Administração Estratégica

Administrao Estratgica
Mrcia Valria Paixo
Curitiba-PR 2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN EDUCAO A DISTNCIA Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Reitor Prof. Joelson Juk Chefe de Gabinete Prof. Ezequiel Westphal Pr-Reitoria de Ensino - PROENS Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos Pr-Reitoria de Administrao - PROAD Prof. Silvestre Labiak Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI Neide Alves Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Estudantis - PROGEPE Bruno Pereira Faraco Pr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional - PROPLAN Prof. Jos Carlos Ciccarino Diretor Geral do Cmpus EaD Prof. Marcelo Camilo Pedra Diretor de Planejamento e Administrao do Cmpus EaD Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/ EaD Prof Cristina Maria Ayroza Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/ EaD Prof Mrcia Denise Gomes Machado Carlini Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD Prof. Roberto Jos Medeiros Junior Coordenador do Curso Prof. Marcia Valria Paixo Vice-coordenadora do Curso Adriana Valore de Sousa Bello Cassiano Luiz Gonzaga da Silva Jssica Brisola Stori Denise Glovaski Souto Assistncia Pedaggica Prof. Ester dos Santos Oliveira Prof. Sheila Cristina Mocellin Idamara Lobo Dias Maria Angela Mattos Reviso Editorial Vanessa Trevisan Marcon Diagramao e-Tec/MEC Projeto Grco
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia - Paran
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Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante, Bem-vindo ao e-Tec Brasil! Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia (SEED) e de Educao Prossional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas estaduais e federais. A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geogracamente ou economicamente, dos grandes centros. O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais. O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao prossional qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao prossional! Ministrio da Educao Janeiro de 2010
Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br
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Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual. Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, lmes, jornais, ambiente AVEA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
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Sumrio
Apresentao e-Tec Brasil Indicao de cones Sumrio Palavra da professora-autora Aula 1 E stratgia 1.1 Conceito de estratgia Aula 2 Planejamento estratgico Aula 3 Misso, viso e valores 3.1 Misso 3.2 Viso 3.3 Valores organizacionais Aula 4 Objetivos e metas 4.1 Objetivos 4.2 Metas Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica 5.1 Anlise ambiental Aula 6 Ferramentas de anlise 6.1 Ciclo de vida da organizao 6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF) 6.3 Anlise do portflio de produtos Aula 7 Estratgia de negcios 7.1 Estratgias genricas de Porter Aula 8 Estratgias funcionais 8.1 Planejamento Ttico 8.2 Planejamento Operacional 8.2.1 5W2H 3 5 7 9 11 11 15 21 21 22 23 27 27 29 33 33 41 41 43 44 47 48 53 54 55 56
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Aula 9 Efetividade da estratgia Aula 10 Liderana e pessoas Aula 11 Monitoramento e controle 11.1 Ciclo PDCA 11.2 Indicadores Aula 12 Empresas como sistemas 12.1 Sistemas abertos Aula 13 Inovao 13.1 Inovar como estratgia Aula 14 Parcerias 14.1 Tipos de parcerias Aula 15 Aprendizagem 15.1 Aprendizagem organizacional 15.2 Conhecimento Aula 16 Mudana 16.1 Resistncia s mudanas Aula 17 Cadeia de valor 17.1 Cadeia de valor de Porter 17.2 Fatores Crticos de Sucesso - FCS Aula 18 Processo de deciso 18.1 O processo decisrio 18.2 Tipos de deciso do administrador Aula 19 Estratgia no varejo 19.1 Estratgia e o varejo de produtos e servios 19.2 Varejo 19.3 O planejamento estratgico no varejo Aula 20 Estratgia empreendedora Referncias Atividades autoinstrutivas Currculo da professora-autora
59 65 71 71 72 79 79 83 83 87 89 93 94 95 99 99 105 105 107 111 111 113 117 117 118 122 127 135 141 157
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Palavra da professora-autora
O pensamento estratgico empresarial na atualidade tem em seu cerne a inovao, o conhecimento, a aprendizagem individual e organizacional como fatores essenciais estratgia competitiva. Como um gestor estratgico, voc dever gerir recursos - nanceiros, humanos, tecnolgicos e principalmente informao, de forma a acompanhar as mudanas do mercado, identicar tendncias e criar diferenciais para sua empresa a m de mant-la competitiva. Pensar estrategicamente ter a capacidade de criar um caminho uma estratgia que o leve a se antecipar s necessidades do cliente. ter a capacidade de monitorar continuamente o ambiente externo, olhar para o futuro, identicar demandas, ter um modelo de gesto que trabalhe com equipes, que desenvolva a aprendizagem, promova a melhoria dos processos, e gere resultados positivos para a organizao. E o planejamento estratgico a ferramenta que vai auxili-lo a formular estratgias que vo orient-lo no caminho para o alcance de seus objetivos e metas. Esse livro pretende ser um instrumento para que voc construa esse caminho e assegure um maior desempenho e competitividade para seus negcios.
Professora Mrcia Valria Paixo
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Aula 1 E stratgia
Nesta aula vamos compreender o conceito de estratgia e como esse conceito contribui para a atual administrao.
1.1 Conceito de estratgia

A organizao dos elementos, recursos e foras disponveis para atingir determinado objetivo estratgia. Originalmente usada na rea militar, passou a ser muito utilizada na rea dos negcios. Originria do grego strategos a palavra estratgia signica a arte do general, pois h mais de 2000 anos, na Grcia, os strategos eram os generais dos exrcitos e o objetivo da estratgia era a vitria. A estratgia o meio (ou conjunto dos meios) para alcanar um m (objetivo), que a vitria sobre o oponente.
Figura 1.1: Generais gregos
Observe o quadro abaixo: Strats/stratia Stratia Strategeo Strategs Strategia Exrcito acampado Expedio/campanha Liderar como um general Comandante de exrcito
Fonte: http://www.ancient-battles.com/
Qualidade e habilidades do general

Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002.
Esses conceitos foram introduzidos na administrao de empresas a m de auxiliar as organizaes a competirem nos mercados. Desde a sua origem na Revoluo Industrial, as organizaes passaram por evolues por conta do progresso das tecnologias o que aumentou a concorrncia e a necessidade de as empresas buscarem diferenciais para sobreviver.
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Isso porque, durante a revoluo industrial que teve incio na Inglaterra, em meados do sculo XVIII, o mundo do trabalho passou da manufatura indstria mecnica o que multiplicou o rendimento do trabalho e aumentou a produo global, aumentando o nmero de empresas concorrendo no mercado. Assim na dcada de 50, no ps-segunda guerra mundial, comeam a se intensicar os estudos que vo dar origem Escola da Estratgia. Era uma poca de forte crescimento econmico, de aumento da Concorrncia, da Globalizao e do nmero de consumidores, principalmente pelo fenmeno dos baby-boomers.
Baby-Boomer, no portugus exploso de bebs, so as crianas nascidas durante a exploso populacional ocorrida entre 1946 e 1964.
Esses fenmenos acabaram por pressionar a indstria para avanos tecnolgicos que trouxessem reduo dos preos e aumento da qualidade. O crescimento dos mercados tambm faz com que as empresas passassem a popularizar os produtos e buscar formas de aumentar o desejo pelo consumo. Os estudos sobre a estratgia tinham como objetivo fazer com que as organizaes melhorassem seu desempenho por meio de vantagens competitivas sobre seus concorrentes. Muitos dos conceitos de estratgia empresarial foram construdos sobre os pensamentos de Sun Tzu (544 496 a.c.), um general chins e terico da estratgia militar, que escreveu um tratado denominado A Arte da Guerra. Para Sun Tzu a estratgia pressupe que o exrcito deve conhecer seu oponente, os seus pontos fortes e fracos e as principais ameaas a serem enfrentadas. E a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais: Princpio da escolha do local de batalha: seleo dos mercados onde a empresa vai competir; Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa. Princpio do ataque: implementao das aes competitivas da empresa; Princpio das foras diretas e indiretas: gesto das contingncias. Desde ento, esses estudos vm acompanhado as mudanas dos ambientes empresarias e criando novos mtodos de trabalho, de gesto, de incorpo-
Artesanato, manufatura e maquinofatura Artesanato: o produtor possua os meios de produo: em casa, com ferramentas e matriaprima, o arteso realizava todas as etapas da produo. Manufatura: com a ampliao do consumo, o arteso aumentou a produo e o comerciante passou a dedicarse produo industrial. O manufatureiro entregava ao arteso a matria-prima, por exemplo, o algodo. E o arteso produzia, por exemplo, um tapete. Com o tempo, surgiram as fbricas. Os artesos, ento, foram para as fbricas e passaram a receber salrios. Maquinofatura: trabalhadores passaram a utilizar mquinas e estavam submetidos gerncia do empresrio. Fonte: (Coggiola, 2010)
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rao das inovaes tecnolgicas a m de auxiliar os gestores a tomarem deciso, determinar os objetivos e metas e formular planos para o alcance dos objetivos da empresa.
SITUAO ATUAL
Figura 1.2: Caminho estratgico
Fonte: Elaborado pelo autor
SITUAO DESEJADA
Assim, podemos dizer que a estratgia o caminho, ou caminhos, que a organizao segue para assegurar seu desempenho e sua sobrevivncia. Com a necessidade de pensar estrategicamente, os estudos evoluem para o nascimento do processo de planejamento estratgico.
Resumo
Vimos nesta aula como a estratgia auxiliou as empresas a repensarem seu modo de atuar frente s mudanas no ambiente de competio e o surgimento do planejamento estratgico.
Atividades de aprendizagem
Pesquise sobre os signicados de estratgia na antiguidade e faa uma relao com as empresas na atualidade.
Aula 1 Estratgia
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Aula 2 Planejamento estratgico

Nesta aula, conheceremos o Planejamento estratgico e sua importncia enquanto um processo de elaborao da estratgia que denir a relao entre a empresa e ambiente. O Planejamento estratgico denido como um curso de aes com que visa garantir que a organizao alcance seus objetivos, ou seja, a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratgias para que possa alcanar seus objetivos e a escolha de como evoluir de uma situao presente para uma situao desejada no futuro. Acontece que isso no to simples. Como vimos na primeira aula as empresas operam em um mercado de intensa competio, de muitas incertezas e constantes mudanas.
NOVAS ASPIRAES INDIVIDUAIS INCERTEZA ESCASSEZ DE RECURSOS
ACIRRAMENTO DA COMPETIO GLOBALIDADE
PLURALIDADE DE CONSUMIDORES
Figura 2.1: Gesto estratgica

Desta maneira o planejamento estratgico uma ferramenta que vai auxiliar as organizaes a buscarem informaes que serviro de base para o processo de tomada de deciso de forma a antecipar-se s mudanas no mercado de atuao. Lembra-se do que Sun Tzu falava sobre estratgia? Pois , planejar conhecer o territrio onde vamos competir a m de escolher as melhores armas para lutar.
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O administrador que no planejar, vai acabar se concentrando excessivamente nas tarefas operacionais e, como dizemos, car o tempo todo apagando incndios. E o pior: por estar apenas executando, no consegue enxergar as causas dos incndios.
Segundo Albrecht (1994) planejar projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente denido, com a certeza da situao em que as aes acontecero.
Figura 2.2: o gestor como um bombeiro

Fonte: www.galeria.colorir.com
Matos e Chiavenato (1999, p.30) apresentam as cinco principais caractersticas de um planejamento estratgico: 1. est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel; 2. orientado para o futuro, longo prazo; 3. envolve organizao como um todo, sistmico; 4. deve ser uma construo consensual, tendo a aceitao de todos os funcionrios envolvidos; 5. uma forma de aprendizagem a partir do momento em que a empresa passa a aprender a adaptar-se ao seu ambiente competitivo e mutvel. A gura 2.3 a seguir, mostra como se d o processo do planejamento estratgico:
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Declarao da Viso e da Misso do negcio
Anlise do ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)
Formulao de Metas e Objetivos
Formulao de Estratgia
Implementao
Anlise do ambiente Interno (Foras e Fraquezas) Feedback e Controle
Figura 2.3: O processo do planejamento estratgico

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2010)
O planejamento estratgico de uma empresa deve, em primeiro lugar, estar orientado pela estratgia coorporativa, que traduzida pela misso e viso. Depois, outras etapas so elaboradas: Declarao da Misso, Viso e valores ou polticas; Anlise do ambiente interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos da organizao e do Ambiente externo: Ameaas e Oportunidades; Formulao de Objetivos e Metas; Denio das Estratgias; Implementao do Plano Estratgico; Controle e feedback. Essas etapas visam responder a questes fundamentais: o que fazer? - porqu de fazer? como fazer? quando fazer? onde chegar? Veja a denio de estratgia de Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), para o PE:
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o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias internas e relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Nessa denio possvel identicar todas as fases de um planejamento estratgico e, independente do tamanho de sua empresa, micro, pequena, mdia ou grande, a adoo desse processo vai auxili-la para uma contnua atualizao do negcio para a sua permanncia e destaque em seu ramo de atividade. um plano, pois o desenho de um mapa, um projeto com aes ou medidas a serem tomadas. um todo coerente, pois vai orientar todos na empresa, estratgico, ttico e operacional, para os mesmos objetivos. Vai ordenar e alocar os recursos necessrios humanos, tecnolgicos, nanceiros - para que misso, viso e objetivos sejam alcanados. Ao mapear suas necessidades, o gestor vai identicar que competncias internas conhecimentos so necessrias para que a estratgia possa ser colocada em ao. E ainda com a ateno voltada s mudanas que possam estar ocorrendo no ambiente, o gestor poder acompanhar as contingncias incertezas e eventuais aes que possam ser realizadas por oponentes - concorrentes - que tambm esto atentos aos ambientes. Planejar encontrar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes.
Figura 2.4: Diferencial

Fonte: tipratica.wordpress.com
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Resumo
Nessa aula aprendemos o que Planejamento Estratgico e suas etapas. Aprendemos, tambm, as perguntas fundamentais a serem respondidas para que o planejamento estratgico seja eciente, so elas: O que fazer o porqu de fazer como fazer quando fazer onde quero chegar.
Leia a frase a seguir do lsofo romano Sneca No h vento favorvel para aquele que no sabe aonde vai. Fazendo uma analogia com as nossas empresas, como podemos interpretar essa frase?
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Aula 3 Misso, viso e valores

Nesta aula vamos apresentar os primeiros componentes do processo de administrao estratgica: misso e viso e polticas empresariais e, ao nal dela, voc dever ser capaz de compreender como se estabelecem e qual a sua importncia no plano estratgico.
3.1 Misso
Vamos iniciar essa aula com a leitura da misso da Petrobrs:
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
Ao olharmos a frase acima, podemos perceber que a misso da Petrobrs est resumindo sua razo de ser. Isso nos leva ao seu objetivo que o de contar para o mercado o motivo pelo qual existe. Ela declarada, comunicada a clientes, funcionrios, fornecedores, comunidade e sociedade em geral. Por esse motivo, ela deve conter informaes como produto ou servio ofertado, pensamento no cliente, valores, entre outros. Veja a misso da Fiat:
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas preram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do negcio.
A misso deve levar toda a empresa para a ao. Essa ao conduz busca ao alcance dos objetivos estratgicos comuns que s sero atingidos quando todos na organizao sentirem-se estimulados e comprometidos com essa misso. Ela deve ser constantemente revista e deve ser clara de maneira que todos os envolvidos a entendam.
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3.2 Viso
A viso deve mostrar aonde a empresa quer chegar em determinado perodo de tempo que meios sero necessrios para alcance esse objetivo. A viso estabelecida como fonte estimuladora de todos os envolvidos e am de acompanhar a evoluo durante o tempo; como um mapa do caminho que deve ser seguido para que a empresa chegue em seus objetivos. Uma viso bem elaborada deve responder s seguintes perguntas: Qual nosso objetivo? Que forca nos impulsiona? Quais so os nossos valores bsicos? O que fazemos melhor? O que desejamos realizar? Aonde queremos chegar? O que desejamos ser? O que pode nos ameaar? Com as respostas a essas perguntas, teremos uma compreenso mais clara dos negcios e da situao atual da empresa, que objetivos devem ser estabelecidos e como as metas e planos para alcan-las nos serviro de mapa do caminho a ser percorrido. Veja como exemplo a viso da Petrobras:
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
E como Atributos da Viso 2020 a Petrobras elenca que: Nossa atuao se destacar por: Forte presena internacional;
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Referncia mundial em biocombustveis; Excelncia operacional, em gesto, em ecincia energtica, em recursos humanos e em tecnologia; Rentabilidade; Referncia em responsabilidade social e ambiental; Comprometimento com o desenvolvimento sustentvel. Voc pde perceber claramente na elaborao da viso a resposta s perguntas colocadas e tambm que, para isso, valores tiveram que embasar essa viso.
3.3 Valores organizacionais

Valores so os princpios bsicos, as regras sobre as quais a empresa vai orientar seus negcios e sua gesto. So regras morais, princpios ticos que vo simbolizar os atos dos gestores e funcionrios. Vamos conhecer os valores da Petrobrs: Valores: Desenvolvimento sustentvel; Integrao; Resultados; Prontido para mudanas; Empreendedorismo e inovao; tica e transparncia; Respeito vida; Diversidade humana e cultural;
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Pessoas; Orgulho de ser Petrobras. Alm de serem as fortes bases para as decises dos gestores, as polticas empresariais ou valores possuem ainda cinco funes de acordo com Buskirk (1971): Uniformidade do comportamento: evitar incoerncia de posturas de tratamento e comportamento. O que signica isso? Signica que todos os funcionrios passaro a adotar posturas que sero condizentes, harmnicas com as regras e crenas da empresa; Continuidade das decises: no perder padres de trabalho. Todos ns sabemos como difcil quando gestores so alterados e no h continuidade nos planos que estavam em andamento. Dessa maneira, uma sucesso far com que os impactos no trabalho sejam os menores possveis evitando resistncias; Sistema de comunicao: transmisso aos funcionrios das expectativas da empresa. Um sistema de comunicao essencial em qualquer empresa de qualquer porte. Seja pela intranet em grandes empresas, seja por quadro de avisos nas pequenas, importante que todos conheam e discutam as polticas empresariais para uma maior sinergia entre todos; Facilitador na tomada de deciso: a poltica prope procedimentos ou linhas de pensamento que diminuam o volume de decises do administrador e facilitem o processo por meio de respostas-padro; Proteo contra presses imediatistas: preveno contra negligncias. A negligncia, ou descuido, falta de ateno, acaba por se reduzindo por conta dos padres a serem atendidos, impedindo que decises displicentes sejam tomadas.
Resumo
Nesta aula, compreendemos a importncia de uma empresa possuir uma misso declarada e como a viso poder auxili-la a conquistar mercados, orientando-a para o futuro. Vimos tambm, que valores devem ser declarados a m de servirem de bases para a atuao dos gestores e funcionrios.
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Escreva uma misso, viso e valores para a sua empresa ou para a empresa de um amigo. Caso ela j possua, faa uma reviso dos mesmos e reescreva-os como sugesto de melhoria.
Anotaes
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Aula 4 Objetivos e metas

Aps determinar a misso, a viso e os valores da organizao, est na hora de estabelecer objetivos. Os objetivos vo servir de mapa que orientar a empresa no caminho a ser seguido para o alcance da misso e viso da empresa. isto que estudaremos nesta aula.
4.1 Objetivos
Os objetivos devem ser: coerentes com a declarao da misso; reexos das crenas e os valores bsicos da empresa. Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a organizao, a motivao e o controle. Sem objetivos e sem uma comunicao efetiva, a organizao pode tomar qualquer direo. Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Misso. Os objetivos podem ser quantitativos e qualitativos.
4.1.1 Objetivos quantitativos

