Inovacion y Empresa

Innovacin
y empresa
Notas bsicas sobre la gestin
de la creatividad y del conocimiento
Ivn L. Sempere Massa
Eva Toledo Alarcn
Eva del Valle Serrano
Innovacin y empresa. Notas bsicas sobre la gestin
de la creatividad y del conocimiento.
PADIMA, Abogados y Agentes
de la Propiedad Industrial
Edicin: Noviembre de 2007
Ivn L. Sempere Massa,
Socio de PADIMA, Prof. Dpto. de Derecho
Mercantil y Procesal de la Universidad
de Alicante
Eva Toledo Alarcn,
Socio de PADIMA, Prof. Dpto. de Economa
Financiera, Contabilidad y Marketing de la
Universidad de Alicante
Eva del Valle Serrano,
Abogada de PADIMA
Edita:
Asociacin de Empresarios del Metal de Elche
C/ Vicente Blasco Ibez, 21. Entlo. izq.
03201 Elche - Alicante.
Tel.: 965 44 26 70 Fax: 965 44 92 60
www.aeme.es email: aeme@aeme.es
Depsito Legal: A-1157-2007
Impresin: Estudio GLO
Introduccin
Desde la Asociacin de Empresarios del Metal de Elche tenemos la obliga-
cin y el compromiso de dar a conocer cualquier aspecto del conocimiento
que pueda ayudar al desarrollo empresarial.
En esta ocasin y mediante esta publicacin queremos ser una ayuda en lo
referente al conocimiento bsico de qu es la I+D+i: la innovacin, el des-
arrollo y la investigacin.
El documento que se presenta trata los diferentes aspectos bsicos que hay
que considerar cuando se decide dotar de carcter innovador a una empresa.
Resulta evidente que estamos en la era de la informacin y las nuevas tec-
nologas, en la que se produce una sobreabundancia de oferta en productos
y servicios. Y que stos pueden llegar en menos tiempo a los lugares ms
remotos del planeta. El efecto esencial de este fenmeno que muchos lla-
man Globalizacin es la obligacin de diferenciar nuestras ofertas ante la
estandarizacin de los productos y servicios.
En este escenario, la Innovacin es la clave del desarrollo empresarial soste-
nido. Para que nuestras organizaciones sean innovadoras, debemos saber
crear espacios para la creatividad y gestionar adecuadamente la informa-
cin y el conocimiento.
Igualmente, y una vez alcanzados resultados innovadores debemos tener la
oportunidad de protegerlos adecuadamente y establecer polticas de comu-
nicacin y marketing que nos permitan recuperar los esfuerzos invertidos en
el proceso.
As, el presente estudio tiene el objetivo de presentar a vista de pjaro los
aspectos bsicos que son inherentes a la accin de innovar, presentando la
innovacin como una actitud empresarial que debe ser asumida por el
empresario y sus colaboradores en clave estratgica y no como una accin
aislada en el tiempo.
Cada uno de los apartados tratados merecera una gua exclusiva. Pero la
necesidad de tener esa perspectiva general sin exceder el espacio y la exten-
sin diseada en el marco del proyecto, hace que seamos muy concisos y
evitemos los tecnicismos dejando para fases posteriores desarrollos ms
profundos.
Esperamos que sea de utilidad, y para finalizar os animamos a los empren-
dedores a que os dirijais a vuestras asociaciones empresariales. Ya sea para
ayudaros a la hora de desarrollar cuaquier iniciativa empresarial, o para que
os representen en la reivindicacin de vuestros interesas como empresarios.
Modesto Crespo Martnez
Presidente de Asociacin de Empresarios del Metal de Elche
Innovacin y empresa 4
ndice
1) EL ESCENARIO 9
2) EL PAPEL DE LA INNOVACIN 9
2.a) El Manual de Oslo, 2005 9
2.b) Situacin en Espaa y en la provincia de Alicante 10
3) LA INNOVACIN AL ALCANCE DE TODOS 13
4) FUENTES DE INNOVACIN 15
5) LA CREATIVIDAD: ELEMENTO ESENCIAL PARA INNOVAR 19
Algunos Mitos sobre la creatividad 21
6) LA EMPRESA Y EL TALENTO: LAS ORGANIZACIONES
CREATIVAS 22
7) ALGUNAS TCNICAS PARA LA CREATIVIDAD 23
7.a) Meditacin 23
7.b) Pensamiento lateral 23
7.c) Brain writing 24
7.d) Pensamiento fluido 24
7.e) La visin externa o del ignorante 25
8) DE LA IDEA AL RESULTADO: INNOVACIN 25
8.a) La gestin del proyecto y el plan de innovacin 28
8.b) La gestin del conocimiento 31
9) ASPECTOS JURDICOS RELACIONADOS CON EL PROCESO
CREATIVO: LA CONFIDENCIALIDAD Y LA PROPIEDAD
INTELECTUAL SOBRE LOS RESULTADOS 32
9.a) La confidencialidad 32
9.b) La propiedad intelectual sobre los resultados 35
Las Patentes y los Modelos de Utilidad 35
El Diseo 36
Las Marcas 39
9.c) La Propiedad Intelectual o derechos de autor 42
9.d) Aspectos relacionados con la comunicacin y marketing 43
10) REFLEXIONES FINALES 45
11) FAQs: PREGUNTAS FRECUENTES 49
12) ANEXO: LEGISLACIN BSICA 63
Notas bsicas
sobre la gestin
de la creatividad y
del conocimiento
NOTAS BSICAS
1) EL ESCENARIO
Vivimos un mercado masificado que precisa grandes dosis de creatividad
para quienes deseen diferenciarse del resto y llamar la atencin de su pbli-
co. En Europa ya casi no queda espacio para la produccin por coste y hemos
de buscar otro valor para nuestro producto o servicio.
En este marco, las empresas buscan gente con talento que est dispuesta a
apostar duro en ese camino de la diferenciacin y la creatividad.
2) EL PAPEL DE LA INNOVACIN
La innovacin es diferenciacin y creatividad; innovacin es igual a competiti-
vidad. No toda la competitividad pasa por ser innovador, pero el tener una acti-
tud innovadora y gestionar bien los recursos s lleva a ser ms competitivo.
En la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE)
somos conscientes de ello, y desde 1992 se han intensificado los trabajos e
investigaciones para prevenir carencias innovadoras en nuestro entorno
empresarial y planificar acciones que incentiven la competitividad de las
empresas. En este marco, debemos destacar el Manual de Oslo. La ltima
versin es la de 2005.
2. a. El Manual de Oslo, 2005
En 2005 se publica la tercera edicin del Manual de Oslo que presenta entre
sus novedades ampliar el concepto de innovacin con el cual se ha estado
trabajando hasta ese momento. As, se incluyen dentro del concepto de
innovacin la innovacin organizativa y las innovaciones de mercadotec-
nia (innovacin no tecnolgica).
El Manual de Oslo -en su edicin de 2005- define la innovacin como la
introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o
9
servicio), de un proceso, de un mtodo de comercializacin o de un mto-
do organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin
del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
2.b. Situacin en Espaa y en la provincia de Alicante
En el ltimo informe de la Fundacin para la Innovacin Tecnolgica COTEC
2007 Tecnologa e innovacin en Espaa se concluye que la dedicacin de
recursos financieros y humanos para la innovacin en las empresas es esca-
sa y que, en general, los empresarios espaoles no consideran el desarrollo
tecnolgico como elemento esencial para la competitividad.
En efecto, la inversin en conocimiento de Espaa no es significativa y,
junto con Italia, ocupan los puestos inferiores en relacin con el resto de pa-
ses industrializados de la OCDE
1
.
A pesar de que la situacin de Espaa respecto a la media de la UE-25 pre-
senta buenos resultados en los indicadores relativos a ventas de nuevos
productos para mercados existentes y al registro de nuevas marcas
comerciales comunitarias, nuestro pas todava no aprueba en relacin con
En definitiva, actualmente cuando hablamos de innovacin no
debemos pensar slo en la innovacin tecnolgica, sino tambin
debemos incluir la innovacin no tecnolgica. As la innovacin
tiene un sentido amplio, conceptualizndose como una cultura
empresarial que debe estar presente en todos los departamentos
de la organizacin (produccin, almacn, ventas, atencin al clien-
te, marketing, etc.).
1 Research and Development. OCDE Factbook 2006.
2 Segn datos provisionales de la OEPM en el ao 2006 se solicitaron 1.100 patentes europeas de
origen espaol, lo que supone un incremento del 13,17% anual, que si bien arroja una evolucin
favorable todava est lejos de los porcentajes de pases como Alemania o Reino Unido.
los niveles de proteccin de su propiedad intelectual
2
y las inversiones gene-
rales en innovacin teniendo un escaso nivel en la exportacin de produc-
tos de alta tecnologa.
Por Comunidades Autnomas Madrid, Catalua y el Pas Vasco concentra-
ban en el 2005 el 68,8% de la I+D empresarial.
Los sectores que ms innovacin concentran son los de la ptica y relojera;
qumica; vehculos de motor; caucho y materias plsticas; metalurgia.
Con estos datos, y a fin de que Espaa pueda dar un salto que nos d opcio-
nes para ser ms productivos en la prxima dcada, necesitamos mejorar
nuestra cultura empresarial en este punto y contar con el apoyo de una pol-
tica pblica que contribuya a esos fines. As, se debera incidir en el papel de
las Universidades y la necesidad de que la empresa interacte con los cen-
tros de generacin de conocimiento que, a su vez, deben estar cerca de la
realidad empresarial de cada zona en sus procesos formativos. Necesitamos
un marco fiscal
3
eficiente que premie la inversin en innovacin y un marco
de propiedad intelectual e industrial eficaz con el que todos los operadores
estn sensibilizados.
Pero, por encima de todas las cosas, es la sensibilizacin de los empresa-
rios espaoles y la apuesta porque nuestras empresas tengan un perfil inno-
vador, lo que har que la cultura de la innovacin se instale en las empresas
espaolas. As y slo as, con el tiempo, podremos presumir de unas estads-
ticas mejores que las aqu comentadas.
En este sentido, en la provincia de Alicante los directivos de nuestras empre-
sas s son conscientes de la importancia de la innovacin y de la influencia
que sta tiene en la competitividad (ms de un 83% responden que estn
11
3 En este sentido LA LEY DE REFORMA FISCAL, 35/06 de 28 de noviembre, ha modificado los
incentivos fiscales para la I+D+i. As se prev la desaparicin a partir del ejercicio 2010- de las
deducciones en el Impuesto de Sociedades y se introduce un rgimen de bonificaciones en las cuo-
tas de la Seguridad Social para la contratacin de personal investigador.
totalmente convencidos de ello), si bien slo el 50% destina recursos previa-
mente presupuestados a actuaciones relacionadas con procesos innovadores.
