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Revista de la Alta Tecnologa y la Sociedad
Volumen 1, No. 1, 2007 ISSN 1940-2171

Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en una pequea empresa fabricante de productos elastmeros
MAE Fernando Aguirre y Hernndez faguirre@itorizaba.edu.mx MAE Felipe Machorro Rodrguez fmachorro@itorizaba.edu.mx MIA Iras Garca Quiroz Instituto Tecnolgico de Orizaba Departamento de Ingeniera Administrativa Orizaba, Veracruz, Mxico

La empresa nacional mexicana se enfrenta a problemtica que fue poco comn en el pasado y necesita nuevas herramientas administrativas que le permita soluciones de mayor alcance que las tradicionales. Es muy clara la necesidad de introducir medicin y comprensin de los factores que intervienen en los procesos productivos y sobre todo considerar en esta evaluacin los intangibles que tradicionalmente no eran tomados en cuenta. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta administrativa que ha sido aplicada con xito en otros pases y es muy probable que su aplicacin en Mxico, combinada con otras tcnicas, tambin aporte ayuda consistente para la mejora de las pequeas y medianas empresas. En este trabajo se hace una aplicacin que pone de manifiesto su utilidad en una pequea empresa de la ciudad de Crdoba, Veracruz.

Resumen

Palabras Clave: Cuadro de mando integral, xito, calidad, EFQM, FODA

Las organizaciones tienen necesidad de lograr que las caractersticas de su producto y servicio cumplan con los gustos y preferencias del cliente para mantenerlo satisfecho. Para esto, el aseguramiento de la calidad puede ser una estrategia a mediano plazo que permita mejorar la relacin con los clientes. Sin embargo se observa que muchos de los Sistemas de Gestin de Calidad fracasan por que son concebidos como proyectos aislados y no se les da seguimiento, sin tomar en consideracin que afectan a toda la organizacin. Su xito se basa en el compromiso de los participantes para el cambio que se necesita realizar. Una forma de lograr una visin global de la naturaleza de este cambio es a travs de un enfoque que permita ver a la empresa como un sistema dinmico. Se debe entender que la organizacin tiene componentes interrelacionados y dependientes entre s, donde todo cambio en alguna de sus partes debe afectar al resto. Otra herramienta que la empresas modernas utilizan es la planeacin estratgica para anticipar los cambios y las consecuencias de estos cambios. Otra tcnica que en los ltimos aos ha tenido una gran aceptacin es el Cuadro de Mando Integral1, por ser un modelo sistmico de medicin y control, que representa a la organizacin en cuatro perspectivas relacionadas alrededor de una estrategia y visin comn. Este trabajo hace uso de la mezcla conceptos utilizados por las tcnicas citadas para dar solucin a la problemtica presentada por la empresa en estudio.

Introduccin

La compaa Egosellos S.A. de C.V. es una empresa mexicana. Su giro es el de la fabricacin de productos elastmeros en base de hule y poliuretano y se encuentra ubicada en Crdoba, Veracruz. Sus clientes se encuentran distribuidos a lo largo del pas, pero principalmente en los estados de Veracruz, Puebla, Mxico, Tlaxcala y Oaxaca. Gracias a la calidad y variedad de sus productos han abarcado industrias diversas. La empresa cuenta con tres lneas de negocio; la Lnea de Productos Especiales, la Lnea de Dispositivos de Sellado y la Lnea Automotriz; dentro de la gama de materiales disponibles se encuentran: poliuretanos especiales, hules sanitarios, hules especiales, vitn, silicn y tefln.

