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Características do mundo contemporâneo O fenômeno da globalização e as novas regras de competição A

Características do mundo contemporâneo

O fenômeno da globalização e as novas regras de competição

A globalização se caracteriza pela internacionalização do capital, interes-

ses e oportunidades, através da qual não importa muito a origem das em- presas e pessoas. Havendo oportunidade, pessoas jurídicas e físicas operam para auferirem seus lucros, em várias partes do globo. A velocidade dos meios de comunicação permite que um investidor aplique seu capital na bolsa de Tóquio, realize seus lucros e imediatamente o venha a fazer novamente, na bolsa de São Paulo. Também a velocidade dos meios de transportes facilita os negócios com a força presencial das partes, já que uma viagem Paris-Nova York, que no início do século XX era feita em 20 dias, por mar, hoje é realizada

em 12 horas, por ar.

É preciso aproveitar a oportunidade para enaltecer nosso Barão de Mauá

que, no século IX, chegou a administrar 13 empresas em diversos países, sem o auxílio de internet, telefone, avião e outras comodidades, período em que uma carta levava dois meses para chegar a seu destinatário.

Em grande parte decorrente dessa impressionante cadeia global de opor- tunidades e da velocidade que nosso mundo ostenta, as regras de comércio também se modificaram, forçando a queda de uma enorme quantidade de medidas protecionistas 1 . Os países foram, progressivamente, abrindo mão de cortinas sobre seus próprios mercados, para que não viessem a ser exclu- ídos do grande mercado internacional. Aqui, quando o presidente Collor abriu nosso mercado à concorrência externa na década de 1990, não falta- ram vozes contrárias no sentido de que não tínhamos condições de compe- tição com países de Primeiro Mundo. Afirmava-se que muitos segmentos industriais simplesmente desapareceriam, como o setor de calçados. Foi per- ceptível a miopia protecionista. É bem verdade que alguns realmente tive- ram, ao menos em parte, tais profecias confirmadas, como nossa indústria de informática. Mas o que se percebeu era que alguns desses casos assim ocor-

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do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br 13 1 Medida protecionista – procedimento adota- do pelos

1 Medida protecionista

– procedimento adota-

do pelos governos com

o objetivo de favorecer a produção interna frente

à concorrência com ou-

tros países. As principais medidas protecionistas

são as barreiras tarifárias

e as não tarifárias. Fonte:

Embrapa. Disponível

em: <www.clicrbs.com.

br/especiais/jsp/default.

jsp?espid=22&uf=1&lo

cal=1&newsID=a98292

7.m&section=Gloss%E1

rio>. Acesso em: 30 jun.

2010.

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reram, não propriamente pela ação do mercado externo em si, mas por total falta de padrões mínimos de competitividade internacional, por inexistência de investimento apropriado.

Muito se discute os efeitos da globalização. Há a opinião de que ela tem gerado maior concentração de riquezas e mais separação entre ricos e pobres, desenvolvidos e subdesenvolvidos. Mas assim ocorreu na Revolução Industrial, em que a percepção foi de que iria subtrair os empregos, embora tenha mais os transformado. Precisamos enxergar a globalização como um fenômeno que também vá gerar progressos para a humanidade. É bem ver- dade que necessitaremos lutar contra os efeitos perversos, mas ela está con- solidada e pouco adianta lutar contra ela. E, ironicamente, até os protestos são globalizados, com a união de pessoas de várias nacionalidades.

Porém, os efeitos da globalização acabam por ser mais percebidos do que, muitas vezes, entendidos. Por exemplo, ao abrirmos um computador, poderemos constatar que o processador, microchips, discos rígidos e outros componentes têm origem em países diversificados. E, de forma mais dramá- tica em 2009, o mundo assistiu à mais grave crise globalizada, após a crise de 1929, através da qual muitas empresas deixaram de existir, riquezas foram ceifadas e empregos desapareceram. E tudo começou em uma bolha imobi- liária nos Estados Unidos, onde compromissos não foram honrados e insti- tuições financeiras tradicionais vergaram, arrastando outras tantas, em grave crise de confiança mundial.