Esta circunstancia indica que los empresarios alicantinos estamos avisados
de la importancia de la innovacin como herramienta competitiva, pero que
la mayora de los que la aplican lo hacen por necesidad y como reaccin a
seguir vivos en el mercado y no para adelantarse a sus competidores y ser
referente del sector
4
.
Y para ello, tenemos que ser conscientes de que ser innovador est al alcan-
ce de todos y no es patrimonio exclusivo de grandes corporaciones. Antes al
contrario, las Pequeas y Medianas Empresas y las Microempresas tienen una
mayor agilidad para alcanzar pequeas innovaciones y ponerlas en prctica
en un espacio de tiempo mucho menor que las grandes organizaciones. Esa
Ante estos datos, podemos afirmar que es muy favorable la sensi-
bilidad del empresario alicantino hacia la innovacin y sus bonda-
des a medio y largo plazo. Sabemos que la innovacin es una herra-
mienta fundamental para ser competitivos en el seno de la Unin
Europea. Sabemos, desde la experiencia industrial y emprendedora
de la provincia de Alicante, que para triunfar empresarialmente hay
que ser creativos y buscar nuevas formulas y formas de hacer las
cosas. No somos empresarios conformistas. Sin embargo, nos falta
incorporar la gestin de la innovacin y del conocimiento en la
empresa de un modo sistemtico y constante. No slo como reac-
cin ante situaciones de crisis o necesidad de supervivencia, sino
como accin para ser y seguir siendo una clase empresarial ejem-
plar en la esfera internacional.
4 Enrique Calver Corts e Hiplito Molina Manchn, La direccin tecnolgica en la empresa de
Alicante , publicaciones de la Universidad de Alicante, 1997.
agilidad que caracteriza a las Pymes debe ser aprovechada por nuestro teji-
do empresarial y eso es precisamente lo que pretende incentivar este docu-
mento; La innovacin en las Pymes est al alcance de todos; slo se trata de
una decisin estratgica.
3) LA INNOVACIN AL ALCANCE DE TODOS
Se tiene la creencia de que la innovacin est estrechamente vinculada a la
tecnologa y a grandes organizaciones.
Sin embargo, existen estudios que indican que cuantitativamente la partici-
pacin de la tecnologa en la creacin de nuevos negocios y nuevos empleos
no es muy significativa en relacin con la actividad innovadora general
5
.
La realidad es bien distinta porque la innovacin no tiene que ver con el
tamao o antigedad de la empresa ni tiene por qu referirse a la tecnolo-
ga ms reciente. Hay innovacin en la cocina de un ama de casa que decide
hacer platos caseros para personas que no tienen tiempo para cocinar y
monta su negocio de Tu comida casera a domicilio, o en aquella persona
que advierte el acelerado ritmo de vida actual y la escasez de tiempo que
nos invade para crear una empresa dedicada a hacer recados como
Telemandado
y llevar la ropa a la tintorera, sacar a pasear al perro, etc.

Hay tambin innovacin cuando se vara la percepcin de un sistema o mto-
do de hacer las cosas. Por ejemplo, el contenedor naci de la idea de quitar
la carrocera de un camin y cargarla en un barco. Este cambio en la percep-
cin de las cosas ha incrementado la eficacia del transporte internacional de
mercancas evitando tener que sacar los productos de los camiones o los bar-
cos y aprovechando mucho ms el espacio al tiempo que se ahorran costes.
13
5 Tanto el Manual de Oslo, que no se limita a entender como innovacin la exclusivamente tecno-
lgica, como nuestra realidad empresarial apuntan a que la tecnolgica es slo un tipo de innova-
cin, pero no la nica ni la ms determinante de acuerdo con nuestro entorno empresarial.
De igual modo, este tipo de cambio de percepciones lo hemos vivido con la
revolucin de los servicios bancarios (Banca electrnica, INGDirect), o con
nuevas formas de distribucin de productos (IKEA, McDonalds). As, el pre-
guntarse como podran ser las cosas en lugar de aceptar -sin ms- como son,
puede ser un revulsivo para innovar.
En definitiva, la innovacin no es exclusiva de grandes empresas ni tiene por
qu ser un producto. Antes al contrario, puede ser un proceso, un cambio
organizativo o estructural o incluso, una nueva forma de distribucin de pro-
ductos o prestacin de servicios.
Lo que es del todo claro, es que la innovacin debe desarrollarse y se desa-
rrolla en el terreno de la empresa, que es su hbitat natural. No hay sitio
para las personas que estn convencidas de que todo est inventado. Esta
creencia, adems de frenar y ahuyentar cualquier posibilidad de progreso,
es categricamente falsa y equivocada. Las posibilidades se demuestran con
los hechos y lo que en realidad ocurre es que cada vez ms las empresas no
paran de sacar nuevas frmulas de distribucin, de lanzar nuevos productos,
de introducir mejoras en productos que ya existen, de mejorar sus mtodos
para estar ms cerca del cliente, etc. Es esta circunstancia fruto de la
casualidad o fruto de lderes emprendedores que no se conforman con lo
que hay y sienten una necesidad imparable de lograr algo ms?
Es cierto que el ser humano se adapta al entorno y no necesita, a priori o ad
initio, de las innovaciones. Por definicin, lo que no se conoce no crea nece-
sidad. En principio no necesitamos ninguna innovacin. Hemos vivido
muchos aos sin aviones, sin coches, sin cine sonoro, sin telfono, sin
ordenadores y as, un largo etctera. Todas estas innovaciones fueron al
principio innecesarias y a buen seguro fueron consideradas locuras de su
inventor. No obstante, han contribuido a mejorar nuestra calidad de vida y
superan con mucho las expectativas de las civilizaciones anteriores que no
gozaron de estos avances.
Sin embargo, y desde la razn que nos dan los hechos, cualquier idea que
15
nos ronda por la cabeza y que no nos parece suficientemente buena puede
ser una gran innovacin, slo hay que llevarla a la prctica, probarla en el
mundo real, porque como deca el genial Pablo Picasso: todo lo que se
puede imaginar es real.
Incluso hay productos que nacen del error o del terico fracaso en el objeti-
vo perseguido, como los famosos post it que nacen de un pegamento que no
responda a las expectativas iniciales permitiendo que se despegara y se vol-
viera a pegar sin esfuerzo
6
. De ah que en cualquier proceso innovador deba-
mos tener la mente muy abierta porque en ocasiones, las ideas preconcebi-
das pueden dotarnos de cierta miopa mental que nos impida ver un buen
resultado, aunque difiera del inicialmente esperado.
Adems, en el terreno de la innovacin es lgico tener una actitud abierta y
no prejuzgar los resultados con demasiada rapidez o premura porque, por
definicin, el final del camino puede ser algo nuevo que no podamos juzgar
fcilmente desde nuestros conocimientos previos. Con el proceso se apren-
de y se crece.
4) FUENTES DE INNOVACIN
Como decimos, la innovacin es una decisin estratgica de la empresa, es
una actitud empresarial que tiene que ver con nuestra cultura. Y ello es as
porque no se trata de un factor aislado o de un hecho que ocurre en un
momento de nuestra trayectoria, al contrario debe ser un proceso continuo,
un proceso de aprendizaje y crecimiento.
En este orden, el empresario innovador se preocupa de instaurar en nuestras
empresas medidas que estimulen la conexin con las distintas fuentes de
6 3M lo lanz al mercado con un notable xito comercial
innovacin y modelos organizativos que estimulen la creatividad y comuni-
cacin en la empresa.
Pero, qu factores empujan a un empresario a imprimir un carcter innova-
dor en su empresa? Normalmente los factores se resumen en una palabra:
NECESIDAD.
La necesidad de ser lder, la necesidad de optimizar los recursos y no com-
petir slo ahorrando costes, la necesidad de sobrevivir empresarialmente, la
necesidad de prestar un servicio a la sociedad, la necesidad de que nuestros
trabajadores sientan implicacin en el proyecto. Bien sea la mejora de los
resultados o el posicionamiento de la empresa en cualquiera de los aspectos
comentados, lo que est detrs de cualquier proceso innovador es esa nece-
sidad que responde a la VISION o a los valores de cada organizacin.
Si sostenemos que la innovacin es una decisin estratgica, es lgico pen-
sar que la estrategia debe ir encaminada a satisfacer los objetivos ltimos y
los valores ms superiores de la empresa. Ese es el tipo de innovacin que
beneficia a las organizaciones y las hace fuertes.
La innovacin as entendida tiene un doble efecto. Por una parte, la venta de
un nuevo producto nos suele reportar beneficios y stos nos permiten una
mayor dotacin de recursos para la empresa bien para reinvertirlos en nue-
vos procesos innovadores, bien para adquirir cualquier bien necesario para
la actividad mercantil-. En segundo trmino, el proceso innovador consiste
en crear y darle practicidad conocimiento, lo que a su vez refuerza el cono-
cimiento y la experiencia innovadora de la empresa: en efecto, antes de lan-
zar el nuevo producto habremos consultado diversas fuentes de informa-
cin, habremos realizado pruebas exitosas o no y finalmente habremos obte-
nido el producto, lo que ha generado nuevos conocimientos y experiencias
que nos servirn para futuros proyectos de innovacin.
En definitiva, la innovacin es un proceso estratgico que nace de una nece-
sidad (siguiendo el Manual de Oslo las concretamos en resultados o posicio-
namiento competitivo), pero que con su prctica retroalimenta ambas cues-
tiones siempre que se desarrolle cerca de los valores de la empresa.
A tal efecto resulta ilustrativo el siguiente cuadro:
Y para que eso sea una realidad es necesaria la prctica y la observacin.
Cuando estamos ante circunstancias o actos que repetimos todos los das,
llega un momento en que no nos planteamos porque son u ocurren as.
Perdemos la concentracin porque los efectuamos de un modo automtico.
Lo que se propone en cualquier proceso innovador es recuperar esa concen-
tracin reflexiva y preguntarse cmo podramos mejorar la solucin que se
presenta ante nosotros.
Como podemos apreciar en los siguientes ejemplos, la observacin de lo
cotidiano es una tcnica muy apropiada para la creatividad.
17
CARPIFLEX
BIBEBRIK
OBSERVACIN
Qu hacer para solucionar
complejidad de llevar fuera de
casa todos los componentes
para preparar un bibern?
INNOVACIN
Bibern estril desechable.
INVERSIN PATENTE,
MARKETING
Medalla Oro Saln de Inven-
ciones de Ginebra y Premio
OEPM mejor invencin 2006.
Iniciados contactos con em-
presas para fabricacin y
comercializacin.
OBSERVACIN
Horas delante ordenador,
dolor muecas, reposamue-
cas actuales poco prcticos.
INVENCIN
Reposamuecas concentrado
en una muequera.