Compaa en estudio

El problema que se observa en la empresa es la tendencia de crecimiento desorganizado, sin una estrategia clara y sin una visin a largo plazo, adems de la ausencia de objetivos medibles y de indicadores de control adecuados; esto causa que la empresa pierda y se desestabilice, manifestando una falta de comunicacin interna que contribuye al aislamiento de los miembros de la organizacin hacia la misin y visin de la misma. Era deseable dar un giro a la situacin descrita y la direccin tom la decisin de desarrollar un plan estratgico cuya finalidad fue redefinir de manera concreta la visin de la compaa y cumplir con la misin establecida, auxilindose de la tcnica administrativa denominada Cuadro de Mando Integral (CMI). El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de la empresa en un conjunto de indicadores de actuacin. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre las causantes del xito actual y futuro. Esta herramienta transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Este trabajo permite integrar cualquier modelo que evale la calidad desde el punto de vista general de la Gestin de Calidad Total, puesto que permite a los directivos articular cmo las mejoras de la calidad se traducirn en ms ingresos, menos gastos y mayor grado de satisfaccin de los clientes.

Problemtica presentada

Diseo del Cuadro de Mando Integral

Antes del estudio la empresa Egosellos posea un plan de desarrollo estratgico definido en un proyecto anterior que haba consistido en la creacin del plan estratgico de dicha empresa. Este plan fue retomado; se le efectuaron algunos ajustes para una mejor alineacin de la misin, la visin y las estrategias principales con los objetivos estratgicos que se obtuvieron al disear el cuadro de mando integral. Para esto fue necesario agilizar la planeacin estratgica por ser bsico para el desarrollo del proyecto.

Actividades importantes durante el desarrollo

1. Presentacin inicial del Cuadro de Mando Integral a la direccin general de la empresa, donde se explic las caractersticas y ventajas que brinda este enfoque a la organizacin. De esta reunin se consigui el apoyo total para proceder con el desarrollo y la implementacin de la herramienta. La direccin general, personalmente, fue quien asumi la labor de trabajar en conjunto con el encargado de la realizacin del CMI. 2. Se realizaron reuniones con el director general y los jefes de los departamentos para seleccionar el equipo de trabajo, determinar el proyecto de empresa a seguir, las metas y objetivos deseados, lo cual llev a establecer y determinar las estrategias a seguir durante los prximos aos. En estas estrategias determinadas fue que se bas toda la creacin del Cuadro de Mando Integral as como de la implantacin de un modelo de Gestin de Calidad Total posterior (se

seleccion para este fin el Modelo Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestin (EFQM1 por sus siglas en ingls). 3. Se hizo una clarificacin y adopcin de la misin, visin y valores de la empresa, as como de las lneas estratgicas que sentaran las bases para el diseo del Cuadro de Mando Integral. Adems se precisaba de una definicin de los requisitos y caractersticas del sector de la empresa; cul es su posicin actual y su papel dentro del mismo. Para obtener esta informacin, se utiliz la herramienta FODA (Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Para organizar a la empresa, se llevo a cabo un anlisis previo para escoger al personal que realizara dicho diseo. Se convino involucrar al director general y a los encargados de cada una de las reas que la componen, que son seis personas, sumando la participacin del consultor externo, que realiz la labor de implantacin del CMI. Se tom como base el Modelo Europeo para la Excelencia de la Calidad en la Gestin (European Foundation for Quality Management EFQM) y constituye la referencia comn interna para todas las personas de la organizacin ver figura 1.

Figura 1. Proyecto de Empresa. De esta manera se lograron definir la misin, visin y valores de la empresa, como se muestra a continuacin.

Disear, fabricar y comercializar productos de alta calidad para la industria nacional, soportndose en sus recursos humanos y ofreciendo mejores servicios, tiempos de entrega y precios, logrando con ello la plena satisfaccin de las necesidades del cliente y de los colaboradores de la empresa, a fin de consolidar nuestra posicin de liderazgo en el mercado.

Mision:

Visin

Alcanzar el liderazgo dentro del mercado industrial como el mejor productor y comercializador de dispositivos de sellado, productos industriales y bujes y soportes automotrices, en base a los principios de calidad, servicio y precio a nivel nacional, y que estos logros se traduzcan en beneficios para nuestros clientes, la sociedad y los integrantes de la organizacin.

