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Kundenclubs & More

Innovative Konzepte zur Kundenbindung Von Wolfgang Hartmann, Ralf T. Kreutzer, Holger Kuhfu Gabler 2004, 268 Seiten

Fokus
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Take-Aways
Ein Kundenclub ist eine spezielle, aufwndige Art der Kundenbindung. Er wird ins Leben gerufen, um die Kundenaktivitt und den Dialog zwischen Unternehmen und Kunden zu verbessern. Es ist bei weitem preiswerter, bestehende Kunden zu halten als neue zu gewinnen. Weil Kunden berschaubarkeit, Geborgenheit und Berechenbarkeit suchen, erleben Kundenclubs eine Renaissance. Das Management eines Kundenclubs orientiert sich am Kundenlebenszyklus mit den Phasen Anbahnung, Sozialisation, Wachstum, Reife und Kndigung. Ein Ziel ist das Sammeln von Informationen, um die Kundenbedrfnisse und -potenziale kennen zu lernen. Es geht auerdem um eine zeitliche Verlngerung der Kundenbeziehung, um ein Umsatzplus oder auch um eine intensivere Produktnutzung. Ein Kundenclub ist das ideale Instrument fr Unternehmen mit starken Marken oder erklrungsbedrftigen Produkten. Der Kundenclub muss durch sein Leistungsprogramm und durch seine emotionale Wirkung berzeugen. Moderne Kundenclubs nutzen neue Konzepte wie Permission Marketing, Viral Marketing oder Community Building.

Rating
7

(bester Wert: 10)

Gesamt-Rating

Umsetzbarkeit

Innovationsgrad

Stil

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Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner (citizenorsonwelles@gmail.com) bestimmt.

Relevanz
Das lernen Sie Nach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) was ein Kundenclub als Kundenbindungsprogramme leistet und 2) wie er erfolgreich geplant und gemanagt wird. Empfehlung Kunden zu halten ist wesentlich preiswerter als Kunden zu gewinnen. Das ist mittlerweile fast schon eine Binsenweisheit, verliert aber dadurch nicht seine Richtigkeit. Customer Relationship Management ist der Megatrend zu dieser zentralen Erkenntnis, und Kundenclubs als spezielle Variante der Kundenbindung sind die aktive Komponente der CRM-Strategie. Nachdem Kundenclubs vorbergehend in Vergessenheit geraten sind, erleben sie heute eine Renaissance, die vom Versagen der Werbung und vom Aufstieg des Internets getragen wird. Dieses Buch stellt umfassend dar, was Kundenclubs leisten knnen und wie sie geplant und gemanagt werden. Die Autoren sttzen sich dabei auf ihre eigenen Erfahrungen, auf Studien und gngige Marketingwerkzeuge. Auf ber 100 Seiten werden bekannte und weniger bekannte Fallbeispiele aufgerollt, vom MaggiKochstudio ber Payback bis zum Open Business Club. Fazit: Ein solider und instruktiver Einstieg in dieses Spezialgebiet des Marketing. getAbstract.com empehlt das Buch deshalb allen Marketingverantwortlichen, die sich mit der Frage beschftigen, ob ein Kundenclub fr sie in Frage kommt.

Abstract
Die Renaissance der Kundenclubs Seit Mitte der 90er Jahr beschftigen sich Unternehmen mit Kundenclubs. Da es damals aufgrund des Rabattgesetzes nicht gestattet war, ausgewhlten Kunden Preisvorteile einzurumen, ersannen die Marketingdenker den Kundenclub, der seine Mitglieder ber nichtmonetre Vorteile und ber Emotionen an ein Unternehmen binden sollte. Nachdem das Thema Kundenbindung im Megatrend Customer Relationship Management aufging und die Marketingbudgets nach der Jahrtausendwende drastisch schrumpften, wurde es eine Weile ruhig um die Clubkonzepte. Seit 2004 erleben Kundenclubs jedoch eine Renaissance, die von verschiedenen Faktoren getrieben wird. Neben der zentralen Erkenntnis, dass es wesentlich gnstiger ist, bestehende Kunden zu Wiederkufern zu machen, als neue Kunden zu gewinnen, sind vor allem vier Faktoren fr den Kundenclub-Boom verantwortlich:
1. Die Kaufzurckhaltung der Kunden in den letzten Jahren lie die Unternehmen sich wieder an die Kundenclubs zurckerinnern. Erneut keimte die Hoffnung auf, durch engere Kundenbeziehungen den Kuferstreik zu brechen. 2. Die traditionelle Werbung verlor und verliert durch ihre Allgegenwart und die damit verbundene Informationsberlastung immer mehr an Efzienz; sie wirkt schlicht nicht mehr. Neue Formen der Marketingkommunikation sind deshalb gefragt. 3. Aktuelle Untersuchungen haben gezeigt, dass Kunden in der Angebotsvielfalt gezielt nach vier Qualitten suchen: berschaubarkeit, Orientierung, Geborgenheit und Berechenbarkeit alles Werte, die Kundenclubs vermitteln knnen.
Kundenclubs & More Copyright 2005 getAbstract 2 von 5