INVERSIN PROTOTIPOS,
PATENTE, MARKETING
Busca empresa interesada en
adquirir derechos de su repo-
samuecas.
Fuente: Revista Emprendedores n121 octubre 2007.
Fuente: Revista Emprendedores n 109 octubre 2006
19
De ah que la observacin sea parte de la cultura que sirve de base a la cre-
atividad como comentaremos a continuacin.
5) LA CREATIVIDAD: ELEMENTO ESENCIAL PARA
INNOVAR
La creatividad es el eslabn esencial de cualquier proceso de innovacin. Es
una accin de la mente humana dirigida a buscar soluciones y nuevas fr-
mulas que enriquecen el estado de las cosas tal como las conocemos.
En el terreno empresarial, la creatividad juega un papel determinante en la
competitividad de los operadores econmicos. Es a travs de la creatividad
como el empresario mejora sus procesos, sus productos o sus servicios y
OBSERVACIN
Qu hacer con las tapas
cuando cocinamos?
INNOVACIN
Soporte en el que se pueden
colocar las tapas y diferentes
utensilios de cocina.
INVERSIN EN PROTOTIPOS
Y REGISTRO PATENTE
Acuerdo con uno de los mayo-
res distribuidores de menaje
para el hogar.
LIDKEEPER
Fuente: Revista Emprendedores.
procura llamar la atencin de su pblico y mejorar los resultados de su
empresa. No es un elemento que -aisladamente considerado- tenga el efec-
to de generar buenos resultados por si mismo, sino que debe ser motivado,
articulado, dirigido y gestionado en el marco de un proceso de innovacin.
Sin perjuicio de que hay autores que asocian creatividad a genialidad o a
magia, nuestra opinin es que la creatividad en la empresa es parte del pro-
ceso innovador y que sta, aunque a veces surge a modo de flash o bombilla,
puede inducirse y dirigirse conforme a la direccin estratgica de la empresa.
Es ms, hay mtodos inducidos que generan resultados creativos y aun en los
casos en los que parece ser casual, tiene un sustrato de conocimiento adqui-
rido, conocimiento del que podemos ser conscientes o no, pero que est.
De ah, que nuestra tesis sea que la creatividad no es -casi nunca- algo que
surge repentinamente. Antes al contrario, suele ser resultado de un duro
trabajo y de un mtodo encaminado a alcanzar resultados. Requiere planifi-
cacin, organizacin, ejecucin, evaluacin continua y riesgos.
En este escenario, el estudio y el aprendizaje son determinantes.
Debemos desmitificar la idea de la creacin absoluta, desde la nada, ms
asociada, a un ser Creador mitolgico o Supremo
7
. Deberamos, por el con-
trario, acercarnos a un concepto de creacin derivado del entorno, de la cul-
tura, de la evolucin humana y del aprendizaje de las teoras y mtodos que
hacen que la ciencia avance.
Albert Einstein no describe la teora de la relatividad desde la nada,
sino que se basa en datos, frmulas y teoras que ya formaban parte
de la cultura cientfica alcanzada por la humanidad antes de su des-
cubrimiento o de su formulacin.
7 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, Ed. 21: Crear: Producir algo de la
nada...Dios creo el cielo y la tierra.
Jonh Lennon era creativo con sus temas, pero no podra haberlos
compuesto sin la influencia de lo que aprenda en sus viajes, sin sus
nociones musicales o sin la influencia del resto de los Beatles o de su
esposa Yoko Ono.
Lo que s resulta imprescindible para la actividad creativa es la atencin o la
concentracin reflexiva. No suele quedar espacio para la creatividad en
estados de alteracin o estrs.
En la antigua Grecia (S. V a.C.) existan centros de creatividad donde las per-
sonas conversaban y se relajaban en el estudio y el debate. En estos espa-
cios se generaban nuevas ideas y teoras gracias al enriquecimiento mutuo
y a la ausencia de estrs.
Algunos Mitos sobre la creatividad
Hay muchos mitos sobre la creatividad. Estos mitos representan obstculos
a la actividad creativa. Cuando una persona o una empresa se autocalifica
o se autoetiqueta se est poniendo lmites que no va a superar.
Algunos de estos lmites son los que siguen:
La creatividad es cosa de gente JOVEN: No es cuestin de edad, es
cuestin de aprendizaje y de combinar experiencia con otros elemen-
tos que luego veremos, pero siempre es consecuencia de TRABAJO y
ATENCIN.
La creatividad es cosa de gente independiente y solitaria: cierto es
que en determinados momentos uno requiere cierto espacio indivi-
dual en el que meditar o relajarse para entender, pero es indiscutible
que en los procesos creativos aplicados a las empresas los grupos y
el trabajo en equipo fomenta la creatividad.
La creatividad es resultado de un comportamiento anrquico y sin
horarios: La creatividad aislada o artstica puede surgir en algunos
momentos as, pero en el mundo de la empresa el mtodo y el traba-
21
jo es imprescindible para alcanzar un resultado creativo.
La creatividad va asociada a la inteligencia: NO, son cosas diferentes.
Desde luego que se precisa cierto grado de inteligencia emocional para
desarrollar las condiciones que uno necesita para ser creativo, pero son
cualidades diferentes que no estn directamente relacionadas.
6) LA EMPRESA Y EL TALENTO: LAS ORGANIZACIONES
CREATIVAS
Segn Daniel Goleman, autor del famoso libro La inteligencia emocional,
la economa de un pas depende de las capacidades creativas de sus
miembros.
La principal virtud de las organizaciones creativas es la capacidad para
ordenar y crear ambientes propicios a la creatividad sin descuidar la
buena gestin de los resultados. Veamos:
Concienciacin de los directivos. Ser una organizacin innovadora
es una decisin estratgica de la empresa como una forma de com-
petir y esa decisin cae en el mbito directivo.
Destinar fondos y recursos a la creatividad orientada a innovar en
algn aspecto de la empresa. Si no se destinan recursos, es imposible
alcanzar resultados.
Planificacin y disciplina. La creatividad y la innovacin surgen del
trabajo y del hbito, no de la casualidad. El objetivo tiene que ser el
resultado innovador, sea un servicio o un producto, porque lo que es
indiscutible es que lo nuevo crea un monopolio temporal que favore-
ce el posicionamiento competitivo de la empresa.
Constitucin de equipos de alto rendimiento que sean multidiscipli-
nares (comerciales, directivos, logstica, investigacin, etc.). Estos
equipos deben tener un objetivo claro, una motivacin, y un tiempo
de ejecucin por cada proyecto.
La gestin del proyecto: La importancia del lder y su influencia en el
resultado. Y del lder del equipo y de cmo gestione las relaciones y
las oportunidades de sus miembros, depende el resultado.
7) ALGUNAS TCNICAS PARA LA CREATIVIDAD
Hay mltiples tcnicas para la creatividad. La mayora de ellas insisten en
que la creatividad suele ser ms rentable en trminos de resultados cuando
se trabaja en grupo. Por eso sugieren el trabajo en equipo apoyados de un
monitor o coordinador creativo.
Entre las tcnicas que a continuacin se destacan, he querido intencionada-
mente comenzar por una que sugiere el trabajo individual, pero que se basa
en la meditacin y en la serenidad como mtodo necesario para ser creati-
vo. En efecto, y sin perjuicio del mtodo elegido para alcanzar resultados
creativos, se sugiere, con carcter general procurar un estado de clarividen-
cia y concentracin que se alcanza plausiblemente con la meditacin.
7.a Meditacin
La creatividad necesita cierta presin para que fluya, pero tambin calma y
serenidad. La meditacin, por ejemplo basada en la respiracin, relaja la
mente y la dispone a la clarividencia y a una total ausencia de estrs, lo que
sin duda facilita la creatividad.
7.b Pensamiento lateral
El autor que ms ha trabajado este mtodo es Edward de Bono, pensador
malts y padre de las teoras sobre el pensamiento lateral. Se trata de pen-
sar agresivamente y asociar ideas que aparentemente no tienen nada que
ver.
Un ejemplo de este tipo de pensamiento sera eliminar caractersticas esen-
ciales de los productos para alcanzar resultados sorprendentes como por
23
ejemplo Mesas sin patas que puedan colgar del techo y recogerse contra el
techo para dejar las habitaciones libres cuando no se usen lo que rentabiliza
el espacio en los hogares
8
. Igualmente se usa este mtodo para aplicar
caractersticas de otros productos que de inicio resultan contrarias o que no
estn asociadas como la Cerveza Light que hasta hace poco tiempo nadie
haba lanzado al mercado.
7.c Brain writing
Esta tcnica consiste en identificar el problema a solucionar y que cada
miembro del grupo redacte una solucin al mismo. Luego las notas de cada
uno son pasadas a todos los miembros del grupo que van paulatinamente
aadiendo ideas nuevas y enriqueciendo el texto con sus aportaciones. El
mtodo finaliza cuando la hoja vuelve al participante inicial.
Este sistema es muy til para desarrollar ideas innovadoras seleccionadas
en un estado muy germinal y que precisan de desarrollo tcnico, comercial,
organizativo o financiero para convertirse en una realidad comercial.
En todo caso, se pretende recoger informacin que luego debe ser tratada y
gestionada adecuadamente para alcanzar un resultado innovador y real.
7.d Pensamiento fluido
Este mtodo requiere entrenamiento para poder desarrollarlo. Un mtodo
que facilitan la fluidez mental podra ser el relacionar objetos que aparente-
mente nada tienen que ver y extraer analogas o caracteres comunes que
puedan ser aplicados unos a otros.
8 Una idea similar la recoge el Modelo de Utilidad U200500979 de D. Andrs Menor Hernndez
que obtuvo medalla de oro del IV Saln de Inventos e Innovacin Tecnolgica, IMAGINARIA en el
ao 2006.
7.e La visin externa o del ignorante
En mltiples ocasiones no somos capaces de resolver situaciones porque la
informacin nos limita. El exceso de informacin puede ser un lmite en la
resolucin de problemas y la opinin inocente de una persona que no est
contaminada con nuestros parmetros puede ofrecernos la solucin.
En la empresa suelen darse situaciones de estrs en las que no somos capa-
ces de abandonar la espiral del problema sin encontrar una salida al mismo.
Esa situacin nos agobia cada vez ms intensamente y perdemos capacidad
de resolver. As, en muchas ocasiones llama la atencin que cuando pedimos
opinin a alguien que no esta inmerso en nuestro asunto, rpidamente nos
ofrece una visin completamente diferente y una solucin sencilla y clara. En
ese momento no sabemos como no se nos haba ocurrido a nosotros.
Incluso nos ocurre a veces que contamos un problema a un nio o a una per-
sona que no tiene nuestra deformacin profesional o nuestra perspectiva y
nos dan una solucin vlida desde otro enfoque o punto de vista no explora-
do o valorado en nuestros mtodos de resolucin.