Valores

Respeto, Honestidad, Responsabilidad, Calidad, Familia, Compromiso, Servicio, Superacin, Confianza, Comunicacin. Para reflejar adecuadamente a la empresa, fue necesario realizar un anlisis de su situacin actual y por ello se utiliz un modelo FODA ste anlisis estratgico indic, como se percibe y como se considera que esta ubicado en su entorno, fue relacionado con cada una de las cuatro perspectivas establecidas para el CMI; en conjunto con la direccin general y el equipo de trabajo, como resultado se obtuvo el modelo FODA/Perspectivas de la figura 2.

Figure 2. Anlisis FODA/Perspectivas de Egosellos Como resultado de la planeacin estratgica desarrollada, se obtuvieron los proyectos estratgicos que conjuntados en una meta estratgica global cerrando el proceso de la planeacin y fue la base para dar inicio a la parte del diseo del CMI.

Estrategia global de la empresa

Alcanzar una posicin de Liderazgo en el mercado como productor y comercializador de productos elastmeros, sobre principios de mejoramiento continuo en nuestros procesos, actividades y recursos humanos, con el objetivo de generar beneficios rentables que aseguren la permanencia de la empresa y la satisfaccin total de nuestros clientes. Teniendo como base la planeacin estratgica se construyo el CMI siguiendo los siguientes pasos: 1. Se estableci y confirm la visin de la empresa. Para ello se desglos en metas u objetivos estratgicos generales distribuidos en las cuatro perspectivas seleccionadas para el CMI mostradas en las tablas 1, 2, 3 y 4. Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Financiera PF01 Aumentar la rentabilidad de la empresa. PF02 Reducir ndice de endeudamiento. Mejorar el cumplimiento de obligaciones a corto PF03 plazo. Mejorar la eficiencia en las actividades de la PF04 empresa. Mejorar el rendimiento de los activos de la PF05 empresa. Tabla 1. Perspectiva financiera. Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Clientes PC01 Aumentar la cuota de mercado. PC02 Aumentar la cuota de pedidos. PC03 Aumentar la venta por pedido. PC04 Mejorar efectividad de cierre de ventas. Tabla 2. Perspectiva de los clientes. Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Procesos PP01 PP02 PP03 PP04 Mejorar eficiencia administrativa. Mejorar eficiencia de ventas. Mejorar eficiencia productiva. Aseguramiento de la calidad. Tabla 3. Perspectiva de los procesos.

Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Aprendizaje PA01 Mejorar desarrollo organizacional. PA02 Mejorar clima organizacional. Tabla 4. Perspectivas de aprendizaje. 2. Se identificaron los Factores Crticos de xito, es decir, aquellos necesarios para asegurar el xito de la visin y los elementos que afectan ms a los resultados (tablas 5, 6, 7 y 8, respectivamente).

Perspectiva Financiera Meta general: Mejorar la eficiencia y el rendimiento de la empresa, para aumentar su rentabilidad y disminuir sus deudas. Factores Crticos identificados: Prctica de un buen manejo econmico y financiero. Proteccin ante la recesin econmica nacional. Bsqueda de apoyos o crditos para capital de trabajo. Tabla 5. Factores de la perspectiva financiera.

