Projet de Gouvernance Locale Au Maroc

Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres (CIGM)
Projet de Gouvernance Locale au Maroc

Activits dappui aux organes excutifs daudit et aux oprations dinspection
Manuel daudit Interne pour les Inspections Gnrales des Ministres
2007
Manuel daudit Interne pour les Inspections Gnrales des Ministres
Ce Manuel a t produit pour les Inspections Gnraldes Ministres (CIGM) dans le cadre du Projet de Gouvernance Locale (PGL) soutenu par lAgence Amricaine pour le Dveloppement International (USAID) et mise en uvre par Research Triangle Institute (RTI International). Il a t prpar par KPMG Maroc en tant que sous contractant de RTI International.

MANUEL DAUDIT INTERNE
MANUEL DAUDIT INTERNE POUR LES INSPECTIONS GENERAL DES MINISTRES
GENERALITES
RECUEIL
RECUEIL DES DIRECTIVES DE LINSPECTEUR GENERAL
GUIDES DAUDIT INTERNE

GUIDE DAUDIT DES SYSTEMES DORGANISATION GUIDE DAUDIT DES SYSTEMES DINFORMATION GUIDE DAUDIT SOCIAL GUIDE DAUDIT DE DEPENSES
MANUEL DAUDIT INTERNE CIGM
GNRALITS
Anne 2007
Ce Manuel a t produit pour le Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres (CGIM) dans le cadre du Projet de Gouvernance Locale (PGL) soutenu par lAgence Amricaine pour le Dveloppement International (USAID) et mise en uvre par Research Triangle Institute (RTI International). Il a t prpar par KPMG Maroc en tant que sous contractant de RTI International.
Sommaire
1 Gnralits ................................................................................................................ 6
1.1
1.1.1 1.1.2 1.1.3
Prsentation du CIGM ............................................................................................... 6 Quest ce que le CIGM .......................................................................................................... 6 Objet du CIGM ...................................................................................................................... 6 Membres du CIGM ................................................................................................................ 7 Objectifs du Manuel dAudit Interne ........................................................................ 7 Dfinitions et Concepts Gnraux de laudit interne ............................................... 8 Dfinitions de lAudit Interne ................................................................................................ 8 Autres Concepts Gnraux ................................................................................................... 10 Champ de couverture des missions daudit interne ............................................... 14
1.2 1.3
1.3.1 1.3.2
1.4 1.5 1.6
Structure du manuel daudit interne ....................................................................... 14 Exploitation et utilisation du manuel daudit interne ............................................ 15
Charte de lAudit Interne ....................................................................................... 16

2.1
2.1.1 2.1.2
Chapitre 1 Dfinition et statut de laudit interne ................................................ 16 Article 1 : Dfinition de laudit interne ................................................................................ 16 Article 2 : Structure daudit interne...................................................................................... 17 Chapitre 2 : Indpendance, responsabilit et pouvoirs.......................................... 17 Article 3 : Indpendance ...................................................................................................... 17 Article 4 : Responsabilit ..................................................................................................... 17 Article 5 : pouvoirs .............................................................................................................. 18 Chapitre 3 : Modalits dintervention de laudit interne ...................................... 18 Article 6 : Principe ............................................................................................................... 18 Article 7 : Objectifs des missions......................................................................................... 18 Article 8 : Travaux effectus lors des missions .................................................................... 18 Article 9 : Programmation des missions .............................................................................. 19 Article 10 : Mthodologie de conduite des missions daudit interne ................................... 19 Article 11 : Rapports de mission .......................................................................................... 19 Article 12 : Suivi des plans daction .................................................................................... 20 Chapitre 4 : Principes rgissant les relations entre les auditeurs et les audits .. 20 Article 13 : Responsabilit des audits ................................................................................ 20 Article 14 : Principe de collaboration .................................................................................. 20 Article 15 : Accs aux agents, aux biens et linformation ................................................. 20 Article 16 : Diligences particulires ..................................................................................... 20 Chapitre 5 : Qualits morales et professionnelles requises pour les auditeurs.... 21 Article 17 : Rgles applicables ............................................................................................. 21 Article 18 : Professionnalisme ............................................................................................. 22 Article 19 : Comptence professionnelle ............................................................................. 22 Article 20 : Confidentialit................................................................................................... 22 Article 21 : Objectivit ......................................................................................................... 22 Article 22 : Intgrit ............................................................................................................. 23 Chapitre 6 : Le code de dontologie et rgles de conduite ..................................... 23 Code de dontologie............................................................................................................. 23 Rgles de conduite ............................................................................................................... 23
2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3
2.3
2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7
2.4
2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4
2.5
2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6
2.6
2.6.1 2.6.2
Normes Professionnelles de laudit Interne .......................................................... 25
Manuel Daudit Interne: Gnralits
3.1 3.2
Normes de qualification ............................................................................................ 26 Normes de Fonctionnement ...................................................................................... 29
Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne ................................. 34

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Origine de la mthodologie ....................................................................................... 34 Utilit et avantages de la mthodologie ................................................................... 35 Structure type dune quipe daudit interne .......................................................... 35 Schma gnral de conduite dune mission daudit interne .................................. 36 Phasage de la mthodologie de conduite des missions daudit interne ................. 37 Dclenchement de la mission Ordre de mission................................................................ 37 Phase dtude ....................................................................................................................... 38 Phase de Vrification ........................................................................................................... 47 Feuille de Couverture 1 ............................................................................................ 54 Papiers de Travail ..................................................................................................... 54 Phase de conclusion ............................................................................................................. 59 Approche globale ....................................................................................................... 65 Analyse conomique ............................................................................................................ 65 Volume et type de transaction .............................................................................................. 66 Diagramme de circulation .................................................................................................... 68 Approche par questions ............................................................................................ 71 Interview .............................................................................................................................. 71 Questionnaires...................................................................................................................... 73 Approche par vrification ........................................................................................ 78 Observation physique ........................................................................................................... 78 Les procdures de contrle analytiques ............................................................................... 79 Approche par sondage .............................................................................................. 79 Dfinition ............................................................................................................................. 79 Mise en uvre ...................................................................................................................... 80 Technique d'Audit Assist par Ordinateur (TAAO) ............................................. 83 Extraction et interrogation des fichiers informatiques ......................................................... 83 Utilisation d'outils informatiques pour le traitement et la manipulation des donnes .......... 84 Guide daudit interne ................................................................................................ 85 Guide dvaluation du contrle interne ................................................................................ 86 Guide dexcution des tests de contrle programme de travail ...................................... 86 Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes ......................................................... 87 B.A.P.S (Budget Allocation Planning Suivi) .................................................. 88 Feuille de couverture (FDC) ..................................................................................... 89 Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problmes (FRAP) ..................................... 90 Fiche de suivi dune recommandation ..................................................................... 91 Fiches danalyse ......................................................................................................... 92 Fiche danalyse de la chane de valeur ................................................................................. 92 Fiche danalyse matricielle et par filire dune structure ..................................................... 93
4.5.1 4.5.2 4.5.3
1.1 1.2
4.5.4
Techniques de lauditeur interne ........................................................................... 65

5.1
5.1.1 5.1.2 5.1.3
5.2
5.2.1 5.2.2
5.3
5.3.1 5.3.2
5.4
5.4.1 5.4.2
5.5
5.5.1 5.5.2
Outils de laudit interne.......................................................................................... 85

6.1
6.1.1 6.1.2
6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7
6.7.1 6.7.2
6.7.3 6.7.4 6.7.5 6.7.6 6.7.7 6.7.8 6.7.9
Fiche danalyse dun service ................................................................................................ 94 Fiche danalyse de poste de travail ...................................................................................... 95 Fiche danalyse de flux dinformation ................................................................................. 95 Fiche danalyse du schma de procdure ............................................................................. 96 Fiche dAnalyse dun systme dinformation ...................................................................... 98 Fiche danalyse dune application informatique .................................................................. 99 Fiche danalyse des emplois et des ressources humaines ................................................... 100
Livrables et documents de laudit interne............................................................ 101

7.1
7.1.1 7.1.2
Lettre de mission daudit interne........................................................................... 101 Modalits d'laboration de la lettre de mission .................................................................. 101 Modle de lettre de mission ............................................................................................... 102 Modle de rapport daudit interne ........................................................................ 104 Synthse ............................................................................................................................. 104 Type daudit ....................................................................................................................... 104 Domaine daudit ................................................................................................................. 104 Dure de la mission ............................................................................................................ 104 Objet de laudit................................................................................................................... 105 Personnes consultes .......................................................................................................... 105 Mthodologie ..................................................................................................................... 105 Risques inhrents ............................................................................................................... 105 Chiffres cls ....................................................................................................................... 105 Analyse des risques........................................................................................................ 106 Principales constatations et recommandations ............................................................... 106 Plan d'action................................................................................................................... 106 Modle dune Fiche dAudit Interne ..................................................................... 107
7.2
7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.2.6 7.2.7 7.2.8 7.2.9 7.2.10 7.2.11 7.2.12
7.3
Processus de planification des missions .............................................................. 111

8.1 8.2 8.3 Prambule ................................................................................................................ 111 Plan annuel dAudit Interne .................................................................................. 114 Plan annuel daudit ................................................................................................. 114 Objectifs du plan annuel..................................................................................................... 114 Structure type dun plan annuel ......................................................................................... 115 Procdure Elaboration du plan annuel daudit ................................................................... 115
8.3.1 8.3.2 8.3.3
Gnralits
Ce manuel est le rsultat de travail dquipes mixtes constitues des consultants de KPMG et des Inspecteurs du Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres, reprsentant les diffrents dpartements ministriels membres du CIGM.
1.1
Prsentation du CIGM
1.1.1 Quest ce que le CIGM
La cration du Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres, unis par une charte adopte en novembre 2000, rpond la volont de ses membres de contribuer la modernisation de lAdministration Publique et la mise niveau des Inspections Gnrales des Ministres en faisant voluer leur fonction vers une vritable institution daudit interne. Le Collge se fixe comme objectifs de rhabiliter la culture du contrle et daudit interne dans le fonctionnement de lAdministration en influenant lvolution du concept dune inspection gnrale rpressive une inspection moderne en harmonie avec son environnement de gestion publique. Le Collge des IGM sintresse aussi la comprhension et la vulgarisation des critres de la Bonne Gouvernance, obligation de rendre compte, gestion participative, prvention et transparence en organisant cet effet des activits de sensibilisation et de rflexion. Les Inspecteurs Gnraux se sont organiss autour de valeurs dontologiques et de mthodes professionnelles communes en adoptant une dmarche proactive de changement.
1.1.2
Objet du CIGM
Le Collge a pour objet de : contribuer au dveloppement des valeurs dontologiques et morales rgissant le fonctionnement des Inspections Gnrales des Ministres ; promouvoir la culture de transparence, d'thique, d'quit d'efficacit et de citoyennet au sein de l'administration publique; prendre part aux efforts et initiatives de moralisation et de rationalisation de l'Administration Publique ; amliorer le statut et le niveau de comptence des cadres des Inspections Gnrales des Ministres en matire administrative, technique et de contrle de la gestion publique.
Et ce notamment, par la prise en charge des actions suivantes : la ralisation ou la contribution des travaux de recherches, d'tudes et de conseils dans leurs domaines de comptence ; la proposition de plans de formation et de perfectionnement des cadres des Inspections Gnrales des Ministres et la ralisation des sessions de formation dans les domaines se rapportant lobjet du Collge ; l'change dexpriences entre les Inspections Gnrales; l'tablissement des relations de coopration, dchange et de partenariat entre les Inspections Gnrales des Ministres et les organismes similaires nationaux et internationaux ; l'organisation dactivits scientifiques et culturelles.
1.1.3
Membres du CIGM
Le CIGM est constitu des inspections gnrales de tous les Ministres.
1.2
Objectifs du Manuel dAudit Interne

Le manuel daudit interne est un outil mthodologique permettant lauditeur interne dapporter une assurance raisonnable quant la conformit des pratiques et acte de gestion courante par rapports aux rfrentiels de procdures, de normes et rglementations en vigueur. Cest le principal rfrentiel pour lauditeur parce qu'il comporte dune part, un volet "Gnralits" englobant toutes les donnes thoriques de base que doit matriser un auditeur interne en matire de mthodologie, de techniques et d'outils d'audit interne, et dautres part, un volet plus pratique comprenant les guides daudit interne, outils qui orienteront les travaux des auditeurs internes sur le terrain. Le manuel d'audit interne a t labor de manire faciliter la comprhension des concepts de base relatifs la mthodologie, aux outils et techniques d'audit interne. Il prsente galement de manire trs explicite le processus de planification des missions d'audit interne. Cest un outil de travail qui sert, comme son appellation lindique, de guide et dorientateur aux inspecteurs et aux auditeurs formant le CIGM, pour la conduite des missions daudit interne quils sont amens raliser dans le cadre de leurs prrogatives.
1.3
Dfinitions et Concepts Gnraux de laudit interne

L'audit interne est une activit de contrle et de conseil qui permet d'amliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation : activit stratgique, l'audit interne est exerc l'intrieur de l'organisation, mme si le recours des prestataires extrieurs est parfois ncessaire ; activit indpendante, l'audit interne est rattach au niveau hirarchique le plus lev de lorganisation. Centr sur les enjeux majeurs de l'organisation, ses missions "d'expression d'assurance" portent sur l'valuation de l'ensemble des processus, fonctions et oprations de celle-ci et plus particulirement sur les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise. Son rle de conseil auprs du Ministre (Top Management) et des directions oprationnelles et fonctionnelles, qui s'exerce dans le cadre de normes particulirement exigeantes, contribue grandement crer de la valeur ajoute.
1.3.1 1.3.1.1 Dfinition 1
Dfinitions de lAudit Interne
Laudit interne est un dispositif interne lentreprise (organisation concerne) qui vise : Apprcier lexactitude et la sincrit des informations notamment comptables, Assurer la sincrit physique et comptable des oprations, Garantir lintgrit du patrimoine, Juger de lefficacit des systmes dinformation.
Selon la thorie classique, laudit interne assume par dlgation une partie de la responsabilit de contrle de la direction. Ralis par un service de lorganisation, laudit interne consiste vrifier si les rgles dictes par lorganisation sont respectes .
1.3.1.2
Dfinition 2
L'Audit Interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Laudit interne a pour missions d : apporter une valeur ajoute, amliorer le fonctionnement de lorganisation,
aider lorganisation atteindre ses objectifs.
Cest une activit : dvaluation indpendante car lAudit Interne doit tre rattache au niveau le plus lev de la hirarchie ; ne peut ni se substituer aux oprationnels pour intervenir leur place, dassistance au management en vue : doptimaliser le fonctionnement de lorganisation, dencourager un contrle efficace des cots raisonnables
qui permet lorganisation datteindre ses objectifs dans la mesure o il propose des recommandations et solutions qui remdient aux dysfonctionnements relevs.
1.3.1.3
Dfinition 3
Laudit interne est la fonction charge dexaminer et dvaluer le contrle interne dans tous les domaines de lorganisation et tous les niveaux. Au-del de ce rle traditionnel, il peut aussi assurer une fonction de conseil .
1.3.1.4
Dfinition 4
LAudit Interne est une fonction dexpertise indpendante au sein de lentreprise, assistant la direction de celle-ci pour le contrle gnral de ses activits .
1.3.1.5
Dfinition 5
Cest une fonction dinvestigation et dapprciation du contrle interne, exerce de faon priodique au sein de lorganisation pour aider les responsables de tous niveaux mieux matriser leurs activits Laudit interne est lintrieur dune organisation une fonction indpendante dvaluation priodique des oprations pour le compte de lorganisation. Pour rcapituler, laudit interne est lintrieur dune entreprise (ou dun organisme), une activit indpendante dapprciation du contrle des oprations. Il est au service de lorganisation. Cest dans ce domaine, un contrle qui a pour fonction destimer et dvaluer lefficacit des autres contrles.
1.3.2 1.3.2.1
Autres Concepts Gnraux
Objectifs de lAudit Interne

LAudit Interne a pour finalit dassister les membres de lorganisation dans lexercice efficace de leurs responsabilits. Dans ce but, lAudit Interne leur fournit des analyses, des apprciations, des recommandations, des avis et des informations concernant les activits examines.
1.3.2.2
Typologie des missions daudit interne

Les missions daudit interne sont de typologie varie : rgularit, efficacit ou de management et concernent soit des fonctions, soit des services, soit des procdures. Audit de Rgularit / Audit de Conformit Laudit de rgularit Il consiste en lapplication des rgles, procdures, description de postes, organigrammes et systmes dinformation. Il compare la rgle et la ralit, ce qui devrait tre et ce qui est par rapport un rfrentiel. Laudit de rgularit est aussi appel audit de conformit : dans le 1er cas, on observe la rgularit par rapport aux rgles internes de lentreprise et dans le second cas la conformit avec les dispositions lgales et rglementaires. Dans ce type de missions daudit interne, le travail de lauditeur consiste : signaler les irrgularits, analyser les causes et consquences, proposer et formuler les recommandations.
En rsum, laudit de rgularit ou de conformit a pour objet de vrifier que le fonctionnement rel ainsi que les pratiques de gestion usuelles correspondent aux rgles, rglements et procdures tablies par lorganisation. Audit defficacit Les audits defficacit couvrent toutes les fonctions de lorganisation : gestion des ressources humaines, gestion des dpenses, gestion des recettes, gestion budgtaire, gestion commerciale, gestion du patrimoine, etc. Ce type de missions daudit interne permettent davoir une vue complte et synthtique sur le fonctionnement global dun ensemble doprations : Adquation des moyens aux objectifs, pertinence des mthodes et procdures, rigueur et qualit des performances .
10
Par ailleurs, les audits defficacit consistent mettre une opinion, non pas uniquement sur lapplication des procdures, mais galement sur leur qualit. On parle galement daudit de performances parce que lauditeur est amen porter un jugement sur les procdures par rapport ce quil considre comme efficace et efficient en rfrence des normes et des rfrentiels en la matire. Audit de Management Laudit de management est une dimension nouvelle de laudit qui constitue le stade ultime de dveloppement de la fonction. Il peut sagir: dune vrification de la conformit de la politique de chaque fonction par rapport la stratgie de lorganisation ou aux politiques qui en dcoulent, de la vrification de la faon dont les politiques sont conues, transmises et excutes tout au long de la chane hirarchique, daudit du processus dlaboration de la stratgie de lorganisation. Il est surtout utilis dans les filiales de groupes pour sassurer du respect du processus stratgique dict par la maison mre.
Il ne sagit pas : dauditer le Top Management en portant un quelconque jugement sur ses options stratgiques et politiques, mais dobserver les choix et les dcisions arrtes par le top management afin de les comparer et den valuer la pertinence eu gard aux moyens et objectifs fixs ainsi que dattirer lattention sur les risques ou les incohrences.
1.3.2.3
Dfinition du Contrle Interne

Dfinition 1 Le contrle interne est dfini comme lensemble des moyens humains et techniques, tels que lorganisation, les procdures, les systmes, ayant pour objectifs : La protection et la sauvegarde du patrimoine ; La ralisation et loptimisation des oprations ; La fiabilit des informations financires ; La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur ; Le respect des objectifs et des rgles fixes par la haute hirarchie.
11
Le contrle interne vise sassurer quun ministre ou dpartement ministriels remplit ses missions avec efficacit et efficience, que ces rapports financiers sont fiables et quil respecte la lgislation et la rglementation applicables. Dans la plupart des ministres, ce contrle interne est centr sur laffectation des dpenses, les mthodes comptables et les rapports financiers. Sy ajoutent, dans certains ministres, des moyens de contrle de gestion plus perfectionns, sans quils ne se substituent aux vrifications financires. Les ministres se distinguent aussi par lutilisation quils font des vrifications de lefficacit et de lefficience, ainsi que des techniques de gestion des risques. Le contrle interne constitue la finalit mme de laudit interne qui sassigne pour objectif de lamliorer en vue de la matrise des oprations et de latteinte des objectifs.
Dfinition 2 Le contrle interne est un dispositif de lOrganisation, dfini et mis en uvre sous sa responsabilit, qui vise assurer : la conformit aux lois et rglements, lapplication des instructions et des orientations fixes par la Direction Gnrale (Top Management au niveau du Dpartement Ministriel concern) ou le Directoire (Comit de Direction), le bon fonctionnement des processus internes de ltablissement, notamment ceux concourant la sauvegarde de ses actifs, la fiabilit des informations financires.
et dune faon gnrale, contribue la matrise de ses activits, lefficacit de ses oprations et lutilisation efficiente de ses ressources. En contribuant prvenir et matriser les risques de ne pas atteindre les objectifs que sest fixs lOrganisation concerne, le dispositif de contrle interne joue un rle cl dans la conduite et le pilotage de ses diffrentes activits. Toutefois, le contrle interne ne peut fournir une garantie absolue que les objectifs de lOrganisation seront atteints. Pour rsumer, le dispositif de contrle interne, qui est adapt aux caractristiques de chaque Organisation, doit prvoir: une organisation comportant une dfinition claire des responsabilits, disposant des ressources et des comptences adquates et sappuyant sur des procdures, des systmes dinformation, des outils et des pratiques appropris,
12
la diffusion en interne dinformations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet chacun dexercer ses responsabilits, un systme visant recenser et analyser les principaux risques identifiables au regard des objectifs de la socit et sassurer de lexistence de procdures de gestion de ces risques, des activits de contrle proportionnes aux enjeux propres chaque processus et conues pour rduire les risques susceptibles daffecter la ralisation des objectifs de lOrganisation, une surveillance permanente du dispositif de contrle interne ainsi quun examen rgulier de son fonctionnement. Cette surveillance, qui peut utilement sappuyer sur la fonction daudit interne de la socit lorsquelle existe, peut conduire ladaptation du dispositif de contrle interne.
1.3.2.4
Inspection & Investigation

Inspection A la diffrence de laudit interne, linspection na pas pour vocation dinterprter ou de remettre en cause les rgles et directives mises en place par le Ministre. Linspection ralise des contrles exhaustifs plutt que des tests alatoires. Elle sattache lhomme (sanction) et non au systme en lui-mme. Linspection est une activit de contrle dun service conduite sur une base ad hoc lorsquil existe des signes ou indications quun programme ou une activit est mal gr ou que les ressources ne sont pas utilises de faon rationnelle. Linspection en tant quinvestigation caractre proactif a pour objet didentifier les zones/domaines vulnrables o une activit caractre frauduleux a des chances dadvenir en vue dvaluer les risques encourus afin de les grer et/ou si ncessaire de les neutraliser.
Investigation Linvestigation est une activit denqute conduite sur une base ad hoc. Son but est denquter sur la conduite dun fonctionnaire ou dun groupe de fonctionnaires ou sur les mesures quils ont prises ou sur une situation ou un vnement rsultant dun accident ou dune catastrophe naturelle. Elle est dclenche sur un ordre de mission ponctuel conscutif un vnement ou sur la base dinformations faisant tat de fraude, de mauvaise gestion, de faute, de gaspillage de ressources, dabus de pouvoir ou dautres violations des rgles et rglements en vigueur. Contrairement aux audits, les inspections sont conduites sur une base ad hoc; elles supposent des prsomptions de dysfonctionnement et leurs recommandations sont essentiellement de nature corrective.
13
Il sagit de la dfinition de la fonction dinvestigation. Au sens gnrique utilis dans le cadre des activits dinspection, dinvestigation ou daudit, linvestigation est une recherche suivie, systmatique et finalise.
1.4
Champ de couverture des missions daudit interne

Laudit interne est une fonction Universelle car elle sapplique : toutes les organisations, quelles soient de grandes ou de petites tailles dans la mesure o ces dernires peuvent supporter le cot dune telle structure (qui peut, par ailleurs, tre rduite une seule personne), tout secteur dactivit confondu. et toutes les fonctions l ou elle sexerce (financire et comptable, gestion des ressources humaines, institutionnel, juridique, commercial, fiscal, .).
1.5
Structure du manuel daudit interne

La conception du manuel daudit sinscrit dans le cadre dune dmarche Qualit. Lobjectif, tant de mettre la disposition des inspecteurs membres du CIGM, des outils adapts et spcifiques leur environnement de travail, ce qui explique la ncessite de leur grande implication dans le travail de rdaction de ces guides daudit et leur participation active tant pour la validation du contenu de ces guides que pour la proposition de suggestions et dinformations complmentaires insrer au niveau des questionnaires tablis pour chaque thme arrt et retenu par le CIGM (audit des systmes dorganisation, audit social, audit des systmes dinformation, audit de gestion des dpenses ) en vue daboutir une documentation adapte et pragmatique, qui rponde parfaitement aux principales proccupations des auditeurs. Le manuel daudit interne est un document qui se veut pdagogique, pratique et simple dutilisation. Nous suggrons de lorganiser autour de plusieurs volumes que nous appellerons guides , et chaque volume reprsentera un thme donn. Le manuel d'audit interne, pour rpondre aux besoins des auditeurs membres du CIGM, tels quils ont t formuls, sera structur en six volumes :
Le volume I intitul "Gnralits" rappelant les donnes relatives aux aspects suivants : La prsentation du Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres, Quelques concepts gnraux et dfinitions daudit interne, La charte de lAudit interne, Les normes professionnelles de lAudit Interne, La mthodologie de l'audit interne,
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Les techniques et outils d'audit interne, Les produits et livrables de l'audit interne, Le processus de planification des missions daudit interne
Le volume II intitul Recueil des Directives de lInspection Gnrale , Le volume III intitul " Guide d'audit des Systmes dOrganisation", Le volume IV intitul " Guide daudit de Gestion des Dpenses", Le volume V intitul " Guide d'audit Social", Le volume VI intitul " Guide d'audit des Systmes dInformation".
Les volumes I, II, III, IV, V et VI du manuel daudit interne correspondent chacun un thme, et sont constitus de fiches daudit interne.
1.6
Exploitation et utilisation du manuel daudit interne

Le manuel daudit interne est organis en plusieurs volumes comprenant chacun des fiches daudit. Chaque fiche daudit porte une rfrence (un code). Le manuel daudit interne comporte un sommaire global de tous les guides qui renvoie aux numros de pages de chaque volume. Lutilisation de ces guides rpond quatre principes :

lacquisition dune bonne comprhension de la fonction audite, lvaluation des contrles en vigueur, la vrification de la conformit, la justification du risque de ne pas atteindre les objectifs de contrle.
De mme, chaque volume (guide daudit) comporte un index de toutes les fiches y affrentes et renseigne sur les numros de page correspondants. Laccs une fiche F se rapportant un titre T et une rubrique R est de ce fait facile et simple.
15
Charte de lAudit Interne
La prsente charte dtermine le cadre de la fonction daudit interne au niveau du Ministre XXX, et dfinit clairement sa mission, savoir :

examiner et valuer, de manire indpendante, les processus de contrle du Ministre, et prsenter, selon que de besoin, des recommandations concernant les amliorations apporter, afin dassister la hirarchie et le personnel sacquitter efficacement de leurs responsabilits.
La charte de laudit interne est labore pour tmoigner de lindpendance du corps daudit au niveau de lorganisation, principe fondamental pour lexercice de la fonction Audit Interne . Cest un support de communication trs utile dans la mesure o elle prpare psychologiquement lintervention de laudit et aux modalits de droulement des missions.
2.1
Chapitre 1 Dfinition et statut de laudit interne

