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13W Optimizacin del Proceso Operativo de Lanzamiento de Nuevos Productos: LSS

Roadmap Innovacin y Lanzamiento de Nuevos Productos

Agosto, 2011
Copyright 2011 Accenture All Rights Reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture.

Tendencias que impactan actualmente la industria de consumo masivo


Tendencias Macroeconmicas Recuperacin econmica Economas desarrolladas- Crecimiento estable Mercados emergentes Crecimiento dinmico Eficiencia energtica e innovacin tecnolgica principales tendencias

Tendencias de Proveedores
Cadena de suministro global Proveedura de pases de bajo costo Naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo Orientacin al servicio y soluciones

Tendencias de Industria Tendencia de consumidores Incremento en alcance y escala de las Operaciones El alcance geogrfico sigue siendo la clave para ganar participacin de mercado Excelencia en la operacin como clave de xito Lean Manufacturing y Six Sigma Incremento en la importancia de temas no relacionados con produccin : Gasto en investigacin y desarrollo Gestin de Venta, Procesos de Soporte y Administrativos Gestin de Talento Nueva base de consumidores Nuevos mercados / geografas Clientes ms demandantes y mejor informados Innovacin Calidad Eficiencia Conciencia global

Evolucin positiva de detonadores de demanda: Crecimiento en la poblacin Demanda de productos bsicos Necesidades de infraestructura Recuperacin de empleo Tendencias del producto
2

La definicin de la estrategia de innovacin constituye el eje principal para capturar oportunidades


Los Lderes proactivamente alinean la estrategia de negocio con la de innovacin. El resto dejan que el portafolio dirija el plan de innovacin pierden oportunidades en relacin al mercado, al consumidor y a la tecnologa.

Enfoque Empujado (Push): Estrategia direcciona innovacin


Oportunidades

Estrategia de Negocio
Alineacin

Mercado
Continuar vs. Eliminar

Consumidor

Estrategia de Innovacin
Plan
Alineacin

Revisin de Portafolio
Innovacin
Seleccionar vs. Terminar

Portafolio

Tecnologa Gua de Ruta a Largo Plazo I&D Desarrollo de Nuevos Productos

Enfoque Halado: Estrategia de Empujar Portfolio

Cmo alinear el plan de innovacin con las necesidades del negocio?


Estrategia Corporativa Plan Estratgico

3 aos

Mercado, competidor, evaluacin geogrfica Direccin del Crecimiento (negocio core, nuevos canales / geografas, negocio) 3/5 aos ingresos, margen, inversiones, organizacin, roadmap

Estrategia de Mercadeo

3 aos

Estrategia de Innovacin Largo Plazo Marketing Estratgico / Plan Innovacin


1/3 aos

3 aos

Chequeos de marca y (re)posicionamiento, evaluacin de consumidores Big Bets: Tendencias de consumo a considerar (+ tendencias de nutricin con I+D) Definicin de oportunidad, enfoque a largo plazo de los consumidores Nuevas categoras / planeacin desarrollo de productos Comunicacin / patrocinio / eventos Rol de minoristas, rol de contacto directo con clientes

Ruta de Largo Plazo I+D

Enfoques de innovacin: (i.e. rol de los clientes clave, proveedores, Innovacin Abierta, apertura de centros de R&D, etc.) Big Bets: tendencias en tecnologa, tendencias de nutricin (con Mercadeo) Inversiones, planeacin de patentes Plan de desarrollo de productos a largo plazo (con Mercadeo)

Plan de Mercadeo 1 ao

1 ao Plan de Innovacin

Proyectos de Corto Plazo: Nuevos lanzamientos, plan de comunicacin + iniciativas trade marketing

Revisin del Portafolio de Productos: Finalizacin, nuevas introducciones, etc.) Plan Desarrollo de Productos de Corto Plazo: Lnea de tiempo, responsabilidad, presupuesto
4

Cmo opera la Innovacin: Modelo Clsico


Modelo de Innovacin Modelo Embudo
Depende exclusivamente de la creatividad de la compaa
Generacin de Ideas

Firma - cliente Necesidades a identificar

Proveedor - socio

Definicin requerimiento Desarrollo y abastecimiento

Definicin de concepto Factibilidad

De 6 a 36 meses*
Desarrollo Definicin Prototipo

Lanzamiento de Producto

Desarrollar, preparar organizacin y lanzamiento

Innovacin viene principalmente de fuentes internas Innovacin poco predecible Tasa de xito baja Time-to-Market elevado

Es una buena idea?

