INDICE PROCESO ADMINISTRATIVO. INTRODUCCIN 2.1. PLANEACIN. 2.1.1. TIPOS DE PLANES. 2.1.2. PASOS DE PLANEACIN. 2.1.3. PLANEACIN ESTRATGICA.

2.2. ORGANIZACIN. 2.2.1. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. 2.2.2. DEPARTAMENTALIZACIN. 2.2.5. RECURSOS HUMANOS. 2.3. DIRECCIN. 2.3.1. LAS TEORAS X y Y DE DUGLAS MCGREGOR. 2.3.2. LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. 2.3.3. LA COMUNICACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 2.4. CONTROL. 2.4.1. GRFICA DE CONTROL. 2.4.2. AUDITORA ADMINISTRATIVA. 2.4.3. CORRECCIN DE DESVIACIONES. CONCLUSIN BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

PROCESO ADMINISTRATIVO 2.1. PLANEACIN. La planeacin se puede describir como: 1. Elegir un destino. 2. Evaluar rutas alternativas. 3. Decidir el camino especfico. La planeacin como tal es una disciplina que puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y disear alternativas para considerar las situaciones y superar los problemas. La planeacin, se inicia a partir de la definicin de los propsitos, stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. " La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin. A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Bur.Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos"Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

2.1.1. TIPOS DE PLANES.

En una organizacin, la planeacin se puede ver desde tres perspectivas diferentes: estratgica, a largo plazo y de operaciones.

PLANEACIN ESTRATGICA. La planeacin estratgica tiene un tiempo de inicio y ve a futuro en funcin de la misin de la empresa. Algunos ejemplos de esta planeacin son los que vemos a continuacin: Una empresa, en algn momento, fabricaba impresoras. Despus de reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores y los vice presidentes ejecutivos vieron que haba oportunidades para la empresa en el negocio de la comunicacin de informacin; esto expandi su mercado drsticamente en un rea meta. Una organizacin de granjeros pensaba dedicarse a la produccin de verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las oportunidades en la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio de comida de preparacin rpida. Esto los oblig a analizar las necesidades del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final. Una tienda detallista y de ventas por catlogo cambi su misin de vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora se enfoca en las necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crdito y corretaje para los consumidores, todos proporcionados por ella misma.

Un hospital estaba orientado, en alguna ocasin, a brindar servicios mdicos a una poblacin de pacientes hospitalizados. Al reconocer que adems de esto, en verdad lo que quera era ser un centro mdico con capacidades de enseanza e investigacin, decidieron hacer lo y buscaron asociarse con una escuela de medicina.

Una pequea empresa era fabricante de podadoras para csped. que eran las mejores de la industria. Otra empresa comenz a igualar en tecnologa. Pronto, la primera empez a perder ventas. Al reflexionar sobre el negocio, su propietario vio que las oportunidades no eran como fabricante de podadoras, sino como de motores para otras herramientas motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores, herramientas para jardn y podadora de setos, y de esa manera logr expandir su mercado.

Para describir la planeacin estratgica, veamos tambin algunos de sus atributos: Intervalo de tiempo.Por lo comn largo, mayor de cinco aos.

Pregunta fundamental. De qu se trata nuestro negocio? Debemos ampliarlo o restringirlo?

Proceso.Probablemente varios ejecutivos de alto nivel, quiz miembros del consejo de directores; uso intensivo de personal de staff y ase sores de administracin; uso del anlisis de brechas.

Complejidad.Muchas variables quiz porque deben evaluarse tanto medios externos como internos; se analizan fortalezas, debilidades y oportunidades.

Grado de estructura.Estructura pequea o desarrollada especficamente para cada organizacin. Cada empresa concibe de manera diferente a la planeacin estratgica dependiendo de su cultura, filosofa y personal.

Resultados.Un enunciado muy general que establece con amplitud y por escrito los acuerdos a los que se lleg en el proceso de planeacin: a veces le llama informe de la misin, el cual determina el propsito bsico de la empresa y en qu negocio se concentrar.

En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms genera les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos yexterno.

PLANEACIN A LARGO PLAZO.

Hagamos una analoga simple para mostrar las relaciones entre los niveles de planeacin. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo buscando una ciudad donde le gustara vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser similar a establecer una misin en la planeacin estratgica. Sin embargo el que se haya clarificado no servir en s mismo para llevado a su destino. SI deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo disponibles y clase de transporte; se debe escoger qu alternativa es la msapropiada y qu tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es anlogo a la planeacin a largo plazo que debe hacer toda empresa para cumplir con su misin. De igual manera, existe un tercer nivel de planeacin, la planeacin operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago, implica desarrollar un plan ms detallado con planes de viaje concretos, intervalos de tiempo y horarios. Adems, si usted es quien va a viajar, deber hacer planes para constatar si su automvil est listo, su ropa en el equipaje y su calendarizacin para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeacin contribuye al logro de la misin total.

En el entorno de la empresa, los atributos de la planeacin a largo plazo se pueden establecer como sigue:

Intervalo de tiempo. Ms breve que el de la planeacin estratgica; usual mente de uno a cinco aos.

Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que estuvieron involucrados en el plan estratgico; adems, deben colaborar los gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de lnea. Se analiza la misin corporativa, y en sta estn incluidos todos los planes a largo plazo.

Complejidad.Como ya se estableci la misin, existen menos variables que en la planeacin estratgica. Se consideran diversas fuentes de datos: como rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior. Grado de estructura. Existe una estructura respecto a polticas existentes y los activos actuales de la organizacin (gente, instalaciones y manera de hacer negocios).

Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratgicos, planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco aos), este nivel de planeacin resulta en lineamientos escritos, que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes:

reas bsicas de la empresa.Cules productos o servicios se planean?

Objetivos financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas, crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversin esperado y fuentes financieras.

Oportunidades de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la poblacin meta, as como geografa.

Administracin de la empresa. sta involucra el hacer preguntas difciles sobre el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.

Instalaciones fsicas. Se necesitarn ms o incluso menos instalaciones para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los objetivos financieros.

Intervalo de tiempo para la siguiente revisin.Se debe hacer revisin de la planeacin a largo plazo de manera peridica, cuando menos cada dos aos, o con ms frecuencia si se presentan cambios no anticipados. stos pueden ser en la legislacin (por ejemplo, la decisin de la Corte contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por ejemplo, la introduccin de la cmara Polaroid).

