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VIII CONGRESO INTERNACIONAL DE COSTES Y

I CONGRESO DE LA ASOCIACIN URUGUAYA DE COSTOS


(AURCO)
NUEVOS DESAFOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL ANTE UN MUNDO
GLOBALIZADO Y COMPETITIVO
Punta del Este Uruguay
26-28 de noviembre de 2003
Ttulo:
Una aproximacin a la Implantacin del Cuadro de Mando Integral
en el Sistema Portuario Espaol: el caso de la Autoridad Portuaria
de Valencia.
Autores: IMACCev
1
y D. Arturo Giner Fillol (Director Econmico Financiero de la Autoridad Portuaria
de Valencia. Puerto de Valencia. aginer@valenciaport.com).
Palabras claves: Cuadro de Mando Integral, Plan Estratgico, Autoridad Portuaria de
Valencia, Sistema Portuario Espaol
Tema del Trabajo: Costos y creacin de valor empresarial
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Equipo Valenciano de Investigacin en Anlisis Estratgico de Costes. Este grupo est integrado dentro
de la Lnea de Investigacin del Departament de Comptabilitat de la Universitat de Valncia denominado
Aportaciones del Management Accounting a la Gestin Estratgica de Costes. Est registrado en la
OTRI (Ofcina de Transferencia de los Resultados de la Investigacin) con el cdigo UV- 0723 y en AECA
dentro de los Equipos de Investigacin con el cdigo UV60. Este trabajo ha sido realizado por el Dr.
Vicente Ripoll Feliu (e-mail: vicente.ripoll@uv.es) y por el profesor Jos Antonio Aparisi Caudeli (e-mail:
jose.a.aparisi@uv.es)
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Una aproximacin a la Implantacin del Cuadro de Mando Integral
en el Sistema Portuario Espaol: el caso de la Autoridad Portuaria
de Valencia.
IMACCev
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Departamento de Contabilidad.
Universidad de Valencia (Espaa).
D. Arturo Giner Fillol
Director Econmico Financiero de la Autoridad Portuaria de Valencia.
Puerto de Valencia (Espaa). (aginer@valenciaport.com).
INTRODUCCIN
Con la aprobacin de la Ley 62/1997, de 26 de diciembre, que modifc la Ley 27/1992,
de 24 de noviembre, de Puertos del Estado y de la Marina Mercante, se defni un nuevo y
ambicioso marco estratgico para el sistema portuario espaol encaminado a afrontar una
serie de retos planteados por una Europa sin fronteras y por un mercado globalizado y
competitivo. Esta circunstancia ha permitido asentar las bases de un modelo participativo
en el sistema portuario; en especial, en las Autoridades Portuarias, lo que debe posibilitar
una favorable respuesta a sus exigencias legales, as como afrontar los retos y desafos
de un negocio en el cual su comprensin, adecuacin y desarrollo exige anticiparse a los
escenarios futuros al objeto de cumplir sus funciones con la mayor efcacia y efciencia.
En este sentido, la Autoridad Portuaria de Valencia (APV) ha elaborado su Plan Estratgico
2001-2015, el cual va destinado a potenciar su desarrollo en benefcio del comercio
martimo de nuestras empresas, como instrumento para la mejora del nivel y calidad de
vida de toda la sociedad. La elaboracin y el despliegue de dicho Plan Estratgico se han
concibi como un proceso de gestin participativa de la comunidad portuaria, instituciones
y clientes; expresin de la frme intencin de todos sus miembros de progresar de manera
conjunta hacia unos objetivos compartidos apoyando las acciones que resulten necesarias
para su consecucin.
El importante esfuerzo realizado por la APV en la defnicin de dicho Plan Estratgico,
ha comportado la no menos necesaria obligacin de asegurar una correcta implantacin
y gestin del mismo. Esta circunstancia ha permitido que se considere imprescindible
desarrollar un futuro proyecto de implantacin estratgica fundamentado en el modelo de
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Equipo Valenciano de Investigacin en Anlisis Estratgico de Costes. Este grupo est integrado dentro
de la Lnea de Investigacin del Departament de Comptabilitat de la Universitat de Valncia denominado
Aportaciones del Management Accounting a la Gestin Estratgica de Costes. Est registrado en la
OTRI (Ofcina de Transferencia de los Resultados de la Investigacin) con el cdigo UV- 0723 y en AECA
dentro de los Equipos de Investigacin con el cdigo UV60. Este trabajo ha sido realizado por el Dr.
Vicente Ripoll Feliu (e-mail: vicente.ripoll@uv.es) y por el profesor Jos Antonio Aparisi Caudeli (e-mail:
jose.a.aparisi@uv.es)
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Cuadro de Mando Integral como un instrumento clave en el proceso de articulacin de su
Plan Estratgico.
En concreto, el presente trabajo plantea una posible propuesta de CMI para la APV. Para
que esta circunstancia fuese posible, se ha realizado un anlisis previo de los aspectos
esenciales que deben ser considerados por dicha herramienta de gestin.
DESCRIPCIN DEL SISTEMA PORTUARIO ESPAOL
El carcter perifrico de Espaa respecto a los focos neurlgicos de produccin y consumo
europeos, la marcada vocacin martima y la tradicional defciencia de los medios de
transporte terrestres con que cuenta son, entre otras cuestiones; las que han permitido
una importante proliferacin y desarrollo de los puertos en la franja litoral espaola.