Podremos perseguirla?

Podremos desarrollarla?

Estamos listos para lanzarla?

SG Stage Gate Criteria

*Indicacin preliminar elaborado con la contribucin de expertos en I + D de las empresas de bienes de consumo

Cmo opera la Innovacin: Modelo Lder


Modelo de Innovacin Modelo Cohete
Firma - cliente
Necesidades a identificar

Proveedor - socio

Son completadas con contribuciones externas


Generacin de Ideas

Contribuciones externas permiten una investigacin mas gil y soluciones alternativas (materias primas, tecnologas)
Desarrollo

Definicin requerimiento Desarrollo y abastecimiento

Definicin de Concepto Factibilidad

De 3 a 12 meses*
Definicin de Prototipo

Co-Desarrollo / Soporte

Lanzamiento de Producto

Preparar organizacin y lanzamiento Podremos perseguirla? Podremos desarrollarla?

Estamos listos para lanzarla?

Es una buena idea?

SG Stage Gate Criteria

Innovacin viene de fuentes tanto internas como externas Fuentes Externas durante la generacin de ideas e investigacin: consumidores, universidades, centros de investigacin, etc. Fuentes Externas durante el desarrollo: proveedores, clientes, centros de investigacin, etc. Innovacin es predecible, estandarizada y eficiente Tasa de xito elevada Time-to-market reducido
*Indicacin preliminar elaborado con la contribucin de expertos en I + D de las empresas de bienes de consumo
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PLM habilita una visin sobre el ciclo de vida del producto para tomar de decisiones precisas y optimizar el xito y rentabilidad de los productos
Product Lifecycle Management Gestin del Ciclo de Vida de Producto
Ganancia
Salida al mercado mas gil
Mejores Productos

Ingresos y flujos de caja acelerados

Tecnologas y soluciones mejores y enfocadas

Ciclo de Vida optimizado

Declinacin menos rpida

Rentabilidad es mejorada
Idea & concepto

Tiempo

Comercializacin Desarrollo

Ventas y promociones

Fase Salida

Ejemplo de Procesos Ejemplos de decisiones clave

Idea & Gestin de Conceptos


Qu innovacin debe ser perseguida de acuerdo a la estrategia?

Desarrollo de Productos
Qu conceptos deben convertirse en proyectos?

Sourcing

Manufactura

Renovacin

Promocin

Gestin EOL
Cules productos dar de baja y como retirarlos? % de productos por debajo del desempeo esperado
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Qu tipo de material debe ser usado y de cual proveedor?

Se debe producir In-house o tercerizado (maquila)?

Cmo podemos mantener el rendimiento o los ingresos? Qu nivel es el adecuado? # de variantes por producto

Cundo debemos invertir en promociones?

# de ideas de KPIs productos Ilustrativos estratgicos sobre el Total de Ideas

# de proyectos en el mnimo VPN

# de componentes Costos de por familia de manufactura sobre producto estratgico el total del costos de producto (nuevos y maduros)

# nuevos productos repromocionados Necesarios para alcanzar xito de lanzamiento

PLM mejora la innovacin y los procesos de desarrollo de nuevos productos impactan los flujo de caja de la empresa
Puntos Clave
1

Resultados de Flujo de Caja (Ilustrativo) Actividades Operativas


Utilidades Operacionales antes de Impuestos .. .. Ajustes Flujos de Caja Netos Operacionales

Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo

Impacto Directo
Eficiencia de Ingeniera Optimizacin de Emisiones Globales Desarrollo y uso tecnolgico Gestin de Demanda de DP Optimizacin de Portafolio (programas reducidos de producto) Aumento del Tiempo de Ciclo

2 Introduccin de Nueva Tecnologa 3

Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad

Actividades de Inversin
Capital Expenditures (CAPEX) ------Flujos de Caja Netos por Inversin

Impacto Influenciado
Reduccin costos de material (reduccin costos tcnicos) Aumento de eficiencia en abastecimiento Costos de garanta menores Inversin en equipos, herramientas y ubicaciones