El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la planeacin a largo plazo y la operacional o diaria.

La planeacin a largo plazo se realiza para un intervalo de tiempo ms corto que la planeacin estratgica, y considera asuntos ms especficos de variables como: condiciones de mercado, objetivos financieros ylos recursos necesarios para cumplir con la misin. Esta planeacin se hace en el contexto de un plan estratgico.

PLANEACIN OPERACIONAL. Regresando al ejemplo de planeacin de Chicago, el plan de operaciones sera lo suficientemente especfico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el horario y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planeacin operacional asegura que est disponible la combinacin correctade recursos disponibles en el momento apropiado para producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos son los siguientes:

Intervalo de tiempo.Generalmente un ao o menos; puede ser mensualmente.

Pregunta fundamental.Cules tareas especficas deben cumplirse para lograr los resultados establecidos en el plan a largo plazo?

Proceso. Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de divisin que participaron en los procesos de planeacin a largo plazo, este proceso involucra a los ejecutivos de toda unidad o divisin. Ellos sern los responsables del logro de los objetivos del plan. Complejidad. Generalmente, se incluyen variables ms especficas en el plan de operaciones. stas pueden incluir prediccin de mercado en tiempo para cada producto, junto con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios para la produccin de cada artculo.

Grado de estructura. De los tres niveles de planeacin, ste es el ms estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeacin. Son ejemplos de stos la presupuestacin y los pronsticos financieros.

Resultados. El plan de operaciones toma en cuenta lo siguiente:

Supuestos para el periodo. Existen paros laborales, insuficiencia de materiales o cambios en

los costos de los recursos?

Se necesitan hacer cambios internos. Se requieren comprar nuevas instalaciones?, es

necesario cambiar trabajadores o polticas?

Produccin y programas. Cuntos productos o servicios se producirn y en qu intervalo de

tiempo?
Responsabilidades. Qu persona es la responsable de cada uno de los elementos principales? Presupuesto. Cul es el presupuesto de operaciones y/o el de ventas?

El plan de operaciones difiere de una organizacin a otra, pero en todos los casos proporciona suficiente informacin y datos para que la empresa los analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.

El ejemplo de una empresa que realiza una reestructuraci6n en la figura 1, muestra cmo una jerarqua clara de planes estratgicos y de operaciones, integra y dirige las acciones en las empresas. Los planes estratgicos buenos establecen el campo para los planes de operaciones, los que a su vez, sirven a los planes estratgicos al identificar las actividades y los recursos necesarios lograrlos.

Figura 1

La planeacin operacionalse efecta en unintervalo de tiempo, aun ms corto que la planeacin a largo plazo. Se trata de la planeacin diaria que seala programas especficos, tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las unidades que sern responsables de lograr

los objetivos del plan.En general, existen tres niveles de planeacin, cada uno con cierto traslape con los dems, pero con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las filosofas o procesos de planeacin de dos empresas, sino que cada una y cada ejecutivo, ya sea por diseo o por omisin, realiza la planeacin. 2.1.2. PASOS DE LA PLANEACIN. La planeacin se hace a la medida de cada empresa. Aunque los conceptos bsicos son los mismos, la filosofa y cultura de cada empresa resultar en un conjunto de prioridades ligeramente diferentes. Los niveles de participacin y un mtodo de comunicacin consistente son fundamentales para el xito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de planeacin.

Figura 2

El proceso de planeacin o determinacin de la estrategia gerencial y la fijacin de metas pueden dividirse en cinco elementos:

1. Identificar lo que la empresadebe hacer. Esto puede ser determinado por el medio ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.

2. Evaluar lo que la organizacin puede hacer en cuanto a recursos y capacidades.

3. Decidirqu es lo que la empresa desea hacer con referencia a los valores personales y las aspiraciones de sus ejecutivos clave.

4. Determinar qu debe hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos segmentos de la sociedad distintos a los accionistas.

5. Organizar oportunidades, capacidades, valores y obligaciones con la sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la consecucin de las metas de la empresa.

Los cuatro primeros elementos de la estrategia es ms fcil que reconcilien sus implicaciones en una eleccin final de propsito. La limitacin principal de la estrategia consiste en las dificultades inherentes que se tienen cuando se concibe un patrn viable de metas y polticas y de ponerlo en prctica con sabidura. La decisin estratgica est orientada al desarrollo a largo plazo de la empresa.

2.1.3. PLANEACIN ESTRATGICA.

En resumen, este nivel de planeacin considera las preguntas ms genera les, supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.

Beneficios de la estrategia: Rentabilidad: producir una utilidad neta para la empresa. Participacin de mercado: ganar y sostener una participacin del mercado del producto especfica. Talento humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad. Salud financiera: adquirir capital financiero y ganar rendimientos positivos. Eficiencia en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos. Calidad de productos: producir productos o servicios de alta calidad. Innovacin: desarrollar productos o procesos nuevos. Responsabilidad social: hacer una aportacin positiva a la sociedad.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad.

2.2. ORGANIZACIN. El proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez formulados los objetivos y planes, la administracin debe crear una manera ordenada de reunir recursos fsicos y humanos esenciales para cumplir las metas delaempresa. A esta tarea se le conoce como funcin de organizacin de la administracin.

Al estudiar la estructura de la empresa, tambin es importante tener presente la definicin de organizacin: laentidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con ms eficiencia de la que lograran solos para alcanzar las metas.

Ninguna persona puede ser experta en cada especialidad de la organizacin o hacerlo todo. Por tanto, un ejecutivo debe analizar las fortalezas y debilidades del equipo, equilibrar sus talentos y aadir capacidades donde sea necesario. Tambin es importante que las personas conozcan sus responsabilidades, la autoridad que tienen y lo que est procurando lograr. En nuestro esfuerzo total debemos tener presentes las relaciones entre las funciones de la administracin: planeacin, organizacin, integracin, liderazgo y control.

Por qu organizar? Organizamos con el propsito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto, stos deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la estructura que las empresas deben tomar en cuenta es su orientacin fundamental al mercado. Dime en qu empresa ests o en la que te gustara estar y te

dir cmo estructurarla. ste es un principio saludable para organizar. Se basa en el plan o estrategia de la organizacin y el concepto d que la estructura sigue a la estrategia. La estrategia proviene bsicamente del enfoque de producto o mercado de la empresa.