No obstante, cabe sealar que nuestra pretensin es la de centrarnos especfcamente
en aquellos puertos de titularidad o competencia estatal, regulados en la Ley 27/1992,
cuyo objeto primordial es el establecimiento del modelo de organizacin y explotacin
del Sistema Portuario de Titularidad Estatal (SPTE), el cual se halla constituido por un
total de 27 Autoridades Portuarias aglutinando bajo su responsabilidad los 47 puertos de
inters general
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; as como del Ente Pblico Puertos del Estado, organismo encargado de
ejecutar la poltica portuaria establecida por el Gobierno Espaol y realizar la coordinacin
y control de efciencia del SPTE.
En concreto, el SPTE est formado por una serie de puertos de pequeo y mediano tamao,
y de otros de mayor tamao con las caractersticas fsico-tcnicas y de especializacin
necesaria para operar efcientemente con barcos o trfcos de gran volumen con el fn
de lograr las economas de escala adecuadas a efectos de poder competir con puertos
exteriores alternativos. As pues, por trmino medio, el 85% del total de las importaciones
y el 70% de las exportaciones, medidas en toneladas, pasan por los puertos, lo que da una
idea aproximada de su importancia estratgico-econmica.
La promulgacin de la Ley 27/1992 supuso una profunda modernizacin de la legislacin
martima nacional; y cuyo principal objetivo se centr en dotar al SPTE de un marco
institucional que permitiese lograr los niveles deseables de efciencia y efcacia en la
gestin y prestacin de los servicios portuarios, y asegurase que la transferencia de
mercancas entre medios terrestres y martimos se desarrollase en condiciones de efcacia,
economa, rapidez y seguridad. As pues, esta Ley posibilit el trnsito desde un modelo
intervencionista a otro ms liberal en cuanto a la ordenacin de trfcos, pero social en
cuanto a la incorporacin de determinados mecanismos bsicos a efectos de garantizar los
intereses generales. Este hecho se instrument mediante el establecimiento de un nico
modelo de gestin portuario centrado en Entidades Pblicas denominadas Autoridades
3
Son puertos de inters general, aquellos en los que resultan de aplicacin algunas de las siguientes
circunstancias (Art. 5 de la Ley 27/1992):
Se realicen en estos actividades comerciales martimas internacionales.
Su zona de infuencia comercial afecte de forma relevante a ms de una Comunidad Autnoma.
Preste servicios a industrias o establecimientos de importancia estratgica para la economa
nacional.
El volumen anual y las caractersticas de sus actividades comerciales martimas alcancen niveles
sufcientemente relevantes o respondan a necesidades esenciales de la actividad econmica
general del Estado.
Sus especiales condiciones tcnicas o geogrfcas constituyen elementos esenciales para la
seguridad del trfco martimo.
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Portuarias, con objetivos y procedimientos de gestin empresarial y gran autonoma de
gestin; y por otra parte, el Ente Pblico Puertos del Estado, dependiente del antiguo
Ministerio de Obras Pblicas, Transporte y Medio Ambiente (actualmente, Ministerio de
Fomento), con responsabilidades globales sobre el conjunto del SPTE, con la fnalidad de
poder dar respuesta gil y efcaz a las tareas de supervisin, coordinacin y control de
dichas Autoridades Portuarias y al cumplimiento de las directrices de poltica portuaria
que pudieran emanar del Gobierno a travs del mencionado Ministerio.
Con la aprobacin de la Ley 62/1997, se introdujeron una serie de modifcaciones en el
modelo de organizacin y explotacin del SPTE que la Ley 27/1992 estableci, tratando de
integrar los intereses de las Comunidades Autnomas en la gestin de los puertos de inters
general, y establecer un escenario de libre y leal competencia, defniendo los papeles que
deben desarrollar tanto el sector pblico como el privado, y de dotar, en ltima instancia,
al SPTE de las facilidades necesarias para mejorar su posicin competitiva en un mercado
abierto al exterior. Todo ello en un rgimen de autonoma de gestin de las Autoridades
Portuarias, refejado en su plena capacidad para desarrollar las polticas portuarias y de
inversiones, comerciales, de organizacin y de servicios y de recursos humanos, etc., que
les permita ejercer su actividad con criterios empresariales.
EL MARCO ESTRATGICO DEL SPTE
Consecuencia de la adopcin por parte del SPTE del principio de gestin unitaria para
la totalidad de las actividades portuarias martimas y terrestres, se establece que las
entidades Autoridades Portuarias concentren todas las competencias y responsabilidades
en relacin a la gestin de los servicios de los puertos, tanto si se prestan en zona terrestre
como martima, y sin perjuicio de otras competencias administrativas que, ejercindose en
el mismo por los distintos rganos competentes, no poseen relacin directa con la gestin
y explotacin de la entidad portuaria.
Sin embargo, el Estado debe establecer criterios generales capaces de ajustarlos al
objetivo de llevar a cabo una poltica econmica comn y para adecuarlos a las exigencias
de unidad de la economa que requiere un mercado nico. Esta circunstancia conlleva
la necesidad de mantener la coordinacin del SPTE mediante el establecimiento de unas
normas comunes de funcionamiento y gestin.
En relacin con lo anterior, se ha delimitado el marco estratgico del SPTE, con la
fnalidad de mejorar la competitividad del sistema portuario en un contexto de creciente
internalizacin y liberalizacin de las actividades econmicas, centrndose en el
cumplimiento de un conjunto de tems que se enumeran a continuacin:
Contribuye efcaz y efcientemente al desarrollo econmico-social estatal y
autonmico, tanto a corto como a largo plazo, mediante la actividad portuaria como
elemento de continuidad en la cadena intermodal. Por este motivo, debe prestar
servicios de calidad y de valor aadido, dotndose de la necesaria infraestructura
y tecnologa y de una correcta explotacin de sus recursos, llevndose a cabo una
interaccin positiva en su entorno.