2.1.1 Article 1 : Dfinition de laudit interne
Laudit interne est une activit indpendante, objective et consultative destine valoriser et amliorer le fonctionnement de lOrganisation. Il contribue la ralisation des objectifs de lOrganisation en mettant sa disposition une mthode systmatique et structure pour lvaluation et lamlioration de lefficacit des processus de gestion des risques, de contrle et de dcision. Laudit interne, au niveau de chaque dpartement ministriel, doit sassurer lors de chacune de ses missions de : la ralisation des objectifs du Ministre, la gestion adquate et relationnelle des ressources humaines, lefficacit et la bonne utilisation des ressources matrielles, lapplication correcte des lois, dcrets, rglements, instructions et procdures, la protection et la sauvegarde du patrimoine du Ministre, lintgrit, la fiabilit et le caractre exhaustif des informations financires et oprationnelles, lefficacit et lefficience du contrle interne et de la lutte contre la fraude.
16
2.1.2
Article 2 : Structure daudit interne
La fonction de laudit interne est rattache directement au Ministre. La structure en charge de laudit interne a pour prrogatives dvaluer le systme de contrle interne du Ministre et de contribuer la matrise des risques inhrents ses activits.
2.2
Chapitre 2 : Indpendance, responsabilit et pouvoirs

2.2.1 Article 3 : Indpendance
La structure daudit interne est place sous lautorit directe du Ministre. La fonction daudit interne est ainsi exerce en toute indpendance par rapport aux entits audites. Ainsi, le responsable de laudit interne rend compte au Ministre. Il jouit de lindpendance dans lexercice de ses fonctions et a le pouvoir de prendre toute mesure quil juge ncessaire pour exercer son mandat et en rendre compte. Le responsable de laudit interne doit accepter les demandes dintervention qui lui sont adresses par le ministre, le secrtaire gnral et/ou par les Directeurs Centraux et Rgionaux mais il doit tre libre de prendre toute mesure relevant de son mandat, sagissant notamment de dterminer la porte de laudit interne, dexercer ses fonctions, de communiquer les rsultats et de rsoudre les conflits entre les diffrentes tches accomplir. Il doit tablir le rang de priorit de ses travaux en fonction des risques et des priorits du Ministre. Par ailleurs, lauditeur interne respecte et prserve la nature confidentielle des informations obtenues ou reues dans le cadre dun audit et nutilise celles-ci que dans la mesure ncessaire pour la ralisation dun audit.
2.2.2
Article 4 : Responsabilit
La structure daudit interne dploie, pour accomplir ses travaux, les moyens et techniques requis par la profession. Elle veille, ce titre, respecter les normes et les pratiques gnralement reconnues, notamment au niveau international. Ses constats, analyses et propositions faits dans le cadre de ses interventions, ne concernent que les dysfonctionnements, situations et vnements relevs lors des dites interventions.
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2.2.3
Article 5 : pouvoirs
L'Audit interne bnficie d'un accs illimit toutes les fonctions, dclarations de politique gnrale, procdures, archives et membres du personnel du Ministre, dans la mesure ncessaire l'accomplissement de sa mission. L'Audit interne est une fonction oprationnelle et ses membres n'ont aucun pouvoir dcisionnaire sur les activits vrifies ni sur le personnel concern.
2.3
Chapitre 3 : Modalits dintervention de laudit interne

2.3.1 Article 6 : Principe
La structure daudit interne procde, pour accomplir ses travaux, des missions effectues sur les lieux des entits audites. Ces missions portent sur lensemble des processus, procdures, activits et entits du Ministre.
2.3.2
Article 7 : Objectifs des missions
Les missions peuvent rpondre notamment lun ou plusieurs des objectifs suivants : Un objectif de rgularit, lorsque celles-ci tendent vrifier que les objets audites sont conformes aux lois, rglements et instructions en vigueur ou visent sassurer que lorganisation et/ou le fonctionnement de ces mmes objets sont rguliers et respectent les modalits, procdures et modes opratoires prvus leur gard ; Un objectif defficacit, lorsque celles-ci ont pour objet dvaluer les performances des processus, activits ou entits audites et ce, au regard des objectifs qui leurs sont assigns ; Un objectif stratgique, lorsque celles-ci ont pour but dapprcier ladquation des moyens et rsultats des entits audites par rapport leurs propres objectifs, qui doivent, eux-mmes, tre conformes aux objectifs globaux du Ministre.
2.3.3
Article 8 : Travaux effectus lors des missions
Les missions portent notamment sur les travaux suivants : la qualit du systme de contrle interne, lefficience des systmes de scurit des personnes, des valeurs et de linformation, le respect des dispositions lgales, rglementaires et procdurales, lorganisation et le fonctionnement des services.
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2.3.4
Article 9 : Programmation des missions
Les missions peuvent, ou non, tre programmes. Les missions programmes sont arrtes sur la base dune identification et dune valuation des risques inhrents aux activits du Ministre, tels quils dcoulent dune cartographie consolide des risques. La liste de ces missions doit tre prvue par un programme annuel daudit approuv par le Ministre. Des missions non prvues par le programme annuel peuvent tre ralises notamment la suite dincidents particuliers ou pour examiner un point spcifique de lactivit des services. Des missions non programmes portant sur tout sujet jug utile peuvent, galement, tre dcides, tout moment, par le Ministre. La structure daudit interne peut, la demande des entits, effectuer des missions dtude ou de conseil dans ses domaines de comptence, particulirement en matire de contrle interne. Ces missions peuvent tre programmes ou non en fonction de leur urgence telle quapprcie par la structure daudit interne, en concertation avec les entits audites.
2.3.5
Article 10 : Mthodologie de conduite des missions daudit interne
Les missions daudit interne sont entames suite lmission dordres de missions signs par la hirarchie suprieure du ministre concern (Ministre). Ces ordres de mission donnent mandat une quipe dauditeurs, conduite par un chef de mission, pour effectuer les travaux requis. Ils arrtent notamment lobjet, ltendue de la mission et, ventuellement, sa dure. Ces missions sont menes suivant une mthodologie se rfrant aux normes et pratiques professionnelles reconnues et dcrites dans le prsent manuel daudit interne (Cf. 4. Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne).
2.3.6
Article 11 : Rapports de mission
Toute mission daudit donne lieu llaboration, dun projet de rapport de mission. Ce document doit, en termes complets, exacts, clairs, objectifs, concis et constructifs, exposer lobjet de la mission et ltendue des travaux effectus. De mme, il doit numrer les constats relevs et les recommandations mises. Le rapport daudit labor en version projet est adress aux entits audites pour quelles valident les constats, examinent les recommandations et laborent, ventuellement, des plans daction visant la mise en uvre des dites recommandations. Les rapports daudit interne, dans leurs versions dfinitives, doivent tenir compte et intgrer les remarques et/ou observations manant des audits avant leur remise au Ministre.
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2.3.7
Article 12 : Suivi des plans daction
La structure en charge de lAudit Interne, suit la ralisation des plans daction labors par les entits audites en application des recommandations formules dans le cadre des missions daudit. A cet effet, elle tablit un rapport annuel lintention du Ministre. Ce rapport a pour objet, notamment, de rendre compte des efforts accomplis dans la mise en uvre des actions correctives et de signaliser les difficults rencontres.
2.4
Chapitre 4 : Principes rgissant les relations entre les auditeurs et les audits
2.4.1 Article 13 : Responsabilit des audits
La responsabilit de la gestion, de la mise en uvre des dispositifs de contrle interne et de la matrise des risques incombe aux entits du Ministre chacune dans son domaine respectif.
2.4.2
Article 14 : Principe de collaboration
En vue dassurer lefficacit requise aux interventions des auditeurs dans le cadre de lexercice de leurs missions, les entits audites doivent faire preuve de disponibilit et de collaboration leur gard. A cette fin, les auditeurs ne doivent pas rencontrer, de la part des entits audites, de limitation dans leur interventions, ni faire lobjet dingrence dans lexercice de leurs travaux.
2.4.3
Article 15 : Accs aux agents, aux biens et linformation
Dans le cadre de leurs missions daudit et pour les besoins de celles-ci, les auditeurs ont accs aux agents, aux biens et aux informations disponibles dans les services du Ministre (en relation avec la nature de la mission). A cette fin, les entits audites sont tenues de leur communiquer, sans restriction et sans dlai, tous documents et renseignements demands pour laccomplissement de leurs missions.
2.4.4
Article 16 : Diligences particulires
Les entits (Directions Centrales/ Directions Rgionales) du Ministre, et particulirement celles dont la nature des activits les expose des risques importants, doivent informer, sans dlai, la structure en charge de laudit interne, de lexistence de risques potentiels pouvant porter atteinte lactivit du Ministre.
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2.5
Chapitre 5 : Qualits morales et professionnelles requises pour les auditeurs

2.5.1 Article 17 : Rgles applicables
Les auditeurs doivent respecter scrupuleusement les dispositions lgales et rglementaires en vigueur en rapport avec leurs travaux, leur fonction et leur statut. Les auditeurs doivent respecter, en permanence, les rgles et principes moraux et professionnels prvus par les articles ci-aprs. Par ailleurs, la structure en charge de laudit interne doit tre informe de(s) : tout changement concernant les textes et rglementations en vigueur, leurs plans daction annuels et pluriannuels par secteur dactivit, rapports de contrle manant dorganes internes et externes (les inspecteurs des finances, la cour des comptes, ...),
A lidentique, la structure en charge de laudit interne, doit communiquer aux diffrentes entits du Ministre : Le plan annuel daudit (prcisant entre autres, les priodes dintervention), la synthse des principaux rsultats daudit, le rapport dactivit des diffrentes entits daudit interne, les publications effectues en interne et dans les revues spcialises, Etc.
Lobjectif est dinstaurer un change dinformations entre la structure en charge de laudit interne et les autres structures du Ministre.
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2.5.2
Article 18 : Professionnalisme
Les auditeurs doivent excuter les travaux qui leur sont confis avec professionnalisme impliquant vigilance, rigueur et conscience professionnelle.
2.5.3
Article 19 : Comptence professionnelle
Les auditeurs doivent disposer des comptences professionnelles ncessaires pour laccomplissement de leurs travaux, conformment aux normes pour la pratique professionnelle de laudit interne. Des plans de formation, visant le dveloppement continu des comptences des auditeurs internes, doivent tre labors en troite concertation entre le responsable de laudit interne au niveau de chaque ministre et le Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres.
2.5.4
Article 20 : Confidentialit
Les auditeurs sont astreints au principe de prudence et aux obligations de secret professionnel et de rserve au sujet des faits, renseignements et informations dont ils prennent connaissance lors de laccomplissement de leurs travaux. Ils sont galement tenus de ne pas utiliser ces informations dune manire qui contreviendrait aux dispositions lgales et rglementaires en vigueur ou, pour en tirer un bnfice personnel. La rgle de confidentialit ne sapplique pas lorsquune disposition lgale ou rglementaire fait obligation lauditeur de rvler, qui de droit, certains faits ou informations dont il aurait pris connaissance lors de laccomplissement de ses travaux.
2.5.5
Article 21 : Objectivit
Les auditeurs excutent leurs travaux avec objectivit. Ils doivent viter, dans lexercice de leur mission, de se mettre en position de conflit dintrt rel, potentiel ou apparent, qui serait de nature compromettre ou risquerait de compromettre lobjectivit de leur jugement ou de leur impartialit. En particulier, il est interdit aux auditeurs : dauditer les services ou les oprations dont ils ont eu la charge dans les douze mois prcdant une mission ; de participer des missions dans les entits o ils sont manifestement en conflit dintrt en raison des liens de parent ou des relations particulires avec un ou plusieurs agents concerns.
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2.5.6
Article 22 : Intgrit
Les auditeurs doivent en permanence agir et se comporter avec intgrit et moralit. A ce titre, ils sinterdisent de prendre part des activits illgales ou de sengager dans des actions dshonorantes pour leur profession ou pour le Ministre. Ils doivent excuter loyalement leurs devoirs professionnels, adhrer pleinement aux valeurs du Ministre et contribuer activement ses objectifs dontologiques.
2.6
Chapitre 6 : Le code de dontologie et rgles de conduite

2.6.1 Code de dontologie
Le Code de Dontologie a pour finalit de promouvoir une culture morale au sein de la profession daudit interne au niveau des inspections gnrales des ministres. En usant dintgrit, les auditeurs internes tablissent la confiance et offrent la base de cette confiance en leur jugement. Les auditeurs internes des inspections gnrales accomplissent honntement leur mission, dans le respect de la loi, tout en apportant leur contribution aux objectifs lgitimes et moraux de lorganisation. Les auditeurs internes des inspections formant le CIGM font preuve du plus haut niveau dobjectivit professionnelle en recueillant, en valuant et en communiquant linformation. Les auditeurs internes tirent une valuation quilibre de toutes les circonstances appropries et ne sont pas influencs lexcs par leurs propres intrts ou par dautres. Les auditeurs internes des inspections gnrales formant le CIGM vitent les activits et les relations qui pourraient tre pressenties comme des lments fragilisant leur objectivit. Les auditeurs internes des inspections gnrales respectent la valeur et la proprit de linformation quils reoivent et ne divulguent cette information quavec lautorisation du pouvoir appropri, moins quil nexiste une obligation lgale ou professionnelle de la divulguer. Les auditeurs internes des inspections gnrales des ministres doivent utiliser linformation avec prudence et non pas leur avantage personnel. Les auditeurs internes des inspections gnrales formant le CIGM appliquent la connaissance, les comptences et lexprience ncessaires leur rle. Ils ralisent leur mission conformment aux Normes et sengagent poursuivre leur formation continue.
2.6.2
Rgles de conduite
Laudit interne conduit les missions sans prjugs, en toute objectivit, impartialit et honntet. Il respecte les normes professionnelles reconnues gnralement comme un standard dans la profession.
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LAudit interne respecte la procdure contradictoire, savoir les constatations daudit et les recommandations sont toujours portes la connaissance pralable des responsables des entits audites, cas chant pour prise de position, avant dtre communiques au Ministre. En cas de dcouverte de fraudes ou dirrgularits, lAudit interne informe immdiatement le responsable de lAudit Interne et/ ou Inspecteur Gnral, qui prend les mesures ncessaires.
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Normes Professionnelles de laudit Interne

ce que doivent tre les principes de base de la pratique de laudit interne, fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion des activits daudit interne, tablir les critres dapprciation du fonctionnement de laudit interne, favoriser l'amlioration des processus organisationnels et des oprations.
Les Normes ont pour objet de :
Les Normes font partie de la Structure des pratiques professionnelles. Cette structure a t propose par le Comit d'orientation (Guidance Task Force) et approuve par le Conseil d'administration (Board of Directors) de l'IIA en juin 1999. Elle comprend la dfinition de laudit interne, le code de dontologie, les Normes et d'autres orientations. Les Normes englobent les orientations qui faisaient prcdemment l'objet du "livre rouge" ("The Red Book"), en leur donnant la nouvelle forme propose par le Comit d'orientation et en les actualisant comme celui-ci l'a recommand dans son rapport intitul "A Vision for the Future". Une activit daudit interne efficace opre en tant que service de consultation et dassurance indpendant destin ajouter de la valeur et amliorer les oprations de lorganisation. Elle aide lorganisation atteindre ses objectifs en assurant une approche systmatique dans le but dvaluer et damliorer lefficacit des procdures de gestion du risque, de contrle et de gouvernance. Pour tre efficace, une activit daudit interne doit disposer des ressources et des moyens ncessaires et se conformer la structure daudit interne adopte lchelle internationale. Lauditeur interne, comme toute autre structure daudit interne, est appel respecter Les Normes Internationales pour la Pratique Professionnelle de lAudit Interne . Ces politiques et normes daudit dfinissent les principes de base qui rgissent le travail de lauditeur interne. Elles fournissent donc un cadre gnral permettant de dterminer dans le dtail, les procdures daudit et les pratiques suivre pour la planification et lexcution des diffrentes tches daudit ainsi que pour ltablissement des rapports correspondants. Les normes professionnelles pour la pratique de laudit interne, se composent : des Normes de Qualification :
Les normes de qualification noncent les caractristiques que doivent prsenter les organisations et les personnes accomplissant des activits daudit interne.
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des Normes de Fonctionnement :
Les normes de fonctionnement dcrivent la nature des activits daudit interne et dfinissent des critres de qualit permettant dvaluer les services fournis. des Normes de Mise en uvre.
Les normes de mise en uvre sappliquent des types de missions spcifiques.
3.1
Normes de qualification
1000 Mission, pouvoirs et responsabilits La mission, les pouvoirs et les responsabilits de laudit interne doivent tre formellement dfinis dans une charte daudit interne et tre cohrents avec ces Normes La nature des missions dassurance ralises pour le compte dun Ministre doit tre dfinie dans la Charte dAudit Interne. Sil est prvu deffectuer des missions dassurance lextrieur du Ministre pour le compte dune Direction Centrale ou dune Direction Rgionale, leur nature doit galement tre dfinie dans ladite Charte. La nature des missions de conseil doit tre dfinie dans la Charte dAudit Interne.
1100 Indpendance et objectivit L'audit interne doit tre indpendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivit. - 1110 Indpendance dans l'organisation Le service d'audit interne doit relever d'un niveau hirarchique permettant aux auditeurs internes dexercer leurs responsabilits. La structure charge de laudit interne doit tre rattache directement au Ministre pour assurer son indpendance, lui permettre dauditer la totalit des fonctions du Ministre et lui garantir lobjectivit du travail accompli et lefficacit et lefficience des recommandations formules. - 1120 Objectivit individuelle Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dpourvue de prjugs, et viter les conflits dintrts. Les auditeurs internes doivent porter leur jugement sans partialit et sans prjugs, et indpendamment de leur appartenance.
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- 1130 Atteintes lindpendance et lobjectivit Si lobjectivit ou lindpendance des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou mme en apparence, les parties concernes doivent en tre informes de manire prcise. La forme de cette communication dpendra de la nature de latteinte lindpendance. Lobjectivit ncessite que les auditeurs internes excutent leur mission daudit avec la conscience dapporter des conclusions honntes et sans compromis leurs travaux. 1200 Comptence et conscience professionnelle Les missions doivent tre remplies avec comptence et conscience professionnelle. Les auditeurs internes doivent exercer leurs responsabilits avec la comptence et le soin professionnels requis. LInspection Gnrale doit sassurer que pour chaque mission les auditeurs dsigns possdent collectivement les connaissances, aptitudes et comptences ncessaires pour mener correctement les travaux daudit. - 1210 Comptence Les auditeurs internes doivent possder les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires l'exercice de leurs responsabilits individuelles. L'audit interne doit possder ou acqurir collectivement les connaissances, le savoir-faire et les autres comptences ncessaires l'exercice de ses responsabilits. La structure en charge de laudit interne doit sassurer que la comptence technique et la formation gnrale des auditeurs internes sont dun niveau compatible avec les audits effectuer. - 1220 Conscience professionnelle Les auditeurs internes doivent faire preuve de conscience professionnelle dans lexercice de leur fonction. La conscience professionnelle est le soin et la diligence que lon attend dun auditeur interne averti et comptent. En exerant avec conscience, les auditeurs internes seront attentifs aux risques de fautes intentionnelles, derreurs ou domissions, de manque defficacit et de conflits dintrts inhrents aux activits du Ministre. - 1230 Formation professionnelle continue Les auditeurs internes doivent amliorer leurs connaissances, savoir-faire et autres comptences par une formation professionnelle continue.
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La structure en charge de laudit interne doit veiller lentretien et lamlioration des comptences techniques de ses auditeurs internes par la formation continue. Lobjectif tant de maintenir jour, par le biais de ces actions de formation, leurs connaissances et de se tenir informs des progrs et dveloppements accomplis dans le domaine des normes, procdures et techniques daudit. 1300 Programme d'assurance et d'amlioration qualit La structure en charge de laudit interne doit laborer et tenir jour un programme d'assurance et d'amlioration qualit portant sur tous les aspects de l'audit interne et permettant un contrle continu de son efficacit. Ce programme inclut la ralisation priodique dvaluations internes et externes de la qualit ainsi quun suivi interne continu. Chaque partie de ce programme doit tre conue de manire : aider l'audit interne apporter une valeur ajoute aux diffrentes structures du Ministre et les amliorer, et garantir que ses interventions daudit sont menes en conformit avec les Normes Professionnelles pour la pratique de lAudit Interne et le Code de Dontologie.
- 1310 valuations du programme qualit L'audit interne ncessite l'adoption d'un processus permettant de surveiller et d'valuer l'efficacit globale du programme qualit. Ce processus doit comporter des valuations tant internes qu'externes. - 1311 valuations internes Les valuations internes doivent comporter : o o des contrles continus du fonctionnement de la structure daudit interne, des contrles priodiques, effectus par auto-valuation ou par d'autres personnes du Ministre, Direction Centrale ou Direction Rgionale connaissant les pratiques d'audit interne et les Normes.
- 1312 valuations externes Des valuations externes, par exemple des revues d'assurance qualit, doivent tre ralises au moins tous les cinq ans par un valuateur ou une quipe qualifis et indpendants extrieurs au Ministre.
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- 1320 Rapports relatifs au programme qualit La structure en charge de lAudit Interne doit communiquer au Ministre les rsultats des valuations externes. - 1330 Utilisation de la mention "Conduit conformment aux Normes" Les auditeurs internes sont encourags indiquer dans leurs rapports que leurs activits sont "conduites conformment aux Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne". Toutefois, ils ne peuvent utiliser cette mention que si les valuations du programme d'amlioration qualit dmontrent que l'audit interne fonctionne conformment aux Normes. - 1340 Indication de non-conformit L'audit interne doit tre exerc dans le parfait respect des Normes et les auditeurs doivent se conformer au Code de Dontologie ; toutefois, il peut arriver que cette pleine conformit ne soit pas ralise. Lorsque la non-conformit a une incidence sur le champ dintervention ou sur le fonctionnement de l'audit interne, la Direction Gnrale (Le ministre) et le Conseil doivent en tre informe.
3.2
Normes de Fonctionnement
2000 Gestion de laudit interne Le responsable de l'audit interne doit grer cette activit de faon garantir quelle apporte une valeur ajoute l'organisation. - 2010 Planification Le responsable en charge de laudit interne est responsable de la planification et de la conduite des missions qui lui sont confies, sur instruction du Ministre. Cette planification doit faire lobjet dun plan annuel daudit qui dfinit la nature, le but, la priode, les chanciers et les rsultats escompts de chaque mission daudit. - 2020 Communication et approbation Le responsable en charge de laudit interne doit communiquer au Ministre son programme et ses besoins, pour examen et approbation, ainsi que tout changement important susceptible dintervenir en cours dexercice.
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- 2030 Gestion des ressources Le responsable en charge de laudit interne doit dterminer les ressources ncessaires la ralisation de laudit et veiller ce que les ressources affectes soient adquates, suffisantes et mises en uvre de manire efficace pour raliser le plan annuel daudit approuv par le Ministre concern. - 2040 Rgles et procdures Le responsable de l'audit interne doit tablir des rgles et procdures fournissant un cadre lactivit daudit interne (Manuel daudit interne, Outils de travail, Charte daudit Interne, .). - 2050 Coordination Le responsable de l'audit interne doit partager les informations et coordonner les activits avec les autres intervenants (internes et/ou externes), de manire assurer une couverture adquate des travaux et viter dans toute la mesure du possible les double emplois. - 2060 Rapports au Conseil et la Direction Gnrale (Ministre) Le responsable de laudit interne doit rendre compte priodiquement au Ministre, des missions d'audit interne ralises ainsi que des rsultats obtenus par rapport au programme prvu. Les auditeurs internes doivent tablir un rapport prsentant les rsultats de la mission daudit et le soumettre lapprobation des entits audites dans un premier temps et celle du Ministre. 2100 Nature du travail L'audit interne doit valuer les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise et contribuer leur amlioration sur la base dune approche systmatique et mthodique. - 2110 Management des risques L'audit interne doit aider l'organisation en identifiant et en valuant les risques significatifs et contribuer l'amlioration des systmes de management des risques et de contrle. - 2120 Contrle L'audit interne doit aider l'organisation maintenir un dispositif de contrle appropri en valuant son efficacit et son efficience et en encourageant son amlioration continue. - 2130 Gouvernement dentreprise
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L'audit interne doit valuer le processus de gouvernement dentreprise et formuler les recommandations appropries en vue de son amlioration. cet effet, il dtermine si le processus de gouvernement dentreprise en vigueur rpond aux objectifs suivants : - promouvoir des rgles dthique et des valeurs appropries au sein du Ministre, de la Direction Centrale ou Rgionale, SEGMA ou toutes autres entits relevant du Ministre; - garantir une gestion efficace des performances du Ministre, de la Direction Centrale ou Rgionale, SEGMA ou toutes autres entits relevant du Ministre ; - bien communiquer aux services concerns au sein du Ministre, de la Direction Centrale ou Rgionale, SEGMA ou toutes autres entits relevant du Ministre les informations relatives aux risques et aux contrles ; - fournir une information adquate la Direction, aux auditeurs internes et externes et au management, et assurer une coordination efficace de leurs activits. 2200 Planification de la mission Les auditeurs internes doivent concevoir et prvoir un plan dintervention pour chaque mission. Ce plan prcise le champ dintervention, les objectifs, la date et la dure de la mission, ainsi que les ressources alloues. - 2210 Objectifs de la mission Les objectifs doivent tre prciss pour chaque mission. - 2220 Champ dintervention de la mission Le champ de couverture doit tre clairement prcis pour rpondre aux objectifs de la mission. - 2230 Ressources affectes la mission Les auditeurs internes doivent dterminer les ressources appropries pour atteindre les objectifs de la mission. La composition de lquipe doit sappuyer sur une valuation de la nature et de la complexit de chaque mission, des contraintes de temps et des ressources disponibles. - 2240 Programme de travail de la mission Les auditeurs internes doivent laborer un programme de travail permettant d'atteindre les objectifs de la mission. Ce programme de travail doit tre formalis.
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2300 Accomplissement de la mission Les auditeurs internes doivent identifier, analyser, valuer et documenter les informations ncessaires pour atteindre les objectifs de la mission. - 2310 Identification des informations Les auditeurs internes doivent identifier les informations ncessaires, fiables, pertinentes et utiles pour atteindre les objectifs de la mission. - 2320 Analyse et valuation Les auditeurs internes doivent fonder leurs conclusions et les rsultats de leur mission sur des analyses et valuations appropries. - 2330 Documentation des informations Les auditeurs internes doivent documenter les informations pertinentes pour tayer les conclusions et les rsultats de la mission. - 2340 Supervision de la mission Les missions doivent faire l'objet d'une supervision approprie afin de garantir que les objectifs sont atteints, la qualit assure et le dveloppement professionnel du personnel effectu.
2400 Communication des rsultats (Prsentation des rsultats et conclusion de laudit) Les auditeurs internes doivent communiquer les rsultats de la mission. - 2410 Contenu de la communication La communication doit inclure les objectifs et le champ de la mission, ainsi que les conclusions, recommandations et plans d'actions. - 2420 Qualit de la communication La communication doit tre exacte, objective, claire, concise, constructive, complte et mise en temps utile. - 2421 Erreurs et omissions Si une communication finale contient une erreur ou une omission importante, le responsable de l'audit interne doit faire parvenir les informations corriges tous les destinataires de la version initiale.
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- 2430 Indication de non-conformit aux Normes Lorsquune mission donne na pas t conduite conformment aux Normes, la communication des rsultats doit indiquer : - la ou les Normes qui n'ont pas t entirement respectes, - la ou les raisons de la non-conformit, et - l'incidence de la non-conformit sur la mission. - 2440 Diffusion des rsultats Le responsable de l'audit interne doit diffuser les rsultats aux destinataires appropris. 2500 Surveillance des actions de progrs Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir jour un systme permettant de surveiller la suite donne aux rsultats communiqus au Top Management. 2600 Acceptation des risques par le Ministre Lorsque le responsable de l'audit interne estime que la Hirarchie Suprieure du Ministre a accept un niveau de risque rsiduel qui pourrait savrer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec elle. S'ils ne peuvent arrter une dcision concernant le risque rsiduel, ils doivent soumettre la question au Conseil aux fins de rsolution.
33
Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne
4.1
Origine de la mthodologie
Pour la ralisation de missions daudit interne, les inspecteurs et auditeurs relevant des inspections gnrales des Ministres, utiliseront la mthodologie daudit interne utilise sur le plan international. Les diffrentes missions seront ralises suivant : une mthodologie standard qui a pour principaux objectifs : dtudier la pratique et la ralit du fonctionnement au niveau des entits audites, de reprer les faits significatifs, de dterminer les causes engendrant ces faits, de dmontrer les consquences engendres par ces faits, de proposer des recommandations ou des solutions pour remdier ou viter ces consquences, de faire adhrer les audits aux recommandations proposes, dexaminer les programmes daction et dassurer le suivi de leur mise en place.
des rgles dontologiques, tires des normes internationales pour la pratique professionnelle de laudit interne de lIIA (Institute of Internal Auditors), savoir : honntet : indpendance et connaissance de ses limites (comptences et moyens) ; objectivit : pas de prjugs, capacit dcoute et bonne foi ; discrtion : secret professionnel et confidentialit des dossiers ; fiabilit : rigueur, comptence et respect des mthodes.
34
4.2
Utilit et avantages de la mthodologie