So aqueles objetivos passveis de serem medidos. Por exemplo, reduzir a taxa de produtos defeituosos para 3% ou conquistar 4% do mercado local. Mas eles ainda devero indicar o tempo, de forma que permita saber se eles foram ou no alcanados. Em nosso exemplo reduzir a taxa de produtos defeituosos para 3% at o nal de 2013 ou conquistar 4% do mercado local at o nal do ano de 2015. Os objetivos podem ser de curto, mdio ou longo prazo e devem ser viveis, mas desaantes. Todos os funcionrios devem ter conhecimento dos mesmos. Os objetivos ainda devem ser passveis de mensurar e nunca em grande nmero reduzido, para que os esforos no se dispersem.
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Os objetivos acabam por direcionar nossos esforos. Como as empresas possuem recursos limitados, a seleo de um ou mais objetivos orientam a empresa na forma como usar seus recursos. John Young, presidente da HP diz: "Os Objetivos da empresa so uma espcie de cola, o senso bsico de direo que une todo mundo."
4.1.2 Objetivos qualitativos

Vamos agora ver alguns exemplos de objetivos qualitativos: Ampliar a liderana no mercado de venda de computadores; Ter o melhor quadro de funcionrios do mercado. Conseguiu perceber a diferena entre os objetivos quantitativos e qualitativos? Os objetivos qualitativos se dirigem a uma qualidade especca que a empresa quer alcanar. J os quantitativos so expressos em quantidade. Mesmo assim, os dois devem ser passveis de ser mensurados. Temos um modelo de gesto que trabalha fortemente os esforos dirigidos para o atingimento de objetivos em uma empresa. a Administrao por Objetivos (APO). Para Stadler (2011) um tipo de administrao democrtica. Envolve os gestores de mdio escalo que elaboram os planos tticos departamentos - e atribuem responsabilidades e indicadores para mensurar os resultados pretendidos. Para Chiavenato (2004) as caractersticas da APO so: Os objetivos so estabelecidos entre a direo e gerentes, acabando por envolver toda a equipe de trabalho; Cada departamento estabelece seus objetivos (quantitativos) que vo contribuir no atingimento do objetivo estratgico da empresa; Os objetivos dos departamentos so interligados, um somatrio para o alcance do objetivo global da organizao;
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Todos os planos, tticos e operacionais, devem ser passveis de mensurao e controle; Os planos devem ser avaliados de forma contnua a m de que falhas sejam imediatamente identicadas e corrigidas; O lder tem papel fundamental no modelo da APO; A equipe deve receber apoio constante.
4.2 Metas
Agora sua empresa est pronta para estabelecer as metas para o atingimento dos objetivos. Mas metas so diferentes de objetivos? Sim! So diferentes Como exemplo, vamos falar de futebol. O objetivo de todo time ganhar o jogo certo? Mas para que isso acontea, os jogadores tm pelo menos uma meta a cumprir: marcar gols.
Figura 4.1: Meta fazer gol

Fonte: www.lazeresportes.com
Em nosso exemplo de objetivo reduzir a taxa de produtos defeituosos para 3% at o nal de 2013, as metas poderiam ser: Treinar 100% dos funcionrios nos processos de produo no segundo semestre de 2012; Implantar controle de qualidade no primeiro trimestre de 2013; Alcanar 95% de satisfao dos clientes at o nal de 2013. Ou se objetivo conquistar 4% do mercado local at o nal do ano de 2015, a meta seria: Vender 5.000 pares de sapatos no ano de 2013 com incremento de 10% ao ano at o nal de 2015. Observe que todas as metas, bem como os objetivos, comeam com verbos no innitivo: fazer, vender, treinar etc. Isso signica ao.
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Em relao s metas, siga as seguintes dicas:
Tabela 4.1: Planejamento

Planejamento estratgico Nvel de direo longo prazo Misso Viso Polticas Objetivos organizacionais Estratgias Nvel de departamento mdio prazo Objetivos Estratgias Metas Unidades operacionais individuais curto prazo Metas Execuo
Planejamento ttico
Planejamento operacional
Fonte: adaptado de Kotler, 2004.
O planejamento estratgico dene os objetivos empresariais em todas as reas. Estes se tornam metas para os departamentos, que elaboram o planejamento em nvel ttico (gerentes, supervisores). Essas metas determinam o plano de ao, executado pelo nvel operacional.
Resumo
Nessa aula aprendemos que os objetivos devem ser traados a m de auxiliar a empresa a cumprir sua misso e viso. Mas no podemos nos esquecer de que eles devem estar fortemente calados pelos valores empresariais.
Na aula anterior, estabelecemos misso, viso e valores para a sua empresa ou a de seu amigo. Vamos agora elaborar os objetivos e metas?
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Anotaes
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Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica

Nessa aula compreenderemos a importncia de se fazer anlises, observando fatores internos e externos que inuenciam o desempenho de uma organizao.
5.1 Anlise ambiental

A anlise do ambiente ou diagnstico o monitoramento das variveis ambientais. Externamente, so conhecidas como variveis incontrolveis, internamente, controlveis. Um diagnstico da atual situao De uma empresa propicia uma viso daquilo que ela e em que situao ela se encontra. Quando uma pessoa vai ao mdico, ele faz dezenas de perguntas, solicita exames a m de oferecer ao paciente o diagnstico dos sintomas. Depois disso, ele receita o tratamento. Nas organizaes no diferente. Precisamos descobrir quem a empresa, o que ela tem, qual a sua doena e depois trat-la por meio de estratgia. Assim, o diagnstico vai avaliar, interpretar e distribuir informaes sobre os fatores ambientais As empresas bem sucedidas reconhecem que o ambiente est constantemente apresentando novas oportunidades e ameaas e compreendem a importncia de continuamente monitorar e se adaptar ao ambiente. Por esse motivo, vo buscar informaes para que se inicie o processo de formulao da estratgia. Essas informaes so traduzidas em ameaas e oportunidades que o ambiente externo pode oferecer e de pontos fortes e fracos que o ambiente interno que possam impedir a empresa de aproveitar uma oportunidade ou evitar uma ameaa.
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5.1.1 Ambiente externo

Observe a gura 5.1 a seguir:
Figura 5.1: Ambiente externo da empresa

Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais
Como voc pode observar, as empresas recebem fortes inuncias do ambiente externo que podem impactar diretamente seus negcios. Essas variveis so a economia, poltica, leis, sociedade, cultura, demograa, tecnologia, aes dos concorrentes e alteraes no comportamento dos consumidores que cada vez mais pedem por produtos de maior qualidade e preos justos. Vamos conhec-las melhor apoiando-nos em Paixo (2008): Ambiente demogrco: os mercados so compostos de pessoas. Portanto, caractersticas da populao devem ser analisadas: tamanho e taxa de crescimento da populao, faixa etria, composio tnica, nveis de instruo, padres domiciliares, caractersticas regionais, ndice de natalidade, distribuio geogrca da populao, mobilidade da populao, taxa de crescimento e de envelhecimento da populao, taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade, estrutura familiar, nvel de escolaridade, composio tnica e religiosa da populao, entre outros. Ambiente econmico: poder de compra, renda, preos, juros, dlar, disponibilidade de crdito, inao, nvel de emprego, cmbio, distribuio de renda, balana de pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e outros.
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Ambiente natural: preocupao com as ameaas e oportunidades relativas escassez de matria-prima, o custo mais elevado de energia, os nveis mais altos de poluio, mudana no papel dos governos como consequncia da conscincia ambiental. Ambiente tecnolgico: a taxa de crescimento da economia afetada pelo nmero de novas tecnologias que so desenvolvidas. Novas tecnologias criam consequncias de longo prazo que nem sempre so previsveis, mas devem ser monitoradas. A tecnologia tambm pode signicar inovao ou adaptabilidade a novos processos com mais agilidade e rapidez. Devemos observar o surgimento de novas matrias prima, a velocidade das mudanas tecnolgicas, incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico, entre outros. Ambiente poltico-legal: formado por leis, rgos governamentais e grupos de presso que podem inuenciar e limitar as organizaes; tipo de governo, poltica monetria, scal, tributria e previdenciria, poltica de relaes internacionais, legislao sobre proteo ambiental, sade e segurana, legislao federal, estadual e municipal, Leis de Proteo ao Consumidor etc. Ambiente sociocultural: esto associados s crenas, valores, costumes e normas da sociedade, hbitos de compras, inuncias de associaes, clubes, igrejas; aspiraes pessoais, mobilidade entre classes, situao socioeconmica de determinado segmento, fora de trabalho, nveis educacionais, preocupao com o meio ambiente, com a sade, demograa, estilo de vida, atitudes em relao ao lazer etc. A essas variveis, ainda devem ser acrescentadas aquelas que so chamadas de Ambiente Operacional ou imediato. um nvel de ambiente externo organizao, composto de setores que normalmente tm implicaes especcas e relativamente mais imediatas na empresa. Cliente: devido aos fatores de inuncia, s novas tecnologias, mdias, moda, o comportamento de compra das pessoas alterado constantemente, e as empresas devem estar atentas a isso. Devemos estar atentos ao perl e comportamento daqueles que compram produtos e servios fornecidos pela empresa;
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Concorrncia: esta anlise ajuda a organizao a avaliar seus pontos fortes e fracos em comparao com os concorrentes. A concorrncia um importante elemento a ser considerado. Essa varivel pode afetar o posicionamento, a produtividade e a prpria sobrevivncia da empresa. Uma boa maneira de acompanhar os concorrentes realizando o Benchmarking, por meio do qual se pode comparar o desempenho da empresa com o das outras organizaes, buscando sempre melhorar; Mo-de-obra: so fatores que inuenciam a disponibilidade de mo-de-obra: nvel de conhecimento, treinamento, salrios etc. Fornecedor: a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos fornecedores, a credibilidade nas entregas, crdito etc. Quanto mais competitivo for o mercado em que a empresa atua, maior o peso das variveis incontrolveis e maior o risco ao negcio. No podemos anul-las, mas possvel antecipar-se.
5.1.2 Ambiente interno

No basta apenas olhar para fora. Precisamos tambm olhar para dentro de nossas empresas. Esse olhar deve se dar por meio de anlise das principais reas funcionais: marketing, nanas, produo e pessoas e ainda a estrutura organizacional, que vai dizer respeito a compreender as exigncias do mercado, as necessidades da organizao, os processos para a busca de ecincia, as polticas internas, entre outros. Uma tcnica de benchmarking tambm bem vinda, pois podemos nos comparar com os concorrentes. O que benchmarking?
Benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias (CAMP, 1998, p. 8 e10). Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a nalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1994, p.10).
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O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro dela e que normalmente tem implicao imediata e especca em sua administrao: Estrutura Organizacional: comunicao, estrutura, objetivos, polticas, processos, regras etc.; Marketing: segmentao do mercado, estratgia do produto, estratgia de preo, comunicao, entre outros; Finanas: liquidez, lucratividade, oportunidades de investimento; Pessoal: relaes trabalhistas, recrutamento, seleo e reteno de funcionrios, sistema de avaliao de desempenho, remunerao, entre outros; Produo: pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, matria-prima etc. Veja no exemplo abaixo as variveis internas que devem ser monitoradas a m de que se identiquem pontos fortes e fracos da empresa de acordo com o autor Chiavenato (2007):
Tabela 5.1: Variveis internas
Produes-operaes Arranjo fsico,sequencia de operaes, mtodos de trabalho. Idade e limpeza das mquinas e equipamentos e instalaes. Flexibilidade dos recursos produtivos. Capacidade de entender o mercado,conhecimento de tcnicas de pesquisa e marketing,experincia como mercado. Desempenho no lanamento de produtos. Existncia de um departamento de recursos humanos. Polticas de administrao de recursos humanos. Fluxo de caixa. Liquidez. Solvncia. Retorno sobre o investimento.
Marketing e vendas
Recursos humanos Finanas
Fonte: Chiavenato, 2007.
Os professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, criaram uma ferramenta para auxiliar os gestores a realizarem esse diagnstico: a Matriz SWOT. SWOT uma sigla de origem inglesa que signica: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) e vai identicar o comportamento estratgico atual da empresa. Veja como:
A Harvard Business School uma universidade americana, sediada em Boston, EUA, com 100 anos de existncia e conhecida mundialmente como o maior centro de formao de lderes no mundo.
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Ambiente interno
Predominncia de Pontos fracos Pontos fortes
Ambiente externo
Ameaas
Predominncia de
Sobrevivncia
Manuteno
Oportunidades
Crescimento
Desenvolvimento
Fonte: Rodrigues et al.(2005).
Uma empresa em postura de crescimento tem mais oportunidades do que ameaas, mas ainda tem problemas de organizao. A empresa pode adotar uma estratgia de inovao, lanando novos produtos e servios; ou ainda internacionalizar, expandir ou associar-se a outras empresas (joint venture). Em postura de manuteno a empresa possui mais pontos fortes do que fracos. Normalmente uma empresa j estabelecida e nessa postura tende a se acomodar, ao que chamamos de estratgia de estabilidade com o equilbrio entre despesas e receitas, a nfase no controle. Mas ela tambm pode optar por estratgias de nicho e especializao ao buscar a conquista de novos segmentos por meio das vantagens competitivas que j possui. A postura de sobrevivncia trata de uma empresa desorganizada internamente, com mais pontos fracos do que fortes. A estratgia ser a de reduo de custos ou liquidao de negcio. A empresa em desenvolvimento tem mais pontos fortes do que fracos, e oportunidades que podem ser aproveitadas. momento de abrir novos mercados, desenvolver novos produtos ou servios, comprar ou fundir-se com outra empresa, diversicar entrando em um mercado totalmente novo. A postura estratgica proporciona um quadro geral da empresa, confrontando pontos fortes e fracos para analisar sua capacidade de aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaas que o ambiente impe, tambm corresponde maneira mais adequada para alcanar os propsitos da misso, respeitando a situao atual da empresa.
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Resumo
Nesta aula aprendemos que as empresas so sistemas abertos que interagem com o meio, ou ambiente, e que esse ambiente deve ser continuamente monitorado para identicarmos tendncias, aproveitando oportunidades que o mercado possa oferecer, e ainda se precavendo para possveis ameaas ao negcio.
Leia o artigo abaixo, da revista Isto Dinheiro, acessando o link: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/6066_A+NOVA+ CLASSE+MEDIA+BRASILEIRA. Depois, descreva que variveis podemos retirar do texto que impactariam uma grande loja de departamentos que vende apenas com carto de crdito parcelado em 3 vezes e se esse impacto seria uma oportunidade ou ameaa para ela e por que.
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Aula 6 Ferramentas de anlise

Nesta aula, vamos conhecer algumas das ferramentas mais utilizadas pelas empresas na gesto estratgica que englobam a anlise da prpria organizao. Vimos na aula anterior como a elaborao de uma matriz SWOT nos auxilia na resposta a essas perguntas. De acordo com a postura estratgica adotada, possvel empresa decidir se vai continuar crescendo, se preciso reduzir a velocidade, ou so necessrias aes emergenciais para no morrer. O diagnstico procura identicar problemas e encontrar possveis solues. Sua principal funo auxiliar a empresa enxergar tendncias de mercado e antecipar-se s mudanas. Mas a matriz SWOT sozinha no suciente para elencarmos que estratgia adotar. Assim, autores desenvolveram ferramentas de anlise das organizaes a m de conhecermos nossas empresas.
6.1 Ciclo de vida da organizao

Toda empresa nasce, cresce, amadurece, entra em declnio e morre. Essas fases, ou estgios, trazem diculdades e desaos. So vrias as abordagens existentes sobre o ciclo de vida das organizaes. Vamos trabalhar com a que classica a empresa de acordo com 4 estgios: introduo, crescimento, maturidade e declnio. Na medida em que passa de um estgio para outro, instaura-se uma crise. Por isso a importncia de conhecer em que estgio sua empresa se encontra. Se tiver conhecimento sobre a situao atual em que se encontra, poder desenvolver habilidades para passar pelas crises sem diculdades e entrar em um novo estgio. Esse conhecimento tambm importante pelo fato de que novas capacidades e medidas so exigidas a cada estgio (KAUFMANN, 1990). Sobre isso Lezana (1996, p.10), vai dizer que o empreendedor, que no incio se preocupava fundamentalmente com a sobrevivncia, ter que lidar com cenrio e estratgias quando a empresa alcanar um patamar mais elevado".
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1) Introduo:
Esse estgio corresponde ao nascimento da empresa. Aqui, o gestor deve voltar sua ateno ao planejamento, pois h necessidade de recursos fsicos, humanos e nanceiros. preciso estar atento, pois a grande carga de trabalhos operacionais pode afastar o gestor dos objetivos empresariais. Os principais problemas so a ausncia de delegao e de relacionamento com clientes e fornecedores, os planos so de curto prazo e problemas podem levar a direo a realizar vendas a qualquer custo.
2) Crescimento:
Neste estgio a empresa precisa ocupar espao no mercado e encontrar estabilidade nanceira. Dever ter institucionalizado controles e procedimentos. Aqui j existe a diviso entre os nveis estratgico, ttico e operacional, um planejamento mais elaborado, e processos de racionalizao para conquistar aumento de produtividade. O objetivo ter sistemas organizacionais mnimos que garantam um futuro crescimento por meio do aumento das vendas. Com essa fase vem a deciso de permanecer como est ou continuar a crescer. A maioria das pequenas empresas acaba por permanecer a mesma, pois crescer demanda delegao, inovao, diversicao de produtos ou servios (pois a competio aumenta), reestruturao da organizao a m de que possa comportar o crescimento e atualizao tecnolgica.
3) Maturidade:
A maturidade sinnimo de consolidao da empresa no mercado. Nesse estgio h uma relativa tranquilidade. Normalmente no so mais e passam a investir fortemente em planejamento, pois, daqui h apenas 3 possibilidades: estabilizao; voltar ao crescimento por meio de estratgias de inovao contnua ou o declnio. Para no cair em declnio, as empresas destinam altos recursos para comunicao. O crescimento se d em ritmo lento, com tendncia a se estabilizar, pois o nmero de concorrentes elevado.
4) Declnio:
Aqui as vendas comeam a cair drasticamente. Concorrentes comeam a deixar o setor. A empresa caminha para a morte.
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Ciclo de Vida
Fonte: Porter (1986, p.158).
6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF)

Esse modelo de anlise constitui-se por uma matriz de dupla entrada que trabalha com dois vetores (produto e mercado). A anlise conjunta desses vetores, considerando-se num vetor produto (atuais e novos) e no outro mercado (atuais e novos), proporciona quatro opes de aes estratgicas de crescimento intensivo: penetrao de mercado (produtos atuais em mercados atuais); desenvolvimento de mercado (produtos atuais em novos mercados); desenvolvimento de produtos (novos produtos para os mercados atuais); diversicao (novos produtos para novos mercados).
Matriz Produto-Mercado
Fonte: Ansoff (1977, p. 92).
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6.3 Anlise do portflio de produtos