Promueve y fomenta la implantacin de la iniciativa privada en el sector y la
liberalizacin de servicios, con una especial atencin en lo que a la gestin de
calidad se refere.
Gestiona sus recursos bajo el principio de la autosufciencia, de modo que la
optimizacin de estos conduzca a una progresiva efciencia en su utilizacin lo que
permitir contribuir a la mejora de las infraestructuras y del nivel de satisfaccin
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del cliente.
Los elementos que lo componen se establecen como Unidades de Negocio,
constituidas por los puertos de inters general agrupados en sus entidades bsicas,
que son las Autoridades Portuarias. En su relacin, respetan el principio de leal
competencia.
Las Autoridades Portuarias ostentan la autonoma funcional de gestin que les
permite gestionar y controlar los factores que afectan a su negocio.
Se establecen relaciones de cohesin y se explotan las sinergias a travs de Puertos
del Estado, el cual promueve el desarrollo de mtodos participativos para la
planifcacin, gestin y control del conjunto del sistema portuario.
ANLISIS ESTRATGICO DEL SPTE
En este contexto, el anlisis estratgico del SPTE se ha enfocado desde una triple vertiente
(Tabla 1); las cuales son: Modelo de Negocio, Modelo de Gestin y Modelo de Relacin.
PASADO Y/O PRESENTE FUTURO
MODELO DE NEGOCIO
Tool Port Landlord Port
Puerto prestador del conjunto de los servicios
portuarios.
Internalizacin de servicios y actividades.
Puerto proveedor de infraestructuras y
espacios, orientado a la satisfaccin del
cliente.
Externalizacin de servicios y de actividades
no estratgicas.
MODELO DE GESTIN
Administracin Pblica Empresa
Estructura compartimentada y burocrtica.
Visin mecnica de la efcacia.
Orientado a la gestin de infraestructuras.
Estructura fexible y adaptable.
Visin orgnica de la efcacia.
Orientada a la prestacin de servicios.
MODELO DE RELACIN
Centralizacin Autonoma
Jerarquizacin.
Mtodos de decisin centralizados.
Organizacin orientada a control.
Coordinacin.
Mtodos de decisin participativos.
Organizacin orientada a la integracin
mediante objetivos comunes.
Tabla 1. Anlisis estratgico del SPTE.
En el Modelo de Negocio se despliegan las polticas portuarias destinadas a potenciar, bajo
las directrices establecidas por la Unin Europea, el proceso de transformacin de los
puertos de inters general hacia la consecucin de puertos proveedores de infraestructuras
y espacios y regulador de los servicios que se presten por la iniciativa privada.
En el Modelo de Gestin se pretende la mejora de la competitividad de los servicios
portuarios, lo que conlleva la necesidad de alinear las estructuras organizativas y polticas
y recursos humanos del sistema portuario con las estrategias del negocio.
En el Modelo de Relacin se despliegan instrumentos destinados a analizar y decidir, de
manera consensuada, las actuaciones que deber de afrontar el sistema portuario en el
futuro.
Por una parte, el Modelo de Negocio y de Gestin determinar aquellos objetivos y
estrategias que resulten comunes al sistema portuario, resultando particularizados y
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desplegados por las propias Autoridades Portuarias a efectos de potenciar las cuestiones
relativas a la generacin de valor y satisfaccin del cliente. Por otra parte, el Modelo de
Relacin persigue la transformacin cultural del sistema portuario hacia un sistema
abierto y participativo que provea de la necesaria consistencia al equilibrio que debe
existir entre la autonoma de gestin de las Autoridades Portuarias y las competencias y
funciones que se le asignan a Puertos del Estado.
Modelo de Negocio
El Modelo de Negocio como marco estratgico en la generacin de valor para el cliente
(Tabla 2), se centra en los tres siguientes criterios: desarrollo y gestin de las inversiones,
gestin de los clientes y prestacin de los servicios.
MODELO DE NEGOCIO GENERACIN DE VALOR PARA EL CLIENTE
Desarrollo y gestin de inversiones
Programa de inversiones.
Financiacin de inversiones.
Gestin de clientes
Calidad de servicio.
Poltica de precios.
Mrketing Portuario.
Prestacin de servicios
Liberalizacin.
Externalizacin.
Tabla 2. Criterios del Modelo de Negocio del SPTE.
En primer lugar, el desarrollo y gestin de inversiones considera los siguientes dos
objetivos:
El programa de inversiones se debe orientar hacia la mejora de calidad de los servicios
existentes y a la ampliacin de la oferta de infraestructuras y espacios portuarios
disponibles, de forma congruente con las previsiones de evolucin del trfco portuario y
de la tecnologa
La fnanciacin de inversiones se establece en el marco de la autosufciencia econmica
del sistema portuario; si bien, una vez consumidos los recursos propios, y sin tener en
consideracin las subvenciones de Fondos Europeos, tres son las vas contempladas para
fnanciar inversiones: fondos internos del sistema, endeudamiento, y participacin de la
iniciativa privada (poltica de Autorizaciones y Concesiones, y Sociedades Participadas).
En segundo lugar, la gestin de clientes, cuya satisfaccin debe ser prioritaria para la
Comunidad Portuaria, incorpora tres objetivos fundamentales: calidad de servicio, poltica
de precios y mrketing portuario.
La calidad de servicio es un factor estratgico de suma importancia a la hora de que fjar
la competitividad de los servicios portuarios; en muchas ocasiones, con mayor relevancia
que su propio coste, y que genera efectos en la Autoridad Portuaria (calidad interna) y en
el resto de su Comunidad Portuaria (calidad externa).