Ein Kundenclub stellt den Knigsweg der Kundenbindung dar. Und ganz wie es dem Knig gebhrt, ist der Aufbau und Betrieb eines Kundenclubs mit den hchsten Investitionen aller vorstellbaren Kundenbindungskonzepte verbunden.

Ein Kundenclub unterscheidet sich deutlich von der bloen Herausgabe einer Kundenkarte und grenzt sich damit auch von den reinen Dialogprogrammen ab, die ohne weitere kundenbindende Elemente arbeiten.

4. Kundengruppen sind nicht mehr so homogen wie frher. Ihre Bedrfnisse und ihr Verhalten sind variantenreicher, ihre Wechselwilligkeit hher, whrend gleichzeitig die Kernprodukte und -dienstleistungen immer austauschbarer werden. Kundenclubs sprechen ihre Mitglieder individueller an, senken die Wechselwilligkeit und bieten einen emotionalen oder materiellen Zusatznutzen fr Produkte oder Dienstleistungen.

Kundenclubs eine Denition Die Abgrenzung von Kundenclubs gegenber anderen Kundenbindungsprogrammen wie Kundenkarten oder Couponkampagnen ist nicht immer einfach. Die folgenden vier charakteristischen Merkmale weist ein Kundenclubkonzept aber auf jeden Fall auf: 1. Der Club wird von einem Unternehmen initiiert und organisiert. 2. Der Club bietet einem ausgewhlten Kundenkreis exklusive Leistungen an. 3. Der Kunde selbst erklrt seinen Eintritt in den Club. 4. Zum Clubleben gehrt eine kontinuierliche dialogische Mitgliederkommunikation. Kundenbindung und Kundenlebenszyklus Als Grundlage zur Planung und Leitung eines Kundenclubs bietet sich der Kundenlebenszyklus an. Er besteht aus fnf Phasen, die jeweils mit spezischen Managementaktivitten verbunden sind: In der Anbahnungsphase erwgt ein potenzieller Kunde, zu einem tatschlichen Kunden zu werden. Unternehmen untersttzen diesen Prozess durch das Interessentenmanagement. In den nchsten drei Phasen, der Sozialisations-, Wachstums- und Reifephase, entwickeln sich Neukunden zu Stammkunden. Hier ndet das eigentliche Kundenbindungsmanagement statt, zu dem auch die Organisation von Kundenclubs gehrt. Das Ziel in dieser Phase liegt in der Verlngerung der Beziehung zu den wertvollsten Kunden. Unternehmen konzentrieren sich in dieser Phase darauf, Wechselbarrieren aufzubauen und Gefhrdungsphasen zu berwinden. Die Verlngerung muss dabei nicht nur als zeitliche Gre verstanden werden: Sie kann auch in einem hheren Umsatz oder einer intensiveren Produktnutzung bestehen. In der letzten Phase der Kundenbeziehung (nach einer Kndigung) versucht das Rckgewinnungsmanagement, Kunden zu revitalisieren. Je besser das Kundenbindungsmanagement funktioniert, umso individueller kann das Unternehmen die Abtrnnigen ansprechen. Kundenclubs knnen und sollen nicht die Kundschaft in ihrer gesamten Breite ansprechen. Sie mssen die wirklich wertvollen Kunden fokussieren. Als Steuerungsgre bietet sich dafr der Kundenwert oder der Customer Lifetime Value an. Im engeren Sinne errechnet er sich aus dem Barwert der kumulierten Deckungsbeitrge, die ein Kunde liefert, wenn er ber den gesamten Lebenszyklus ein treuer Kunde bleibt. Beispiel: Whrend der durchschnittlich 25 Jahre, die ein Kunde z. B. einem Supermarkt die Treue hlt, bringt er ihm einen Umsatz von 220 000 . ber das monetre Kriterium hinaus bestimmen weitere Faktoren den Kundenwert. Dazu gehren etwa: Weiterempfehlungspotenzial, Meinungsfhrerschaft, Referenzwert oder, im B2B-Bereich, die Stellung des Kundenunternehmens auf dem Markt. Kernfragen und Erfolgsfaktoren fr die Kundenclub-Planung Als Einstieg in die Planung eines Kundenclubs bieten sich diese Kernfragen an: Welche und wie viele Kunden sprechen wir mit unserem Club an? Hat unser Club ein offenes Konzept (d. h. jeder Interessierte darf eintreten) oder sorgt ein geschlossenes Konzept dafr, dass nur Kunden Mitglied werden, die bestimmte Voraussetzungen erfllen?
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Ein Kundenclub kann die fr den Aufbau langfristiger Beziehungen notwendigen emotionalen Bindungsanteile in geradezu perfekter Form bereitstellen.