Actividades Financieras

Equivalentes de Efectivo

Capacidades y competencias clave de los lderes en desarrollo de nuevos productos


Puntos Clave
1

Resultados Clave (KPIs DNP)


1

Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo Introduccin de Nueva Tecnologa

Mayor liderazgo en el mercado de los productos y reduccin el Time-to-Market


Velocidad al mercado, posicionamiento de productos en categoras de mercado, crecimiento de utilidades por NPD

Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad

Liderazgo en Propiedad Intelectual


Patentes, porcentaje of utilidades invertidas en DNP

3 Mayor innovacin a lo largo de toda la

empresa
Uso de ideas externas a la organizacin 4 Aumento de diseo colaborativo,

modularidad y reutilizacin, reduccin de costos


Uso efectivo de plataformas comunes; retorno de la inversin en DNP

Capacidades y competencias clave de los lderes en desarrollo de nuevos productos


Puntos Clave
1 Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo Introduccin de Nueva Tecnologa 3 Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad

Caso de negocio fundamentado


Los lderes impulsan la inversin a nuevos productos a travs de casos de negocio que justifiquen el financiamiento

Casi siempre los productos cumplen con los objetivos del caso de negocio

62% 44%

Proyectos estratgicos
Los lderes concentra sus inversiones PD en pocos proyectos estratgicos

Asigna mayor presupuesto a pocos proyectos estratgicos

50%

33%

Recursos
Impulsan la innovacin a travs de casos de negocio rigurosos y administra los recursos a nivel mundial a travs de herramientas PLM

Muy buen balance de requerimientos de recursos

46% 31%

Innovacin
Fomentan la innovacin en sus nuevos productos

Fomenta la innovacin de nuevos productos

27% 13%
Resto del estudio

Lderes

* Accenture. Encuesta de investigacin a ejecutivos encargados del desarrollo de nuevos productos en 200+ empresas

10

Capacidades y competencias clave de los lderes en desarrollo de nuevos productos


Puntos Clave
1 Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo Introduccin de Nueva Tecnologa 3 Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad

Uso de tecnologa
Los lderes son superiores en incorporar tecnologa en nuevos productos, aprovecha la tecnologa de vanguardia y adopta la tecnologa con trayectoria probada.
Casi siempre se hace una entrega en tiempo de los productos tecnolgicos

62% 36%

Socios externos
Los lderes colaboran con los proveedores y clientes en todo el proceso de diseo. Empujando los lmites de conocimiento ms all de las fronteras organizacionales

Ms de la mitad del esfuerzo de desarrollo tecnolgico viene de socios externos

62% 35%

Recursos
Los lderes crean centros especializados de tecnologa avanzada y retienen gran experiencia para reducir el riesgo de fracaso

Contratacin de profesionales con amplia experiencia en tecnologas usadas

59% 35%

Requerimientos del cliente


Adems de asegurar que el producto cumple con las necesidades del cliente, Master ejecuta los requisitos generales del negocio

El producto no cumpla con las necesidades del cliente

17% 29%

Lderes

Resto del estudio

* Accenture. Encuesta de investigacin a ejecutivos encargados del desarrollo de nuevos productos en 200+ empresas

11

Capacidades y competencias clave de los lderes en desarrollo de nuevos productos


Puntos Clave
1 Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo

2 Introduccin de Nueva Tecnologa 3 Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad

Equipo multidisciplinario
Los lderes aprovechan e integran de forma agresiva las ideas para el desarrollo de productos

Socios externos son parte integral de los equipos NPD Del 26% al 50% de las ideas provienen de recursos externos Uso de proveedores de componentes para nuevos productos Uso de socios de canal / distribucin de nuevos productos Efectividad de los grupos externos de innovacin en la generacin de ideas Efectividad de los grupos internos de innovacin en la generacin de ideas

50% 24% 42% 23% 69% 39% 58% 33% 80% 40% 82% 53%

Socios Internos y Externos


Los lderes aprovecha la administracin de ideas para capturar y clasificar desde dentro y fuera. Tambin hacen un enlace y trasladan las ideas de los proveedores que los abastecen. Trata de impulsar la innovacin en sus grupos internos, as como de los socios externos.