La poltica de precios se fundamenta en el desarrollo de medidas destinadas a hacer
compatible la prestacin de servicios a precios competitivos con los principios de
autosufciencia econmica y calidad de servicio, en el marco de las polticas comerciales
de la Autoridad Portuaria.
El mrketing portuario se defne como una herramienta fundamental para orientar la
organizacin hacia el negocio y poder desarrollar polticas activas con el cliente.
6
Y en tercer lugar, el desarrollo del mencionado modelo, alineado con las directrices de
la Unin Europea, en la bsqueda de la mejora de la competitividad est fundamentada
por la introduccin de competencia (va liberalizacin de servicios de gestin indirecta) y
por la incorporacin de la iniciativa privada (externalizacin) en la prestacin de servicios
actualmente en gestin directa.
Modelo de Gestin
Por otra parte, el Modelo de Gestin como marco estratgico debe desarrollarse de modo
que se logre alinear las estrategias de negocio con la estructura organizativa y la poltica
de recursos humanos (plantillas, directivos y negociacin colectiva), siendo estos los
responsables de gestionar y materializar su implantacin adecuada. A este respecto, cabe
sealar que las Autoridades Portuarias ostentan la autonoma funcional y de gestin lo
que les permite gestionar y controlar los distintos factores que se hallan vinculados con
el negocio.
Modelo de Relacin
Finalmente, el Modelo de Relacin como marco estratgico debe ser capaz de afrontar los
retos del sector, llevndose a cabo un proceso de Direccin Estratgica cuyo actor es el
SPTE, es decir, el conjunto formado por las Autoridades Portuarias y Puertos del Estado, as
como por sus relaciones e interacciones. Las Autoridades Portuarias se constituyen como
ncleo del sistema portuario; vindose su confguracin y posicionamiento estratgico
determinado por la presin de sus stakeholders y por su pertenencia al conjunto. Adems,
se pone de manifesto una orientacin hacia el crecimiento equilibrado (autosufciencia) y
hacia una visin comn, todo ello enmarcado en la bsqueda de cohesin.
Sin embargo, existe un conjunto de factores que ponen en peligro el Modelo de Relacin,
pudindose contrarrestar con los denominados drivers de cambio (Tabla 3), es decir, con
aquellos aspectos que facilitan un cambio integrado y rpido.
DEBILIDADES Y AMENAZAS DRIVERS DE CAMBIO
Desequilibrios internos en la situacin de partida.
Riesgo de sobreinversin.
Planifcacin y Asignacin de Recursos
La progresiva libertad tarifaria de los servicios
portuarios, junto a presiones externas, pueden
provocar quiebra de la autosufciencia y
desproteccin del trfco cautivo.
Preferencia de reduccin de precios como elemento
de competitividad.
Riesgo de competencia desleal, tanto nacional como
internacional.
Leal Competencia
Falta de experiencia en una relacin de participacin
en las decisiones del sistema, y en la regulacin de
la leal competencia.
Cambios en los Procesos de Decisin
Estructura jerarquizada.
Estructura Organizativa del Sistema
Organizacin compartimentada, burocrtica y
orientada a una visin mecnica de efcacia.
Transformacin Cultural
Tabla 3. Elementos generadores de cambio en el SPTE.
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LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA (APV)
La privilegia situacin geoestratgica del Puerto de Valencia (Figura 1) en el centro del
arco Mediterrneo Occidental, en lnea con el corredor martimo este-oeste que atraviesa
el Canal de Suez y el Estrecho de Gibraltar, le posiciona como primer y ltimo puerto
de escala de las principales compaas martimas de lnea regular entre Amrica,
Mediterrneo-Mar Negro, Medio y Lejano Oriente.
El Puerto de Valencia ha logrado consolidarse como el puerto lder en Espaa en trfco
comercial, esencialmente de mercancas en contenedor, motivo por el cual es no slo un
elemento clave en la proyeccin exterior de la economa valenciana, sino adems la puerta
martima de produccin y consumo de toda la Pennsula Ibrica.
Figura 1. Situacin geoestratgica del Puerto de Valencia.
El comercio martimo al que sirve la Autoridad Portuaria de Valencia (APV), ente pblico
responsable de la gestin y administracin de los puertos de Valencia, Sagunto y Ganda,
han sido consecuencia de una adecuada conjuncin de distintos factores (Tabla 4).
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FACTORES BSICOS GENERADORES DEL LIDERAZGO
EN EL TRFICO COMERCIAL EN LA APV
Dinamismo del tejido econmico de la Comunidad Valenciana.
Infuencia creciente de su hinterland (Figura 2).
Cultura empresarial enmarcada por la permanente anticipacin a las necesidades cambiantes y
crecientes del comercio.
La innovacin tecnolgica en las herramientas puestas al servicio de las necesidades de nuestros
clientes.
Excelencia en la gestin empresarial.
Las adecuadas inversiones en nuevas instalaciones y equipamientos.
El desarrollo de proyectos como la Marca de Garanta, para asegurar la calidad del servicio
suministrado.
El Sistema de Informacin Comunitario, para optimizar las oportunidades que ofrecen las nuevas
tecnologas de la informacin.
Tabla 4. Prioridades estratgicas del Plan Estratgico 2001-2015.
Figura 2. Infuencia creciente del Hinterland de la APV.