Desenvolvida pelo BCG Boston Consulting Group, essa matriz de anlise se d por meio de duas variveis: taxa de crescimento do mercado e quota de mercado relativa da empresa que se relacionam com o uxo de caixa dos produtos analisados. Os quadrantes so distribudos da seguinte forma: vaca leiteira: produto com alta participao em mercado de baixo crescimento, mas com altos lucros; estrela: produto em mercado de alto crescimento, lder de mercado, mas com uxo de caixa equilibrado; criana problema ou ponto de interrogao: produto em mercado com altas taxas de crescimento, baixa participao e que demandam investimentos. Sem uma estratgia adequada, pode tornar-se abacaxi; abacaxi: produto em mercado com baixa taxa de crescimento e uxo de caixa negativo. Geralmente, a empresa acaba por desistir desse produto. Essa matriz, de acordo com Paixo (2011), oferece uma anlise estratgica baseada no crescimento de mercado e participao de mercado. Isso possibilita a projeo de movimentos estratgicos para cada produto. Com base no conceito de ciclo de vida do produto, a empresa vai instituir valor em longo prazo oferecendo um portflio de produtos com altas taxas de crescimento (exigem investimentos) e produtos de baixo crescimento (geradores de receita).
Anlise do portflio de produtos
Fonte: baseado no modelo do Boston Consulting Group (BCG)
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Providos destas ferramentas, podemos realizar uma anlise estratgica com o objetivo de entender a posio estratgica da organizao. Essas ferramentas nos auxiliam a identicar as principais inuncias no presente e futuro da empresa, bem como equacionar as oportunidades que esto sendo proporcionadas pelo ambiente externo juntamente s competncias internas.
Resumo
Nesta aula, conhecemos algumas matrizes de anlise que podem ser usadas para nos auxiliar a escolher as melhores estratgias para nossas organizaes. So elas: Ciclo de Vida, Matriz produto mercado BCG.
Pesquise sobre o conceito de anlise estratgica e elabore nesse espao uma denio usando suas palavras:
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Aula 7 Estratgia de negcios

Nessa aula vamos comear a conhecer as principais estratgias que sua empresa poder adotar para competir no mercado.
O propsito enquanto gestores responder: o que ns queremos ser? (empresa) o que nos permitido fazer? (ambiente externo) o que ns sabemos fazer? (capacitao) Olhamos para o ambiente externo:
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)
E ento olhamos para dentro:
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)
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Agora podemos caminhar para o futuro! Quando duas ou mais empresas disputam o mesmo consumidor ou pblico-alvo, algumas estratgias acabam sendo adotadas, mesmo que o gestor no saiba explicar. Chama-se aquilo que a empresa decide fazer para que seus produtos ou servios sejam preferidos pelos consumidores.
A vantagem competitiva procura identicar propriedades especicas e combinaes individuais de produtos e mercados que do a empresa uma forte posio concorrencial (ANSOFF,1977, p. 93).
7.1 Estratgias genricas de Porter

Sabemos que uma empresa deve buscar ser mais eciente e ecaz do que seus concorrentes. Contudo, somente isso no basta. preciso criar valor. O cliente tem que olhar para nossa oferta e enxerga-la como aquela que melhor do que a do concorrente. Acontece que esse valor pode ser facilmente copiado, fazendo com que a vantagem competitiva adquirida se torne temporria. Ento, o foco deve estar em desenvolver uma estratgia apoiada em atividades diferenciadas, ser diferente por meio da criao de diferentes conjuntos de valor, produzindo um mix diferenciado (PAIXO, 2011). Mas para que isso seja possvel, a empresa deve possuir uma estratgia. Michael Porter identicou trs tipos genricos de estratgia: liderana em custos, diferenciao e foco ou enfoque. Liderana em custos Para Porter (2004) a liderana no custo exige que a empresa possua instalaes em escalas, est continuamente buscando a reduo de custos e tem por objetivo atingir uma grande parcela de mercado. Assim, essas empresas esto sempre investindo em novos produtos, demandando novas tecnologias e investimentos, suas margens altas so utilizadas para reinvestir em novos equipamentos, mantendo a liderana de custo.
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Diferenciao A empresa que adota essa estratgia escolheu alcanar um diferencial, uma vantagem competitiva perante os concorrentes. A estratgia de diferenciao enfoca o investimento contnuo na criao e no desenvolvimento de caractersticas que diferenciam um bem ou servio em formas que o cliente valoriza (HITT, 2002, p. 161). A estratgia de diferenciao faz com que a empresa conquiste a lealdade dos consumidores. Esse diferencial pode estar: no preo; na imagem, nas garantias, na qualidade, no design, atendimento, entre outras, que vo destacar produtos e servios da concorrncia. Enfoque Veja o que Porter fala sobre esta estratgia:
[...] No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciao uma empresa busca a diferenciao em seu segmento alvo. Ambas variantes da estratgia de enfoque baseiam-se em diferenas entre os segmentos-alvo... Os segmentos-alvo devem ser compradores com necessidades incomuns, ou o sistema de produo e entrega que atenda da melhor forma; o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indstria. O enfoque no custo explora diferenas no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na diferenciao explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos [...] (PORTER, 1989, p. 13).
Com essa denio, podemos perceber que ao adotar a estratgia de enfoque a empresa dirige sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado, o que permite que ela atenda muito bem esse mercado. ser capaz de atender um segmento especco de forma mais efetiva do que os concorrentes ou com custos mais baixos que ou com um grande diferencial, ou ambos. Observe o quadro abaixo:
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Fonte: Certo e Peter (1993, p. 137)
Voc deve estar imaginando como isso pode ser materializado em uma pequena empresa. Uma pequena empresa no conseguir adotar uma estratgia de liderana em custos, pois, no ter capital para altos investimentos em tecnologias e instalaes. Mas em nossos pequenos negcios: uma padaria, uma loja de mveis ou um restaurante, podemos adotar a estratgia de enfoque pela diferenciao, por exemplo, oferecendo produtos ou servios altamente diferenciados e que satisfaam a necessidades especcas de um nicho de mercado.
Se o meu produto ou servio no se distingue dos fornecidos por meus concorrentes, como criar uma distino, na cabea de meus clientes, para que eles optem pelos meus?
Voc pode transformar sua loja de roupas em um comrcio especializado em roupas tamanho especial, ou sua padaria em um comrcio especializado em doces caseiros, ou uma loja de produtos naturais apenas para diabticos, enm, de acordo com as necessidades de mercado e depois de uma anlise adequada dos ambientes da empresa.
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Resumo
Nesta aula conhecemos as estratgicas genricas de Porter a m de posicionar sua empresa no mercado. So elas: Liderana de custos, Diferenciao e Enfoque.
Atividades de Aprendizagem
Leia a reportagem a seguir e, ento, discuta com o seu grupo qual foi a estratgia adotada pela empresa justicando sua escolha: N edio: 582 | 26.NOV.08 - 10:00 | Atualizado em 16.01 - 11:10 Isto dinheiro disponvel em: http://www.istoedinheiro.com.br/ noticias/3174_O+ELIXO+VALE+OURO O e-lixo vale ouro
Empresas lucram com o descarte de equipamentos eletrnicos e ajudam a recolocar milhes de toneladas de matria-prima no mercado Neste ano, o natal de Edgar Garcia promete ser mais farto. Para sua alegria, apesar da crise, a compra de eletroeletrnicos no Pas deve continuar batendo recordes. At o nal do ano, o segmento de informtica dever faturar R$ 35,8 bilhes, 14% a mais do que no mesmo perodo de 2007, de acordo com a Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica (Abinee). Ao contrrio do que se pode imaginar, o homem que aparece sorridente na foto ao lado no dono de nenhuma empresa de tecnologia. O sustento de sua famlia, na verdade, vem do lixo eletrnico. Proprietrio da Ativa Reciclagem, mensalmente ele descontamina e transforma de cinco a oito toneladas de sucata de informtica em matria-prima. "Percebi que o mercado de equipamentos obsoletos carecia de empresas que pudessem dar um m aos resduos perigosos", conta Garcia, que h um ano atua nesse segmento. Assim como ele, uma legio de pessoas descobriu no descarte de equipamentos tecnolgicos um rentvel negcio. Em 2007, foram comercializados no Pas 10,5 milhes de computadores e, segundo a Abinee, o crescimento estimado das vendas para este ano de 28%. Hoje, o Brasil contribui com apenas 1% dos 50 milhes de toneladas de resduos eletrnicos, tambm chamado de e-lixo, gerados
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anualmente no mundo. Mas, levando em considerao que at 2010 o Pas poder ocupar o terceiro lugar no ranking mundial de venda de computadores, esse volume deve aumentar sensivelmente. Isso porque o tempo mdio de troca de computadores residenciais por aqui tem sido de menos de quatro anos, e o de celulares, de dois anos. Grande parte desses equipamentos descartados vai parar em lojas como as da rua Santa Ignia e dos Andradas, no centro de So Paulo. A regio se tornou um reduto de equipamentos de segunda mo. No ano passado, as lojas Z11 Informtica a Z9 Computadores, que fazem parte da holding Cobra Informtica, comercializaram quase dois milhes de itens usados. "Detemos 23% do market share de material de informtica de segunda mo", comemora Hernando Dias, scio da holding. Os fornecedores de Dias so, em sua maioria, fabricantes como Positivo, Dell, IBM e HP. Sua empresa compra lotes de equipamentos fora de uso ou de baixa performance, linhas descontinuadas e sobras de produo. Sucatas encontradas na rua tambm so aproveitadas. Na Cobra Informtica, os equipamentos que tm conserto so reparados e posteriormente vendidos nas lojas do centro. Quando no podem ser consertados, o destino a reciclagem. Tubos de imagem e materiais perigosos so vendidos para a Ativa Reciclagem. Baterias e pilhas so transferidas para reciclagens especializadas. O restante transformado pela prpria Cobra e vendido para companhias como Gerdau e Usiminas. "Nada perdido", arma Dias. Uma empresa como a dele chega a faturar, em mdia, R$500 mil anualmente.
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Aula 8 Estratgias funcionais

Nesta aula, conheceremos as reas funcionais e seus papis na estratgia empresarial. Aps selecionar a estratgia genrica por meio da qual a empresa vai competir, inicia-se um novo processo. O plano das reas funcionais: ttico e operacional. Cada departamento formular objetivos e metas que suportem a estratgia da empresa. Em grandes empresas, os departamentos possuem at misso e viso prprias. Olhe a gura abaixo. Nela podemos visualizas os trs nveis de planejamento:
Figura 8.1: nveis do planejamento

Planejamento Estratgico: denido pela cpula e pensado em longo prazo, como visto nas aulas anteriores. Planejamento Ttico: mdio prazo e feito por cada unidade ou rea da empresa. Busca otimizar os resultados da rea e no da empresa. Cada departamento recebe os objetivos empresariais e estabelece estratgias para atingi-los, elaborando metas. Planejamento Operacional: de curto prazo, visa atingir as metas da rea. Envolve tarefas ou atividades isoladas, elaborando planos de ao. a rea que coloca em prtica os planos tticos, alm de criar condies para que os trabalhos dirios sejam realizados.
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8.1 Planejamento Ttico
Figura 8.2: planejamento ttico

A m de auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, as reas funcionais devero desenvolver seus planos e estratgias que sero repassados. Essas estratgias so bem mais detalhadas do que as organizacionais, com um horizonte de tempo menor e devem reforar a estratgia competitiva. Vamos compreender sobre o que cada rea dever pensar: Estratgias de Marketing A rea de dever desenvolver um plano estratgico onde as aes devero convergir com a estratgia da empresa. Sendo a responsvel pela identicao das necessidades do mercado bem como a entrega dos produtos e servios ao consumidor, as estratgias podero envolver linha de produtos ou o desenvolvimento ou agregao ao portflio existente de um novo produto, qualidade, desempenho, obsolescncia de produtos. Poder ter que selecionar novos fornecedores, incluir novos servios aos clientes, realizar pesquisa de mercado, nova poltica de preos, vendas, comunicao, posicionamento. Estratgias de Recursos Humanos O departamento de recursos humanos tambm dever elaborar estratgias e aes que podero abordar plano de carreira, contratao e reteno de funcionrios; treinamento para a nova estratgia adotada, plano de benefcios; melhoria do ambiente de trabalho, problemas de produtividade, clima organizacional, entre outros.
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Estratgias de Produo A rea de produo responsvel pela transformao das matrias-primas em produtos e servios, armazenamento e movimentao de materiais. Essa rea dever pensar em como fazer ou vender produtos ou servios melhores do que a concorrncia, com gastos menores, com maior velocidade, esse preparando para sempre ser capaz de adaptar-se rapidamente s mudanas de mercado. Estratgias nanceiras Aqui, o gestor nanceiro dever pensar em estratgias que otimizem as fontes de recursos nanceiros (rentabilidade) e ainda previnam a empresa contra a necessidade de investimento de recursos (liquidez). Para que seja ecaz, um plano ttico dever apresentar: metas de curto prazo e prazos; aes a serem realizadas para alcanar as metas; aes a serem desenvolvidas para criar um ambiente motivador; recursos e procedimentos necessrios para a implantao; resultados nais esperados; responsveis pela sua execuo e implantao.
8.2 Planejamento Operacional

O planejamento operacional devem pensar em recursos, procedimentos, prazos e resultados. So vrios os planos que uma empresa pode ter. Observe no quadro a seguir:
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Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2003.
Os planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios ligados diretamente com a produo de bens e servios da empresa: tcnicos, auxiliares, vendedores, operrios, atendentes, entre outros. Esses planos devem envolver o maior nmero de funcionrios e tratam das atividades do dia a dia da empresa: envolve os planos de ao, cronogramas, relao das atividades do dia, da semana.
8.2.1 5W2H
Para a elaborao dos planos, existe uma ferramenta que pode auxili-lo no processo. a 5w2h. Vamos conhec-la: uma ferramenta em forma de checklist lista de checagem das atividades que devero ser desenvolvidas para que o plano alcance os resultados esperados. Ela funciona como um mapa de atividades. Nela so estabelecidos: What? O qu ser feito? Why? Por qu deve ser feito? Who? Quem o responsvel? Where? Onde ser feito?
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When? Quando ser feito? (cronograma) How? Como ser feito? How much? Quanto custar para ser feito? (oramento) Veja um exemplo:
Tabela 8.1: Checklist
What? O qu ser feito? Why? Por qu deve ser feito? Who? Quem o responsvel? Where? Onde ser feito? How? Como ser feito? How much? Quanto custar para ser feito? oramento
When? Quando ser feito? - cronograma
treinamento de todo o pessoal de vendas
para melhorar o atendimento e diminuir as reclamaes
Joo gerente
sala de reunies
1 semana de julho 1 semana de agosto 3 semana de setembro 1 semana de dezembro
contratao de empresa especializada RH Formao
R$. 1.500,00
So vrias as ferramentas existentes que podem auxiliar voc na construo de seus planos. O importante que ele seja conhecido por todos, esteja sempre vista e que seja monitorado constantemente. E para a monitorao e controle desses planos, vamos conhecer outra ferramenta em nossa prxima aula.
Resumo
Nesta aula vimos a importncia dos planos ttico e operacional para a implantao do Planejamento Estratgico e como podem ser desenvolvidos.
Consulte outras ferramentas para elaborao de planos de reas funcionais ttico e operacional. Descreva-as e apresente aos colegas.
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Aula 9 Efetividade da estratgia

Nessa aula vamos conhecer o Modelo MEG de Excelncia em Gesto e como ele pode nos auxiliar na efetividade da estratgia. Gostaria de iniciar essa aula mostrando a gura 9.1 abaixo:
Figura 9.1: falhas na estratgia

Fonte: Renaissance Worldwide, INC., 1998.
O que podemos perceber nessa gura? Nove em dez organizaes falham na execuo das estratgias. Se isso acontece com grandes empresas, consegue imaginar como com as micro, pequenas e mdias empresas? Por serem menores, possuem maior rapidez, exibilidade, o que lhes geraria um grande diferencial sobre as grandes. Mas elas cometem um grande erro: no possuem um planejamento estratgico. Sem uma anlise de mercado, elas acabam por no estabelecer objetivos e metas, tomam decises sem informao, principalmente nanceiras, contratam mal, no conseguem gerenciar, se atualizar do que acontece no mercado, e acabam por fechar suas portas. Assim, vamos conhecer um modelo de gesto que pode, tambm, nos emprestar muitas ideias para que nossa empresa no entre nos nmero apresentados pela gura. o modelo MEG Modelo de Excelncia em gesto da FNQ Fundao Nacional da Qualidade.
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Esse modelo traz uma maneira de ver a empresa de modo que no percamos todos os esforos despendidos quando da elaborao do planejamento estratgico. Essa maneira de ver a sistmica. Mas o que signica isso? Signica a compreenso de que todos somos partes de um todo que formado por vrias partes. Por isso a estratgia em todos os seus nveis deve pensar tanto em clientes, produtos, processos, uxos de trabalho e como as mudanas que acontecem no ambiente externo podem impactar tanto nos resultados.
Figura 9.2: Modelo de Excelncia da Gesto Viso sistmica

Fonte: Critrios de Excelncia- PNQ (2008)
Os fundamentos do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) so (PAIXO e SHIMA, 2009, p.7): 1. Pensamento sistmico pensar a empresa como um sistema aberto e que possui uma relao de interdependncia com o ambiente externo e entre os seus diversos ambientes internos. 2. Aprendizado organizacional - a empresa um espao de crescimento do conhecimento e do aprendizado. Para tanto necessrio favorecer o compartilhamento de experincias. 3. Cultura da inovao ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias, gerando motivao e criando diferenciais competitivos.
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4. Liderana e constncia de propsitos a liderana exercida pelos dirigentes o exemplo a ser seguido. A inconstncia favorece a inconsistncia e a perda de foco. Abertura e democratizao das relaes favorecem a constncia e a adeso aos propsitos negociais. 5. Orientao por processos e informaes compreenso da relao que existe entre as diversas atividades de trabalho, dos reexos de uma atividade em outra, da necessidade de agregao de valor em cada atividade e decidir fundamentado em informaes concretas e conveis. 6. Viso de futuro compreenso das inuncias do ambiente externo e as necessidades de sobrevivncia no s no curto mas, principalmente, no longo prazo. 7. Gerao de valor buscar a melhoria de resultados e o aumento do valor. 8. Valorizao das pessoas proporcionar oportunidades de crescimento humano e prossional aos colaboradores e fora de trabalho. Melhoria da qualidade de vida das pessoas. 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado o cliente a razo de ser da empresa. Conhecer o cliente e o mercado o principal requisito para a criao de valores e satisfao de suas necessidades. 10. Desenvolvimento de parcerias a formao de parcerias aumenta a sinergia e traz benefcios mtuos, que nem sempre seriam possveis individualmente. 11. Responsabilidade social A empresa parte de um sistema, de um ecossistema, est inserido em uma sociedade e os valores que devem nortear sua atuao incluem tica, transparncia e responsabilidade. A organizao um sistema orgnico, adaptvel e atravs de meios e sistemas de informaes e conhecimento, mantm-se em constante interao com o ambiente externo, clientes e sociedade. De posse dessas informaes e conhecimento, a liderana as transforma em aprendizado e inteligncia e estabelece as estratgias e planos para a organizao. Essas estratgias e planos, transformados em objetivos e metas (resultados) so buscados e atingidos atravs das pessoas e dos processos internos.
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A nalidade de uma organizao so os resultados, que devem contemplar, alm dos econmico-nanceiros os que melhoram a performance e esto relacionados com a satisfao dos clientes, conquista de mercados, melhoria das pessoas e da sociedade, dos processos internos e da relao com os fornecedores. Os resultados se transformam em novas informaes e conhecimento, que por sua vez retroalimentam o processo. Nesse modelo, podemos perceber: Informaes e conhecimento: a anlise dos ambientes ou diagnsticos; Clientes e sociedade: o propsito da empresa; Liderana: os gestores; Estratgias e planos: estratgia escolhida para competir e o planejamento e planos elaborados; Resultados: so os objetivos, metas e indicadores; Pessoas: formas de contratar, reter e capacitar os funcionrios; Processos internos: as atividades que so realizadas; Retroalimentao: ou feedback, informaes para correo e melhoria. Esse modelo nos d uma forma de pensar a empresa no todo, sem que nos esqueamos de nenhuma parte essencial para o sucesso da estratgia. Podemos perceber que j tratamos de quase todos esses aspectos at o momento. Falamos sobre a anlise dos ambientes, sobre as estratgias genricas como forma de competir, sobre a elaborao do Planejamento Estratgico e os Planos ttico e operacional. Vimos sobre indicadores e PDCA para nos auxiliar no monitoramento e no ciclo de feedback. Em nossa prxima aula, ento, vamos tratar da liderana e pessoas.
Resumo
Nesta aula, pudemos perceber que existem meios de pensar a empresa de forma a relacionar todas as suas partes ao pensamento estratgico a m de otimizar os resultados do planejamento elaborado.
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Pesquise no site da Fundao Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br) algumas prticas de empresas que se utilizam do modelo e faa um breve resumo neste espao.
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Aula 10 Liderana e pessoas