Lderes

Resto del estudio

* Accenture. Encuesta de investigacin a ejecutivos encargados del desarrollo de nuevos productos en 200+ empresas

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Capacidades y competencias clave de los lderes en desarrollo de nuevos productos


Puntos Clave
1 Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo Introduccin de Nueva Tecnologa 3 Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad Administracin de PLM
Los lderes aprovechan su capital intelectual a nivel global, pero toman las decisiones de desarrollo de productos de segn las necesidades regionales del mercado al que se enfocan. Adaptan sus modelos operativos de acuerdo a la regin geogrfica
Ubicado y administrado de forma regional

35% 14%
Modelos operativos personalizados segn la geografa /producto

87% 65% 52% 25% 50%

Recursos
Los lderes son ms aptos para integrar los recursos dispersos a los programas de cada producto

Recursos globales alineados a equipos integrales

Atraccin de talento de alta calidad de NPD

29%
Procesos de desarrollo de productos soportados por la tecnologa

Talento
Los lderes constantemente atraen, desarrollan y mantienen al talento dentro de la compaa
58% 65% 39%

80%

Uso de Tecnologa
Los lderes soportan sus modelos operativos por medio de herramientas tecnolgicas.

Acercamiento orientado al valor, soportado por TI

Lderes

Resto del estudio

* Accenture. Encuesta de investigacin a ejecutivos encargados del desarrollo de nuevos productos en 200+ empresas

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Capacidades y competencias clave de los lderes en desarrollo de nuevos productos


Puntos Clave
1 Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo Introduccin de Nueva Tecnologa 3 Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad Responsabilidad de nuevos productos
Para los lderes, las funciones de marketing y desarrollo de productos comparten responsabilidades para la definicin de nuevos productos
Marketing comparte responsabilidades para la definicin de productos Uso de encuestas de satisfaccin del cliente

73% 57% 80% 66% 48% 27% 48% 58% 44% 33% 36% 28%

Punto de vista de los clientes


Los lderes se concentran menos en las acciones de los competidores, toman ms en cuenta la satisfaccin de los clientes a travs de encuestas, reclamacin de garantas y aprovechan el internet

Uso de los recursos de datos por Internet

Uso de informacin competitiva

Uso de la investigacin de terceros

Uso de datos de reclamacin de garantas

Lderes

Resto del estudio

* Accenture. Encuesta de investigacin a ejecutivos encargados del desarrollo de nuevos productos en 200+ empresas

14

Capacidades y competencias clave de los lderes en desarrollo de nuevos productos


Puntos Clave
1 Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo Acercamiento de Plataforma Introduccin de Nueva Tecnologa 3 Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad
Los lderes buscan la reduccin de la complejidad a travs del uso de plataformas para el desarrollo de nuevos productos. Los lderes disean nuevas plataformas slo cuando hay un cambio completo de tecnologa y funcionalidad a travs de la lnea de productos.
76% Enfoque obligatorio de plataforma para NPD 34%

Cambio de diseo Enfoque modular


Los lderes pueden aprovechar hasta un 70% de un diseo existente para sus nuevos productos y permite el desarrollo de nuevos productos a travs de ingeniera basada en el conocimiento y la uniformidad en los diseos. Los lderes aprovechan la economa a escala en las nuevas tecnologas a travs de productos con un acercamiento modular y de plataformas.

Cambios rpidos en el diseo con mnima interrupcin

62% 40%

Diseos existentes reutilizados en ms de la mitad de productos

52% 43%

Lderes

Resto del estudio

* Accenture. Encuesta de investigacin a ejecutivos encargados del desarrollo de nuevos productos en 200+ empresas

15

Capacidades y competencias clave de los lderes en desarrollo de nuevos productos


Puntos Clave
1 Innovacin de Producto y Estrategia de Desarrollo Introduccin de Nueva Tecnologa 3 Fuentes de Ideas para Nuevos Productos Recursos, Organizacin y Modelo Operativo de DNP Voz del Cliente en la Innovacin de Nuevos Productos Uso de Plataformas y Acercamiento Modular Diseo de la eficiencia operativa y sostenibilidad

2 Institucionalizacin de la ingeniera concurrente y establecimiento de la base en los procesos de innovacin desde la concepcin hasta el lanzamiento
Los lderes aprovechan el producto principal de la administracin de datos y capacidades de colaboracin de tecnologas PLM para permitir la ingeniera simultnea y la entrada de muchos grupos funcionales en los primeros diseos.

