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Innovación y empresa

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

Iván L. Sempere Massa Eva Toledo Alarcón Eva del Valle Serrano

Innovación y empresa. Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento.

©PADIMA, Abogados y Agentes de la Propiedad Industrial

Edición: Noviembre de 2007

Iván L. Sempere Massa, Socio de PADIMA, Prof. Dpto. de Derecho Mercantil y Procesal de la Universidad de Alicante

Eva Toledo Alarcón, Socio de PADIMA, Prof. Dpto. de Economía Financiera, Contabilidad y Marketing de la Universidad de Alicante

Eva del Valle Serrano, Abogada de PADIMA

Edita:

Asociación de Empresarios del Metal de Elche C/ Vicente Blasco Ibáñez, 21. Entlo. izq. 03201 Elche - Alicante. Tel.: 965 44 26 70 · Fax: 965 44 92 60 www.aeme.es · email: aeme@aeme.es

Depósito Legal: A-1157-2007

Impresión: Estudio GLO

Introducción

Desde la Asociación de Empresarios del Metal de Elche tenemos la obliga- ción y el compromiso de dar a conocer cualquier aspecto del conocimiento que pueda ayudar al desarrollo empresarial.

En esta ocasión y mediante esta publicación queremos ser una ayuda en lo referente al conocimiento básico de qué es la I+D+i: la innovación, el des- arrollo y la investigación.

El documento que se presenta trata los diferentes aspectos básicos que hay que considerar cuando se decide dotar de carácter innovador a una empresa.

Resulta evidente que estamos en la era de la información y las nuevas tec- nologías, en la que se produce una sobreabundancia de oferta en productos y servicios. Y que éstos pueden llegar en menos tiempo a los lugares más remotos del planeta. El efecto esencial de este fenómeno que muchos lla- man Globalización es la obligación de diferenciar nuestras ofertas ante la estandarización de los productos y servicios.

En este escenario, la Innovación es la clave del desarrollo empresarial soste- nido. Para que nuestras organizaciones sean innovadoras, debemos saber crear espacios para la creatividad y gestionar adecuadamente la informa- ción y el conocimiento.

Igualmente, y una vez alcanzados resultados innovadores debemos tener la oportunidad de protegerlos adecuadamente y establecer políticas de comu- nicación y marketing que nos permitan recuperar los esfuerzos invertidos en el proceso.

Así, el presente estudio tiene el objetivo de presentar “a vista de pájaro” los aspectos básicos que son inherentes a la acción de innovar, presentando la

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Innovación y empresa

innovación como una actitud empresarial que debe ser asumida por el empresario y sus colaboradores en clave estratégica y no como una acción aislada en el tiempo.

Cada uno de los apartados tratados merecería una guía exclusiva. Pero la necesidad de tener esa perspectiva general sin exceder el espacio y la exten- sión diseñada en el marco del proyecto, hace que seamos muy concisos y evitemos los tecnicismos dejando para fases posteriores desarrollos más profundos.

Esperamos que sea de utilidad, y para finalizar os animamos a los empren- dedores a que os dirijais a vuestras asociaciones empresariales. Ya sea para ayudaros a la hora de desarrollar cuaquier iniciativa empresarial, o para que os representen en la reivindicación de vuestros interesas como empresarios.

Modesto Crespo Martínez

Presidente de Asociación de Empresarios del Metal de Elche

Índice

1)

EL ESCENARIO

9

2)

EL PAPEL DE LA INNOVACIÓN

9

2.a)

El Manual de Oslo, 2005

9

2.b)

Situación en España y en la provincia de Alicante

10

3)

LA INNOVACIÓN AL ALCANCE DE TODOS

13

4)

FUENTES DE INNOVACIÓN

15

5) LA CREATIVIDAD: ELEMENTO ESENCIAL PARA INNOVAR

19

Algunos Mitos sobre la creatividad

21

6) LA EMPRESA Y EL TALENTO: LAS ORGANIZACIONES CREATIVAS

22

7)

ALGUNAS TÉCNICAS PARA LA CREATIVIDAD

23

7.a) Meditación

23

7.b)

Pensamiento lateral

23

7.c)

Brain writing

24

7.d) Pensamiento fluido

24

7.e)

La visión externa o del ignorante

25

8)

DE LA IDEA AL RESULTADO: INNOVACIÓN

25

8.a)

La gestión del proyecto y el plan de innovación

28

8.b)

La gestión del conocimiento

31

9) ASPECTOS JURÍDICOS RELACIONADOS CON EL PROCESO CREATIVO: LA CONFIDENCIALIDAD Y LA PROPIEDAD INTELECTUAL SOBRE LOS RESULTADOS

32

9.a)

La confidencialidad

32

9.b)

La propiedad intelectual sobre los resultados

35

• Las Patentes y los Modelos de Utilidad

35

• El Diseño

36

• Las Marcas

39

9.c)

La Propiedad Intelectual o derechos de autor

42

9.d) Aspectos relacionados con la comunicación y marketing

43

10) REFLEXIONES FINALES

45

11) FAQ’s: PREGUNTAS FRECUENTES

49

12) ANEXO: LEGISLACIÓN BÁSICA

63

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento
Notas básicas
sobre la gestión
de la creatividad y
del conocimiento

NOTAS BÁSICAS

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

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1) EL ESCENARIO

Vivimos un mercado masificado que precisa grandes dosis de creatividad

para quienes deseen diferenciarse del resto y llamar la atención de su públi-

co. En Europa ya casi no queda espacio para la producción por coste y hemos

de buscar otro valor para nuestro producto o servicio.

En este marco, las empresas buscan gente con talento que esté dispuesta a

apostar duro en ese camino de la diferenciación y la creatividad.

2) EL PAPEL DE LA INNOVACIÓN

La innovación es diferenciación y creatividad; innovación es igual a competiti-

vidad. No toda la competitividad pasa por ser innovador, pero el tener una acti-

tud innovadora y gestionar bien los recursos sí lleva a ser más competitivo.

En la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)

somos conscientes de ello, y desde 1992 se han intensificado los trabajos e

investigaciones para prevenir carencias innovadoras en nuestro entorno

empresarial y planificar acciones que incentiven la competitividad de las

empresas. En este marco, debemos destacar el Manual de Oslo. La última

versión es la de 2005.

2. a. El Manual de Oslo, 2005

En 2005 se publica la tercera edición del Manual de Oslo que presenta entre

sus novedades ampliar el concepto de innovación con el cual se ha estado

trabajando hasta ese momento. Así, se incluyen dentro del concepto de

innovación la innovación organizativa y las innovaciones de mercadotec-

nia (innovación no tecnológica).

El Manual de Oslo -en su edición de 2005- define la innovación como la

introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o

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Innovación y empresa

servicio), de un proceso, de un método de comercialización o de un méto- do organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.

En definitiva, actualmente cuando hablamos de innovación no debemos pensar sólo en la innovación tecnológica, sino también debemos incluir la innovación no tecnológica. Así la innovación tiene un sentido amplio, conceptualizándose como una cultura empresarial que debe estar presente en todos los departamentos de la organización (producción, almacén, ventas, atención al clien- te, marketing, etc.).

2.b. Situación en España y en la provincia de Alicante

En el último informe de la Fundación para la Innovación Tecnológica COTEC 2007 “Tecnología e innovación en España” se concluye que la dedicación de

recursos financieros y humanos para la innovación en las empresas es esca- sa y que, en general, los empresarios españoles no consideran el desarrollo tecnológico como elemento esencial para la competitividad.

En efecto, la inversión en conocimiento de España no es significativa y, junto con Italia, ocupan los puestos inferiores en relación con el resto de paí- ses industrializados de la OCDE 1 .

A pesar de que la situación de España respecto a la media de la UE-25 pre- senta buenos resultados en los indicadores relativos a ventas de nuevos

productos para mercados existentes y al registro de nuevas marcas

comerciales comunitarias, nuestro país todavía no aprueba en relación con

1 “Research and Development”. OCDE Factbook 2006.

2 Según datos provisionales de la OEPM en el año 2006 se solicitaron 1.100 patentes europeas de

origen español, lo que supone un incremento del 13,17% anual, que si bien arroja una evolución favorable todavía está lejos de los porcentajes de países como Alemania o Reino Unido.

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

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los niveles de protección de su propiedad intelectual 2 y las inversiones gene-

rales en innovación teniendo un escaso nivel en la exportación de produc-

tos de alta tecnología.

Por Comunidades Autónomas Madrid, Cataluña y el País Vasco concentra-

ban en el 2005 el 68,8% de la I+D empresarial.

Los sectores que más innovación concentran son los de la óptica y relojería;

química; vehículos de motor; caucho y materias plásticas; metalurgia.

Con estos datos, y a fin de que España pueda dar un salto que nos dé opcio-

nes para ser más productivos en la próxima década, necesitamos mejorar

nuestra cultura empresarial en este punto y contar con el apoyo de una polí-

tica pública que contribuya a esos fines. Así, se debería incidir en el papel de

las Universidades y la necesidad de que la empresa interactúe con los cen-

tros de generación de conocimiento que, a su vez, deben estar cerca de la

realidad empresarial de cada zona en sus procesos formativos. Necesitamos

un marco fiscal 3 eficiente que premie la inversión en innovación y un marco

de propiedad intelectual e industrial eficaz con el que todos los operadores

estén sensibilizados.

Pero, por encima de todas las cosas, es la sensibilización de los empresa-

rios españoles y la apuesta porque nuestras empresas tengan un perfil inno-

vador, lo que hará que la cultura de la innovación se instale en las empresas

españolas. Así y sólo así, con el tiempo, podremos presumir de unas estadís-

ticas mejores que las aquí comentadas.

En este sentido, en la provincia de Alicante los directivos de nuestras empre-

sas sí son conscientes de la importancia de la innovación y de la influencia

que ésta tiene en la competitividad (más de un 83% responden que están

3 En este sentido LA LEY DE REFORMA FISCAL, 35/06 de 28 de noviembre, ha modificado los incentivos fiscales para la I+D+i. Así se prevé la desaparición –a partir del ejercicio 2010- de las deducciones en el Impuesto de Sociedades y se introduce un régimen de bonificaciones en las cuo- tas de la Seguridad Social para la contratación de personal investigador.

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Innovación y empresa

totalmente convencidos de ello), si bien sólo el 50% destina recursos previa- mente presupuestados a actuaciones relacionadas con procesos innovadores.

Esta circunstancia indica que los empresarios alicantinos estamos avisados de la importancia de la innovación como herramienta competitiva, pero que

la mayoría de los que la aplican lo hacen por necesidad y como reacción a

seguir vivos en el mercado y no para adelantarse a sus competidores y ser

referente del sector 4 .