Nesta aula, vamos falar do papel do lder na estratgia e como o envolvimento das pessoas fator essencial ao atingimento dos resultados almejados. A ausncia de liderana e de acompanhamento do gestor pode fazer com que todo o planejamento seja em vo. A falta de cultura estratgica, de capacitao da equipe, de controle das aes planejadas, de compreenso da importncia da inuncia do clima na estratgia so fatores que devem ser eliminados de qualquer ambiente organizacional. Sem isso, a empresa perde o comprometimento da equipe, diminui a produtividade e acaba por no atender s necessidades dos clientes. Aqui, aparece a fora estimuladora que vai propiciar a instaurao da cultura da estratgica: o lder. Mas no o lder dos livros de autoajuda, e sim o lder que compreende os vrios fatores que inuenciam no comportamento das pessoas e que se relacionam motivao. O lder que estuda tem conhecimento sobre motivao. A motivao algo da pessoa. Ningum motiva ningum. Ns nos motivamos. Mas para que isso acontea, precisamos de estmulos internos e externos.
Figura 10.1: Motivao

Fonte: http://jruiz.com.br/tag/motivacao/
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Apesar de as pessoas serem diferentes, nossos comportamentos so mais ou menos semelhantes. So orientados por objetivos que nos levam a uma necessidade, que nos desperta um desejo, gerando um impulso.
NECESSIDADE IMPLUSO
DESEJO
Figura 10.2: comportamento humano

Nesse ciclo, o surgimento de uma necessidade causa uma fora que provoca um desconforto que vai levar a pessoa ao, em busca de satisfazer sua necessidade. Uma vez satisfeita, ele volta ao estado de equilbrio e essa deixa de ser motivadora do comportamento. Se ela no satisfeita, a pessoa se frustra e acaba por encontrar outras maneiras inconscientes - de satisfazer a necessidade despertada. Essas maneiras podem ser psicolgicas a pessoa ca agressiva, infeliz, aptica, depressiva ou siolgicas a pessoa pode desenvolver insnia, gastrites, dores de cabea. Por ser um ciclo, logo uma nova necessidade surge e ele recomea. Por isso a leitura de um livro de autoajuda e palestras sobre motivao tm efeito passageiro. Ele ajuda a resolver naquele momento determinada necessidade, mas logo outra surge. Dentre as teorias sobre motivao mais conhecidas est a teoria de Maslow ou hierarquia das necessidades humanas, que j foi assunto de outras disciplinas. Robbins dene a liderana como a capacidade de inuenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos. Assim, ao relacionarmos esse conceito com o que vimos sobre motivao, a ideia a de que o lder aquele que consegue fazer com que os objetivos da empresa se tornem, tambm, objetivos dos funcionrios. Lembre-se: se nossos comportamentos so orientados por objetivos, que nos levam a uma necessidade, que nos desperta um desejo e gera um impulso, acabaremos por dirigir nossos esforos para a busca de atingimento dos mesmos. Ao tornar os objetivos da empresa objetivos dos funcionrios, o lder causa um estmulo externo que causar a motivao da equipe. Mas, como ela cclica, esse estmulo deve ser constante. No bastar apenas uma reunio,
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ou um evento. O lder dever trabalhar uma sequncia de atividades contnuas e estimuladoras das pessoas. Olhe o que Bergamini fala sobre motivao:
Liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as pessoas do quilo que esto fazendo... implica o conhecimento e domnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um d atividade que desempenha. (Bergamini, 1994, p. 22).
Mas o trabalho de buscar formas de mobilizao das pessoas no tarefa fcil. Um lder ecaz deve ser capaz de ajudar seus funcionrios a identicarem suas prprias necessidades e despertar outras e ainda auxili-los a encontrar formas de satisfao, por isso ele considerado um parceiro. Hersey e Blanchard (1986) apontam os princpios bsicos da liderana que podem nos auxiliar na difcil tarefa de liderar: a) Dirigir: preciso que a equipe tenha um direcionamento, que vejam o sentido de ser da equipe. Ela precisa de autonomia e de ser desaada. Aqui ganha papel essencial a comunicao. Todos devem ser informados dos propsitos e das aes planejadas. Ao elaborar o plano de aes, o lder deve estabelecer prazos, responsabilidades, custos, indicadores e critrios de avaliao, alm de fornecer, sempre, um feedback para a equipe. b) Motivar: o lder deve ser capaz de criar um ambiente onde a equipe sinta-se integrada e estimulada a buscar o objetivo. Ele deve criar os meios para que as pessoas sintam-se engajadas. Deve elogiar todos os seus funcionrios em pblico e corrigir em particular e permitir que a qualquer momento expressem suas opinies e ideias. c) Treinar: o treinamento considerado o grande aliado na motivao. Ele mostra o potencial das pessoas e as motiva a enxergar seus problemas e buscar solues. Os treinamentos devem ser frequentes, prticos, especcos e rpidos. Devem enfatizar os benefcios que traro para a equipe enquanto pessoas e prossionais. d) Delegar: um lder delega. Divide o trabalho, as responsabilidades e a autoridade entre a equipe. Permite que erros aconteam na fase do aprendizado. No fornece respostas, mas aponta os resultados que espera. Assim, o monitoramento indispensvel liderana.
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Lderes devem possuir uma forte viso estratgica, mobilizando as pessoas em direo aos objetivos da empresa estabelecidos no planejamento estratgico. No fcil, pois, alm de se tornar responsvel por planejar frequentes estmulos a m de manter suas equipes motivadas, ainda precisa monitorar seu prprio comportamento. Em resumo, o lder tem duas funes bsicas: coordenar e desenvolver. determinados objetivos fazer previses analisar problemas tomar decises formular e/ou apoiar polticas determinar atividades necessrias para alcanar objetivos (as vrias etapas) classicar e distribuir o trabalho pelos grupos e pelos sujeitos comunicar de forma a que os indivduos contribuam para a obteno dos objetivos, de acordo com as nalidades da organizao atividade de conferir o realizado como que foi planeado e proposto. Corrigir os desvios vericados. Alterar e readaptar caminhos e planos.
Planear Coordenar Organizar
Inuenciar Desenvolver Controlar
Nos estudos sobre liderana, vrias so as teorias que tratam dos tipos de lder. Vamos conhecer o que White e Lippitt (1939) apud Chiavenato (2007) desenvolveram e que uma das teorias mais utilizadas pelas empresas na atualidade. Para eles, so trs os tipos de liderana: lder autoritrio: xa objetivos e aes sem a participao da equipe e determina as formas de execuo das tarefas e seus responsveis. Esse gestor acaba por provocar frustrao na equipe. No h espao para a criatividade e iniciativa e os objetivos esto voltados apenas para resultados. Na sua ausncia, o grupo deixa de produzir; lder autoritrio: tambm chamado de laissez faire, esse lder no impe regras. A equipe tem total liberdade total para tomar decises. A ausncia de comando acaba por causar desorganizao, desrespeito, conitos. considerado o pior estilo de liderana. No h uma voz;
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lder democrtico: esse tipo de lder estimula o debate entre a equipe promove o bom relacionamento, um ambiente de trabalho seguro e sua funo essencialmente de orientao e de apoio. Objetivos e meios para o alcance dos mesmos so decididos por todos. Mas isso no signica que voc deva ser um ou outro, mas sim que o contexto que vai determinar que posio adotar. Temos que analisar o tipo de funcionrio que comandamos, nveis de competncia, de experincia. Liderar pessoas altamente competentes, por exemplo, demanda um estilo de liderana mais democrtico. Por outro lado, se um lder laissez faire perde o controle da equipe, ele poder adotar um estilo mais autoritrio. O estilo varia conforme os fatores que motivam a equipe.
Resumo
Nesta aula vimos o que liderana e seu papel na estratgia ao lidar com as pessoas. Tambm compreendemos de que maneira podemos estimular pessoas para a motivao
Pesquisa sobre teorias da motivao e descreva uma delas neste espao.
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Aula 11 Monitoramento e controle

Nesta aula vamos conhecer as formas de monitorar e controlar as aes, atividades desenvolvidas para cumprimento dos objetivos e metas dos planos elaborados. De nada adiante elaborarmos planos se no zermos uma constante checagem de que esto atingindo os resultados pretendidos. Assim, vamos incluir em nossa ferramenta 5W2H os indicadores por meio dos quais as atividades planejadas para atingir as metas sero monitoradas. Ainda vamos falar de uma maneira de gerenciar esses planos: o PDCA.
11.1 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA ou PDCL ou ciclo de Deming um mtodo de gesto sistemtica das atividades. Ele se d em quatro etapas: Plan (planejar): concepo dos objetivos, metas, mtodos e recursos necessrios para atingi-los; Do (fazer): execuo do que foi planejado, inclusive o treinamento necessrio e a coleta de dados para vericao; Check (vericar): anlise dos dados coletados na execuo para compar-los com os previstos na fase de planejamento; Act (agir) ou Learn (aprender): buscar aes corretivas em caso de no atingimento dos objetivos, ou, padronizao das atividades em caso de alcance dos objetivos e metas.
Figura 11.1: Ciclo PDCA

Fonte: http://www.empresasedinheiro.com/ciclo-pdca
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O Ciclo PDCA garante que os resultados sejam controlados de forma a melhorar sempre. Pode ser utilizado por qualquer empresa e um timo instrumento para a soluo de problemas. Na etapa Plan (Planejar) existem algumas perguntas que podem ajudar na elaborao do planejamento como: Qual o problema ou objetivo? Como solucionar este problema ou alcanar este objetivo? Que mtodos ou aes tomar? Decidido aonde e como quer chegar voc dever envolver os funcionrios que executaro as tarefas. Sem comprometimento, voc no alcanar os resultados previstos. Por isso o ciclo prev treinamentos, reunies, participao das pessoas para buscar formas de motiv-las. Na fase Do (fazer), sendo implantadas as aes, passamos vericao. Para isso, durante o plano elaborado indicadores devero ter sido elencados (Check checar). Isso auxilia na fase do Act (agir) onde deve ser vericado se os resultados foram alcanados. O objetivo tomar aes corretivas, analisar os resultados individualmente as possveis causas de insucesso e as aes a serem tomadas para correo e melhorias. Por isso a importncia dos indicadores. Vamos conhec-los:
11.2 Indicadores
No h gesto sem informaes e as principais fontes de informaes so os indicadores de desempenho. O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado. William Edwards Deming Medir promove a melhoria do desempenho. Se um bom sistema de medio como saber se o caminho que a empresa tomou o correto? Como saber se os planos ou o planejamento estratgico desenvolvidos esto corretos?
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Para responder a essas perguntas, todo planejamento dever conter indicadores para cada ao, meta e objetivo elaborados. Eles so representaes quanticveis utilizados para controlar e melhorar ao longo do tempo. Nveis de Indicadores: Estratgico (alta direo): avaliao da estratgia da organizao como um todo; Gerencial: avaliao dos planos estratgicos dos departamentos; Operacional: avaliao dos planos individuais. Um indicador deve: Ser representativo e abrangente; Ser simples: de simples compreenso e aplicao. desejvel que se utilizem relaes matemticas simples (mdias aritmticas, percentuais, unidades de tempo, etc.); Ser de fcil levantamento e de compreenso; Ser claro e especco; Vamos recuperar nossa 5W2H da aula passada e ver como ela car agora com o indicador:
Tabela 11.1: Indicadores
What? O qu ser feito? Why? Por qu deve ser feito? Who? Quem o responsvel?
Joo gerente
Where? Onde ser feito?

sala de reunies
When? Quando ser feito? - cronograma

1 semana de julho 1 semana de agosto 3 semana de setembro 1 semana de dezembro
How? Como ser feito?
How much? Quanto custar para ser feito? oramento

R$1.500,00
indicador
treinamento de todo o pessoal de vendas
para melhorar o atendimento e diminuir as reclamaes
contratao de empresa especializada RH Formao
% de vendedores treinados at dezembro
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Viu como fcil? Fcil e extremamente importante. Normalmente, temos o hbito de iniciarmos as coisas e no terminarmos. Com a implantao de indicadores em nossos controles, temos assim a possibilidade de sempre acompanhar o que foi planejado e com o PDCA buscar a melhoria contnua de nossas aes e atividades e alcanar os resultados de todas as reas e consequentemente da empresa. Mas que indicadores devemos selecionar?
Figura 11.2: indicadores

Fonte: http://miguelarino.com/
11.2.1 BSC
Existe outra ferramenta chamada BSC Balanced Sore Card que tem por objetivo medir o desempenho da empresa sobre quatro perspectivas: nanceira, cliente, processos internos e aprendizado. No nosso objetivo aqui apresentar essa ferramenta para voc, mas sim tomar emprestado dela alguns indicadores que podem ser usados em sua empresa. Se pensarmos nessas quatro reas quando formos elaborar os indicadores, estaremos abrangendo a empresa como um todo, e isso o que nos interessa no ? Vamos ver ento como o BCS pode nos ajudar: Na Perspectiva nanceira devemos pensar em indicadores que possam medir a melhoria nanceira que a estratgia implantada est trazendo. Como exemplo, voc pode usar:
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% do aumento no lucro; % de aumento do faturamento; % de aumento do lucro operacional lquido. Na Perspectiva do cliente estamos falando sobre o valor gerado para os clientes. o corao dos indicadores. So preocupaes com o tempo, qualidade, desempenho, servios, atendimento, entrega, devolues. Como exemplo, voc pode usar: % de aumento nas vendas; % de satisfao; % de melhoria na imagem da empresa. Na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento devemos medir quanto conseguimos melhorar, inovar e aprender. Estamos falando de pessoas e processos. So indicadores de qualidade dos funcionrios, treinamentos, capacitaes, liderana. Como exemplo, voc pode usar: % de aumento na produtividade; % de melhoria do clima organizacional; % de rotatividade do pessoal; % de treinamentos e capacitaes. Na Perspectiva dos processos internos a ateno se volta aos processos de trabalho que impactam diretamente a satisfao do cliente. Aqui, os indicadores devem estar voltados a medir a ecincia das etapas e das atividades que devem agregar algo ao produto: % de melhoria na qualidade % de aumento na ecincia % de devolues de produtos
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% de reclamaes de clientes % de atrasos na entrega Se quiser, voc pode fazer um quadro. Isso se chama gesto vista. Seu objetivo disponibilizar informaes de maneira simples, tornando o trabalho dirio mais fcil, mas sua principal contribuio est e, possibilitar a divulgao para um maior nmero de pessoas, compartilhando e no caindo no esquecimento. uma prtica de gesto que surgiu nas fbricas a m de informar rapidamente os funcionrios sobre o desempenho de seus trabalhos, mas acabou por se estender para todo tipo de empresa. Voc pode criar grcos, diagramas, o importante que o plano de ao esteja vista de todos, com todas as informaes a serem monitoradas. Alm disso, a gesto vista tambm permite a comparao, o acompanhamento da evoluo, a criao de uma memria.
Para termos sucesso nanceiro, como devemos ser vistos por nossos acionistas? Para atingir nossa viso como devemos ser vistos por nossos clientes? CLIENTE
Objetivos Medidas Metas
FINANAS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Iniciativas
VISO E ESTRATGIA
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos de negcios devemos nos sobressair?
PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS

Para atingir nossa viso como preservaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Figura 11.3: medindo a estratgia

Resumo
Nesta aula, aprendemos sobre a importncia de medir as aes implantadas para o alcance dos objetivos e metas da empresa e das reas ttica e operacional e conhecemos o ciclo PDCA e de que forma podemos emprestar os conceitos do BSC para nossos planos.
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Com certeza voc tem metas a cumprir em sua empresa. Pesquise de que forma seu trabalho hoje poderia ser medido, levando em considerao as quatro perspectivas do BSC.
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Aula 12 Empresas como sistemas

Nesta aula, vamos ver que para compreendermos o pensamento estratgico, precisamos entender que as empresas so sistemas abertos.
12.1 Sistemas abertos

Mas o que so sistemas abertos? So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente. Veja a gura a seguir:
Figura 12.1: empresa e o ambiente

Uma empresa est continuamente recebendo do ambiente aquilo que se tornar entrada ou input para as suas atividades. So informaes, recursos fsicos, humanos e tecnolgicos. Esses elementos so processados (transformados) nas Sadas ou outputs, que so os resultados, os produtos e servios, tudo aquilo que a empresa envia de volta para o ambiente. Esse ambiente, ao receber as sadas, d o feedback, ou seja, retorna informaes que vo retroalimentar o sistema. Observe a seguir a ferramenta Anlise de Input/Output que permite uma rpida viso dos principais processos que agregam valor aos produtos e servios de uma empresa:
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Figura 12.2: Anlise de Input/Output

Fonte: Sink e Tuttle (1989)
Este modelo tem por objetivo nos fazer entender que um sistema empresarial composto pelo inter-relacionamento de vrios critrios de desempenho: eccia, ecincia, produtividade, qualidade, inovao e lucratividade. Assim, podemos ver que toda organizao est sujeita a receber do ambiente inputs como o pensamento do cliente sobre seus produtos, mudanas na tecnologia, aes dos concorrentes, enm, informaes que podero fazer com que voc tenha que repensar sua estratgia. A sua continuidade est na capacidade de interagir com o ambiente em que est inserida, a m de buscar alternativas para que seja capaz de aumentar a qualidade de produtos e servios ofertados, aumentar a produtividade, inovar, melhorando desempenho e lucratividade. Mas, a empresa sofre inuncia externa de fatores que no podem ser previstos ou controlados como vimos na aula 5. Para Porter (1991), formular uma estratgia relacionar a empresa com seu ambiente. Para ele, so cinco grandes foras que vo reger a competio de um setor. ameaa de entrada de novos concorrentes: a todo momento assistimos a entrada de novos concorrentes no mercado. Acompanhar esse movimento e antecipar-se criando criar barreiras de entrada ideia de Porter. Voc como gestor deve estar atento e procurar desenvolver uma estratgia que diculte a entrada de um novo concorrente, como fazer com que sua marca que conhecida pelo cliente, criar um diferencial difcil de ser imitado;
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presso dos produtos substitutos: o surgimento de produtos que possam vir a substituir os seus uma ameaa constante. Para essa fora, Porter vai falar do aumento da qualidade dos produtos ou servios ofertados ao consumidor, de aes que tragam ao cliente custos de mudana. Um exemplo disso seria o caso de uma mercearia que se v frente abertura de um hipermercado. Como criar custos de mudana ao cliente j que, provavelmente, os preos so mais baixos? poder de negociao dos compradores: clientes tambm possuem poder de negociao. Eles podem forar uma baixa dos preos, podem exigir que as empresas do setor aumentem a qualidade dos produtos e ainda podem cobrar mais e melhores servios. E se a sua empresa no tiver a capacidade de responder a essas exigncias? poder de negociao com fornecedores: quando os fornecedores possuem alto poder de negociao, conseguem impor preos, condies de pagamento, prazos de entrega, que podem reduzir a rentabilidade impactando de forma negativa no desempenho da empresa. Para micro e pequenas empresas, ganha espao aqui as parcerias e alianas (veremos na aula 14) como forma de competir frente a esse poder; rivalidade entre os concorrentes existentes: quanto maior for a rivalidade entre concorrentes, maior ser a possibilidade de que ocorram guerras de preos, aumento da qualidade, aumento do uso de meios de comunicao para atingir o cliente. Uma maneira de lutar contra essa rivalidade a diferenciao dos produtos. As mudanas no ambiente externo afetam todas as empresas que atuam no mercado. Afetam o desempenho, a forma de atuao e podem representar oportunidades ou ameaas para todas elas. Mas a empresa que perceber essas mudanas, e tiver agilidade, poder aproveitar melhor essas oportunidades e ainda sofrer menos os impactos das ameaas. Analisar o ambiente competitivo vai ajudar a empresa a escolher o melhor posicionamento do negcio perante os concorrentes. Posicionamento: ideia central do negcio core business - criada e cultivada para que os clientes compreendam a proposta de valor da empresa.
Aula 12 Empresas como sistemas
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Assim, ao falarmos em gesto estratgica, estamos falando, alm da escolha da estratgia, em conhecimento do ambiente externo da empresa, de liderana, de superao dos concorrentes, de conhecimento do cliente, de diferenciao, de renovao e mudana. O estudo de Porter ou anlise estrutural de indstria, relaciona a empresa ao seu ambiente e ao setor de atuao e, aliado as estratgias competitivas genricas, busca formas de superar os concorrentes.
Resumo
Nesta aula, vimos que as empresas operam em sistemas que esto em contnuo intercmbio com o ambiente externo e que uma das formas de olharmos para esse ambiente por meio da ferramenta das Cinco Foras Competitivas de Porter.
Michael Porter economista, professor da Harvard Business School e a maior autoridade em estratgia da atualidade, armou que o principal foco das organizaes no deve ser o crescimento do faturamento, mas a estratgia em si. Para ele a estratgia mais importante do que qualquer projeo de crescimento de mercado. Rena-se com seu grupo e comente essa armao:
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Aula 13 Inovao
Nesta aula falaremos sobre inovao e sua importncia para a competitividade empresarial.
13.1 Inovar como estratgia