Le droulement dune mission daudit interne exige une grande rigueur et doit obir certaines rgles qui peuvent tre volutives et adaptes selon dune part, la nature de la fonction, de la structure, du systme ou encore du processus et/ou de la procdure auditer, et dautre part, le contexte et les conditions de fonctionnement de lentit audite. La conduite efficace des missions daudits interne requiert, de ce fait, lutilisation dune approche mthodologique simple et pragmatique ainsi que des outils adapts ce type de missions. Cette mthodologie vise faciliter lintervention de lauditeur sur le terrain et favorise la comprhension des concepts de base relatifs une mission daudit interne. Elle comporte en mme temps des lments relatifs la conduite de la mission ainsi que des lments pour la ralisation du travail daudit sur le terrain. Cette mthodologie permettra daborder les missions daudit selon trois phases et propose pour la ralisation des travaux daudit, lutilisation doutils et de techniques danalyse et daudit tels que : le recensement des informations, donnes et documentation ncessaires au bon droulement de la mission daudit interne, les mthodes danalyse, de vrification et de synthse, les modles types de documents de travail, les modles de rapports attendus lissue dune mission daudit interne.
4.3
Structure type dune quipe daudit interne

La structure de projet dfinit les diffrents organes ncessaires au bon droulement de la mission daudit interne. La composition de cette structure de projet peut changer selon limportance, lenvergure et le contexte de droulement de la mission daudit interne mais gnralement dans les missions daudit interne, on retrouve la structure suivante : Les audits : les responsables ainsi que les gestionnaires relevant des entits audites, Lquipe des auditeurs constitue gnralement : dun chef de mission, et des auditeurs et/ou inspecteurs.
35
4.4
Schma gnral de conduite dune mission daudit interne
1. 2. 3.
Emission de lordre de mission Analyse des procdures et de l'organisation Etablissement d'orientation du rapport
Mandat de laudit interne Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes Contrat des prestations de services : Fixe les grandes lignes de
la mission avec des audits.
4.
Etablissement des programmes de travail Travaux de vrification, de recherche et d'analyse sur le terrain Synthse des FRAP
Questionnaire sous forme dune liste de tches : fil conducteur

des travaux de lauditeur interne.
5.
Les points des FRAP sont valids au fur et mesure avec les
oprationnelles concernes au niveau de lentit audite.
6.
Regroupement et mise en ordre des problmes : ossature du

rapport
7.
8.
Prsentation des conclusions au responsable concern de lentit audite Elaboration du projet de rapport
1re vue complte : compte rendu final sur site Aux seuls audits puis aux autres destinataires des
recommandations
9.
Tenue de validation
la
runion
de
Validation des faits, constatations, dductions et conclusions Remise la hirarchie suprieure Programme daction labor par lentit audite. Compte rendu la hirarchie suprieure Eventuellement, dclenchement dune nouvelle mission.
10. Elaboration du rapport dfinitif
(y compris recommandations) 11. Acceptation des rponses

12. Suivi de la mise en place
les
36
4.5
Phasage de la mthodologie de conduite des missions daudit interne

La mthodologie de conduite des missions daudit interne sarticule autour des phases suivantes : Phase 1 : Phase dtude Phase 2 : Phase de vrification Phase 3 : Phase de conclusion
4.5.1
Dclenchement de la mission Ordre de mission
Pralablement la phase de prise de connaissance, il est important que lintervention des auditeurs auprs de lentit audite soit prcde par lmission dun ordre de mission qui soit sign par les hautes instances de lorganisation concerns (et gnralement, par la hirarchie suprieur du Dpartement Ministriel concern). Lordre (ou lettre) de mission est le mandat donn par la hirarchie suprieure aux auditeurs des inspections gnrales des Ministres pour informer les responsables concerns de lentit auditer de leur intervention imminente pour la ralisation des audits internes planifis lavance. Lordre (ou lettre) de mission permet de : prsenter les auditeurs en charge de laudit interne en question, prvenir les audits sur les objectifs de la mission afin quils aient le temps de sorganiser et de prparer toute la documentation ncessaire et utile au droulement de laudit interne, prciser la ou les entit(s), la ou les fonction(s), le ou les service(s) et les audits concerns). Il explique, par ailleurs, les circonstances de laudit, prciser les modalits dintervention : O, quand, qui et comment, accrditer lquipe charge de laudit interne et lgitimer leur intervention.
Par le moyen de cet ordre de mission, les auditeurs en charge de laudit interne sont habilits et autoriss accder toute la documentation ncessaire pour la ralisation des diffrents travaux dans le cadre de la mission daudit interne ainsi quaux documents et personnes concernes. Lentit daudit interne ne dcide pas delle-mme des missions raliser. En effet, la planification et la dcision des missions daudit reviennent la hirarchie suprieure dans le cadre dun processus de planification. Tout responsable (de prs ou de loin) concern est
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destinataire de l'ordre de mission y compris le responsable de l'entit audit. Le responsable de l'audit interne est charg de la diffusion de l'ordre de mission auprs de ses collaborateurs. L'ordre de mission est gnralement contresign par le responsable hirarchique de l'entit audite, en vue d'amliorer l'accueil des auditeurs internes et faciliter leur intervention sur le terrain.
4.5.2
Phase dtude
La phase d'tude est enclenche par une tape consistant en la prise de connaissance du domaine audit et lidentification des risques et opportunits damlioration. Ces deux tapes constituent le plan de la phase dtude et permettent travers un programme ficel de dfinir: les domaines, fonctions ou activits examiner, les structures (divisions ou services) visiter, les interviews raliser ainsi que les personnes rencontrer, et les informations (donnes pertinentes) recueillir ainsi que les points critiques bien comprendre.
Cette phase permet : dune part, de dcouper en stades chronologiques la fonction, le processus ou la procdure audite afin de dterminer pour chaque stade (tape), les objectifs spcifiques ainsi que les risques y affrents, et dautre part, de vrifier lexhaustivit des proccupations de la hirarchie par une approche qualit.
Ces lments peuvent tre observs, constats par lauditeur et compars au rfrentiel des procdures. L'auditeur interne pourra donc dterminer si les caractristiques de fonctionnement relles permettent ou non datteindre les objectifs et dviter les risques encourus.
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4.5.2.1
Plan dapproche
Le plan dapproche conclut la phase de reconnaissance du domaine dfini par lordre de mission. Il dfinit les objectifs de la phase dtude et les modalits de mise en uvre de lanalyse des risques correspondante. Ce plan dapproche consiste en lorganisation logique des travaux de lauditeur pour rpondre aux attentes de la hirarchie suprieure et de lentit audite, en valuant les risques rels dun dysfonctionnement donn. Le plan d'approche organise la phase d'tude ; il associe la prise de connaissance du domaine auditer et lidentification de ses ventuels risques et opportunits d'amlioration, une dcomposition du sujet de la mission en objets auditables. Un objet auditable est constitu par l'ensemble des lments qui peuvent tre observs ou constats par l'auditeur et compars au rfrentiel des procdures. Le dcoupage en objets auditables peut tre ralis selon les deux approches suivantes : Dcoupage en stade chronologique (1re approche) : dterminer pour chaque tape, les objectifs spcifiques et les risques y affrents, dterminer les modalits de fonctionnement et dfinir dans quelle mesure elles permettent l'atteinte des objectifs escompts.
Dcoupage par arborescence des facteurs qualifiables (2me approche) : effectuer une analyse smantique arborescente jusqu' des objets auditables, vrifier l'exhaustivit des proccupations par l'approche qualit.
1re tape : Prise de connaissance du domaine auditer Cette prise de connaissance (collecte dinformations et de donnes) du domaine auditer dbute par llaboration dun programme dintervention concernant : les domaines examiner, les sites (divisions ou services) visiter, les interviews raliser et les personnes rencontrer, les informations recueillir, les points critiques bien comprendre,
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les dates de dbut et de fin de la phase dtude.
Cette prise de connaissance permet de bien cerner les proccupations majeures de la mission et ce, en assurant : la recherche de tout lment de dfinition et danalyse de lactivit cerner sur des documents propres de lentit audite, la consultation de bases documentaires (bases de donnes informatiques ou tous autres fonds documentaires) de lentit audite, la dtection des points marquants de lhistoire du domaine audit, lidentification des chiffres saillants ainsi que les donnes importantes, lidentification des mthodes de gestion et des systmes dinformation propres lentit audite, la collecte des rapports antrieurs d'audit (interne ou externe) ou d'inspection, ltablissement dun organigramme et lanalyse des dfinitions des postes de lorganigramme impliqus dans le processus audit.
2me tape : Identification des risques et des opportunits damlioration Cette tape permet aux auditeurs internes de prendre conscience des risques et des opportunits damlioration qui se matrialisent par le Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes (T.F.f.A). Lobjectif tant de prendre en compte les proccupations (problmes rels, dysfonctionnements, rsultats non atteints) de la hirarchie suprieure et du responsable de lentit audite. Cette tape de reconnaissance (prise de connaissance et de conscience) doit claircir les exigences requises dans lordre de mission et permettre lanalyse des donnes collectes. Le rsultat en est la formalisation dans un plan dapproche. Le plan dapproche doit sappuyer sur des proccupations claires et documentes, intgrant notamment celles exprimes par lentit auditer (demandeur). Il doit galement servir de base de discussion entre le chef de mission et le responsable de lentit audite pour valider les orientations proposes. Quand le plan dapproche est formalis et approuv, il engage le travail de lquipe daudit interne et sert de guide pour la phase danalyse des risques. Le plan d'approche clt la phase de reconnaissance et synthtise l'ensemble des informations et donnes collectes par les auditeurs internes, savoir :
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l'origine et les circonstances de la demande d'audit, et les principales proccupations de lentit audite, la description du domaine audit : donnes chiffres, volution de ces donnes chiffres, dcomposition en objets auditables et limites de la mission, la dmarche de travail pour la suite de la mission ainsi que le personnel allou la mission.
4.5.2.2
Runion douverture
Le programme dintervention cit ci-dessus, est dfini lors de la runion douverture laquelle doivent assister : le responsable de la structure en charge de lAudit Interne, lAuditeur Superviseur ou lInspecteur Gnral, selon l'ampleur et l'importance de la mission, les auditeurs internes, le directeur ou responsable de lentit audite ainsi que les chefs de division ou de services de cette entit.
Cette runion douverture devra sarticuler autour des points suivants : la prsentation des auditeurs par le responsable de la structure daudit interne ou par un superviseur, la prsentation de lentit audite par le directeur ou un responsable, lexpos et rappel du rle de laudit interne, de sa place et de son positionnement au sein du Ministre, la prsentation du planning prvisionnel de la mission, la prparation de la logistique (tlphone, bureau,) et planning des premiers rendezvous, la sensibilisation du personnel de lentit audite sur limportance de leur participation en tant que acteurs et non victimes ou suspects. Cette sensibilisation tant un moyen de les motiver et d'attirer leur attention sur l'importance de leur troite collaboration et du bnfice quils peuvent tirer de lintervention des auditeurs internes.
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4.5.2.3
Analyse des risques : Tableau des Forces et faiblesses Apparentes (T.F.f.A)

Le Tableau des Forces et des faiblesses Apparentes conclut la phase danalyse des risques, ralise sur la base des objectifs dfinis dans le plan d'approche. Il a pour objectif de faire un tat des lieux des forces et faiblesses relles ou potentielles de l'entit ou activit audite. Lanalyse des risques est une tape particulirement importante. En effet, du srieux de sa prparation dpend le succs de la mission tant au niveau du temps pass que dans la pertinence des recommandations. Le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes reprend les thmes suivants : le domaine/ ou lopration audite : le thme ainsi que la structure concerne ou implique dans le traitement du processus, les objectifs du contrle : la situation thorique du bon fonctionnement du processus, les risques : les consquences ou les lments redouts en cas de dysfonctionnement, les indicateurs qui traduisent de manire concrte et dtaille les critres dvaluation, les forces et les faiblesses par rapport un objectif de contrle interne ou une caractristique assurant le bon fonctionnement ou latteinte dun rsultat escompt, la consquence ou le degr de gravit, et les commentaires supplmentaires sur les risques sil y a lieu.
En termes de rgularit, les forces et faiblesses sexpriment qualitativement et quantitativement par rapport des rgles, procdures et systmes existants. En terme defficacit, les forces et faiblesses sexpriment qualitativement et quantitativement par rapport des rsultats attendus et leurs conditions dobtention. Une force ou une faiblesse doit sexprimer par rapport un objectif de contrle interne ou une caractristique normalement attendue (par rapport une norme) pour assurer le bon fonctionnement dune organisation ou latteinte dun rsultat escompt. Pour chaque objectif de lanalyse, lauditeur doit apprcier laptitude des dispositions de gestion et de contrle en place atteindre les objectifs du contrle interne et contribuer au rsultat attendu. Lapprciation du risque repose sur deux estimations : le degr de gravit de la perte pouvant en rsulter (ou des consquences directes et indirectes), la probabilit ou la possibilit de ralisation du risque : notion quantifie formellement ou documente par rfrence lexprience de lauditeur.
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La mesure des risques doit tre effectue selon deux axes et doit permettre : de situer limportance des faiblesses de systmes ou de linsuffisance de rsultats constats en termes de consquences relles ou potentielles, dapprcier le degr de confiance qu lauditeur du point analys la date dtablissement du T.F.F.A.
Lanalyse des risques et de ce fait ltablissement du T.F.f.A, ncessite de se rendre sur le terrain ( lentit audite). Les procdures, informations et chiffres significatifs collects au cours de la phase de reconnaissance, ainsi que la description des systmes dinformation et de pilotage, sont analyss dans la phase danalyse des risques pour remplir le T.F.f.A. Toute description de lorganisation faite a pour objectif de formuler une opinion sur latteinte des objectifs de contrle pralablement dfinis. Enfin, le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes (T.F.f.A) prsente de manire synthtique les opinions de l'auditeur sur chaque thme analys. Il permet de hirarchiser les risques dans le but de prparer le rapport d'orientation. Un classement des principales forces et faiblesses rencontres pourra tre tabli pour amorcer lorientation des phases suivantes de la mission.
4.5.2.4
Rapport dorientation
A lissue de la phase de reconnaissance, le chef de mission entame la rdaction du rapport dorientation qui prcise les axes dinvestigation et les limites dintervention des auditeurs ainsi que les objectifs atteindre par lquipe des auditeurs internes. Le rapport dorientation reprend les conclusions issues de lanalyse des risques, rsumes dans le Tableau des Forces et faiblesses Apparentes (T.F.f.A), et oriente les travaux en terme : de scurit en faisant toutes les vrifications que ncessitent : la certification de lexistence des forces, la confirmation de la prsence dune faiblesse, la qualification du risque attach une faiblesse (nature du rsultat, probabilit, gravit),
defficacit en formulant rapidement des solutions aux dysfonctionnements majeurs.
Le rapport dorientation constitue le contrat des prestations de services prcisant les axes et la charge dinvestigation des auditeurs et si possible les limites de la mission.
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Le rapport dorientation consistera essentiellement : dterminer les modalits pratiques de lintervention des auditeurs internes, aider lauditeur qui intervient en vritable consultant interne, rechercher, reconnatre et rectifier toutes ou en partie (selon les moyens qui lui sont attribus) les faiblesses identifies.
Le choix des orientations de la mission doit tre effectu partir du Tableau des Forces et faiblesses Apparentes et matrialis sous forme de rapport dorientation sign par le responsable de laudit. Le rapport dorientation doit dfinir la mission en termes dobjectifs atteindre par laudit. Lobjet ntant pas de dcrire les travaux ou techniques spcifiques qui seront dfinis dans le programme de travail, mais de prciser les services qui vont tre rendus laudit. Pour tre pertinent, le rapport dorientation reprendra les conclusions retenues du Tableau des Forces et faiblesses Apparentes, les priorits dactualit et les proccupations du management ou de la hirarchie suprieure. Pour tre percutant, le rapport dorientation doit tre formul en termes dobjectifs atteindre pour lentit audite, et donc doit tre rdig en faisant abstraction des futurs travaux daudit quil implique. Le rapport d'orientation dfinit la mission en terme d'objectifs atteindre par l'audit, exprims clairement afin qu'ils soient aisment perceptibles et comprhensibles par les audits.
4.5.2.5
Programme de vrification
Le programme de vrification est la gamme de moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs du rapport dorientation Cest un document interne, destin dfinir, rpartir, planifier et suivre les travaux des auditeurs internes. Le programme de vrification traduit la liste des travaux raliser par lauditeur. En effet, le programme de vrification (programme de travail) est : dabord, la traduction de l'ensemble des tches fournir (o allons-nous), cest dire : les travaux effectuer, les investigations mener, les questions se poser et poser lentit audite lors des entretiens,
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les points importants dtailler et voir, les pratiques de bonne gestion rechercher, les pratiques de gestion non conformes la rglementation et aux procdures en vigueur, les tudes et les tests raliser, les risques et contrles valider.
Les actions daudit (les moyens et outils), pour assurer : une planification dans le temps, une rpartition quitable des tches entre les auditeurs selon les comptences de chacun, une matrise de la gestion des missions daudit.
Le programme de vrification a pour avantage dassurer lefficacit des missions daudit, travers les points cits ci-dessous : Assurer lobjectivit de laudit interne, Assurer le responsable daudit interne que toutes ses proccupations seront prises en compte par lquipe des auditeurs, Permettre au superviseur ou au chef de mission dvaluer et de rpartir les tches entre les auditeurs internes, Prparer et assurer le suivi du planning de la mission depuis le lancement jusqu la rdaction du rapport daudit interne, Guider lauditeur dans ses travaux, Documenter le droulement de la mission (trace, tableau synoptique, tableau dorientation), Capitaliser lexprience et le savoir-faire.
4.5.2.6
B.A.P.S : Budget, Allocation, Planning, Suivi