Amparados em uma cultura de alto consumo, cidadãos e bancos pratica- ram o que a tradição sempre ditou nos Estados Unidos: consumo acelerado e crédito fácil. Todavia, a bomba-relógio acabou por explodir e as instituições financeiras ficaram com os chamados créditos podres, verdadeiros “micos- -pretos”. A análise das origens dessa crise mostrou uma economia com bai- xíssima regulamentação, demandando, inclusive, votos de uma nova ordem financeira mundial. Menos mal que, tratada por novos conceitos, paradig- mas e remédios rápidos, muito em função da experiência de 1929, acabaria por ter seus efeitos mais agudos contidos em menor tempo.

Assim, em uma economia toda entrelaçada, em um efeito dominó, outras instituições financeiras em países de todo o mundo, e com investimentos e créditos nos bancos americanos, foram ruindo. Com isso, o dinheiro circulan- te sumiu, e, em conjunto com a crise de confiança nos sistemas financeiros, acabou por estrangular economias nacionais e empresas em todo o globo.

estrangular economias nacionais e empresas em todo o globo. 14 Este material é parte integrante do

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O Brasil dessa vez sofreu efeitos menores, mas não escapou ileso. Fruto de ter feito seu dever de casa há mais tempo, com regulamentação mais rígida do sistema financeiro, custamos mais a entrar na crise e fomos dos primeiros a dela sair. Focando especificamente a globalização de importações e expor- tações, como sumiram nossos compradores, por falta de capital, algumas de nossas empresas entraram em colapso. Vender para quem, era a pergunta, embora, mais uma vez diferenciados, acabamos por nos fazer valer de um mercado interno menos saturado do que os de outras nações, como as do velho continente.

Nesse mundo globalizado, as empresas competem segundo regras e pa- drões mundiais ou são afastadas do mercado. E desde que Edward Deming e Joseph Juran foram para o Japão, em 1947, após a Segunda Guerra Mundial, para aplicar seus conceitos de qualidade total, o mundo nunca mais foi o mesmo.

Em função desses novos paradigmas de qualidade, em que não mais se admitiria o desperdício, o que até então ocorria nos tradicionais cálculos de percentuais de produção, por ser aceita a ideia de que parte de produtos poderiam ser não conforme, a competitividade japonesa ganhou diferen- ciais de excelência sobre o mundo ocidental. O que se viu foi uma corrida acelerada para recuperar níveis de competição frente ao Japão. A secular in- dústria automotiva americana entrou em crise, porque fabricava produtos mais caros e de menor qualidade que os nipônicos, além de consumidores de gasolina, com o mundo já enfrentando a primeira crise do petróleo.

Os processos japoneses ganharam qualidade e flexibilidade, deixando para trás conceitos como lote econômico (fabricar itens acima do pedido, pelo entendimento de que era mais econômico, na medida em que uma ferramenta de produção tinha que ser instalada para produzir um mínimo), somar custos para determinar preço final, impingir produtos aos consumido- res sem levar em conta suas necessidades, para marchar para uma realidade diferente, onde o consumidor era o foco de suas ações e processos ganha- vam flexibilidade para atender o que era demandado.

Reagindo a tais mudanças, a Europa criou as leis de comprovação de qua- lidade (as ISO), de forma a, progressivamente, exigir e limitar a compra de produtos mundiais à garantia de manutenção de qualidade de processos e produtos.

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e produtos. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

2 Modern Times, EUA, 1936.

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Leis e paradigmas até então intocáveis, como o célebre dito de Henry Ford de que fabricaria carros de qualquer cor, desde que fossem pretos ou mesmo o conceito de mão de obra, eternizado no genial filme Tempos Mo- dernos, de Charles Chaplin 2 , em que trabalhadores importavam por suas mãos e não por seus cérebros, estavam indo por terra. O mundo atual exige flexibilidade de processos e produtos, a partir de demandas dos clientes, custos otimizados para gerar competitividade e cérebros cada vez mais exi- gidos, levando ao perfil atual do trabalhador do conhecimento.

E assim o mundo contemporâneo é o mundo da qualidade, para quem

quer competir em mercado exigente e volátil, seja pessoa jurídica ou pessoa física. Ou se tem qualidade, em padrões internacionais, ou se está fora do mercado.