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Plan Estratgico 2001-2015: Origen del Cuadro de Mando Integral
Con el fn de garantizar el futuro liderazgo de los puertos gestionados por la APV, se
ha establecido el Plan Estratgico (2001-2015). El Plan Estratgico tiene como misin
defnir e integrar las lneas maestras de carcter estratgico y los proyectos capaces de
conformar la oferta sostenible y competitiva, en calidad y precio, de infraestructuras y
servicios portuarios, martimos, intermodales y logsticos que favorezcan el desarrollo
del tejido econmico y social de su rea de infuencia en el Mediterrneo Occidental.
La elaboracin y el despliegue del Plan Estratgico se ha concebido como un proceso
de gestin participativa de la comunidad portuaria, instituciones y clientes que
expresa la intencin inequvoca de todos ellos de avanzar conjuntamente hacia
unos objetivos globales, y de respaldar las acciones necesarias para alcanzarlos.
Sus objetivos estratgicos se enmarcan en consolidarlo como la principal entrada y
salida interocenica de la Pennsula Ibrica, y convertirlo en el distribuidor regional
y plataforma logstica intermodal lder del Mediterrneo Occidental. En esta lnea,
cabe sealar como prioridades estratgicas las que siguen: defender y potenciar
la interoceanidad de sus puertos; desarrollar el carcter de plataforma logstica
intermodal; continuar fomentando los trfcos clave para el desarrollo de la Comunidad
Valenciana y la Pennsula Ibrica; y, promover un modelo de desarrollo sostenible de
sus puertos. A tal fn, se han establecido un total de siete lneas de desarrollo de este
Plan o lneas estratgicas (Tabla 5); cuyo despliegue se materializa en el Programa de
Desarrollo Estratgico articulado alrededor de 25 proyectos (Tabla 6).
LNEAS ESTRATGICAS
Expansin del hinterland/foreland. Para aumentar la dimensin y concentrar volmenes de carga creciente
para continuar atrayendo a las navieras interocenicas.
Mejora de los accesos a los puertos y su vertebracin intermodal con el resto del territorio. Para facilitar el
trnsito de los fujos de carga a travs del puerto como elementos crticos para concentrar y distribuir las
cargas de manera competitiva.
Desarrollo logstico e intermodal. Para confgurar Valencia como nodo efciente de concentracin, distribucin
y servicios de valor aadido a la carga, integrado en las cadenas de suministro globales.
Fidelizacin y atraccin de grandes navieras interocenicas, as como el aumento de conexiones interocenicas.
Para acrecentar la competitividad del comercio exterior.
Constante modernizacin e innovacin portuaria. Para ofertar servicios competitivos en tecnologa, calidad y
operaciones.
Ampliacin de infraestructuras y del espacio portuario. Para disponer a tiempo de las capacidades necesarias
demandadas.
Integracin puerto-ciudad. Para optimizar la armonizacin de los distintos usos del territorio.
Tabla 5. Lneas estratgicas del Plan Estratgico 2001-2015.
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Cabe sealar, que la APV establece un anlisis DAFO a partir del cual se determina
la tendencia de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la APV con
respecto a su posicin en el Plan de Empresa del ao actual, as como el anlisis de
coherencia entre los aspectos contemplados en el DAFO y los objetivos del Plan de
Empresa del siguiente ao.
PROYECTOS ESTRATGICOS
C
O
M
E
R
C
I
A
L
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S
Plan comercial.
Fidelizacin del hinterland de la Comunidad Valenciana.
Fidelizacin de las navieras.
Penetracin comercial en el hinterland ibrico.
Penetracin comercial y desarrollo de corredores en el foreland.
Captacin de compaas internacionales lderes del sector naviero.
Potenciacin del trfco de cruceros tursticos.
Desarrollo del Portal de VALENCIAPORT.
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Refuerzo de la competitividad de los servicios portuarios.
Potenciacin de las tecnologas de la informacin (SIC).
Potenciacin de la calidad (Marca de Garanta).
Adecuacin organizativa avanzada.
Formacin y gestin del conocimiento.
Plan de actuaciones medioambientales (Ecoport).
Comunidad institucional.
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M
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Puesta en servicio y comercializacin de la Zona de Actividades Logsticas
(ZAL).
Impulso al desarrollo de nuevos espacios logsticos en el eje Valencia-Sagunto.
Desarrollo de alianzas con plataformas logsticas del hinterland y foreland.
Promocin internacional de VALENCIAPORT como plataforma logstica.
Potenciacin del Short Sea Shipping.
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Plan Director de VALENCIAPORT.
Plan de fnanciacin de VALENCIAPORT.
Impulso a la construccin de nuevos accesos terrestres y a la vertebracin
intermodal de VALENCIAPORT.
Actuaciones de integracin Puerto-Ciudad.
Tabla 6. Programas de Desarrollo Estratgico.
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El posicionamiento estratgico de la APV, establecido a partir del mencionado DAFO,
se halla estructurado en un conjunto de lneas estratgicas y para cada una de ellas
se determina un conjunto de objetivos estratgicos acordes con la metodologa del CMI
(Tabla 7).
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
COMPETITIVIDAD
Anlisis de mercado.
Poltica tarifaria.
Poltica comercial y de mrketing.
Intermodalidad.
Enlaces terrestres.
Desarrollo de nuevos servicios.
AUTOSUFICIENCIA ECONMICA
Tendencias generales del trfco portuario.
Optimizacin de ingresos y costes.
Concesiones y autorizaciones.
Sociedades participadas.
EXCELENCIA OPERATIVA
Servicios portuarios.
Comunidad portuaria.
Relaciones Puerto-Ciudad.
Seguridad y Medioambiente.
Calidad.
CRECIMIENTO Y OPTIMIZACIN DE INFRAESTRUCTURAS PORTUARIAS
Efciencia de las inversiones.
Potenciacin de la iniciativa privada.