Vimos na aula anterior que a gesto estratgica um processo que demanda renovao, mudana. Estamos falando, ento, de inovao. Mas a inovao no uma palavra nova. A velocidade da economia moderna e o crescimento da competitividade empurram as empresas para ampliarem cada vez mais sua capacidade de inovar. Mas apenas uma minoria consegue manter essa inovao por muito tempo, porm alguns se destacam. Para que consiga manter-se competitiva, a empresa tem que inovar de forma contnua. Quando falamos em inovao pensamos imediatamente computadores, softwares. Mas inovar no s isso. Inovar tambm no sinnimo de uma grande ideia, portanto inovar transformar as necessidades dos consumidores em produtos que iro satisfaz-las. Essa mudana ou inovao pode se dar de duas maneiras: Ruptura: quando a inovao traz algo completamente novo (a inveno do celular, por exemplo); Incremental: uma simples melhoria, mas que representa algo novo (um novo design de embalagem). E essas rupturas ou incrementos podem ser dar: Inovao de produtos e servios: criao de novos produtos ou servios ou melhoria dos j existentes. Veja o que Moreno et al (2004, p. 2) falam sobre esse tipo de inovao:
As inovaes de produto revestem duas grandes formas: inovaes radicais ( um produto cuja utilizao, caractersticas, atributos, design ou incorporao de matrias-primas so substancialmente diferentes
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quando comparados com os produtos anteriormente fabricados) e inovaes incrementais (produto existente cujas performances foram signicativamente aumentadas ou melhoradas);
Inovao de processos: melhorias em processo que resultem no aumento da ecincia e eccia produtivo, novas formas de relacionamento para a prestao de servios. Esse tipo de inovao busca aperfeioar modos de fabricao, comercializao, aumento de produtividade e reduo de custos; Inovao de marketing e negcios: melhorias signicativas no composto mercadolgico (produto, preo, distribuio, mercado, comunicao) ou o desenvolvimento de novos negcios ou novos mercados; Inovao de gesto e organizao: inovao em seus modelos de gesto, estrutura de poder e liderana. Veja que inovar, ento, buscar fazer algo novo ou melhor, tanto em produtos, processos, negcios ou gesto que tragam impactos positivos no mercado. Se voc, por exemplo, implantar um novo processo de atendimento onde os vendedores passem a ter mais informaes sobre os produtos vendidos, ou sobre novas tcnicas de abordagem que deixem seu cliente mais satisfeito, voc inovou. Inovar agregar valor aos produtos de uma empresa, diferenciando-a no ambiente competitivo. Em mercados commoditizados (produtos padronizados, no diferenciados) ela essencial, pois coloca a empresa inovadora em posio de vantagem em relao s demais. Para Peter Drucker o valor criado pela capacidade de inovar, e essa capacidade vem da aplicao de conhecimento ao trabalho. Para ter acesso a conhecimento, podemos pensar em observar o mercado, fazer benchmarking, realizar parcerias ou alianas, procurar universidades, conversar com fornecedores e clientes, procurar consultorias, ler sobre o assunto em publicaes especializadas, ou utilizar-se de pesquisa de mercado. Falaremos sobre algumas dessas tcnicas no decorrer dessa obra, mas o importante termos em mente que, sem informao, no h inovao e, sem inovao, no h meios de manter nossas empresas competitivas.
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Sabemos que competitividade a capacidade aprender a fazer coisas novas e melhores, a adequao da estratgia adotada pela empresa em relao s mudanas que ocorrem no ambiente.
Curiosidade
Joseph Schumpeter (1883-1950) um dos mais importantes economistas do sculo XX inuenciou fortemente as teorias da inovao. Para ele o desenvolvimento econmico conduzido pela inovao, um processo dinmico em que as novas tecnologias substituem as antigas, o que ele chamou de destruio criadora. Segundo Schumpeter, inovaes "radicais" engendram rupturas mais intensas, enquanto inovaes "incrementais" do continuidade ao processo de mudana. Schumpeter props uma lista de cinco tipos de inovao: introduo de novos produtos; introduo de novos mtodos de produo; abertura de novos mercados; desenvolvimento de novas fontes provedoras de matrias-primas e outros insumos; criao de novas estruturas de mercado em uma indstria.
Fonte: Adaptado de http://download.nep.gov.br/dcom/brasil_inovador/arquivos/manual_de_oslo/cap2_02_economia.html
Mas se inovar fazer algo diferente daquilo que j existe, ou de uma forma diferente daquela que j existe, quando devemos inovar?
Figura 13.1: inovao

Fonte: thumbs.dreamstime.com/
Aula 13 Inovao
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Devemos inovar quando: o efeito da comoditizao estiver diminuindo nossas margens de lucro;
Comoditizao (ou comodicao) a transformao de bens e servios (ou coisas que podem no ser normalmente percebidos como bens e servios). Na economia mais comum o uso do termo em ingls commodity.
fazer o que sempre zemos no estiver mais trazendo resultados; nosso cliente comear a associar nossa marca com o passado; os clientes pararem de escolher nossa empresa. Mas no espere esse momento chegar... pensar estrategicamente, no precisar fazer essas perguntas: Se a sua estratgia no diferente, ela no uma estratgia? Se as diferenas no importam para seus clientes, voc no ir criar valor?
Resumo
Nesta aula, conhecemos o que a inovao, como ela pode ser dar e de que maneira ela est associada competitividade empresarial.
Leia a cartilha da Inovao no link http://www.indesi.org.br/img/le/ cartilha.pdf e faa um breve relato sobre os tipos de inovao:
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Aula 14 Parcerias
Nesta aula vamos conhecer as alianas e parcerias estratgicas que podemos buscar para tornar nossas empresas mais competitivas. So formas para agregar vantagens aos produtos e servios prestados, acesso a novas tecnologias e mercados. Para sobreviver, as pequenas empresas esto descobrindo a fora das parcerias. A intensicao da competio, principalmente por grandes empresas, vem pressionando essas empresas a terem que fazer mais com menos recursos e num espao de tempo muito menor. Por conta dessas novas exigncias, a unio de esforos tem sido a sada para que a pequena empresa faa frente a um mercado de inovaes contnuas e recursos cada vez mais escassos. As parcerias auxiliam todos os envolvidos a desenvolverem vantagens competitivas que sozinhos no conseguiriam. uma relao onde todos os parceiros vo compartilhar riscos, podero obter economia de escala, acesso a tecnologias e at recursos nanceiros. As parcerias so pontuais e surgem para a soluo de um determinado problema. Micro e pequenas empresas possuem diculdades para atuar sozinhas. Por apresentarem pequeno volume de atividades e baixa representatividade, sofrem presso de fornecedores e clientes. Apesar de poderem se movimentar mais rapidamente, no conseguem por problemas de gerenciamento, falta de atualizao e crdito inacessvel. Assim, o associativismo surge como uma soluo Figura 14.1: Parceria Fonte: www.naoacredito.blog.br para superar essas diculdades e gerar benefcios comuns, tanto nos em nveis econmico, social como poltico. O Associativismo qualquer iniciativa formal ou informal que rena um grupo de pessoas ou empresas. So cooperativas, associaes, arranjos produtivos locais, entre outros, que podem trazer benefcios como:
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Para a indstria Volume de vendas; Reduo em custos de transao; Negociao nica; Maior garantia de recebimento; Fretes, distribuio; Coordenao de propaganda. Para o varejo: Negociao nica; Gesto nica; Marketing conjunto; Preos, descontos; Treinamento; Assessoria jurdica; Padronizao de layout. Para o consumidor: Preos; Variedade de produtos; Novos Produtos.
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Isso porque o associativismo permite, por exemplo, reduzir custos das compras, pois as empresas passam a comprar de forma centralizada aumentando a escala, podem compartilhar custos logsticos, possibilitando a reduo dos preos ao consumidor. Tambm possvel fazer pesquisas em conjunto, o que sozinho representa alto investimento, trazendo como benefcios o conhecimento do perl dos consumidores, do melhor mix de produtos a ser oferecido, da melhor estratgia a ser adotada, entre outros. Uma grande vantagem tambm do associativismo o acesso a novas tecnologias. A inovao tecnolgica pode permitir pequena empresa aumentar sua produtividade, sua velocidade de entrega, agregao de novos servios, investir em relacionamento com os clientes. Outro grande benefcio est na capacitao de funcionrios. Juntas, as empresas podem dividir os investimentos em treinamento o que trar benefcios como a melhoria do atendimento, competncias para soluo de problemas, aumento das vendas etc.
14.1 Tipos de parcerias

14.1.1 Cooperativas
A origem das cooperativas como conhecemos hoje est no ano de 1844, na Inglaterra. A nalidade distribuir os benefcios por elas gerados. regida por princpios e normas mundiais especcos, cujas bases foram estabelecidas pela Aliana Cooperativa Internacional data de 1995.
Cooperativa uma associao autnoma de pessoas que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspiraes e necessidades econmicas, sociais e culturais comuns, por meio de um empreendimento de propriedade coletiva e democraticamente gerido (SEBRAE, 2012).
Quando pessoas se unem em forma de cooperados, o objetivo melhorar a situao econmica de todos. Fazendo juntos algo que individualmente no seria possvel. Essa forma de organizao coloca no mercado os produtos dos cooperados em condies vantajosas. Imagine um agricultor que colhe seu trigo, armazena em um galpo e depois tem que fazer o transporte at um centro de distribuio, um porto, ou similar. Agora imagine dezenas de agricultores fazendo a mesma coisa... uma situao que cria desvantagens de competio.
Aula 14 Parcerias
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Em uma cooperativa, essas dezenas de produtores colhem e entregam sua produo diretamente na cooperativa. Essas cooperativas provm servios como armazenamento, transporte, pesquisa e comunicao. O cooperativismo busca reduzir os custos de produo, conseguir melhores prazos e preos. Cada cooperado contribui com um percentual da produo para pagar os custos do processamento, administrao e comercializao. O dinheiro recebido pela cooperativa retorna ao produtor agrcola na proporo de sua produo. No documento da OCB Organizao das Cooperativas do Brasil - so doze os principais tipos de cooperativas existentes: 1. Agropecurio: produtores rurais que buscam aperfeioar seus processos produtivos e obter preos melhores por meio da comercializao direta, sem atravessador. 2. Crdito rural e mtuo: poupana e nanciamento aos seus cooperados. 3. Educacional: pais, alunos e professores que formam escolas. 4. Trabalho: cooperativas constitudas por categorias prossionais - professores, taxistas, e outros. O objetivo proporcionar uma fonte de ocupao estvel. 5. Produo: produo de bens em maquinrio de propriedade coletiva. 6. Consumo: formao de estoques ou de compras que proporcionam vantagens de preo. 7. Sade: prossionais da sade - mdicos, psiclogos, dentistas. O objetivo proporcionar uma fonte de ocupao estvel. 8. Habitacional: viabilizao de compra ou construo da casa prpria. 9. Mineral: trabalhadores como autnomos na extrao, manufatura e comercializao de minrios. 10. Eletricao e telecomunicaes: prestao de servios exclusivos ao seu quadro social - eletricao rural, telefonia rural.
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11. Turismo: prestao e comercializao de servios. 12. Especial: formadas por pessoas relativamente incapazes e que precisam de tutela.
14.1.2 Associaes
De acordo com denio do SEBRAE (2009, p.8), uma associao :
qualquer iniciativa formal ou informal que rene pessoas fsicas ou outras sociedades jurdicas com objetivos comuns, visando superar diculdades e gerar benefcios para os seus associados. Formalmente, qualquer que seja o tipo de associao ou seu objetivo, podemos dizer que a associao uma forma jurdica de legalizar a unio de pessoas em torno de seus interesses e que sua constituio permite a construo de condies maiores e melhores do que as que os indivduos teriam isoladamente para a realizao dos seus objetivos.
Assim, em uma associao, pessoas com objetivos comuns vo buscar formas de conquistar um desempenho favorvel para produzir e comercializar seus produtos no mercado.
As vantagens do associativismo vo alm dos ganhos advindos da especializao. Principalmente no que tange as MPMEs, a cooperao tende a viabilizar a realizao de determinados investimentos em capital xo; contribui para difuso de inovaes; aumenta o poder de barganha com os fornecedores, reduz custos relacionados estocagem, comercializao e distribuio de mercadorias; permite o atendimento de grandes encomendas; e aumenta a inuncia poltica das empresas [...]. A criao de uma identidade cultural da regio, por sua vez, contribui para o reconhecimento do produto. Finalmente, a associao entre empresas minimiza problemas de assimetria de informao, contribuindo para o acesso ao crdito (PUGA, 2000, p. 9)
14.1.3 Arranjos produtivos locais

Tambm conhecidos como clusters. De acordo com o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (2012), arranjos produtivos locais so:
aglomeraes de empresas, localizadas em um mesmo territrio, que apresentam especializao produtiva e mantm vnculos de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e com outros atores
Aula 14 Parcerias
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locais, tais como: governo, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa.
O Ministrio identicou no Brasil mais de 900 arranjos produtivos. A participao em um arranjo produtivo local facilita a interao de micro, pequenas e mdias empresas ao mercado, trazendo vantagens como acesso programas de gesto empresarial, de melhoria de processos, produtos, acesso a linhas de nanciamento, fortalecendo-as.
Resumo
Nesta aula conhecemos sobre os tipos de parcerias que micro, pequenas e mdias empresas podem estabelecer a m de se tornarem mais competitivas por meio do acesso a formas de agregar vantagens aos produtos e servios prestados.
Lewis (1992, p. 5) compara a formao de alianas a um casamento:
Numa aliana os riscos incluem a eccia com a qual as empresas iro trabalhar em conjunto. Como no caso de um casamento, isso no pode ser previsto com segurana no incio. Uma cooperao bem sucedida se apoia na conana e na compreenso mtuas, que somente se desenvolvem atravs de esforos ao longo do tempo.
Com base no que estudamos, como podemos explicar o que Lewis quis dizer?
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Aula 15 Aprendizagem
Nessa aula vamos falar da aprendizagem no processo do planejamento estratgico. Se a estratgia deve ser traduzida em metas, preciso administrar estrategicamente. Enquanto o Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interao com o ambiente" (OLIVEIRA, 1993, p.280), a administrao estratgica um pensar contnuo nos meios de integrao da empresa com seu ambiente. O grau de interao entre uma organizao e o ambiente varia de acordo com o comportamento estratgico assumido pela empresa perante o contexto ambiental. Mas precisamos ter cuidado. Mintzberg (1973) vai alertar os gestores de que planejamento no a soluo para os problemas de implantao do pensamento estratgico. A estratgia vai depender da situao, das limitaes e deve ser exvel para uma reao imediata ao ambiente dinmico. Observe a viso da estratgia de acordo com alguns autores da atualidade:
Tabela 15.1: Estratgia
Autor
Mintzberg
Palavra-chave
Futuro Deciso Resultados Programao Negcio atual Tendncias Deciso Concorrncia Produtos e servios Seleo de oportunidades Produtos e servios Investimento de Recursos Objetivos Metas e objetivos de longo prazo Cursos de ao Alocao de recursos Vantagem da empresa em relaao aos desaos do ambiente Adaptao da empresa ao ambiente
Anssoff
Pascale
Chandler
Hampton Fonte: Maximiano (2004)
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Voc pode perceber que, independente da abordagem, todos eles esto apoiados no modelo j estudado e na necessidade do profundo conhecimento dos ambientes empresariais. Nesse momento, ento, passamos a falar de aprendizagem. Isso porque, ao precisar responder rapidamente complexidade das mudanas dos ambientes, a empresa dever combinar o planejamento estratgico com os conhecimentos e habilidades dos funcionrios da organizao. No possvel criar estratgias que garantam a competitividade sem a presena de um processo permanente de aprendizagem organizacional. Para planejar, gestores e funcionrios das reas de vendas, marketing, nanas, recursos humanos, tecnologia, produo, logstica devem combinar seus conhecimentos e habilidades para avaliar a situao atual da empresa e denir at onde possvel chegar, para ento selecionar a melhor estratgia competitiva. Planejar demanda dilogo e comprometimento entre todas as reas da empresa
15.1 Aprendizagem organizacional