Le BAPS : Budget Allocation Planning Suivi, organise lintervention de lauditeur dans le temps (dure, dates) et lespace (sites, auditeurs) de la phase dtude la diffusion du rapport ; Il est reflt par ltat davancement de la mission rgulirement mis jour.
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La charge en temps que ncessite chaque tche du programme de vrification (programme de travail) doit tre estime et value pour matriser le droulement de la mission au-del de la phase d'tude. Les tches du programme de vrification doivent tre clairement alloues aux auditeurs pour que chacun sache ce quil a faire. Lallocation des tches, bien sr inutile quand il ny a quun seul auditeur sur la mission, doit tre formalise pour viter les doublons et lacunes et permettre de responsabiliser chaque auditeur (allocation : qui fait quoi). Les dates et lieux o les tches du programme de vrification seront effectues, doivent tre prvues pour organiser laffectation des auditeurs, obtenir la disponibilit des audits, annoncer la date de livraison du rapport d'audit interne (provisoire et dfinitif) la hirarchie suprieure et donner lquipe un rfrentiel pour contrler lavancement de la mission. Lavancement des travaux devra tre suivi pour matriser le droulement de la mission et assurer son efficacit, savoir : la progression des tches et clture des sections, le respect des engagements en matire de dlais, la planification des activits de fin de mission et de dbut de la suivante (Suivi = feuilles de temps + tats davancement des travaux).
Ltat davancement des travaux doit tre tenu jour par le chef de mission partir des feuilles de temps des auditeurs internes, et communiqu rgulirement au responsable de la structure daudit interne en prvisionnel et en rel. Ltat davancement des travaux doit tre entam ds lenvoi de lordre (lettre) de mission. Le suivi de l'tat davancement des travaux est sous lentire responsabilit du superviseur ou du chef de mission selon l'ampleur de la mission et/ou le responsable de la structure daudit interne si la mission est sous sa responsabilit directe. Le B.A.P.S a pour objectifs : de contrler le droulement de la mission, ventuellement de modifier son parcours ou de l'adapter selon le contexte de la mission en question, dtablir les rfrences, directement pour les audits rcurrents et par analogie pour les audits prototypes, permettant de proposer un programme annuel srieux. dassurer le suivi des missions en matire de : Budget temps : Il sagit du nombre dheures ou de journes consacres chaque tche du programme de vrification ainsi que du nombre total dheures charges par mission daudit interne,
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Allocation : Elle consiste en laffectation des tches aux auditeurs Qui fait Quoi , Planning : Quand effectue-t-on ces tches ? quand prvoit-on nos rendez-vous et nos rsultats (produits finis, exemple : rapport daudit interne, lettre de recommandations), Suivi : cest la manire la plus sre pour un auditeur de sassurer de ltat davancement des travaux en prvisionnel et en rel.
4.5.3 4.5.3.1
Phase de Vrification
Feuille de couverture
La feuille de couverture est le document, qui tablie en deux temps, dcrit les modalits de mise en uvre dune tche dfinie dans le programme de vrification, puis met en vidence les conclusions qui en ont t tires. Elle est le document darticulation entre le programme de vrification (de travail) et le travail terrain dune section (ou dune partie de section) avec ses conclusions. La feuille de couverture est tablie en deux temps : Avant laction : la feuille de couverture permet de dcrire le but de laction et les modalits (caractristiques du test, contenu du questionnaire, plan dtaill du guide daudit ou des interviews) de mise en uvre dune tche. Aprs laction : la feuille de couverture garantit une bonne prsentation des rsultats et conclusions (des rponses prcises et une interprtation des rsultats) et facilite la constitution du dossier synthtique et sa supervision.
La feuille de couverture permet de dcrire prcisment laction daudit mise en uvre afin de dfinir les modalits dexcution assurant son objectivit et sa pertinence avant et pendant lexcution, puis dinterprter les rsultats et les conclusions qui en sont tires. La feuille de couverture constitue galement un guide de mise en uvre permettant lauditeur de former son intime conviction sur lensemble des sujets quil veut aborder. Toute action daudit doit tre matrialise par des objectifs, des modalits dexcution du travail, dcrites dune manire comprhensible et vrifiable ainsi quune conclusion. La feuille de couverture formalise ces trois points. Lauditeur doit pouvoir comprendre et excuter laction prvue dune manire fiable et objective la simple lecture de la feuille de couverture. En effet, la feuille de couverture prcise les modalits suivre, savoir : les caractristiques du test et le contenu du questionnaire (de contrle interne, choix multiples, ouvert),
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et le plan dtaill du guide dinterview.
Il doit galement dresser des conclusions qui rpondent dune manire prcise, concise et contrlable aux objectifs fixs laction. A la fin de laction, lauditeur compltera la feuille de couverture par les principaux rsultats et conclusions quil aura tires de son action, mme si cela figure dj sur ces papiers de travail dtaills. La feuille de couverture doit indiquer : la liste exhaustive des interviews mener (les personnes contacter et personnes voir), la squence du contenu des interviews, la rdaction des questionnaires, les rfrences des tats et documents utiles la comprhension de l'activit et au bon droulement de la mission, l'organisation des tests et l'tendue de ces tests.
La feuille de couverture est tablie par l'auditeur en charge de la section du programme de vrification, et approuve par le responsable de la structure d'Audit Interne, le superviseur ou le chef de mission avant l'excution de l'action. L'auditeur commencera sa feuille de couverture en reprenant l'action prvue au programme de vrifications et ses objectifs. Il la compltera en s'inspirant de l'exprience capitalise par la structure daudit interne. Il adaptera galement sa dmarche aux conditions concrtes et au contexte qu'il a tudier (organisation des responsabilits, forme de l'information disponibleetc), et il y portera les rfrences (Cf. Systme de rfrence). Pour chaque test effectuer, la feuille de couverture prcisera notamment : le type et la rfrence des documents examiner, la priode de rfrence ou les dates concernes, les vrifications et les oprations effectuer, la forme sous laquelle les rsultats sont prsents, la population globale teste, les modalits d'chantillonnage.
Pour chaque entretien ralis, la feuille de couverture prcisera le nom, les numros de tlphone des personnes contacter, et les jours et heures viter. Elle explicitera le contenu de l'entretien qui prcise la liste des points subdiviss en questions prcises.
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Le droulement de l'entretien peut s'carter de l'ordre prvu : si la feuille de couverture est utilise comme guide d'entretien, il simpose qu'elle soit suffisamment lisible pour qu'un simple coup d'il permette de dterminer les questions dj couvertes et celles restant poser. Le compte rendu de l'entretien figurera dans les papiers de travail dtaills confectionns par l'auditeur interne. Seules les conclusions seront reportes sur la feuille de couverture. Pour des entretiens rptitifs (les mmes questions plusieurs personnes), il est souhaitable que le plan de chaque compte rendu corresponde celui de la feuille de couverture pour faciliter la consolidation. La feuille de couverture constitue un document autonome permettant au chef de mission et au responsable de l'audit de comprendre l'action mene, d'interprter ses rsultats et d'apprcier ses conclusions sans avoir consulter les papiers de travail dtaills. A cette fin : une copie de la feuille de couverture figurera dans le dossier synthtique (Cf. dossier de laudit interne), l'original restera dans le dossier analytique en tte des papiers de travail et, le cas chant, celle des points de rapport correspondant.
Il est aussi commode de reporter sur le programme de vrification, dans les colonnes prvues cet effet, en face de laction concerne : le nom ou les initiales de lauditeur qui a effectu le travail, la date laquelle le travail a t effectu et achev, le numro de rfrence de la feuille de couverture, le ou les numros des FRAP tablies ou la mention pas de FRAP sil ny en a pas.
4.5.3.2
Papiers de travail
Les papiers de travail sont la matire premire de lauditeur pour documenter et consigner chacune des constatations et conclusions, compiler les faits et rflexions ayant valeur de preuve et dargument. Ils constituent une base commune en vue dun travail dchange, denrichissement et de rflexion entre les membres de lquipe. Lors des missions daudit, lauditeur labore des papiers de travail pour chaque tche effectue, depuis le moment o la prparation de la mission est lance jusqu la diffusion du rapport daudit interne. Les papiers de travail permettent :
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de recueillir les informations obtenues lors des entretiens et des travaux de dtails, didentifier et documenter les faiblesses releves, dalimenter les discussions avec les audits, dtayer le rapport, de faire superviser lavancement et les rsultats de la mission selon limportance des points abords.
En pratique, les papiers de travail doivent tre tablis quotidiennement au fur et mesure du droulement et de lavancement des travaux sur le terrain.
4.5.3.3
Dossiers de travail
Le dossier daudit interne constitue la structure daccueil et dorganisation dune mission donne. Cette structure daccueil tant compose de dossiers de travail (dossier synthtique, dossier analytique, dossier administratif et dossier permanent) et dun systme de rfrence organis. Les objectifs des dossiers d'audit interne sont : le recensement des informations collectes et leur report sur les papiers de travail, et largumentation des conclusions du rapport daudit interne par des donnes convenablement classes, structures et archives.
Le dossier daudit interne et son systme de rfrence concernent chaque tape et produit fini de la mission ainsi que chaque document copi, reu ou cr. Le dossier daudit interne est constitu de quatre types de dossiers, diffrencis en fonction des objectifs auxquels ils sont destins : le dossier Synthtique, le dossier Analytique appel galement dossier de travail , le dossier Annexes (dossier des annexes), et le dossier Administratif.
Le classement des papiers de travail doit permettre un accs direct et rapide linformation souhaite, aussi bien pour le responsable de la mission que pour les auditeurs internes intervenant dans la mission.
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Un systme d'indexation et de rfrence simpose videmment (Cf. Systme de rfrence). Les documents tablis lors des missions antrieures tels que les organigrammes, les diagrammes de circulation de linformation et des documents peuvent tre repris loccasion dune nouvelle mission daudit interne. Lutilisation des ticks-marks de couleur est recommande. Elle permet en effet, la matrialisation et la visualisation rapides des contrles effectus savoir les vrifications des calculs, arithmtiques, les rapprochements dtats, etc. Ces ticks-marks doivent tre expliqus par une lgende.
Le dossier synthtique Le dossier synthtique permet : aux auditeurs de faire des synthses tout au long de la mission afin de leur faciliter la rdaction des rapports d'audit interne, au responsable de l'unit centrale d'audit interne, au superviseur et ventuellement aux chefs de mission de matriser la qualit de la mission, et de pouvoir assumer leurs responsabilits, au responsable de laudit interne de suivre les rsultats et de contrler la qualit de travail, de capitaliser le savoir-faire de lentit daudit interne pour des missions similaires futures.
La documentation du dossier synthtique dcrit le travail effectu par les auditeurs internes, taye le rapport, et permet une revue et qualification du travail. Le dossier synthtique comprend lensemble des documents reus de lentit audite, les FRAP labores, les papiers de travail confectionns par les auditeurs internes, etc. Le dossier synthtique est considr comme le dossier de rfrence. Il sert localiser de faon efficace les donnes ncessaires laudit en cours et fournir des informations utiles pour les audits venir. Le dossier synthtique est constitu des lments suivants : lordre de mission et les documents lorigine de la demande de mission daudit en question, les organigrammes et les annuaires dtaills du personnel de chaque direction, division ou service, les informations financires et oprationnelles rcentes relatives chaque secteur,
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les rapports daudit antrieurs ou rapports d'inspection relatifs la mme fonction ou une liste des principaux points risques, les comptes-rendus dentretiens avec les audits, lensemble des produits finis qui concluent les diffrentes tapes de la phase dtude (reconnaissance, T.F.F.A, dtermination des tches,), la photocopie des feuilles de couverture, les FRAP valides avec les audits, lossature du rapport daudit interne, et un exemplaire du rapport final daudit interne.
Le dossier Analytique Le dossier analytique comporte les lments issus de la phase de vrification. Lorsque les papiers de travail sont trop volumineux, ils sont classs dans le dossier annexe et remplacs par une feuille de renvoi dans le dossier Analytique (Cf. Dossier annexes). Le plan de classement des dossiers doit normalement suivre celui du programme de vrification (programme de travail). Le dossier est constitu au fur et mesure de lavancement des travaux. Au terme de la mission, le dossier est fig et ne sera utilis que comme justificatifs des conclusions prsentes. Dans le dossier Analytique, chaque section du programme de vrifications devra comporter : les feuilles de couverture, les papiers de travail dtaills et les documents des audits sur lesquels lauditeur a travaill, les FRAP tablies.
Le dossier Annexes Le dossier annexe regroupe lensemble des informations historiques sur le processus, la procdure ou lentit audite et les rapports daudit (interne et externe) ou dinspection ainsi que la documentation collecte quant aux thmes traits.
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Le dossier Administratif Le dossier administratif est inclus dans le dossier synthtique et y figure en tte. Ce dossier constitue loutil de planification et de contrle dune mission daudit interne. Il englobe : les tats davancements des travaux, les points qui sont en suspens ainsi que des budgets de frais, les exemplaires vierges de feuilles de temps et de notes de frais, les budgets de frais de mission et leur suivi.
Le systme de Rfrence Le systme de rfrence est une technique de numrotation des documents contenus dans le dossier daudit. Lindex dun dossier est constitu de la table des matires (chapitres) ainsi que de la liste des documents quil contient. Le systme de rfrence et lindex de chaque dossier ont pour but : didentifier aisment les relations qui existent entre les divers jeux de documents, et donc de faciliter la comprhension du dossier par le lecteur, de retrouver en quelques secondes toute preuve, toute description des faits ou des mthodes employes, le dtail de tout calcul ou raisonnement ncessaire au rapport daudit interne.
Chaque document doit comporter trois numros en plus des initiales du rdacteur, de la date dtablissement, de lobjet du document et du nom et/ou la rfrence de la mission. un numro qui lidentifie : ce numro de page est report sur lindex du dossier, le numro du document duquel il provient ou rsulte (la rfrence = do a vient), le numro de chaque document auquel il a donn lieu (le cross-rfrencement = o a va).
Le systme de rfrence doit tre simple et facile utiliser. Un procd approuv consiste utiliser une lettre majuscule pour les grandes tapes de la mission et des chiffres en complment sur chaque document. Au fur et mesure que lon ajoute des documents, on incrmente des chiffres qui ne sont pas forcment squentiels. Chaque document doit comporter son propre numro, ses numros de rfrence et de crossrfrence ainsi que la rfrence de la mission. Pour faciliter la manipulation du dossier
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daudit interne, il est commode que ces numros soient ports en rouge lendroit prvu cet effet (en haut de page droite). Exemple de dossier rfrenc :
FdC 1
Feuille de Couverture 1
Objectifs :
P.V 1
Programme de Vrification

Travaux faire : (PV1) (PV2) (PV3) Conclusion : C1 .. (FRAP 1), C2 . (FRAP 2), C3 . (FRAP 3)
Tche 1 (T1), Tche 2 (T2), Tche 3 (T3), Tche N (Tn)
T1
Papiers de Travail
Travaux effectus,
F dC Rsultats : FRAP 1
FRAP 1
Problme : Faits: Causes : Consquences : Recommandations : FC1
Cross Rfrence Rfrence
Le d
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Dossier Synthtique
Dossier analytique
Etat davancement
Ossature du rapport
FRAP
Programme de vrification
Feuilles de couverture tablies et non valides Feuille de Couverture valide
Papier de travail
Copie Feuilles de couverture tablies et valides Papiers de travail complmentaires
Rapport dOrientation
TFfA
Compte rendu dentretien
Documentation
Ordre de mission
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4.5.3.4
Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes (F.R.A.P)

La Feuille de Rvlation et d'Analyse de Problme (F.R.A.P) est le papier de travail synthtique par lequel lauditeur prsente et documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque section de travail et communique avec laudit concern. La F.R.AP est un papier de travail structur qui permet datteindre les cinq objectifs suivants : guider la rflexion de lauditeur (sret et rapidit) lors des entretiens raliss, communiquer avec laudit (identifier et rsoudre), piloter la mission (section par section, FRAP valides et rfrences), faciliter la synthse et acclrer la rdaction du rapport (ossature du rapport).
La FRAP attire lattention sur les consquences des dysfonctionnements et les recommandations de lauditeur, plus que les faiblesses elles-mmes. Elle permet de faire ressortir les risques dus au non-respect des rgles et les cots engendrs par les dysfonctionnements. Tout dysfonctionnement digne dtre signal sera formul sous forme de FRAP, en synthtisant dans lordre suivant : le problme, les faits, les causes, les consquences, et la solution ou la recommandation.
La FRAP sert ainsi de repre, et lobjectif du travail sur le terrain devient de produire des FRAP. Toute FRAP produite par lauditeur, doit tre approuve par le chef de mission puis valide avec les audits concerns au fur et mesure de l'avancement des sections du travail sur le terrain. La validation des FRAP avec les audits est capitale et constitue une pr validation du contenu du projet de rapport puisquelle permet : dviter leffet psychologique dun travail dans le secret : inquitude des audits, antagonisme vis--vis des auditeurs internes, suspicions rciproques sur les diligences et sincrit de lautre,
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de prvenir laudit le plus tt possible du problme soulev ou relev (il ne sagit pas de le dnoncer mais de laider et le conseiller), de lui laisser le temps de shabituer, dadmettre le problme, et de le reconnatre (le tout est dans la manire de prsenter le problme), dobtenir la collaboration de laudit pour rsoudre le problme.
La Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme doit tre : produite au fur et mesure de l'avancement des travaux de sections pour dgager lesprit de lauditeur et viter leffet de complexit rsultant dune accumulation dinformations non structures la fin du travail sur le terrain, supervise par le chef de mission, et ventuellement par le responsable de laudit, afin de soulever le maximum de questions et de clarifier la rdaction, valide avec chaque audit concern au fur et mesure de lavancement des travaux sur le terrain. Cette validation prpare laudit reconnatre le problme, sy faire, le faire adhrer au contenu du rapport et lassocier au dveloppement des recommandations.
Lauditeur laborera une FRAP ds quil apercevra un problme creuser, afin de ne rien laisser chapper. En poussant ses investigations, il verra sil y a lieu de complter la FRAP ou de lannuler (cas sans grandes consquences). Lauditeur commencera toujours par les faits, ensuite il compltera la trouvaille : les causes du dysfonctionnement observ et ses consquences. La trouvaille consiste en un rsum synthtique, autonome et percutant du problme. Un dysfonctionnement se manifeste par un ou des faits et se caractrise par ses causes et consquences. (Cf. Modle de F.R.A.P) Il est recommand dlaborer les FRAP sur traitement de texte en vue de faciliter toute ventuelle modification future ; ci-aprs, quelques recommandations pratiques pour mieux exploiter les FRAP : llaboration de lossature du rapport daudit interne en reprenant dans lordre des vnements la liste des problmes recenss ainsi que les conclusions dgages au niveau des FRAP, la rdaction du rapport daudit interne en transformant chaque FRAP en page de rapport par annulation des hauts et bas de page, effacement des rfrences de FRAP, des Numros de FRAP puis ajout du numro de chapitre ou de paragraphe et numrotation des recommandations, llaboration du cahier des recommandations en reprenant les recommandations figurant en bas de chaque FRAP,
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Structure dune feuille de rvlation et danalyse de problmes (FRAP).

FRAP : PROBLEME STRUCTURE (Contenu) :
Formulation synthtique, autonome et percutante du dysfonctionnement (ou anomalie) constat Cest un dysfonctionnement important qui compromet le ou les rsultats attendus L'vnement symptomatique constat (cet vnement se voit et se constate) Ce sont les dysfonctionnements qui se manifestent par tels incidents ou telles anomalies et qui ont t constates La condition non remplie ou facteur de risque : observe ou dduite, elle explique la survenance du fait (dysfonctionnement ou anomalie) Les causes dont la ou (les) origine(s) sont les mauvaises conditions de fonctionnement Elle est constate par lauditeur et/ ou laudit ou supput (risque) Les consquences ont pour impact certains ou probables une sous performance ou une perte de valeur suffisamment importante La recommandation propose pour remdier au problme (dysfonctionnement ou anomalie) La recommandation ncessite une action prcise visant liminer les consquences engendres par les causes.
FAITS
CAUSES
CONSEQUENCE
SOLUTION/ RECOMMANDATION
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4.5.4
Phase de conclusion
La phase de conclusion est la dernire phase dans une mission daudit interne. Elle permet de prsenter les rsultats de lintervention de lauditeur dans le cadre dun rapport daudit interne.
4.5.4.1
Ossature du rapport
Lossature du rapport, labore partir des problmes figurant sur les F.R.A.P et des conclusions figurant sur les feuilles de couverture est lenchanement des messages que lauditeur interne veut dlivrer dans le rapport concluant la mission. Lquipe daudit doit structurer sa rflexion et organiser son discours avant de rendre compte de ses conclusions aux principaux responsables audits et la direction concerne par la mission daudit (prsentation orale ou par crit). L'ossature du rapport reprend les noncs des problmes, classs par thme et par ordre d'importance, avec ventuellement les titres de regroupement sous lesquels ils apparaissent dans le rapport. Lossature du rapport sera utilise : pour auto-diagnostiquer la cohrence des conclusions de la mission d'audit, comme guide de montage du projet de rapport d'audit interne (provisoire ou dfinitif) quand ce dernier est constitu de FRAP, comme guide de relecture par le responsable de laudit, comme support de la prsentation des rsultats de la mission sur site (Cf. Compte Rendu Final au Site "C.R.F.S").
4.5.4.2
Compte Rendu Final au Site (C.R.F.S)

Le compte rendu final au site (C.R.F.S) est la prsentation orale, par le responsable de la structure d'audit Interne, le superviseur ou le chef de mission, au principal responsable de lentit audite, des observations les plus importantes. Il est effectu la fin du travail sur le terrain. Le compte rendu final au site peut tre prcd ou remplac, par des comptes rendus provisoires, par exemple quand le responsable du site prfre des comptes rendus hebdomadaires ou au cours dun audit multi-sites quand lensemble du travail sur le terrain est effectu sur un site avant de passer au suivant.
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Avant de quitter lentit audite, lquipe daudit doit rpondre au souhait lgitime du responsable de lentit audite, dtre inform rapidement et en premier sur le rsultat des vrifications effectues et des conclusions dgages ; lossature du rapport en constitue la base. Il serait en effet, inacceptable de quitter le site sans compte rendu structur, sous peine de se voir affubler dincomptence, et dimprudence et du fait de prsenter des conclusions sans le recul ncessaire. Les auditeurs doivent clairement distinguer les problmes, solidement tablis, des ventuelles observations provisoires. Le compte rendu final au site engage lquipe qui ne pourra, sans se djuger, prsenter des conclusions diffrentes dans le rapport. Le compte rendu final au site doit tre programm dans le cadre du travail sur le terrain ; quant sa prparation : il est fructueux de tenir la runion de synthse de lquipe daudit (qui produit lossature du rapport) avant deffectuer les dernires et secondaires vrifications du travail sur le terrain, et quant sa prsentation : la runion de synthse doit tre courte et doit tre concentre sur lessentiel afin de faire passer les messages cls.
Lors de la runion de synthse, il est souhaitable que lquipe daudit soit prsente pour rpondre, de manire prcise aux explications demandes. Les explications doivent clairement distinguer les impressions, les prsomptions et faits prouvs.
4.5.4.3
Rapport daudit interne

Le rapport daudit interne communique aux principaux responsables concerns, pour action, et la hirarchie suprieure pour information, les conclusions daudit concernant la capacit de lentit audite accomplir sa mission, en mettant laccent sur les dysfonctionnements pour que soient dveloppes des actions de progrs. Le rapport daudit est le document le plus important, mis par laudit interne et engageant le responsable daudit interne. Il se distingue du compte rendu final au site et de lossature du rapport par le fait quil est complet, conclusif, crit et final. Le rapport daudit interne doit tre prsent aux responsables audits en version projet, puis discut avec eux et valid, avant sa remise la hirarchie suprieure. La runion de validation du projet de rapport a pour but de rendre indiscutable le contenu du rapport dfinitif. En effet, les constats, raisonnements et conclusions doivent tre compris et les audits doivent les reconnatre exacts. Le rapport daudit interne constitue le point culminant de la mission et non sa fin. Il permet en effet de dclencher les rflexions de la hirarchie suprieure et les actions de progrs des responsables directement concerns.
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Dans ce rapport, le diagnostic des faiblesses est prcis et dtaill. Les risques sont mis en vidence le plus clairement possible. Les recommandations en revanche, sont relativement globales et ouvertes. Le rapport doit satisfaire un certain nombre de critres et doit tre objectif, impartial, clair, logique, concis, utile et convaincant. Le rapport d'audit interne est un acte de communication destin la hirarchie suprieure (Ministre). Le rapport daudit interne permet danalyser une situation mais comme un devis de rparation, il met laccent sur les dysfonctionnements pour faire dvelopper des actions de progrs. Le rapport daudit interne contient galement des recommandations. Une recommandation ntant pas une critique et nimplique pas de faute professionnelle. Cest une solution propose au responsable en vue de rsoudre les dysfonctionnements constats. Le rapport daudit interne est gnralement organis par thmes ou fonctions abordes selon un ordre logique. Le corps du rapport sera prcd par une introduction en trois parties : les circonstances et les objectifs de la mission : origine de la demande, raisons ayant motiv la mission, et objectifs recherchs, ltendue des travaux et notamment leur limite et leur date : il sagit de faire comprendre aux lecteurs de quoi laudit se porte garant et sur quoi il nmet aucune garantie. Il nest pas ncessaire dexposer les mthodes et les techniques utilises pour laudit, une prsentation de lentit ou de la fonction audite (description de lorganisation actuelle, caractristiques, chiffres cls, ).
4.5.4.4
Rapport de synthse
Le rapport de synthse a essentiellement deux objectifs : rsumer la partie dtaille du rapport (les faits, causes, consquences, recommandations et risques inhrents), et ressortir les points saillants et conclure par lopinion de laudit.
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4.5.4.5
Runion de validation
Rapport Projet
Runion de Validation
Rapport Dfinitif
Le but de la runion de validation est de rendre le rapport non contestable en matire de constats, de raisonnements, de conclusions et de formulation. Elle constitue la dernire chance de convaincre les audits ainsi que leur suprieur hirarchique des problmes constats. Cette runion permet de valider techniquement page par page, FRAP par FRAP, les diffrentes sections du rapport daudit interne. Lorganisation de la runion de validation est une tape trs importante du fait : du choix des participants (toutes les personnes impliques dans la mission), de lattribution des rles dans lquipe daudit : le responsable de la structure daudit interne dirigera la runion de validation et fera intervenir les auditeurs.
Si la partie dtaille du rapport doit tre valide avec les audits, il nen est pas de mme pour la synthse. La synthse du rapport daudit doit tre professionnelle. Lauditeur doit en effet, tre capable de faire une contraction fidle du texte, afin quelle soit accepte par tous ceux qui ont accept la partie dtaille du rapport daudit interne.
4.5.4.6
Prsentation et relecture
La prsentation des rapports obit des normes propres lentit daudit interne et permet de renforcer limage de laudit interne (transparents en couleurs, cahier des recommandations,). Lauditeur prsentera de faon trs brve, les points favorables qui ne donnent pas lieu des FRAP, tant pour favoriser lapprobation du rapport que pour conforter la hirarchie. Lauditeur valuera galement lutilit pdagogique de prsenter entre les FRAP, une description du systme en place. Dans la prsentation, il est pertinent dinclure, le plan daction dvelopp par les audits en rponse au projet de rapport.
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4.5.4.7
Diffusion du rapport daudit

Les principaux destinataires dun rapport daudit sont : la hirarchie suprieure, les principaux responsables de lentit audite, les autres responsables (selon la nature, le thme et le contenu de la mission).
La diffusion du rapport daudit interne doit : se faire rapidement, tre rflchie et restreinte.
La liste des destinataires doit tre propose par le responsable de la structure daudit interne et approuve par lInspecteur Gnral. Cette liste est jointe au rapport daudit afin que chacun en connaisse les diffrents destinataires du rapport. Il est recommand de ne pas en tendre la diffusion au del de la liste prvue car le rapport daudit peut contenir des informations confidentielles, et son style peut surprendre un lecteur non averti.
4.5.4.8
Etats des Actions de Progrs (E.A.P) et suivi des recommandations