Perspectiva de Clientes Factores Crticos identificados: Aplicar un buen seguimiento a clientes y a la apertura de mercados. Estudiar los competidores. Meta general: Aumentar la Aplicar una diferenciacin de cuota de mercado y obtener productos. clientes satisfechos. Tener precios competitivos. Tener alianzas estratgicas con los proveedores. Imagen de la empresa respetada y reconocida. Tabla 6. Factores de la perspectiva de los clientes. Perspectiva de Procesos Internos Factores Crticos identificados: Eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Meta general: Aumentar la Incremento en la calidad del productividad y la calidad de los producto. procesos. Infraestructura productiva adecuada. Disminucin de los defectos de productos. Tabla 7. Factores de la perspectiva de los procesos internos. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Meta general: Factores Crticos identificados: Crear una Tener experiencia y conocimiento en el negocio. estructura de Desarrollo de un sistema de Gestin de Calidad Total. aprendizaje y Lograr un buen clima organizacional. crecimiento Realizar capacitaciones continuas del personal. continuo para aumentar la Desarrollar un plan de incentivos. motivacin del personal. Tabla 8. Factores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

3. Una vez definidos y resumidos en ideas concretas los objetivos estratgicos y los factores crticos de xito, se organizaron para la construccin del CMI como un diagrama de causas y efectos (Figura 3) que verifican que todas las perspectivas estn relacionados naturalmente entre ellas. Esto contribuy a identificar los indicadores clave que la empresa utilizara dentro de su cuadro de mando.

Figura 3. Causa-Efecto de Egosellos, S.A. de C.V. 4. Se procedi entonces al establecimiento de indicadores de desempeo para cada objetivo con el fin de permitir el control que la empresa requiere se muestran en la tabla 9.

Objetivo Estratgico Aumentar la rentabilidad de la empresa

Indicadores de Desempeo Cambio en ventas totales Margen bruto de utilidades Margen neto de utilidades EBITDA Capital neto de trabajo ndice de endeudamiento Solvencia inmediata Solvencia a crdito ndice de solvencia Prueba del cido

Objetivo Estratgico Aumentar la cuota de pedidos

Aumentar la venta por pedido

Reducir ndice de endeudamiento Mejorar el cumplimiento de obligaciones a corto plazo

Mejorar efectividad de cierre de venta Mejorar eficiencia administrativa

Mejorar la eficiencia en las actividades de la empresa

Das cartera Das inventario Das proveedor Ciclo operativo

Mejorar el rendimiento de los activos de la empresa Mejorar desarrollo organizacional Mejorar clima organizacional Aumentar la cuota de mercado

Rotacin de activos fijos Rotacin de activos totales Capacitaciones Clima organizacional

Mejorar eficiencia de ventas Mejorar eficiencia productiva Aseguramiento de la calidad

Cambio en ventas matriz Cambio en ventas Calidad de lnea industriales industrial MP-VITON Veracruz Cambio en ventas industriales Puebla Cambio en ventas automotrices Tabla 9. Indicadores de desempeo de los objetivos estratgicos.

Indicadores de Desempeo Cambio en pedidos matriz Cambio en pedidos industriales Veracruz Cambio en pedidos industriales Puebla Cambio en pedidos automotrices Venta promedio por pedido de la matriz Venta promedio por pedido industriales de la zona Veracruz Venta promedio por pedido industriales de la zona Puebla Venta promedio por pedido de automotrices Efectividad de cierre de ventas zona Veracruz Efectividad de cierre de ventas zona Puebla Presupuesto de personal incurridos Presupuesto administrativo incurrido Presupuesto varios incurrido Presupuesto de venta incurrido Presupuesto productivo incurrido Calidad de lnea automotriz MP-POL Calidad de lnea industrial MP-POL Calidad de lnea industrial MP-HULE Calidad de lnea industrial MP-SILICON

5. Finalmente, se procedi al desarrollo de un plan de accin para la implantacin del Cuadro de Mando Integral en la empresa. 8