Aunque la mercadotecnia est en primer plano al organizar una empresa, debemos aseguramos de no afectar otras funciones. El plan de mercadotecnia solo, sin elementos de apoyo, tiene poco valor.

En este punto puede haber un cuestionamiento, ya que si la primera funcin de la administracin es la planeacin, es necesario organizar. Si no tenemos un plan, no podemos en verdad establecer objetivos; si no tenemos objetivos, no tenemos razones para organizar. En otras palabras, si nosabemos a dnde vamos a ir, no sabemos cmo organizamos para ir all.

La planeacin y la organizacin son las responsabilidades integradas de un administrador. Como es comn que una organizacin tenga un plan de crecimiento, se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo plazo y que sta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el impacto del cambio, aunque una de las razones por las que planeacin y organizacin estn tan interrelacionadas, es porque una forma parte de la otra.

La planeacin ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis. Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura formal (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de responsabilidad, autoridad y disponibilidad), as como de la organizacin informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de polticas, poder y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia. Nos organizamos con un propsito, alcanzar nuestras metas y objetivos. Estos objetivos deben provenir del mercado, es decir, satisfacer una necesidad o deseo del cliente. La estructura sigue a la estrategia, por lo que es un buen concepto para organizar. La funcin ms importante de la administracin que da apoyo a la organizacin es la planeacin. ORGANIZAR es un proceso que se lleva a cabo mediante la planeacin, no es un fin en s mismo. Se forma una empresa, no para llevar a cabo una organizacin, no para servir a un propsito;

bsicamente se trata de satisfacer las necesidadeso deseos del consumidor. Luego, se desarrolla un plan para conseguir el propsito y crear una estructura de organizacin para implementarlo.

Los conceptos bsicos de la organizacin son analizar, identificar y definir el trabajo para cumplir los objetivos de la empresa. Si este proceso se lleva a cabo de manera apropiada, resultar en una agrupacin lgica del trabajo y en medio para que las personas colaboren con eficiencia en el logro de los objetivos.

Al organizar, primero debemos estar de acuerdo con el trabajo a realizarse. A esto se le conoce como unidad de propsito en trminos de la empresa. Segundo, debemos decidir qu se tiene que hacer para lograr ese fin; qu funciones deben desempearse, quin debe llevado a cabo y qu autoridad tendr para cumplir con el trabajo.

A este aspecto se le conoce como divisin del trabajo. Tercero, se debe determinar el tipo, nmero y experiencia de las personas que implementarn el trabajo. Esto se denomina dotacin de personal.

Finalmente, desarrollamos la estructura o el esquema para organizar, lo que nos permitir realizar un trabajo en equipo eficiente para que en las relaciones se cuente con informacin, es decir, cadenas de mando y flujo de informacin. Ms an, la administracin debe tener un compromiso serio de hacer que la organizacin funcione en lo que se refiere a lograr que se hagan las cosas mediante otros, que es nuestra definicin operacional de administracin.

La estructura de la organizacin es el medio para conseguido. Como administradores, debemos trabajar con esta estructura, porque somos lo que hacemos. Si no practicamos lo que predicamos acercade los principios sanos de la administracin, nuestros empleados encontrarn maneras de sustraerse de la estructura y, por tanto, la organizacin no ser tan eficaz como debiera serlo.

La manera en que las diversas partes de la organizacin estn formalmente dispuestas, se conoce como organigrama. Lo que puede aprender de un organigrama:

Niveles de administracin: son niveles verticales de administracin. Relaciones de supervisin:lneas que muestran quin le reporta a quin. Subunidades principales: posiciones que le reportan a un jefe comn. Divisin del trabajo:posiciones y cargos. Canales de comunicacin: flujos de comunicacin formal.

Organizar no es un fin en s mismo. Es un proceso que se manifiesta en la planeacin. Los conceptos bsicos de organizar son; analizar, identificar y definir el trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa. Se debe crear una unidad de propsito, una divisin del trabajo, dotar de personal y contar con una estructura organizacional. 2.2.1. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. Organizacin formal: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. 2.2.1. DEPARTAMENTALIZACIN.

Departamentalizar consiste en agrupar gente y cargos en unidades administrativas ms dctiles para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente y eficaz. Se pueden usar diversos medios con este fin. Es posible departamentalizar de muchas maneras: mediante funciones, por proceso, pro ducto, mercado, divisin, por cliente, por rea geogrfica, e incluso por matriz (tambin llamada proyecto de organizacin). Una combinacin de stas son comunes en muchas empresas.

Estructura funcional.

Quiz el mtodo ms antiguo y comn de agrupar funciones relacionadas es por funciones especializadas, como mercadotecnia, finanzas, y produccin (u operaciones). A veces esta forma de departamentalizacin puede crear problemas si individuos con funciones especializadas empiezan a preocuparse ms por su propia rea que por toda la empresa. Un ejemplo de la departamentalizacin por funciones se muestra en la figura 4.

Figura 4. Organizacin funcional.

Estructura divisional. Una segunda alternativa de estructura organizacional es la divisional, la cual agrupa gente que no trabaja en el mismo producto o proceso, da servicio a clientes similares o que estn ubicados en la misma rea o regin geogrfica. Las estructuras divisionales intentan evitar problemas comunes en la estructura funcional y son muy populares en las organizaciones con diversas operaciones que comprenden muchos productos o servicios, reas geogrficas, clientes o procesos laborales.

Procesos. La departamentalizacin tambin puede hacerse por procesos, a menudo la emplean las empresas fabricantes, se ilustra en la figura 5.

Figura 5. Procesos de Organizacin.

Producto. Siempre que se requiera conocimiento especializado de ciertos productos o servicios, lo idneo puede ser la departamentalizacin por producto. Esto porlo comn sucede en las empresas grandes muy diversificadas. Esta forma d departamentalizacin se ilustra en la figura 6.

Figura 6. Organizacin por producto.

Mercado. Cuando existe la necesidad de proporcionar un mejor servicio a diferentes clases de mercado, la departamentalizacin por mercado puede ser la apropiada. Un ejemplo de empresa no lucrativa que sirve a mercados, y que emplea esta forma de departamentalizacin se muestra en la figura 7.