A venda de frangos para países muçulmanos segue regras ditadas pelo is-

lamismo e nossas empresas precisaram entender e, mais forte ainda, adotar determinadas práticas, para bem atender a esse enorme mercado. Assim já é um clássico o abate de frangos voltado para a Meca.

Outro exemplo, dessa vez malsucedido, foi a tentativa de empresas japo- nesas e brasileiras de se unirem para atuação no Brasil. Os japoneses chega- ram e conviveram prolongadamente com os empresários brasileiros, que lhes abriram suas casas, seus vários carros, todos de luxo, mas também sua fábrica, onde seus funcionários comiam mal e não tinham uniformes adequados para trabalhar. Após alguns meses, o empresário japonês comunicou sua decisão de desistir do negócio e justificou, afirmando que tinha um padrão de vida bom, com casa de moradia boa e outra simples de campo e dois carros de padrão médio, portanto, bem abaixo do que ostentava o brasileiro. Porém seus fun- cionários tinham salários, comida e uniformes decentes. Esse é um exemplo da falta de conhecimento cultural de possíveis parceiros de negócios.

O novo perfil dos consumidores

O consumidor do mundo contemporâneo, conectado pelos meios de co-

municação ultrarrápidos, é parte essencial desta aceleração nas exigências de competição. Ao comprar um computador via web, tem-se acesso a produ- tores e revendedores globais, onde coleta-se alternativas de especificações e de condições de pagamento, o que os torna aceleradamente mais exigentes. Como nos referimos aos trabalhadores de nossos tempos, os consumidores atuais são consumidores do conhecimento. São eles as locomotivas do pro- cesso produtivo e comercial e não mais vagões a reboque.

cesso produtivo e comercial e não mais vagões a reboque. 16 Este material é parte integrante

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Focando o Brasil, o poder econômico de nossa população aumentou con- sideravelmente, a partir do Plano Real, que incorporou uma fatia de consu- mo relativa às classe D e E, antes marginalizadas economicamente, por um perverso processo de megainflação, fazendo com que diversas empresas se reavaliassem quanto a gerar produtos para esse novo entrante grupo de consumidores. Recentemente o número de shopping centers destinados a estas classes era superior aos construídos para as demais. Em outro exemplo, produtos de assistência médica mais econômicos também foram disponibi- lizados, para atingir esses novos consumidores.

Com a oferta crescente e a concorrência disputando palmo a palmo as fatias de mercado, até porque também os produtos importados competem com os fabricados internamente, o consumidor tem todas as condições de escolher segundo suas necessidades e expectativas. Às empresas cabe re- pensar-se, continuamente, e atendê-los.

Um instrumento que em muito tem contribuído para o atendimento de

clientes são os códigos e órgãos de defesa de consumidores. Amparados em códigos bem definidos, têm auxiliado na resolução de situações de conflito

e, por decorrência, criado pressões para que a cadeia de produtores e comer-

ciantes se reposicionem, considerando a qualidade de suas linhas de produ- tos e serviços.

Outro ponto importante é que, como agentes e consumidores do con- ceito de responsabilidade social, os clientes têm contribuído para o atendi- mento de demandas das sociedades em que estão inseridas as empresas, muitas vezes deixando de comprar produtos das que não são reconhecidas como socialmente responsáveis (no jargão popular, não são politicamente corretas). Ética e a devolução de ganhos auferidos às sociedades em que se inserem as empresas são pontos crescentes de observação e exigência dos consumidores. Exemplificando, vemos comerciais de empresas de bebidas alcoólicas chamando a atenção em suas campanhas para o consumo come- dido e responsável e outras investindo em atividades sociais.

Especificamente aqui abordamos a proteção do meio ambiente, no que

se refere à responsabilidade social. Embora ainda haja dúvidas e pontos de vista antagônicos, no que se refere ao que agride ou não ao meio ambiente,

o planeta já se engajou nessa luta. Leis e práticas de consumidores já punem

ataques ao planeta. Muitos produtos somente são consumidos se possuem selos de garantia, quanto à rastreabilidade de insumos. É o caso de produtos em madeira, em que esta é mundialmente controlada, em função do comba-

te ao flagelo dos desmatamentos.