Ltat des actions de progrs communique rgulirement la hirarchie suprieure les suites donnes aux recommandations formules par laudit, et ventuellement les rsultats obtenus par les actions correctives des audits. (Cf. Fiche de suivi dune recommandation). Un rapport sans suivi des recommandations constitue une mission inacheve, probablement sans grand impact et conduisant ainsi linutilit et linefficacit de laudit interne. Le suivi des recommandations permet : de maintenir la pression, dinformer la direction, et de motiver les quipes d'auditeurs internes.
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La structure daudit interne ne doit pas assumer la responsabilit de laction : choisir les solutions et moyens, et dcider des priorits. Son approbation des rponses ne constitue quune opinion. En effet, elle ne doit pas : se substituer aux responsables, cest eux dordonner ou dautoriser laction, rdiger les procdures ou mettre en place des systmes dinformation. Ceci risque daltrer son objectivit et son indpendance.
Le suivi ralis par la structure daudit interne consiste obtenir auprs de lentit audite, pour chaque recommandation, la dsignation dun responsable. Une fiche par recommandation est tablie puis envoye chaque responsable. La raction (rponse) de lentit audite par rapport une recommandation doit tre matrialise par un plan daction explicite, permettant de rsoudre dfinitivement le problme (le dysfonctionnement ou l'anomalie dtecte). Le suivi des actions de progrs est formalis par lengagement des responsables sur les plans daction quils ont dfini eux-mmes. Il se matrialise par la diffusion de ltat des actions de progrs et se termine par une valuation des rsultats obtenus. Ce plan daction doit tre : Complet : en spcifiant qui fera quoi , et quand ce sera fait, Exhaustif et non limit au cas tudis ou sites tests, Permanent : en permettant la mise en uvre de procdures afin dviter que les problmes rapparaissent (prvention) ou de permettre de sen apercevoir (dtection) et den limiter les consquences un niveau acceptable (protection).
Les recommandations doivent tre hirarchises selon les critres suivants : Importance, enjeu et ordre de priorit.
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Techniques de lauditeur interne
La mthodologie de conduite dune mission daudit interne prsente ci-avant, utilise des outils et techniques qui constituent les principaux supports et dispositifs de travail des auditeurs internes. Lutilisation de ces techniques et outils savre trs utile dans la mesure o ils permettent une meilleure orientation et organisation de lintervention des auditeurs pour la ralisation des travaux daudit tout au long de la mission daudit interne. Il est important de rappeler, par ailleurs, que ces techniques ne constituent pas des normes de travail mais plutt des moyens et outils qui permettent lauditeur et laident raliser ses investigations dans les rgles de lart. Les techniques daudit que nous prsentons ci-aprs, concourent dune manire gnrale et de faon trs objective et efficace, au dveloppement dune opinion de lauditeur pour lui permettre : de justifier chaque point de son rapport, dapporter la preuve des faits constats et den valuer correctement les impacts sur lactivit de lentit ou fonction audite.
5.1
Approche globale
5.1.1 Analyse conomique
5.1.1.1
Dfinition
L'analyse conomique et financire est un ensemble de travaux prliminaires d'analyse sur les donnes chiffres de la fonction ou de l'entit audite qui permet de situer : l'entit audite et de comprendre son volution et son contexte, l'importance de la mission daudit demande en mesurant les enjeux pour l'entit audite, les ordres de grandeur, connatre les chiffres significatifs, et dterminer les seuils de matrialit.
L'analyse conomique et financire est une technique utilise dans la phase d'tude. La mise en uvre de cette analyse conomique et financire est gnralement prvue dans le plan d'approche. Cette analyse permet lauditeur:
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de mieux cerner le thme auditer et de mieux le situer, davoir une vision meilleure quant l'analyse des risques, de dfinir les seuils de matrialit, seuils au del desquels une analyse approfondie devra tre effectue, de faciliter le dveloppement du programme de vrification (Cf. Mthodologie daudit interne - Programme de vrification).
5.1.1.2
Mise en uvre
D'une manire gnrale, lanalyse conomique permet de : situer les ordres de grandeur propres la fonction ou entit audite, reprer les activits concernes, les classer par ordre d'importance, et den dresser l'volution historique.
Il s'agit ensuite d'apprcier la cohrence de l'ensemble et de se faire une premire opinion sur lorganisation et les modalits de fonctionnement de lentit, fonction ou processus audit. Les analyses conomiques sont faites globalement et par activit, sur la base respectivement des donnes du pass et de donnes prvisionnelles futures pour llaboration des plans stratgiques. Lauditeur se doit dapprcier lvolution des indicateurs quil aura dtermins comme pertinents et surtout il notera ceux qui paraissent en dsquilibre lun par rapport lautre.
5.1.2 5.1.2.1 Dfinition
Volume et type de transaction
Lapproche volume et types de transaction permet de situer et de dfinir les enjeux puis de se former une opinion sur un sujet, thme ou fonction par simple analyse dlments statistiques. Parmi les lments statistiques les plus courants, on distingue : les chiffres bruts (le nombre de march, le nombre de commandes, le nombre dordre de recette mis, le nombre darticles en stock, les critures comptables, les transactions informatiques,...)
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et les ratios, (nombre de marchs grs par personne, taille moyenne dune commande, nombre dordre de recettes par conventions ...).
La prise de connaissance de la fonction ou entit audite (collecte dinformations et de documents ncessaires lexcution des travaux) comporte deux types danalyses quantitatives : une analyse financire et conomique, une approche volume et types de transactions qui souvent est programme en dbut de mission afin de permettre lauditeur de mieux connatre lorganisation en place, et dorienter les travaux de la mission.
5.1.2.2
Mise en uvre
Lauditeur peut utiliser, dans la plupart des cas, les mthodes suivantes qui ont lavantage dtre simples et rapides : Mthode des comparaisons Les comparaisons peuvent tre : soit chronologiques (volution dune donne dans le temps), soit synoptiques (comparaison entre les directions ou dpartements dun mme organisme ou entreprises dun mme secteur dactivit). Si ces comparaisons ne peuvent tre faites, lauditeur doit faire usage de jugement logique et raisonnable et preuve de bon sens. Mthode des corrlations Lauditeur accorde une attention particulire aux grandeurs ralises et qui sont significatives pour lentit, fonction ou activit audite (indicateurs de performances). On citera titre dexemple, le nombre des ordres de recettes mis et le montant des recettes qui en dcoule, les ouvrages produits par latelier de reprographie et les quantits de papiers consomms pour produire ces ouvrages.
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5.1.3 5.1.3.1 Dfinition
Diagramme de circulation
Le diagramme de circulation ou flow-chart est un schma que lauditeur tablit pour tudier : la circulation des documents impliqus dans une srie ou une catgorie doprations chronologiques et logiques, entre les diffrents intervenants et excutants dun processus (services, entits et acteurs relatifs un traitement), la cohrence, la validit, et lefficacit du contrle interne, le mode denregistrement comptable des oprations. Le diagramme de circulation permet de reprsenter la circulation des documents entre les diffrentes fonctions, activits et centres de responsabilit, d'indiquer leur origine et leur destination afin de donner une vision globale et complte du cheminement des informations et de leurs supports. Souvent accompagn dune description narrative, le diagramme de circulation schmatise le droulement chronologique et logique dun processus ou une procdure. Lobjectif de cette schmatisation tant daider lauditeur reprer les principales forces et faiblesses du dispositif de contrle interne (de la procdure en question). Le diagramme de circulation est le passage oblig pour connatre et comprendre lorganisation des services tudis ainsi que les points de contrle existants dans le cadre des procdures en vigueur. La schmatisation des diagrammes de flux (dinformations ou de documents) est utilise pour analyser une procdure donne. Son laboration est essentiellement base sur linterview des audits ou sur la base de procdures crites. La validation des diagrammes est une tape importante dans la mesure o cette schmatisation permet : de mettre en vidence les incomprhensions relatives un processus, didentifier les discontinuits existant entre les oprations dun mme processus, et de faire figurer toutes les transitions logiques et chronologiques entre les phases et tapes dun mme processus, dvaluer les contrles et den juger de leur pertinence, dapprcier la sparation des tches mises en valeur par le diagramme de circulation.
Le diagramme de circulation est un outil la disposition de l'auditeur qui lamne se poser des questions de type :
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Quel est lmetteur dun document ? Quels en sont les destinataires ? Le document est tabli en combien dexemplaires ? Etc.
5.1.3.2
Mise en uvre
Les diagrammes de circulation des documents doivent faire ressortir de manire claire et prcise : Pour chaque document : la nature (document tabli en interne ou en externe lentit, service ou direction, imprim, tat informatique, le nombre dexemplaires (original et copies/ couleurs utilises), les intervenants qui utilisent ce document ainsi que les traitements quils subissent, la destination du document, et enfin le mode de classement (archivage physique/ support informatique/ ).
Lauditeur se procurera un spcimen ainsi quune copie non vierge des documents en vue dune vision plus prcise sur son utilit. Pour chaque information : lorigine, le traitement, la destination et l'usage qu'il en est fait.
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Llaboration du diagramme de circulation suppose lutilisation de symboles prdfinis et le choix dun mode de prsentation. Document Bande magntique
Test
Disques magntique ou disque optique Transfert d'information
Attente/ dlai
Renvoi
Transmission tlphonique Archivage dfinitif
Traitement
Renvoi une procdure
Archivage provisoire
Dbut ou fin de traitement
Renvoi la page suivante
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5.2
Approche par questions

5.2.1 Interview
5.2.1.1
Dfinition
Linterview est une technique de recueil d'informations qui permet d'expliquer et de commenter le droulement des oprations affrentes un processus. L'interview est utilise divers moments de la mission pour tout diagnostic rapide et chaque fois que la ncessit se prsente. Elle permet : l'auditeur de percevoir les nuances dans l'expression de l'audit, l'audit de bien comprendre la dmarche et les objectifs de l'auditeur.
L'interview n'est pas un interrogatoire, elle doit se drouler dans une ambiance dtendue et reflter une atmosphre de collaboration entre l'auditeur et l'audit.
5.2.1.2
Prparation de l'Interview
L'interview ne s'improvise pas. Elle doit toujours tre prpare en : dfinissant au pralable le sujet de l'interview (les informations et explications que l'auditeur souhaite recevoir), essayant d'avoir des informations sur la personne qui va tre interviewe afin de mieux la cerner (informations relatives aux responsabilits de l'interview, sa place dans la hirarchie, informations sur son activit, ses relations avec les collaborateurs,), laborant les questions (de prfrence des questions ouvertes).
Toute interview doit tre prpare lavance tant sur le plan logistique que sur le plan thmatique, savoir : le choix de lauditeur devant superviser linterview et devant contacter laudit interviewer (Il est vident quun auditeur dbutant ne peut seul aller interviewer un audit). lorganisation de linterview qui consiste en : la prise de rendez-vous (heure, lieu, dure prvue), la dfinition des objectifs, des thmes et plus prcisment des points aborder,
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ltablissement de la liste des documents rclamer. Si plusieurs auditeurs doivent participer linterview, il est indispensable de rpartir les questions poser ainsi que la prise de notes, ltablissement du guide d'interview ou questionnaire orientant les diffrents points aborder, la communication des thmes aborder laudit (en vue de lui donner le temps de prparer les lments de rponses).
5.2.1.3
Droulement de l'interview
Avant dentamer son interview et de rentrer dans le vif du sujet, lauditeur interne commencera par se prsenter et rappeler les objectifs et le contexte de la mission ainsi que la finalit de linterview. Lauditeur interne prsentera galement la liste des points aborder. Il essaiera au mieux de mettre l'aise l'interview. Pour cela, il devra s'adapter son interlocuteur et trouver le ton juste pour anantir les rticences et apprhensions, dtendre l'atmosphre et surtout montrer son intrt au travail de l'audit avant d'entamer son questionnement. Tout au long de linterview, lauditeur : veillera atteindre les objectifs fixs initialement quant la collecte des informations, rcapitulera toutes les rponses collectes en vue de sassurer quil a bien report ce qui lui a t dit, marquera toutes les questions pour lesquelles il na pas eu de rponses (il reformulera ses questions plus clairement et explicitera ses propos en vue dobtenir une rponse), reviendra lessentiel si laudit est trop abondant en informations (excs par rapport au temps allou, dviation du sujet, ).
Lauditeur doit en outre grer la relation avec laudit et faire en sorte quil soit laise lors de lentrevue. Il doit faire preuve en mme temps de psychologie et de diplomatie, et ce, en : grant les prises de paroles, les temps de rflexion et danalyse, identifiant les rponses vasives, imprcises ou ambigus.
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A la fin de l'interview, l'auditeur devra : conclure et procder une rcapitulation puis validation gnrale de ce qui a t dit, demander l'audit s'il dsire aborder d'autres points ou si certains points ont t omis, demander s'il y a ventuellement d'autres personnes qui pourraient apporter de plus amples informations.
5.2.1.4
Synthse de l'interview
L'auditeur doit prendre le temps pour reformuler et synthtiser les points abords. Il tablira ensuite le compte rendu clair et prcis relatif chaque interview dans les plus brefs dlais. Il ne doit pas ncessairement reprendre l'ensemble des points abords mais simplement fait ressortir les points les plus importants et prcisera les points manquants encore ainsi que les besoins en informations et en documents ncessaires laudit.
5.2.2
Questionnaires
Le questionnaire peut tre structur sous forme de questions choix multiples (QCM) ou de questions ouvertes (Q.O) pour lesquelles le choix de rponses nest pas limit. Les questionnaires sont utiliss : dabord comme tant un outil danalyse de lactivit audite en vue didentifier les points forts et les points faibles en se basant sur les questions poses par lauditeur interne, et sur les rponses de laudit, puis comme outil dinterview, travers les questions prpares pour orienter et guider linterview.
Lorganisation des questionnaires et leur enrichissement ncessite par ailleurs une bonne connaissance de lactivit et/ou de la fonction audite. Il existe deux sortes de questionnaires: Les Questionnaires de Prise de Connaissance intervenant lors de la phase de prparation. Les Questionnaires de Contrle Interne intervenant lors de la phase de ralisation, (Cf. 6. Chapitre Outils daudit).
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5.2.2.1
Le Questionnaire de Prise de Connaissance (QPC)

Dfinition La prise de connaissance du domaine ou de lactivit auditer doit tre prpare et organise, cest pourquoi lauditeur va utiliser un questionnaire dnomm Questionnaire de Prise de Connaissance permettant de rcapituler les questions importantes dont la rponse doit tre connue si on veut avoir une bonne comprhension du domaine auditer. Cest un moyen efficace pour organiser la rflexion et les recherches et surtout pour : bien dfinir le champ dapplication de sa mission, prvoir en consquence lorganisation du travail et en particulier en mesurer limportance, prparer llaboration des Questionnaires de Contrle Interne.
Structure Un Questionnaire de Prise de Connaissance complet doit comprendre trois parties, selon ce qui suit : Connaissance du contexte socio-conomique : Taille et activit du domaine audit, Situation budgtaire, Situation commerciale, Effectifs et environnement de travail.
Connaissance du contexte organisationnel de lentit audite : Organisation gnrale et structure, Organigrammes et relations de pouvoir, Environnement informatique.
Connaissance du fonctionnement de lentit audite : Mthodes et procdures, Informations rglementaires,
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Organisation spcifique de lentit, Systme dinformation, Problmes passs ou en cours, Rformes en cours ou prvues.
5.2.2.2
Les questionnaires de Volumes et de Types de Transactions

Les questionnaires de Volumes et de Types de Transactions permettent de recenser des lments statistiques en volume et/ou en valeurs dans lobjectif de : connatre les ordres de grandeur des chiffres saillants, mesurer les volutions dune priode une autre et de faire des comparaisons, mettre en vidence les carts, identifier des prsomptions danomalies.
Cette tape fait partie intgrante de la prise de connaissance, et est fondamentale lors dune mission daudit.
5.2.2.3
Le Questionnaire de Contrle Interne (QCI)

Dfinition Le Questionnaire de Contrle Interne est un outil indispensable pour concrtiser la phase de ralisation de la mission daudit. Cest une grille danalyse dont la finalit est de permettre lauditeur dapprcier le niveau et dapporter un diagnostic sur le dispositif de contrle interne, de lentit ou de la fonction audite. Ces questionnaires permettent lauditeur de raliser sur chacun des points soumis son jugement critique, une observation qui soit la plus complte possible. Pour ce faire, le QCI devra se composer de bonnes questions poser pour raliser cette observation complte. Le Questionnaire de Contrle Interne va donc tre le guide de lauditeur pour que ce dernier puisse raliser son programme de travail. Cest un vritable outil mthodologique permettant didentifier : les contrles internes mis en place pour se protger contre les risques et erreurs potentiels, les objectifs daudit pour vrifier quils sont bien respects.
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Les questionnaires de Contrle Interne servent de guide lors dun audit interne ; Ils permettent par ailleurs un gain de temps surtout quand les contrles sont rptitifs.
Structure Le Questionnaire de Contrle Interne va permettre de passer du gnral au particulier et didentifier pour chaque fonction quels sont les dispositifs de contrle essentiels. Cest pourquoi il y a autant de Questionnaire de Contrle Interne que de missions daudit. Lauditeur est aid dans sa dmarche en rpondant aux cinq questions fondamentales qui regroupent lensemble des interrogations concernant les points de contrle et qui permettent de couvrir tous les aspects : Qui ? : Questions qui permettent didentifier lacteur concern. Pour rpondre ces questions, lauditeur utilise organigrammes hirarchique et fonctionnel, analyses de postes, grilles danalyse de tches Quoi ? : Questions permettant didentifier les tches et les oprations (Nature des tches effectues, Personnes concernes). O ? : Questions permettant didentifier le lieu o se droule lopration et son emplacement Quand ? : Questions permettant davoir des rponses quant aux budgets et cycles de temps ncessaires pour la ralisation des oprations (dbut, fin, dure, planning,). Comment ? : Questions permettant de dcrire le mode opratoire des oprations. Lutilisation de la piste daudit peut tre utile pour suivre, comprendre et apprcier toute une chane de traitement.
Dans llaboration des Questionnaire de Contrle Interne, ces 5 questions fondamentales constituent la trame commune avec laquelle vont se dcliner les questions spcifiques pour chaque tche lmentaire. Il sagit, en fait, de formuler la meilleure question pour savoir si la tche lmentaire est bien faite et bien matrise. Ainsi, le Questionnaire de Contrle Interne permet de mettre en uvre les observations qui vont conduire llaboration du diagnostic. Les listes de points examiner qui figurent dans ces questionnaires peuvent se prsenter sous la forme de questionnaires de type ferms ou de type ouverts.
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5.2.2.4
Les questionnaires ferms

Les questionnaires ferms sont des questionnaires o les rponses sont fixes lavance. On ne peut y rpondre que par des rponses affirmatives ou ngatives. Ces questionnaires sont labors de manire ce que les rponses ngatives fassent apparatre les points faibles des dispositifs de contrle interne, et inversement, que les rponses positives fassent apparatre les points forts. Lexploitation de ces questionnaires consiste pour lauditeur valuer limpact des rponses ngatives et vrifier celui des rponses positives. Ils seront principalement utiliss pour : obtenir certains renseignements factuels, recenser les moyens mis en place afin datteindre les objectifs du contrle interne, juger de lapprobation ou de la dsapprobation dune opinion donne, de la position sur un jugement,
Lavantage de ces questionnaires est quils facilitent le dpouillement et, par consquent, lanalyse. Toutefois, il peut y avoir un risque que la rponse soit dicte, ce qui fausserait toute lanalyse.
5.2.2.5
Les questionnaires ouverts

Contrairement aux questionnaires ferms, les questionnaires ouverts nautorisent pas de rponses succinctes de type OUI/NON. Le choix des rponses peut tre illimit et les auditeurs sont obligs de faire un effort de description, de comprhension et de jugement. Les questionnaires permettent de prsentent un intrt particulier dans les audits defficacit ou dans les audits oprationnels ayant pour but danalyser un systme insatisfaisant et qui doit sachever sur une mise en place de procdures efficientes qui amlioreront les performances en termes de cot, de rapidit ou de fiabilit. Les questions ouvertes prsentent lavantage dobtenir des perspectives de codage de linformation beaucoup plus grandes. Nanmoins, les informations obtenues peuvent tre trop disperses. Cest pourquoi, il convient de sassurer de la qualit des rponses en ciblant prcisment ces dernires. En raison des inconvnients de ces deux types de questionnaires, il est prfrable de faire un compromis entre questions ouvertes et questions fermes.
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5.3
Approche par vrification

5.3.1 Observation physique
5.3.1.1
Dfinition
Une observation physique est la constatation de la ralit instantane de l'existence et du fonctionnement d'un processus, d'un bien, d'une transaction et d'une valeur. L'observation physique intervient essentiellement dans le cadre des audits de rgularit ou de conformit. Elle peut s'appliquer pour : les biens immobiliss tangibles : terrains, immeubles, amnagements, les biens mobiliers tangibles : matriels et quipements de toute nature, la documentation reprsentative de droits ou de dettes,. les processus matriels de contrle et de protection des actifs, les lments incorporels reprsentatifs de la position de lentit concerne.
5.3.1.2
Mise en uvre
L'observation physique revt les deux formes suivantes : l'observation directe qui consiste essentiellement en la vrification dtaille et visuelle d'une structure, fonction, processus, procdure donns par rapport au processus en vigueur. Ce processus devant porter les mmes marques d'identification que sur le bien en question. Elle doit permettre de porter un avis sur l'tat physique du bien l'instant de l'observation. l'observation indirecte qui consiste vrifier l'existence d'un bien au travers de documents authentiques au sens juridique du terme, ou de documents mis par des tiers lis au sujet par des relations juridiques prcises et strictes.
Cette observation peut se faire soit par consultation directe des documents soit par correspondance avec le tiers concern (lettre de confirmation pour la banque et circularisation des tiers en relation avec lentit audite).
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5.3.2 5.3.2.1 Dfinition
Les procdures de contrle analytiques
Les procdures de contrles analytiques consistent effectuer des comparaisons, des calculs, des enqutes, des examens et des observations, afin danalyser et de faire le lien entre les donnes financires et les donnes de gestion. Lorsque des lments inhabituels ou des variations imprvues et inattendues sont identifis grce aux contrles analytiques, lauditeur doit chercher expliquer leur nature et leur cause. Les procdures de contrle analytiques sont souvent efficaces pour les objectifs daudit, se rapportant aux : transactions routinires et aux estimations comptables pour lesquelles les relations et tendances peuvent tre estimes, comptes des tats budgtaires et aux catgories de transactions dont les montants varient relativement peu, postes des tats budgtaires et aux catgories de transactions pour lesquels lexamen des transactions individuelles ne permettrait pas didentifier des erreurs importantes, aux comptes des tats budgtaires et aux catgories de transactions pour lesquels les lments probants sont difficiles obtenir partir dautres procdures daudit, par exemple en matire dexhaustivit.
5.4
Approche par sondage

5.4.1 Dfinition
Le sondage statistique est une technique qui permet, partir dun chantillon prlev alatoirement dans une population de rfrence, dextrapoler la population les observations effectues sur un chantillon Les sondages statistiques sont notamment utiliss lorsque lobjectif de lauditeur est destimer une grandeur (valeur montaire, frquence, ...) pour une population de taille importante. Souvent, il est trs coteux et voir impossible matriellement dorganiser un contrle exhaustif de lensemble des oprations dun organisme. Lutilisation des sondages est une technique courante et ncessaire en audit, qui permet de se forger une opinion raisonnable et de formuler les recommandations adquates pour les diligences normales.
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5.4.2
Mise en uvre
Tout sondage statistique doit rpondre aux questions suivantes : Comment peut-on constituer lchantillon, et comment procder pour la slection des individus qui doivent le composer ? Quelle la taille idale de cet chantillon afin que les contrles oprs permettent de rpondre aux objectifs de linvestigation ? Comment analyser les rsultats de lenqute ? Comment procder linduction ou extrapolation correspondante des rsultats ?
Les approches adoptes pour les sondages, peuvent tre soit: empiriques : les chantillons sont constitus en sappuyant sur lexprience et le flair de lauditeur ; dans ce cas, on parle de sondage raisonn. systmatiques : cette mthode consiste choisir des items en utilisant un intervalle constant entre deux slections, le premier intervalle ayant un dpart alatoire. Lintervalle peut tre bas sur un certain nombre ditems. Lorsque lauditeur utilise la mthode systmatique, il doit sassurer quil nexiste pas dlment rptitifs lintrieur de la population qui auraient pour consquence, soit de slectionner un seul type ditems, soit dexclure totalement certains types ditems de cette slection. alatoires : les chantillons sont constitus de manire alatoire.
5.4.2.1
Les sondages raisonns

Lauditeur utilise des mthodes traditionnelles de slection des items, de dtermination de la taille de lchantillon tester et de linterprtation des rsultats auxquels il aboutit. Pour cela, lauditeur : fait rfrence lexprience des examens au cours desquels il a appris quun certain volume de sondage tait suffisant, peut mettre galement profit sa connaissance effective de lentit audite pour choisir les zones de sondages les plus reprsentatives.
80
5.4.2.2
Les sondages statistiques

Lutilisation des techniques statistiques a t envisage en matire daudit -trs souvent- par rfrence aux mthodes employes dans le contrle de qualit en usine. Elles proposent un cadre scientifique laudit en rsolvant les problmes suivants : comment procder une induction ou interprtation de la population partir dun chantillon de taille minimale? quels sont la prcision et le niveau de confiance de lauditeur dans cette induction ?
Le sondage statistique permet de minimiser les cots du sondage pour un certain risque quantifi, accept par lauditeur et pour une prcision exige dans son contrle. La mthode des sondages statistiques peut se faire selon les quatre tapes dcrites ci-dessous. la prparation physique du sondage, le prlvement de lchantillon, lobservation des faits et calculs, la formulation des rsultats.
5.4.2.3
La prparation physique des sondages

Cette premire tape consiste en la dfinition de : la population de rfrence, lensemble des items qui la composent, sa taille, son effectif (N) et de la nature du contrle ainsi que le caractre estimer.
La taille dun chantillon peut tre dtermine de faon empirique ou de faon statistique. Le choix est fonction de lobjectif de laudit. Dans de nombreuses enqutes daudit, il nest pas ncessaire de prlever un chantillon de taille importante ou de faire appel aux statistiques pour sa slection. Souvent, aprs son enqute pralable, lauditeur peut avoir t si bien impressionn par la qualit du systme de
81
contrle, quil peut se contenter de prlever manuellement quelques articles pour sassurer du bon fonctionnement du systme. Dans ce cas, combien dlments doit-il examiner ? Si le systme est utilis pour entraner trois types doprations, il peut prlever un chantillon de chacun de ces trois types doprations et examiner dans chaque cas les points de contrle y affrents. Il peut ainsi juger si le systme dispose rellement des points de contrle appropris et si ces systmes de contrle fonctionnent de manire optimale. Si lauditeur dsire avoir une assurance pour se convaincre de lefficacit relle du systme, quel est le plus petit chantillon quil peut prlever pour obtenir cette certitude. R2pondre cette question demeure difficile surtout si ce dernier ne connat ni le systme ni la qualit de la population. Rappelons cependant, que lauditeur ne doit pas accorder une confiance qui ne serait pas justifie un chantillon de moins de trente articles. Ce nest qu partir de cette taille (30 articles) que lchantillon commence reprsenter les caractristiques de la population et dans de nombreux cas, un chantillon de 30 40 articles garantira suffisamment lefficacit raisonnable du systme. Quen est-il si lauditeur dsire mesurer objectivement la confiance que lon peut accorder aux rsultats de son chantillonnage ? Quand lauditeur a recours au sondage, il recherche une estimation valable et non une rponse exacte. Si par exemple un auditeur examine un chantillon de 100 articles sur une population de 1000 un chantillon reprsentant le 1/10me de la population globale. Si lauditeur dcouvre 5 erreurs, il peut dire si sa slection a t faite au hasard, quil y a un certain degr de confiance mathmatique pour que son estimation se trouve lintrieur dun intervalle de tolrance, dtermin pour un pourcentage en plus ou en moins.
5.4.2.4
Le prlvement de lchantillon
Lchantillon sera constitu de n items prlevs au hasard sur une population comprenant N items au total. Il existe diverses manires de prlvement dun chantillon au hasard dont notamment lutilisation de la table de nombres au hasard qui permet de slectionner rgulirement des items suivant un pas (= N/n) en balayant ainsi toute la population.
82
5.4.2.5
Observation des faits et calculs des paramtres de lchantillon

A partir des non valeurs observes, x1, x2, x3,, xn, sur la population de N items, nous calculerons :
La moyenne m
m=
( x1 + x2 + L + xn ) n
2 2 x12 + x 2 + L + xn m2 n
La dispersion ou cart type s
s=
Le demi-intervalle de confiance a
a=
s t n0
avec n0 =
nN N n
t tant un paramtre directement li au degr de certitude prcdemment dfini : Si P = 90% Si P = 95% Si P = 99% t = 1.65 t = 1 96 t = 2 58
La fourchette : F = m a
Le calcul de la moyenne (m), de la dispersion (s) et de la fourchette (m a) constitue le schma directeur du calcul. Le demi-intervalle de confiance (a) caractrise lestimation.
5.4.2.6
La formulation du rsultat
Il y a P chances sur 100 pour que la valeur moyenne relle du caractre sur la population soit comprise entre (n - a) et (n + a) (estimation du montant moyen des ordres de recettes). Ou Il y a P chance sur 100 pour que la valeur totale sur la population soit comprise entre N. (n - a) et N. (n + a) (situation du montant total des recettes).
5.5
Technique d'Audit Assist par Ordinateur (TAAO)