8) DE LA IDEA AL RESULTADO: INNOVACIN
Resulta evidente que no todas las ideas acaban siendo una realidad comercial.
La seleccin de ideas, el descarte, el error, forma parte del proceso de apren-
No se pretende aqu establecer una relacin amplsima de tcnicas
para la creatividad, pero si se ha querido dejar constancia de algu-
nas de ellas que gozan de probada eficacia y que junto con otras,
como la conocidsima brainstorming o tormenta de ideas, resultan
eficaces en el seno de las empresas para alcanzar nuevas propues-
tas y soluciones.
25
dizaje en cualquier organizacin innovadora. La innovacin requiere experien-
cia y las experiencias no siempre son exitosas desde un punto de vista comer-
cial, pero s desde una perspectiva empresarial, porque los aciertos, las equi-
vocaciones y las vivencias nos acercan cada vez ms a la excelencia.
As, entre las ideas creativas y la innovacin tiene que haber una seleccin
sistemtica y un mecanismo de desarrollo destinado a convertir esas ideas
en innovaciones tangibles y valiosas. Existen varias tcnicas o sistemas de
seleccin de ideas, una de ellas es lo que algunos autores llaman sistema
de los embudos que se representa a continuacin.
*Imagen grfica representada en el libro de Fabio Gallego, Aprender a generar ideas , editorial
Paids, 2001.
Las ideas creativas representan la materia prima de la innovacin, que es el
resultado de un proceso. Cuantas ms ideas creativas se generen, mayores
posibilidades de obtener un resultado innovador.
Por ello la innovacin tiene que ser una actividad CONSTANTE, un proceso
estratgico, una actitud.
Por su parte, la innovacin empresarial no es otra cosa que la aplicacin
prctica de las ideas al mercado. Considerando su sentido etimolgico, inno-
var es hacer algo nuevo objetivamente
9
, es decir; que el resultado no se haya
divulgado con anterioridad. Es un concepto prximo al derecho de patentes.
Ciertamente, en el mundo empresarial sa es la innovacin que interesa, la
objetiva. Es precisamente sa la que hace que las empresas mejoren su com-
petitividad y se distingan de las dems con productos o servicios que no se
conocan o no se aplicaban con anterioridad.
Pero en todo proceso de innovacin, la empresa debe estar en contacto con
sus valores y seguir una lnea de actuacin que la identifique y por la que
pueda responder adecuadamente. Es la empresa quien innova y dirige su
estrategia competitiva y no la innovacin la que marca el ritmo de la empre-
sa. As, antes de proceder a examinar los diferentes aspectos relacionados
con los procesos de innovacin, se hace necesario un diagnstico de la
empresa en cuanto a cul es su situacin competitiva, cuales son sus valo-
res, qu lugar le gustara ocupar en el mercado y cual es su estilo de hacer
empresa. A partir de ah, es cuando puede generarse una innovacin intere-
sante para la empresa de acuerdo con su estilo y creencias.
Finalmente hay que tener en cuenta que la innovacin no es un hecho aisla-
do que ocurre en un momento determinado. Antes al contrario, es conse-
cuencia del esfuerzo de una organizacin diseada y dirigida a alcanzar
resultados. De igual modo, la innovacin tampoco acaba con el resultado
innovador, sino que sigue con la gestin y la comunicacin de la innovacin
hasta que sta deje de serlo por razones externas o internas a la empresa.
Veamos.
27
9 Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, Ed 21. Innovacin: Creacin o modifi-
cacin de un producto y su introduccin en el mercado Innovar: mudar o alterar las cosas intro-
duciendo novedades.
8.a La gestin del proyecto: el plan de innovacin
Podemos afirmar, despus de lo visto hasta ahora, que la raz y el germen de
toda innovacin radica en la creatividad. Esa creatividad puede ser inducida
en la mayora de los casos o casual en algunos. En el terreno empresarial, la
creatividad ser inducida por cuestiones de necesidad basadas en la necesi-
dad de satisfacer a los clientes, bien sea por necesidades que ya tienen o por
otras que deseamos crearlas para mantener nuestra posicin en el mercado.
En efecto, el cliente es el objetivo de toda empresa. Es el entorno donde
cualquier proyecto empresarial ve cristalizados sus esfuerzos de satisfacer,
vendiendo productos o prestando servicios que sean conformes con las
expectativas de sus clientes. Una empresa no existe sin clientes. Pero en este
entorno, el cliente puede ser visto como una necesidad o como una oportu-
nidad. En el primer caso, el cliente surge como un objetivo de necesidad en
el sentido de que hay que responder a sus peticiones y la actividad de la
empresa va detrs de las pautas que nos marcan nuestros clientes. En el
segundo caso, el cliente es presentado como una opcin de creatividad y
oportunidad; podemos buscar su satisfaccin presentando productos y ser-
vicios que sean innovadores basados en la calidad.
La calidad y la premisa de la mejora continua
10
, como dice el profesor
Carballo,
11
deben presidir todo proceso innovador. En efecto, cuando en una
organizacin se persigue la calidad y la excelencia de los resultados, el clien-
te receptor y satisfecho recompensa a la empresa por ese esfuerzo, repitien-
do sus pedidos y recomendndola a sus conocidos.
Con todo, el PLANIFICADOR, ORGANIZADOR o gerente del proceso innova-
dor debera atender los siguientes aspectos:
10 La actitud de la mejora continua como filosofa de vida y empresarial es conocido con el trmi-
no Keisen en japons.
11 Roberto Carballo. La innovacin y la gestin del conocimiento: Ed. Daz de Santos. 2006. Pg.
15 la calidad est antes que el beneficio y nos lleva en volandas a la rentabilidad, al excelen-
te...
1. Conocimiento del diagnstico de la empresa en cuanto a su situacin
respecto de sus competidores y del posicionamiento que desea en su
sector a travs de la innovacin. Conocimiento interno.
2. Conocimiento de los valores de la empresa y de su estilo de crear
empresa. Identificacin del core business. Conocimiento interno.
3. Conocimiento de su entorno (estudio competencial y vigilancia tecno-
lgica), de sus clientes y de las necesidades/oportunidades de los
mismos. El dialogo y la comunicacin con los clientes. Conocimiento
externo.
4. Determinacin, junto con la direccin estratgica de la empresa, de la
innovacin que se desea: de producto, de servicio, de organizacin
interna, de comunicacin, etc.
5. Organizacin del equipo multidisciplinar
12
y sus tareas, al tiempo que
hay que concretar los recursos econmicos y temporales.
6. Determinacin de los mtodos y sesiones.
7. Desarrollo de las ideas generadas para su presentacin
13
.
8. Seleccin de ideas y planificacin de la innovacin aplicada.
9. Evaluacin de los resultados y gestin del conocimiento interno y
externo- y/o propiedad intelectual.
10. Comunicacin y marketing.
11. Reinversin de recursos
El siguiente esquema ilustra los pasos principales que habra que considerar
en un proceso innovador; no obstante, hay que advertir que no existen fr-
mulas matemticas en relacin con la innovacin y que atendiendo a las par-
ticularidades de cada empresa, los procesos, mtodos y fases de innovacin
pueden ser variables:
29
12 Al menos debern integrarlo personas dedicadas a diferentes reas de la empresa, especial-
mente las de comercial, diseo de producto o servicio, atencin al cliente, marketing y comunica-
cin, asesora legal, direccin financiera y estratgica.
13 En este punto es determinante integrar todos los aspectos que conforman la idea o proyecto
final para su presentacin. No se trata de aadir todos y cada uno de los criterios que han gene-
rado una idea, sino de integrar unos con otros para alcanzar una coherencia en la idea propuesta.
En todo proceso de innovacin, la figura del organizador es importantsima
como coordinador y motivador de las personas y las fases que participan en
el proyecto y como recopilador, filtrador y ordenador de la informacin que
se genere. La humildad y el rigor son dos caractersticas bsicas de un orga-
nizador: debe ser humilde para saber escuchar y no preconcebir como deben
ser las cosas antes de que sucedan, al tiempo que debe ser una persona
motivadora con rigor metodolgico y sistemtico que rentabilice los recur-
sos aplicados al proyecto y evite caer en el caos o la deriva. As, el conoci-
miento de las personas, de la empresa y de los objetivos estratgicos de la
misma es una cuestin clave para el xito del proceso.
Para finalizar este apartado dedicado al organizador, diremos que el entor-
no en el que ha de desarrollarse el proceso para la innovacin ha de estar
sensibilizado hacia la misma, es decir: no puede existir creatividad ni innova-
cin si no hay una actitud innovadora por parte de los directivos de la
empresa. Ser competitivo a travs de la innovacin es una decisin estrat-
gica de la empresa que se refleja en un plan de trabajo basado en la bsque-
da de la mejora continua desde la calidad y la profesionalidad.
A partir de esta premisa, ya slo queda practicar y experimentar. La inno-
vacin requiere prctica y aplicacin; aprender de la experiencia y, sobre
todo, de los errores experimentados. En este punto resulta obvio que la pro-
pia experiencia es la que ms sabidura nos imprime, pero cierto es tambin
que se aprende de la observacin y de la imitacin de los dems
14
.
Por todo ello, la experiencia propia o ajena- es la base de cualquier accin
innovadora.
8.b La gestin del conocimiento
Una adecuada gestin del conocimiento hace posible el aprovechamiento de
los procesos y resultados de la innovacin. El conocimiento es pieza clave
para innovar porque sin conocimiento no se puede dirigir un proceso de
mejora de los productos, de los servicios o de la organizacin corporativa.
Es la gasolina que impulsa la creatividad y la organizacin racional de los
recursos para alcanzar resultados innovadores y viables de acuerdo con las
posibilidades de cada organizacin empresarial.
El conocimiento que sirve a la innovacin puede tener origen externo a la
empresa como puede ser determinada informacin del sector o de la com-
petencia; informacin tecnolgica de patentes solicitadas o de documentos
publicados en revistas especializadas; o cualquier otra va de aprendizaje a
travs de la observacin del mercado o la participacin en cursos o progra-
mas de formacin que generen valor para la empresa.
Otras fuentes provienen de la misma empresa a travs del conocimiento que
generan las personas que la integran y los proyectos que se desarrollan, bien
individualmente o fruto de su trabajo en equipo y del enriquecimiento mutuo.
14 En el mundo de la empresa suele hablarse de benchmarking.
31
En todo caso, -sea un conocimiento externo o interno- lo relevante es que hay
que administrarlo correctamente. Es decir, hay que incorporarlo en la gestin
de la empresa, identificarlo, clasificarlo y gestionarlo buscando las vas ms
adecuadas para su proteccin a travs de compromisos asumidos por las per-
sonas que lo manejan guardando confidencialidad sobre los mismos y, en su
caso, acudiendo a las vas u opciones de proteccin que nos brindan los dere-
chos de exclusiva basados en la propiedad industrial e intelectual.