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desmatamentos. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br 17

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E com um mercado interno pouco saturado e com crescente poder de

consumo, além de progressivamente atingirem perfil de qualidade de classe mundial, as empresas brasileiras despertaram para a necessidade de aten- der às demandas de seus clientes e potenciais clientes, fazendo o dever de casa, isto é, investiram nas capacidades de leitura de mercado e atendimento de suas exigências. Muitas já operam em condições diferenciais no merca- do mundial. Citando algumas, podemos mencionar a AmBev, Embraer, Vale, entre outras. No caso da Vale é importante citar que vendemos minério de forma mais competitiva ao Japão do que a Austrália, país muito mais próxi- mo do consumidor.

Características do mercado

O ambiente mundial é de alta mudança e volatilidade. As incertezas de

nossa era são muitas, e a única ação capaz de manter uma organização no mercado e no topo, são as competências desenvolvidas.

Costumeiramente, chama-se a atenção para os 3 “Is” das mudanças. O primeiro “I” é que elas são imprevisíveis. Como será o automóvel dos anos 2050? Como serão nossos computadores, se é que não se terá outra fabulo- sa máquina no lugar, como ocorreu com as extintas máquinas de escrever elétricas?

O segundo “I” é que elas são incontroláveis. É fantasia pensar e suicídio

praticar postura de não acompanhar o fluxo de mudanças do mundo.

O terceiro e último “I” é sua característica de ser incessante. Todo dia

temos novidades e tanto empresas como pessoas têm que estar antenadas, se desejam permanecer atualizadas e inseridas na competição mundial. Um exemplo claro é o do setor de informática, onde equipamentos e tecnologias mudam de forma intensa. A tecnologia que permitiu a criação dos pendrives tem poucos anos. A pouco tempo utilizava-se disquetes.

O sucesso de ontem não garante o sucesso e nem o lugar de competidor

no mundo de amanhã. O que vale é ter competência para ser competitivo. Algumas empresas se foram, por não terem feito a correta leitura deste ce- nário de mudanças alucinantes e deixaram de se reinventar. Um exemplo

impressionante é o da Companhia Aérea Pan American, a maior do mundo por muitos anos. Internamente nosso maior exemplo é o da Varig, hoje uma razão social dentro de outra companhia aérea.

hoje uma razão social dentro de outra companhia aérea. 18 Este material é parte integrante do

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A competição é ferrenha e permanece no mercado quem tem compe- titividade em padrão mundial, seja por qualidade de processos e produ- tos, seja por escala de produção. Faz aproximadamente 30 anos, lendo um livro de tendências futuristas, confesso ter me escandalizado com a ideia de que apenas sete marcas de automóveis permaneceriam no mundo. E o que vemos, nos dias atuais, é um frenético processo de incorporações, como da Nissan pela Renault francesa.

Neste mundo competitivo, assim como em uma corrida de Fórmula 1, especialmente na chuva, quem se antecipa e larga na frente, olhará seus

concorrentes pelo retrovisor e terá menos dificuldades para perceber obstá- culos que virão. Mas terá, sem dúvida, que olhar para o que vem pela frente

e ler muito bem as oportunidade e ameaças do circuito, para continuar na

liderança. Quem larga na frente, em resumo, no mínimo terá algum tempo ocupando o mercado em posição superior à concorrência.

A competitividade como base de sustentação no mercado

Nunca é demais lembrar: o sucesso de ontem não garante, se quer, a pre- sença no mercado amanhã. E para tanto o que vale é investir nas próprias competências. É fundamental se desenvolver sempre. Desenvolver sua qua- lidade, definir o mercado, entender as necessidades dos clientes e atendê- las, será a chave para a capacidade de competir.

Ter qualidade não é mais diferencial competitivo, já que suas práticas são domínio de ampla parte do mercado. Afinal todas as empresas que têm capacidade de competição a possuem. Atender a necessidade do cliente, cumprir o que atributos da qualidade exigem, girar o PDCA (do inglês, P

Plan (Planejar); D – Do (Fazer); C – Check (Checar) e A – Act (Agir correti- vamente)), na ordem das letras, visam atender aos clientes. Como já fala- mos, não competimos internacionalmente se não atendemos às normas de qualidade.