5.5.1 Extraction et interrogation des fichiers informatiques
5.5.1.1
Dfinition
Cette pratique consiste extraire selon certains critres et ventuellement traiter des informations existant sur les supports lectroniques de l'organisation, fonction ou processus objet de laudit.
83
L'interrogation de fichiers informatiques constitue une des directions les plus prometteuses de l'audit moderne. Ces techniques amliorent l'efficacit de l'auditeur tant directement comme outil de recherche et de calcul pour effectuer ses travaux que indirectement comme familiarisation avec l'informatique. Elles marquent une rupture avec les techniques passes o l'auditeur se devait de procder par sondage pour limiter le cot de son investigation et lui permet maintenant d'tre exhaustif. En effet, ces techniques suppriment une partie importante de l'aspect mcanique du travail de vrification. L'informatique offre des moyens d'aller chercher des informations parses, de les rassembler, de les comparer, de les trier et de les mettre en relation avec d'autres informations.
5.5.1.2
Mise en uvre
Lorsque l'auditeur prvoit de recourir aux techniques d'audit assistes par ordinateur, il doit dterminer ds le dpart si l'entit audite est en mesure de lui fournir les donnes dont il a besoin, au bon moment et sous une forme qu'il pourra exploiter avec les logiciels quil a sa disposition. Sans connaissances informatiques ou presque, l'auditeur peut procder seul l'interrogation des fichiers informatiques lorsque ceux-ci sont correctement dcrits et organiss en base de donnes.
5.5.2
Utilisation d'outils informatiques pour le traitement et la manipulation des donnes
Il existe diffrents logiciels bureautiques destins lire les fichiers et les transfrer sur un micro-ordinateur ou portable. Ils permettent l'auditeur d'importer aisment des donnes pour ensuite les manipuler sa guise. Les logiciels "tableurs" comme Excel et Access permettent dans un environnement trs convivial de procder l'extraction, au traitement et la manipulation de fichier organis en base de donnes.
84
6
6.1
Outils de laudit interne
Guide daudit interne

Le manuel d'audit constitue une documentation pratique. Il est destin servir de guide aux auditeurs internes membres du CIGM, dans le cadre des missions qu'ils sont amens effectuer. Le guide daudit labor pour guider et orienter les travaux des auditeurs internes est constitu de deux volets : dune part des questions relatives lvaluation du contrle interne, et dautre part, des questions ainsi que des tests de contrle interne relatant les contrles et vrifications que lauditeur est tenu de raliser afin de sassurer de la bonne application des procdures ainsi que de la conformit des pratiques quotidiennes par rapport aux textes rglementaires, normes et lois en vigueur.
Les guides d'audit, bien qu'ils aient t prpars de manire aussi dtaille que possible, ne prtendent pas englober toutes les procdures de vrification appliquer ni toutes les questions susceptibles d'tre poses quant l'valuation du systme de contrle interne. Il revient l'auditeur d'avoir l'initiative d'effectuer toute tape de contrle et de poser toute question qui pourrait se rvler ncessaire au moment de sont intervention. Ceci bien entendu aprs accord du chef de mission et, le cas chant du responsable de la structure daudit interne. Ces guides d'audit sont, par consquent, susceptibles d'tre modifis, mis jour, complts et amliors au fur et mesure des interventions et aussi suite aux divers changements et/ou volutions -des structures audites- qui pourraient tre releves lors des missions. Il y a lieu de rappeler galement qu'avant le dbut de chaque mission, le responsable de la structure Audit Interne, en concertation avec le chef de mission dsign, devront revoir et mettre jour les questionnaires daudit pour les rendre adapts lenvironnement audit. Ces programmes et questionnaires seront alors, soit approuvs tels quels (sils ne ncessitent pas dadaptations, en prcisant tout de mme, le nombre d'oprations vrifier (chantillon retenir selon l'importance de la nature des oprations, de l'entit ou des objectifs fixs la mission), soit modifis en rajoutant ou en supprimant des contrles supplmentaires. En effet, il peut tre envisag, dans le cadre d'une mission rduite, d'effectuer seulement une partie du programme ( prciser par le responsable ou le chef de mission).
85
6.1.1
Guide dvaluation du contrle interne
Le guide dvaluation de contrle interne est un questionnaire sous forme dune grille danalyse dont la finalit est de permettre lauditeur dapprcier le niveau de fiabilit du dispositif de contrle interne mis en place Les questionnaires de contrle interne sont destins dceler d'ventuelles faiblesses de conception ou d'application des procdures. Les questions pour lesquelles les rponses seront "Ngatives" devront tre commentes sur des feuilles de travail part et ventuellement faire l'objet de recommandations. Les rponses aux questions peuvent, soit tre apportes suite une constatation, soit ncessiter un complment de travail (examen de document ou test de contrle). La rponse N/A (Non applicable) sera valable dans la mesure o l'entit audite ne traite pas une telle opration. Le questionnaire de contrle interne est conu de manire ce que les rponses ngatives dsignent systmatiquement les dfaillances et les points faibles du dispositif de contrle interne mis en place, et que les rponses positives indiquent implicitement les points forts. Lutilisation concrte des questionnaires de contrle interne consiste en lvaluation de limpact des points faibles sur lorganisation en place et en la vrification de la ralit et lexhaustivit des points forts.
6.1.2
Guide dexcution des tests de contrle programme de travail
Le programme de travail est l'outil principal de lauditeur interne. Il dfinit lensemble des tches et oprations que doit raliser lauditeur, pour une procdure, opration ou contrle donns. Le programme de travail permet l'auditeur interne d'effectuer un certain nombre de vrifications quant la conformit des pratiques courantes par rapport aux rglementations et lois en vigueur. Ces vrifications s'appuient sur des tests de dtails partir dchantillons slectionns cet effet. Une fois les travaux effectus et devant chaque tape du guide, lauditeur devra indiquer la rfrence aux feuilles de travail et apposer son visa ou ses initiales.
86
6.2
Tableau des Forces et Faiblesses Apparentes

Domaine/ Opration Objectifs de contrle Risques Indicateurs/ Indices Force/fai blesse OPINION Consquence Degr de confiance Commentaires ou Rfrence
Issus du plan dapproche

Domaine/ Opration : thme, lment de la structure
Produits par lanalyse des risques

Force/ faiblesse : par rapport un objectif de contrle interne ou une rfrence (manuel de procdures,) ou une caractristique assurant le bon fonctionnement ainsi que latteinte dun rsultat escompt.
Objectifs de contrle : situation thorique, caractristiques du bon fonctionnement Consquence : degr de gravit, probabilit doccurrence (par rapport au rfrentiel). Un objectif de contrle dfinit de manire synthtique la situation thorique que l'auditeur devrait rencontrer pour conclure au bon fonctionnement d'une entit, d'un systme ou d'oprations. Risques : consquences ou (vnements) redoutes en cas de dysfonctionnement, Degr de confiance de lauditeur ce stade (le T. F. f. A sera suivi du programme de proccupations vrification prpar par lauditeur)
87
6.3
B.A.P.S (Budget Allocation Planning Suivi)

Semaine du : . . /. . /. .
AUDITEUR : Rfrence mission Code phase

L M M J
Initiales : . .
V Total Heures Code Phases et produits
PdA
TFfa
FdeC
Pde
BAP O.R
P. Rap
Formation externe Formation interne Runions Dplacements Jours fris Maladie Maternit/ Mariage/ Dcs Congs Total Global
88
6.4
Feuille de couverture (FDC)

Rfrences papier de travail OBJECTIFS DES TRAVAUX Rfrences FRAP
MODALITES DEXECUTION
CONCLUSION
89
6.5
Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problmes (FRAP)

RA AP STRUCTUR RE (CONTENU) :
PROB BLEME
Formulation synthtique, autonome et percutante du dysfonctionnement (ou anomalie) constat Cest un dysfonctionnement important qui compromet le ou les rsultats attendus
FAITS S
L'vnement symptomatique constat (cet vnement se voit et se constate) Ce sont les dysfonctionnements qui se manifestent par tels incidents ou telles anomalies et qui ont t constates
CAUSES
La condition non remplie ou facteur de risque : observe ou dduite, elle explique la survenance du fait (dysfonctionnement ou anomalie) Les causes dont la ou (les) origine(s) sont les mauvaises conditions de fonctionnement
CO ONS SEQUENC CE

Elle est constate par lauditeur et/ ou laudit ou supput (risque) Les consquences ont pour impact certains ou probables une sous performance ou une perte de valeurs suffisamment importantes
RE ECO OMMA ANDAT TION N
SOLUTIO ON/

La recommandation propose pour remdier au problme (dysfonctionnement ou anomalie) La recommandation ncessite une action prcise visant liminer les consquences engendres par les causes.
Etablie par : le . . / . . / . .
Approuv par : le . . / . . / . .
Valid avec : le . . / . . / . .
90
6.6
Fiche de suivi dune recommandation

Fiche remplir et retourner lUCA au plus tard pour le ../../.. Recommandation N
Rponse
Etablie par : Nom(s) Fonction(s) :
Ralise Retenue ltude Refuse

Date : Dates Prvues Plan daction (dtail concernant la recommandation) Raisons pour lesquelles la recommandation est mise ltude (date de prise de dcision dfinitive) Raisons pour lesquelles la recommandation a t refuse Rponse du responsable de la recommandation
91
6.7
Fiches danalyse
Les fiches danalyse sont galement des outils que lauditeur utilise lors des missions daudit interne. Elles permettent de dtailler et dillustrer les principaux types danalyse envisageables que lauditeur peut utiliser dans sa dmarche daudit. Pour chacun des items, la fiche danalyse dcrit :

les objectifs, la dmarche, et donne un exemple pour lutilisation pratique de la fiche.
6.7.1
Fiche danalyse de la chane de valeur
ALY YSE DE LA A CHA ANE DE VALE EUR R FICHE DA ANA
OBJECTIFS
Lanalyse de la chane de valeur a pour finalit de reprer les sources et points potentiels damlioration des performances de lorganisation audite, travers lidentification des mcanismes de cration de la valeur ajoute propre cette organisation, ses activits, et son environnement. Lanalyse de la chane de valeurs consiste :
Btir le systme de chane de valeur et situer lorganisation audite entre ses fournisseurs et ses clients /usagers Dcomposer la valeur ajoute selon les diffrentes activits, de manire distinguer : Les activits oprationnelles de base, Les activits support et leur contribution la ralisation des activits oprationnelles
DMARCHE
Identifier les lments et facteurs gnrateurs de contre-performance ainsi que les potentiels damlioration
Lanalyse de la chane de valeur ajoute peut de ce fait tre suivie dautres travaux plus circonscrits tel que lanalyse du systme dinformation en vigueur.
92
6.7.2
Fiche danalyse matricielle et par filire dune structure

ALYS SE MAT TRI ICI IELL LE ET T PA AR FILI IRE DUNE E ST TRU UCTU URE FICHE DA ANA
Lanalyse matricielle et par filire dune structure permet dapprcier :

CTI IFS OBJEC
la pertinence dune structure et son adquation par rapport aux orientations stratgiques et objectifs escompts, les modalits et qualit de fonctionnement de la structure (processus de prise dcision, rpartition des responsabilits, .
Une structure est un agencement particulier de responsabilits visant un certain quilibre entre lentit, la spcialisation des tches, la circulation des informations dont dpendent la qualit des dcisions des dirigeants et lefficacit de lorganisation. Une filire est la succession des activits assures ventuellement par diffrents services au sein de la structure, contribuant un mme produit ou un mme service final offert par lorganisation Lanalyse matricielle et par filire dune structure consiste :
MARC CHE E DM
laborer une matrice deux axes et indiquant dune part, les principales activits (fonctions et oprations) de lorganisation audite et dautre part, les diffrentes entits de la structure Identifier les filires Prciser la contribution de chaque entit chaque filire Apprcier la qualit des interfaces entre les diffrentes structures (en vue dapprcier la lenteur des circuits administratifs) Identifier les dfaillances et linexistence de points de contrle

Lanalyse matricielle et par filire met en vidence deux types de dysfonctionnement :

Le dcoupage des attributions accentuant le cloisonnement et la parcellisation dun processus La mauvaise communication entre les diffrentes structures.
93
6.7.3
Fiche danalyse dun service

VIC CE FICHE DA ANALY YSE DUN SERV
Lanalyse dun service permet didentifier : OBJECTIFS

ses missions et ses responsabilits et dfinir le rle qui lui est imparti au sein de lorganisation ses activits et tches, ralises laide des moyens qui sont mis sa disposition pour raliser ses missions ses moyens tant en ce qui concerne ses ressources humaines que ses ressources matrielles et logistiques.
Le service est dcrit sous forme de texte narratif, de tableaux et/ou encore de grille danalyse des tches qui sont renseigns soit par les auditeurs lors des entretiens de prise de connaissance, soit directement par les audits. Le descriptif permet de :

schmatiser lorganigramme de la structure audite, dfinir les caractristiques gnrales du service, fonctions, attributions et tches et leurs descriptifs, Effectifs Moyens matriels
DMARCHE
Identifier les agents du service : Nom, Grade, Anciennet dans lemploi, Diplmes

Dcrire les principaux indicateurs dactivits, Dcrire les principales informations et procdures relatives au service : Liste des procdures Types de d'informations et supports dinformation, Frquence de consultation et de mise jour de ces postes,
- Rpartition de la charge de travail par poste.
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6.7.4
Fiche danalyse de poste de travail

FICHE DA ANALY YSE DE POSTE DE TRA AVAIL
OBJECTIFS
Lanalyse dun poste de travail a pour finalit de vrifier que le poste examin fournit un cot minimum des prestations de qualit dans des dlais acceptables.
Lanalyse du poste de travail repose sur lidentification des lments caractristiques des postes dans les fiches de fonction et les fiches de poste. Lobjectif tant de mettre en vidence des anomalies telles que : DMARCHE

les variations dactivit selon les saisons, les sous et/ou sureffectifs, les turnover relevs, la parcellisation des travaux, la non automatisation des tches. La lenteur des circuits dinformation
6.7.5
Fiche danalyse de flux dinformation

FICH HE DA MATI ION ANALY YSE E DE FLU UX DINFORM Le diagramme de circulation de linformation (ou diagramme de flux) permet de reprsenter la circulation de linformation au sein dune structure en identifiant :

OBJECTIFS
les points dmission de linformation, les points denrichissement et/ou de validation de linformation, les points dutilisation de linformation (dcision, traitement spcifique, ).
La circulation de linformation pertinente et dans les dlais requis, au sein dune organisation, permet et contribue disposer dun processus efficace de prise de dcision. Les diagrammes de circulation de linformation permettent didentifier trs aisment le transit des principales donnes au sein des entits objet de laudit. Lobjectif tant de pouvoir analyser :

DMARCHE
La nature de lutilisation pour chaque entit de linformation, La qualit des interfaces entre les entits : Informations circulant sans difficults, Circuits dinformations simples
- Dlais de circulation de linformation dune entit vers une autre rapide
95
6.7.6
Fiche danalyse du schma de procdure

ALYS SE DU SCHM MA DE PROCDUR RE S FICHE DA ANA
OBJECTIFS
La reprsentation schmatique dune procdure permet de modliser le droulement des oprations ncessaires lexcution dun traitement administratif ou oprationnel en vue den analyser la pertinence et lefficacit de son fonctionnement.
La schmatisation dun processus ou dune procdure laide de symboles permet de reprsenter de manire claire les oprations administratives ou oprationnelles et den faire plus facilement le diagnostic. La modlisation dune procdure consiste :

Identifier tous les intervenants et acteurs dans cette procdure, Identifier toutes les entres (input) et sorties (output) concernant la procdure (documents, informations, fichiers, ), Dcomposer lensemble des traitements en oprations lmentaires (manuelles ou informatiques), Identifier les conditions et tests qui dterminent la nature des oprations, et les expliquer, Identifier les oprations rptitives et les expliquer,
DMARCHE
Le schma fait ensuite lobjet dune analyse diagnostique qui rvle :

des tches redondantes, telles que les contrles en vigueur, les tches non automatises les dlais dexcution plus ou moins longs, le nombre dintervenants.
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Principaux symboles utiliss pour la schmatisation dune procdure

Dcision ou test induisant plusieurs chanes doprations dans une procdure
Flux dinformation sur un support physique (papier, magntique)
Tle transmission dinformation
Mise jour dun fichier
Document papier
Fichier sur disque magntique
Archivage de document
Dlai de traitement ou de ralisation dune opration
Dbut/ Fin dune procdure
Tche
Entre manuelle
Renvoi vers la page suivante
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La schmatisation dune procdure doit permettre sa lecture rapide et facile. Les flches prsentent les flux dinformation doivent dans la mesure du possible :

Etre orientes de la gauche vers la droite ou de haut en bas, Ne pas se croiser pour ne pas rendre la lecture difficile et ne pas induire lerreur.
6.7.7
Fiche dAnalyse dun systme dinformation

FICHE DANALYSE DUN SYSTME DINFORMATION
OBJECTIFS
Les performances dune organisation sont trs dpendantes de la qualit et de la pertinence de son systme dinformation. Lobjectif tant de faire la synthse des caractristiques de ce systme et dvaluer sa contribution et/ou son dfaut de contribution la performance de lorganisation. Lanalyse du systme dinformation consiste schmatiser larchitecture fonctionnelle du systme dinformation, domaine par domaine de lentreprise dans lobjectif de mettre en vidence :

les fonctions automatises et les fonctions manuelles, les cycles de traitements les fonctions critiques les principaux fichiers et bases de donnes, les principaux volumes de transactions, larchitecture technique du systme : matriels, logiciels de base, tlcommunications
DMARCHE
La seconde tape vise valuer le systme selon diffrents aspects, et tout particulirement :

degr dautomatisation du systme dinformation, disponibilit des fonctions essentielles compte tenu de la stratgie de lentreprise et du degr de satisfaction des utilisateurs, intgration et cohrence du systme dinformation, rapidit et scurit du systme dinformation, cohrence et qualit techniques, gestion prvisionnelle du systme dinformation : existence dun schma directeur informatique, de projets damlioration.

98
6.7.8
Fiche danalyse dune application informatique

ALYS SE DUNE APPLIC FICHE DA ANA CATIO ON IN NFORMAT TIQUE
OBJECTIFS
Une application informatique est un ensemble de traitements informatiss dune fonction donne. Son analyse permet didentifier les caractristiques fonctionnelles et techniques essentielles et de vrifier par ailleurs quelle :

rpond aux besoins des utilisateurs, leur facilite le traitement des oprations permet de rduire les temps de traitements et donc les temps de cycle (meilleure performance)
Lanalyse dune application informatique permet de mettre en vidence ses dfauts ainsi que ses lacunes rpondre aux besoins de ses utilisateurs. Lobjectif tant de rvler : DMARCHE

les manques de fiabilit qui peuvent en rsulter, les dfauts ou insuffisance dintgration, lobsolescence fonctionnelle : lapplication ne correspond plus aux besoins des utilisateurs qui ont volu depuis la conception initiale, lobsolescence technique qui ne permet plus un accroissement des capacits de services rendus.
99
6.7.9
Fiche danalyse des emplois et des ressources humaines

ALYS SE DUNE APPLIC FICHE DA ANA CATIO ON IN NFORMAT TIQUE
Lanalyse des emplois et des ressources humaines permet de : OBJECTIFS

Faire la synthse des caractristiques du personnel de lorganisation sur la base dune analyse qualitative et quantitative du personnel, Faire la synthse des emplois existants au sein de lorganisation, Confronter les ressources humaines et emplois et en tirer les consquences quant leur adquation et aux mesures mettre en uvre pour pallier aux ventuels carts et incohrences.

Lanalyse des emplois et ressources humaines consiste mettre en vidence les caractristiques du personnel de lorganisation en question. Pour cela, on se base sur les informations disponibles au niveau de la base de donnes du personnel. A dfaut, on sattachera faire reconstituer cette base de donnes aux fins dune analyse fiable. Les informations requises concernent :
des informations sur les individus telles que les comptences, la qualit du travail, la capacit dencadrement et danimation, les souhaits dvolution, des informations de synthse sur le personnel telles que : la pyramide des ges, la rpartition Homme/Femme, la structure par catgorie, la structure par qualification, lanciennet dans lorganisation par catgorie, par structure, labsentisme, la rotation en interne, le turnover, la structure des rmunrations, le nombre de congs de maladies par structure, par tranche dge et par sexe,
DMARCHE
De mme, cette analyse consistera mettre en vidence les principales particularits qui caractrisent les emplois types de lorganisation, savoir : les sous et/ou surqualifications du personnel pour chaque poste, la mobilit du personnel en interne, la politique de rmunration.
100
7
7.1
Livrables et documents de laudit interne
Lettre de mission daudit interne

7.1.1 Modalits d'laboration de la lettre de mission
7.1.1.1
Dfinition
"La lettre de mission est le mandat, donn par la hirarchie suprieure l'audit interne, qui informe les principaux responsables concerns de l'intervention imminente des auditeurs."
7.1.1.2
Finalits de la lettre de mission

La lettre de mission : prsente les auditeurs et prvient les audits par la voie hirarchique, informe les audits sur l'tendue et les objectifs de la mission, accrdite l'quipe des auditeurs (noms, services et numros de tlphone), informe les audits sur l'tendue et les objectifs de la mission afin qu'ils aient le temps de s'organiser, prcise les entits et les audits concerns (sujets, raisons et circonstances de la mission, dates d'intervention), prcise les modalits d'intervention (o, quand, qui et comment)
7.1.1.3
Destinataires de la lettre de mission

La lettre de mission est destine toute personne concerne ou implique dans les travaux de l'entit audite et notamment le responsable de cette entit qui aura la charge d'informer ses collaborateurs.
7.1.1.4
Signataires de la lettre de mission

La lettre de mission doit tre signe par la hirarchie suprieure qui mandate la mission. Il est recommand de la faire contresigner par le responsable de l'entit audite en vue : d'obtenir son adhsion et la collaboration de ses collaborateurs, d'amliorer et de faciliter l'accueil des auditeurs et leur intervention sur le terrain.
7.1.1.5
Structure de la lettre de mission

Origine ou circonstance de la mission, Champs d'investigation, Objectifs de la mission, Limites de la mission, Calendrier de la mission, Responsabilits de la mission.
101
7.1.2
Modle de lettre de mission

: : : : :
Codification du thme Direction Division Procdure Autres
Origine et circonstances de la mission Cette mission rentre dans le cadre du plan annuel d'audit de l'exercice budgtaire/ qui dcoule du plan pluriannuel./. Le choix de votre entit et des domaines auditer, est le rsultat de tout un processus de planification des missions au sein du Ministre selon une dmarche participative.
Champs dinvestigation La mission concerne un audit : - de conformit - de rgularit - d'efficacit - de stratgie - de management : Oui / Non : Oui/ Non : Oui/ Non : Oui/ Non : Oui/ Non
Cet audit portera sur la fonction ou le processus X et couvrira notamment les volets suivants : - les moyens et outils disponibles et utiliss pour l'accomplissement des tches, - les procdures relatives au processus X, - l'organisation de la fonction ou du service ou de la division.
102
Objectifs de la mission
Exemples : - S'assurer de l'existence d'une procdure, dcrivant le cadre dans lequel s'exerce la fonction ou le domaine objet de l'audit, - S'assurer de la conformit des pratiques par rapport aux procdures dcrites dans le rfrentiel des procdures, - Evaluer les risques correspondant chaque tape du traitement actuel, et vrifier la prsence de contrles internes, soit dans les systmes informatiques supportant la fonction soit en dehors, - S'assurer de l'existence d'un meilleur suivi des dossiers relatifs la procdure audite, - S'assurer de la fiabilit et de l'intgrit des informations, aussi bien financires quoprationnelles, - S'assurer du respect de la rglementation, des formules et des paramtres de calculs.
Limites de la mission
Indiquer clairement les domaines non couverts par la mission.
Calendrier de la mission
Exemple : Cette mission se droulera du . .. / . ./ . . au . . / . ./ . . , auprs de M. Y et de ses collaborateurs qui auront lamabilit dapporter toute laide ncessaire et indispensable pour le bon droulement de la mission.
Responsabilit de la mission Exemple : Laudit de XXXXXX sera ralis par sous la supervision et/ ou la responsabilit de. Nous restons, bien entendu, votre entire disposition pour toute information complmentaire, et vous prions dapporter votre entire collaboration cet audit dont le principal objectif est damliorer le fonctionnement et le droulement des tches relatives au processus ou la procdure en question. Le Ministre Le Directeur de lAudit interne
Pour accus de rception : Le Directeur de l'entit audit
103
7.2
Modle de rapport daudit interne

7.2.1 Synthse
La synthse devra permettre au lecteur du rapport de se faire une ide complte de la mission.
7.2.2
Type daudit
Audit de conformit Audit de rgularit Audit d'efficacit Audit de stratgie Audit de management
7.2.3
Domaine daudit
Processus concern Procdure concerne Entit concerne Priode concerne
7.2.4
Exemple :
Dure de la mission
La mission sest droule du ../../.. au ../../.. et a t consacre :

la prise de connaissance du domaine audit du ../../.. au ../../.. ou en nombre dheures de travail, l'analyse de la procdure existante et les risques quelle prsente ainsi qu dceler les dysfonctionnements qui en dcoulent du../../.. au ../../.. ou en nombre dheures de travail, l'laboration des Feuilles de Rvlation et dAnalyse de Problmes (F.R.A.P) suite aux diffrents entretiens (constats, causes, consquences et recommandations) puis les valider, du ../../.. au ../../.. ou en nombre dheures de travail, la rdaction du rapport daudit interne, etc.
104
7.2.5
Exemple :
Objet de laudit
Les objectifs de cet audit sont : de jouer un rle de conseiller auprs de.., dans les domaines des procdures et qualit des documents utiliss, de tenir informe la direction de l'entit audite des ventuels dysfonctionnements et des amliorations et recommandations possibles et ralisables proposes par les auditeurs en charge de la mission daudit test, de vrifier lexistence dune procdure en matire :

de gestion des achats et approvisionnements, de gestion du parc automobiles, de gestion et entretien des btiments administratifs,
de Vrifier en outre, les points de contrle interne relatifs chaque procdure. de vrifier la bonne tenue des dossiers.
7.2.6
Personnes consultes
Liste des personnes ayant t consult avec indication de leur position hirarchique ainsi que leur rle dans le dispositif de contrle interne.
7.2.7
Mthodologie
Bref rappel des diffrentes phases de la mission.
7.2.8
Risques inhrents
Dans cette partie du rapport, l'auditeur devra dmontrer sa connaissance du domaine audit travers l'identification des risques inhrents et leur impact sur le processus d'audit.
7.2.9
Chiffres cls
Evolution du budget de fonctionnement et d'investissement Evolution des recettes Evolution des effectifs Autres chiffres
105
7.2.10
Analyse des risques
Les risques observs ou qui peuvent rsulter des lacunes constates lors dune mission daudit.
7.2.11
Principales constatations et recommandations
Rcapitulation des constats et recommandations partir des FRAP.
CONSTAT N1 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------RECOMMANDATION N1 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
7.2.12
Plan d'action
Lors de la prsentation du projet de rapport l'entit audite, il est recommand d'obtenir l'adhsion et l'engagement de cette dernire travers un plan d'action.
106
7.3
Modle dune Fiche dAudit Interne