Ante estos datos, podemos afirmar que es muy favorable la sensi- bilidad del empresario alicantino hacia la innovación y sus bonda- des a medio y largo plazo. Sabemos que la innovación es una herra- mienta fundamental para ser competitivos en el seno de la Unión Europea. Sabemos, desde la experiencia industrial y emprendedora de la provincia de Alicante, que para triunfar empresarialmente hay que ser creativos y buscar nuevas formulas y formas de hacer las cosas. No somos empresarios conformistas. Sin embargo, nos falta incorporar la gestión de la innovación y del conocimiento en la empresa de un modo sistemático y constante. No sólo como reac- ción ante situaciones de crisis o necesidad de supervivencia, sino como acción para ser y seguir siendo una clase empresarial ejem- plar en la esfera internacional.

Y para ello, tenemos que ser conscientes de que ser innovador está al alcan-

ce de todos y no es patrimonio exclusivo de grandes corporaciones. Antes al

contrario, las Pequeñas y Medianas Empresas y las Microempresas tienen una mayor agilidad para alcanzar pequeñas innovaciones y ponerlas en práctica en un espacio de tiempo mucho menor que las grandes organizaciones. Esa

4 Enrique Calver Cortés e Hipólito Molina Manchón, “La dirección tecnológica en la empresa de Alicante” , publicaciones de la Universidad de Alicante, 1997.

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agilidad que caracteriza a las Pymes debe ser aprovechada por nuestro teji-

do empresarial y eso es precisamente lo que pretende incentivar este docu-

mento; La innovación en las Pymes está al alcance de todos; sólo se trata de una decisión estratégica.

3) LA INNOVACIÓN AL ALCANCE DE TODOS

Se tiene la creencia de que la innovación está estrechamente vinculada a la

tecnología y a grandes organizaciones.

Sin embargo, existen estudios que indican que cuantitativamente la partici-

pación de la tecnología en la creación de nuevos negocios y nuevos empleos

no es muy significativa en relación con la actividad innovadora general 5 .

La realidad es bien distinta porque la innovación no tiene que ver con el

tamaño o antigüedad de la empresa ni tiene por qué referirse a la tecnolo-

gía más reciente. Hay innovación en la cocina de un ama de casa que decide

hacer platos caseros para personas que no tienen tiempo para cocinar y

monta su negocio de Tu comida casera a domicilio”, o en aquella persona

que advierte el acelerado ritmo de vida actual y la escasez de tiempo que

nos invade para crear una empresa dedicada a “hacer recados” como

Telemandado ® ” y llevar la ropa a la tintorería, sacar a pasear al perro, etc.

Hay también innovación cuando se varía la percepción de un sistema o méto-

do de hacer las cosas. Por ejemplo, el contenedor nació de la idea de quitar

la carrocería de un camión y cargarla en un barco. Este cambio en la percep-

ción de las cosas ha incrementado la eficacia del transporte internacional de

mercancías evitando tener que sacar los productos de los camiones o los bar-

cos y aprovechando mucho más el espacio al tiempo que se ahorran costes.

5 Tanto el Manual de Oslo, que no se limita a entender como innovación la exclusivamente tecno- lógica, como nuestra realidad empresarial apuntan a que la tecnológica es sólo un tipo de innova- ción, pero no la única ni la más determinante de acuerdo con nuestro entorno empresarial.

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Innovación y empresa

De igual modo, este tipo de cambio de percepciones lo hemos vivido con la revolución de los servicios bancarios (Banca electrónica, INGDirect), o con nuevas formas de distribución de productos (IKEA, McDonald’s). Así, el pre- guntarse como podrían ser las cosas en lugar de aceptar -sin más- como son, puede ser un revulsivo para innovar.

En definitiva, la innovación no es exclusiva de grandes empresas ni tiene por qué ser un producto. Antes al contrario, puede ser un proceso, un cambio organizativo o estructural o incluso, una nueva forma de distribución de pro- ductos o prestación de servicios.

Lo que es del todo claro, es que la innovación debe desarrollarse y se desa- rrolla en el terreno de la empresa, que es su hábitat natural. No hay sitio para las personas que están convencidas de que “todo está inventado”. Esta creencia, además de frenar y ahuyentar cualquier posibilidad de progreso, es categóricamente falsa y equivocada. Las posibilidades se demuestran con los hechos y lo que en realidad ocurre es que cada vez más las empresas no paran de sacar nuevas fórmulas de distribución, de lanzar nuevos productos, de introducir mejoras en productos que ya existen, de mejorar sus métodos para estar más cerca del cliente, etc. ¿Es esta circunstancia fruto de la casualidad o fruto de líderes emprendedores que no se conforman con lo que hay y sienten una necesidad imparable de lograr algo más?

Es cierto que el ser humano se adapta al entorno y no necesita, a priori o ad initio, de las innovaciones. Por definición, lo que no se conoce no crea nece- sidad. En principio no necesitamos ninguna innovación. Hemos vivido muchos años sin aviones, sin coches, sin cine “sonoro”, sin teléfono, sin ordenadores y así, un largo etcétera. Todas estas innovaciones fueron al principio innecesarias y a buen seguro fueron consideradas “locuras” de su inventor. No obstante, han contribuido a mejorar nuestra calidad de vida y superan con mucho las expectativas de las civilizaciones anteriores que no gozaron de estos avances.

Sin embargo, y desde la razón que nos dan los hechos, cualquier idea que

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nos ronda por la cabeza y que no nos parece suficientemente buena puede

ser una gran innovación, sólo hay que llevarla a la práctica, probarla en el

mundo real, porque como decía el genial Pablo Picasso: “todo lo que se

puede imaginar es real”.

Incluso hay productos que nacen del error o del teórico fracaso en el objeti-

vo perseguido, como los famosos post it que nacen de un pegamento que no

respondía a las expectativas iniciales permitiendo que se despegara y se vol-

viera a pegar sin esfuerzo 6 . De ahí que en cualquier proceso innovador deba-

mos tener la mente muy abierta porque en ocasiones, las ideas preconcebi-

das pueden dotarnos de cierta miopía mental que nos impida ver un buen

resultado, aunque difiera del inicialmente esperado.

Además, en el terreno de la innovación es lógico tener una actitud abierta y

no prejuzgar los resultados con demasiada rapidez o premura porque, por

definición, el final del camino puede ser algo nuevo que no podamos juzgar

fácilmente desde nuestros conocimientos previos. Con el proceso se apren-

de y se crece.

4) FUENTES DE INNOVACIÓN

Como decimos, la innovación es una decisión estratégica de la empresa, es

una actitud empresarial que tiene que ver con nuestra cultura. Y ello es así

porque no se trata de un factor aislado o de un hecho que ocurre en un

momento de nuestra trayectoria, al contrario debe ser un proceso continuo,

un proceso de aprendizaje y crecimiento.

En este orden, el empresario innovador se preocupa de instaurar en nuestras

empresas medidas que estimulen la conexión con las distintas fuentes de

6 3M lo lanzó al mercado con un notable éxito comercial

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Innovación y empresa

innovación y modelos organizativos que estimulen la creatividad y comuni- cación en la empresa.

Pero, ¿qué factores empujan a un empresario a imprimir un carácter innova- dor en su empresa? Normalmente los factores se resumen en una palabra:

NECESIDAD.

La necesidad de ser líder, la necesidad de optimizar los recursos y no com- petir sólo ahorrando costes, la necesidad de sobrevivir empresarialmente, la necesidad de prestar un servicio a la sociedad, la necesidad de que nuestros trabajadores sientan implicación en el proyecto. Bien sea la mejora de los resultados o el posicionamiento de la empresa en cualquiera de los aspectos comentados, lo que está detrás de cualquier proceso innovador es esa nece- sidad que responde a la VISION o a los valores de cada organización.

Si sostenemos que la innovación es una decisión estratégica, es lógico pen- sar que la estrategia debe ir encaminada a satisfacer los objetivos últimos y los valores más superiores de la empresa. Ese es el tipo de innovación que beneficia a las organizaciones y las hace fuertes.

La innovación así entendida tiene un doble efecto. Por una parte, la venta de un nuevo producto nos suele reportar beneficios y éstos nos permiten una mayor dotación de recursos para la empresa –bien para reinvertirlos en nue- vos procesos innovadores, bien para adquirir cualquier bien necesario para la actividad mercantil-. En segundo término, el proceso innovador consiste en crear y darle practicidad conocimiento, lo que a su vez refuerza el cono- cimiento y la experiencia innovadora de la empresa: en efecto, antes de lan- zar el nuevo producto habremos consultado diversas fuentes de informa- ción, habremos realizado pruebas exitosas o no y finalmente habremos obte- nido el producto, lo que ha generado nuevos conocimientos y experiencias que nos servirán para futuros proyectos de innovación.

En definitiva, la innovación es un proceso estratégico que nace de una nece- sidad (siguiendo el Manual de Oslo las concretamos en resultados o posicio-

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namiento competitivo), pero que con su práctica retroalimenta ambas cues-

tiones siempre que se desarrolle cerca de los valores de la empresa.

A tal efecto resulta ilustrativo el siguiente cuadro:

A tal efecto resulta ilustrativo el siguiente cuadro: Y para que eso sea una realidad es

Y para que eso sea una realidad es necesaria la práctica y la observación.

Cuando estamos ante circunstancias o actos que repetimos todos los días,

llega un momento en que no nos planteamos porque son u ocurren así.

Perdemos la concentración porque los efectuamos de un modo automático.

Lo que se propone en cualquier proceso innovador es recuperar esa concen-

tración reflexiva y preguntarse cómo podríamos mejorar la solución que se

presenta ante nosotros.

Como podemos apreciar en los siguientes ejemplos, la observación de lo

cotidiano es una técnica muy apropiada para la creatividad.

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Innovación y empresa

BIBEBRIK
BIBEBRIK

OBSERVACIÓN ¿Qué hacer para solucionar complejidad de llevar fuera de casa todos los componentes para preparar un biberón?

Fuente: Revista Emprendedores nº 109 octubre 2006

INNOVACIÓN Biberón estéril desechable.

INVERSIÓN PATENTE, MARKETING Medalla Oro Salón de Inven- ciones de Ginebra y Premio OEPM mejor invención 2006. Iniciados contactos con em- presas para fabricación y comercialización.

CARPIFLEX
CARPIFLEX

OBSERVACIÓN Horas delante ordenador, dolor muñecas, reposamuñe- cas actuales poco prácticos.

INVENCIÓN Reposamuñecas concentrado en una muñequera.

Fuente: Revista Emprendedores nº121 octubre 2007.