Figura 7. Organizacin por mercado.

Cliente. A veces los clientes fundamentales o los ms importantes hacen necesaria la

departamentalizacin por cliente. ste es a menudo el caso de los bancos. Vase figura 8.

Figura 8. Organizacin por cliente.

rea geogrfica. Cuando una organizacin es mundial o tiene representaciones en muchas partes de un pas, la departamentalizacin por rea geogrfica permite dar mejor servicio a los clientes y ser ms eficaz en costos. Un ejemplo tpico de esta forma de departamentalizacin se muestra en la figura 9.

Figura 9.Organizacin por rea geogrfica.

Matriz (proyecto de organizacin). Una matriz de la organizacin combina los puntos de vista funcionales y divisionales para destacar un proyecto o equipos de trabajo para un programa. En efecto, es un intento por aprovechar las ventajas de las dos estructuras al usar equipos de funciones cruzadas permanentes para integrar la experiencia por funciones con el enfoque por divisin. Los empleados en estructura de matriz pertenecen cuando menos a dos grupos formales al mismo tiempo. Tambin se reportan a dos jefes, uno en el rea funcional y a otro del equipo o divisin. Las estructuras por matriz son utilizadas con frecuencia por las corporaciones multinacionales, porque ofrecen flexibilidad para poder responder a las diferencias regionales, as como a la diversidad de producto, proyecto o necesidades de un programa.

La departamentalizacin por matriz, o proyecto se ha empleado mucho en aos recientes, en especial en industrias como la aeroespacial (por ejemplo en la NASA). En este mtodo, se rene al personal con trayectoria y experiencias diferentes en un proyecto que tiene que cumplirse en cierta fecha. Cuando se concluye el proyecto, este personal especializado regresa a sus tareas cotidianas. Un ejemplo de ello se ilustra en la figura 10; a menudo tiene la forma de diamante.

Figura 10. Organizacin por matriz y proyecto.

Enfoque ecltico. Muchas empresas, especialmente las grandes, con dispersin geogrfica diversificadas, emplean distintas maneras de departamentalizacin. La figura 11 es unorganigrama que muestra el uso de varias formas de departamentalizacin.

Figura 11. Organizacin eclctica.

2.2.3. AUTORIDAD DE LNEA/STAFF. Cuando se aaden especialistas staff a una organizacin lineal para"asesorar", "servir", o "apoyar" a la lnea de alguna manera, estamos frente a una organizacin en lnea y staff. Estos especialistas contribuyen a la eficacia y la eficiencia de la organizacin. Por lo general su autoridad est limitada a hacer recomendaciones a la organizacin lineal. A veces, esto crea conflictos. No obstante, ese conflicto puede resolverse al hacer que el staff de especialistas tenga alguna experiencia de los de lnea, lo que les permitir comprender mejor los problemas que los gerentes de lnea enfrentan. Son funciones de staff tpicas las de administracin de recursos humanos, y de investigacin y desarrollo. La figura 12 proporciona un ejemplo de esa estructura.

Figura 12. Organizacin de lnea y staff.

Es el resultado de la combinacin de laOrganizacin De Tipo Lnea-Staff los rganos de staff estn orientados haciaorganizacin lineal y la funcional dentro de la organizacin para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.

Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control. Caractersticas de la Organizacin Lnea-Staff. Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional. Cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior. Es el principio de la autoridad nica.

Ventajas de la Organizacin Lnea-Staff. Asegura asesora especializada e innovadora. Mantiene el principio de la autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin Lnea-Staff. El asesor de staff tiene generalmente un tcnico con preparacin. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

2.2.4. DESCENTRALIZACIN.

Se presenta cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a los niveles inferiores de la organizacin. Centralizacin contra descentralizacin. Los aspectos de centralizacin y descentralizacin implican el principio de delegacin de autoridad. Cuando se delega una cantidad limitada de autoridad en una organizacin, se le considera por lo comn como centralizada. Cuando se delega una cantidad significativa de autoridad a niveles inferiores en la organizacin, la empresa se encuentra descentralizada. La centralizacin y la descentralizacin son opuestas, y existen grados en cada uno de ellos.

Enuna empresa altamente centralizada, los empleados de los niveles inferiores tienen un rango limitado de autoridad para tomar decisiones. El enfoque de autoridad para la toma de decisiones en las organizaciones descentralizadas, como contraste, es muy amplio para los empleados de nivel bajo. (Vase Fig. 13).

Figura 13. Enfoques de delegacin de autoridad y la resultante centralizacin Y descentralizacin.

No se puede decir que todas las formas de centralizacin son eficaces o ineficaces. Lo mismo se aplica a la descentralizacin. Cada una tiene sus ventajas y desventajas y les afectan diversos factores. Por ejemplo, la magnitud y complejidad de la empresa puede afectar la delegacin de autoridad. Si una organizacin es extremadamente grande y diversificada, las limitaciones de la experiencia llevarn por lo general a la descentralizacin de la autoridad en las cabezas de las diferentes empresas.

Si la velocidad y la adaptabilidad del cambio son caractersticas de la empresa sta tender hacia la descentralizacin. La dispersin geogrfica tambin favorece la descentralizacin. Por otra parte, algunas organizaciones tienen sistemas de comunicacin excelentes y veloces que favorecen la

centralizacin de la autoridad. En situaciones en las que no hay personal idneo disponible, las organizaciones centralizan la autoridad.

Ventajas de la centralizacin. 1. 2. 3. Un control ms cercano de las operaciones. Uniformidad de polticas, prcticas y procedimientos. Mejor aprovechamiento de los especialistas, centralizados.

Desventajas de la centralizacin. 1. 2. 3. Toma de decisiones ms rpida sin recurrir a la consulta de los altos niveles ejecutivos. Experiencias de capacitacin excelentes para la promocin de los ejecutivos de alto nivel. Toma de decisiones mejor adaptadas a las condiciones locales.

2.2.5. RECURSOS HUMANOS. Veamos de manera breve la historia y los antecedentes de la funcin de recursos humanos en Estados Unidos. A fines de 1800, el pas fue testigo de un movimiento de una economa agraria y de trabajo personal hacia la surgente economa industrial. Hubo un cambio bsico, las personas dejaron de trabajar por su cuenta y empezaron a trabajar para otros en acereras, ferrocarriles y otras grandes fbricas.