Lo que resulta evidente es que el conocimiento constituye la herramienta
bsica que nos permite una organizacin y proyeccin coherente del proyec-
to de innovacin. No se entiende un proyecto eficaz y relevante de innova-
cin sin una base de conocimiento bien gestionado desde la empresa porque
normalmente la innovacin significa sorpresa, es decir, desvelar resultados
nuevos y no conocidos. Para eso, la empresa debe haber administrado bien
sus secretos y la informacin necesaria que ha llevado al resultado nuevo
que se presenta en forma de innovacin en la organizacin, estructuras,
diseo de productos o servicios, etc.
En este marco, hay que prever no slo la clasificacin del conocimiento en la
empresa, sino tambin qu personas acceden a qu niveles de datos y cmo
interactuar unos niveles con otros. Es evidente que en ocasiones puede con-
venir que no todo el mundo acceda a toda la informacin por innecesaria o
por restricciones de otro tipo. En los procesos de innovacin no es positivo
que todos los integrantes sepan todo, sino que cada uno controle el conoci-
miento necesario para poder dar lo mejor en su tarea e interactuar con los
dems individuos en beneficio del grupo y del resultado comn.
9) ASPECTOS JURDICOS RELACIONADOS CON EL
PROCESO CREATIVO: LA CONFIDENCIALIDAD Y LA
PROPIEDAD INTELECTUAL SOBRE LOS RESULTADOS
Como se ha sealado anteriormente, la innovacin suele ser resultado de una
adecuada gestin del conocimiento y de una organizacin estratgica dirigi-
da a obtener un resultado nuevo en algn aspecto. La intencin es que esa
novedad reporte un beneficio al empresario en trminos de resultados eco-
nmicos y reforzamiento de su posicin competitiva o de imagen de marca.
En este sentido, el proceso creativo o innovador se sita en el mbito de la
estrategia empresarial y, por ende, debe cuidarse que la informacin relacio-
nada con esa estrategia no vea la luz antes de tiempo y afecte negativamen-
te al fin perseguido.
As, resulta primordial tener en cuenta que -en general- las invenciones o
resultados creativos alcanzados en sede empresarial pertenecen al empre-
sario, si bien resulta idneo diferenciar la propiedad industrial o intelectual
de la informacin confidencial, ya que cada figura tiene su propio rgimen
jurdico.
9.a La informacin confidencial
En relacin con la informacin confidencial, hay que indicar que el empresario
debe preocuparse de preservarla como tal, es decir, de que no se trasforme en
pblica antes de lo previsto. A tal fin, se recomienda la formalizacin de contra-
tos de confidencialidad con quienes vayan a tener acceso a dicha informacin.
El secreto empresarial se puede definir como toda informacin comercial
confidencial que confiera a una empresa una ventaja competitiva. Pueden
ser secretos empresariales, por ejemplo, los mtodos de venta y de distribu-
cin de la empresa, las bases de datos sobre nuestros clientes o planes
estratgicos, as como listas de proveedores y clientes e informacin usada
para nuestros procesos de fabricacin o productos.
Para que un secreto empresarial sea calificable como tal es necesario cum-
plir con los siguientes parmetros:
Que la informacin no sea de dominio pblico
Que la informacin reporte una ventaja competitiva para la empresa
33
Que el empresario tome las medidas necesarias para su salvaguarda,
comenzando por su calificacin y sin descuidar la limitacin del acce-
so a la misma.
La preservacin de una determinada informacin como secreto empresarial
puede reportar mltiples ventajas para el empresario, entre las que desta-
can las siguientes:
No estn sujetas a trmino temporal.
Es una informacin que no est sujeta a formalismos ni a registros de
ningn tipo.
No se da informacin a empresas competidoras.
No obstante, tambin tiene ciertos inconvenientes:
No resulta til para preservar informacin que puede saberse por
ingeniera inversa. Es decir, si nuestros competidores pueden destri-
par el producto y ver como est hecho, carece de sentido que trate-
mos de mantener confidencia sobre la naturaleza y estructura del
producto una vez que ste ha sido puesto en el comercio.
Hay un evidente riesgo de fuga de informacin y/o que el mismo
resultado sea alcanzado por empresas competidoras.
Finalmente, hay que clarificar que lo que se penaliza es la divulgacin de los
secretos cuando existe una obligacin de guardarlo, as como el robo y uso
ilegtimo de los mismos, es decir acceder a ellos cuando no se tiene legitimi-
dad para ello y usarlos en beneficio propio o de un tercero. En Espaa se per-
sigue desde la normativa de competencia desleal y desde el Cdigo Penal
como delito de espionaje industrial o receptacin en su caso.
En general, cuando se inicia un proyecto de innovacin, las personas impli-
cadas deben ser conscientes de que las estrategias y conocimientos que va
a manejar, deben ser preservados en la intimidad de la empresa. No obstan-
te, es muy recomendable que formalicen los correspondientes contratos de
confidencialidad y se establezcan diferentes niveles de informacin si fuere
necesario.
9.b La propiedad industrial
Al final del proceso, debe haber una evaluacin sobre el resultado de la inno-
vacin para analizar si es conveniente su proteccin por secreto empresarial o
por propiedad industrial en su caso. Esta evaluacin es muy conveniente por-
que si se hace un esfuerzo en creatividad e innovacin y no hay una proteccin
a la misma, estamos poniendo todo el proceso de innovacin y los resultados
a disposicin de la competencia a coste cero. En esa direccin, se hace difcil
recuperar las inversiones realizadas y el beneficio temporal de ser el primero
queda reducido a la respuesta comercial que otras empresas del sector sean
capaces de dar y que en ocasiones no es superior a uno o dos meses.
Por ello, es lgico pensar que las empresas que innovan contemplen la pro-
piedad industrial como un modo de alargar en el tiempo esa ventaja compe-
titiva que nos ofrece el resultado innovador.
En este sentido, la propiedad industrial puede dar proteccin, entre otras, a
las innovaciones tcnicas, formales o distintivas.
Las patentes y modelos de utilidad
Comenzando por las innovaciones del orden tcnico, diremos que las dos
figuras bsicas de proteccin son las patentes y los modelos de utilidad. Los
requisitos para la proteccin de invenciones son, segn la Ley 11/1986 de
Patentes, la novedad, la actividad inventiva y la aplicabilidad industrial. Las
diferencias fundamentales entre las patentes y los modelos de utilidad son
las que siguen:
Si bien los requisitos de proteccin de ambos son los mismos, el nivel
de stos es diferente. Mientras que la novedad requerida para las
patentes es absoluta o mundial, para los modelos de utilidad se
35
requiere novedad nacional. De igual modo, la actividad inventiva exi-
gida en patentes es superior a la de los modelos de utilidad. Por eso
se dice que la figura del Modelo de utilidad est prevista para peque-
as invenciones o innovaciones.
El procedimiento de registro es superior en fases y en tiempo para las
patentes que para los modelos de utilidad.
El derecho exclusivo de las patentes se extiende por 20 aos frente a
los 10 de los modelos de utilidad. En ambos casos se empieza a com-
putar desde la fecha de solicitud.
Las patentes pueden referirse a procesos, sustancias y objetos, mien-
tras que los modelos de utilidad solo pueden versar sobre objetos.
As es determinante de cara a la adecuada proteccin de una invencin
como patente o modelo de utilidad, el que no se divulgue antes de la fecha
de presentacin de la misma ante la Oficina Espaola de Patentes y Marcas
(OEPM), porque de lo contrario nuestra propia divulgacin rompera el requi-
sito de novedad por darse a conocer antes de solicitar la patente ante la
OEPM.
Como hemos sealado anteriormente las invenciones alcanzadas en el seno
de la empresa pertenecern al empresario conforme dispone la Ley de
Patentes cuando habla de las invenciones laborales en el Ttulo IV. En el
mencionado ttulo, se establece que las invenciones realizadas por el traba-
jador durante la vigencia o relacin de trabajo o servicios con la empresa y
que constituyan el objeto de su contrato, pertenecern al empresario.
No obstante las disposiciones legales en la materia, es conveniente dejar
claro desde el punto de vista contractual cuales son los derechos y obliga-
ciones de los que integran un grupo de trabajo en un proyecto de innovacin.
El diseo
En segundo trmino, debemos referirnos a las innovaciones formales. Este
tipo de innovaciones se refieren a mejorar las formas aplicadas, es decir, lo
que se protege no es la funcin tcnica sino la funcin esttica del produc-
to siempre que sea nuevo y tenga carcter singular que son los requisitos de
proteccin que establece la legislacin en la materia. Es lo que en propiedad
industrial se conoce como la proteccin del diseo industrial.
El diseo hace que los consumidores nos decantemos por unos productos en
detrimento de otros cuando cumplen la misma funcin. Pensemos en un reloj
o en una camisa, es evidente que todos los relojes tienen la funcin de marcar
la hora pero es el diseo y la marca lo que nos hace elegir. Igualmente en el
sector textil el diseo juega un papel determinante en el valor del producto.
Al igual que sucede con las patentes, si deseo obtener un monopolio exclu-
sivo sobre mi diseo, deber proceder a su registro, si bien en este punto
merece especial mencin el Reglamento CE 6/2002 sobre Modelos y Dibujos
Comunitarios que es directamente aplicable en Espaa como parte de la
Unin Europea y que recoge dos figuras de proteccin, a saber; el diseo no
registrado que entr en vigor el 6 de marzo de 2002 y el diseo registrado
que es operativo desde el primer semestre de 2003. La figura jurdica del
diseo no registrado es muy interesante para sectores como la moda en el
que los diseos gozan de impacto comercial durante un periodo de tiempo
muy limitado (de 1 a 3 aos). As los diseos comercializados gozarn de tres
aos de proteccin frente a la copia
15
desde que fueron puestos a disposicin
del pblico.
La proteccin que se otorga al diseo registrado es ms amplia y consiste
en un derecho exclusivo de explotacin que permite prohibir a todo tercero
no autorizado la utilizacin de un dibujo o modelo que cause al usuario infor-
mado la misma impresin general que la causada por el diseo protegido. Su
duracin ser de 5 aos desde la fecha de depsito con posibles prrrogas
de 5 aos cada una hasta un total de 25 aos.
15 Se entender por copia la reproduccin servil del diseo, es decir, la reproduccin de las carac-
tersticas esenciales y ms relevantes del diseo.
37
El texto comunitario y la ley espaola tambin recogen la posibilidad de
exponer el modelo y registrarlo dentro de los 12 meses siguientes al inicio de
la exposicin, sin que afecte a la novedad del diseo. Este privilegio, conoci-
do como el periodo de gracia es de extrema utilidad en sectores relaciona-
dos con la moda y que generan muchos diseos en una misma temporada,
ya que permite probar o testar los mismos en el mercado y decidir si regis-
trarlos o no en funcin de su xito comercial.