INVERSIÓN PROTOTIPOS, PATENTE, MARKETING Busca empresa interesada en adquirir derechos de su repo- samuñecas.

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

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LIDKEEPER
LIDKEEPER

OBSERVACIÓN ¿Qué hacer con las tapas cuando cocinamos?

Fuente: Revista Emprendedores.

INNOVACIÓN Soporte en el que se pueden colocar las tapas y diferentes utensilios de cocina.

INVERSIÓN EN PROTOTIPOS Y REGISTRO PATENTE Acuerdo con uno de los mayo- res distribuidores de menaje para el hogar.

De ahí que la observación sea parte de la cultura que sirve de base a la cre-

atividad como comentaremos a continuación.

5) LA CREATIVIDAD: ELEMENTO ESENCIAL PARA INNOVAR

La creatividad es el eslabón esencial de cualquier proceso de innovación. Es

una acción de la mente humana dirigida a buscar soluciones y nuevas fór-

mulas que enriquecen el estado de las cosas tal como las conocemos.

En el terreno empresarial, la creatividad juega un papel determinante en la

competitividad de los operadores económicos. Es a través de la creatividad

como el empresario mejora sus procesos, sus productos o sus servicios y

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Innovación y empresa

procura llamar la atención de su público y mejorar los resultados de su empresa. No es un elemento que -aisladamente considerado- tenga el efec- to de generar buenos resultados por si mismo, sino que debe ser motivado, articulado, dirigido y gestionado en el marco de un proceso de innovación.

Sin perjuicio de que hay autores que asocian creatividad a genialidad o a magia, nuestra opinión es que la creatividad en la empresa es parte del pro- ceso innovador y que ésta, aunque a veces surge a modo de flash o bombilla, puede inducirse y dirigirse conforme a la dirección estratégica de la empresa. Es más, hay métodos inducidos que generan resultados creativos y aun en los casos en los que parece ser casual, tiene un sustrato de conocimiento adqui- rido, conocimiento del que podemos ser conscientes o no, pero que está.

De ahí, que nuestra tesis sea que la creatividad no es -casi nunca- algo que surge repentinamente. Antes al contrario, suele ser resultado de un duro trabajo y de un método encaminado a alcanzar resultados. Requiere planifi- cación, organización, ejecución, evaluación continua y riesgos.

En este escenario, el estudio y el aprendizaje son determinantes.

Debemos desmitificar la idea de la creación absoluta, desde la nada, más asociada, a un ser Creador mitológico o Supremo 7 . Deberíamos, por el con- trario, acercarnos a un concepto de creación derivado del entorno, de la cul- tura, de la evolución humana y del aprendizaje de las teorías y métodos que hacen que la ciencia avance.

Albert Einstein no describe la teoría de la relatividad desde la nada, sino que se basa en datos, fórmulas y teorías que ya formaban parte de la cultura científica alcanzada por la humanidad antes de su des- cubrimiento o de su formulación.

7 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, Ed. 21: Crear: “Producir algo de la

nada

Dios

creo el cielo y la tierra”.

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

21

Jonh Lennon era creativo con sus temas, pero no podría haberlos

compuesto sin la influencia de lo que aprendía en sus viajes, sin sus

nociones musicales o sin la influencia del resto de los Beatles o de su

esposa Yoko Ono.

Lo que sí resulta imprescindible para la actividad creativa es la atención o la

concentración reflexiva. No suele quedar espacio para la creatividad en

estados de alteración o estrés.

En la antigua Grecia (S. V a.C.) existían centros de creatividad donde las per-

sonas conversaban y se relajaban en el estudio y el debate. En estos espa-

cios se generaban nuevas ideas y teorías gracias al enriquecimiento mutuo

y a la ausencia de estrés.

Algunos Mitos sobre la creatividad

Hay muchos mitos sobre la creatividad. Estos mitos representan obstáculos

a la actividad creativa. Cuando una persona o una empresa se autocalifica

o se autoetiqueta se está poniendo límites que no va a superar.

Algunos de estos límites son los que siguen:

La creatividad es cosa de gente JOVEN: No es cuestión de edad, es

cuestión de aprendizaje y de combinar experiencia con otros elemen-

tos que luego veremos, pero siempre es consecuencia de TRABAJO y

ATENCIÓN.

La creatividad es cosa de gente independiente y solitaria: cierto es

que en determinados momentos uno requiere cierto espacio indivi-

dual en el que meditar o relajarse para entender, pero es indiscutible

que en los procesos creativos aplicados a las empresas los grupos y

el trabajo en equipo fomenta la creatividad.

La creatividad es resultado de un comportamiento anárquico y sin

horarios: La creatividad aislada o artística puede surgir en algunos

momentos así, pero en el mundo de la empresa el método y el traba-

22

Innovación y empresa

jo es imprescindible para alcanzar un resultado creativo.

La creatividad va asociada a la inteligencia: NO, son cosas diferentes. Desde luego que se precisa cierto grado de inteligencia emocional para desarrollar las condiciones que uno necesita para ser creativo, pero son cualidades diferentes que no están directamente relacionadas.

6) LA EMPRESA Y EL TALENTO: LAS ORGANIZACIONES CREATIVAS

Según Daniel Goleman, autor del famoso libro “La inteligencia emocional”,

la economía de un país depende de las capacidades creativas de sus miembros”.

La principal virtud de las organizaciones creativas es la capacidad para ordenar y crear ambientes propicios a la creatividad sin descuidar la buena gestión de los resultados. Veamos:

Concienciación de los directivos. Ser una organización innovadora es una decisión estratégica de la empresa como una forma de com- petir y esa decisión cae en el ámbito directivo.

Destinar fondos y recursos a la creatividad orientada a innovar en algún aspecto de la empresa. Si no se destinan recursos, es imposible alcanzar resultados.

Planificación y disciplina. La creatividad y la innovación surgen del trabajo y del hábito, no de la casualidad. El objetivo tiene que ser el resultado innovador, sea un servicio o un producto, porque lo que es indiscutible es que lo nuevo crea un monopolio temporal que favore- ce el posicionamiento competitivo de la empresa.

Constitución de equipos de alto rendimiento que sean multidiscipli- nares (comerciales, directivos, logística, investigación, etc.). Estos equipos deben tener un objetivo claro, una motivación, y un tiempo de ejecución por cada proyecto.

La gestión del proyecto: La importancia del líder y su influencia en el

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

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resultado. Y del líder del equipo y de cómo gestione las relaciones y

las oportunidades de sus miembros, depende el resultado.

7) ALGUNAS TÉCNICAS PARA LA CREATIVIDAD

Hay múltiples técnicas para la creatividad. La mayoría de ellas insisten en

que la creatividad suele ser más rentable en términos de resultados cuando

se trabaja en grupo. Por eso sugieren el trabajo en equipo apoyados de un

monitor o “coordinador creativo”.

Entre las técnicas que a continuación se destacan, he querido intencionada-

mente comenzar por una que sugiere el trabajo individual, pero que se basa

en la meditación y en la serenidad como método necesario para ser creati-

vo. En efecto, y sin perjuicio del método elegido para alcanzar resultados

creativos, se sugiere, con carácter general procurar un estado de clarividen-

cia y concentración que se alcanza plausiblemente con la meditación.

7.a Meditación

La creatividad necesita cierta presión para que fluya, pero también calma y

serenidad. La meditación, por ejemplo basada en la respiración, relaja la

mente y la dispone a la clarividencia y a una total ausencia de estrés, lo que

sin duda facilita la creatividad.

7.b Pensamiento lateral

El autor que más ha trabajado este método es Edward de Bono, pensador

maltés y padre de las teorías sobre el pensamiento lateral. Se trata de pen-

sar agresivamente y asociar ideas que aparentemente no tienen nada que

ver.

Un ejemplo de este tipo de pensamiento sería eliminar características esen-

ciales de los productos para alcanzar resultados sorprendentes como por

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Innovación y empresa

ejemplo Mesas sin patas que puedan colgar del techo y recogerse contra el techo para dejar las habitaciones libres cuando no se usen lo que rentabiliza el espacio en los hogares 8 . Igualmente se usa este método para aplicar características de otros productos que de inicio resultan contrarias o que no están asociadas como la Cerveza Light que hasta hace poco tiempo nadie había lanzado al mercado.

7.c Brain writing

Esta técnica consiste en identificar el problema a solucionar y que cada miembro del grupo redacte una solución al mismo. Luego las notas de cada uno son pasadas a todos los miembros del grupo que van paulatinamente añadiendo ideas nuevas y enriqueciendo el texto con sus aportaciones. El método finaliza cuando la hoja vuelve al participante inicial.

Este sistema es muy útil para desarrollar ideas innovadoras seleccionadas en un estado muy germinal y que precisan de desarrollo técnico, comercial, organizativo o financiero para convertirse en una realidad comercial.

En todo caso, se pretende recoger información que luego debe ser tratada y gestionada adecuadamente para alcanzar un resultado innovador y real.

7.d Pensamiento fluido

Este método requiere entrenamiento para poder desarrollarlo. Un método que facilitan la fluidez mental podría ser el relacionar objetos que aparente- mente nada tienen que ver y extraer analogías o caracteres comunes que puedan ser aplicados unos a otros.

8 Una idea similar la recoge el Modelo de Utilidad U200500979 de D. Andrés Menor Hernández que obtuvo medalla de oro del IV Salón de Inventos e Innovación Tecnológica, IMAGINARIA en el año 2006.

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

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7.e La visión externa o del ignorante

En múltiples ocasiones no somos capaces de resolver situaciones porque la

información nos limita. El exceso de información puede ser un límite en la

resolución de problemas y la opinión “inocente” de una persona que no está

“contaminada” con nuestros parámetros puede ofrecernos la solución.

En la empresa suelen darse situaciones de estrés en las que no somos capa-

ces de abandonar la espiral del problema sin encontrar una salida al mismo.

Esa situación nos agobia cada vez más intensamente y perdemos capacidad

de resolver. Así, en muchas ocasiones llama la atención que cuando pedimos

opinión a alguien que no esta inmerso en “nuestro” asunto, rápidamente nos

ofrece una visión completamente diferente y una solución sencilla y clara. En

ese momento no sabemos como no se nos había ocurrido a nosotros.

Incluso nos ocurre a veces que contamos un problema a un niño o a una per-

sona que no tiene nuestra deformación profesional o nuestra perspectiva y

nos dan una solución válida desde otro enfoque o punto de vista no explora-

do o valorado en nuestros métodos de resolución.

No se pretende aquí establecer una relación amplísima de técnicas

para la creatividad, pero si se ha querido dejar constancia de algu-

nas de ellas que gozan de probada eficacia y que junto con otras,

como la conocidísima brainstorming o tormenta de ideas, resultan

eficaces en el seno de las empresas para alcanzar nuevas propues-

tas y soluciones.