No entanto ainda vemos empresas atuando no antiPDCA. É o contrário do processo em direção à qualidade. Assim teremos a sigla ACDP (A – andem logo; C – Chi, deu erro; D – dê-me os culpados e P – Punição dos inocentes). São empresas que produzem sem um mínimo de planejamento e capacitação interna, onde o cliente terá, certamente, baixa qualidade de atendimento.

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de atendimento. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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Mas voltando ao ciclo virtuoso da qualidade, vamos rapidamente abor- dar o PDCA, uma ferramenta para o bom atendimento dos clientes. Girar o PDCA, como se fala no jargão da qualidade, significa planejar para atender as necessidades dos clientes. Primeiro se planeja, com base nas percepções das necessidades, depois se executa o planejado, checa-se o executado e, final- mente, fechando o ciclo, age-se corretivamente, sempre em relação estreita com os clientes.

Conhecimento, tecnologia e qualidade, um domínio acessível a todos

Tecnologia, qualidade de processos e produtos, equipamentos, dinheiro para investimentos, são importantíssimos para produzir, vender e manter a carteira de clientes. Mas estão disponíveis a todos. E nos dias atuais a diferen- ça está em ter pessoas preparadas. Podemos afirmar que elas são as empre- sas, na medida em que são elas as operadoras dos processos.

Em meus cursos sempre pergunto qual o principal recurso para a produção e venda de produtos nas empresas. E, invariavelmente, os presentes respon- dem que são as pessoas. São elas, de fato, que pensam conceitos, estabelecem estratégias, operam equipamentos, contatam clientes, cuidam de investimen- tos ou desenvolvem sistemas. Mas é preciso tratar as pessoas, ou melhor, os clientes internos com tal status. É preciso sair do discurso e praticá-lo.

O diferencial está nas pessoas

Consideramos que o diferencial competitivo está em as empresas terem pessoas preparadas. A melhor das estratégias, práticas e tecnologias certa- mente terá insucesso se operada por pessoas despreparadas técnica e atitu- dinalmente. Uma telefonista que atende ligações despreparada, pode enco- rajar um cliente a desistir de sua empresa.

A necessidade de pessoas preparadas para os novos desafios

Empresas que buscam atender bem a seus clientes precisam investir nas pessoas para que atuem com excelência e com foco dos clientes. É neces-

que atuem com excelência e com foco dos clientes. É neces- 20 Este material é parte

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sário que as organizações tenham cultura e expertise para ler os desafios do mundo atual e traduzi-los em suas políticas de gestão de pessoas. E, assim como devem estar sempre se reinventando, as organizações precisam tra- duzir essas ações em desdobramentos em direção a seus colaboradores, de- senvolvendo-os permanentemente e, especialmente, fornecendo condições para que produzam e sejam felizes no que realizam.

E para ter pessoas produtivas e satisfeitas, seus líderes precisam conhe-

cer expectativas, valores, práticas, necessidades, formas de comportamento. Mas cuidado: pior que não conhecer é conhecer e não cuidar de expectativas

e necessidades. E ainda existe um forte paradoxo entre discursar que pesso-

as

são seu principal diferencial competitivo, mas a elas dedicar baixo tempo.

O

dia a dia afasta os líderes de se dedicar de fato às pessoas, evidenciando

que o conceito e a cultura organizacional, quanto a real importância de seus colaboradores, é débil.

Nos dias atuais, frequentemente ainda observamos políticas e práticas que contrariam tais necessidades. Abordando o que chamo da mecânica da comunicação organizacional, definições estratégicas (políticas, normas, instruções e outras mensagens importantes), que deveriam descer para a base operacional em velocidade reduzida, objetivando permitir que os cola- boradores tenham tempo de absorver e se comprometer com as mesmas, o fazem, no entanto, de forma vertiginosa, talvez em função da pressa deriva- da do mundo atual.

