D.R.

DINAMO Value Partners 2010

Kaizen: El Camino del Cambio Janneth & Aarn

Resumen Existe una tendencia natural a comparar las iniciativas originadas en Japn con las desarrolladas en los pases occidentales. En parte se debe a lo que se conoce como el milagro japons. Esta comparacin lleva a la pregunta cul es mejor? As, Kaizen ha sido la piedra angular de lo que se conoce como Lean. Kaizen proporciona los cimientos para labrar un camino hacia el cambio, hacia la mejora constante. El presente artculo es un primer contacto con esta filosofa de excelencia operacional, permitiendo conocer una secuencia de pasos para el despliegue de eventos Kaizen, asimismo, bosqueja algunas de las herramientas que pueden ser aplicadas para llevar a buen trmino este concepto. Kaizen significa mejoras pequeas como resultado de un esfuerzo continuo mientras que la innovacin implica mejoras drsticas como resultado de grandes inversiones en tecnologa y/o equipo. (Imai, 2008)

Introduccin
J
1. 2. 3. 4. 5. apn no ha hecho algn milagro para llegar a ser una potencia econmica a partir de la Segunda Gran Guerra. Entonces? Se ha sugerido que mucho del xito del Japn pasa por cinco lneas de accin aplicadas desde aquel momento: Absorcin a gran escala de tecnologa. Alta productividad. Programa nacional de calidad. Flexibilidad en la produccin. Multinacionalidad.

Asimismo, se ha hablado de la diferencia cultural que existe con otros pases como una de las razones para los logros obtenidos. Es cierto que es una parte, pero la verdadera ventaja competitiva de las empresas japonesas radica en la orientacin del negocio, mientras en occidente el enfoque bsico es la innovacin y los resultados, en Japn el negocio est orientado hacia la mejora gradual de los procesos: si mejora el proceso, el resultado mejora. Muchas prcticas japonesas tienen xito porque son buenas iniciativas, pero tambin las hay en occidente; por lo tanto, la diferencia tiene poco que ver con la cuestin cultural, pero mucho con la mental y con la actitudinal tanto de los dirigentes como de los operadores.

oy en da, las empresas se encuentran

inmersas en un esfuerzo por obtener una ventaja real que les permita sobresalir de la competencia global para poder obtener ms y mejores clientes, lo que a la larga se traduce en mejores resultados financieros.

El sistema de produccin Toyota fue construido exitosamente con base en la filosofa KAIZEN desde hace dcadas y hasta nuestros das. La razn principal para este xito duradero es que todos en la compaa, empezando por la alta gerencia, estn comprometidos. (Imai, 2008)

En medio de un ambiente caracterizado por rpidos incrementos en los costos del material, energa y mano de obra, donde existe sobreproduccin, donde cada da aparecen nuevos competidores en mercados saturados, donde las exigencias de los consumidores son mayores, donde la necesidad por introducir nuevos productos es mayor y donde reducir el punto de equilibrio es vital (Dobi, 2007) Qu es mejor, cambios drsticos, con alta inversin en tecnologa o cambios pequeos, rpidos y econmicos? Cundo se debe aplicar uno y cundo el otro? Quin es responsable por uno y otro? Sin lugar a duda, y a pesar de las altas y bajas de la compaa, uno de los modelos de produccin referente en los ltimos aos es el sistema de produccin Toyota. Como expone Masaaki Imai, uno de los secretos de Toyota es la aplicacin de lo que se considera como el principio de la mejora continua: KAIZEN. A mediados de los aos ochenta (1986) Masaaki Imai public el libro The key to Japans Competitive Success en donde se present este trmino como uno de los factores fundamentales para la competitividad de las empresas japonesas. (Imai, 1986) Asimismo, hizo la comparacin entre la perspectiva japonesa y la occidental, sealando que Kaizen significa mejoras pequeas como resultado de un esfuerzo continuo mientras que la innovacin implica mejoras drsticas como resultado de grandes inversiones en tecnologa y/o equipo. (Imai, 2008) A un gran cambio un gran resultado. Con esto en mente, el presente escrito explora el significado de Kaizen y cmo aplicarlo en ambientes distintos a la manufactura. No se pretende hacer un estudio a profundidad haciendo una revisin del estado del arte. El objetivo es contar con un acercamiento a esta iniciativa de mejora que permita al lector conocer un poco ms de esta filosofa de excelencia operacional.