8) DE LA IDEA AL RESULTADO: INNOVACIÓN

Resulta evidente que no todas las ideas acaban siendo una realidad comercial.

La selección de ideas, el descarte, el error, forma parte del proceso de apren-

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Innovación y empresa

dizaje en cualquier organización innovadora. La innovación requiere experien- cia y las experiencias no siempre son exitosas desde un punto de vista comer- cial, pero sí desde una perspectiva empresarial, porque los aciertos, las equi- vocaciones y las vivencias nos acercan cada vez más a la excelencia.

Así, entre las ideas creativas y la innovación tiene que haber una selección sistemática y un mecanismo de desarrollo destinado a convertir esas ideas en innovaciones tangibles y valiosas. Existen varias técnicas o sistemas de selección de ideas, una de ellas es lo que algunos autores llaman “sistema de los embudos que se representa a continuación.

m b u d o s ” que se representa a continuación. *Imagen gráfica representada en

*Imagen gráfica representada en el libro de Fabio Gallego, “Aprender a generar ideas” , editorial Paidós, 2001.

Las ideas creativas representan la materia prima de la innovación, que es el resultado de un proceso. Cuantas más ideas creativas se generen, mayores posibilidades de obtener un resultado innovador.

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

27

Por ello la innovación tiene que ser una actividad CONSTANTE, un proceso

estratégico, una actitud.

Por su parte, la innovación empresarial no es otra cosa que la aplicación

práctica de las ideas al mercado. Considerando su sentido etimológico, inno-

var es hacer algo nuevo objetivamente 9 , es decir; que el resultado no se haya

divulgado con anterioridad. Es un concepto próximo al derecho de patentes.

Ciertamente, en el mundo empresarial ésa es la innovación que interesa, la

objetiva. Es precisamente ésa la que hace que las empresas mejoren su com-

petitividad y se distingan de las demás con productos o servicios que no se

conocían o no se aplicaban con anterioridad.

Pero en todo proceso de innovación, la empresa debe estar en contacto con

sus valores y seguir una línea de actuación que la identifique y por la que

pueda responder adecuadamente. Es la empresa quien innova y dirige su

estrategia competitiva y no la innovación la que marca el ritmo de la empre-

sa. Así, antes de proceder a examinar los diferentes aspectos relacionados

con los procesos de innovación, se hace necesario un diagnóstico de la

empresa en cuanto a cuál es su situación competitiva, cuales son sus valo-

res, qué lugar le gustaría ocupar en el mercado y cual es su estilo de hacer

empresa. A partir de ahí, es cuando puede generarse una innovación intere-

sante para la empresa de acuerdo con su estilo y creencias.

Finalmente hay que tener en cuenta que la innovación no es un hecho aisla-

do que ocurre en un momento determinado. Antes al contrario, es conse-

cuencia del esfuerzo de una organización diseñada y dirigida a alcanzar

resultados. De igual modo, la innovación tampoco acaba con el resultado

innovador, sino que sigue con la gestión y la comunicación de la innovación

hasta que ésta deje de serlo por razones externas o internas a la empresa.

Veamos.

9 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, Ed 21. Innovación: “Creación o modifi- cación de un producto y su introducción en el mercado”… Innovar: “mudar o alterar las cosas intro- duciendo novedades”.

28

Innovación y empresa

8.a La gestión del proyecto: el plan de innovación

Podemos afirmar, después de lo visto hasta ahora, que la raíz y el germen de toda innovación radica en la creatividad. Esa creatividad puede ser inducida en la mayoría de los casos o casual en algunos. En el terreno empresarial, la creatividad será inducida por cuestiones de necesidad basadas en la necesi- dad de satisfacer a los clientes, bien sea por necesidades que ya tienen o por otras que deseamos crearlas para mantener nuestra posición en el mercado.

En efecto, el cliente es el objetivo de toda empresa. Es el entorno donde cualquier proyecto empresarial ve cristalizados sus esfuerzos de satisfacer, vendiendo productos o prestando servicios que sean conformes con las expectativas de sus clientes. Una empresa no existe sin clientes. Pero en este entorno, el cliente puede ser visto como una necesidad o como una oportu- nidad. En el primer caso, el cliente surge como un objetivo de necesidad en el sentido de que hay que responder a sus peticiones y la actividad de la empresa va detrás de las pautas que nos marcan nuestros clientes. En el segundo caso, el cliente es presentado como una opción de creatividad y oportunidad; podemos buscar su satisfacción presentando productos y ser- vicios que sean innovadores basados en la calidad.

La calidad y la premisa de la mejora continua 10 , como dice el profesor Carballo, 11 deben presidir todo proceso innovador. En efecto, cuando en una organización se persigue la calidad y la excelencia de los resultados, el clien- te receptor y satisfecho recompensa a la empresa por ese esfuerzo, repitien- do sus pedidos y recomendándola a sus conocidos.

Con todo, el PLANIFICADOR, ORGANIZADOR o gerente del proceso innova- dor debería atender los siguientes aspectos:

10 La actitud de la mejora continua como filosofía de vida y empresarial es conocido con el térmi-

no Keisen en japonés.

11 Roberto Carballo. “La innovación y la gestión del conocimiento”: Ed. Díaz de Santos. 2006. Pág.

15 “…la calidad está antes que el beneficio y nos lleva en volandas a la rentabilidad, al excelen-

te…

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

29

1. Conocimiento del diagnóstico de la empresa en cuanto a su situación

respecto de sus competidores y del posicionamiento que desea en su

sector a través de la innovación. Conocimiento interno.

2. Conocimiento de los valores de la empresa y de su estilo de crear

empresa. Identificación del “core business”. Conocimiento interno.

3. Conocimiento de su entorno (estudio competencial y vigilancia tecno-

lógica), de sus clientes y de las necesidades/oportunidades de los

mismos. El dialogo y la comunicación con los clientes. Conocimiento

externo.

4. Determinación, junto con la dirección estratégica de la empresa, de la

innovación que se desea: de producto, de servicio, de organización

interna, de comunicación, etc.

5. Organización del equipo multidisciplinar 12 y sus tareas, al tiempo que

hay que concretar los recursos económicos y temporales.

6. Determinación de los métodos y sesiones.

7. Desarrollo de las ideas generadas para su presentación 13 .

8. Selección de ideas y planificación de la innovación aplicada.

9. Evaluación de los resultados y gestión del conocimiento –interno y

externo- y/o propiedad intelectual.

10. Comunicación y marketing.

11. Reinversión de recursos

El siguiente esquema ilustra los pasos principales que habría que considerar

en un proceso innovador; no obstante, hay que advertir que no existen fór-

mulas matemáticas en relación con la innovación y que atendiendo a las par-

ticularidades de cada empresa, los procesos, métodos y fases de innovación

pueden ser variables:

12 Al menos deberán integrarlo personas dedicadas a diferentes áreas de la empresa, especial-

mente las de comercial, diseño de producto o servicio, atención al cliente, marketing y comunica- ción, asesoría legal, dirección financiera y estratégica.

13 En este punto es determinante integrar todos los aspectos que conforman la idea o proyecto

final para su presentación. No se trata de añadir todos y cada uno de los criterios que han gene- rado una idea, sino de integrar unos con otros para alcanzar una coherencia en la idea propuesta.

30

Innovación y empresa

30 Innovación y empresa En todo proceso de innovación, la figura del organizador es importantísima como

En todo proceso de innovación, la figura del organizador es importantísima como coordinador y motivador de las personas y las fases que participan en el proyecto y como recopilador, filtrador y ordenador de la información que se genere. La humildad y el rigor son dos características básicas de un orga- nizador: debe ser humilde para saber escuchar y no preconcebir como deben ser las cosas antes de que sucedan, al tiempo que debe ser una persona motivadora con rigor metodológico y sistemático que rentabilice los recur- sos aplicados al proyecto y evite caer en el caos o la deriva. Así, el conoci- miento de las personas, de la empresa y de los objetivos estratégicos de la misma es una cuestión clave para el éxito del proceso.

Para finalizar este apartado dedicado al organizador, diremos que el entor- no en el que ha de desarrollarse el proceso para la innovación ha de estar sensibilizado hacia la misma, es decir: no puede existir creatividad ni innova- ción si no hay una actitud innovadora por parte de los directivos de la empresa. Ser competitivo a través de la innovación es una decisión estraté- gica de la empresa que se refleja en un plan de trabajo basado en la búsque- da de la mejora continua desde la calidad y la profesionalidad.

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

31

A partir de esta premisa, ya sólo queda practicar y experimentar. La inno-

vación requiere práctica y aplicación; aprender de la experiencia y, sobre

todo, de los errores experimentados. En este punto resulta obvio que la pro-

pia experiencia es la que más sabiduría nos imprime, pero cierto es también

que se aprende de la observación y de la imitación de los demás 14 .

Por todo ello, la experiencia –propia o ajena- es la base de cualquier acción

innovadora.

8.b La gestión del conocimiento

Una adecuada gestión del conocimiento hace posible el aprovechamiento de

los procesos y resultados de la innovación. El conocimiento es pieza clave

para innovar porque sin conocimiento no se puede dirigir un proceso de

mejora de los productos, de los servicios o de la organización corporativa.

Es la gasolina que impulsa la creatividad y la organización racional de los

recursos para alcanzar resultados innovadores y viables de acuerdo con las

posibilidades de cada organización empresarial.

El conocimiento que sirve a la innovación puede tener origen externo a la

empresa como puede ser determinada información del sector o de la com-

petencia; información tecnológica de patentes solicitadas o de documentos

publicados en revistas especializadas; o cualquier otra vía de aprendizaje a

través de la observación del mercado o la participación en cursos o progra-

mas de formación que generen valor para la empresa.

Otras fuentes provienen de la misma empresa a través del conocimiento que

generan las personas que la integran y los proyectos que se desarrollan, bien

individualmente o fruto de su trabajo en equipo y del enriquecimiento mutuo.

14 En el mundo de la empresa suele hablarse de “benchmarking”.

32

Innovación y empresa

En todo caso, -sea un conocimiento externo o interno- lo relevante es que hay que administrarlo correctamente. Es decir, hay que incorporarlo en la gestión de la empresa, identificarlo, clasificarlo y gestionarlo buscando las vías más adecuadas para su protección a través de compromisos asumidos por las per- sonas que lo manejan guardando confidencialidad sobre los mismos y, en su caso, acudiendo a las vías u opciones de protección que nos brindan los dere- chos de exclusiva basados en la propiedad industrial e intelectual.