A elaborao da estratgia inuenciada pela habilidade da empresa de aprender. Precisamos compreender como e porque aprendemos. Assim, podemos armar que a aprendizagem acontece durante o processo de planejamento. Veja como Moresi (2001, p. 39) dene a aprendizagem organizacional:
um processo contnuo e interativo referente capacidade de uma organizao identicar e armazenar conhecimento resultante de experincias individuais e organizacionais e de modicar seu comportamento de acordo com os estmulos percebidos no ambiente.
Ou seja, um processo por meio do qual as ideias de um funcionrio ou grupo de funcionrios cam acessveis a todas as pessoas que trabalham na organizao. Desta maneira, aprendem com base na experincia coletiva. Henry Mintzberg arma que, sendo o ambiente competitivo muito complexo, isso diculta o uso de estratgias preconcebidas. Ele prope a adoo de estratgias que emergem a partir das experincias bem-sucedidas no passado. Para ele, um processo de tentativa e erro na medida em que a organizao se adapta ou aprende (MINTZBERG, 2001, p. 14). Ento, sem aprendizagem, dicilmente um gestor conseguir modicar sua estratgia de forma a responder rapidamente mudana no ambiente.
Henry Mintzberg: canadense, nascido em 1939, professor de Gesto na McGill e considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratgia. Para ele, "a estratgia no se planeja, constri-se".
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15.2 Conhecimento
Todo o conhecimento presente nas rotinas de trabalho, na produo dos produtos e servios, relacionamento com clientes e fornecedores deve ser armazenado, organizado e disseminado da empresa. Todos esses processos devem estar organizados, preferencialmente, de maneira informatizada. O conhecimento est sob duas formas: tcito e explcito. O conhecimento tcito est ligado ao indivduo. Est na cabea da pessoa, foi adquirido ao longo da vida, envolve as experincias e no propriedade da empresa. O Conhecimento explcito obtido por meio da informao e pode ser transmitido, est nos manuais, nos livros, nos bancos de dados e na internet. como aprendemos a dirigir, tocar um instrumento, fazer um relatrio. Mas o conhecimento tcito o grande gerador de criatividade e soluo dos problemas em uma organizao. Ele o chamado knowhow, o modo como pessoas fazem as coisas acima da mdia e, s vezes, nem sabem explicar como o fazem. Agora, imagine se voc como gestor fosse capaz de unir aquilo que voc e seus funcionrios fazem de melhor com aquilo que aprenderam nos livros, em cursos!! Observe o diagrama abaixo:
Tcito
Socializao Compartilhado de experincias atravs de observao, encontros e dilogos informais Internalizao "Aprender fazendo" know-how tcinico compartilhado em programas de treinamento, experimentos e simulaes
Tcito, do latim tacitus, quando o conhecimento no pode ser exteriorizado por palavras. Explcito, do latim explicitus, quando o conhecimento est declarado, mostrado, explicado.
Tcito
Externalizao O conhecimento cristalizado e pode ser compartilhado atravs do uso de metforas, conceitos, hipteses, diagramas e modelos Combinao Indivduos trocam conhecimento atravs de documentos, reunies, conversas telefonicas e comunicao Tcito computadorizada
Tcito
Explcito Explcito
Tcito
Explcito
Figura 15.1: Diagrama
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)
Explcito
A gura retrata o que Nonaka e Takeuchi (1995) chamam de espiral do conhecimento. Compartilhamos nosso conhecimento tcito ele se combina
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com explcito, se amplica e gera o know-how tcnico. Esse ciclo comea pelo conhecimento do indivduo, passa pelo grupo vai estabelecer o conhecimento da organizao. Com esse modelo, os autores demonstram que a combinao do conhecimento tcito e explcito d origem a outras formas de conhecimento. Assim: socializao: acontece quando as experincias so compartilhadas; externalizao: acontece quando o conhecimento tcito registrado. Desta maneira poder ser compartilhado: documentos, modelos; combinao: acontece quando um conhecimento externalizado a outros gerando um novo conhecimento que externalizado por meio de reunies, comunicados; internalizao: acontece quando uma pessoa incorpora um conhecimento explicito em seu conhecimento tcito: know-how tcnico. Aprendizagem organizacional implica procurar compreender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem ao se defrontarem com os desaos cotidianos que se impem em suas atividades de trabalho (RUAS et al, 2005, p. 18).
Resumo
Nessa aula, vimos que a aprendizagem organizacional um processo contnuo que vai fazer com que a empresa se aproprie e gere novos conhecimentos tanto individuais quanto organizacionais, a m de desenvolver competncias gerenciais que as auxiliem na soluo de problemas.
Know-how um termo em ingls que signica "saber como". O Know-how de uma empresa o conjunto de conhecimentos prticos que lhe proporciona vantagens competitivas. Mas alm do know-how, uma empresa tambm deve possuir o "know-why. Pesquise e descubra o que o know-why e porque ele essencial para que as empresas gerem vantagens competitivas.
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Anotaes
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Aula 16 Mudana
Nesta aula, vamos falar sobre mudana e como ela pode impactar de forma positiva ou negativa na implantao da administrao estratgica.
16.1 Resistncia s mudanas

Planejar projetar um conjunto de aes a m de alcanar objetivos denidos, com o conhecimento da situao atual da empresa e de seus ambientes. Mas para competir, planos de ao e cronogramas no so sucientes. Para tanto, so necessrios lderes, como vimos na aula 10, e tambm funcionrios capacitados e motivados. Uma das maiores diculdades para a implantao da administrao estratgica est na resistncia s mudanas. As pessoas podem no entender o que deve ser feito. Para Stoner (1999) a resistncia mudana se d por trs fatores: a cultura organizacional; os interesses pessoais; as percepes individuais dos objetivos. Toda empresa possui uma cultura organizacional. Ela pode ser denida como o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao (CHIAVENATO, 2004, p. 296). A cultura nada mais do que a forma tradicional de pensar e fazer as coisas, as normas informais, no escritas que orientam o comportamento dos funcionrios de uma empresa em seu dia-a-dia. Esses aspectos informais so difceis de compreender e tambm de mudar.
Figura 16.1: para onde ir?
Fonte: carloshenriquecadinha.blogspot.com.br
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Status quo estado atual das coisas.
Assim, implantar a administrao estratgica pode representar aos funcio nrios uma ameaa. Mudar o jeito de fazer as coisas ameaa o status quo individual, gerando medo e incerteza. E quando esse medo compartilhado por todos os funcionrios, a resistncia aumenta. preciso que toda a equipe perceba a mudana como uma evoluo positiva. Motta (1998) aponta as causas da resistncia como: medo do futuro; medo do sacrifcio que a mudana impe; acomodao - status quo; medo do passado experincias passadas que no deram certo. E como lidar com isso? As organizaes precisam encontrar formas de lidar com as pessoas, seus interesses e percepes. Somos um diferente do outro, temos comportamentos e atitudes diferentes, e se no houver uma percepo positiva de que a mudana interessante para cada um, a implantao de uma administrao estratgica vai falhar. Dentro dessa cultura, est aquilo que chamamos de clima organizacional, ou a atmosfera psicolgica da organizao. Essa atmosfera demonstra o moral, os nveis de satisfao e motivao dos funcionrios. Ele envolve os fatores estruturais - tecnologia adotada, polticas da empresa, metas, regulamentos e os fatores sociais: atitudes e comportamento permitidos. Quando este clima no saudvel, a empresa adoece. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a Teoria do Desenvolvimento Organizacional prope algumas capacidades que a empresa deve desenvolver (CHIAVENATO, 2004). a) Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas, exibilidade para poder reagir s exigncias do meio ambiente. b) Senso de identidade: conhecimento e compreenso do passado e do presente. Compartilhamento dos seus objetivos com todos os funcionrios da empresa.
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c) Perspectiva exata do meio ambiente: capacidade de analisar e diagnosticar o meio ambiente. d) Integrao entre os participantes. Mudar signica passar de uma situao atual para outra diferente. Isso implica ruptura, transformao e impactos no clima organizacional. A DO acredita que, durante o processo de mudana, as principais causas do surgimento das resistncias, segundo Ferreira, Reis e Pereira, (2001) so: Insegurana: o funcionrio no se sente capaz de aprender novas tarefas; Ameaa: o funcionrio percebe que a mudana pode prejudicar seu cargo ou os benefcios adquiridos; Predisposio natural: todos ns temos uma predisposio resistncia a mudar; A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana; A falta de comunicao: sem uma comunicao ecaz, funcionrios interpretaro as informaes de formas diversas; A forma como desenvolvido o processo: sem maiores preocupaes com a conscientizao e participao dos elementos envolvidos. Pode signicar prejuzos, atrasos, sabotagens etc. Diante disso, j podemos perceber uma srie de aes que podem ser tomadas a m de que nossa administrao estratgica seja implantada com sucesso. Ao unirmos os pensamentos acima, devemos ento, antes de mais nada, implantar um projeto de mudana. Vejamos o processo que a escola do Desenvolvimento Organizacional prope: DIAGSTICO (identicao do problema)
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de vrios autores, a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Seu conceito est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana.
PLANO DE AO (Estratgia de implantao)
INTERVENO (Implantao das mudanas)
AVALIAO E CONTROLE
Figura 16.2: Desenvolvimento organizacional
Aula 16 Mudana
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Diagnstico: nessa etapa, o gestor deve identicados os problemas. Uma pesquisa de clima organizacional pode ajud-lo. uma fase onde so levantados dados que vo fornecer informaes sobre a atual situao da empresa em relao ao clima que pode se instaurar quando da mudana. Plano de ao: a estratgia de mudana. Deve conter metas, prazos, tcnicas de interveno e os funcionrios alvo. Interveno: As tcnicas de interveno so atividades de conscientizao, conhecimento dos valores e objetivos da administrao estratgica. Podem ser usadas tcnicas como dinmicas de grupos, reunies, treinamentos, implantao da administrao por objetivos (APO). Controle e avaliao de resultados: comparao do desempenho antes e depois do processo de mudana. Podem ser avaliados fatores como aumento da produtividade, perdas, rotatividade de pessoal, horas extras, lucratividade. A comunicao ecaz sobre os motivos e a necessidade da mudana fundamental. Funcionrios bem informados podero comprometer-se com o processo, fortalecendo a cultura e assumindo os novos valores da organizao. Eles so os responsveis pela executam as operaes, das tarefas, comunicam-se e interagem entre si. Para aceitar a mudana, precisam conhecer a sua razo para que no se sintam ameaados.
Resumo
Vimos que a resistncia mudana causada por vrios fatores, e que no h como evit-la. A empresa formada por pessoas com objetivos individuais, percepes, interesses e sentimentos diversos. Cabe ento ao gestor, encontrar formas de mostrar a todos os envolvidos na mudana que ela trar benefcios a todos os envolvidos.
Leia a armao a seguir: Uma corrente ser to forte quanto mais forte for seu elo mais fraco, ou um comboio ser to veloz quanto mais veloz for seu vago mais lento. (BOOG, 1999, p. 57).
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No contexto das organizaes, quando da mudana, o que o autor quis dizer com essa frase? Discuta com seu grupo e anote neste espao o resultado das discusses.
Aula 16 Mudana
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Aula 17 Cadeia de valor

Nesta aula falaremos sobre a Cadeia de Valor a m de compreender o papel das atividades desempenhadas pelas organizaes na estratgia
17.1 Cadeia de valor de Porter

Cadeia de Valor so atividades primrias e de apoio dentro uma empresa que vo agregar valor aos produtos e servios vendidos para os clientes e pelos quais a empresa recebe pagamento. Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores (PORTER, 1989, p.33). Vimos que a vantagem competitiva o valor que uma empresa cria para seu cliente, valor esse que pode estar nos custos ou no diferencial em relao concorrncia. Ou seja: desempenhar as suas atividades com maior ecincia para conquistar vantagem competitiva pelo menor custo, ou; Diferenciar o produto ou servio oferecendo ao consumidor algo que o faa querer pagar um preo maior pelo valor oferecido, conquistando vantagem competitiva pela diferenciao. Para tanto, a organizao deve desempenhar suas atividades de forma a contribuir para a oferta desse valor. A gura 17.1 nos mostra a diviso da cadeia da seguinte forma (PORTER, 1993):
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ATIVIDADES DE SUPORTE
INFRAESTRUTURA
RG MA
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIO
EM
ATIVIDADES PRIMRIAS
INTERNA
OPERAES
EXTERNA
E VENDAS
SERVIOS
Figura 17.1: Cadeia de Valor

Fonte: Porter (1989)
17.1.1 Atividades primrias

As atividades relacionadas com a criao ou transformao dos produtos e servios. Logstica interna ou de entrada: recepo, armazenamento e distribuio das entradas ou inputs aos produtos. Operaes: transformao das matrias-primas em produtos, embalagem, montagem; Logstica Externa ou de sada: estoque, pedidos, armazenamento e distribuio fsica do produto aos compradores; Marketing e Vendas: comercializao, comunicao do produto, fora de vendas; Servio: ps-venda.
17.1.2 Atividades de apoio ou de suporte

As atividades que vo apoiar a execuo das atividades primrias. Infraestrutura: gesto, rede de relacionamentos, planejamento, qualidade, contabilidade, nanas; Gesto de Recursos Humanos: atividades de contratao, treinamento, remunerao, motivao;
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MA RG
LOGSTICA
LOGSTICA
MARKETING
EM
Desenvolvimento Tecnolgico: tecnologia para a melhoria dos produtos ou processos de trabalho; Aquisio: compra de matrias-primas e outras entradas ou inputs. Quando uma empresa consegue desempenhar essas atividades, chamadas por Porter (1989) de estratgicas, de maneira melhor e mais barata que os concorrentes, ganha vantagem competitiva. Veja como os autores Shank e Govindarajan (1993, p. 13) denem a cadeia de valor como: o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte bsica de matrias primas, passando por fornecedores de componentes, at a entrega do produto nal s mos do consumidor. Quando identicamos essas atividades de criao de valor estamos encontrando os Fatores Crticos de Sucesso FCS.
17.2 Fatores Crticos de Sucesso - FCS

Os FCS so as variveis que, indevidamente gerenciadas, podero causar um impacto negativo sobre o desempenho de uma empresa e consequente manuteno de sua vantagem competitiva. Ao elaborar o Planejamento Estratgico, o gestor dever elencar seus FCS como os processos chave da estratgica, identicando as necessidades para a manuteno e melhoria desses processos Como o ambiente apresenta frequentes mudanas, os FCS devero sistematicamente revistos e monitorados. Conforme as demandas de mercado, esses fatores podem ganhar mais ou menos importncia, e ainda novos podero surgir. A pergunta aqui : o que, dentro de sua empresa, no pode falhar? Fatores Crticos de Sucesso so as condies fundamentais para que a instituio tenha sucesso. Apesar de serem internos, o mercado que os dene. Seu entendimento primordial para o gerenciamento das ameaas que inuenciam os objetivos e metas. Com isso, pretendemos demonstrar que no basta escolher uma estratgia. preciso pensar que h uma sequncia de atividades, que vo desde a origem de recursos at o seu descarte, e que vo sustentar o posicionamento estratgico de uma empresa.
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Se voc permitir que cada setor ou departamento da empresa trabalhe isoladamente, acabar por criar barreiras interdepartamentais. Essas barreiras ignoram o uxo de trabalho. Cada qual passa a cuidar apenas de seu setor e no percebe que suas sadas so entradas de outro setor, ou processo. Se todos os envolvidos na empresa trabalharem de forma isolada, teremos os problemas de um departamento sendo transferidos para outro, at que esses cheguem ao cliente. Desta maneira, o modelo da cadeia de valor de Porter tem por objetivo levar o gestor a identicar os seus principais uxos de processos, aqueles que possuem relevncia estratgica para que possam ser estudados, analisados, redesenhados. O foco encontrar as fontes de diferenciao ou potencial reduo de custos. Criar valor para o cliente sem exceder custos. Como identicar os processos crticos que vo inuenciar nos Fatores Crticos de Sucesso?.Com base na Cadeia de Valor, analise as atividades de cada grupo de atividades e busque responder as seguintes perguntas: a) Qual o papel deste processo para a entrega de valor? b) Que FCS ele inuencia? c) Ele essencial? d) Que recursos so necessrios para sua execuo? e) Que pessoas so necessrias? f) Que informaes so cruciais? O objetivo identicar os recursos de cada processo que vo determinar determinam sua eccia. Aps levantadas essas informaes, escolha os crticos, aqueles que realmente afetam o desempenho da organizao e as possveis causas para sua inecincia, aquilo que pode dar errado. Converse com os funcionrios operacionais de cada processo. Pesquise as prticas de mercado. Melhore, sempre. Lembre-se do PDCA!
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Vemos surgir a importncia da Gesto Estratgica de Custos. Uma estratgica ser ecaz quando criar valor para o cliente em nvel superior ao concorrente, mas tambm dever obter novas receitas a m de superem os gastos que so oriundos da adoo de qualquer estratgia.
Resumo
Todos os gestores e funcionrios devem compreender a importncia que um departamento ou rea tem para a organizao como um todo. O papel de destaque aqui a comunicao. Objetivos, metas e aspiraes devero ser compartilhados. Lembrando, um estudo das atividades para sua reorganizao gerar mudana, e j vimos anteriormente como isso difcil.
Com base em pesquisas, responda: o que so processos? Faa neste espao um relato do resultado de sua pesquisa.
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Aula 18 Processo de deciso

Nessa aula vamos apresentar o passo-a-passo para a elaborao do Planejamento por meio do processo de tomada de deciso. Diariamente, e a todo momento, estamos tomando decises. Tomar decises identicar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especco ou extrair vantagens em uma oportunidade (CHIAVENATO, 2004, p. 254). um de escolha processo de uma entre vrias alternativas para as aes a serem realizadas. Decises so escolhas orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a ecincia do processo de tomada de deciso. necessrio prever os efeitos futuros da escolha e considerar os reexos que ela pode causar no presente e no futuro. Para decidir preciso racionalidade. Normalmente, as decises tomadas com base na intuio e nas experincias anteriores. Chiavenato (2004, p. 254) vai dizer que a racionalidade signica a capacidade de selecionar os meios necessrios para atingir os objetivos que se pretende. Para tanto, deve-se focalizar os objetivos que temos em mente para assim tomar a deciso. A adoo da racionalidade na deciso faz com que o gestor: Busque as informaes relevantes; Adote indicadores que o auxiliem a enxergar alternativas; Identique aquela alternativa que traga as menores consequncias negativas.
18.1 O processo decisrio

O processo de deciso constitui-se de seis etapas: Identicao do problema e provveis causas; Obteno de informaes sobre o problema;
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Gerao de solues ou alternativas de ao; Avaliao e escolha das alternativas; Implantar a soluo; Avaliar os resultados obtidos. Cada etapa do processo decisrio inuencia e afeta as demais. Observe as seis etapas do processo decisrio conforme Chiavenato (2004):
As seis etapas do processo decisrio

Fonte: Chiavenato (2004, p. 257)
Ao tomar decises, o gestor deve levar em considerao: o comportamento dos consumidores, reao da concorrncia, apoio ou resistncia dos funcionrios envolvidos, entre outras. Por isso, cada deciso pode trazer: certeza, risco e incerteza. Em condies de certeza, a deciso foi tomada com pleno conhecimento de todas as consequncias. As condies de risco acontecem quando so conhecidas as probabilidades de risco associadas a cada alternativa e as condies de incerteza ocorrem quando a tomada sem bases de informaes. H ainda aquelas decises que so tomadas em condies de competio, ou seja, quando as alternativas so determinadas pela concorrncia. As decises se do nos trs nveis organizacionais Nvel Estratgico: dois a cinco anos; Nvel Ttico: alguns meses at dois anos; Nvel Operacional: algumas horas, dias.
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18.2 Tipos de deciso do administrador

So dois os tipos de deciso que um gestor pode tomar segundo Chiavenato (2004): a) Decises programadas: So as decises de rotina, repetitivas e frequentes. Por serem rotineiras, as alternativas so facilmente identicadas, pois j esto disponveis nas regras e procedimentos da empresa; b) Decises no programadas: So as decises tomadas diante de problemas incomuns. So decises que sero tomadas pela primeira vez, por isso so complexas.
Os diferentes estados da natureza

Observe na gura 18.1 a seguir, quantas variveis esto presentes no ato de deciso:
Figura 18.1: A tomada de deciso e a ajuda ao decisor