Kaizen: El Camino del Cambio Janneth & Aarn

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Qu es Kaizen?
L
iteralmente KAIZEN se deriva de dos Kanjis japoneses: KAI (Cambio) y ZEN (Bueno) (Newwit 1996) Masaaki Imai (2006 y 2007) en un segundo intento por definir KAIZEN menciona Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los das, a cada momento, realizado por todos los empleados de la organizacin, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeas mejoras incrementales a innovaciones drsticas y radicales Bajo la perspectiva japonesa, Imai propone tres tipos de Kaizen: 1. Gerencial 2. Grupal 3. Individual Asimismo, refiere 7 caractersticas que forman parte de su esencia: 1. Innovacin a la alta administracin, mejoras incrementales y el mantenimiento de estndares a los mandos medios y a los trabajadores. 2. Orientacin al proceso. 3. Aplicar ciclo Shewhart-Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act) 4. Aplicar el ciclo de estandarizacin SDCA (Standarize, Do, Check, Act) 5. Primero la calidad. 6. Decisiones con base en datos. 7. El siguiente proceso es el cliente. (Orientacin al cliente) Este enfoque, el japons, se centra en mejorar los procesos en pasos pequeos, significativos y econmicos. As, el objetivo central de un despliegue KAIZEN es hacer mejoras pequeas e inmediatas al proceso y a los estndares. El eje de estos cambios es la gente que est en la operacin, al final del da son ellos quienes conocen mejor el proceso y como parte de su trabajo diario debe estar la bsqueda constante por estas mejoras. La mayor inversin se aplica en esfuerzo y capacitacin, no en dinero. Aqu surge una reflexin, los procesos que hemos visto en las empresas en las que participamos estn diseados para permitir esta bsqueda de excelencia operacional? Se ha dejado de hacer tanto, que se necesita hacerlo todo y de una sola vez? Es posible hacer un pequeo cambio a la vez?

Innovacin
H
asta aqu se ha mencionado que Kaizen favorece los cambios graduales, pero qu sucede con la innovacin, con los grandes saltos generados por alta inversin en tecnologa? Cmo se compara Kaizen con la Innovacin? A continuacin se presenta una tabla con algunas de las diferencias entre Kaizen y la innovacin. (Dobi, 2007)
Parmetro
Efecto

Kaizen
Larga duracin, poco drstico.

Innovacin
Corta duracin, drstico.

Ritmo Referencia temporal Cambio Participacin Enfoque

Forma Chispa

Poco a poco. Incremental y continuo. Gradual y constante. Todos. Esfuerzos grupales.

Mantener y mejorar. Estado actual del arte.

Grandes pasos. Intermitente y no incremental. Abrupto y voltil. Grupos selectos. Esfuerzos aislados.
Tirar y re-construir. Avances tecnolgicos.

Requerimientos prcticos
Orientacin del esfuerzo

Gran esfuerzo de mantenimiento, poca inversin.

Gente.

Alta inversin, poco esfuerzo de mantenimiento.

Tecnologa.

Criterios de evaluacin

Procesos y esfuerzos para mejorar los resultados. Economas de lento crecimiento.

Resultados para mejorar las utilidades. Economas de rpido crecimiento.

Ventajas

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Tips Kaizen
A
pesar de los esfuerzos e iniciativas de mejora en empresas de servicios algunos problemas se siguen presentando recurrentemente, por lo que valdra la pena revisar las siguientes preguntas e identificar si algunos de nuestros clientes presentan sntomas similares: (Cualquier parecido) Problemas de comunicacin entre las diferentes reas en aspectos relevantes de la operacin? Proyectos clave con atrasos? Evasin de responsabilidades al participar en iniciativas de mejora? Altos niveles de insatisfaccin de los clientes? Errores de la gente a pesar de las buenas intenciones? No existe la pasin de clase mundial, el involucramiento, el orgullo ni el fervor en las operaciones, como en las empresas de manufactura? Existen tres razones fundamentales para que esta situacin se siga presentando: El comportamiento humano, el uso inadecuado de herramientas para solucin de problemas y la definicin errnea del nivel de proceso a mejorar. (Kaufman Global, 2003) En muchas de las empresas de servicios se observa una constante: no existe un marco propicio para el desarrollo exitoso de iniciativas de mejora. Es conocido el hecho de que muchas de las iniciativas de mejora tienen origen en los ambientes de manufactura. Lugares donde las mejoras son tan tangibles como los materiales con que se logran. Sin embargo qu sucede con los procesos de las empresas que no elaboran este tipo de productos? No olvidemos que la mayora de nuestros clientes se encuentran en este caso.
Tipo Proceso Relacionado Ejemplo

Apalancamiento ptimo

Mega

Estratgicos

Emitir un nuevo tipo de seguro

Racionalizacin

Macro

Tctico

Cmo brindar el servicio al asegurado?

Hacer o Comprar

Micro

Operacin diaria

Reducir el tiempo de emisin

Mejora de procesos

Kaizen se enfoca en mejorar los procesos en el da a da, por lo que el nivel de anlisis debe centrarse en los niveles del proceso con mayor detalle.