Lo que resulta evidente es que el conocimiento constituye la herramienta básica que nos permite una organización y proyección coherente del proyec- to de innovación. No se entiende un proyecto eficaz y relevante de innova- ción sin una base de conocimiento bien gestionado desde la empresa porque normalmente la innovación significa sorpresa, es decir, desvelar resultados nuevos y no conocidos. Para eso, la empresa debe haber administrado bien sus secretos y la información necesaria que ha llevado al resultado nuevo que se presenta en forma de innovación en la organización, estructuras, diseño de productos o servicios, etc.

En este marco, hay que prever no sólo la clasificación del conocimiento en la empresa, sino también qué personas acceden a qué niveles de datos y cómo interactuar unos niveles con otros. Es evidente que en ocasiones puede con- venir que no todo el mundo acceda a toda la información por innecesaria o por restricciones de otro tipo. En los procesos de innovación no es positivo que todos los integrantes sepan todo, sino que cada uno controle el conoci- miento necesario para poder dar lo mejor en su tarea e interactuar con los demás individuos en beneficio del grupo y del resultado común.

9) ASPECTOS JURÍDICOS RELACIONADOS CON EL PROCESO CREATIVO: LA CONFIDENCIALIDAD Y LA PROPIEDAD INTELECTUAL SOBRE LOS RESULTADOS

Como se ha señalado anteriormente, la innovación suele ser resultado de una adecuada gestión del conocimiento y de una organización estratégica dirigi-

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

33

da a obtener un resultado nuevo en algún aspecto. La intención es que esa

novedad reporte un beneficio al empresario en términos de resultados eco-

nómicos y reforzamiento de su posición competitiva o de imagen de marca.

En este sentido, el proceso creativo o innovador se sitúa en el ámbito de la

estrategia empresarial y, por ende, debe cuidarse que la información relacio-

nada con esa estrategia no vea la luz antes de tiempo y afecte negativamen-

te al fin perseguido.

Así, resulta primordial tener en cuenta que -en general- las invenciones o

resultados creativos alcanzados en sede empresarial pertenecen al empre-

sario, si bien resulta idóneo diferenciar la propiedad industrial o intelectual

de la información confidencial, ya que cada figura tiene su propio régimen

jurídico.

9.a La información confidencial

En relación con la información confidencial, hay que indicar que el empresario

debe preocuparse de preservarla como tal, es decir, de que no se trasforme en

pública antes de lo previsto. A tal fin, se recomienda la formalización de contra-

tos de confidencialidad con quienes vayan a tener acceso a dicha información.

El secreto empresarial se puede definir como toda información comercial

confidencial que confiera a una empresa una ventaja competitiva. Pueden

ser secretos empresariales, por ejemplo, los métodos de venta y de distribu-

ción de la empresa, las bases de datos sobre nuestros clientes o planes

estratégicos, así como listas de proveedores y clientes e información usada

para nuestros procesos de fabricación o productos.

Para que un secreto empresarial sea calificable como tal es necesario cum-

plir con los siguientes parámetros:

• Que la información no sea de dominio público

• Que la información reporte una ventaja competitiva para la empresa

34

Innovación y empresa

• Que el empresario tome las medidas necesarias para su salvaguarda, comenzando por su calificación y sin descuidar la limitación del acce- so a la misma.

La preservación de una determinada información como secreto empresarial puede reportar múltiples ventajas para el empresario, entre las que desta- can las siguientes:

• No están sujetas a término temporal.

• Es una información que no está sujeta a formalismos ni a registros de ningún tipo.

• No se da información a empresas competidoras.

No obstante, también tiene ciertos inconvenientes:

• No resulta útil para preservar información que puede saberse por ingeniería inversa. Es decir, si nuestros competidores pueden “destri- par” el producto y ver como está hecho, carece de sentido que trate- mos de mantener confidencia sobre la naturaleza y estructura del producto una vez que éste ha sido puesto en el comercio.

• Hay un evidente riesgo de fuga de información y/o que el mismo resultado sea alcanzado por empresas competidoras.

Finalmente, hay que clarificar que lo que se penaliza es la divulgación de los secretos cuando existe una obligación de guardarlo, así como el robo y uso ilegítimo de los mismos, es decir acceder a ellos cuando no se tiene legitimi- dad para ello y usarlos en beneficio propio o de un tercero. En España se per- sigue desde la normativa de competencia desleal y desde el Código Penal como delito de espionaje industrial o receptación en su caso.

En general, cuando se inicia un proyecto de innovación, las personas impli- cadas deben ser conscientes de que las estrategias y conocimientos que va a manejar, deben ser preservados en la intimidad de la empresa. No obstan- te, es muy recomendable que formalicen los correspondientes contratos de

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

35

confidencialidad y se establezcan diferentes niveles de información si fuere

necesario.

9.b La propiedad industrial

Al final del proceso, debe haber una evaluación sobre el resultado de la inno-

vación para analizar si es conveniente su protección por secreto empresarial o

por propiedad industrial en su caso. Esta evaluación es muy conveniente por-

que si se hace un esfuerzo en creatividad e innovación y no hay una protección

a la misma, estamos poniendo todo el proceso de innovación y los resultados

a disposición de la competencia a coste cero. En esa dirección, se hace difícil

recuperar las inversiones realizadas y el beneficio temporal de ser el primero

queda reducido a la respuesta comercial que otras empresas del sector sean

capaces de dar y que en ocasiones no es superior a uno o dos meses.

Por ello, es lógico pensar que las empresas que innovan contemplen la pro-

piedad industrial como un modo de alargar en el tiempo esa ventaja compe-

titiva que nos ofrece el resultado innovador.

En este sentido, la propiedad industrial puede dar protección, entre otras, a

las innovaciones técnicas, formales o distintivas.

Las patentes y modelos de utilidad

Comenzando por las innovaciones del orden técnico, diremos que las dos

figuras básicas de protección son las patentes y los modelos de utilidad. Los

requisitos para la protección de invenciones son, según la Ley 11/1986 de

Patentes, la novedad, la actividad inventiva y la aplicabilidad industrial. Las

diferencias fundamentales entre las patentes y los modelos de utilidad son

las que siguen:

• Si bien los requisitos de protección de ambos son los mismos, el nivel

de éstos es diferente. Mientras que la novedad requerida para las

patentes es absoluta o mundial, para los modelos de utilidad se

36

Innovación y empresa

requiere novedad nacional. De igual modo, la actividad inventiva exi- gida en patentes es superior a la de los modelos de utilidad. Por eso se dice que la figura del Modelo de utilidad está prevista para peque- ñas invenciones o innovaciones.

• El procedimiento de registro es superior en fases y en tiempo para las patentes que para los modelos de utilidad.

• El derecho exclusivo de las patentes se extiende por 20 años frente a los 10 de los modelos de utilidad. En ambos casos se empieza a com- putar desde la fecha de solicitud.

• Las patentes pueden referirse a procesos, sustancias y objetos, mien- tras que los modelos de utilidad solo pueden versar sobre objetos.

Así es determinante de cara a la adecuada protección de una invención como patente o modelo de utilidad, el que no se divulgue antes de la fecha de presentación de la misma ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM), porque de lo contrario nuestra propia divulgación rompería el requi- sito de novedad por darse a conocer antes de solicitar la patente ante la OEPM.

Como hemos señalado anteriormente las invenciones alcanzadas en el seno de la empresa pertenecerán al empresario conforme dispone la Ley de Patentes cuando habla de las invenciones laborales en el Título IV. En el

mencionado título, se establece que las invenciones realizadas por el traba- jador durante la vigencia o relación de trabajo o servicios con la empresa y que constituyan el objeto de su contrato, pertenecerán al empresario.

No obstante las disposiciones legales en la materia, es conveniente dejar claro desde el punto de vista contractual cuales son los derechos y obliga- ciones de los que integran un grupo de trabajo en un proyecto de innovación.

El diseño

En segundo término, debemos referirnos a las innovaciones formales. Este tipo de innovaciones se refieren a mejorar las formas aplicadas, es decir, lo

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

37

que se protege no es la función técnica sino la función estética del produc-

to siempre que sea nuevo y tenga carácter singular que son los requisitos de

protección que establece la legislación en la materia. Es lo que en propiedad

industrial se conoce como la protección del diseño industrial.

El diseño hace que los consumidores nos decantemos por unos productos en

detrimento de otros cuando cumplen la misma función. Pensemos en un reloj

o en una camisa, es evidente que todos los relojes tienen la función de marcar

la hora pero es el diseño y la marca lo que nos hace elegir. Igualmente en el

sector textil el diseño juega un papel determinante en el valor del producto.

Al igual que sucede con las patentes, si deseo obtener un monopolio exclu-

sivo sobre mi diseño, deberé proceder a su registro, si bien en este punto

merece especial mención el Reglamento CE 6/2002 sobre Modelos y Dibujos

Comunitarios que es directamente aplicable en España como parte de la

Unión Europea y que recoge dos figuras de protección, a saber; el diseño no

registrado que entró en vigor el 6 de marzo de 2002 y el diseño registrado

que es operativo desde el primer semestre de 2003. La figura jurídica del

diseño no registrado es muy interesante para sectores como la moda en el

que los diseños gozan de impacto comercial durante un periodo de tiempo

muy limitado (de 1 a 3 años). Así los diseños comercializados gozarán de tres

años de protección frente a la copia 15 desde que fueron puestos a disposición

del público.

La protección que se otorga al diseño registrado es más amplia y consiste

en un derecho exclusivo de explotación que permite prohibir a todo tercero

no autorizado la utilización de un dibujo o modelo que cause al usuario infor-

mado la misma impresión general que la causada por el diseño protegido. Su

duración será de 5 años desde la fecha de depósito con posibles prórrogas

de 5 años cada una hasta un total de 25 años.

15 Se entenderá por copia la reproducción servil del diseño, es decir, la reproducción de las carac- terísticas esenciales y más relevantes del diseño.

38

Innovación y empresa

El texto comunitario y la ley española también recogen la posibilidad de exponer el modelo y registrarlo dentro de los 12 meses siguientes al inicio de la exposición, sin que afecte a la novedad del diseño. Este privilegio, conoci- do como el periodo de gracia es de extrema utilidad en sectores relaciona- dos con la moda y que generan muchos diseños en una misma temporada, ya que permite probar o testar los mismos en el mercado y decidir si regis- trarlos o no en función de su éxito comercial.