Fonte: Freitas (1993, p.74)
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Ao tomar uma deciso, voc como gestor vai se defrontar com uma srie de fatores que, se no avaliados, far com que a probabilidade de escolher a alternativa errada aumente consideravelmente. Para nos auxiliar na escolha da melhor alternativa, existe uma ferramenta chamada Diagrama de Ishikawa. O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido pelo nome de Diagrama Espinha-de-Peixe (pela sua forma parecida com as espinhas de um peixe) ou Diagrama de Causa e Efeito tem sua origem no Japo, sendo Kaoru Ishikawa o seu idealizador e muito utilizado para a identicao, estudo e anlise das possveis causas de um problema. Conforme Paixo e Shima (2009) o diagrama busca apresentar de forma grca o feito e as possveis causas da alternativa. Interessante notar que quanto mais uma causa est distante do problema na representao grca, mais primria ela pode ser, portanto, deve merecer maior ateno (PAIXO e SHIMA, 2009, p.40). Para cada problema ou efeito existem vrias causas e elas devem ser listadas e agrupadas em categorias. So usadas 6 categorias: Na rea operacional - denominadas de 6M: mtodos, mo-de-obra, materiais, mquinas, medias e meio-ambiente. Mquina: mquinas, equipamentos, instalaes; Mtodo: procedimentos, rotinas, tcnicas; Material: insumos, matrias-primas, peas, etc.; Mo-de-Obra: funcionrios; Medida: medidas; Meio ambiente: fatores ambientais como luz, som, poluio e preservao do meio ambiente. Na rea administrativa - denominadas 5Ps: pessoal, procedimentos, planta ou arranjo fsico, polticas e processos.
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Procedimentos: Denio do problema de forma clara, sua extenso, onde e quando ocorre. Traduzir em uma frase curta; Fazer um brainstorm sobre as possveis causas do problema; Representar o diagrama conforme ilustrado na gura abaixo, fazendo a identicao das categorias de causas principais nos retngulos; As causas apontadas no brainstorm devem ser colocadas em suas respectivas categorias, ligadas por uma seta ao eixo principal. As causas secundrias e sub causas tambm devem ser listadas. Atentar que uma causa pode estar presente em mais de uma categoria. Anlise: As causas mais frequentes devem ser evidenciadas para uma anlise mais apurada; A repetio de causas em mais de uma categoria pode evidenciar que se trata de causa importante; O agrupamento de vrias causas em uma determinada categoria pode indicar problemas nessa categoria, merecendo uma espinha de peixe especca; A existncia de uma causa com vrias sub causas evidencia potenciais efeitos em cascata.
GRUPO DE CAUSAS Mtodo Maquina Medida
Efeito
Meio ambiente
Mo-de-obra
Material
Figura 18.2: Diagrama espinha-de-peixe

Fonte: www.coachingsemrodeios.wordpress.com
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Resumo
Tomar uma deciso um processo de escolha do curso de ao para se defrontar com um problema ou oportunidade, composto de vrios elementos e quase sempre segue uma racionalidade limitada e ocorre em ambientes de certeza, risco ou incerteza, fazendo com que o gestor possa assumir decises programadas ou no-programadas. Conhecemos tambm, uma importante ferramenta para nos auxiliar no processo de tomada de deciso: o diagrama de Ishikawa.
Atividades de Aprendizagem
Identique um problema no seu trabalho. Monte um diagrama, elencando as possveis causas e alternativas de soluo. Descreva aqui seus achados.
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Aula 19 Estratgia no varejo

Nessa aula, vamos falar do varejo e como o pensamento estratgico deve se desenvolver nessas organizaes. O Planejamento estratgico deve permear industrias, comrcios e empresas prestadoras de servios, independente de seu porte.
19.1 E stratgia e o varejo de produtos e servios

O ramo varejista sofre intensa competio devido presso das grandes lojas de departamentos, hipermercados, lojas de convenincia, franquias, lojas online, shopping centers, entre outros. As grandes redes varejistas acabam por inuenciar a queda de preos, aumentam as opes de escolha para os consumidores, saturam os mercados, fatores esses que acabam por diminuir a lucratividade dos pequenos varejistas. Mas o pequeno varejista tem uma vantagem sobre esses gigantes: a exibilidade na adoo de estratgias, a velocidade de mudana e a habilidade em personalizar a oferta de servios. Vimos na aula 14 uma forma de enfrentar essas presses: o associativismo. A formao, por exemplo, de centrais de negcios, possibilita a compra conjunta, promoes e divulgao em parcerias, treinamentos, cursos, entre outras estratgias.
Figura 19.1: associativismo

Fonte: http://abrasellondrina.com.br
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19.2 Varejo
Parente (2000, p. 22) dene o varejo como a atividade que engloba o processo de venda de produtos e servios para atender a uma necessidade pessoal do consumidor nal. O problema. que as mudanas nos mercados trazem mudanas nos consumidores, o que faz com que essa varivel externa seja de indispensvel controle e monitoramento pelo gestor estratgico. Fatores como o aumento da participao da mulher no mercado de trabalho, envelhecimento da populao, mudanas nos pers das famlias, busca por qualidade de vida e acesso informao, fazem com que os consumidores cada vez mais quem mais exigentes, mais informados e mais crticos. Com Cdigo de Defesa do Consumidor, a preocupao com o atendimento dos clientes aumentou. Nunca o varejo teve tanto que entender necessidades e expectativas de seus consumidores. Assim, ganha a empresa que oferecer maior valor. Vimos que valor o que se paga pelo que se leva. Que benefcios o consumidor est comprando e a que custo. Para o cliente, o valor a diferena entre o benefcio que o produto oferece e o custo para adquiri-lo. O prmio ir para as empresas que inventarem novas maneiras de criar, comunicar e transmitir valor a seus mercados-alvos (KOTLER,1999, p.26). Os consumidores buscam cada vez mais alternativas de compra que lhes proporcionem convenincia e experincias prazerosas, demonstram menor delidade para marcas de produtos, procuram maximizar a relao benefcio/custo em suas decises de compra e valorizam as solues personalizadas. (PARENTE, 2000, p.132)
19.2.1 P rincipais tipos de varejo de acordo com Kotler (1998)

1. Varejo com loja: Lojas de especialidade: linha restrita de produtos;
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Figura 19.2: Loja de variedades

Fonte: www.marianguimaraesemblog.blogspot.com
Lojas de departamento: varias linhas de produtos;
Figura 19.3: Loja de departamento

Fonte: www.jacovenko.wordpress.com
Supermercados: autosservio, projetados para atender a todas as necessidades de alimentao, higiene e limpeza domestica;
Figura 19.4: Supermercado

Fonte: www.bemparana.com.br
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Loja de convenincia: funcionam em horrios prolongados sete dias por semana e exibem uma linha limitada de produtos de convenincia de alta rotatividade;
Figura 19.5: Loja de convenincia

Fonte: www.redesantistadepostos.com.br
Loja de descontos: possui mercadorias padro vendidas a preos mais baixos; Varejista off-price: sobras de mercadorias, pontas de estoque e produtos com defeitos vendidos a preos inferiores aos de varejo;
Figura 19.6: Loja de descontos
Fonte: www.conscienciapoliticadf.blogspot.com
Superloja: oferece o que os consumidores costumam comprar como proFigura 19.7: Outlet dutos alimentcios, no alimentcios, Fonte: www.cidadesaopaulo.olx.com.br bazar, eletrnicos, vesturio, alm de servios como lavanderia, lavagem a seco, concerto de sapatos e pagamentos de contas. Possuem em mdia quatro mil m e 30 check-outs. Showroom de vendas por catlogo: ampla seleo de mercadorias de preo elevado, alta rotatividade e marcas vendidas com descontos.
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Figura 19.8: Cartaz do showroom

Fonte: www.oribeautydreams.blogspot.com
2. Varejo sem loja: Venda direta: venda de porta em porta ou em reunies domiciliares;
Figura 19.9: Vendedora

Fonte: www.abril.com.br
Marketing direto: venda por catalogo, tele marketing, televiso, compras eletrnicas;
Figura 19.10: Catlogo de vendas

Fonte: www.mulherbeleza.com.br
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Venda automtica: as maquinas de venda automtica;
Figura 19.11: Mquinas de refrigerante

Fonte: www1.folha.uol.com.br
Servios de compras: um varejo sem loja que atende a uma clientela especica geralmente funcionrios de grandes organizaes, a qual, ao se associar a ele obtm o direito de comprar de uma lista de varejistas que oferecem descontos.
19.3 O planejamento estratgico no varejo

O processo de planejamento estratgico no varejo segue as mesmas etapas de qualquer empresa, mas seu foco est na diferenciao que vai permitir ao varejista a distino de sua oferta dos seus concorrentes como: linhas de produto, servios, horrios de funcionamento, localizao, preo, atendimento, ambiente, comunicao (PARENTE, 2000). Empresas de varejo tomam decises baseadas nos custos - giro de estoque - e na demanda. Veja os principais objetivos num planejamento estratgico no varejo: Volume de vendas; Aumento do nmero de clientes; Tiquet mdio:quantidade total gasta por cliente; Grau de satisfao do cliente; Posicionamento competitivo;
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Giro de estoque; Lucro operacional aps IR; vendas/m2, vendas/funcionrio; Rotatividade de pessoal. Mas a maior vantagem competitiva do varejo pode estar na criao de relacionamentos: delidade do cliente; relacionamento com fornecedores; localizao; entre outros, o que exige desse formato de negcios o investimento em tecnologia e modelos de gesto que levem a empresa a administrarem esses relacionamentos de forma efetiva. Apesar de estarmos assistindo a expanso dos grandes varejistas no pas, ainda h futuro para as lojas que consigam desenvolver um posicionamento de mercado que traga valor ao cliente (PARENTE, 2000).
19.3.1 O setor de servios

Grande parte das atividades do varejo consiste na prestao de servios. Esse setor representa aproximadamente mais de 60% do PIB brasileiro. Nos pases desenvolvidos, a prestao de servios chega a 80% do PIB. So mais de 900 mil empresas e quase 16 milhes de empregos. Para Gianesi e Correa (1996) o crescimento deste setor se deve ao desejo dos consumidores por melhor qualidade de vida, maior sosticao, mais lazer, entre outras mudanas sociais e tecnolgicas. Mas a necessidade da criao e sustentao de vantagens competitivas devido concorrncia acirrada um dos grandes fatores de aumento do setor de servios. Esses novos negcios surgem do objetivo das empresas em reduzir custos, tornando os produtos mais competitivos. A terceirizao uma forma de pensar estratgico. Ao entregar algumas funes da empresa a outras, pequenas e mdias empresas podem tornar-se mais geis, com custos menores, e passam a focar naquilo que sabem fazer melhor core business concentrao dos esforos e recursos na rea em que a empresa especializada e, desta forma, melhorando a qualidade do produto, diferencial, pesquisas e sua competitividade no mercado.
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Terceirizar transferir para terceiros a responsabilidade pela execuo das atividades secundrias da empresa: outsourcing. A terceirizao a possibilidade de contratar terceiro para a realizao de atividades que no constituem o objeto principal da empresa (MARTINS, 2001, p.23). Um exemplo disso a contratao de servios de vigilncia. As reas de uma empresa que podem ser terceirizadas sem prejuzo ao negcio so, de acordo com Martins (2001): atividades acessrias: limpeza, segurana, alimentao, manuteno, etc.; atividades meio: informtica, departamento pessoal, contabilidade, jurdico, manuteno de mquinas; atividades m: produo, vendas, transporte dos produtos etc. Mas lembre-se: terceirizar no pode ser pensado como alternativa apenas para a reduo de custos. Ela deve fazer parte da estratgia da empresa como forma de aumentar a qualidade, a produtividade e a modernizao.
Resumo
Nesta aula compreendemos um pouco mais sobre o varejo e como esse entendimento importante quando da elaborao de estratgias para empresas desse setor.
Leia a reportagem a seguir: Que tal proibirmos a venda de mais produtos e servios?
Bruno Mello - 20/07/2012
Que a ao da Anatel sirva de exemplo s operadoras envolvidas e de alerta para as companhias que no esto preocupadas com a satisfao dos clientes. A deciso da Anatel de proibir a venda de novas linhas de telefones celulares deveria servir de exemplo para outros setores. Empresas que no tm capacidade de oferecer um produto ou servio de qualidade mnima e de atender a demanda que elas mesmas incentivam precisam sofrer na pele o que seus consumidores sofrem.
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A falta de planejamento e estratgias levianas que levaram Claro, Oi e Tim a sofrerem sanes so comuns tambm em setores como o bancrio, o de aviao e o de operadoras de televiso e banda larga por assinatura. Basta olhar para as companhias mais reclamadas. No Procon de So Paulo, aparecem nomes como Ita, Bradesco, Santander, Net e Sky. O varejo tradicional e o online tambm esto no topo da lista de insatisfao por parte dos consumidores. B2W, Carrefour, Casas Bahia, Magazine Luiza e Nova Pontocom so outros exemplos de m prestao de servio. Nos aeroportos, no faltam passageiros estressados com atrasos, cancelamentos e alteraes de voo e portes, principalmente das duas maiores companhias do setor: Tam e Gol.
Fonte: http://mundodomarketing.com.br/canais/editorial/24741/que-tal-proibirmos-a-venda-de-mais-produtos-e-servicos-.html
Agora responda: o que podemos aprender com isso ao elaborarmos o planejamento de nossos varejos?
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Aula 20 Estratgia empreendedora