Considerando que pessoas aderem a ideias por conquista e não por de- terminação, por esta forma obedecem, porém acabam por atuar não na direção esperada, isto é, para o foco esperado pelas organizações. E assim procedendo, acabam por escolher direções que criam distanciamentos do esperado, com a consequente perda de produtividade. Muitas vezes acabam por se desmotivar ou por não poder transformar suas capacidades poten- ciais em produtividade, gerando perdas de massa de preciosas gramas de inteligência.

Também o comprometimento dessas pessoas acaba por ser debilitado.

E muitas vezes acabam demitidas, por ser o entendimento de suas empre-

sas que são elas as culpadas por não produzirem a contento. Nesse ponto, o paradoxo discurso X prática de que pessoas são o recurso mais importante, mostra sua face mais madrasta. Peter Drucker dizia que elas são contrata- das por razões técnicas e demitidas por razões comportamentais. Aí valerá a gestão de desempenho, para que os comportamentos possam ser trabalha- dos para o sucesso, o que demanda dedicação.

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dedicação. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br 21

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Mas como organizações conseguirão atender com excelência a seus clientes, se não o fazem com seus clientes internos? Será preciso que cultu- ralmente se implante o credo da importância de integrar os colaboradores na capacidade criadora e na excelência de atendimento aos clientes. É pre- ciso ter uma gestão de pessoas de excelência, para chegar ao cliente com qualidade.

A necessidade de repensar os acordos e a preparação com colaboradores

As empresas precisam, para ter pessoas preparadas para os novos desa- fios e comprometidas para bem atender a seus clientes, repensar os acordos com seus colaboradores. Será preciso se desenvolver conceitualmente e re- pensar velhos paradigmas. Pensando em Charles Chaplin novamente, ainda vemos, e não tão raramente, sistemas de monitoramento em que aparelhos de TV “tomam conta” da produção. Vamos analisar alguns aspectos impor- tantes desse reposicionamento necessário dos acordos organizacionais.

Um primeiro será a rediscussão das velhas teorias X e Y. Enquanto a primei- ra dispõe sobre um ser humano que necessita de pressão e estreita lideran- ça para produzir, partindo da premissa de que não é capacitado para auto- gerenciar-se, a segunda já se coloca do lado oposto. Nela, pessoas são auto- dirigíveis, cabendo à liderança preparar meio adequado para que toda sua capacidade e comprometimento venham à tona.

Nos primórdios do século XX, em que se iniciava a produção em série, época do surgimento do conceito de mão de obra, o colaborador fazia parte de processos e não lhes era demandado serem colaboradores para pensar, situação também criticada no filme Tempos Modernos. Mas estamos falando de um século atrás, praticamente.

Nos dias atuais, em um mundo difícil, de mudanças e competição acirra- da, é no mínimo insano manter os colaboradores no estágio de mão de obra. Para bem atender o cliente é preciso virar a pirâmide organizacional, isto é, a liderança deve ser suportadora para que sua base operacional execute tra- balho de excelência no atendimento.

A comunicação, nesta direção, assume importância estratégica. Mais que informar, precisa fazer parte do dia a dia da liderança, sendo transformada em ferramenta de produtividade, através de seus efeitos de conquista dos co-

produtividade, através de seus efeitos de conquista dos co- 22 Este material é parte integrante do

22 Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

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laboradores. Atuará na otimização do comprometimento e motivação dos colaboradores e, consequentemente, de máximo aproveitamento da inteli- gência de cada um.

Nas organizações, com grande frequência, observamos a comunicação como ferramenta somente de transmissão de dados, levando aos colabora- dores, assim como fazem com as máquinas, as informações para que produ- zam. É muito pouco para maximização da participação dos colaboradores na produtividade organizacional e, consequentemente, no atendimento pleno dos clientes.

Na comunicação dita integral, a informação vai e volta em processos su- cessivos de entendimento, adesão e enriquecimento. Mas a liderança precisa estar preparada para este novo desafio, amparada em cultura organizacional em que tal visão sobre a comunicação seja respeitada.