En 1870 la Revolucin Industrial estaba en marcha. Este modelo de trabajo nuevo implicaba que el empleado participar slo en producir una parte del artculo acabado, a diferencia del modelo antiguo de responsabilizarse de todo el producto, ya sea que se trate de limpieza del hogar, cultivo de vegetales o la forja de una parte de hierro para un coche ligero. Este ambiente de trabajo nuevo trajo consigo la divisin del trabajo y la necesidad de administrar gente en un entorno organizacional. Mientras esto suceda, surgan especialistas en contratacin y en seguridad en las plantas.

En el periodo de 1900 a 1940 se vio el crecimiento y desarrollo de organizaciones muy grandes como fbricas y sus programas de personal, la promulgacin de leyes muy importantes y el surgimiento de los principios de las ciencias sociales para guiar la administracin de los recursos humanos. Uno de los contribuyentes ms importantes a la administracin en esta poca fue el

fundador de la administracin cientfica, Frederick W. Taylor, que en 1911 escribi PrincipIes ofScientificManagement.

Taylor fue un ingeniero industrial y un acrrimo defensor de la responsabilidad que tiene el ejecutivo de planear y de la responsabilidad del trabajador de realizar el trabajo. Introdujo mtodos tales como el de tiempos y movimientos, el incentivo de salarios y medidas de la eficiencia tcnica. Como Taylor afirmo en su libro Shop Management: "Cada persona debe aprender a renunciar a su propio mtodo de hacer las cosas, y ajustar su mtodo a los muchos nuevos estndares y crecer acostumbrndose a recibir y obedecer direcciones que abarcan detalles grandes y pequeos, que en el pasado pudieron dejrselos a su criterio". Esta clase de filosofa, en parte es responsable de uno de los lemas ms populares de esa poca: "El hombre correcto en el puesto idneo".

En la dcada de 1920 surgieron varios desarrollos en el rea de la administracin de los recursos humanos. Durante la Primera Guerra Mundial, la armada estadounidense comenz a usar pruebas para reclutar y seleccionar a los oficiales. Iniciaron los programas de capacitacin en el trabajo. Uno de los estudios ms famosos comenz en 1927 en la planta de Hawthorne, de la Western Electric Company. Estos estudios pioneros fueron dirigidos por Elton Mayo y sus colaboradores. Su propsito fue determinar el efecto de los factores fsicos (como horas laborales y periodos de descanso) en la productividad. Los hallazgos de estos estudios fueron factores informales (como lo grupos del ambiente social y los grupos informales de trabajo) que tienen un impacto igualo mayor en la productividad. Desde la perspectiva de los recursos humanos, este estudio form una base importante para los programas sociales, como los de recreacin, prestaciones y asesora.

Recursos Humanos La gente que trabaja en una empresa constituye sus recursos humanos, lo que satisface las necesidades de la organizacin de adquirir las capacidades necesarias para conducir un negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que el directivo debe enfrentar en el rea de los recursos humanos. La primera de stas es captar los trabajadores necesarios. La segunda tarea es poner a los empleados correctos en los puestos correctos.Esto puede requerir una capacitacin amplia del empleado. La tercera tarea que debe enfrentar un ejecutivo en el aspecto de recursos humanos,

es motivar un desempeo humano eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de productividad. La obligacin final de un gerente es evaluar el desempeo de un empleado. PROPOSITOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Conceptualizacin. A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, las organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de avance fue el de la Administracin de Recursos Humanos, cuyo propsito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos sociales.

La Administracin de personal presenta diversas modalidades en cuanto su denominacin, pues no existe unidad de criterio. Esta situacin ha producido una variedad de denominaciones que han acarreado confusiones tericas y prcticas. Las ms usuales son: Manejo de Personal. Relaciones Industriales. Relaciones Laborales. Relaciones Humanas en el Trabajo. Administracin de Personal. Administracin de Recursos Humanos.

Para muchos autores tales denominaciones son sinnimos, sin embargo, si son analizadas se advertir que muchas de esas denominaciones difieren entre s no slo en forma, sino tambin en el contenido y alcance que denotan.

No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La primera denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo del empleo. La segunda slo se circunscribe a asuntos totalmente laborales, de orden jurdico.

El trmino "Relaciones Industriales" sera inadecuado para designar las fases y acciones de la poltica de personal pblico. La denominacin "Relaciones Humanas en el Trabajo" denota la conducta del empleado en sus relaciones interpersonales.

Los trminos "Administracin de Personal" o de "Recursos Humanos" representan las denominaciones ms adecuadas, ya que abarcan todas las acciones, procesos y tcnicas propias de la funcin de personal. Definicin. "Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores, de una organizacin, su satisfaccin en el trabajo, y el mejor rendimiento en favor de unos y otros". Vctor M. Rodrguez.

"Es el rea de la administracin relacionada con todos los aspectos del personal de una organizacin: determinando necesidades de personal, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y manejar otros asuntos de bienestar". Byars y Rue. Propsitos. Las personas son el elemento comn en todas las organizaciones, crean los objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las organizaciones, cuando se ven desde el punto de stas. Las personas son recursos, sin ellos las organizaciones no podran existir.

El propsito fundamental de la Administracin de Recursos Humanos es proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente.

La Administracin de Recursos Humanos alcanza sus propsitos mediante la satisfaccin de sus objetivos, para poder alcanzar esta meta, los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos debe reconocer los desafos de la sociedad, la organizacin, la funcin de personal y las personas afectadas. Objetivos. Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los administradores de Recursos Humanos.

Objetivos Sociales. Mostrarse responsable ante las necesidades y desafos de la sociedad, minimizando los efectos negativos de esas demandas sobre la organizacin. El hecho de que las organizaciones no utilicen sus recursos en beneficio de la sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas. La sociedad puede promulgar leyes que limiten las decisiones relativas al personal. Objetivos de Organizacin. Reconocer que la Administracin de Recursos Humanos existe para contribuir a la eficacia de la organizacin. La Administracin de Recursos Humanos no constituye un fin de s misma, sino solo un medio para ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos primordiales. En pocas palabras, el papel e la Administracin de Recursos Humanos es el de servir al resto de la organizacin. Objetivo Funcional. Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa. Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren exceso (cuando se contrata a un nmero excesivo de personal), se incurre en dispendio de recursos. Objetivo Personal. Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta rea se puede fijar como nivel mnimo deseable lograr que la organizacin apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos personales no se cumplen, la motivacin de los empleados decrece; puede disminuir el nivel de desempeo y aumentar la tasa de rotacin de personal.