Nesta aula vamos conhecer o papel do empreendedor na estratgia organizacional e algumas caractersticas do comportamento empreendedor. A Administrao estratgica lida com as incertezas, com a busca de novos caminhos, novos negcios, formas de analisar o consumidor, meios de combater as ameaas do ambiente externo, acompanhar os concorrentes, enm, uma constante imprevisibilidade do mercado. Atualmente, uma das formas para combater essas incertezas est no empreendedorismo. Como a administrao estratgica, por meio de seu planejamento, visa criar condies para permanecer no mercado capitalizando oportunidades de negcios, o gestor estratgico deve ter a habilidade de desenvolver estratgicas pela liderana de pessoas motivadas e que sejam capazes de gerar mudanas (ANSOFF, 1993). Ao elaborar planos em consistncia com a misso, viso e os objetivos organizacionais (no contexto dos ambientes externo e interno) esse gestor acaba por tornar-se o principal agente de mudana da empresa, o grande gerador da inovao. Sob o ponto de vista da estratgia, o empreendedor o elo entre a empresa e seu ambiente externo. Para Mintzberg e Quinn (2001), seu comportamento promove: A criao de uma rede de contatos networking; Elaborao de rpidas respostas s situaes de crise; Rapidez e exibilidade nas decises; Menor tempo de colocao da inovao no mercado; Construo de uma inteligncia de negcios informaes que vo auxiliar na constituio de uma vantagem competitiva.
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Assim, ser empreendedor no apenas abrir um negcio. tambm criar algo novo e diferente, reinventar a prpria empresa (DRUCKER, 1984). Muitas so as caractersticas que um gestor empreendedor possui ou pode desenvolver: tomar iniciativa; buscar solues; identicar oportunidades; criatividade; fora de vontade e perseverana; foco na gerao de valor; correr riscos calculados; mudar; liderar. O pensamento estratgico aliado gesto empreendedora acaba por gerar na empresa uma cultura de busca permanente de mudanas, inventiva, requer comprometimento, e que avalia constantemente as condies de a empresa reagir rapidamente aos seus ambientes e ainda redenir suas estratgias. Para desenvolver esse perl empreendedor, voc dever conhecer suas habilidades e caractersticas do comportamento empreendedor a m de trabalhar seu desenvolvimento pessoal. Algumas competncias e habilidades de um empreendedor, de acordo com Dornelas (2005), so: Tcnicas: saber escrever, ouvir, falar. Saber como coletar informaes, liderar e trabalhar em equipe, ser organizado, ter know-how tcnico conhecimento - da sua rea de atuao;
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Gerenciais: Conhecer sobre as principais reas de uma empresa: marketing, nanas, produo. Saber tomar decises, controlar, negociar; Pessoais: Ter disciplina, assumir riscos, aberto mudana, ser inovador, persistente, possuir viso de futuro. A relao entre a administrao estratgica e a capacidade de empreender do gestor pode minimizar os riscos de mortalidade da empresa. O empreendedorismo possibilita a viso da empresa enquanto um sistema viso sistmica e ainda a viso crtica do ambiente competitivo. Observe a tabela 20.1 a seguir. Ela apresenta os principais motivos de mortalidade das pequenas empresas no Brasil de acordo com o SEBRAE:
Tabela 20.1: Causas das diculdades e razes para o fechamento das empresas
Fonte: Sebrae (2012)
Falhas gerenciais: gestores sem capacitao e experincia; Carga tributria elevada: muitas empresas fecham por no suportarem a elevada carga tributria do pas;
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Polticas pblicas e arcabouo legal: polticas pblicas e legislao como dicultadores das operaes da empresa;
Arcabouo o mesmo que estrutura, esqueleto.
Causas econmicas conjunturais: Variaes da economia; Falta de capital de giro: ausncia de ativos circulantes para sustentar as operaes do dia a dia; Problemas nanceiros: recursos nanceiros limitados aliados a uma administrao nanceira ineciente, levando a empresa insolvncia; Falta de crdito bancrio: diculdade para a obteno de crdito bancrio; Concorrncia muito forte: a incapacidade de buscar por vantagens competitivas frente forte competitividade; Recesso econmica no pas: momentos de crise econmica; Falta de clientes: falta de clientes e falta de estratgias para conquista e reteno de clientes; Ponto/local inadequado: a localizao do negcio deve ser adequada ao posicionamento do negcio; Desconhecimento do mercado: desconhecimento do mercado de atuao; Logstica operacional: erro nas estratgias de custos e de disponibilidade do produto ou servio para o cliente. Como voc pode observar, esto em primeiro lugar os fatores de gesto da empresa (as falhas gerenciais), seguidas pela falta de clientes que tambm uma falha gerencial (um erro de anlise de mercado). Em relao s empresas que esto nascendo, Chiavenato (2008) mostra os motivos que explicam a elevada mortalidade desses negcios apontando as seguintes possveis causas:
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J Dornelas (2005) arma que dentre as principais causas esto a falta de planejamento, a gesto deciente, ausncia de polticas de apoio, conjuntura econmica e os fatores pessoais, a ausncia do comportamento empreendedor. Veja as causas:
Fonte: Dornelas (2005)
Vimos no decorrer desse livro, que para que uma estratgia seja bem sucedida, a empresa deve minimizar as ameaas que o ambiente externo impe e ainda identicar e aproveitar as oportunidades. A elaborao de um planejamento estratgico essencial para o sucesso da administrao estratgica, mas, para esses autores, o sucesso de qualquer negcio est atrelado s caractersticas pessoais do empreendedor e na capacitao gerencial continua.
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Resumo
Nesta aula, pudemos perceber que, gerentes com conhecimentos e habilidades empreendedoras podero aumentar as chances de sucesso da estratgia empresarial.
Leia o texto a seguir de Leonardo Marioto: Muitos novos negcios so abertos em todo o mundo e a todo o momento, porm estas pessoas, que abrem estes negcios podem ser consideradas empreendedoras? Segundo a viso de Drucker nem todas. Ele nos diz: novos negcios, porm j existentes. Nenhuma prtica nova, nenhuma criao nova, nenhuma inovao. A sua denio nos traz o ser empreendedor, que no apenas cria uma nova empresa, mas sim uma nova ideia, uma inovao no mercado, um novo diferencial proposto. O empreendedor, logo um ser inovador, criativo, e consequentemente, que assume riscos, mas no s riscos, um conjunto de coisas que o faz deste, o ser empreendedor verdadeiro e concreto. A entrada de uma rma nova no mercado no basta para podermos adequar o termo para os donos desta, ela tem que ser inovadora e criativa, trazer um produto ou servio novo para a comunidade, isso o empreendedor. Logo, nesta viso, empresas antigas, j existentes, podem ser consideradas empreendedoras, na medida em que trazem produtos, servios entre outras coisas, novas para a sociedade. Agora responda: 1. Como um funcionrio pode ser um empreendedor dentro da empresa em que trabalha?
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2. Como um gestor empreendedor auxilia o sucesso da estratgia?
Anotaoes
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Referncias
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1. Sobre o signicado da estratgia podemos armar que: a) a organizao dos elementos, recursos e foras disponveis para atingir determinado objetivo. b) a razo de ser da empresa; contar para o mercado o motivo pelo qual existe c) onde a empresa pretende estar em determinado perodo de tempo d) a declarao dos valores empresariais e) est atrelada s metas de vendas da organziao 2. So vrios os fatores que levaram os estudiosos a buscarem na estratgia militar meios de administrar as empresas. Podemos dizer que um deles foram os Avanos tecnolgicos, pois:: a) trouxeram aumento dos preos dos produtos b) impuseram sosticao aos produtos e servios c) produziram o aumento dos mercados e o desejo pelo consumo d) Provocaram a reduo do tamanho das empresas e) aumentaram as diculdades de produo 3. Podemos denir o Planejamento Estratgico como: a) a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratgias para a realizao dos seus objetivos. b) um mapa do caminho que deve ser seguido para que a empresa chegue em seus objetivos c) informaes necessrias para que se inicie o processo de formulao da estratgia. d) os princpios bsicos, as regras sobre as quais a empresa vai orientar seus negcios e sua gesto. e) So regras morais, princpios ticos que vo simbolizar os atos dos gestores e funcionrios
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4. Assinale a alternativa que contenha etapas do Planejamento Estratgico: a) Denio da Misso e Viso, anlise da produtividade, formulao dos Objetivos e Metas, Implementao b) Denio da Misso e Viso, anlise do ambiente interno e externo, denio das Estratgias e Plano de Carreira. c) Plano de carreira, anlise do ambiente interno e externo, formulao dos Objetivos e Metas, anlise de capacidades nanceiras. d) Formulao dos Objetivos e Metas, denio das Estratgias e Implementao de um Plano de Carreira, anlise de capacidades nanceiras. e) Denio da Misso e Viso, anlise do ambiente interno e externo, formulao dos Objetivos e Metas, denio das Estratgias e Implementao 5. Valores ou polticas so os princpios bsicos, as regras sobre as quais a empresa vai orientar seus negcios e sua gesto. Assinale a alternativa que apresenta algumas das funes das polticas empresariais: a) Proteo contra presses imediatistas e uniformidade do comportamento b) Uniformidade do comportamento e determinao da razo de ser da empresa c) Uniformidade do comportamento e determinao de metas d) Continuidade das decises e determinao de objetivos e) Determinao da razo de ser da empresa e do caminho a ser seguido 6. Metas devem ser: a) mensurveis, especcas, temporais, alcanveis e satisfatris b) missionrias, especcas, temporais, alcanveis e signicativas c) mensurveis, elegveis, temporais, alcanveis e signicativas d) mensurveis, especcas, temporais, alcanveis e signicativas e) missionrias, especcas, temporais, alcanveis e satisfatrias
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7. A anlise do Ambiente o monitoramento do ambiente organizacional para identicar as oportunidades e os riscos atuais e futuros. Escolha a alternativa que apresenta uma varivel do ambiente externo que pode representar uma oportunidade ou ameaa empresa: a) Funcionrios desmotivados b) Alta ou baixa do dlar c) Queda das vendas d) Baixa lucratividade e) Qualidade de atendimento 8. A preocupao com o meio ambiente e com a sade vem se congurando como uma grande varivel de impacto nas empresas. Esses fatores correspondem varivel externa: a) Poltica b) Econmica c) Scio-cultural d) Tecnolgica e) Ecolgica 9. Leia a frase a seguir representa: Promover e valorizar a educao prossional e tecnolgica, com base na indissociabilidade do ensino, pesquisa e extenso, contribuindo para a formao do cidado e da sustentabilidade da sociedade paranaense e brasileira, com amparo nos princpios da tica e da responsabilidade social.. Essa frase representa uma: a) viso b) misso c) poltica d) estratgia e) diretriz
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10. Analise as armativas abaixo: I) na estratgia de enfoque a empresa dirige sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado, o que permite que ela atenda muito bem esse mercado II) a estratgia de diferenciao exige que a empresa possua instalaes em escalas e esteja continuamente buscando a reduo de custos, atingindo grande parcela de mercado. III) a liderana no custo exige o desenvolvimento de caractersticas que diferenciam um bem ou servio em formas que o cliente valoriza Assinale a alternativa que apresenta as armativas corretas:
a) I e II b) II e III c) I d) I e) I e III 11. O processo de planejamento pode ser denido de vrias maneiras: Qual das alternativas a seguir no representa uma dessas denies. a) Planejar denir objetivos ou resultados a serem alcanados. b) uma ferramenta gerencial para melhorar o nvel de motivao entre a empresas e os seus funcionrios. c) o processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiz-los. d) interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra situao desejada, dentro de um intervalo denido de tempo. e) tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza 12. Sabemos que so trs os tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Em relao ao planejamento ttico podemos dizer que: a) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa.
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b) Diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos caminhos a serem seguidos. c) desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal nalidade utilizao eciente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos previamente xados d) Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. e) diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo 13. O signicado de misso da empresa : a) a razo pela qual a empresa pensa no curto prazo e procura determinar em que tipo de atividade a empresa dever concentrar-se b) a razo pela qual a empresa nalizou suas atividades e determinou seu valor. c) a razo pela qual a empresa existe e procura determinar qual o seu negcio. d) os objetivos por meio dos quais a empresa transformou suas atividades. e) os objetivos por meio dos quais a empresa pretente alcanar um futuro prximo. 14. So princpios ou crenas fundamentais da empresa e servem de guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e tomadas de decises de todos os colaboradores da organizao, para o exerccio racional de suas responsabilidades. a) Misso. b) Viso. c) Objetivos. d) Valores. e) Tomada de Deciso. 15. A anlise SWOT auxilia as empresas a fazerem: a) uma previso do futuro. b) uma anlise do passado.
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c) o diagnstico de tendncias do mercado d) uma anlise da nova moda e) um diagnstico de Dados e Feedback. 16. Pensar estrategicamente, signica pensar no: a) passado da empresa. b) presente da empresa. c) passado e presente da empresa. d) futuro da empresa. e) passado, presente e futuro da empresa. 17. Sobre o Processo de Planejamento Estratgico, podemos dizer que ele se d: a) no nvel Operacional . b) no nvel Institucional . c) no nvel Intermedirio d) no nvel ttico. e) no nvel produtivo. 18. Em relao aos tipos de Planejamento, assinale a alternativa que apresenta as proposies verdadeiras: I) O Planejamento Estratgico relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que geralmente afetam somente parte da empresa. II) O Planejamento Ttico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo. III) Planejamento Operacional relaciona-se com a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos da empresa. a) I b) I e II c) III d) I, II e III e) II e III
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19. Podemos denir o Ambiente empresarial como: a) Fatores internos que possuem alguma inuncia sobre a operao do sistema. b) Fatores externos que possuem alguma inuncia sobre a operao do sistema. c) O conjunto de fatores internos e externos que possuem alguma inuncia sobre as operaes. d) O conjunto de fatores tecnolgicos que podem inuenciar o processo de formulao da estratgia. e) O conjunto de fatores humanos que fornecem as informaes necessrias para que se inicie o processo de formulao da estratgia. f) O conjunto de fatores internos e externos de onde provm as informaes necessrias para que se inicie o processo de formulao da estratgia. 20. Com relao viso da empresa, correto armar que: a) a percepo dos desejos e necessidades dos fornecedores e os meios pelos quais a organizao poder satisfaz-los em prol do alcance de seus objetivos. b) o entendimento das necessidades e desejos da organizao e os meios pelos quais direciona esforos em prol do alcance desses objetivos. c) a percepo das necessidades dos concorrentes e os meios pelos quais a organizao poder satisfaz-los. d) o entendimento das necessidades e desejos dos clientes que auxiliar a empresa a construir um mapa do caminho que deve ser seguido para que chegue em seus objetivos e) o entendimento dos valores dos fornecedores que auxiliar a empresa a construir um mapa do caminho que deve ser seguido para que chegue a seus valores 21. O signicado de misso da empresa : a) a razo pela qual a empresa age no curto prazo e em que tipo de atividade dever concentrar-se. b) a razo pela qual a empresa dene seus recursos humanos. c) a razo pela qual a empresa existe, a denio de seu negcio. d) as atividades que compem seu portflifo de distribuio. e) as atividades que denem sua rea de vendas.
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22. So princpios ou crenas que servem de guia para os comportamentos, atitudes e tomadas de decises de todos os colaboradores em uma empresa: a) Misso. b) Viso. c) Objetivos. d) Valores. e) Tomada de Deciso. 23. Em relao s estratgias genricas de Porter, podemos armar que: I) Estratgia de diferenciao consiste em atingir a liderana total em um setor, atravs de uma srie de polticas orientadas para atingir este objetivo bsico. II) Estratgia de liderana pelo custo total consiste em diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico, no mbito de toda a indstria. III) Estratgia de foco ou enfoque signica enfocar em um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos ou um mercado geogrco. Assinale a alternativa verdadeira:
a) apenas a alternativa I est correta b) as alternativas I e II esto corretas c) apenas a alternativa III est correta d) as alternativas I e III esto corretas e) as alternativas I, II e III esto corretas 24. Produtos ou servios Substitutos so uma contnua ameaa aos negcios das empresas. Isso porque so produtos: a) iguais e atendem a mesma necessidade. b) iguais que atendem a necessidades diferentes. c) diferentes e no atendem mesma necessidade. d) diferentes que atendem mesma necessidade. e) irrelevantes em diferentes mercados.
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25. Podemos denir que a Administrao Estratgica : a) Um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela direo da empresa que vai direcionar toda a organizao. b) Um processo sistemtico, administrado e executado pelos funcionrios da empresa. c) Um processo sistemtico que visa a melhoria do ambiente de trabalho de dirigentes, gerentes e responsveis. d) Um plano de melhoria contnua para a permanncia dos produtos da empresa no mercado. e) Um plano de melhoria contnua que busca assegurar a descontinuidade dos produtos da empresa no mercado. 26. A anlise SWOT uma sigla que signica: a) Humanos, Materiais, Financeiros e Tecnolgicos. b) Planejamento, Organizao, Direo e Controle. c) Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades. d) Entrada, Processamento, Sada e Feedback. e) Informao, Conhecimento, Dados e Feedback. 27. Em relao anlise SWOT, assinale a alternativa correta. a) As variveis do ambiente interno so as foras e fraquezas. b) As variveis do ambiente interno so foras e ameaas. c) As variveis do ambiente externo so fraquezas e ameaas. d) As variveis do ambiente externo so foras, e oportunidades. e) As variveis do ambiente interno so ameaas e oportunidades. 28. Uma vez a administrao tendo identicado as principais oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel caracterizar sua atratividade. Assinale a alternativa que mostra um cenrio de positivo para a empresa: a) baixo em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas. b) alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas. c) alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas. d) alto em termos de fraquezas e alto em termos de oportunidades. e) alto em termos de ameaas e baixo em termos de fraquezas.
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29. 29. a nalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados. a) Viso. b) Abrangncia. c) Planejamento Estratgico. d) Misso e) Valores. 30. A matriz BCG classica os produtos de uma empresa de acordo com quatro quadrantes. So eles: a) Ponto de Interrogao, Estrela, Vaca Leiteira e Abacaxi. b) Ponto de Interrogao, abacaxi, Vaca Leiteira e Desnatamento. c) Vaca leiteira, Abacaxi, Desnatamento e Estrela. d) Estrela, Vaca leiteira, Desnatamento e lucrativos. e) Abacaxi, lucrativos, investimentos e Vaca leiteira. 31. O BSC Balanced score card - nos fornece: a) indicadores para avaliar a elaborao da misso e viso empresarial. b) indicadores para avaliar as aes implantadas para o alcance de metas e objetivos. c) indicadores para avaliar as condies nanceiras da estratgia. d) uma avaliao de desempenho dos envolvidos na elaborao das metas e objetivos. e) uma avaliao dos processos de negcios da empresa. 32. So considerados os quatro enfoques do BSC: a) Lucratividade, Servios Clientes e Processos Internos. b) Financeiro, Clientes, Processos internos e crescimento e aprendizagem. c) Financeiro, Lucratividade, Produtos e crescimento e aprendizagem. d) Produtos, Rentabilidade, Financeiro e clientes. e) Financeiro, clientes e Processos internos e Alianas
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33. O ambiente formado pelas variveis sobre as quais a empresa no tem controle pode ser dividido em Ambiente Externo e Ambiente Operacional ou imediato. So variveis do ambiente externo: a) cliente e concorrncia b) concorrncia e mo de obra c) mo de obra e poltica d) economia e poltica e) fornecedores e economia 34. So variveis do ambiente interno da empresa: a) marketing e recursos humanos b) recursos humanos e mo de obra c) fornecedores e nanas d) fornecedores e clientes e) marketing e mo de obra 35. Reduzir a taxa de reclamaes de clientes para 3% at o nal de 2013 um exemplo de: a) estratgia b) poltica c) objetivo d) poltica e) meta 36. Treinar 100% dos funcionrios nos processos de atendimento ao cliente no segundo semestre de 2012 um exemplo de: a) estratgia b) poltica c) objetivo d) poltica e) meta
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37. So perguntas cujas respostas so exigidas pelo Tringulo Estratgico: I) o que ns queremos ser? II) o que nos permitido fazer? III) O que fomos no passado? IV) o que ns sabemos fazer?. a) A alternativa que apresenta as perguntas do Tringulo Estratgico so: b) I e II c) I, II e III d) II e III e) I, II e IV f) II, III e IV 38. 38. Quando duas ou mais empresas disputam o mesmo pblicoalvo, ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas estratgias competitivas acabam sendo adotadas, explcita ou implicitamente, mesmo que os donos no tenham condies de explicar. De acordo com Porter, essas estratgias so chamadas de: a) Commodities b) Preo baixo c) Genricas d) Especcas e) Determinadas 39. Aquilo que uma empresa decide fazer para que, na mente dos clientes ou consumidores, seus produtos ou servios tenham alguma distino e meream a preferncia deles chamado de: a) estratgia competitiva b) estratgia de preo baixo c) diferencial especco d) diferencial determinado e) commoditie
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40. Produtos ou servios padronizados ou indiferenciados so chamados de: a) bens de consumo b) commodities c) strategos d) bens de convenincia e) estratgia competitiva 41. Pequenas empresas dicilmente tero uma estratgia de liderana em custo, pois isso exigiria delas: a) custos mais baixos do que os dos concorrentes b) margens de lucratividade mais altas. c) baixa escala de produo ou de operao d) baixa produtividade e) mo de obra barata 42. Adicionar novas facilidades, apresentar nova embalagem, fornecer servios mais personalizados e aproveitar modas so diferenciais que podem ser agregados em: a) marcas b) produtos c) empresas d) lojas e) atendimento 43. Ao escolher um alvo restrito onde, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especcos, a empresa estar adotando a estratgia de: a) diferenciao b) liderana em custo c) economia de escala d) enfoque e) inovao
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44. So consideradas estratgias de Recursos Humanos: a) segmentao b) comunicao c) qualidade d) treinamento e) liquidez 45. um exemplo de viso: a) Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudveis, com solues diferenciadas. b) Ser reconhecida por sua competitividade em solues de agregao de valor e respeito ao crescimento sustentvel da cadeia de valor. c) realizar o sonho de nossos fregueses proporcionando a melhor experincia de compra, com um modelo de gesto focado na solidez do negcio, no respeito e na dedicao total aos nossos clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros. d) Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas preram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do negcio. e) Comercializar, de forma rentvel, produtos das melhores marcas e servios associados, delizando os clientes atravs da excelncia no atendimento. 46. Em relao estratgia genrica de Enfoque ou Foco, podemos dizer que: a) exige que a empresa possua instalaes em escalas para aatender alguns segmentos de mercado b) a empresa dirige sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado, o que permite que ela atenda muito bem esse mercado c) a empresa dirige sua ateno a um servio que o cliente valoriza
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d) exige que a empresa possua instalaes em escalas e esteja continuamente buscando a reduo de custos, atingindo grande parcela de mercado. e) exige o desenvolvimento de caractersticas que diferenciam um bem ou servio em formas que o cliente valoriza 47. A anlise do Ambiente o monitoramento do ambiente organizacional para identicar as oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos. Escolha a alternativa que apresenta uma varivel do ambiente interno que pode representar um ponto forte ou fraco para a empresa: a) Taxa de juros b) Mquinas e equipamentos c) Poltica econmica d) Oscilao do dlar e) Leis ambientais 48. A denio da misso e viso so etapas do: a) Planejamento Estratgico b) Plano de Objetivos e Metas c) Plano de formulao de estratgias d) Planejamento das capacidades nanceiras. e) Planejamento de polticas e valores 49. Sun Tzu disse: a guerra de vital importncia para o Estado; o domnio da vida ou da morte, o caminho para a sobrevivncia ou a perda do Imprio. Ao levarmos esse conceito para as empresas, estaramos falando sobre: a) conquista de terras b) conquista de mercados c) conquista de concorrentes
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d) vitria sobre fornecedores e) vitria sobre portflios de produtos 50. De nada adiante elaborarmos planos se no zermos uma constante checagem de que esto atingindo os resultados pretendidos. Para mensurar e monitorar as aes propostas, os planos devero possuir: a) grcos b) indicadores c) PDCA d) prazo e) ciclos
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Currculo da professora-autora
Marcia Valria Paixo, professora efetiva do IFPR, graduada em Letras Ingls, Administrao de Empresas, mestre em Administrao pela Ponticia Universidade Catlica de So Paulo e doutoranda em Administrao pela Universidade Positivo de Curitiba. professora universitria desde 1998, autora de livros, pesquisadora e vice-coordenadora do curso tcnico em Administrao do Instituto Federal do Paran.
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Anotaes
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Administrao Estratgica

Mrcia Valria Paixo

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia

Apresentao e-Tec Brasil

Professora Mrcia Valria Paixo

1.1 Conceito de estratgia

Qualidade e habilidades do general

Aula 2 Planejamento estratgico

ACIRRAMENTO DA COMPETIO GLOBALIDADE

Figura 2.1: Gesto estratgica

Figura 2.2: o gestor como um bombeiro

Declarao da Viso e da Misso do negcio

Anlise do ambiente Externo (Oportunidades e Ameaas)

Formulao de Metas e Objetivos

Anlise do ambiente Interno (Foras e Fraquezas) Feedback e Controle

Figura 2.3: O processo do planejamento estratgico

Aula 1 Planejamento estratgico

Figura 2.4: Diferencial

Aula 1 Planejamento estratgico

Aula 3 Misso, viso e valores

3.3 Valores organizacionais

Aula 3 Misso, viso e valores

Aula 3 Misso, viso e valores

Aula 4 Objetivos e metas

4.1.1 Objetivos quantitativos

4.1.2 Objetivos qualitativos

Figura 4.1: Meta fazer gol

Aula 4 Objetivos e metas

Em relao s metas, siga as seguintes dicas:

Tabela 4.1: Planejamento

Fonte: adaptado de Kotler, 2004.

Aula 4 Objetivos e metas

Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica

5.1 Anlise ambiental

5.1.1 Ambiente externo

Figura 5.1: Ambiente externo da empresa

Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica

5.1.2 Ambiente interno

Recursos humanos Finanas

Fonte: Chiavenato, 2007.

Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica

Fonte: Rodrigues et al.(2005).

Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica

Aula 6 Ferramentas de anlise

6.1 Ciclo de vida da organizao

Fonte: Porter (1986, p.158).

6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF)

Fonte: Ansoff (1977, p. 92).

Aula 6 Ferramentas de anlise

6.3 Anlise do portflio de produtos

Anlise do portflio de produtos

Fonte: baseado no modelo do Boston Consulting Group (BCG)

Aula 6 Ferramentas de anlise

Aula 7 Estratgia de negcios

Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)

E ento olhamos para dentro:

Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)

7.1 Estratgias genricas de Porter

Aula 7 Estratgia de negcios

Fonte: Certo e Peter (1993, p. 137)

Aula 7 Estratgia de negcios

Aula 8 Estratgias funcionais

Figura 8.1: nveis do planejamento

8.1 Planejamento Ttico