Artculo publicado en Revista Gerente Hoy tenemos un consumidor ms exigente al que hay que llegarle con nuevos productos,

nuevos diseos y ciclos ms cortos de produccin. Empresas exitosas a nivel mundial como el grupo Inditex (Zara), es capaz de colocar una nueva coleccin de prendas en 15 das, mientras que Toyota o cualquiera de las grandes marcas de automviles lanza nuevos modelos cada vez en tiempos ms cortos. Esto demuestra el gran cambio del mundo empresarial. En las dcadas de los 60, 70, 80, la principal estrategia de muchos fundadores exitosos era la calidad de sus productos, en segundo lugar lo atractivos que resultaran y por ltimo el precio. Hoy en da es difcil sobrevivir si falta una de estas caractersticas, el producto debe ser: bueno, bonito y barato para ser competitivo. La adaptabilidad a los mercados, el conocimiento profundo del cliente, la innovacin y la agilidad en la produccin son estrategias fundamentales. Antes bamos de producto a mercado y hoy vamos de mercado a producto. Las variables claves de hoy son investigacin, desarrollo, marketing, sumado a la capacidad de ser global y local al mismo tiempo. Hemos pasado de una economa nacional, cerrada, protegida, con alto nivel de certeza y productos estndar, -en la que estaba clara la direccin de produccin, de comercializacin y la estrategia-, a una economa global, abierta e incierta por la cada de grandes economas, el surgimiento de pases emergentes como potencias, nuevos hbitos de consumo, grandes cambios demogrficos, polticos y culturales. Todo este entorno ha hecho que las estructuras organizativas presenten grandes transformaciones. Anteriormente eran jerrquicas, slo una cabeza pensaba y decida, porque la produccin ya estaba definida, al igual que los sistemas de compensacin con salarios fijos, sistemas de evaluacin del desempeo basados en el resultado, principalmente por el nivel de ventas alcanzado. El principal sistema motivacional que empleaban los jefes era el miedo, la disciplina, los contratos vinculares. Sin duda, este estilo de direccin autoritario impartido por buena parte de los fundadores de muchas de las empresas familiares del pas, mostr resultados exitosos visibles, las empresas crecieron y la economa nacional empez a mostrar todo su potencial. Este modelo de direccin iba de arriba hacia abajo, mientras que hoy es de abajo hacia arriba. Es decir, a los gerentes ya no slo les interesa que sus empleados obedezcan, sino que piensen. Lo que funciona es pensar en nuevos mercados, nuevas tcnicas, nuevos empaques. En las anteriores generaciones el empleado que no estaba sentado en su silla 12 horas al da, significaba para el dueo de la empresa que no estaba comprometido, hoy ni siquiera es necesaria la presencia fsica, se manejan estructuras virtuales. El empleado de hoy vs. el de ayer Hoy la motivacin es un elemento clave para cualquier empleado joven. Son muy creativos si cuentan con un lder que inspira a los dems con un propsito, un lder basado en una motivacin trascendente. La anterior generacin quera resultados ya, esta generacin quiere gente inteligente emocionalmente. Hoy en da en las entrevistas laborales, adems de las habilidades profesionales y tcnicas se mide la inteligencia emocional, la capacidad para relacionarse, para trabajar en equipo. Antes los directivos motivaban con el miedo, hoy la motivacin es trabajar en lugares agradables, unidos con el mismo propsito, es la nica manera de retener gente. Las nuevas generaciones no quieren quedarse 20 aos en la misma empresa, su motivacin es el hoy, mientras que la de las generaciones anteriores era el maana. Hoy los trabajadores desean sentirse libres, no tratan a los directivos de doctor, no tienen momento ni hora ni lugar ni espacio, solo las ganas de hacer las cosas. En la anterior generacin los jefes eran en su mayora hombres, porque generalmente el hombre busca resultados de manera inmediata, hoy se valora mucho en los cargos directivos el trabajo de la mujer, porque sta cuida mucho el proceso. Los sistemas de direccin de hoy son variables, hay sistemas de bonificaciones por desempeo, participaciones accionariales, opcin sobre acciones, utilidades, etc. El conflicto de la anterior generacin se generaba cuando existan problemas y se procuraba que no se ventilaran. Hoy consideran sano que haya conflicto para tener la habilidad de llegar a consensos. Fortalezas de ayer y de hoy La mayor fortaleza de los directivos de varias generaciones atrs son los resultados demostrables de que su sistema funcionaba y su mayor debilidad no escuchar, es como si no les interesara lo que pasa en el mundo porque se sienten dueos de la verdad. La fortaleza de la nueva generacin de directivos es que son gente de mundo, hablan tres o cuatro idiomas, se desenvuelven en cualquier mbito, llevan la tecnologa en la sangre, tienen la fortaleza de escuchar y trabajar en equipo. Sin embargo, su gran debilidad son las relaciones interpersonales, porque sus relaciones son virtuales, se comunican a travs de Twitter, de Facebook, de correo electrnico, por lo que presentan dificultades para cerrar negocios.