Nur der Club, der seine Teilnehmer begeistern und emotionalisieren kann, und zwar immer wieder und immer wieder neu, wird langfristig echte Kundenbindung erzeugen.

Spannend sind insbesondere solche Angebote, die der Kunde von sich aus auf anderem Wege schwer oder nicht erhalten kann.

Die schriftliche Fixierung von Zielen, die durch den Aufbau von Kundenbindungsprogrammen angestrebt werden, stellt einen zentralen Erfolgsfaktor fr das Gelingen des Unterfangens dar.

Welche Angebote unterbreitet der Club seinen Mitgliedern, um Wechselbarrieren aufzubauen und Kundenbeziehungen zu verlngern? Aus welchem Budget nanzieren wir den Kundenclub? Knnen wir ihn durch Mitgliedsbeitrge oder Kooperationspartner renanzieren? Erbringen wir alle Leistungen selbst oder kaufen wir z. B. Call-Center-Dienste ein? Bei der Beantwortung dieser Fragen sollten Sie die Erfolgsfaktoren von Kundenclubs beachten: Der Club darf nicht unverbunden neben den sonstigen Aktivitten des Unternehmens stehen. Er muss sowohl in die CRM-Konzepte als auch in die allgemeine Unternehmenskommunikation integriert sein. Ein Kundenclub ist keine Quartalsveranstaltung. Deshalb mssen seine Finanzierung und sein Budget langfristig geplant sein. Dies umfasst auch ein efzientes Controlling, das darber wacht, dass die gesetzten Ziele mit dem gegebenen Budget realisiert werden. Der Schlsselfaktor fr einen gelungenen Kundenclub ist jedoch ein Leistungsprogramm, das seine Mitglieder begeistert.

Whrend der Sozialisations-, Wachstums- und Reifephase des Kunden dominiert das Ziel, eine mglichst langfristig ausgerichtete Kundenbeziehung aufzubauen.

Clubs sollen begeistern und emotionalisieren Zufriedene Kunden sind erstaunlicherweise nicht unbedingt gleichzeitig treue Kunden, und auch keine treuen Mitglieder in Kundenclubs. Nur wenn sie von Unternehmen, Produkt, Dienstleistung oder Club begeistert sind, bleiben sie treu. Begeisterung entsteht dann, wenn der Club ein Leistungsangebot unterbreitet, das die Erwartungen des Clubmitglieds kontinuierlich bertrifft, oder wenn der Club durch geeignete Kommunikation emotional aufgeladen wird. Deshalb eignen sich Kundenclubs besonders fr Firmen mit starken Marken, die emotionales Potenzial haben (Automobile, Mode, Spielwaren etc.), fr Unternehmen mit erklrungsbedrftigen Produkten (weil der Club den Kunden bei der Orientierung in der Angebotsvielfalt hilft) sowie fr Firmen, denen bisher jeder direkte Kundenkontakt fehlte. Die Kundenclubs von heute Die Mglichkeiten und Werkzeuge moderner Kundenclubs gehen nicht zuletzt aufgrund der Mglichkeiten, die das Internet bietet weit ber das hinaus, was man von frheren Organisationen kennt: Mit Permission Marketing gestalten Kunden das Informationsangebot selbst, das sie wahrnehmen wollen. Sie fordern Unternehmen gezielt auf, E-Mails und Newsletter zu bestimmten Themengebieten zu schicken. Mit Viral Marketing, der elektronischen Form der Mund-zu-Mund-Propaganda, sorgen die Mitglieder selbst fr den Vereinsnachwuchs. In den Clubs entstehen Communities, Gemeinschaften, die zusammenhalten. Natrlich spielen in den Clubs von heute auch monetre Anreize eine Rolle, die nach dem Fall des Rabattgesetzes exibler und grozgiger gestaltet werden knnen. So helfen z. B. Co-Branding und Kooperationen mit anderen Firmen und Organisationen den Unternehmen, ihr eigenes Leistungsangebot zu ergnzen und fr den Kunden attraktiver zu gestalten. Das Leistungsprogramm Je nach Charakter des Kundenclubs wird eher der rationale oder der emotionale Nutzen hervorgehoben. Sein Leistungsprogramm setzt sich aus diesen Elementen zusammen: Geldwerte Leistungen sind immer noch einer der grten Anreize, einem Kundenclub beizutreten. Den Clubmitgliedern knnen Unternehmen gezielter geldwerte Vorteile schmackhaft machen, als das mit generellen Rabatten mglich ist. Informationsleistungen verschaffen Mitgliedern einen Informationsvorsprung, der ihnen oft wiederum geldwerte Vorteile oder im Business-to-Business-Marketing einen Wettbewerbsvorsprung verschafft.
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Fr den erfolgreichen Aufbau eines Kundenclubs ist es von zentraler Bedeutung, dass der Club nicht als inhaltlicher oder organisatorischer Fremdkrper angesehen und entsprechend behandelt wird, sondern als zentraler Baustein eines Customer Relationship Managements betrachtet und interpretiert wird.