No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro objetivos de la disciplina. En ocasiones ocurren situaciones en que es necesario equilibrar ventajas y desventajas. UBICACION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Las organizaciones medianas o grandes emplean un porcentaje alto de su tiempo en el rea de Recursos Humanos, especializado para su atencin, por lo cual requieren de un departamento. En

las organizaciones pequeas puede no existir tal departamento, dado que los diversos componentes centralizados de la funcin de personal pueden ser manejados por el propietario o ejecutivo en jefe.

La estructura organizacional formal de una organizacin define la autoridad, las responsabilidades y las funciones que deben ser ejecutadas en cada puesto del organismo, sin embargo, sabemos que adems de la estructura formal, los grupos formales de las personas que trabajan en la organizacin influyen en la administracin de personal.

Para ubicar de manera correcta la posicin jerrquica de una unidad de Recursos Humanos, hay que recurrir primero a la estructura general de la organizacin. Existen diversos tipos de estructuras organizacionales, pero son tres las bsicas (organizacin lineal, organizacin funcional, organizacin de lnea y asesora), cada tipo de estructura organizacional se aplica de acuerdo al tipo de organismos social y de su tamao. La estructuracin orgnica del departamento de recursos humanos reflejar no solamente las funciones asignadas a l, sino tambin el tamao de la organizacin. Cuando la organizacin es pequea, el rea de personal puede consistir en un responsable, un auxiliar, y una secretaria.

En organismos medianos se crean un departamento de personal con dos secciones. En organismos grandes existirn varios administradores subordinados, quienes informarn al gerente del rea.

Para poder cumplir los diversos objetivos y funciones que le corresponden al departamento de personal, este debe disponer de una organizacin que le permita alcanzarlos, para lo cual deben contar con su plantilla de personal correspondiente, darle el realce necesario dentro de la organizacin de la empresa, y disear adecuadamente la organizacin del propio departamento.

Si se compara la organizacin del departamento de personal en diferentes empresas, podremos comprobar que las estructuras de una organizacin de esta funcin operacional, varan mucho de unas a otras. Todo depende del ramo y volumen de la empresa aunada la influencia de desarrollo tradicional de cada uno.

OBJETIVOS GENERALES DEL DEPARTAMENTO. Los objetivos del departamento de personal sirven como gua, en la prctica, para fijar las funciones principales de ste.

Los objetivos de un departamento de recursos humanos son los siguientes: a) Proporcionar la organizacin fuerza la laboral eficiente para alcanzar los objetivos organizacionales, y aconsejar adecuadamente a otros departamentos. b) Planear los recursos humanos para asegurar una colocacin apropiada y continua. c) Mejorar la calidad de los recursos humanos para lograr una mejor eficacia de stos, en todos los niveles de la organizacin. d) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin para lograr una satisfaccin plana del personal y de sus objetivos individuales. e) Alcanzar eficacia y eficiencia administrativa con los recursos humanos disponibles. Funciones del departamento de Recursos Humanos. Delimitar las funciones inherentes al departamento de Recursos Humanos, es una tarea de direccin superior para lograr de manera efectiva la coordinacin de sus relaciones con los dems departamentos. El departamento de recursos humanos como tal, representa un grupo asesor para ayudar a los funcionarios de las dems reas operativas.

a) Planear los recursos humanos asegurando una colocacin adecuada a los tipos y cantidades correctas. b) Observar y administrar personal idneo a todos los departamentos de la organizacin en forma eficiente. c) Efectuar una adecuada contratacin e induccin del nuevo personal a fin de llevar un comienzo productivo. d) Fijar un sistema de remuneracin justa para lograr niveles de desempeo deseado. e) Ejecutar programas permanentes de capacitacin y desarrollo de personal que eleve su capacitacin operativa. f) Ejercer una adecuada administracin del contexto colectivo de trabajo y lograr adecuadas relaciones de trabajo. g) Promover junto con el sindicato programas de seguridad e higiene. h) Establecer adecuadas comunicaciones y relaciones humanas. i) Hacer respetar la autoridad y mantener la disciplina requerida en la organizacin. j) Prestar servicios a todo el personal.

2.3. DIRECCIN. Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Elemento del Concepto. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. Alcanzar las metas de la organizacin.

La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Impersonalidad de mando:Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. De la supervisin directa:Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica:Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto:

Experiencia. Experimentacin. Investigacin. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.

2.3.1. LAS TEORAS X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR. Douglas M. McGregor observ que los diferentes puntos de vista que incluyen los enfoques clsico y conductista para comprender la conducta del trabajador, provienen no slo de la distinta importancia que dan al trabajo y al empleado, sino tambin de una diferencia profunda en la forma de considerar al personal.

Taylor y sus colaboradores se centraron en el trabajo y adoptaron una visin pesimista, y de alguna manera tradicional de los empleados, afirmando que el ejecutivo slo necesita manipular las condiciones de trabajo y hacer uso eficaz de las recompensas y castigos para alentar la productividad individual. Mayo y sus colaboradores, con su enfoque psicosocial (relaciones humanas) en el trabajador, son por mucho ms optimistas sobre la naturaleza de la persona.

McGregor caracteriz cada uno de estos puntos de vista filosficos sobre el personal, y nombr a la teora de Taylor como la teora X, ya la de Mayo, como la teora Y. El cuadro siguiente, resume la caracterizacin de McGregor de la teora X y la teora Y.