RECURSOS
Personas.
Organizacin.
Activos Fsicos.
Sistemas y Tecnologa.
Tabla 7. Lneas estratgicas y objetivos estratgicos de la APV.
A partir de lo anterior, la APV ha establecido un conjunto de objetivos estratgicos y, a su
vez, para cada uno de ellos ha defnido una serie de objetivos operativos. Concretamente,
estos objetivos estratgicos han sido agrupados atendiendo a las perspectivas defnidas
en el CMI: perspectiva econmica, perspectiva de clientes, perspectiva de procesos y
perspectiva de recursos (Tabla 8).
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
P
E
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S
P
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C
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I
V
A

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M
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Incrementar el volumen de negocio.
Alcanzar una rentabilidad adecuada.
Mejorar de forma sostenible las infraestructuras portuarias.
Aumentar el peso relativo de los ingresos de cnones y autorizaciones.
Tener un nivel de endeudamiento adecuado.
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S
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A























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S
Captar nuevos trfcos y clientes.
Fidelizar a los clientes.
Mejorar la imagen percibida.
Tener precios competitivos.
Ampliar/Especializar la oferta de infraestructuras y espacios portuarios.
Ampliar/Especializar la oferta de instalaciones y servicios portuarios.
Minimizar los incidentes con clientes.
Conseguir el respaldo activo del entorno.
P
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C
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S
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S
Promover el I+D.
Potenciar la inversin ajena.
Control/Tutela de los prestadores de servicio.
Garantizar la Seguridad y el respeto al Medioambiente.
Optimizar los costes de la APV (y servicios portuarios).
Potenciar el Mrketing Portuario.
Maximizar la fabilidad del puerto.
Orientar los procesos a la satisfaccin del cliente y a la calidad.
Mejorar los servicios de la Estiba y Desestiba.
Ser excelentes en la gestin y mantenimiento de infraestructuras e
instalaciones.
Mejorar los servicios Paraduaneros.
Fomentar la competencia en prestacin de servicios.
P
E
R
S
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E
C
T
I
V
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D
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E
C
U
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S
O
S
Dotar a la APV de instrumentos que permitan el control/tutela de servicios.
Conocer el medio natural.
Orientar la organizacin a la Estrategia y promover el cambio cultural.
Desarrollar y modernizar los Sistemas de Gestin.
Gestionar las relaciones con agentes clave econmicos y sociales.
Tabla 8. Perspectivas y objetivos estratgicos de la APV.
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Razones de la implantacin del CMI en la APV
La evolucin del rol de las Autoridades Portuarias desde la entrada en vigor de la Ley
27/1992 ha supuesto cambios importantes en el proceso de gestin del SPTE. La mayor
autonoma funcional de las Autoridades Portuarias ha permitido que stas se hayan hecho
responsables del desarrollo de su modelo de negocio, a travs de:
Defnir sus propios objetivos estratgicos.
Asignar los recursos necesarios para lograr esos objetivos.
Disponer de elementos de seguimiento para la consecucin de estos
objetivos.
En este entorno, el Ente Pblico Puertos del Estado en el desarrollo
de su funcin de coordinacin e integracin de las estrategias
particulares de cada Autoridad Portuaria contribuye a una mayor
coherencia y cohesin global del Sistema.
Este cambio en los roles, ha provocado la necesidad de disponer de procesos de gestin
homogneos en el conjunto del SPTE. En los ltimos aos, se han ido desarrollando
diferentes herramientas de gestin comunes a todas las Autoridades Portuarias
(Contabilidad de Costes, Sistemas de Calidad, Anlisis Estadsticos, etc.) que han
permitido el desarrollo de un Modelo de Gestin muy completo en el conjunto del SPTE.
La aparicin de este conjunto de herramientas individuales ha provocado la necesidad de
que exista una metodologa que:
Ligue el proceso de defnicin de los objetivos de las Autoridades
Portuarias y su seguimiento.
Integre varias de las herramientas de gestin en una sola metodologa,
simplifcando con ello el proceso.
Permita la comparacin y coordinacin entre las diferentes
Autoridades Portuarias dando un marco comn a todos los agentes
del sistema aunque respetando la singularidad de cada una de ellas.
En esta lnea, el Ente Pblico Puertos del Estado (EPPE), con la colaboracin y apoyo de
las Autoridades Portuarias, lleva desde el ao 2001 trabajando en la implantacin del
CMI en el Sistema Portuario Espaol (Figura 3), dentro del proceso de implementacin
de herramientas y metodologas que ayuden a cada una de las Autoridades Portuarias
a desarrollar su modelo de negocio y a conseguir sus objetivos estratgicos; y,
consecuentemente, los del SPTE en su conjunto.
Por tanto, se trata de dotar de una herramienta de gestin (Figura 4) que facilite la
defnicin de los objetivos estratgicos, su implantacin y su seguimiento en cada
Autoridad Portuaria, y que mejore la coordinacin del Sistema Portuario a travs de la
existencia de un conjunto de indicadores de seguimiento comunes a todas las Autoridades
Portuarias.
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Fuente: Sponsor Management Consulting.
Figura 3. El CMI como metodologa de implantacin estratgica.
Fuente: Sponsor Management Consulting.
Figura 4. Objetivos a alcanzar por el CMI en el SPTE.
En el caso concreto de la APV, sta ha experimentado en la ltima dcada un notable
crecimiento en el volumen total de trfco movido. Este crecimiento le ha permitido
posicionarse como uno de los principales Puertos del Mediterrneo; en especial, en lo que
se refere al trfco de contenedores (import-export). Lograr esta posicin de liderazgo y ser
reconocido en el Sistema Portuario como un Puerto referente, ha sido posible gracias a la
visin estratgica y excelente capacidad de gestin de la Alta Direccin de la APV.