GUIDE DAUDIT : THME 1 COLLGE DES INSPECTEURS GNRAUX DES MINISTRES Volume N Titre N Rubrique : : : Date de mise jour Page Code Fiche : : : Juin 07 1/N
Guide dExploration : Questions de Contrles
Rponses : (Oui/Non),
(Conforme/ Non-Conforme), (Non Applicable)
Justification des rponses :

(ngatives, non-conformes, non applicables)
SOUS RUBRIQUE 1 : Exigences minimales en matire de documentation inhrentes la sous rubrique 1 : Question 1 Question 2 Question 3 Question 4
SOUS RUBRIQUE 2 : Exigences minimales en matire de documentation inhrentes la sous rubrique 2 : Question 1 Question 2 Question 3
La fiche daudit est un outil que lauditeur utilise lors de son intervention sur le terrain pour raliser ses travaux daudit. Cette fiche daudit doit tre revue par les auditeurs lors de la phase prparatoire pour tre ventuellement complte par des questions et/ou observations.
107
Une fiche daudit oprationnel comporte les lments suivants :

Une cartouche didentification et de prsentation de la fiche daudit :

GUIDE DAUDIT OPRATIONNEL INSPECTION GNRALE MINISTRE XXX Fascicule I Titre Rubrique : Audit du Systme dOrganisation : Structure Organisationnelle : Analyse de lOrganigramme Code fiche Version du Page : : : F01 10/2006 1/N
La cartouche didentification et de prsentation de la fiche daudit renseigne sur les informations suivantes : - le fascicule en rfrence lun des items (volumes) mentionns ci-haut, savoir : - le systme dorganisation, - le systme dinformation, - le systme de communication, - le systme de pilotage, - le systme de gestion des ressources humaines. - le titre de la fiche en rfrence un volet concernant le fascicule en question, - la rubrique en rfrence point danalyse rattach au titre, - le code de la fiche, qui reprend les numros du fascicule et une codification, - la date de mise jour de la fiche, - et la page 1/N renseignant sur le nombre de page par fiche
108
Le corps de la fiche daudit

Rponses : (Oui/Non), Guide dExploration : Questions de Contrles
(Conforme/ NonConforme), (Non Applicable)
Justification des rponses :

(Ngatives, Non-Conformes, Non Applicables)
E1 : SOUS RUBRIQUE
Exigences minimales en matire de documentation inhrentes la sous rubrique 1 : Question 1 Question 2
Le corps de la fiche daudit se prsente sous forme de questions dexploration relatives un titre. Il comprenant trois colonnes : - la 1re colonne est ddie aux questions dexploration, - la 2me colonne est ddie aux rponses aux questions dexploration. Ces rponses sont soit positives, soit ngatives (oui / non), - et la 3me colonne permet dapporter des justifications aux rponses ngatives (Non), et de renvoyer ventuellement vers les dossiers et papiers de travail. A titre indicatif, on dcrit dans chacune des fiches, les exigences minimales documentaires que la structure doit possder, en relation bien videmment avec le titre et la rubrique. Lobjectif tant daider lauditeur dans la collecte de la documentation prparatoire son audit ainsi que des informations utiles au droulement de sa mission. Dans chacune des fiches, on retrouve galement un ensemble de questions ou de vrifications permettant de sassurer que lensemble des exigences et conditions sont runis pour un fonctionnement normal du systme audit (structure, fonction, procdure ou autre). Les rponses aux questions et/ou vrifications formules dans les fiches daudit doivent permettre de sassurer de la conformit de laudit par rapport aux normes et rfrentiels en vigueur. Elles seront exprimes soit par - des rponses affirmatives (oui), - des rponses ngatives (non), - des rponses de type conformes , - des rponses de type non-conformes , - des rponses non applicables .
109
Les rponses ngatives, non conformes et non-applicables doivent faire lobjet dune justification annoter dans la colonne correspondante (3me colonne de la fiche daudit). Les argumentaires expliquant ces rponses sont dtaills au niveau des papiers de travail, classs au niveau des dossiers de travail de lauditeur. Pour conclure, le fascicule intitul Gnralits est destin tre insr, en guise de prambule, dans le guide daudit oprationnel destin aux IGAT et CIGM. Il permet de prsenter le guide daudit oprationnel, son objectif, ses composantes ainsi que les canevas de documents ou de rapports devant tre utiliss par les auditeurs. Il est important de signaler qu'au dmarrage de chaque mission, lors de la phase prparatoire de laudit oprationnel, les auditeurs de lIGAT et du CIGM chargs de laudit oprationnel en collaboration avec leur responsable hirarchique doivent revoir et adapter les programmes de travail ainsi que les questionnaires de prise de connaissance en fonction de lenvironnement et du site auditer.
110
8
8.1
Processus de planification des missions
Prambule
Les missions daudit menes par les auditeurs internes dun Ministre doivent faire lobjet dune programmation pralable. La planification des missions d'audit interne est, en effet, un lment fondamental dans la gestion d'une entit d'audit interne et de sa russite. Elle a pour finalit principale l'utilisation au mieux des moyens dont dispose chacun des dpartements ministriels en planifiant des missions l o les risques sont les plus lourds de consquences et ont le plus de chances de se produire.
Les moyens de l'audit interne tant limits, la couverture de l'ensemble des risques identifis et recenss ne peut tre totale. C'est pourquoi, la planification des missions dans le temps permet la couverture de ces risques.
Ces risques identifis et recenss, seront donc valus pour en dterminer la probabilit de ralisation ainsi que les consquences quils peuvent engendrer.
En fonction de cette valuation, les risques seront hirarchiss en trois catgories, savoir :
risques levs, risques moyens, risques faibles.
Lidentification des risques se fera sur la base dun dcoupage de chaque dpartement ministriel en fonction dune part, de leurs structures centrales et R2gionales (diffrents sites gographiques) et dautre part, selon les domaines dactivits touchant aux diffrentes activits (Oprationnelles et support) de chaque Dpartement. Ceci permettra daboutir une planification permettant de couvrir, sur une priode donne, tous les domaines et toutes les activits dudit Dpartement. L'laboration des plans d'audit pluriannuel et annuel est sans doute, avec la signature des rapports daudit, la responsabilit la plus importante du responsable de lAudit Interne au niveau de chaque dpartement ministriel. Cette planification des missions daudit doit prendre en compte les demandes de lensemble des directeurs et responsables de chaque Dpartement Ministriel. Ces derniers doivent par ailleurs, faire appel l'audit interne chaque fois que les contrles en vigueur savrent insuffisants (Existence de risque est potentiel) et quil est ncessaire de procder une analyse approfondie de lexistant pour dterminer de manire prcise les risques et leur ampleur, leurs causes, et les solutions et recommandations possibles.
111
La planification des missions daudit interne doit impliquer une dmarche participative de lensemble de lencadrement de chaque Dpartement Ministriel (Central, Rgional) de manire ce que tous les risques, toutes activits confondues, soient considrs convenablement. Ces thmes, hirarchiss par importance de limpact et de la consquence du risque encouru (lev, moyen, ou faible), et rpertoris par secteur, par activit puis par direction (importance de lactivit : poids financier, et poids stratgique), constitueront un plan daudit consolid. Les propositions de missions daudit manant du Ministre de chaque Dpartement Ministriel, des Directions Centrales et des Directions Rgionales, et aussi de la Structure dAudit Interne, seront ensuite hirarchises par ordre dimportance et de priorit, en fonction du niveau du risque (lev, moyen, faible), et rpertories par secteur, domaine dactivit et structure (site concern), pour constituer le plan annuel daudit interne. La collecte des donnes relatives aux missions daudit se fera au moyen : des fiches synthtiques (Cf. Fiches de propositions de missions daudit interne) dment renseignes par les personnes concernes (le Ministre, le Secrtaire Gnral, les Directeurs Centraux, les Directeurs Rgionaux, ), dentretiens auprs des diffrents responsables pour plus dclaircissements, de runions de validation.
Le plan annuel doit faire lobjet de validation et dapprobation avant le dmarrage effectif des interventions de laudit interne.
112
FICHE DE PROPOSITION DE MISSION DAUDIT INTERNE

OBJET DE LA MISSION
DESCRIPTION DU SUJET ET PREOCCUPATIONS DE LEMETTEUR DESCRIPTION DU SUJET :
PREOCUPPATIONS :
CODOFICATION DU THEME Direction Division Procdure Autres : : : :
Code
BENEFICES, RECOMMANDAIONS ET RESULTATS ATTENDUS
CHAMP DE LA MISSION Mission
Frquence de la mission Mission rcurrente

Tous les ans Tous les 2 ans Tous les 3 ans Tous les 4 ans
ponctuelle
Emetteur : -----------------N.B : 1 fiche par mission
Date :. . / . . / . .
Signature
113
8.2 8.3
Plan annuel dAudit Interne Plan annuel daudit

8.3.1 Objectifs du plan annuel
Le plan annuel est un document qui synthtise les activits de laudit interne, par ordre de priorit et permet : le classement des missions daudit interne raliser dans lordre chronologique de leur droulement (thme daudit, nature de laudit raliser, site concern, ) de dterminer les effectifs et ventuellement les membres de lquipe daudit interne qui interviendra sur chaque mission. Cela suppose lexistence de plusieurs quipes daudit et une bonne organisation des interventions en prenant en considration les dlais de ralisation de chaque mission y compris llaboration des rapports et leur revue. Cest en effet, un aspect fondamental de la planification dans la mesure o il permet galement, en fonction des missions planifies, dorienter les effectifs et profils recruter, les comptences dvelopper pour la ralisation des missions daudit interne. de prvoir les budgets temps et frais de missions affrents chaque intervention.
Cependant, il est important de noter que le plan annuel daudit interne nest jamais dfinitif et peut faire lobjet de changements et/ou modifications, du fait : des demandes impromptues qui se prsentent et quil faut traiter en urgence ; Ces demandes peuvent maner soit du Ministre, soit des Directeurs du Ministre concern (Centraux ou Rgionaux). de lindisponibilit des moyens prvus et on fait rfrence notamment aux moyens humaines (effectifs et comptences requis, qui peuvent tre prvus mais qui ne sont pas au rendez-vous). que certaines missions daudit peuvent savrer plus longues que prvues surtout au cours de la premire anne de mise en uvre du plan annuel daudit, o la notion des budgets temps nest pas encore compltement matrise.
Le plan daudit doit tenir compte de ces alas pour ne pas trop scarter des prvisions et budgets allous aux missions daudit. Les carts peuvent nuire limage de laudit interne, surtout quand il sagit dune fonction nouvelle qui dmarre peine.
114
8.3.2
Structure type dun plan annuel
Le plan annuel daudit peut tre structur selon ce qui est dcrit ci-aprs. Le plan annuel daudit doit clairement dfinir une rpartition des missions entre le niveau central et le niveau dconcentr. Il peut tre prsent sous forme de tableau et faire rfrence aux : missions raliser classes dans lordre chronologique de leur droulement, dates de lancement prvisionnelles de ces missions ainsi que les budgets temps prvus pour chaque mission, aux quipes devant intervenir au niveau de chaque mission ainsi que leur constitution. les frais de missions prvisionnels.
Le plan annuel daudit doit tre valid et diffus auprs de lensemble des directeurs concerns au niveau du Dpartement Ministriel. Il peut faire foi dordre de mission dans le cas o les dates de lancement des missions seraient indiques sur le plan.
8.3.3
Procdure Elaboration du plan annuel daudit
Le plan annuel daudit est labor partir des propositions manant des diffrents intervenants concerns par le processus de planification des missions daudit interne au niveau de chaque dpartement ministriel. Son laboration se droule selon les tapes dcrites ci-aprs. 1. Envoi dune note dinformation invitant les responsables concerns contribuer llaboration du plan annuel daudit. Les responsables concerns par llaboration du plan annuel daudit interne sont : - le Ministre, - le Secrtaire Gnral, - les Directeurs Centraux - les Directeurs au niveau Dconcentr 2. Prparation des fiches de suggestion des missions daudit par les responsables concerns.
115
3. Centralisation et synthse des fiches de suggestion de missions daudit. Le choix des thmes devra tre justifi par chaque intervenant dans le processus de planification. N.B : Les propositions des Directeurs Centraux tiendront compte de leur propre souhait ainsi que des souhaits prioritaires manant des directeurs au niveau dconcentr quant aux missions daudit interne raliser. 4. Prparation ensuite de la runion de validation des diffrentes suggestions prioritaires, constituant le plan annuel daudit interne. 5. Choix des missions prioritaires, et tablissement dun planning prvisionnel dintervention (dates prvisionnelles dintervention, dures prvisionnelles de missions, quipes intervenant dans la mission, ). 6. Etablissement du Procs Verbal de la runion de validation puis diffusion auprs des diffrents intervenants concerns par le processus de planification. Ce P.V doit tre valid et approuv par les membres concerns avant sa diffusion auprs de lensemble des directions du Dpartement Ministriel pour information. Cette approbation est matrialise par une signature de chaque membre.
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Projet de gouvernance Locale au Maroc
RECUEIL DES DIRECTIVES DE LINSPECTEUR GENERAL
Anne 2007
Ce Guide a t produit pour le Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres (CGIM) dans le cadre du Projet de Gouvernance Locale (PGL) soutenu par lAgence Amricaine pour le Dveloppement International (USAID) et mise en uvre par Research Triangle Institute (RTI International). Il a t prpar par KPMG Maroc en tant que sous contractant de RTI International.
Sommaire :
1 2 3 4 5 Prambule Contexte et objet du receuil des directives de lInspecteur Gnral Rle, missions et fonctions de lInspecteur Gnral 4 5 7
Organisation cible et profil des ressources humaines des Inspections Gnrales 10 Prsentation du rle de lInspecteur Gnral en tant que gestionnaire des ressources humaines relevant de lInspection Gnrale 12 Organisation du travail de lInspection Gnrale 15 Modalits de fonctionnement de lIG 15 Programmation pluriannuelle / annuelle et tableaux de bords 16 Programmation pluriannuelle 16 Programmation annuelle 17 Tableaux de bords 17 Plans de travail des collaborateurs et suivi 18 Conduite des missions daudit et dinspection 19 Lettre de mission 19 Conseils pour la rdaction des rapports 19 Plans types de rapports 20 Prcautions prendre dans la perspective dune utilisation externe des rapports des IG 21 Rapport annuel dactivit 21 Objectifs du rapport dactivit 21 Structure et contenu du rapport dactivit 21 Systme de communication de lInspection Gnrale Rfrences des principaux textes 23 25
6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 6.5 6.5.1 6.5.2 7 8
Prambule
Le prsent recueil intervient en complement aux guides daudit labors dans le cadre du Projet de Gouvernance Locale pour le compte du Collge des Inspections Gnrales des Ministres. Il sagit des guides suivants : Manuel des gnralits et mthodologie,

Guide d'audit des sytmes d'organisation, Guide d'audit social1, Guide daudit des dpenses, Guide daudit des systmes d'information.
Le receuil des directives de lInspecteur Gnral a t labor conjointement par KPMG et le Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres sur la base de ce qui suit : Les textes rgissant les activits des Inspecteurs Gnraux,

Les normes professionnelles en matire daudit et dinspection,, Les meilleures pratiques, Les diffrents axes dorientation envisageables.
Ce receuil constitue un rfrentiel de base de lInspecteur Gnral et devra faire lobjet de mise jour au fur et mesure que des volutions en la matire interviendront. Dans sa forme, le receuil des directives de lInspecteur Gnral comprend les chapitres suivants :

Prambule, Contexte et objet du receuil, Rle, missions et fonctions de lInspecteur Gnral, Organisation cible et profil des ressources humaines des Inspections Gnrales, Prsentation du rle de lInspecteur Gnral en tant que gestionnaire des ressources humaines relevant de lInspection Gnrale, Organisation du travail de lInspection Gnrale, Systme de communication de lInspection Gnrale, Rfrences des principaux textes.
Les volets traits au niveau de ce guide ne sont pas exhaustifs. Les aspects couverts concernent six volets traitant en particulier des aspects de la gestion des ressources humaines.
4
Contexte et objet du receuil des directives de lInspecteur Gnral

Le Projet de Gouvernance Locale (PGL) vise promouvoir la transparence dans la conduite des affaires publiques en gnral et de celles des collectivits locales en particulier. Laudit interne et linspection constituent des outils au service de cet objectif fix par le PGL. A cet effet, le prsent receuil runit les directives gnrales lattention des auditeurs et inspecteurs des administrations. Il dfinit un cadre gnral de travail de ces auditeurs et inspecteurs du secteur public. Ce cadre est videmment dtaill dans les diffrents textes caractre lgal ou rglementaire, les codes dontologiques et les guides oprationnels. Ainsi, lensemble des lments runis dans le prsent document constituent un vade-mecum lusage des Inspecteurs Gnraux. Ceci tant, il est important de rappeler la rforme de la Fonction Publique engage par les pouvoirs publics. Cette dernire se propose ddifier une administration soucieuse de lutilisation optimale des ressources mises sa disposition, lcoute du citoyen, ouverte sur son environnement national et international et qui agit pour le progrs. Les Inspecteurs Gnraux des Ministres peuvent, dans ce contexte, engager une rflexion denvergure sur leur rle dans cette administration nouvelle et en particulier sur la transition dune inspection traditionnelle un contrle moderne ax autour de laudit, de lvaluation et du conseil et ce tout en conservant leur rle dInspecteur. Dans le but daccompagner une telle dmarche, un Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres a t form, unis par une charte adopte en novembre 2002. Les adhrents de ce Collge2 se sont fixs comme objectifs de rhabiliter la culture du contrle et de laudit interne dans le fonctionnement de ladministration en influenant lvolution du concept dune inspection moderne en harmonie avec son environnement de gestion publique. La rhabilitation des Inspections Gnrales des Ministres ncessiste la mise en place de nouvelles techniques et outils de contrle qui permettront ladministration dappliquer tout moment les mesures correctives qui simposent en vue doprer les redressements adquats. Le Collge des Inspecteurs Gnraux sinteresse aussi la comprhension et la vulgarisation des critres de la Bonne Gouvernance, obligation de rendre compte, gestion participative, prvention et transparence en organisant cet effet des activits de sensiblisation et de rflexion. En effet, ce Collge a pour objet de (d) :

Contribuer au dvloppement des valeurs dontologiques et morales rgissant le fonctionnement des Inspections Gnrales des Ministres, Promouvoir la culture de transparence, dthique, dquit, dfficacit et de citoyennet au sein de ladministration publique,
Le Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres est rgi par les dispositions du Dahir n1-58736 du 3 Joumada I 1378 (15 Novembre 1958) rglementant le droit dassociation tel quil a t modifi et complet.
5
Prendre part aux efforts et initatives de moralisation et de rationnalisation de ladministration publique, Amliorer le statut et le niveau de comptences des cadres des Inspections Gnrales des Ministres en mantire administrative, technique et de contrle de la gestion publique.
Et ce notamment par les actions suivantes :

La ralisation ou la contribution des travaux de recherches, dtudes et de conseils dans leurs domaines de comptence, La proposition de plans de formation et de perfectionnement des cadres des Inspections Gnrales des Ministres et la ralisation des sessions de formation dans les domaines se rapportant lobjet du Collge, Lchange dexpriences entre les Inspections Gnrales, Ltablissement des relations de coopration, dchange et de partenariat entre les Inspections Gnrales des Ministres et les organismes similaires nationaux et internationaux, Lorganisation dactivits scientifiques et culturelles.
Les Inspecteurs Gnraux se sont organiss autour de valeurs dontologiques et de mthodes professionnelles communes en adoptant une dmarche proactive de changement. A cet effet, le receuil des directives vient pour fournir une rponse un besoin de partage et de standardisation des rfrentiels et des mthodes de travail des Inspecteurs Gnraux des ministres.
Rle, missions et fonctions de lInspecteur Gnral

Ce chapitre a pour objet de prsenter le rle, les missions et les fonctions de lInspecteur Gnral sur la base de ce qui suit :

Les textes, Les orientations politiques et administratives, Les axes dorientation envisageables.
Les Inspecteurs Gnraux sont nomms par dahir en vertu des textes ci aprs :

Dahir n1.72.113 du Joumada II (18/07/1972) portant dlgation du pouvoir de nomination, Dcret n2.85.438 du Joumada II 1406 (19 Fvrier 1985) modifiant le Dcret n2.75.832 du 27 Hijja 1395 (30 Dcembre 1975) relatif aux fonctions suprieures propres aux dpartements ministriels, et notamment ses articles 5, 6 et 7.
Linspecteur Gnral, en sa qualit et comme tout fonctionnaire agit pour servir lintert gnral, a pour rle dinformer rgulirement le Ministre auquel il est directement rattach sur le fonctionnement des services du Dpartement Ministriel, dinstruire toute requte qui lui est confie. Depuis 1993, les orientations politiques et administratives vont dans le sens du renforcement du rle des Inspecteurs Gnraux. Les principales dcisions sont prsentes ci aprs :

Le Discours Royal du 11 Novembre 1993 a ordonn chaque Ministre de mettre en place une Inspection Gnrale et de nommer un Inspecteur Gnral, Les dclarations des gouvernements de 1998, 2000, et 2007 ont prvu la dynamisation des corps de contrle, Le code des juridictions financires, publi en 2002, a prvu la transmission par les Ministres, des rapports des corps de contrle la Cour des Comptes, Le programme de rforme de ladministration publique a retenu limplication des Inspecteurs Gnraux des Ministres dans laudit du processus de la dpense publique. La lettre dorientation du gouvernement adresse la Banque Mondiale le 30 Avril 2004 a confirm cet engagement. En outre, lInspection Gnrale des Finances a organis cet effet des ateliers de formation sur laudit des performances au profit des Inspecteurs / Auditeurs, Le plan de lutte contre la corruption adopt par le Gouvernement en Aout 2005 a prvu le renforcement du rle prventif des inspections administratives, Les pouvoirs publics ont positionn les Inspecteurs Gnraux comme interlocuteurs de Diwan Al Madalim (la lettre de mission du Premier Ministre du mois dAvril 2004), Le dcret du 2 dcembre 2005 relatif lorganisation des Dpartements Ministriels et la dconcentration a renforc la place de lInspection Gnrale en tant que structure centrale en rigeant la fonction de laudit parmi les composantes fondamentales de lorganisation ministrielle.
7
Compte tenu de lvolution de lenvironnement et de la chane de contrle, les Inspecteurs Gnraux sont bien placs pour apporter leur contribution la modernisation de ladministration, la simplification des procdures, la mesure du rendement budgtaire, lvaluation des performances et lappciation de la pertinence du systme de contrle interne de gestion. Les Inspecteurs Gnraux sont galement bien placs pour prendre en charge les activits en relation les domaines de laudit, de lvaluation et du conseil en complment de laction des diffrentes institutions de contrle suprieur de lEtat. En effet, les missions daudit et dvaluation trouvent leur justification dans les impratifs de correction des dysfonctionnements et anomalies et de mesure des performances. En ce qui concerne les missions dinspection, elles sont prvues pour des besoins dapprciation des responsabilits en cas de fautes graves et/ ou de non respect de la reglementation en vigueur. Dans le cadre de la rforme budgtaire lance par le Gouvernement, il a t institu partir de 2007 un Cadre de Dpenses Moyen Terme (CDMT). Il sagit dun instrument de programmation budgtaire triennal et glissant permettant de placer, titre indicatif, le budget dans une prespective pluriannuelle dune dure de 3 ans et ce en vue de renforcer le lien entre les objectifs stratgiques et le budget annuel donnant ainsi une meilleure visibilit aux gestionnaires sur les possibilits de programmation budgtaire pluriannuelle. Dans ce contexte, chacun des Inspecteurs Gnraux est tenu dtablir les programmes, les projets et les actions prioritaires de lInspection Gnrale dont il a la charge inscrire au niveau du CDMT. Pour participer au processus de conduite du changement, les Inspecteurs Gnraux devraient favoriser et promouvoir un style de management proactif et participatif bas sur la transparence, lcoute active, la responsabilisation des collaborateurs, la concertation et le dialogue. En ce qui concerne les devoirs et obligations de lInspecteur Gnral, ils sont clairement dfinis au niveau du Code de Bonne Conduite labor par le Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres en vue de prserver lintgrit, la crdibilit et lefficacit des Inspections Gnrales. Ce code propose un systme dintgrit fond sur des valeurs professionnelles de dontologie. Il est ax essentiellement autour des principes fondamentaux dhonntet, dobjectivit, de diligence, de loyaut et de confidentialit rgissant le mtier dInspecteur Gnral. Les principes3 gnraux de bonne conduite qui simposent imprativement tous les Inspecteurs sont les suivants :

La fonction dInspecteur doit servir lintert gnral travers le respect des lois et rglements. LInspecteur doit avoir une formation suprieure et une comptence professionnelle et multidisciplinaire compatible aves les missions dinspection et daudit qui lui sont assignes.
Extraits du Code de Bonne Conduite du Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres
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LInspecteur doit constamment chercher amliorer et actualiser ses comptences ainsi que lefficacit de ses prestations dauditeur, notamment par le biais de stages de perfectionnement, de formation et de recyclage. Dans lexercice de ses fonctions, lInspecteur doit faire preuve de normes leves de morailit, de dignit et dindpendance afin que son intgrit et sa bonne foi ne soient jamais mise en doute. LInspecteur est soumis lobligation de rserve de part sa fonction et doit viter de critiquer publiquement la poliltique du Gouvernement ou de son Ministre. Toutefois, il peut donner des cours ou confrences, rdiger des articles et exposs condition dobtenir lautorisation pralable de son administration. LInspecteur ne doit pas faire preuve de discrimination, de favoritisme ou abuser dlibrement de son autorit. Pour ce faire, il doit observer dans lexercice de sa fonction pleine de neutralit et modration. LInspecteur est au service de lEtat. Il doit faire preuve de loyaut sur toutes les questions se rapportant aux affaires de son administration dans le cadre du respect de la loi et de la rglementation. LInspecteur doit toujours sassurer que le patrimoine et les ressources sont grs et utilis de faon efficiente, rationnelle et efficace. A cet effet, il doit avoir une bonne connaissance de la rglementation en vigueur. LInspecteur devra faire preuve de prudence dans lutilisation des donnes quil obtient dans le cadre de ses obligations. Il doit viter de rvler tout renseignement confidentiel des fins personnelles ou autres, susceptibles de compromettre la crdibilit de son administration, sauf autorisation officielle en bonne et due forme. Dans lexercice de sa fonction dassistance et de conseil, lInspecteur doit favoriser et promouvoir un style de management participatif et bas sur la transparence, lcoute active, la responsabilisation, la concertation et le dialogue. LInspecteur doit sabstenir dexercer toute activit incompatible avec sa fonction qui pourrait entrer en conflit avec la mission dvolue son administration susceptible de lempcher de sacquitter correctement de ses obligations ou de mettre en doute son intgrit et son impartialit. LInspecteur ne doit pas accepter de cadeau ou de chose de valeur dun audit, usager ou fourniseeur de son administration de nature compromettre son honntet et son jugement professionnel. LInspecteur est tenu la fin des travaux de sa mission de receuillir les points de vue des audits et de faire valoir leur droit de rponse aux recommandations retenues dans le rapport dfinitif.
Organisation cible et profil des ressources humaines des Inspections Gnrales