En este punto habr que tener igualmente en cuenta que el derecho sobre
ese diseo industrial pertenecer al empresario si el trabajo del creativo
consiste en disear y recibe una retribucin por ello.
Fuente: Imagen obtenida www.gandiablasco.com
Fuente: imagen obtenida www.shop.camper.com Fuente: Imagen obtenida
www.europe.motorola.com
Las marcas
Finalmente hay que referirse a los signos distintivos, y ms en concreto a
las marcas.
Las marcas son el signo distintivo que permite asociar un producto o servi-
cio a un determinado origen empresarial, de manera que el consumidor per-
cibe la marca y comprende que el bien distinguido bajo ese signo es produc-
to de una determinada empresa entendiendo que todos los bienes distingui-
dos con esa marca tendrn el mismo origen empresarial.
La marca es la tarjeta de presentacin de nuestros productos. La marca
vende experiencias sensoriales, es lo que se conoce como valor emocional
de la marca: como seala David Freemantle, Coca-Cola transmite el estilo de
vida estadounidense despreocupado y con unas personas felices;
McDonalds incluye la promesa de comida rpida, servicio amigable, buenos
precios, baos limpios, consistencia en todo el mundo, diversin para los
nios; Harley Davidson, la libertad, el inconformismo.
Las marcas que cuentan con un valor emocional elevado tienen a su favor la
lealtad del cliente, la capacidad de cobrar sobreprecios y la capacidad de
vender nuevos productos y servicios gracias al poder de patrocinio de la
marca. En nuestros das la importancia estratgica de las marcas es tal que
por muchos de sus propietarios ya son consideradas como activos patrimo-
niales en s mismos: son sujeto de inversin y evaluacin de igual manera
que otros bienes de cualquier empresa.
Por ello, en los procesos de innovacin hay que tener a la marca como estan-
darte de referencia. Y no slo para bautizar nuevos productos que pueden
llevar marcas propias y diferentes o comercializarse con la marca madre de
la compaa, sino porque todo proceso de innovacin - bien comunicado, cer-
cano a los valores de la organizacin y adecuadamente gestionado- refuer-
za la imagen de marca de la empresa y fideliza a nuestros clientes constitu-
yndose en el activo empresarial ms importante.
39
Finalmente, indicar que en un mismo producto pueden albergarse diferentes
derechos de propiedad industrial como en los ejemplos que se ilustran a con-
tinuacin:
PATENTE
MARCA
SECRETO
INDUSTRIAL
DISEO
41
MARCA
DISEO
PATENTE
MARCA
DISEO
PATENTE
9.c La propiedad intelectual o derechos de autor
En ciertos sectores industriales o empresariales que generan obras artsti-
cas, cientficas o literarias puede acudirse a la legislacin sobre derechos de
autor para verificar la proteccin que se ostenta.
Los derechos de propiedad intelectual se adquieren con la mera creacin de
la obra y corresponden a su autor. Estos derechos tienen una vertiente moral
y otra patrimonial. Los derechos morales son irrenunciables e inalienables.
Por otra parte, al autor le corresponden los derechos patrimoniales exclusi-
vos de explotacin de la obra en cualquier forma y en especial:
La Reproduccin
La Distribucin
La Comunicacin pblica
La Transformacin
Son precisamente estos derechos los que s pueden ser objeto de cesin por
parte del autor.
Los derechos de explotacin de la obra duran toda la vida del autor y 70
aos despus de su muerte.
No obstante, hay que tener en cuenta que si el autor es personal asalariado
y la causa del contrato es precisamente las creaciones intelectuales asala-
riadas, los derechos de explotacin de la obra resultante son del empresario.
En general, la gestin de la propiedad industrial o intelectual debe
dirigirse no como una carga financiera ms para a la empresa, sino
como un bien que debe ser rentable. Las marcas con xito, al con-
trario del resto de los activos, no se deprecian con el tiempo, sino
que adquieren valor.
9.d Aspectos relacionados con la comunicacin y el marketing
En el epgrafe 8.a nos hemos referido al cliente como necesidad y como
oportunidad para estudiar o analizar que los clientes son una fuente de
informacin muy relevante para innovar.
En ese mismo sentido, Marketing no es sino el anlisis, organizacin, planifi-
cacin y control de los recursos, polticas y actividades de la empresa que
afectan al cliente con vistas a satisfacer necesidades y deseos de los grupos
escogidos de clientes obteniendo con ellos un beneficio
16
. Partiendo de este
esencial punto de partida, es indudable que la Propiedad Industrial (PI) es
consecuencia de los resultados de trabajar estratgicamente desde una
perspectiva marketiniana.
Es decir, si una empresa concluye que su pblico busca y desea productos de
menaje de hogar que no slo sirvan para cumplir su funcin, sino que ten-
gan una apariencia esttica especial significa que debe invertir en diseo de
los mismos y el resultado de esta inversin puede ser protegido a travs de
la PI. As, estaremos dando al mercado lo que quiere y por tanto ampliamos
las posibilidades de xito.
Todo esto, lleva a la conclusin de que la cartera de PI de una
empresa debe ser gestionada, en el sentido de evaluar la evolucin
de su valor de mercado para estudiar su rentabilidad. No debemos
olvidar que la empresa siempre tiene unos recursos limitados y se
tiene que tratar de dar la mejor asignacin posible a los mismos,
por lo que la cartera de PI debe ser algo vivo y revisable permanen-
temente, donde unos derechos puedan morir porque no hay inters
o expectativa de negocio y se da cabida a otros que tienen gastos
de creacin y de mantenimiento.
16 Kotler, Direccin de Marketing.
43
La Propiedad Industrial, adems, se convierte en una ventaja competitiva
sostenible, porque no solo refleja el resultado de un esfuerzo que nos va a
diferenciar de los competidores en algo valorado por el mercado (diseo,
tecnologas, etc), sino que al protegerlo lo dotamos de exclusividad y por
tanto aseguramos ser "el nico" en un periodo de tiempo ms extenso. Hay
que tener en cuenta que en la sociedad de la informacin y del conocimien-
to que vivimos hoy, la capacidad de respuesta frente a las innovaciones cada
vez es menor, es decir; se tarda menos tiempo en imitar las ltimas noveda-
des. Por ello, es esencial que los esfuerzos en diferenciacin encuentren su
recompensa manteniendo la exclusividad del resultado el mximo tiempo
posible.
Desde otra perspectiva, la PI cumple una funcin de comunicacin de cara
a nuestros clientes, proveedores y competidores. Cuando una empresa
invierte en investigacin, alcanza resultados innovadores y procede a su
registro o proteccin, es conveniente que se ocupe de contar a su entorno
empresarial que protege su creatividad. Esa comunicacin, permite a la
empresa valorar ms sus productos en relacin a los dems porque est
ofreciendo a sus clientes algo exclusivo y que es fruto de un proceso de
innovacin. Esa valoracin tendr una consecuencia directa en el precio
porque se trata de algo exclusivo que el cliente no puede encontrar en otro
fabricante o distribuidor.
Por otra parte, la empresa gana credibilidad frente a sus proveedores y com-
petidores a los que les comunica que no slo invierte en innovacin sino que
tambin protege el resultado de la misma. De ah se intuye que se defende-
r ante posibles plagios e imitaciones desleales llegado el caso, porque
recordemos que el registro no es un fin en si mismo, sino en todo caso un
medio para defenderse en caso de infraccin de nuestros derechos.
Con todo, una buena comunicacin favorece el respeto a los derechos de
propiedad industrial y fortalece la imagen de marca de la empresa que es el
estandarte estratgico de la empresa y, por ende, el activo ms importante
para la empresa innovadora.
10) REFLEXIONES FINALES
El escenario mercantil actual nos empuja a soluciones que tienen mucho que
ver con la innovacin. La produccin de lo estndar se va a lugares donde la
mano de obra no representa un coste significativo para la empresa. La mejo-
ra de las comunicaciones y el abaratamiento de los costes en el transporte
de cosas y de personas hacen posible que la empresa tenga la oportunidad
de desplazar sus unidades productivas a lugares remotos.
Esta situacin hace ms accesibles a los productos, independientemente de
su lugar de produccin, y la innovacin, la distincin y la propiedad industrial
ganan terreno como herramientas de competitividad.
Cuando hablamos de innovacin, no nos referimos slo a innovacin tecno-
lgica, sino que debemos pensar en la que se refiere a referirse a un produc-
to, a un proceso, a un sistema organizativo o de marketing. Este tipo de
innovacin, que requiere un esfuerzo empresarial por promocionarla y avi-
varla en la organizacin, no es tampoco un hecho aislado, sino que es un
proceso que resulta de una actitud empresarial. La innovacin es una estra-
tegia, una decisin que hay que sostener en el tiempo implicando a toda la
organizacin.
A estos efectos, lo ms importante para que las empresas sean innovadoras
es mejorar nuestra cultura empresarial divulgando un concepto de innova-
cin asequible y con sentido para las empresas. Por su parte, la
Administracin Pblica debe establecer, desde un punto de vista jurdico y
fiscal, un marco adecuado para promocionar las polticas innovadoras en las
empresas sin perder de vista que el hbitat natural para la innovacin son
las empresas y que los principales suscriptores son los empresarios.
No se puede mejorar la productividad de las empresas a travs de la innova-
cin si no hay cultura empresarial para ello y si desde la Administracin no
hay incentivos fiscales o stos no son suficientes.
45
Por otra parte, y en referencia a los procesos de innovacin, es importante
saber que no todo acaba con el resultado innovador. Antes al contrario ese
es el punto de partida de las cuestiones que realmente favorecen la obten-
cin de rendimientos por parte del titular de esa innovacin. Es precisamen-
te cuando el resultado toma forma, el momento de su proteccin jurdica a
travs de la propiedad industrial, propiedad intelectual o secreto empresa-
rial. Esa proteccin permite recuperar los esfuerzos invertidos a travs de un
derecho de monopolio sobre el resultado del trabajo. Es absurdo poner a dis-
posicin de otros lo que tanto tiempo y dinero nos ha representado.
En este terreno, es importante que los jueces, los agentes de aduanas, la
polica y los consumidores estn sensibilizados sobre el papel que juegan los
derechos de propiedad intelectual e industrial en la sociedad. Sin estos dere-
chos no hay creatividad, ya que si sta no se protege y defiende, la tenden-
cia de los empresarios es a copiar que resulta mucho ms econmico que
crear. En este orden, debemos insistir en tener leyes adecuadas a los tiem-
pos que corren y en que stas se apliquen eficazmente.