Para continuar en esa lnea de crecimiento, la Alta Direccin decidi acometer un proyecto
de defnicin de su Plan Estratgico hasta el ao 2015. Despus del importante esfuerzo
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realizado por la APV en la defnicin dicho Plan Estratgico, resulta fundamental asegurar
una correcta implantacin y gestin del mismo. A este respecto, la metodologa del CMI
(Figura 5) puede resultar ser un excelente instrumento de implantacin estratgica, ya
que permite vincular los grandes objetivos estratgicos plasmados en el Plan Estratgico
con la actuacin de las personas de la APV y facilita el seguimiento y gestin de su
despliegue.

Fuente: Sponsor Management Consulting.
Figura 5. El CMI como instrumento de implantacin estratgica.
Las principales razones que vienen a justifcan la implantacin del CMI en la APV son las
que siguen:
Mejorar el proceso de planifcacin estratgica (defnicin de objetivos estratgicos
y metas estratgicas), alineacin y asignacin de recursos (presupuestos y
objetivos operativos) y seguimiento estratgico (indicadores de gestin, comits de
coordinacin y decisin).
Reforzar la cultura de gestin orientada a los resultados de negocio, a la identifcacin
de la propuesta de valor, a la satisfaccin del cliente (interno y externo), a la
integracin del Puerto con el entorno socio-econmico, al trabajo en equipo y
participativo, a la direccin por objetivos y a la orientacin al largo plazo.
Facilitar el rol de la APV como integradora de todos los agentes que constituyen
la Comunidad Portuaria a travs de un instrumento que permita comunicar la
estrategia conjunta del Puerto a cada uno de los agentes y facilite la cohesin de
todos ellos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos fnales del Puerto.
Adems de aquellos otros stakeholders con los que se mantiene algn tipo de
relacin.
Benefcios que se derivan de la implantacin del CMI en la APV
Los principales benefcios que se espera genere la implantacin del CMI en la APV son
los siguientes:
Permite hacer un seguimiento continuado en el tiempo del grado de despliegue y
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cumplimiento del Plan Estratgico.
Facilita la asignacin de recursos de una forma ms equilibrada y coherente con la
estrategia planteada y ayuda a priorizar el lanzamiento de proyectos.
Permite a la Direccin de la APV disponer de un conjunto de indicadores estratgicos
e indicadores operativos claves que refejan la evolucin del negocio desde diferentes
puntos de vista.
Posibilita anticipar posibles problemas y actuar de una manera pro-activa en la
consecucin de los objetivos estratgicos.
Ayuda a alinear la actuacin de las personas con la estrategia al traducir objetivos
estratgicos en objetivos asignables a la mayora de colectivos de la organizacin.
Se trata de un sistema que conecta el da a da con la visin de futuro de la
organizacin.
Es un elemento clave para la comunicacin de la estrategia a todos los niveles.
Favorece el trabajo en equipo para la consecucin de unos objetivos fnales comunes
(alineacin de los RR.HH.).
Garantiza una visin global de la estrategia de la APV en todas las reas y
departamentos; ayudando a entender las implicaciones de la actuacin de unas
reas con otras (se busca optimizar el todo y no las partes; ptimo global frente a
ptimo local).
Simplifca y da soporte a la elaboracin de los Planes de Empresa y Presupuestos
(enlaza el largo con el corto plazo).
Al disponer de un conjunto de indicadores comunes consensuados por todas las
Autoridades Portuarias, Puertos del Estado preparar informes con los datos
agregados, permitiendo el benchmarking entre Autoridades Portuarias.
Propuesta del CMI en la APV: mapa estratgico
El Ente Pblico Puertos del Estado, con la colaboracin y apoyo de las distintas Autoridades
Portuarias, llevan desde enero de 2001 trabajando en el desarrollo del proyecto del CMI
en el SPTE. El plan de trabajo que se ha diseado para ello se encuentra dividido en tres
fases: primera, diseo del CMI; segunda, implantacin piloto del CMI; y, tercera, extensin
de la implantacin del CMI.
Despus de haber consensuado el marco terico del CMI (Fase I) con los principales
representantes del SPTE, se decidi testar su validez mediante la implantacin del modelo
defnido en cuatro Autoridades Portuarias piloto (Fase II).
En este sentido, esta segunda fase se considera como un paso imprescindible previo a su
extensin al resto de Autoridades Portuarias, ya que permiti verifcar de manera efectiva
la potencialidad del CMI en la gestin cotidiana y en el planteamiento estratgico de las
Autoridades Portuarias, as como de la consolidacin de la informacin en el Ente Pblico
Puertos del Estado.
En la actualidad, el plan de trabajo del proyecto del CMI en el SPTE est en su Fase
III; concretamente, se halla fnalizada la implantacin defnitiva en las Autoridades
Portuarias pilotos y est en proceso de ejecucin la extensin de su implantacin al resto
de Autoridades Portuarias.
En el caso concreto de la APV cabe indicar que ser a comienzos del cuarto trimestre de
2003 cuando se inicien los trabajos del proyecto de implantacin del CMI en la APV. El
alcance de este proyecto requiere una actuacin combinada en tres importantes reas:
construccin del mapa estratgico, implantacin tecnolgica y gestin del cambio; y dicho
proyecto consta de seis etapas: lanzamiento del proyecto, construccin del mapa estratgico,
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identifcacin de indicadores, anlisis de sistemas de informacin, implantacin del CMI,
y puesta en funcionamiento y soporte.