Pasos a seguir
1. Planeacin

Para llevar a cabo un evento Kaizen se sugieren los siguientes pasos:

a. Definir rea para mejorar. i. Con 1 mes de anticipacin y en la misma semana del mes. b. Demostrar la necesidad de mejora. Trabajo Energa Espera, Movimientos, Procesamiento Concentracin, Estructura, Control, c. Definir el problema. Manipulacin, Asignacin, Alineacin de objetivos d. Delimitar el alcance. e. Identificar el tipo de desperdicio a eliminar i. Trabajo Informacin Proceso ii. Energa Relevos , Traduccin, Extravos, Estratgicos, Suboptimizacin, Flujo Irrelevante, Equivocada. desbalanceado, Estandarizacin, Confiabilidad, Lmites, Exceso de iii. Informacin control, Desvo. iv. Proceso f. Definir la fecha y duracin. (de 2 a 5 das) g. Definir resultados previstos. h. Estimar costo del evento. i. Definir al lder del evento y a un sustituto. j. Definir el equipo para el evento.

2. Mejora
a. Capacitacin del equipo. b. Gemba i. Tomar nota de lo que est sucediendo ii. Introducir mtricas inmediatas iii. Eliminar la causa del problema iv. Crear los estndares para prevenir problemas.

3. Control
a. b. c. d. e. Documentar los resultados. Definir las lneas de accin. Determinar los tiempos para las lneas de accin. Definir el responsable de cada tarea. Dar seguimiento a las acciones.

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Herramientas
Algunas de las herramientas utilizadas para el despliegue Kaizen:

5 S
SEIRE. (Seleccionar) 1. Estratificacin de lo necesario y lo innecesario. a) El tiempo en que algo ser utilizado. b) La cantidad a utilizar. c) La naturaleza de los elementos. d) El valor. 2. Eliminacin de lo innecesario. a) Valor sentimental o econmico? Tirarlo es un desperdicio? b) Invertir para determinar si algo es o no necesario es tiempo perdido? c) No tenemos un mtodo para liberarnos de lo innecesario. 3. Estratificacin de lo necesario. a) A su frecuencia de uso: alta, media, baja. b) Ubicacin especial y una cantidad apropiada. SEITON. (Organizar) Despus de seleccionar, se debe organizar lo necesario de manera que las personas observen o localicen fcilmente un objeto, puedan tomarlo y regresarlo. La organizacin de los objetos en el lugar de trabajo se debe desarrollar en tres etapas: 1. 2. 3. Estandarizar el nombre de las cosas y de los lugares de almacenaje. Seleccionar el mejor lugar que cada cosa pueda ocupar. Establecer cmo se almacenar.

Algunos criterios que se deben considerar para almacenar son: la seguridad, la calidad, la eficiencia, la conservacin de los objetos, ente otros. SEISO. (Limpiar) Implica limpiar continuamente. Algunos de los beneficios que se obtendrn son: a) b) c) d) Eliminar lo sucio de algo, Inspeccin de mquinas y herramientas, Prevencin de defectos e Integracin del grupo.

Limpiar es una tarea que exige constancia y participacin de todos. Este proceso se
puede realizar de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. Dividir el rea por zonas y responsabilidades. Establecer qu debe ser limpiado, el orden, la frecuencia y los instrumentos. Fijar las reglas y el objetivo de la limpieza. Supervisar y evaluar la forma en que se realiza la limpieza.

SEIKETSU. (Estandarizar) Para lograr la estandarizacin, se enfoca en la evaluacin de las tres primeras Ss. Administracin visual. El objetivo de la estandarizacin o administracin visual es que el medio en el que se opera sea ntido; es decir, que cualquier irregularidad salte a la vista. Se proponen 4 pasos para la administracin visual: 1. Definir los puntos a administrar visualmente. a. Seleccionar el punto donde ser colocado el apoyo visual. 2. Determinar las anormalidades. a. Cul es el estndar que debe regir el punto que se est administrando? 3. Elaborar el apoyo visual para identificar alguna irregularidad. 4. Establecer lo que se debe hacer cuando una anormalidad se presente. Algunas herramientas para la administracin visual son los carteles y seales, etiquetas y manuales de operacin. SHITSUKE. (Disciplina) Se refiere a la formacin de hbitos. La disciplina es respetar las reglas del juego, los acuerdos y los compromisos, es el camino que lleva a la formacin de hbitos. Procedimiento para formar hbitos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Establecer la conducta deseada. Asegurar la comunicacin. Hacer sentir responsable a la gente de lo que hace. Elevar la autoestima de las personas. Hacer reforzamiento positivo cuando se hagan bien las cosas. Sealar los errores y asegurar su correccin.