65%
La planeacin y fase de concepcin revela una competencia rigurosa

34%

Sustentabilidad incorporada en todos los elementos de NPI


Los lderes tienen ciclos de planeacin, por lo tanto son capaces de reducir tiempos desde el lanzamiento de nuevos productos antes que la competencia.

Los principios de sustentabilidad puede reducir costos, calidad, y respetar tiempos

58%

26%

Lderes

Resto del estudio

* Accenture. Encuesta de investigacin a ejecutivos encargados del desarrollo de nuevos productos en 200+ empresas

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Marco de Trabajo de Capacidades PLM


Accenture tiene una visin holstica en las capacidades y procesos PLM comprendiendo aspectos estratgicos, operacionales, infraestructura y fuerza de trabajo
Capacidades PLM

Comprensivo: La evaluacin de las


capacidades PLM proporciona una visin completa de las fortalezas y debilidades actuales que cubren todos los aspectos relacionados a las capacidades de PLM desde la administracin, operacin, TI hasta el desempeo de la fuerza de trabajo

Marco de Trabajo de Capacidades PLM Estrategia Corporativa

1.1
1.2 1.3 1.4 1.5

Gestin de Portafolio de Productos *


Gestin de Proyectos y Programas Gestin de Complejidad Gestin de Innovacin Control y Monitoreo I+D Gestin de Requerimientos

Alineado con la Estrategia Corporativa e I+D: La evaluacin de


capacidades de PLM es aplicado en el contexto de la estrategia de la compaa y evala las capacidades actuales PLM basado en su importancia estratgica para la compaa

2.1

Estrategia I+D y PLM

2.2
2.3 2.4

Ingeniera y Diseo Mecnico


Ingeniera y Diseo Electrnico / Elctrico Ingeniera y Diseo de Software Gestin del Cambio Ingeniera Gestin de Partes Gestin de Estructura de Producto Integracin Ventas y Mercadeo Integracin Abastecimiento

Administracin PLM

2.5 2.6 2.7

Comparacin con 300+ Prcticas Lderes: El criterio de evaluacin de las


capacidades de PLM esta basado en un benchmark de practicas lderes aplicables tanto interna como externamente al sector de la empresa.

Operaciones PLM

2.8 2.9

2.10 Integracin de Manufactura

Resumen Hoja de Ruta: Basado en las


brechas mejoramiento observadas, las medidas son definidas y presentadas en una hoja de ruta que muestra de manera clara como abordar estas oportunidades

Infraestructura TI PLM

2.11 Integracin Postventa 2.12 Partner Integracin & Colaboracin 3.1 Arquitectura / Solucin Aplicaciones PDM Sistemas de Autora Mantenimiento / Operaciones Organizacin I+D y PLM Adquisicin de Talento

Desempeo de la Fuerza de Trabajo PLM

3.2 3.3 3.4 4.1 4.2

Bases slidas para toma de decisiones PLM: Los resultados de la


evaluacin proporcionan una base slida para la futura estrategia PLM y procesos de planificacin

4.3
4.4

Desarrollo Humano
Gestin del Conocimiento

Copyright 2011 Accenture All Rights Reserved.

17

Desarrollado con la base de numerosas experiencias con clientes el marco de trabajo es regularmente utilizado como primer paso en la transformacin para identificar brechas y definir la ruta para el camino hacia PLM
Capacidades PLM
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Gestin de Portafolio de Productos * Gestin de Proyectos y Programas Gestin de Complejidad Gestin de Innovacin Control y Monitoreo I+D Gestin de Requerimientos Ingeniera y Diseo Mecnico Ingeniera y Diseo Electrnico / Elctrico Ingeniera y Diseo de Software Gestin del Cambio Ingeniera

Diagnstico General de Capacidades


As-Is Resumen
Prcticas Lderes Resumen

Rueda de Desempeo de Capacidades


Compara prcticas lderes de la industria con las capacidades propias
Capability Performance Wheel
4.4

Brechas Principales Madurez Capacidades Importancia

1.1
Leading

1.2

4.3 4.2

1.3
1.4

Advanced

Descripcin de Brechas As-Is Descripcin detallada Prctica Lder Descripcin detallada