Considero que hoy la edad ideal para asumir una gerencia est entre los 35 y 40 aos, porque estn en capacidad de entender los dos mundos, por medio de una habilidad que es la de relacionarse y expresarse con los dems. Lo ideal en estas nuevas formas organizativas es un cambio de mentalidad en el cual, en lugar de controlar a la gente, se le de soporte, en vez de restricciones se genere autodisciplina, en lugar de contratos cerrados se demuestre confianza, y en vez de cumplimiento se piense en contribucin. Ph.D. Gonzalo Gmez-Batancourt Director del rea Family Business INALDE Business School - See more at: http://www.inalde.edu.co/sala-de-prensa/articulos/detalle-articulo/ic/hacia-un-nuevomodelo-gerencial/icac/show/Content/#sthash.tGvfixxg.dpuf

Sobre la generacin de ideas

Por Edwin Palacio El proceso de creacin de empresas y de desarrollo de nuevos productos/servicios comienza por la bsqueda de ideas, la cual debe estar de acuerdo con los objetivos y estrategias que se quiera implementar y puede partir de la lectura minuciosa del mercado. Sin embargo, la bsqueda de las ideas de negocios que te lleven a verdaderas oportunidades de negocios no debe ser aleatoria, es decir slo apoyarse en una corriente espontnea de inspiracin, casualidad o solicitudes espordicas de personas, sino sistemtica. Esto en atencin a que como afirma J.J. Lambin, experto y consultor en mercadeo, En general las ideas y sobre todo las buenas ideas, no vienen por s solas, es necesario organizar y estimular su generacin. de lo contrario, tus ideas sern no aplicables al tipo de negocio que quieres iniciar. Por ello, t debes establecer clara y previamente cules son los productos y mercados a los que les dars prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos productos. No puedes esperar slo una generacin de ideas informales y espontneas, sino explotar el esfuerzo. Existen abundantes factores y medios que estimulan el proceso, entre ellos las

observaciones sobre las necesidades, amenazas y oportunidades del mercado, los clientes, agentes de venta, cientficos, departamentos de investigacin, competidores y empleados en general. Hay muchas posibilidades de recoger ideas, como comentamos ms adelante, lo importante es fomentarlas y estimularlas; ya que las ideas verdaderamente buenas se deben a una combinacin de inspiracin, trabajo y mtodo. Ahora bien, es importante entender que las ideas para nuevos productos/servicios o procesos pueden surgir de las ms diversas formas; sin embargo, igualmente se pueden organizar de acuerdo al tipo de fuentes: internas y externas y al mtodo: intuitivo y racional. * Fuentes internas. Son los empleados en general y la fuerza de ventas en particular. * Fuentes externas. Se trata del avance tecnolgico, los clientes, la competencia, la imitacin extranjera, etc. En el caso de los empleados, los cuales pueden ser fuente importante de ideas, hay que tomarlos en cuenta y darles los medios para que puedan presentar sus ideas, es decir proporcionar la gerencia un clima organizacional adecuado en donde se motive y estimule, bien sea a travs de incentivos econmicos o con alguna otra estrategia que mantenga interesados a los empleados en producir ms y mejores ideas. En ese sentido, tiene importancia estar al tanto del personal de ventas, ya que al estar en contacto constante y directo con los clientes, es el que a menudo puede detectar mejor las necesidades insatisfechas o plantear innovaciones a los productos actuales. Hay que estimular y crear canales regulares por donde estas ideas puedan surgir e incluso desarrollarse.