Los resultados y experiencias que se obtuvieron de la implantacin del Cuadro de Mando Integral en la empresa fueron recopilados en un perodo de tres meses. Este perodo es considerado de corto plazo. Tal restriccin de tiempo impidi presentar los resultados encontrados en la empresa a mediano o largo plazo. El compromiso de la direccin general es detallar el nivel de implementacin del Cuadro de Mando Integral, hasta que se haya logrado la meta de utilizarlo exitosamente en todos los niveles y reas de la compaa. El plan de accin seguido para la implantacin del Cuadro de Mando Integral en la empresa fue: 1. Se tom la decisin de iniciar la implantacin a partir del mes de enero del ao 2006. Esta accin estuvo a cargo de la direccin general y del consultor externo, quienes realizaron las mediciones y los controles de los indicadores. 2. A inicios del mes de enero, se llev a cabo una reunin a la cual asistieron los empleados de la empresa. La direccin aprovech la ocasin para informar de los planes futuros de la empresa y para confirmar a los empleados la misin, la visin y la estrategia adoptada. Durante esta reunin se motiv a los empleados a colaborar en la recoleccin de informacin para los indicadores seleccionados del CMI. 3. Cuando se cont con el compromiso de todos los empleados de la empresa, se inici la recoleccin de la informacin y la elaboracin de los reportes (creados por el consultor y cada uno de los empleados involucrados con los indicadores seleccionados) necesarios para poder realizar la medicin de los indicadores propuestos. 4. Al tener elaborados los reportes se procedi a vaciar todos los datos recabados en una matriz general (realizada en hoja electrnica de Excel) que es la que se encargara de alimentar (a travs de la intranet de la empresa) el Cuadro de Mando Integral (formato realizado tambin en hoja electrnica de Excel). El sistema bajo el que trabaja el formato del Cuadro de Mando Integral, es un sistema de colorimetra que alertar al o las personas que lo utilicen acerca de los indicadores que se presenten como reas de: Problemas ( ), (en rojo)* Normales ( ) , (en amarillo) Buen funcionamiento ( ) (en verde) Con este cdigo el personal de la organizacin tendr una visin rpida y efectiva de los indicadores que tienen que mejorar su funcionamiento, y sobre todo de aquellas reas de peligro que requieren de una actuacin inmediata sobre ellas. La frecuencia de medicin de los indicadores claves propuestos del CMI tiene un perodo trimestral y fue establecida de esta manera dada la naturaleza del negocio, ya que la actividad de la empresa est sujeta a perodos variables a lo largo de un ao, por lo que conviene realizar una medicin mnimo cuatro veces al ao.

Implantacin del Cuadro de Mando Integral

Medicin

El primer paso del proceso de medicin consisti en realizar la medicin actual de los
Se han especificado los colores con el objeto de facilitar la lectura de este artculo en el caso de que sea fotocopiado en blanco y negro.
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indicadores propuestos, con el objeto de hacer comparaciones con periodos anteriores fue necesario recabar datos histricos. En la figura 4 se presenta la seleccin de aquellos indicadores cuya informacin fue obtenida en su totalidad, y con frecuencia de medicin representativa, Estas mediciones permiten evaluar resultados a corto plazo y realizar proyecciones con respecto a los otros indicadores relacionados.

Figura 4 (primera parte). Indicadores de desempeo en Marzo de 2006

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Figura 4 (segunda parte). Indicadores de Desempeo en Marzo de 2006.

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El uso correcto de los indicadores propuestos en el CMI, permitir a la direccin enfocarse en aquellos aspectos de su gestin donde se note la existencia de errores. Gracias al uso de los indicadores de control, se podr seguir paso a paso la consecucin de la estrategia establecida por la empresa, proporcionando un sistema de alerta que permita a la gerencia tomar acciones correctivas inmediatas y adaptarse fcilmente a un ambiente de cambios constantes. De esta manera, siempre ser posible mantener alineadas las metas estratgicas con la visin de la empresa. Se puede relacionar muy fcilmente el CMI con la propuesta ofrecida por el Modelo EFQM de Excelencia, ya que los dos modelos estn basados en conceptos cuyos objetivos, resultados, (y por lo tanto indicadores) son fcilmente relacionables unos con otros, como se muestra en la figura 5.