La famosa conceptualizacin de McGregor de las diferentes tradiciones filosficas respecto a la naturaleza del trabajador, tiene el efecto trascendental de popularizar los conceptos de los investigadores y profesionales de las relaciones humanas. La teora Y, sustentada sobre un punto

de vista optimista de la naturaleza del trabajador, propuso que los gerentes destacaran el lado psicolgico del trabajador y del trabajo mediante lo siguiente: delegando autoridad a los niveles inferiores en la organizacin, y por tanto, motivando a los trabajadores a tomar decisiones y expresando confianza en sus capacidades haciendo los empleos ms interesantes para el trabajador aumentando el nivel de responsabilidad inherente a cada trabajo innovando recompensas para el desempeo laboral, el cual se relaciona con una diversidad de necesidades psicolgicas de los empleados, no slo con el dinero tratando a los empleados con respeto e incrementando el compartir informacin respecto al contenido, diseo y resultados del trabajo

McGregor resumi sus observaciones en The Human SideofEnterprise (1960). Este libro tuvo un impacto profundo en la administracin estadounidense. Mayo estudi una organizacin y report un periodo prolongado de experimentacin a fondo, con un enfoque relativamente estrecho, pero McGregor sustent sus afirmaciones con un tinte de ciencia social amplio. No sugiri un curso de accin especfico para los gerentes, pero seal la necesidadde una mayor reorientacin filosfica de la administracin respecto a cmo consideran a los empleados, y la de realizar un diseo del trabajo. Teora X A las personas les disgusta trabajar, y lo evitarn si les es posible. Porque a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser reprimidos,amenazados, manipulados, dirigidos y controlados. La persona promedio desea seguridad, tiene poca ambicin y evitar asumir la responsabilidad. Los trabajadores deben ser dirigidos y, en verdad, prefieren que se les diga qu hacer. Pocas personas creativas. son en verdad Teora Y A los trabajadores inherentemente no les disgusta el trabajo, y respondern a buenas condiciones laborales y actitudes. La gente ejercer la automotivacin y direccin para lograr las metas organizacionales, con las cuales ellos estnpersonalmente comprometidos. La persona promedio puede aprender aaceptar la responsabilidad. La mayora de la gente es capaz de sercreativa, ingenua e imaginativa. Las capacidades individuales del trabajador promedio no se usan por completoen el moderno ambiente industrial.

Las limitadas capacidades intelectuales de los trabajadores, son adecuadamente desafiadas por el diseo moderno del trabajo.

2.3.2. LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. Probablemente el modelo de motivacin ms ampliamente difundido proviene de la ltima etapa del trabajo de Abraham H. Maslow. De acuerdo con l, slo las necesidades insatisfechas son fuentes primarias de motivacin. Esto significa que slo si siente hambre comprar, cultivar o dependiendo de la magnitud y duracin de su hambre, incluso robar comida para satisfacer la necesidad fisiolgica primitiva de sobrevivir. Slo si usted tiene un intenso deseo de tener xito, estudiar y aprender todo lo que pueda para satisfacer esta ambicin.

Maslow sugiere que existen 5 sistemas de necesidades que intervienen enmayor parte de nuestra conducta, y los coloca en jerarquas que van desde los ms primitivos e inmaduros, en cuanto a la conducta que ocasionan, a las ms civilizados y maduros. Ahora, si usted observa la figura 14A encontrar las caractersticas del sistema de las 5 necesidades de Maslow: supervivencia, seguridad, sentido de pertenencia, ego o estatus, y finalmenteautorrealizacin.

De acuerdo con Maslow, existe una tendencia natural por la que los individuos se percatan de ello y por tanto se encuentran motivados para cubrir cada la de estas necesidades en orden ascendente. La jerarqua ascendente de Maslow se puede pensar que es equivalente a subir por una escalera, un peldao a la vez; poder subir el siguiente escaln presupone negociar con xito el anterior. El bsico, el de las necesidades fisiolgicas, refleja la preocupacin de la persona por sobrevivir. Despus nos movemos al escaln de la seguridad, le es reflejo del deseo por estar seguro y de evitar lo daino. El tercer escaln presenta las necesidades de pertenencia, que es el deseo humano normal a ser aceptado y apreciado por otros. El cuarto es el nivel de las necesidades del ego o el estatus, que motiva a una persona a contribuir con el mejor de sus fuerzas con el grupo a cambio de las numerosas formas de recompensas le el reconocimiento puede tomar. El escaln ms alto de la escalera es el de las necesidades de autorrealizacin individual, que suceden cuando la persona experimenta el crecimiento personal y el logro, y la autorrealizacin mediante su actividad.

Maslow nunca quiso decir que toda necesidad se satisface por completo. Ms bien, pensaba que se requiere un grado mnimo de satisfaccin antes de le esa necesidad deje de preocupar al individuo y la excluya por necesidades superiores. Una vez alcanzado este punto, la persona se

liberar de la tensin ocasionada por el siguiente nivel de jerarqua y por experimentar un nuevo conjunto de conductas producidas para satisfacer esa necesidad.

Figura 14. Necesidades y motivos. A muestra la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. B muestra la relacin entre la teora de Maslow y la de Herzberg, quiense enfoca en los motivos en cuanto se relacionan con el medio laboral. Como se puede observar, Herzberg piensa que el nivel superior de las necesidades identificadas por Maslow sirven para motivar el desempeo en el trabajo; el nivel inferior, o las necesidades bsicas actan como factores de mantenimiento, posiblemente como disatisfactores; y que la necesidad de pertenencia puede funcionar como factor motivante o disatisfactor.

2.3.3. LA COMUNICACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del hombre.

Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla sus relaciones sociales.Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso comunicacional. Asimismo, podemos sealar como complementarios a compartir e influir.

Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado o mensaje.

Tipos de Comunicacin. Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger Malicol, quien seala que la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres niveles: Unidimensional: Consigo mismo. Bidimensional: Con los otros. Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Comunicacin Intrapersonal Unidimensional. Comunicacin Interpersonal Bidimensional. Comunicacin Masiva Tridimensional. Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manifiesta una conversacin profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia. El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es l yo y su emisor de mensajes se logra mediante smbolos verbales o representaciones imaginables. Como vemos, la comunicacin interpersonal es intima y limitada, se da por la va del monologo.

El monologo, es una forma expresiva. Es el discurso que un emisor o hablante se dirige a s mismo. Se emplea, tambin, en las obras dramticas y narrativas para revelar estados de conciencia, conjuntamente con sus respectivos procesos squicos. Se expresa en primera persona. De all, el nfasis en el emisor y el predominio de expresiones exclamativas.

Comunicacin Interpersonal: Cuando dos o ms personas hablan, se dice que hay una relacin de comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.