En los pases latinoamericanos se utilizan mucho las fuentes externas, particularmente la bsqueda de ideas en otros pases y la innovacin imitativa. Ambos sistemas funcionan e implican aparentemente un costo y riesgo menor, pero se debe tener cuidado ya que es slo una fuente interesante y prctica, pero en ningn caso elimina o remplaza todo el proceso que es necesario para el desarrollo de las ideas. El que un producto/servicio haya resultado a otros empresarios o mercados, no es garanta de xito. De otro lado, al referirse al mtodo, o formas para estimular el desarrollo de nuevas ideas, se pueden agrupar en dos amplias categoras: intuitivos y racionales. * Mtodo Intuitivo. Este tiene fundamento en grupos de creatividad, utilizando tcnicas conocidas de generacin de ideas como: brainstorming, 6 sombreros para pensar, mapas mentales, analogas, entre otras. * El Mtodo Racional, por su parte se basa en la generacin de ideas surgidas de un anlisis sistemtico de las caractersticas de un producto o uso del mismo. Y este puede ser funcional, cuando est basado en el comportamiento del usuario para identificar problemas al utilizar algn producto y estimular mejoras. Se pueden utilizar tcnicas de investigacin de mercados, tanto cualitativas como cuantitativas. Por su parte puede ser a travs del inventario de caractersticas, cuando se parte de la estructura misma del producto y sus posibles modificaciones y mejoras, porque todo producto, sin excepcin, es susceptible de ser innovado positivamente. Bien sea que se trate de llegar a ideas de negocios que se conviertan en verdaderas oportunidades, o ideas para mejorar producto/servicios o procesos, es bien importante entender que las ideas necesitan un motor impulsador, que en ocasiones puede estar dentro de la misma empresa o al permitirte escuchar tus clientes, proveedores, distribuidores o personas con las que permanentemente tu empresa interacta. Muchas gracias Edwin Palacio Emprende, Crea Tu Empresa, Domina Todas las Tcnicas para Hacerlo

Uno de los objetivos fundamentales cuando desarrollamos un negocio es agregar valor a nuestra idea empresarial. Desde 2008, el modelo Canvas propone una metodologa sencilla para que nuestro negocio tenga xito.
Cuando un emprendedor se plantea por primera vez una idea de negocio, no resulta fcil trasladar inicialmente el proyecto que flota en su cabeza a una realidad tangible, que pueda ser rentable a corto o medio plazo. Desde hace aos, las diferentes escuelas de negocio ensean estrategias que puedan asegurar que nuestra iniciativa llegue a ser un xito. Este cometido choca en ocasiones con la realidad. Y es que los diferentes modelos de negocio existentes no siempre representan las soluciones perfectas para nuestra propuesta empresarial. Existir alguna metodologa casi perfecta, que pueda superar los inconvenientes de las propuestas anteriores? En 2008, cuando nadie esperaba una respuesta a esta pregunta, naci lo que luego se conocera como modelo Canvas. La metodologa, desarrollada por Alexander Osterwalder, est consolidndose como una alternativa real para agregar valor a las ideas de negocio. Este objetivo, que debera ser elleit motiv de cualquier emprendedor, no es una tarea sencilla. Sin embargo, el modelo Canvas es una herramienta lo suficientemente sencilla como para ser aplicada en cualquier escenario: pequeas, medianas y grandes empresas, independientemente de su estrategia de negocio y pblico objetivo.

La sencilla del modelo Canvas, clave de su xito

Uno de los puntos ms importantes de la idea de Osterwalder fue la simplificacin de la metodologa. Aunque inicialmente su propuesta fue publicada en su tesis doctoral sobreontologa de los modelos de negocio, en 2004, cuando apareci oficialmente el libre acerca del modelo Canvas, se observ que era realmente sencillo implementar los 9 pasos de su propuesta: 1. Segmentar los clientes, para conocer el nicho de mercado y las oportunidades de nuestro negocio. 2. Definir bien la propuesta de valor, en otras palabras, saber por qu somos innovadores y qu nos diferencia de nuestra competencia y nos acerca a potenciales clientes. 3. Delimitar los canales de comunicacin, distribucin y de estrategia publicitaria que seguiremos, para fortalecer nuestra marca e idea de negocio. 4. Establecer la relacin que mantendremos con los clientes. 5. 6. 7. 8. 9. Determinar las fuentes econmicas de nuestra idea de negocio, un aspecto fundamental si queremos tener xito. Identificar los activos y recursos clave que necesitaremos como piezas imprescindibles en el engranaje de la idea empresarial. Conocer las actividades clave que darn valor a nuestra marca, y saber las estrategias necesarias para potenciarlas Tener en cuenta los socios clave con los que establecer contactos y alianzas para el negocio. En otras palabras, definir las estrategias de networking con potenciales socios o proveedores, entre otras figuras importantes. Marcar las estructuras de costes, para llegar a saber el precio que tendr que pagar el cliente por adquirir el bien o servicio que ofrecer nuestra idea de negocio.