No obstante, como consecuencia de que el grupo de investigacin IMACCev est
desarrollando actividades de asesoramiento y de asistencia tcnica
4
en la APV; nos hemos
adelantado a la mencionada fecha estableciendo un primer modelo de CMI adaptado a la
APV.
As pues, en este trabajo se presenta una aproximacin al CMI de la APV, mediante
la determinacin de su mapa estratgico. Cabe mencionar que el mapa estratgico a
implantar debera recoger los objetivos estratgicos y, a modo de ejemplo, algunos objetivos
operativos de la APV (Tabla 9); incluyendo tanto objetivos que son responsabilidad de sta
directamente, como otros que son responsabilidad de los prestadores de servicio, pero
sobre los cules la APV debe ejercer un rol de tutela e impulso para garantizar el correcto
funcionamiento del Puerto de Valencia.
Objetivos Estratgicos (Objetivos Operativos)
E.1 Incrementar el volumen de negocio (Desarrollo de la ZAL del Puerto de Valencia)
E.2 Alcanzar rentabilidad adecuada (Desarrollo de un modelo de control de gestin Contabilidad de Costes-CMI)
E.3 Mejorar de forma sostenible las infraestructuras portuarias
E.4 Aumentar peso relativo de los ingresos de cnones y autorizaciones
E.5 Tener un nivel de endeudamiento adecuado (Determinacin de sistemas de fnanciacin de la nueva ampliacin
(VALENCIAPORT))
C.1 Captar nuevos trfcos y clientes
C.2 Fidelizar clientes
C.3 Mejorar imagen percibida
C.4 Tener precios competitivos
C.5 Ampliar/ especializar la oferta de infraestructuras y espacios portuarios (Elaboracin del Plan Director de los
Puertos de Sagunto, Ganda y Valencia)
C.6 Ampliar/ especializar la oferta de instalaciones y servicios portuarios
C.7 Minimizar incidentes con clientes (Relaciones Puerto-Ciudad)
C.8 Conseguir el respaldo activo del entorno
P.1 Promover I+D
P.2 Potenciar inversin ajena
P.3 Control / tutela prestadores de servicios
P.4 Garantizar seguridad y respeto al medio ambiente
P.5 Optimizar costes APV y servicios portuarios
P.6 Potenciar marketing portuario
P.7 Maximizar la fabilidad del Puerto
P.8 Orientar los procesos a la satisfaccin del cliente y a la calidad
P.9 Mejora servicios de la Estiba y la Desestiba
P.10 Ser excelente en la gestin y mantenimiento de infraestructuras e instalaciones
P.11 Mejorar servicios Paraduaneros
P.12 Fomentar la competencia en prestaciones de servicios
R.1 Dotar a la APV de instrumentos que permitan el control/tutela de servicios
R.2 Conocer el medio natural
R.3 Orientar organizacin a estrategia y promover cambio cultural
R.4 Desarrollar y modernizar Sistemas de Gestin (Implantacin de la factura telemtica a un 50% de la facturacin
total de la APV)
R.5 Gestionar relaciones con agentes clave econmicos y sociales
Tabla 9. Objetivos Estratgicos y Objetivos Operativos de la APV
En este sentido, sealar que el mapa estratgico propuesto constar de cuatro perspectivas:
econmica, de clientes, de procesos internos y de recursos. A su vez, se establece los
4
Contrato de Asesoramiento y Apoyo Tcnico suscrito entre la Autoridad Portuaria de Valencia y el
Departamento de Contabilidad de la Universidad de Valencia, de fecha 20 de enero de 2003, sobre:
Asesoramiento y asistencia tcnica para el diseo de un Cuadro de Mando Integral (CMI) en la Autoridad
Portuaria de Valencia.
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elementos de que consta cada una de ellas. A este respecto, la perspectiva econmica
engloba objetivos fnancieros y objetivos sociales; la perspectiva de clientes aglutina a
los clientes del negocio y al entorno; la perspectiva de procesos internos distingue entre
procesos de la Autoridad Portuaria, procesos compartidos entre la Autoridad Portuaria y
los prestadores de servicios, y los procesos de los prestadores de servicios; y la perspectiva
de recursos diferencia entre los recursos de la Autoridad Portuaria (personas, organizacin
y cultura, activos fsicos, y sistemas y tecnologa) y el entorno.
Finalmente, en cuanto al mapa estratgico (Figura 6) indicar que se establecen las lneas
estratgicas bsicas sobre las que se desenvolver la APV; as como los objetivos para cada
lnea estratgica y perspectiva. Cabe sealar que se deja pendiente la defnicin de los
objetivos estratgicos y la propuesta de los indicadores para los objetivos seleccionados,
consecuencia de los motivos que con anterioridad se han aducido.
Figura 6. Propuesta de mapa estratgico para el CMI en la APV.
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BIBLIOGRAFA
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Autoridad Portuaria de Valencia (APV): Plan Estratgico 2015.
Autoridad Portuaria de Valencia (APV): Memoria 2002.
Autoridad Portuaria de Valencia (APV): Proyecto de implantacin del CMI.
Ley 27/1992, de 24 de noviembre, de Puertos del Estado y de la Marina Mercante (BOE N
283, de 25 de noviembre de 1992).
Ley 62/1997, de 26 de diciembre, de Puertos del Estado y de la Marina Mercante (BOE N
312, de 30 de diciembre de 1997).
Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1992): The Balanced Scorecard - Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review. January-February. Pp. 71-79.
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Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Puertos del Estado (Ministerio de Fomento): Proyecto de Cuadro de Mando
Integral.
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