En este punto habrá que tener igualmente en cuenta que el derecho sobre ese diseño industrial pertenecerá al empresario si el trabajo del creativo consiste en diseñar y recibe una retribución por ello.

consiste en diseñar y recibe una retribución por ello. Fuente: imagen obtenida www.shop.camper.com Fuente: Imagen

Fuente: imagen obtenida www.shop.camper.com

por ello. Fuente: imagen obtenida www.shop.camper.com Fuente: Imagen obtenida www.europe.motorola.com Fuente:

Fuente: Imagen obtenida www.europe.motorola.com

obtenida www.shop.camper.com Fuente: Imagen obtenida www.europe.motorola.com Fuente: Imagen obtenida www.gandiablasco.com

Fuente: Imagen obtenida www.gandiablasco.com

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

39

Las marcas

Finalmente hay que referirse a los signos distintivos, y más en concreto a

las marcas.

Las marcas son el signo distintivo que permite asociar un producto o servi-

cio a un determinado origen empresarial, de manera que el consumidor per-

cibe la marca y comprende que el bien distinguido bajo ese signo es produc-

to de una determinada empresa entendiendo que todos los bienes distingui-

dos con esa marca tendrán el mismo origen empresarial.

La marca es la tarjeta de presentación de nuestros productos. La marca

vende experiencias sensoriales, es lo que se conoce como valor emocional

de la marca: como señala David Freemantle, Coca-Cola transmite el estilo de

vida estadounidense despreocupado y con unas personas felices;

McDonald’s incluye la promesa de comida rápida, servicio amigable, buenos

precios, baños limpios, consistencia en todo el mundo, diversión para los

niños; Harley Davidson, la libertad, el inconformismo.

Las marcas que cuentan con un valor emocional elevado tienen a su favor la

lealtad del cliente, la capacidad de cobrar sobreprecios y la capacidad de

vender nuevos productos y servicios gracias al poder de patrocinio de la

marca. En nuestros días la importancia estratégica de las marcas es tal que

por muchos de sus propietarios ya son consideradas como activos patrimo-

niales en sí mismos: son sujeto de inversión y evaluación de igual manera

que otros bienes de cualquier empresa.

Por ello, en los procesos de innovación hay que tener a la marca como estan-

darte de referencia. Y no sólo para bautizar nuevos productos que pueden

llevar marcas propias y diferentes o comercializarse con la marca madre de

la compañía, sino porque todo proceso de innovación - bien comunicado, cer-

cano a los valores de la organización y adecuadamente gestionado- refuer-

za la imagen de marca de la empresa y fideliza a nuestros clientes constitu-

yéndose en el activo empresarial más importante.

40

Innovación y empresa

40 Innovación y empresa Finalmente, indicar que en un mismo producto pueden albergarse diferentes derechos de

Finalmente, indicar que en un mismo producto pueden albergarse diferentes

derechos de propiedad industrial como en los ejemplos que se ilustran a con-

tinuación:

PATENTE SECRETO INDUSTRIAL DISEÑO MARCA
PATENTE
SECRETO
INDUSTRIAL
DISEÑO
MARCA

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

41

MARCA DISEÑO PATENTE
MARCA
DISEÑO
PATENTE
PATENTE MARCA DISEÑO
PATENTE
MARCA
DISEÑO

42

Innovación y empresa

9.c La propiedad intelectual o derechos de autor

En ciertos sectores industriales o empresariales que generan obras artísti- cas, científicas o literarias puede acudirse a la legislación sobre derechos de autor para verificar la protección que se ostenta.

Los derechos de propiedad intelectual se adquieren con la mera creación de

la

obra y corresponden a su autor. Estos derechos tienen una vertiente moral

y

otra patrimonial. Los derechos morales son irrenunciables e inalienables.

Por otra parte, al autor le corresponden los derechos patrimoniales exclusi- vos de explotación de la obra en cualquier forma y en especial:

• La Reproducción

• La Distribución

• La Comunicación pública

• La Transformación

Son precisamente estos derechos los que sí pueden ser objeto de cesión por parte del autor.

Los derechos de explotación de la obra duran toda la vida del autor y 70 años después de su muerte.

No obstante, hay que tener en cuenta que si el autor es personal asalariado

y la causa del contrato es precisamente las creaciones intelectuales asala-

riadas, los derechos de explotación de la obra resultante son del empresario.

En general, la gestión de la propiedad industrial o intelectual debe dirigirse no como una carga financiera más para a la empresa, sino como un bien que debe ser rentable. Las marcas con éxito, al con- trario del resto de los activos, no se deprecian con el tiempo, sino que adquieren valor.

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

43

Todo esto, lleva a la conclusión de que la cartera de PI de una

empresa debe ser gestionada, en el sentido de evaluar la evolución

de su valor de mercado para estudiar su rentabilidad. No debemos

olvidar que la empresa siempre tiene unos recursos limitados y se

tiene que tratar de dar la mejor asignación posible a los mismos,

por lo que la cartera de PI debe ser algo vivo y revisable permanen-

temente, donde unos derechos puedan morir porque no hay interés

o expectativa de negocio y se da cabida a otros que tienen gastos

de creación y de mantenimiento.

9.d Aspectos relacionados con la comunicación y el marketing

En el epígrafe 8.a nos hemos referido al cliente como necesidad y como

oportunidad para estudiar o analizar que los clientes son una fuente de

información muy relevante para innovar.

En ese mismo sentido, Marketing no es sino el análisis, organización, planifi-

cación y control de los recursos, políticas y actividades de la empresa que

afectan al cliente con vistas a satisfacer necesidades y deseos de los grupos

escogidos de clientes obteniendo con ellos un beneficio 16 . Partiendo de este

esencial punto de partida, es indudable que la Propiedad Industrial (PI) es

consecuencia de los resultados de trabajar estratégicamente desde una

perspectiva marketiniana.

Es decir, si una empresa concluye que su público busca y desea productos de

menaje de hogar que no sólo sirvan para cumplir su función, sino que ten-

gan una apariencia estética especial significa que debe invertir en diseño de

los mismos y el resultado de esta inversión puede ser protegido a través de

la PI. Así, estaremos dando al mercado lo que quiere y por tanto ampliamos

las posibilidades de éxito.

16 Kotler, Dirección de Marketing.

44

Innovación y empresa

La Propiedad Industrial, además, se convierte en una ventaja competitiva

sostenible, porque no solo refleja el resultado de un esfuerzo que nos va a diferenciar de los competidores en algo valorado por el mercado (diseño, tecnologías, etc), sino que al protegerlo lo dotamos de exclusividad y por tanto aseguramos ser "el único" en un periodo de tiempo más extenso. Hay que tener en cuenta que en la sociedad de la información y del conocimien-

to que vivimos hoy, la capacidad de respuesta frente a las innovaciones cada

vez es menor, es decir; se tarda menos tiempo en imitar las últimas noveda- des. Por ello, es esencial que los esfuerzos en diferenciación encuentren su recompensa manteniendo la exclusividad del resultado el máximo tiempo posible.

Desde otra perspectiva, la PI cumple una función de comunicación de cara

a nuestros clientes, proveedores y competidores. Cuando una empresa

invierte en investigación, alcanza resultados innovadores y procede a su registro o protección, es conveniente que se ocupe de contar a su entorno empresarial que protege su creatividad. Esa comunicación, permite a la empresa valorar más sus productos en relación a los demás porque está ofreciendo a sus clientes algo exclusivo y que es fruto de un proceso de innovación. Esa valoración tendrá una consecuencia directa en el precio porque se trata de algo exclusivo que el cliente no puede encontrar en otro fabricante o distribuidor.

Por otra parte, la empresa gana credibilidad frente a sus proveedores y com- petidores a los que les comunica que no sólo invierte en innovación sino que también protege el resultado de la misma. De ahí se intuye que se defende- rá ante posibles plagios e imitaciones desleales llegado el caso, porque recordemos que el registro no es un fin en si mismo, sino en todo caso un medio para defenderse en caso de infracción de nuestros derechos.

Con todo, una buena comunicación favorece el respeto a los derechos de propiedad industrial y fortalece la imagen de marca de la empresa que es el estandarte estratégico de la empresa y, por ende, el activo más importante para la empresa innovadora.

Notas básicas sobre la gestión de la creatividad y del conocimiento

45

10) REFLEXIONES FINALES

El escenario mercantil actual nos empuja a soluciones que tienen mucho que

ver con la innovación. La producción de lo estándar se va a lugares donde la

mano de obra no representa un coste significativo para la empresa. La mejo-

ra de las comunicaciones y el abaratamiento de los costes en el transporte

de cosas y de personas hacen posible que la empresa tenga la oportunidad

de desplazar sus unidades productivas a lugares remotos.

Esta situación hace más accesibles a los productos, independientemente de

su lugar de producción, y la innovación, la distinción y la propiedad industrial

ganan terreno como herramientas de competitividad.

Cuando hablamos de innovación, no nos referimos sólo a innovación tecno-

lógica, sino que debemos pensar en la que se refiere a referirse a un produc-

to, a un proceso, a un sistema organizativo o de marketing. Este tipo de

innovación, que requiere un esfuerzo empresarial por promocionarla y avi-

varla en la organización, no es tampoco un hecho aislado, sino que es un

proceso que resulta de una actitud empresarial. La innovación es una estra-

tegia, una decisión que hay que sostener en el tiempo implicando a toda la

organización.

A estos efectos, lo más importante para que las empresas sean innovadoras

es mejorar nuestra cultura empresarial divulgando un concepto de innova-

ción asequible y con sentido para las empresas. Por su parte, la

Administración Pública debe establecer, desde un punto de vista jurídico y

fiscal, un marco adecuado para promocionar las políticas innovadoras en las

empresas sin perder de vista que el hábitat natural para la innovación son

las empresas y que los principales suscriptores son los empresarios.

No se puede mejorar la productividad de las empresas a través de la innova-

ción si no hay cultura empresarial para ello y si desde la Administración no

hay incentivos fiscales o éstos no son suficientes.

46

Innovación y empresa

Por otra parte, y en referencia a los procesos de innovación, es importante saber que no todo acaba con el resultado innovador. Antes al contrario ese es el punto de partida de las cuestiones que realmente favorecen la obten-

ción de rendimientos por parte del titular de esa innovación. Es precisamen-

te cuando el resultado toma forma, el momento de su protección jurídica a

través de la propiedad industrial, propiedad intelectual o secreto empresa- rial. Esa protección permite recuperar los esfuerzos invertidos a través de un

derecho de monopolio sobre el resultado del trabajo. Es absurdo poner a dis- posición de otros lo que tanto tiempo y dinero nos ha representado.

En este terreno, es importante que los jueces, los agentes de aduanas, la policía y los consumidores estén sensibilizados sobre el papel que juegan los derechos de propiedad intelectual e industrial en la sociedad. Sin estos dere- chos no hay creatividad, ya que si ésta no se protege y defiende, la tenden- cia de los empresarios es a copiar que resulta mucho más económico que crear. En este orden, debemos insistir en tener leyes adecuadas a los tiem- pos que corren y en que éstas se apliquen eficazmente.