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5 por qu?
Esta herramienta se basa en preguntas en cadena acerca de una probable causa de defecto o de un problema en concreto. As, cada pregunta descubre la razn del eslabn anterior y no se estanca en el primero. Ejemplo: Q1: Por qu se cobra de forma equivocada el deducible? R1: Porque no se aplic el endoso. Q2: Por qu no se aplic el endoso? R2: Porque el analista no lo ley. Q3: Por qu el analista no ley el endoso? R3: Porque slo lo busc en el sistema NBluuuu. Q4: Por qu slo lo busc en el sistema NBluuuu? R4: Porque no le dio tiempo de buscarlo en el sistema Bluuuu Q5: Por qu no le dio tiempo de buscarlo en el sistema Bluuuu? R5: Porque tiene que buscarlo en dos sistemas y en el sistema Bluuuu no tiene el ttulo del endoso, lo tiene que buscar endoso por endoso. Como se aprecia en el ejemplo, el cuestionamiento provoca que se profundice en las razones del problema, lo que evita quedar atrapado en las causas conocidas.

5W2H
Esta herramienta sugiere que el problema se puede analizar con base en el cuestionamiento bsico del objeto, del sujeto, de la forma en que se presenta el problema en la dimensin espacio temporal y de la solucin. Es tambin una herramienta clsica para elaborar planes de accin. Las fases para la aplicacin de la herramienta son: 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Analizar Preguntar Discutir Qu Quin Cundo Dnde Porqu Cmo Cunto

Con base en las palabras clave:

Una vez completada la matriz con todas las cuestiones resueltas, es recomendable generar un resumen...
nfasis
Qu Quin Cundo

Dnde
Where

Porqu
Why

Cmo
How to

Cunto
How much

What

Who

When

Enfoque

Objeto

Sujeto

Tiempo

Lugar

Razn

Forma de hacerlo

Grado de cumplimiento

Poltica

Anlisis

Responsabilidad

Medicin

Ubicacin, delimitacin

Justificacin

Solucin

Solucin

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Conclusiones
La primera observacin que se puede hacer es que Kaizen demanda una constancia y disciplina a prueba de fallas... es una iniciativa que no se ha explotado por empresas mexicanas, mucho menos por las de corte transaccional y que la pregunta es por qu no se ha aprovechado esta iniciativa? Otra apreciacin es que Kaizen no est peleada con la innovacin, es ms, son complementarias. Aunque es importante considerar el ambiente econmico, financiero y el grado de madurez de la empresa. Existen iniciativas japonesas que son buenas, pero tambin las hay en occidente. Lo que indica que el problema no es cultural sino de actitud. Y ms que pensar en cul es mejor, deberamos estar pensando en cmo obtener lo mejor de cada una de ellas para poder obtener un alto desempeo empresarial. En tiempos de crisis, es recomendable Kaizen. En pocas de bonanza, es muy probable que una iniciativa de innovacin tenga mayor posibilidad de prosperar. Esto no quiere decir que Kaizen se deje de ejecutar, al contrario, la continuidad de un proyecto de esta naturaleza forma las bases para una iniciativa ms agresiva. As, una posible estrategia sera innovar para obtener una ventaja competitiva y mantenerla con la ejecucin de un programa Kaizen. Lo que habr que definir es si la empresa est lista para una u otra iniciativa. Otro aspecto trascendente es que para una iniciativa Kaizen se requiere una estructura flexible. No se olvide el ejemplo de las empresas japonesas.
Acerca de los autores:

Janneth Snchez
janneth.sanchez@dinamovp.com Es consultora en excelencia operacional, de la firma DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en Optimizacin de Procesos y Despliegue de Programas Six Sigma. Su experiencia incluye desde el mbito acadmico hasta compaas lderes en la industria de alimentos, industria automotriz y seguros, participando en la mejora de procesos de Produccin, Generacin de Nuevos Canales de Venta, Endosos y Bonos.

Trabajos citados
Dobi, S. (2007). The Kaizen and productivity. 5th International Conference on Management, Enterprise and Benchmarking. Budapest. Imai, M. (2008). Continuous Improvement reevaluates every part of an Organization. Kaizen Forum . Imai, M. (1986). Kaizen-The key to Japan's Competitive Success. New York: Random House. Kaufman Global. (2003). Office Kaizen, Making Lean Work in Service Enviroments. Kaufman Global, LLC.

Aarn O. Lemus B.
aaron.lemus@dinamovp.com Es consultor en excelencia operacional, de la firma DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en Planeacin Estratgica, Optimizacin de Procesos y Despliegue de Programas Six Sigma. Su experiencia incluye desde el mbito acadmico hasta compaas lderes en la industria de seguros, participando en la mejora de procesos de Autos, Atencin al Cliente, Vida y Gastos Mdicos Mayores.

Prximos artculos: Normalidad Triz

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