3.4

4.1

1.5

2.6
2.7

Gestin de Partes
Gestin de Estructura de Producto

Basic

2.1

2.8
2.9

Integracin Ventas y Mercadeo


Integracin Abastecimiento

Lagging

3.3

2.2

2.10 Integracin de Manufactura 2.11 Integracin Postventa 2.12 Partner Integracin & Colaboracin 3.1 3.2 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4.4 Arquitectura / Solucin Aplicaciones PDM Sistemas de Autora Mantenimiento / Operaciones Organizacin I+D y PLM Adquisicin de Talento Desarrollo Humano Gestin del Conocimiento

Causa de Brechas Recomendaciones

3.2

2.3

3.1

2.4

2.12
2.11
As-Is-Situation

2.5 2.6

2.10 2.9 2.8

2.7

Target Main Weakness

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Lista Potencial de las categoras y palancas de valor de PLM


Palancas de Creacin de Valor
Leyenda: Incrementar Reducir

Objetivos & KPIs


Tasa de Innovacin
Tiempo Salida al Mercado Data Tiempo de Negociacin Data Tiempos de Transferencia

Crecimiento de Ventas Ingresos Estabilidad de Precios / Mantenimiento Margen de Utilidad Operativa Crecimiento Utilidad Operativa NOPAT Margen de Ganancias Estabilidad de Ganancias
Costo de bienes vendidos (% de Ventas)

Tiempo al Volumen

Efectividad Colaboracin Tiempos Retraso de Diseo Ventas perdidas Disponibilidad Capacidad de Respuesta Habilitar Costumizacin en Masa Precisin de Diseo Desperdicios y Re trabajo
Costo Logsticos Devolucin

Eficiencia R&D Satisfaccin del Cliente Calidad de Ideacin Uso y Reso de IP


Calidad de Investigacin

Creacin de Valor

Costos

Fuerza de Ventas, Admn.. ( % de Ventas)

Calidad de Decisiones
Estabilidad de Ganancias Expectativas de mercado

Gastos de R&D(% de Ventas)

SVA EVA ROIC NFCF RONA

Capital de Trabajo Inversin de Capital Capital Fijo


Estructura de Capital

Costos de Fracasos
Razn Capital de Trabajo (Razn Actual)

Costos de Primas Tiempo de Terminacin

Rotacin de Inventario Retorno sobre los activos Retorno de Activos (Fijos)


Inversiones de Activos (Fijos) para R&D

Costos Cambio de Diseo Mtodos de Trabajo Estandarizados

Rotacin Ingeniera
Tasa de Terminacin ndice de Estabilidad
Partes componentes racionalizados

Eficiencias de Ingeniera
Volumen de Apalancamiento Fuerza de Trabajo Flexible

Razn de Endeudamiento Expectativas Mercado de Capitales Promedio Ponderado Costo de Capital

Proveedores racionalizados Costos no recurrentes Inventario R&D


19

Costo de Capital

Infraestructura Flexible Costos de Material

Cul es el grado de madurez en innovacin que Alpina desea llegar?


Innovacin Lder de Mercado

5
Grado de Madurez

Procesos y enfoques a la medida Innovacin industrializada y abierta apalancando nuevas ideas Innovacin entorno a nuevos

Resultados predecibles altamente superiores Innovacin de ROI altamente superior Ofertas y productos disruptivos de mercado Resultados altamente predecibles Desempeo financiero superior Ofertas y productos para expansin de mercado

4
3

Innovacin Rpida y Efectiva


Enfoques y Procesos Eficientes Esfuerzos y Colaboracin Multifuncional VOC* robusta conduce el nico valor Innovacin incremental con externos

?
2
1

Innovacin Disciplinada
Procesos estandarizados Alto involucramiento de la alta gerencia en los procesos Entendimiento del cliente conduce los requerimientos No hay colaboracin con externos

Resultados predecibles Desempeo financiero promedio Ofertas y productos competitivos

Innovacin Calificada
Algunos procesos estandarizados, pero con brechas en la disciplina del proceso; Ideas incrementales; pocos avances

Pocas sorpresas negativas Innovacin Marginal en ROI Innovacin incremental de producto

Resultados de la innovacin

Innovacin Impredecible
Pocos procesos estandarizados Ideas previenen de pocos expertos / influencias

Aciertos y Errores en el Mercado Retornos de bajo rendimiento Ofertas y productos imitadores

*VOC: Voz del Cliente

20

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