Ocurre cuando usted establece una comunicacin dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientacin de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institucin, organizacin o asociacin profesional.

La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria, directa y personal de la comunicacin.

Ella ofrece la oportunidad de que usted y otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.

La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor como al preceptor, la posibilidad de una expansin sin lmites por la va del dialogo. El dialogo, es la forma ms completa de comunicacin entre los hombres. Se pone al monologo, pues si pone nfasis en el receptor del mensaje, se remite simultneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza oraciones interrogativas, permite la exteriorizacin de las ideas por medio de la conversacin. El dialogo se destruye cuando no se sabe: Or y entender las razones de los otros. Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio. Respetar y tolerar la opinin divergente. Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado. Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente. Subrayar el espritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.

Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. As pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensin de sus sentidos. De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van ms all de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.

El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de accin y las responsabilidades de lograr mayores efectos.

2.4. CONTROL. El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizaciny no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control: Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite

verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. 2.4.1. GRFICAS DE CONTROL. Las grficas de control son herramientas muy efectivas para mantener el controlestadstico de un proceso y utilizadas tambin para estimar parmetros y analizar lacapacidad del proceso. Para usar una grfica de control se debe especificar un tamao demuestra, la frecuencia de muestreo y los lmites de control. A la seleccin de estosparmetros se le conoce como el diseo de la grfica de control.

Las grficas de control se pueden disear con criterios estadsticos, econmicos oestadsticoseconmicos.El diseo econmico de las grficas de control es introducido por Duncan. Elprincipal objetivo de estos estudios es determinar los parmetros ptimos de diseo. Estos parmetros son el tamao de muestra, la longitud del intervalo de muestreo, y loscoeficientes de los lmites de control, de tal manera que los costos involucrados en eldiseo sean minimizados.

2.4.2. AUDITORA ADMINISTRATIVA. Las auditoras son evaluaciones formales de la situacin financiera de empresa. Debido a que los presupuestos exponen los estndares de desempeo financiero, una auditora busca responder: a) Son correctos los informes financieros, reflejan con precisin el estado financiero de la compaa y se elaboraron de acuerdo con los estndares aceptados de contabilidad y auditora? b) El desempeo financiero actual de una empresa satisface los estndares de desempeo contenidos en las proyecciones de presupuesto? Las auditoras se presentan tambin a la comunidad general como certificaciones de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a cabo contadores profesionales externos, contadores pblicos certificados (CPC) quienes certifican la validez de las auditoras.

Las auditoras se efectan a menudo sobre una base interna para proporcionar a la gerencia informacin relevante y oportuna, de tal manera que puedan tomar decisiones ms efectivas. Estas auditoras las llevan a cabo auditor: internos. El propsito de estas auditoras internas es similar al de las auditoras de CPC, para asegurar que la informacin as obtenida sea vlida y que gerencia pueda depender de sta en el proceso de toma de decisiones. Los empleados de la compaa generalmente tienen una mayor familiaridad con sus operaciones que los auditores externos, por lo que pueden examinar con mayor detalle las operaciones de la empresa. Las auditoras internas son herramientas tiles para la gerencia y todos los empleados deben entenderlas como tales. Si los empleados consideran a los auditores como la polica secreta de la gerencia, no es probable que cooperen; sin embargo, si perciben la auditora interna como una herramienta, cooperarn.

Una forma de auditora, una auditora administrativa, consiste en un examen peridico de la efectividad administrativa. Examina el contenido actual y la condicin de las metas de la gerencia, as como los planes creados para lograr estas metas. Esta auditora podra examinar el estado actual de todos los recursos organizacionales y las polticas de la gerencia en relacin con la adquisicin, inventario y uso de los recursos.

Las auditoras administrativas pueden llevarlas a cabo los personales internos o asesores profesionales externos o una combinacin de ambos. Hay ventajas en ambas opciones: el personal interno conoce mejor la compaa, como ya mencionamos, pero puede tener inters personal en el resultado de la evaluacin. Un asesor profesional externo puede ser ms objetivo en la evaluacin, pero puede no conocer bien la compaa y resultar bastante costoso. Un beneficio oculto de utilizar un asesor es que si se crean malos sentimientos por lo que resulten ser recomendaciones no populares, estos sentimientos estarn vinculados con el asesor, una persona ajena a la empresa, y se mitigarn en parte por el hecho de que esta persona abandona la compaa despus de terminar su misin.

Los controles financieros proporcionan a la gerencia herramientas sumamente tiles para controlar la empresa, pero existe tambin una importante y diferente clasificacin de controles, que son valiosos para la gerencia, los controles decomportamiento. Mientras los controles

financieros tienen que ver con los dlares, los controles de comportamiento se centran en el lado humano de la empresa. El control del comportamiento del trabajador es inherente en el uso de los sistemas de recompensa y motivacional del poder coercitivo y la disciplina de los trabajadores, as como en los sistemas de valoracin del desempeo que conducen a la accin correctiva, como el resultado directo de la evaluacin administrativa. 2.4.3. CORRECCIN DE DESVIACIONES. Tiene por objeto minimizar, y si es posible evitar nuevas desviaciones en la ejecucin de las siguientes acciones. Debe ser lo ms rpido posible. Tipos de correccin de Desviaciones: Desviaciones No Graves: Corregir las acciones. Investigar las causas que originaron la Desviacin y tomar las medidas necesarias. Desviaciones Graves: Corregir los Planes, Estrategias o incluso, los objetivos. Solo se justifica cuando existen cambios drsticos.

CONCLUSION

En esta unidad se observ que en el proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

Se visualizaron cada una de estas etapas con sus caractersticas tan peculiares las cuales te llevan a un resultado requerido, en estos mismos existen mtodos los cuales corregirn los errores que se encuentren durante el proceso de tal administracin, estos mtodos fueron observados en esta unidad.

BIBLIOGRAFIA TAYLOR, Frederick. Principios de la Administracin Cientfica. Ed. Herrero, Mxico. MUOZ Garduo, Jaime. Introduccin a la Administracin en Mxico. Ed. Diana, Mxico, 1991. CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora de la Administracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico. MONTANA J., Patrick. Administracin Ed. Continental CECSA http://www.slideshare.net/soraidapineda/la-organizacion-258617 http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/index.htm http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#comu http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lidnuevoenfo.htm