Finalmente, tiene mucho sentido enlazar todos estos esfuerzos de creativi- dad, innovación y protección con la comunicación y el marketing. Es precisa- mente esa comunicación lo que nos va a permitir añadir más valor a los resultados de la innovación. Sin comunicación y sin estrategias de marketing no podemos contar a nuestros proveedores, competidores, clientes y públi- co, que nuestros productos y servicios son innovadores y que representan el esfuerzo de mucha gente por dar satisfacción.

Y al final, resulta que ser innovador y contarlo repercute en fortalecer e

incrementar el valor de nuestro activo más preciado, a saber; la marca.

FAQs: Preguntas frecuentes
FAQs: Preguntas
frecuentes

FAQs

FAQs: Preguntas frecuentes

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1. ¿Qué se entiende por innovación?

Según el Manual de Oslo, la innovación consiste en la introducción de un

nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un método de comercialización o de un método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de tra- bajo o las relaciones exteriores.

Así, cuando hablamos de innovación debemos pensar, no sólo en la innova- ción tecnológica, sino también la innovación no tecnológica. En sentido amplio, la innovación abarca todos los recursos empresariales y puede estar presente en todos los departamentos de nuestra empresa, tales como pro- ducción, almacén, ventas, atención al cliente, marketing, etc.

2. ¿Sólo pueden innovar las grandes empresas?

No. La innovación no es exclusiva de las grandes empresas, no tiene que ver con el tamaño o antigüedad de la empresa ni tiene porqué referirse a la tec- nología más reciente.

Al contrario, las Pequeñas y Medianas Empresas y las Microempresas tienen una mayor agilidad para alcanzar pequeñas innovaciones y ponerlas en prác- tica en un espacio de tiempo mucho menor que las grandes organizaciones.

La innovación es una decisión estratégica de la empresa, es una actitud empresarial que tiene que ver con nuestra cultura.

3. ¿Qué efectos produce la innovación en mi empresa?

La innovación no sólo supone una ventaja competitiva sino también la adqui- sición de conocimiento y experiencia positiva para la empresa. Por una parte, la venta de un nuevo producto nos suele reportar beneficios y éstos nos permiten una mayor dotación de recursos para la empresa –bien para reinvertirlos en nuevos procesos innovadores, bien para adquirir cualquier

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Innovación y empresa

bien necesario para la actividad mercantil-. En segundo término, el proceso innovador consiste en crear y darle practicidad al conocimiento, lo que a su vez refuerza la experiencia innovadora de la empresa: en efecto, antes de lanzar el nuevo producto habremos consultado diversas fuentes de informa- ción, habremos realizado pruebas exitosas o no y finalmente habremos obte- nido el producto, lo que ha generado nuevos conocimientos y experiencias que nos servirán para futuros proyectos de innovación.

4. ¿Para innovar debo romper con los valores de mi empresa?

No. En todo proceso de innovación, la empresa debe estar en contacto con sus valores si se cree firmemente en ellos y seguir una línea de actuación que la identifique. Es la empresa quien innova y dirige su estrategia competitiva y no la innovación la que marca el ritmo de la empresa. Así, se hace necesario un diagnóstico de la empresa en cuanto a cuál es su situación competitiva, cuales son sus valores, qué lugar le gustaría ocupar en el mercado y cual es su estilo de hacer empresa. A partir de ahí, es cuando puede generarse una innovación interesante para la empresa de acuerdo con su estilo y creencias.

5. ¿Cuáles son las principales claves de la innovación?

Se pueden resumir en:

Creatividad. En el terreno empresarial, la creatividad juega un papel determinante en la competitividad de los operadores económicos. Es a través de la creatividad como el empresario mejora sus procesos, sus productos o sus servicios y procura llamar la atención de su públi- co y mejorar los resultados de su empresa.

• Lo que se propone en cualquier proceso innovador es recuperar esa concentración reflexiva y preguntarse cómo podríamos mejorar la solu- ción que se presenta ante nosotros. El trabajo en equipo es fundamen- tal, por lo que se sugiere la creación de equipos multidisciplinares.

• La mayoría de innovaciones, especialmente las que tienen éxito, son resultado de una intensa y consciente búsqueda de oportunidades

FAQs: Preguntas frecuentes

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para la innovación. Estas oportunidades se pueden encontrar en las modas, las tendencias, los cambios demográficos y de costumbres, etc. Estas oportunidades se aprecian con la intuición y con la obser- vación de las cosas cotidianas.

Gestión del conocimiento. Proceso de administración del conocimien- to incorporándolo en la gestión de la empresa. Es decir, proceso de identificación, clasificación y gestión del conocimiento buscando las vías más adecuadas para su protección.

6. ¿Qué es la creatividad?

La creatividad es el eslabón esencial de cualquier proceso de innovación. Es una acción de la mente humana dirigida a buscar soluciones y nuevas fór- mulas que enriquecen el estado de las cosas tal como las conocemos.

Es el resultado de un duro trabajo y de un método encaminado a alcanzar resultados. Requiere planificación, organización, ejecución, evaluación con- tinua y riesgos.

7. ¿Es necesario que un proyecto de innovación sea dirigido por

una persona que reúna determinadas características?¿Cuáles son esas características?

En todo proceso de innovación, la figura del organizador es importantísima como coordinador y motivador de las personas y las fases que participan en el proyecto y como recopilador, filtrador y ordenador de la información que se genere.

Con todo, el PLANIFICADOR, ORGANIZADOR o gerente del proceso innova- dor debería atender los siguientes aspectos:

• Conocimiento del diagnóstico de la empresa en cuanto a su situación respecto de sus competidores y del posicionamiento que desea en su sector a través de la innovación. Conocimiento interno.

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Innovación y empresa

• Conocimiento de los valores de la empresa y de su estilo de crear

empresa. Identificación del “core business”. Conocimiento interno.

• Conocimiento de su entorno (estudio competencial y vigilancia tecnoló- gica), de sus clientes y de las necesidades/oportunidades de los mismos.

El diálogo y la comunicación con los clientes. Conocimiento externo.

• Determinación, junto con la dirección estratégica de la empresa, de

la innovación que se desea: de producto, de servicio, de organización

interna, de comunicación, etc.

• Organización del equipo multidisciplinar y sus tareas, al tiempo que hay que concretar los recursos económicos y temporales.

• Determinación de los métodos y sesiones.

• Desarrollo de las ideas generadas para su presentación.

• Selección de ideas y planificación de la innovación aplicada.

• Evaluación de los resultados y gestión del conocimiento –interno y externo- y/o propiedad intelectual.

• Comunicación y marketing

• Reinversión de recursos.

8. ¿Cuáles son los requisitos de una organización creativa?

La principal virtud de las organizaciones creativas es la capacidad para orde- nar y crear ambientes propicios a la creatividad sin descuidar la buena ges- tión de los resultados. Para ello se requiere:

Concienciación de los directivos. Ser una organización innovadora es una decisión estratégica de la empresa como una forma de competir.

Destinar fondos y recursos a la creatividad orientada a innovar en algún aspecto de la empresa. Si no se destinan recursos, es imposible alcanzar resultados. La creatividad y la innovación no pueden entor-

pecer la actividad operativa de la empresa más basada en el día a día

y en la jerarquización de funciones. Debe existir un equilibrio entre

ambos aspectos.

Planificación y disciplina. La creatividad y la innovación surgen del trabajo y del hábito, no de la casualidad. El objetivo tiene que ser el

FAQs: Preguntas frecuentes

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resultado innovador, sea un servicio o un producto, porque lo que es indiscutible es que lo nuevo crea un monopolio temporal que favore- ce el posicionamiento competitivo de la empresa. La creatividad o la innovación no acaban en la creación de un objeto atractivo, sino que la empresa debe gestionar ese esfuerzo buscando alargar ese estado de monopolio en el tiempo (propiedad intelectual / la confidenciali- dad durante el proyecto) y debe invertir esfuerzos en comunicar que es una organización innovadora y que sus productos son lo último y lo mejor del mercado.

Constitución de equipos de alto rendimiento que sean multidiscipli- nares (comerciales, directivos, logística, investigación, etc.). Estos equipos deben tener un objetivo claro, una motivación, y un tiempo de ejecución por cada proyecto. Pueden incluso ser equipos forma- dos por miembros de diferentes empresas. La cooperación empresa- rial y los cluster son ejemplos de innovación (un avión, un tren, un coche o un ordenador personal tiene miles de piezas que son tecno- logía punta en cada una de sus versiones, pero no todas nacen o son elaboradas -ni mucho menos- de la misma empresa).

La gestión del proyecto: La importancia del líder y su influencia en el resultado. Hay múltiples formas de liderar una empresa o un proyecto. Podemos ser autoritarios e indicar a cada miembro del equipo cuál es su tarea y su misión sin que sea necesario que entiendan los valores de la empresa o el sentido de su trabajo. Podemos ser excesivamente laxos y dejar que cada cual actúe como considere. Pero, en general, son más efectivas las organizaciones democráticas en las que todos saben y conocen los valores y visión de la empresa; y en la que cada miembro del equipo es escuchado y puede aportar e integrar solucio- nes e ideas sin perder el sentido de sus obligaciones individuales. Además, en este tipo de organización se fomenta más y mejor el res- peto al grupo y a los individuos, siendo conscientes de que el trabajo en grupo beneficia al individuo. La creatividad fluye más en estos ambientes que en otros demasiado autoritarios –en los que la ausen- cia del líder significa no trabajar- o relajados – en donde la ausencia de disciplina relaja las mentes y las formas de sus integrantes-.

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Innovación y empresa

9. ¿Cómo puedo fomentar la creatividad en mi empresa?

Existen diferentes técnicas para la creatividad. Algunas de ellas pueden ser el pensamiento lateral, brain writing, pensamiento fluido, la visión externa, etc.

10.¿Por qué es importante la gestión del conocimiento?

El conocimiento es pieza clave para innovar porque sin conocimiento no se puede dirigir un proceso de mejora de los productos, de los servicios o de la organización corporativa. Pero el conocimiento hay que incorporarlo en la gestión de la empresa, identificarlo, clasificarlo y gestionarlo buscando las vías más adecuadas para su protección a través de compromisos asumidos por las personas que lo manejan guardando confidencialidad sobre los mis- mos y, en su caso, acudiendo a las vías u opciones de protección que nos brindan los derechos de exclusiva basados en la propiedad industrial e inte- lectual.

11. ¿Qué precauciones debo tomar durante un proyecto de innovación?