Finalmente, tiene mucho sentido enlazar todos estos esfuerzos de creativi-
dad, innovacin y proteccin con la comunicacin y el marketing. Es precisa-
mente esa comunicacin lo que nos va a permitir aadir ms valor a los
resultados de la innovacin. Sin comunicacin y sin estrategias de marketing
no podemos contar a nuestros proveedores, competidores, clientes y pbli-
co, que nuestros productos y servicios son innovadores y que representan el
esfuerzo de mucha gente por dar satisfaccin.
Y al final, resulta que ser innovador y contarlo repercute en fortalecer e
incrementar el valor de nuestro activo ms preciado, a saber; la marca.
FAQs: Preguntas
frecuentes
FAQs
1. Qu se entiende por innovacin?
Segn el Manual de Oslo, la innovacin consiste en la introduccin de un
nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un
proceso, de un mtodo de comercializacin o de un mtodo organizativo,
en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de tra-
bajo o las relaciones exteriores.
As, cuando hablamos de innovacin debemos pensar, no slo en la innova-
cin tecnolgica, sino tambin la innovacin no tecnolgica. En sentido
amplio, la innovacin abarca todos los recursos empresariales y puede estar
presente en todos los departamentos de nuestra empresa, tales como pro-
duccin, almacn, ventas, atencin al cliente, marketing, etc.
2. Slo pueden innovar las grandes empresas?
No. La innovacin no es exclusiva de las grandes empresas, no tiene que ver
con el tamao o antigedad de la empresa ni tiene porqu referirse a la tec-
nologa ms reciente.
Al contrario, las Pequeas y Medianas Empresas y las Microempresas tienen
una mayor agilidad para alcanzar pequeas innovaciones y ponerlas en prc-
tica en un espacio de tiempo mucho menor que las grandes organizaciones.
La innovacin es una decisin estratgica de la empresa, es una actitud
empresarial que tiene que ver con nuestra cultura.
3. Qu efectos produce la innovacin en mi empresa?
La innovacin no slo supone una ventaja competitiva sino tambin la adqui-
sicin de conocimiento y experiencia positiva para la empresa. Por una
parte, la venta de un nuevo producto nos suele reportar beneficios y stos
nos permiten una mayor dotacin de recursos para la empresa bien para
reinvertirlos en nuevos procesos innovadores, bien para adquirir cualquier
FAQs: Preguntas frecuentes 49
bien necesario para la actividad mercantil-. En segundo trmino, el proceso
innovador consiste en crear y darle practicidad al conocimiento, lo que a su
vez refuerza la experiencia innovadora de la empresa: en efecto, antes de
lanzar el nuevo producto habremos consultado diversas fuentes de informa-
cin, habremos realizado pruebas exitosas o no y finalmente habremos obte-
nido el producto, lo que ha generado nuevos conocimientos y experiencias
que nos servirn para futuros proyectos de innovacin.
4. Para innovar debo romper con los valores de mi empresa?
No. En todo proceso de innovacin, la empresa debe estar en contacto con
sus valores si se cree firmemente en ellos y seguir una lnea de actuacin que
la identifique. Es la empresa quien innova y dirige su estrategia competitiva y
no la innovacin la que marca el ritmo de la empresa. As, se hace necesario
un diagnstico de la empresa en cuanto a cul es su situacin competitiva,
cuales son sus valores, qu lugar le gustara ocupar en el mercado y cual es
su estilo de hacer empresa. A partir de ah, es cuando puede generarse una
innovacin interesante para la empresa de acuerdo con su estilo y creencias.
5. Cules son las principales claves de la innovacin?
Se pueden resumir en:
Creatividad. En el terreno empresarial, la creatividad juega un papel
determinante en la competitividad de los operadores econmicos. Es
a travs de la creatividad como el empresario mejora sus procesos,
sus productos o sus servicios y procura llamar la atencin de su pbli-
co y mejorar los resultados de su empresa.
Lo que se propone en cualquier proceso innovador es recuperar esa
concentracin reflexiva y preguntarse cmo podramos mejorar la solu-
cin que se presenta ante nosotros. El trabajo en equipo es fundamen-
tal, por lo que se sugiere la creacin de equipos multidisciplinares.
La mayora de innovaciones, especialmente las que tienen xito, son
resultado de una intensa y consciente bsqueda de oportunidades
para la innovacin. Estas oportunidades se pueden encontrar en las
modas, las tendencias, los cambios demogrficos y de costumbres,
etc. Estas oportunidades se aprecian con la intuicin y con la obser-
vacin de las cosas cotidianas.
Gestin del conocimiento. Proceso de administracin del conocimien-
to incorporndolo en la gestin de la empresa. Es decir, proceso de
identificacin, clasificacin y gestin del conocimiento buscando las
vas ms adecuadas para su proteccin.
6. Qu es la creatividad?
La creatividad es el eslabn esencial de cualquier proceso de innovacin. Es
una accin de la mente humana dirigida a buscar soluciones y nuevas fr-
mulas que enriquecen el estado de las cosas tal como las conocemos.
Es el resultado de un duro trabajo y de un mtodo encaminado a alcanzar
resultados. Requiere planificacin, organizacin, ejecucin, evaluacin con-
tinua y riesgos.
7. Es necesario que un proyecto de innovacin sea dirigido por
una persona que rena determinadas caractersticas?Cules son
esas caractersticas?
En todo proceso de innovacin, la figura del organizador es importantsima
como coordinador y motivador de las personas y las fases que participan en
el proyecto y como recopilador, filtrador y ordenador de la informacin que
se genere.
Con todo, el PLANIFICADOR, ORGANIZADOR o gerente del proceso innova-
dor debera atender los siguientes aspectos:
Conocimiento del diagnstico de la empresa en cuanto a su situacin
respecto de sus competidores y del posicionamiento que desea en su
sector a travs de la innovacin. Conocimiento interno.
Conocimiento de los valores de la empresa y de su estilo de crear
empresa. Identificacin del core business. Conocimiento interno.
Conocimiento de su entorno (estudio competencial y vigilancia tecnol-
gica), de sus clientes y de las necesidades/oportunidades de los mismos.
El dilogo y la comunicacin con los clientes. Conocimiento externo.
Determinacin, junto con la direccin estratgica de la empresa, de
la innovacin que se desea: de producto, de servicio, de organizacin
interna, de comunicacin, etc.
Organizacin del equipo multidisciplinar y sus tareas, al tiempo que
hay que concretar los recursos econmicos y temporales.
Determinacin de los mtodos y sesiones.
Desarrollo de las ideas generadas para su presentacin.
Seleccin de ideas y planificacin de la innovacin aplicada.
Evaluacin de los resultados y gestin del conocimiento interno y
externo- y/o propiedad intelectual.
Comunicacin y marketing
Reinversin de recursos.
8. Cules son los requisitos de una organizacin creativa?
La principal virtud de las organizaciones creativas es la capacidad para orde-
nar y crear ambientes propicios a la creatividad sin descuidar la buena ges-
tin de los resultados. Para ello se requiere:
Concienciacin de los directivos. Ser una organizacin innovadora es
una decisin estratgica de la empresa como una forma de competir.
Destinar fondos y recursos a la creatividad orientada a innovar en
algn aspecto de la empresa. Si no se destinan recursos, es imposible
alcanzar resultados. La creatividad y la innovacin no pueden entor-
pecer la actividad operativa de la empresa ms basada en el da a da
y en la jerarquizacin de funciones. Debe existir un equilibrio entre
ambos aspectos.
Planificacin y disciplina. La creatividad y la innovacin surgen del
trabajo y del hbito, no de la casualidad. El objetivo tiene que ser el
resultado innovador, sea un servicio o un producto, porque lo que es
indiscutible es que lo nuevo crea un monopolio temporal que favore-
ce el posicionamiento competitivo de la empresa. La creatividad o la
innovacin no acaban en la creacin de un objeto atractivo, sino que
la empresa debe gestionar ese esfuerzo buscando alargar ese estado
de monopolio en el tiempo (propiedad intelectual / la confidenciali-
dad durante el proyecto) y debe invertir esfuerzos en comunicar que
es una organizacin innovadora y que sus productos son lo ltimo y
lo mejor del mercado.
Constitucin de equipos de alto rendimiento que sean multidiscipli-
nares (comerciales, directivos, logstica, investigacin, etc.). Estos
equipos deben tener un objetivo claro, una motivacin, y un tiempo
de ejecucin por cada proyecto. Pueden incluso ser equipos forma-
dos por miembros de diferentes empresas. La cooperacin empresa-
rial y los cluster son ejemplos de innovacin (un avin, un tren, un
coche o un ordenador personal tiene miles de piezas que son tecno-
loga punta en cada una de sus versiones, pero no todas nacen o son
elaboradas -ni mucho menos- de la misma empresa).
La gestin del proyecto: La importancia del lder y su influencia en el
resultado. Hay mltiples formas de liderar una empresa o un proyecto.
Podemos ser autoritarios e indicar a cada miembro del equipo cul es
su tarea y su misin sin que sea necesario que entiendan los valores
de la empresa o el sentido de su trabajo. Podemos ser excesivamente
laxos y dejar que cada cual acte como considere. Pero, en general,
son ms efectivas las organizaciones democrticas en las que todos
saben y conocen los valores y visin de la empresa; y en la que cada
miembro del equipo es escuchado y puede aportar e integrar solucio-
nes e ideas sin perder el sentido de sus obligaciones individuales.
Adems, en este tipo de organizacin se fomenta ms y mejor el res-
peto al grupo y a los individuos, siendo conscientes de que el trabajo
en grupo beneficia al individuo. La creatividad fluye ms en estos
ambientes que en otros demasiado autoritarios en los que la ausen-
cia del lder significa no trabajar- o relajados en donde la ausencia de
disciplina relaja las mentes y las formas de sus integrantes-.
9. Cmo puedo fomentar la creatividad en mi empresa?
Existen diferentes tcnicas para la creatividad. Algunas de ellas pueden ser el
pensamiento lateral, brain writing, pensamiento fluido, la visin externa, etc.
10.Por qu es importante la gestin del conocimiento?
El conocimiento es pieza clave para innovar porque sin conocimiento no se
puede dirigir un proceso de mejora de los productos, de los servicios o de la
organizacin corporativa. Pero el conocimiento hay que incorporarlo en la
gestin de la empresa, identificarlo, clasificarlo y gestionarlo buscando las
vas ms adecuadas para su proteccin a travs de compromisos asumidos
por las personas que lo manejan guardando confidencialidad sobre los mis-
mos y, en su caso, acudiendo a las vas u opciones de proteccin que nos
brindan los derechos de exclusiva basados en la propiedad industrial e inte-
lectual.