Para identificar los pasos necesarios para aplicar el modelo Canvas en nuestro negocio, podemos guiarnos por el siguiente esquema, difundido por la plataforma Innovacin Chile:

Ser el modelo Canvas la metodologa definitiva para poder agregar valor a nuestras ideas de negocio con xito? De momento, la fama que est alcanzando su propuesta nos hace albergar esperanzas sobre su buen funcionamiento en las ideas empresariales. Y es que la sencillez parece ser la clave de su xito

METODOLOGIA CANVAS PARA LA CREACION DE MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES

INTRODUCCIN Esta interesante metodologa la plante consultor suizo Alexander Osterwalder. La metodologa de innovacin y diseo incluye un Lienzo (Canvas) con 9 elementos que parten de determinar la Oferta de valor frente a la Segmentacin de clientes de la empresa u organizacin. De ah se clarifican los Canales de distribucin y la Relaciones. Todos estos determinan los Beneficios e ingresos. Enseguida se especifican los Recursos y las Actividades esenciales, que determinan los Costos ms importantes. Finalmente se determinan las Alianzas necesarias para operar. La propuesta de trabajo es muy dinmica, con el trabajo de grupos interdisciplinarios que combinan habilidades analticas con pensamiento creativo a lo que Osterwalder llama Pensamiento de diseo. Se insta a los grupos a trabajar frente al lienzo pegado en la pared al tiempo que se representan en post-its las ideas con dibujos y un mnimo de palabras. La metodologa se puede utilizar lo mismo para disear un nuevo negocio o una nueva lnea de negocio dentro de una empresa u organizacin que para mejorar o hacer evolucionar un modelo de negocio en operacin. LOS 9 BLOQUES DEL CANVAS

1. Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con caractersticas homogneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar informacin geogrfica y demogrfica, gustos, etc. Despus, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadstica y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que aadir el producto o servicio ms importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el nclue del modelo de negocio

3. Canales de Distribucin: Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribucin adecuado, aadiendo como informacin el ratio de xito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relaciones con clientes: Aqu identificamos cules recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacin ms cercana con nuestra empresa. 5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportacin monetaria hace cada grupo, y adems de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As podremos tener una visin global de cules grupos son ms rentables y cules no. 6. Recursos claves: Despus de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa, para ello debemos utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionamos la propuesta de valor ms importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribucin, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cules son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor. Repetimos esta operacin para cada propuesta de valor. 7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor ms importante, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operacin para cada propuesta de valor.

8. Red de Asociados: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. Qu tan importantes son? Podemos reemplazarlos? Se pueden convertir en competidores?

9. Costo de la estructura: Aqu especificamos los costos de la empresa empezando con el ms alto (marketing, R&D, CRM, produccin, etc.). Luego relacionamos cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada costo en relacin con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Unidad 1 - Actividad 3 REPORTE SOBRE La industria automotriz en Mxico Antecedentes, situacin actual y perspectivas. Arturo Vicencio Miranda Resea del artculo E n Mxico as como en otros pases manufactureros, la industria automotriz es considerada como la base econmica de acuerdo con sus beneficios que trae consigo tal como el de generar grandes fuentes de empleos, sus ingresos derivan de las operaciones comerciales de esta industria, as como la constante capacitacin de su personal, y el constante desarrollo de sus proveedores y lo relacionado con la modernizacin de su tecnologa. En nuestro pas se han mantenido un dentro del grupo de productores de vehculos lideres a nivel mundial, pero esta ha sido desplazada paulatinamente hasta ocupar una onceava posicin desde el 2004. Este tema es abordo mediante una revisin histrica de cmo se ha ido dando la conformacin de esta industria hasta su situacin actual, que persigue un perfil estratgico para asegurar su competitividad en el mercado internacional. La industria automotriz en Mxico representa el segundo sector econmico ms importante, y este es primordial en la modernizacin y en la globalizacin del mismo. Y este se encuentra a un lado del mercado ms grande a nivel mundial: Estados Unidos, en un ambiente de ventajas tecnolgicas una estructura de de produccin considerable. Y a pesar de de su importancia esta industria atraviesa por un periodo de crisis en donde el pas no ha sabido aprovechar las oportunidades para seguir su crecimiento pese a los 50 billones de dlares de inversin extranjera. Este trabajo tiene una problemtica dividida en 4 partes: 1. Esta consiste en una revisin histrica de cmo ha ido evolucionando esta industria en Mxico, incluyendo los decretos automotrices que constituyen la poltica del desarrollo industrial del sector. 2. Esta es la evolucin de un anlisis del crecimiento de este sector. 3. Esta incluye una descripcin de la importancia econmica y su situacin actual en cuanto a su infraestructura en sus dos vertientes: la industria terminal y la de autopartes. 4. Se establece un perfil estratgico sobre el que se basa el crecimiento de esta industria, iniciando con el fin de contrarrestar la prdida paulatina de competitividad en el nivel internacional. Conclusiones A pesar del la importancia del la industria automotriz en Mxico para nuestra economa ha tenidos graves problemas los cuales se ven afectados en los diversos niveles de la produccin y pese a la gran aportacin de capital extranjero en este sector esta gran industria se visto en crisis y ha ido descendiendo hasta alcanzar la onceava posicin durante los ltimos aos, a causa de la problemtica que esta tiene para su competitividad internacional.