Durante un proyecto de innovación debemos preocuparnos de preservar la información confidencial y que esta información no se transforme en públi- ca antes de lo previsto. A tal fin, es útil la formalización de contratos de con- fidencialidad con aquellos integrantes del proyecto que vayan a tener acce- so a dicha información. En este tipo de contratos es conveniente saber que la obligación de guardar secreto o confidencia atañe sólo a informaciones que han sido calificadas como tal y que no son o devengan de dominio públi- co. Es decir, no puede imponerse la obligación de guardar secreto sobre algo que es conocido por el público en general.

12. ¿Qué ventajas tiene el secreto empresarial?

La preservación de una determinada información como secreto empresarial puede reportar múltiples ventajas para el empresario, entre las que desta- can las siguientes:

FAQs: Preguntas frecuentes

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• Un secreto empresarial no está sujeto a término temporal como ocu- rre con las patentes, que pasan a dominio público tras 20 años desde la fecha de solicitud. Un secreto puede preservarse como tal por mucho más tiempo.

• Es una información que no está sujeta a formalismos ni a registros de ningún tipo. La única exigencia es que dicha información sea secreta

y reporte un beneficio competitivo a la empresa que lo guarda.

• No se da información a empresas competidoras.

13. ¿Existen inconvenientes en el secreto empresarial?

• No resulta útil para preservar información que puede saberse por ingeniería inversa. Es decir, si nuestros competidores pueden “destri- par” el producto y ver cómo está hecho, carece de sentido que trate- mos de mantener confidencia sobre la naturaleza y estructura del producto una vez que éste ha sido puesto en el comercio. Podemos guardar confidencia sobre el proceso de desarrollo, pero si queremos una protección posterior a la puesta en el comercio, deberemos ele- gir la propiedad industrial como herramienta jurídica para ello.

• Hay un evidente riesgo de fuga de información y/o que el mismo resultado sea alcanzado por empresas competidoras. En este punto es importante indicar que si otras empresas acceden legítimamente

a la misma información, ésta dejará de ser confidencial. Lo que se

penaliza es la revelación de secretos cuando se tiene obligación de guardar confidencia, o el acceso ilegítimo a los secretos empresaria-

les y su posterior divulgación o uso en beneficio propio o de terce- ros.

14. ¿Qué requisitos debe reunir un secreto empresarial para que sea considerado como tal?

Para que un secreto empresarial sea calificable como tal es necesario cum- plir con los siguientes parámetros:

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• Que la información no sea de dominio público.

• Que la información reporte una ventaja competitiva para la empresa.

• Que el empresario tome las medidas necesarias para su salvaguarda, comenzando por su calificación y sin descuidar la limitación del acce- so a la misma.

15. ¿Qué precauciones debo adoptar al final de un proyecto de innovación?

Al final del proceso, debe haber una evaluación sobre el resultado de la inno- vación para analizar si es conveniente su protección por secreto empresarial o por propiedad industrial en su caso. Esta evaluación es muy conveniente porque si se hace un esfuerzo en creatividad e innovación y no hay una pro- tección a la misma, estamos poniendo todo el proceso de innovación y los resultados a disposición de la competencia a coste cero.

16. ¿Qué son las patentes y modelos de utilidad?

Se trata de innovaciones técnicas. Los requisitos para la protección de inven- ciones son la novedad, la actividad inventiva y la aplicabilidad industrial.

Las diferencias fundamentales entre las patentes y los modelos de utilidad son las que siguen:

• Si bien los requisitos de protección de ambos son los mismos, el nivel de éstos es diferente. Mientras que la novedad requerida para las patentes es absoluta o mundial, para los modelos de utilidad se requiere novedad nacional. De igual modo, la actividad inventiva exi- gida en patentes es superior a la de los modelos de utilidad. Por eso se dice que la figura del Modelo de utilidad está prevista para peque- ñas invenciones o innovaciones.

• El procedimiento de registro es superior en fases y en tiempo para las patentes que para los modelos de utilidad.

• El derecho exclusivo de las patentes se extiende por 20 años frente a

FAQs: Preguntas frecuentes

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los 10 de los modelos de utilidad. En ambos casos se empieza a computar desde la fecha de solicitud.

• Las patentes pueden referirse a procesos, sustancias y objetos, mien- tras que los modelos de utilidad sólo pueden versar sobre objetos.

17. ¿Puedo solicitar el registro de una patente si antes he comer-

cializado el producto?

No. Por ello, es determinante de cara a la adecuada protección de una inven- ción como patente o modelo de utilidad, el que no se divulgue antes de la fecha de presentación de la misma ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM), porque de lo contrario nuestra propia divulgación rompería el requisi- to de novedad por darse a conocer antes de solicitar la patente ante la OEPM.

18. ¿Qué son los diseños?

Este tipo de innovaciones se refieren a mejorar las formas aplicadas, son innovaciones formales. Es decir, lo que se protege no es la función técnica –como en el caso de las patentes y modelos de utilidad- sino la función esté- tica del producto siempre que sea nuevo y tenga carácter singular que son los requisitos de protección que establece la legislación en la materia.

El diseño hace que los consumidores nos decantemos por unos productos en detrimento de otros cuando cumplen la misma función.

Si deseo obtener un monopolio exclusivo sobre mi diseño, deberé proceder a su registro.

19. ¿Puedo registrar un diseño si antes lo he comercializado?

Sí, pero sólo dentro del plazo de 12 meses desde la primera divulgación. La ley recoge la posibilidad de exponer el modelo y registrarlo dentro de los 12 meses siguientes al inicio de la exposición, sin que afecte a la novedad del diseño. Este privilegio es conocido como el periodo de gracia.

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Innovación y empresa

20. ¿Qué son las marcas?

Las marcas son el signo distintivo que permite asociar un producto o servi- cio a un determinado origen empresarial, de manera que el consumidor per- cibe la marca y comprende que el bien distinguido bajo ese signo es produc-

to de una determinada empresa entendiendo que todos los bienes distingui-

dos con esa marca tendrán el mismo origen empresarial.

A través del registro de la marca se otorga el derecho exclusivo sobre ese

signo con los productos o servicios de su interés, ya que de otra manera, a pesar del uso previo, cualquier tercero puede usarlo libremente e incluso registrarlo a su favor privándonos de esa posibilidad.

21. ¿Por qué registrar?

El registro otorga un derecho exclusivo en el uso y/o explotación y permite

prohibir a terceros el uso y/o la explotación del objeto o signo protegido. Además el registro otorga la posibilidad de ejercitar acciones civiles y pena- les contra quienes vulneren nuestro derecho. Si no registramos, como hemos dicho antes, estaremos poniendo a disposición de la competencia los resultados de nuestra innovación a coste cero.

22. ¿Se puede registrar todo?

No. Una patente se puede registrar si es nueva, tiene carácter inventivo y aplicación industrial. Además la ley prevé exclusiones como los programas de ordenador y métodos matemáticos entre otros.

Las marcas no pueden registrarse si incurren en algunas de las prohibicio- nes que recoge la ley, por ejemplo si se trata de un signo engañoso respec- to de las cualidades del producto, o si es un signo descriptivo. Tampoco puede registrarse una marca idéntica o parecida a otra ya registrada para los mismos productos o servicios si media oposición del titular del derecho anterior.

FAQs: Preguntas frecuentes

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En todo caso, se sugiere la consulta y el asesoramiento de profesionales especializados (Agentes Oficiales de la Propiedad Industrial y abogados especialistas en Propiedad Industrial) en la materia para no perder dere- chos.

23. ¿Qué importancia tiene el marketing en un proyecto de innovación?

Cuando una empresa invierte en investigación, alcanza resultados innovado- res y procede a su registro o protección, es conveniente que se ocupe de contar a su entorno empresarial que protege su creatividad. Esa comunica- ción, permite a la empresa valorar más sus productos en relación a los demás porque está ofreciendo a sus clientes algo exclusivo y que es fruto de un proceso de innovación. Esa valoración tendrá una consecuencia directa en el precio porque se trata de algo exclusivo que el cliente no puede encon- trar en otro fabricante o distribuidor.

24. ¿Qué instrumentos tengo para comunicar a mis clientes que mis productos o marcas están registradas?

Existen determinados símbolos (como por ejemplo ®™) que sirven para indi- car que nuestras marcas o productos se encuentran registrados. La inclusión de estos símbolos es una posibilidad que se otorga a los titulares de marcas o patentes.

25. ¿Es posible vender los derechos de propiedad industrial?

Sí. La cartera de PI de una empresa debe ser gestionada, en el sentido de evaluar la evolución de su valor de mercado para estudiar su rentabilidad. No debemos olvidar que la empresa siempre tiene unos recursos limitados y se tiene que tratar de dar la mejor asignación posible a los mismos, por lo que la cartera de PI debe ser algo vivo y revisable permanentemente. En este sentido, si unos derechos dejan de interesarnos podemos dejarlos morir o venderlos a terceras personas o empresas, para de esta manera recuperar el coste invertido en los mismos.

Anexo: Legislación básica
Anexo:
Legislación básica

LEGISLACIÓN

Anexo: Legislación básica

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Legislación Nacional sobre Propiedad Industrial.

• Ley 11/1986, de 20 de marzo, de PATENTES.

• Real Decreto 2245/1986, de 10 de octubre, por el que se aprueba el Reglamento para la ejecución de la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de PATENTES.

• Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de MARCAS.

• Real Decreto 687/2002, de 12 de julio, por el que se aprueba el Reglamento para la ejecución de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de MARCAS.

• Ley 20/2003, de 7 de julio, de PROTECCIÓN JURÍDICA DEL DISEÑO INDUSTRIAL.

• Real Decreto 1937/2004, de 27 de septiembre, por el que se aprueba el Reglamento para la ejecución de la Ley 20/2003, de 7 de julio, de PROTECCIÓN JURÍDICA DEL DISEÑO INDUSTRIAL.

Legislación Comunitaria sobre Propiedad Industrial.

• Reglamento (CE) nº 40/94 del Consejo, de 20 de diciembre de 1993, sobre la MARCA COMUNITARIA.

• Reglamento (CE) nº 2868/95 de la Comisión, de 13 de diciembre de 1995, por el que se establecen normas de ejecución del Reglamento (CE) nº 40/94 del Consejo sobre la MARCA COMUNITARIA.

• Reglamento (CE) nº 6/2002 del Consejo, de 12 de diciembre de 2001, sobre los DIBUJOS Y MODELOS COMUNITARIOS.

• Reglamento (CE) nº 2245/2002 de la Comisión de 21 de octubre de 2002 de ejecución del Reglamento (CE) nº 6/2002 del Consejo sobre los DIBUJOS Y MODELOS COMUNITARIOS.

Otros documentos de interés.

• Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación

(2008-2011).