11. Qu precauciones debo tomar durante un proyecto de innovacin?
Durante un proyecto de innovacin debemos preocuparnos de preservar la
informacin confidencial y que esta informacin no se transforme en pbli-
ca antes de lo previsto. A tal fin, es til la formalizacin de contratos de con-
fidencialidad con aquellos integrantes del proyecto que vayan a tener acce-
so a dicha informacin. En este tipo de contratos es conveniente saber que
la obligacin de guardar secreto o confidencia atae slo a informaciones
que han sido calificadas como tal y que no son o devengan de dominio pbli-
co. Es decir, no puede imponerse la obligacin de guardar secreto sobre algo
que es conocido por el pblico en general.
12. Qu ventajas tiene el secreto empresarial?
La preservacin de una determinada informacin como secreto empresarial
puede reportar mltiples ventajas para el empresario, entre las que desta-
can las siguientes:
Un secreto empresarial no est sujeto a trmino temporal como ocu-
rre con las patentes, que pasan a dominio pblico tras 20 aos desde
la fecha de solicitud. Un secreto puede preservarse como tal por
mucho ms tiempo.
Es una informacin que no est sujeta a formalismos ni a registros de
ningn tipo. La nica exigencia es que dicha informacin sea secreta
y reporte un beneficio competitivo a la empresa que lo guarda.
No se da informacin a empresas competidoras.
13. Existen inconvenientes en el secreto empresarial?
No resulta til para preservar informacin que puede saberse por
ingeniera inversa. Es decir, si nuestros competidores pueden destri-
par el producto y ver cmo est hecho, carece de sentido que trate-
mos de mantener confidencia sobre la naturaleza y estructura del
producto una vez que ste ha sido puesto en el comercio. Podemos
guardar confidencia sobre el proceso de desarrollo, pero si queremos
una proteccin posterior a la puesta en el comercio, deberemos ele-
gir la propiedad industrial como herramienta jurdica para ello.
Hay un evidente riesgo de fuga de informacin y/o que el mismo
resultado sea alcanzado por empresas competidoras. En este punto
es importante indicar que si otras empresas acceden legtimamente
a la misma informacin, sta dejar de ser confidencial. Lo que se
penaliza es la revelacin de secretos cuando se tiene obligacin de
guardar confidencia, o el acceso ilegtimo a los secretos empresaria-
les y su posterior divulgacin o uso en beneficio propio o de terce-
ros.
14. Qu requisitos debe reunir un secreto empresarial para que
sea considerado como tal?
Para que un secreto empresarial sea calificable como tal es necesario cum-
plir con los siguientes parmetros:
Que la informacin no sea de dominio pblico.
Que la informacin reporte una ventaja competitiva para la empresa.
Que el empresario tome las medidas necesarias para su salvaguarda,
comenzando por su calificacin y sin descuidar la limitacin del acce-
so a la misma.
15. Qu precauciones debo adoptar al final de un proyecto de
innovacin?
Al final del proceso, debe haber una evaluacin sobre el resultado de la inno-
vacin para analizar si es conveniente su proteccin por secreto empresarial
o por propiedad industrial en su caso. Esta evaluacin es muy conveniente
porque si se hace un esfuerzo en creatividad e innovacin y no hay una pro-
teccin a la misma, estamos poniendo todo el proceso de innovacin y los
resultados a disposicin de la competencia a coste cero.
16. Qu son las patentes y modelos de utilidad?
Se trata de innovaciones tcnicas. Los requisitos para la proteccin de inven-
ciones son la novedad, la actividad inventiva y la aplicabilidad industrial.
Las diferencias fundamentales entre las patentes y los modelos de utilidad
son las que siguen:
Si bien los requisitos de proteccin de ambos son los mismos, el nivel
de stos es diferente. Mientras que la novedad requerida para las
patentes es absoluta o mundial, para los modelos de utilidad se
requiere novedad nacional. De igual modo, la actividad inventiva exi-
gida en patentes es superior a la de los modelos de utilidad. Por eso
se dice que la figura del Modelo de utilidad est prevista para peque-
as invenciones o innovaciones.
El procedimiento de registro es superior en fases y en tiempo para las
patentes que para los modelos de utilidad.
El derecho exclusivo de las patentes se extiende por 20 aos frente a
los 10 de los modelos de utilidad. En ambos casos se empieza a
computar desde la fecha de solicitud.
Las patentes pueden referirse a procesos, sustancias y objetos, mien-
tras que los modelos de utilidad slo pueden versar sobre objetos.
17. Puedo solicitar el registro de una patente si antes he comer-
cializado el producto?
No. Por ello, es determinante de cara a la adecuada proteccin de una inven-
cin como patente o modelo de utilidad, el que no se divulgue antes de la fecha
de presentacin de la misma ante la Oficina Espaola de Patentes y Marcas
(OEPM), porque de lo contrario nuestra propia divulgacin rompera el requisi-
to de novedad por darse a conocer antes de solicitar la patente ante la OEPM.
18. Qu son los diseos?
Este tipo de innovaciones se refieren a mejorar las formas aplicadas, son
innovaciones formales. Es decir, lo que se protege no es la funcin tcnica
como en el caso de las patentes y modelos de utilidad- sino la funcin est-
tica del producto siempre que sea nuevo y tenga carcter singular que son
los requisitos de proteccin que establece la legislacin en la materia.
El diseo hace que los consumidores nos decantemos por unos productos en
detrimento de otros cuando cumplen la misma funcin.
Si deseo obtener un monopolio exclusivo sobre mi diseo, deber proceder
a su registro.
19. Puedo registrar un diseo si antes lo he comercializado?
S, pero slo dentro del plazo de 12 meses desde la primera divulgacin. La
ley recoge la posibilidad de exponer el modelo y registrarlo dentro de los 12
meses siguientes al inicio de la exposicin, sin que afecte a la novedad del
diseo. Este privilegio es conocido como el periodo de gracia.
20. Qu son las marcas?
Las marcas son el signo distintivo que permite asociar un producto o servi-
cio a un determinado origen empresarial, de manera que el consumidor per-
cibe la marca y comprende que el bien distinguido bajo ese signo es produc-
to de una determinada empresa entendiendo que todos los bienes distingui-
dos con esa marca tendrn el mismo origen empresarial.
A travs del registro de la marca se otorga el derecho exclusivo sobre ese
signo con los productos o servicios de su inters, ya que de otra manera, a
pesar del uso previo, cualquier tercero puede usarlo libremente e incluso
registrarlo a su favor privndonos de esa posibilidad.
21. Por qu registrar?
El registro otorga un derecho exclusivo en el uso y/o explotacin y permite
prohibir a terceros el uso y/o la explotacin del objeto o signo protegido.
Adems el registro otorga la posibilidad de ejercitar acciones civiles y pena-
les contra quienes vulneren nuestro derecho. Si no registramos, como
hemos dicho antes, estaremos poniendo a disposicin de la competencia los
resultados de nuestra innovacin a coste cero.
22. Se puede registrar todo?
No. Una patente se puede registrar si es nueva, tiene carcter inventivo y
aplicacin industrial. Adems la ley prev exclusiones como los programas
de ordenador y mtodos matemticos entre otros.
Las marcas no pueden registrarse si incurren en algunas de las prohibicio-
nes que recoge la ley, por ejemplo si se trata de un signo engaoso respec-
to de las cualidades del producto, o si es un signo descriptivo. Tampoco
puede registrarse una marca idntica o parecida a otra ya registrada para los
mismos productos o servicios si media oposicin del titular del derecho
anterior.
En todo caso, se sugiere la consulta y el asesoramiento de profesionales
especializados (Agentes Oficiales de la Propiedad Industrial y abogados
especialistas en Propiedad Industrial) en la materia para no perder dere-
chos.
23. Qu importancia tiene el marketing en un proyecto de innovacin?
Cuando una empresa invierte en investigacin, alcanza resultados innovado-
res y procede a su registro o proteccin, es conveniente que se ocupe de
contar a su entorno empresarial que protege su creatividad. Esa comunica-
cin, permite a la empresa valorar ms sus productos en relacin a los
dems porque est ofreciendo a sus clientes algo exclusivo y que es fruto de
un proceso de innovacin. Esa valoracin tendr una consecuencia directa
en el precio porque se trata de algo exclusivo que el cliente no puede encon-
trar en otro fabricante o distribuidor.
24. Qu instrumentos tengo para comunicar a mis clientes que
mis productos o marcas estn registradas?
Existen determinados smbolos (como por ejemplo ) que sirven para indi-
car que nuestras marcas o productos se encuentran registrados. La inclusin
de estos smbolos es una posibilidad que se otorga a los titulares de marcas
o patentes.
25. Es posible vender los derechos de propiedad industrial?
S. La cartera de PI de una empresa debe ser gestionada, en el sentido de
evaluar la evolucin de su valor de mercado para estudiar su rentabilidad. No
debemos olvidar que la empresa siempre tiene unos recursos limitados y se
tiene que tratar de dar la mejor asignacin posible a los mismos, por lo que
la cartera de PI debe ser algo vivo y revisable permanentemente. En este
sentido, si unos derechos dejan de interesarnos podemos dejarlos morir o
venderlos a terceras personas o empresas, para de esta manera recuperar el
coste invertido en los mismos.
Anexo:
Legislacin bsica
LEGISLACIN
Legislacin Nacional sobre Propiedad Industrial.
Ley 11/1986, de 20 de marzo, de PATENTES.
Real Decreto 2245/1986, de 10 de octubre, por el que se aprueba el
Reglamento para la ejecucin de la Ley 11/1986, de 20 de marzo, de
PATENTES.
Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de MARCAS.
Real Decreto 687/2002, de 12 de julio, por el que se aprueba el Reglamento
para la ejecucin de la Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de MARCAS.
Ley 20/2003, de 7 de julio, de PROTECCIN JURDICA DEL DISEO
INDUSTRIAL.
Real Decreto 1937/2004, de 27 de septiembre, por el que se aprueba
el Reglamento para la ejecucin de la Ley 20/2003, de 7 de julio, de
PROTECCIN JURDICA DEL DISEO INDUSTRIAL.
Legislacin Comunitaria sobre Propiedad Industrial.
Reglamento (CE) n 40/94 del Consejo, de 20 de diciembre de 1993,
sobre la MARCA COMUNITARIA.
Reglamento (CE) n 2868/95 de la Comisin, de 13 de diciembre de
1995, por el que se establecen normas de ejecucin del Reglamento
(CE) n 40/94 del Consejo sobre la MARCA COMUNITARIA.
Reglamento (CE) n 6/2002 del Consejo, de 12 de diciembre de 2001,
sobre los DIBUJOS Y MODELOS COMUNITARIOS.
Reglamento (CE) n 2245/2002 de la Comisin de 21 de octubre de
2002 de ejecucin del Reglamento (CE) n 6/2002 del Consejo sobre
los DIBUJOS Y MODELOS COMUNITARIOS.
Otros documentos de inters.
Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin
(2008-2011).
Anexo: Legislacin bsica 63

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