Figura 5. Relacin entre el CMI y el Modelo EFQM de Excelencia. En este entorno las evaluaciones que los responsables de la gestin realizan a partir de los datos suministrados por los indicadores son bsicas. Es indispensable ponerlos en contexto con el fin de pasar de tener datos a obtener informacin que soporte la toma de decisiones. Por esta razn, se realiz una autoevaluacin de la empresa aplicando el Modelo EFQM de excelencia; dicha evaluacin estuvo a cargo de la direccin de la empresa y el consultor externo. En primer lugar se valor cada subcriterio y consecuentemente cada criterio del modelo para completar el primer tablero del modelo en la cual se recogen los puntajes

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asignados a cada subcriterio, que por adicin de los mismos permitir obtener el puntaje resultante de cada criterio. La autoevaluacin (se muestra en la figura 6), fue llevada a cabo por la direccin de la empresa y sus colaboradores, adems de la asesora del consultor externo y se realiz posteriormente a la implantacin del CMI.

Figura 6. Modelo EFQM de Excelencia de la empresa Egosellos S.A. de CV.

El CMI ha demostrado ser hasta el momento un valioso apoyo para la direccin de la empresa en la comunicacin y el control de la estrategia adoptada. Se han visto los primeros resultados en las perspectivas de procesos internos y de clientes, por lo que el grado de integracin alcanzado en tan corto tiempo ciertamente es notable. 1. La adaptabilidad de esta herramienta es considerable, an ms tratndose de una firma que puede considerarse de la categora pyme (pequea y mediana empresa) dentro los parmetros de la economa mexicana, lo que genera excelentes expectativas para una implementacin exitosa en otras pymes de variadas industrias. 2. Aunque la aplicacin de la herramienta ha sido ya de provecho para Egosellos, su proceso de implementacin no debe considerarse como terminado. Los creadores del CMI2 indican que debe drsele seguimiento y corregir las deficiencias en el diseo de la herramienta. Adems se debe contrarrestar la posible resistencia estructural y de los empleados al cambio, hasta que el proceso haya sido totalmente asimilado y comprendido por todos los miembros de la organizacin. De ah la importancia del liderazgo de la direccin y la cultura empresarial en la implementacin del Cuadro de

Conclusiones

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Mando Integral. 3. En el caso de esta empresa, la direccin se encuentra plenamente comprometida con la herramienta y la experiencia de haberla llevado a cabo. Observaciones finales 1. La participacin de todos los integrantes de la empresa fue primordial en el xito de la aplicacin de la herramienta. 2. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de implementacin de la estrategia, pero la estrategia no es esttica a mediano ni largo plazo. La direccin debe reevaluar y redisear la estrategia cuando lo requiera y cuando sto suceda el Cuadro de Mando Integral deber ser reestructurado para reflejar la nueva estrategia. La principal contribucin de la herramienta radica en la facilitacin de la comprensin de la estrategia para todos los empleados de la organizacin 3. Ha sido demonstrado que el desarrollo de esta herramienta y su correcta implantacin dependen de la realizacin de un buen trabajo a nivel interno de anlisis en la empresa. 4. Este caso de estudio comprueba que la calidad y el CMI no son rivales. Son herramientas complementarias que se enriquecen y fortalecen mutuamente. Adems, los programas de calidad deberan ser vistos como iniciativas dentro del contexto del Cuadro de Mando Integral. 5. A las empresas que desean trabajar en un proceso de calidad, les facilita su labor el implementar la herramienta del CMI, ya que reunirn una serie de elementos indispensables tales como trabajo en equipo, buena comunicacin, cercana con el cliente, recoleccin de datos y su medicin, y mejoramiento de los procesos, que son un excelente soporte para implementar un programa de calidad. Asimismo, queda demostrado que esta herramienta es muy til en la bsqueda de la Excelencia Empresarial segn las bases del Modelo EFQM de Excelencia.

Referencias Bibliogrficas

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