Ein echtes ClubLeben im Sinne eines Club-Erlebens mit Touch & Feel hat bisher immer die nachhaltigsten Wirkungen auf die Mitglieder gehabt.

Knowhow-Leistungen vermitteln ntzliches Wissen, das es in dieser Form nirgendwo sonst gibt. Betreuungsleistungen untersttzen Mitglieder auf Anfrage bei der Anwendung des Produkts oder der damit zusammenhngenden Prozesse. Gemeinschaftsleistungen schaffen ein Zusammengehrigkeitsgefhl unter den Mitgliedern, z. B. durch die Teilnahme an Events. Prestige- und Anerkennungsleistungen verleihen den Kundenclubmitgliedern oder einzelnen Kunden einen attraktiven Status. Ausnahmensituationsleistungen sichern die Mitglieder gegen Gefahren im Zusammenhang mit der Produktnutzung ab, etwa durch einen Pannenservice.

Auch wenn neue Kundenbindungsprogramme und insbesondere auch Club-Konzepte zunchst mit einem einheitlichen Programm fr alle Teilnehmer starten werden, muss hier sukzessiv eine Betreuungsdifferenzierung stattnden, um dauerhaft Gehr und Aufmerksamkeit bei den Mitgliedern zu nden.

Kommunikation Neben dem Leistungsprogramm spielt die Kommunikation eine Hauptrolle in der Gestaltung eines Kundenclubs. Zu unterscheiden sind dabei drei verschiedene Interaktionsebenen: ClubMitglied, MitgliedClub und MitgliedMitglied. Die Kommunikation als Ganze sollte so organisiert sein, dass sich ein lernender, auf dialogischen Elementen beruhender Kommunikationskreislauf ergibt: Das Clubmitglied wird durch Aktionen angesprochen, die seine Rckmeldung herausfordern. Diese Rckmeldung wird von der Clubfhrung registriert. Sie bercksichtigt sie beim nchsten Kommunikationsakt, z. B. indem sie ein individuelles Leistungsangebot unterbreitet. Wichtig ist dabei, dass keine parallele Kommunikation neben der generellen Unternehmenskommunikation entsteht, sondern die uerungen beider Organisationen integriert sind und sich ergnzen. Trends im Kundenclubbing Die Kundenclub-Szene ist in Bewegung und wird in Zukunft von diesen Trends bestimmt: Zahlreiche Kundenclubs buhlen um neue Mitglieder. Nur die Clubs mit den spannendsten Programmen werden berleben. Clubs bndeln die Leistungen verschiedener Unternehmen (technisch realisiert durch mehrere Funktionen auf den blichen Kundenkarten). Programminhalte differenzieren sich weiter aus und entwickeln sich dynamisch weiter. Emotionen spielen eine immer grere Rolle. Die erweiterten technischen Mglichkeiten erfordern eine Multi-Channel-Mitgliederbetreuung. Ehemals regulierte Branchen versuchen durch Kundenclubs, ihre Klientel zu binden.

ber die Autoren


Wolfgang Hartmann ist Wirtschaftswissenschaftler und war zuletzt als Vice President Customer Service bei O2 ttig. Dr. Ralf T. Kreutzer, ehemaliger Alleingeschftsfhrer der Post Direkt GmbH, hat sich als Manager, Autor und Referent zum Thema Direktmarketing einen Namen gemacht. Holger Kuhfu, Managing Partner der RBC Consulting AG, war in verschiedenen Direktmarketingagenturen als Berater ttig, mit den Schwerpunkten Database Marketing und CRM. Er ist als Autor, Referent und Dozent zu diesen Themengebieten ttig und Co-Autor des Buches Ratgeber Database Marketing.
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