E mencionando o processo de ida e vinda da informação, no sistema

humano da comunicação, a única forma eficaz de confirmação de entendi- mento pelo receptor da mensagem emitida pelo emissor, é o feedback. Essa

é uma ferramenta ainda maior que simplesmente se prestar a confirmações.

Representa a condição de desenvolvimento de relações e de resultados, na medida em que fornece condições para que os ruídos e conflitos possam ser tratados. Ela assegura a comunicação em duas vias, isto é, falar e ouvir. Concretiza a saída do modelo meramente informativo, permitindo a real co- municação, a que nos referimos anteriormente.

Pensando a relação cliente e fornecedor, várias situações de conflitos

e ruídos de comunicação poderiam ser solucionadas com a aplicação do

feedback. Em uma empresa em que trabalhei na década de 1990, nosso maior

e mais importante cliente nos solicitou um tanque para armazenamento de

gás, para uma tonelada. Afora questões de processos mal definidos, em que

pese também constituir um problema de comunicação formal, os dois ge-

rentes acabaram por não fazer as necessárias confirmações da mensagem. O resultado foi a construção e transporte de um único e gigantesco tanque de gás da Baixada Fluminense até o interior do estado de São Paulo, com toda

a complexidade que tal transporte implica, para que, chegando no cliente,

tivesse que retornar. Ou quebrava-se o tanque ou o muro da fábrica. Na ver- dade o cliente precisava de tanque para uma tonelada, mas que poderiam ser dois de meia tonelada ou mesmo quatro de um quarto de tonelada cada. Essa falha grave de comunicação, obviamente, gerou atritos entre cliente e

fornecedor, cicatrizados posteriormente com grande dificuldade, além de prejuízos bilaterais.

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bilaterais. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br 23

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Finalizando, feedback funciona como ferramenta de confirmação de en- tendimento das mensagens, mas também, e fortemente, de ajuste das diver- gências identificadas. Mas as empresas o aplicam pouco ou mal. Devemos questionar: assim fazem por acreditar pouco na ferramenta ou por mais uma vez se enredarem no paradoxo de que pessoas são o recurso mais impor- tante, mas o tempo é curto para a elas dedicarem atenção de fato? O foco factual nas pessoas certamente as faria praticar um modelo de comunicação de duas vias, com utilização plena do feedback contínuo, que geraria maior probabilidade de atendimento às necessidades dos clientes.

Para reforçar a importância da necessidade de repensar os acordos organiza- cionais com seus colaboradores, queremos aqui abordar a questão da motiva- ção. E surge logo a eterna discussão se ela ocorre por ação própria de quem se motiva ou por ação externa. Para não nos alongarmos nesse debate, coloco que a maioria dos autores entende motivação como algo que se abre por dentro, isto é, ninguém pode dar motivação a outra pessoa, se ela não permitir.

Embora me incline a concordar com a maioria dos autores, entendo que se pode, no mínimo, criar ambientes que favoreçam o surgimento da moti- vação por quem está inserido neles. Então se faz necessário que explicite- mos o que motiva e o que desmotiva as pessoas, sem preocupações com o debate acima exposto.

3 Processo de delegação, transmissão de autori- dade e capacitação de responsabilidades para pessoas.

Nos fatores motivadores encontramos: ter responsabilidade e sentimen- to de propriedade sobre tarefas, confiança, ser ouvido e reconhecido, con- troles flexíveis, recursos disponíveis, orientação e feedback, empowerment 3 , entre outros. Todos nós gostamos dessa lista, nem tenha dúvida. Mas ainda não é o que observamos, em grande parte das empresas, como práticas usuais, seja por falta de políticas e valores e/ou pressão por resultados ime- diatos. Edward Deming dedicou grande parte de suas horas para falar da necessidade de tratar-se adequadamente o cliente interno, para que os ex- ternos sejam bem atendidos, e clientes externos atendidos por pessoas pouco motivadas não têm chance de serem bem atendidos.

Referências

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos huma- nos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

STRAZZACAPPA, Cristina; MONTANARI, Valdir. Globalização: o que é isso afinal? Rio de Janeiro: Moderna, 2003.

: o que é isso afinal? Rio de Janeiro: Moderna, 2003. 24 Este material é parte

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