Ce chapitre a pour objet de prsenter lorganisation cible et le profil des ressources humaines des Inspections Gnrales. Il a t dvelopp sur la base dun relev de lexistant et sur la base des rsultats dune tude4 relative llaboration des normes et des procdures de contrle dans les Inspections Gnrales des Ministres demande par le Collge des Inspeteurs Gnraux des Ministres. La majorit des Dpartements Ministriels disposent aujourdhui dune Inspection Gnrale qui est rattache sur le plan hirarchique au Responsable du Dpartement Ministriel (Ministre, Ministre Dlgu, Secrtaire dEtat). La capacit dinspection est gnralement assure par un effectif variable de personnel dinspecteurs / auditeurs. Afin de sincrire dans le processus de changement, les Inspections Gnrales des Ministres disposent dun manuel dorganisation5. Ce dernier comprend les chapitres suivants :

Les principes directeurs de lorganisation des Inspections Gnrales, Lorganigramme cible, Les fiches de fonction et de poste, Le schma cible du systme dinformation, La cartographie des procdures, Les procdures.
Lorganisation dveloppe, au niveau de ce manuel, devrait permettre lInspection Gnrale de raliser les diffrentes missions qui lui sont assignes. Telles que dfinies au niveau du manuel dorganisation, les Inspections Gnrales des Ministres sont tenues dassurer des missions6 qui peuvent tre regroupes comme suit :

Le contrle interne, Le systme dinformation et le reporting, Laudit interne, Linspection et les enqutes.
Le champ dintervention des Inspections Gnarles des Ministres couvrent toutes les entits rattaches au Ministre savoir :

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Les services centraux, Les services extrieurs, Les tablissements sous tutelle : tablissements publics, socits publiques
Elabore par un cabinet conseil en 2002 Elabor par un cabinet conseil (Juillet 2002) 6 Et ce dans le respect des principes dexercice : Indpendance, Dontologie, Lgalit et Transparence.
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Lorganisation propose pour les Inspections Gnrales est une organisation en quatre ples (par domaine dintervention) qui tient compte de la ncessit de ne pas disposer dune structure lourde et des contraintes budgtaires. Le dimensionnement de chaque ple dpend de la charge de travail. Lorganisation prconise, nayant pas fait lobjet dun processus dadoption gnralise, sinscrit :
Dune part dans le cadre global du contrle qui rgit ladministration publique (coexistence de lInspection Gnrale avec dautres corps de contrle : Cour des comptes, Inspection Gnrale des Finances..), Et dautre part dans lvolution actuelle des corps de contrle, notamment le contrle financier qui va de plus en plus dans le sens du contrle posteriori.
En ce qui concerne les ressources humaines des Inspections Gnrales, le manuel dorganisation labor pour les Inspections Gnrales dfinit au niveau des fiches de fonction et de poste les lements suivants et ce pour chaque responsable :

La mission, Les attributions, Le profil comprenant les qualits humaines et la formation.
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Prsentation du rle de lInspecteur Gnral en tant que gestionnaire des ressources humaines relevant de lInspection Gnrale
Le prsent chapitre comprend une prsentation du rle de gestionnaire des ressources humaines que lInspecteur Gnral est appel jouer pour le compte des ressources relevant de lInspection Gnrale dont il est responsable. Cette prsentation a t dveloppe sur la base dune rflexion mene avec les membres du Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres ainsi que des meilleures pratiques en matire dorganisation des structures charges de laudit et de linspection. En effet, lInspecteur Gnral devrait notamment :

Veiller la fixation des objectifs de ses collaborateurs, Veiller la rpartition des tches entre les membres de son quipe et animer son quipe, Exprimer les besoins en recrutement, formation et perfectionnement continu des ressources humaines relevant de lInspection Gnrale, Evaluer le degr de ralisation des objectifs fixs et des performances individuelles des ressources humaines affectes lInspection Gnrale.
Pour laider dans son rle, lInspecteur Gnral devrait disposer dune quipe compose dinspecteurs, auditeurs et analystes qualifis avec des comptences transversales (dans le domaine du contrle et de lvaluation et dans les domaines couvrant les activits des entits composant le Dpartement Ministriel). LInspecteur Gnral devrait galement disposer dun rfrentiel des comptences relatives :

LInspecteur Superviseur, Lauditeur charg de mission, Lauditeur / analyste.
Ce rfrentiel dfinit pour chacune des fonctions prsentes ci avant les lements suivants :

Mission / fonction principale, Attributions et tches, Relations fonctionnelles, Relations externes, Profil, Experience professionnelle, Comptences et savoir faire requis, Critres dappciation des performances.
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Pour ce qui est de la formation, en dehors de la formation de base des collaborateurs, le personnel des Inspections Gnrales devrait bnficier dune formation continue raison dun volume horaire minimum de 80 heures par personne et par anne. Il sagit dune formation oriente essentiellement vers les techniques et mthodes de travail et la mise jour des connissances en matire de droit, comptabilit publique, rglementation, etc. Pour permettre aux Inspections Gnrales dassurer les mtiers futurs qui leur sont demands (audit, valuation, conseil), les Inspecteurs Gnraux devraient veiller llaboration dun plan de formation en adquation avec les besoins de perfectionnement recenss auprs des collaborateurs de lInspection Gnrale. Le plan de formation concevoir devra couvrir plusieurs domaines dont :

Les techniques daudit et de contrle, Lanalyse des risques, La gestion des missions, La conduite du changement.
Ce plan de formation doit aussi prvoir plusieurs canaux de formation :

Formations organises par les dpartements ministriels, Sminaires partags sur les meilleures pratiques, Sminaires et/ou formations proposs dans le cadre de la coopration bilatrale et internationale.
En outre, le Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres assiste dans la satisfaction des besoins de ses membres en formation et notamment dans les normes et mthodes professionnelles au moyen de modules spcifiques, de rencontres et dchanges avec des organismes spcialiss dans linspection et laudit. Ce Collge a galement labor un code de bonne conduite des Inspections Gnrales des Ministres. Pour un fonctionnement optimal des Inspections Gnrales, chacun des Inspecteurs Gnraux devrait:

Mettre en place de nouvelles procdures de formation, dvaluation et de gestion des carrires de ses collaborateurs, Evaluer les comptences et les performances de ses collaborateurs en se basant sur le rfrentiel des comptences prcit. Les principaux critres prendre en considration lors de lvaluation sont les suivants :
-
le potentiel : les capacits, les aptitudes, les connaissances, le savoir faire et le savoir tre. la fonction : la constribution spcifique laccomplissement de la mission et la ralisation des tches. le travail : leffort, lengagement et latteinte des objectifs.
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la relation avec les subordons : les attitudes relationnelles et la responsabilit dencadrement. La relation avec les collgues : les attitudes relationnelles. la relation avec la hirarchie : le respect de la hirarchie et la discipline. la relation avec les clients et/ou partenaires externes : la qualit de service et les techniques de communication. La personne elle-mme : les qualits morales et la prsentation.
Enfin, les objectifs attendus sont :

Loptimisation des formations, Ladquation Profil / Poste, Ladquation des formations, La motivation du personnel, Une meilleure communication, La mise en place dun vritable systme de gestion prvisionnelle des ressources humaines au sein de lInspection Gnrale.
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Organisation du travail de lInspection Gnrale

Ce chapitre sarticule autour des points suivants sur la base des meilleures pratiques en matire daudit :

Le rle et les modalits de fonctionnement de lInspection Gnrale, Lorganisation et les modalits dintervention de lInspection Gnrale, Les plans de travail, leur excution et leur suivi, Les modalits de conduite des missions daudit et dinspection, Les rapports dactivit de lInspection Gnrale.
Dans lattente du renforcement du cadre institutionnel des Inspections Gnrales et de la mise en place de statuts spcifiques et communs lensemble des dpartements ministriels, il est utile de doter les Inspections Gnrales de charte daudit interne et dinspection, dfinissant, entre autres lensemble des points cits ci-avant et rsums dans ce qui suit. 6.1 Modalits de fonctionnement de lIG LInspection Gnrale est dirige par un Inspecteur Gnral, assist par un staff technique (Inspecteurs et Auditeurs), et par un staff administratif (Appui et Logistique). Linspecteur Gnral attribue les missions aux diffrents membres du staff technique. Par ailleurs, il centralise et revoit lensemble des travaux raliss par ses quipes et dcide de leur transmission au Ministre. LInspecteur Gnral, en concertation avec le Ministre et les entits concernes dans chaque dpartement ministriel, arrte le plan dintervention de lInspection Gnrale ainsi que le calendrier des missions et les quipes intervenir par type de mission. La constitution des quipes est conditionne par la nature des missions dune part, et par les profils et exprience des auditeurs/inspecteurs dautre part. Ainsi, les interventions de lInspection gnrale peuvent tre exerces, soit :
de manire individuelle, quipe rduite une seule personne compte tenu de la nature, de la simplicit des travaux, du caractre confidentiel et/ou urgent de lintervention (contexte dintervention), en mode projet, quipe comportant 2 ou 3 inspecteurs/auditeurs, selon la complexit et ltendue des travaux. Cette quipe est gnralement dirige par un inspecteur superviseur design par linspecteur gnral, -bnficiant dune exprience suffisante- qui supervise, coordonne, centralise et revoit les travaux et les rapports de mission avant de les soumettre lInspecteur Gnral. Le chef de l'inspection veille, par ailleurs, au respect des dlais, des procdures et des bonnes pratiques en vigueur l'inspection gnrale, depuis le lancement de la mission jusqu' la diffusion du rapport.
LInspecteur Gnral et son staff technique ont un accs illimit toutes les fonctions, documents, informations, procdures, dans la mesure ncessaire laccomplissement de sa mission. Il peut sentretenir avec tout membre du personnel de lentit audite, quels que soient son grade et sa fonction, dans le cadre et la limite de son intervention.
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LInspecteur Gnral garantit la confidentialit de sa mission et de ses dossiers. En raison de son indpendance, lInspection Gnrale, na pas de responsabilits oprationnelles et ne prendra pas, en outre, d'engagements dans les activits qu'elle est charge d'examiner et d'valuer. Tout membre du personnel des services inspects et/ou audits doit collaborer avec lInspection Gnrale durant le droulement des interventions dinspection et/ou daudit. 6.2 Programmation pluriannuelle / annuelle et tableaux de bords Lorganisation des activits de lInspection Gnrale passe, en sus de lorganisation de la structure ddie lIG, par la dfinition des modalits dintervention et en loccurrence par une planification de ses interventions notamment pour les activits daudit. La planification et le suivi des interventions des Inspections Gnrales sont, en effet, des aspects essentiels dans lorganisation de ces dernires. La planification concerne uniquement les activits daudit, dvaluation, de conseil et daccompagnement car les interventions relatives aux missions dinspection et dinvestigation doivent conserver leur caractre inopin. La planification des interventions de lInspection Gnrale autres que celles relatives des missions dinspection et/ou dinvestigation, peut tre soit pluriannuelle, soit annuelle. En ce qui concerne, le suivi des ralisations de lIG, les tableaux de bords constituent le principal outil permettant dassurer un suivi des ralisations et dtablir des comparaisons entre les prvisions et les ralisations et dexpliquer les carts ventuels.
6.2.1
Programmation pluriannuelle
La programmation pluriannuelle permet une vision moyen et long termes des diffrents domaines dactivit et thmes auditer ainsi que des risques y affrents. Cette planification pluriannuelle permet galement de rpondre toutes les demandes et aux soucis des dirigeants et responsables concerns au niveau de chaque dpartement ministriel et de couvrir sur plusieurs annes tous les risques significatifs. La planification pluriannuelle reflte, de ce fait, une prise de conscience des risques existants. Son laboration devrait tre supervise par lInspecteur Gnral, dune part, partir de son exprience, de sa connaissance particulire de lenvironnement o il opre ainsi que sa propre analyse des risques, et dautre part, sur la base des propositions et suggestions manant des services centraux et des services extrieurs de son dpartement. LInspectieur Gnral prendra en compte dans llaboration du plan pluriannuel un certain nombre de critres en particulier les moyens humains et comptences dont dispose lInspection Gnrale, lurgence de lintervention conditionne par le degr dimportance du risque, . Lobjectif tant davoir une visibilit long terme (pluriannuelle) :

des thmes daudit, hirarchiss par ordre de priorit, des objectifs atteindre,
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6.2.2
et des moyens ncessaires mettre en place pour la ralisation du plan pluriannuel.
Programmation annuelle
Le plan annuel est un document qui synthtise les activits de laudit interne, par ordre de priorit et permet :

le classement des missions daudit interne raliser dans lordre chronologique de leur droulement (thme daudit, nature de laudit raliser, site concern, ), de dterminer les effectifs et ventuellement les membres de lquipe daudit interne qui interviendront sur chaque mission. Cela suppose lexistence de plusieurs quipes daudit et une bonne organisation des interventions en prenant en considration les dlais de ralisation de chaque mission y compris llaboration des rapports et leur revue. Cest, en effet, un aspect fondamental de la planification dans la mesure o il permet galement, en fonction des missions planifies, dorienter les effectifs et profils recruter, les comptences dvelopper pour la ralisation des missions daudit interne, de prvoir les budgets temps et frais de missions affrents chaque intervention.
Il est, cependant, important de noter que le plan annuel daudit interne nest jamais dfinitif et peut faire lobjet de changements et/ou modifications, du fait :

des demandes imprvues qui se prsentent et quil faut traiter en priorit. Ces demandes peuvent maner soit du Ministre, soit des Services Centraux, soit des Services Extrieurs, de lindisponibilit des moyens de lInspection Gnrale (moyens prvus). Il sagit notamment des moyens humains (effectifs et comptences requis, qui peuvent tre prvus mais qui ne sont pas au rendez-vous).
LInspecteur Gnral, aprs consultation, dune part, des directions et services concerns, et dautre part, des membres de linspection gnrale, devrait tablir un programme annuel dactivit et le soumettre lapprobation du ministre concern avant de le communiquer aux services concerns pour information et de le mettre en uvre. Les missions dinspection, la diffrence des missions daudit, ont un caractre inopin. Les missions daudit sont excutes conformment au plan daudit annuel approuv par le Comit daudit ou sont inities par ce dernier.
6.2.3 Tableaux de bords
Lactivit de lInspection Gnrale devrait tre ralise conformmment aux plans pluriannuel et annuel daudit. Pour sen assurer, un suivi rgulier devrait tre ralis par lInspecteur Gnral. A cet effet, lInspecteur Gnral devrait :
runir, au mois une fois par trimestre, les membres de lInspection Gnrale pour :
-
faire le point sur ltat davancement du programme annuel dactivit et des autres missions, danalyser les retards ventuels au niveau de la mise en uvre des plans pluriannuel et annuel,
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dfinir la meilleure organisation adopter en vue de rattraper les ventuels et de respecter lchancier fix.
se baser sur les tableaux de bords de suivi des activits de lIG. Ces tableaux de bords concernent toutes les activits de lIG et permettent dtablir un compraratif entre les prvisions et les ralisations et dexpliquer les retards constats.
6.3
Plans de travail des collaborateurs et suivi Pour la ralisation de leurs missions, les collaborateurs (inspecteurs/auditeurs) relevant des Inspections Gnrales des diffrents dpartements ministriels, devraient utiliser dans le cadre de leurs interventions, une mthodologie de conduite communment adopte, aussi bien pour les activits daudit que pour les missions dinvestigation. La mthodologie adopte, devrait prvoir dans son droulement, la planification de lintervention ainsi que lallocaton des ressources financires et humaines. Lorganisation de lintervention et son suivi sont gnralement oprs laide dun outil prvu par la mthodologie de conduite dune mission daudit interne. Il sagit du B.A.P.S, outil ddi la dfinition et au suivi des Budgets temps, laAlocation des Ressources (quipe et indemnits de dplacement), le Planning de lintervention et son Suivi. Le B.A.P.S organise lintervention de lauditeur dans le temps (dure, dates) et lespace (sites) partir de la runion douverture et de la phase dtude jusqu lachvement de lintervention sur le terrain, llaboration du rapport et sa diffusion aux concerns. Le B.A.P.S permet de reflter, au jour le jour, ltat davancement de la mission (devant tre quotidiennement mis jour). A cet effet, la charge en temps que ncessite chaque tche du programme de travail devrait tre estime et value pour maitriser le droulement de la mission au-del de la phase dtude (prise de connaissance, identification des risques, .). Le B.A.P.S a pour objectifs de () :

contrler le droulement de la mission, ventuellement de modifier son parcours ou de ladapter selon le contexte de la mission en question. assurer le suivi des missions en matire de :
-
Budget temps : il sagit du nombre dheures ou de journes consacres chaque tache du programme de vrification ainsi que du nombre total dheures charges par mission, Allocation : elle consiste en laffectation des tches aux auditeurs Qui fait Quoi , Planning : quand effectue-t-on ces taches ? quand prvoit-on nos rendez-vous et nos rsultats (livrables) ? Suivi : cest la manire la plus sure pour un auditeur de sassurer de ltat davancement des travaux en prvisionnel et en rel.
De mme, lensemble des tches et actions devraient tre clairement alloues aux collaborateurs pour que chaque membre de lquipe sache ce quil faire. Cette allocation des tches devrait tre formalise pour viter les doublons, les lacunes et permettre de responsabiliser chaque collaborateur.
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Le suivi est assur via les feuilles de temps et les tats davancement des travaux : Ltat davancement des travaux devrait tre tenu jour par le chef de mission partir des feuilles de temps des collaborateurs et communiqu rgulirement au responsable de la mission. 6.4 Conduite des missions daudit et dinspection La conduite des missions est assujettie des rgles dontologiques. Ces rgles sont institues par lInstitut Franais de lAudit et du Contrle Interne (IFACI) dans le Code de Dontologie qui dfinit des rgles de conduite que les auditeurs internes sont tenus dadopter et de respecter lors de leurs investigations sur le terrain. Ces rgles sont insres dans le Code de Bonne Conduite labor par le Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres.
6.4.1 Lettre de mission
La lettre de mission est le mandat, donn par la hirarchie, qui informe lentit auditer du droulement de la mission. Elle est conue pour documenter et confirmer la mission, donnant des claircissements notamment sur ltendue des travaux daudit et ltendue des responsabilits de lauditeur. Elle a pour finalits de () :
6.4.2
prsenter lquipe des auditeurs an charge de laudit en question, informer laudit de ltendue et des objectifs de la mission, limiter le champ dintervention des auditeurs (la ou les entit(s), la ou les fonction(s), le ou les service(s) et les audits concerns), prciser les modalits dintervention des auditeurs (o, quand, qui et comment).
Conseils pour la rdaction des rapports
Lobjectif recherch travers la rdaction dun rapport daudit ou dinspection est de relater le droulement de la mission et de prsenter les rsultats des travaux effectus sur le terrain. Pour bien rpondre cet objectif, le rapport daudit ou dinspection devra respecter certaines rgles de rdaction :

Simplicit : le rapport doit tre rdig dans un style simple et clair permettant une lecture et une comprhension rapide. Prcision : lauditeur/inspecteur doit adopter un style de rdaction concis et prcis. Le choix des mots est en effet, trs important afin dviter toute confusion en lisant le rapport. Rigueur : le rapport doit tre rdig dans le respect des rgles et des normes instaures par linspection gnrale. Relativit du vocabulaire utilis : lauditeur/inspecteur doit utiliser un vocabulaire relatif lenvironnement et la culture de lentit audite.
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Adaptabilit : le rapport daudit ou dinspection se doit dtre unique mais pas identique. Il doit tenir compte des spcificits et des particularits de chaque mission.
6.4.3
Plans types de rapports
Un rapport doit tre tabli lissue de chaque intervention de lInspection Gnrale.
Pour les missions daudit, ce rapport doit prciser :

-
lobjectif de lintervention et la porte des travaux, quand et par qui l'intervention a t ralise, les anomalies et les manquements qui ont t constats, les recommandations proposes lissue de lintervention, les constatations concernant l'excution et l'efficacit des mesures correctives prises prcdemment.
Le canevas adopter pour la prsentation des rsultats dune mission daudit dpend de la nature et des objectifs de la mission. Cependant, un cheminement logique doit tre gnralement respect pour laborer le rapport daudit. Ce dernier, et ce indpendamment des spcificits de chaque mission, doit tre globalement structur en six points importants et ncessaires renseigner, savoir:
une prsentation du champ de laudit, une prsentation de lentit, une synthse du rapport, le dtail des actions sur les principales recommandations, lensemble des fiches danalyse et de recommandation, et enfin des points damlioration
Pour les interventions relatives linspection, le rapport dinspection doit prsenter de manire claire et dtaille, la nature et ltendue des vrifications effectues lors des investigations de lInspecteur sur le terrain ainsi que le rfrentiel lgal sur lequel ont t bases ces vrifications. Par ailleurs, le rapport dinspection doit comporter galement les procs-verbaux tablis par lInspecteur et sign par le concern aprs chaque vrification ralise. Ces PVs doivent indiquer les rfrences de la mission, les portes de la vrification, les personnes inspectes, les travaux de vrification effectus par lInspecteur, les contrles vrifis et les pices jointes annexes au PV.
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6.4.4
Prcautions prendre dans la perspective dune utilisation externe des rapports des IG
Les rapports tablis par les auditeurs/inspecteurs lissue de leurs missions daudit ou dinspection sont confidentiels. Des restrictions quant lutilisation des rsultats et des informations contenus dans ces rapports devront tre imposes par lIG, selon la nature de chaque rapport, pour matriser leur diffusion.

La communication des rapports des tiers doit tre soumise lapprobation de lInspecteur Gnral qui devrait sassurer des raisons et des objectifs de cette requte, LInspecteur Gnral devrait galement obtenir une autorisation crite de lentit (ou personne) concerne par le rapport avant sa transmission ou son utilisation par des tiers, Les rapports sous format papier devraient contenir le sigle de lIG. Il devrait y tre galement mentionn les restrictions sur la transmission des informations contenues dans le rapport, La transmission lectronique des rapports devrait tre restreinte (exemple : transmission des rapports sous fichiers format PDF) afin dempcher leur altration ou leur transformation.
6.5
6.5.1
Rapport annuel dactivit

Objectifs du rapport dactivit
Le rapport dactivit permet de retracer les missions et les actions menes par lInspection Gnrale et ceci pour un ventuel besoin dvaluation de ces missions. Il permet aussi de communiquer avec lenvironnement de lIG dune manire claire et simple.
6.5.2
Structure et contenu du rapport dactivit
Le rapport dactivit de lIG peut tre structur selon ce qui suit :
Prsentation de lIG Ce chapitre ddi la prsentation de lIG, permettra de rappeler :

-
le cadre institutionnel de lIG, les attributions, les normes et mthodes utilises par lIG, la composition de lIG (ses ressources et profils), Organisation du travail.
Activit de lIG Dans ce chapitre, il sagira de prsenter le bilan des activits relatives lanne acheve, en faisant la distinction entre les missions ponctuelles et celles permanentes.
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Comme son nom lindique, ce bilan devrait tre structur de la manire la plus optimale pour numrer les missions et les actions que lIG a menes pendant une priode donne. La description de la mission/action portera sur lintitul de cette dernire, sa priode de ralisation, ses objectifs, les intervenants et ses ralisations. Le rapport dactivit peut galement rappeler les principales recommandations formules au niveau des rapports.
Perspectives de dveloppement des activits de lIG Dans le rapport dactivit, lInspection Gnrale pourra dvelopper, les perspectives dvolution et de diversification de ses missions.
Plan daction de lIG Le plan daction permet de donner un aperu sur les activits de lIG pour lexercice venir.
Priodicit de llaboration du rapport dactivit Le rapport dactivit devrait tre labor selon une priodicit annuelle. En annexe, la liste des rapports labors peut tre insre.
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Systme de communication de lInspection Gnrale

Dans le cadre de ses fonctions, lInspecteur Gnral devrait dfinir et mettre en uvre des rgles et outils de communication. Disposer dune politique de communication interne reprsente un enjeu essendiel pour tout organisme. En effet, la communication interne constitue un outil de gestion en appui aux activits de lInspection Gnrale et une composante essentielle son bon fonctionnement. Elle se concrtise dans un plan de communication. Tout systme de communication sappuie sur les valeurs suivantes :

Le respect des personnes et des engagements, La reconnaissance de la diversit, La reconnaissance de la contribution de tous, Lthique, Lauthenticit, la cohrence et la transparence, Le professionalisme et lefficacit, La capacit danticipation, Le droit linformation et le devoir de sinformer.
et vise :
La cohsion :
-
Sensibiliser chaque collaboratuer de lInspection Gnrale au fait que la communication est la responsabilit de chacun, Favoriser lmergence de solidarits et le sentiment dappartenance, Amliorer la qualit des relations interpersonnelles et intergroupes.
Lancrage dans la ralit :

-
Le systme de communication fait en sorte que lInspection Gnrale demeure lcoute des besoins en relation avec sa mission et ses orientations.
Lefficacit de lorganisation puisque la communication joue un rle dintgrateur pour :

-
Optimiser la contribution de lensemble des ressources en communication, Harmoniser les activits de communication.
Chaque Inspection Gnrale devrait :

Dfinir son systme de communication en tenant compte de son environnement interne et en fonction des objectifs et des orientations stratgiques qui sont tras, Concevoir les supports et outils requis pour mettre en uvre le systme de communication dfini,
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Lancer et suivre la mise en uvre effective du systme ainsi dfini.
Les outils de communication que lInspection Gnrale pourrait utiliser sont les suivants (non exhaustifs):

les runions officielles, la revue interne, le rapport annuel dactivit, le site web, laffichage, les publications officielles, les dpliants sur les programmes et plans de travail, lintranet, lorganisation de journe dinformation et de sensibilisation sur :
-
les mtiers de lInspection Gnrale (actuels et evolutions), lintert de laudit, la prsentation des rsultats des travaux, etc.
Enfin, la mise en uvre dun systme de communication efficace au sein de lInspection Gnrale permettra de renforcer limage de cette dernire et du Dpartement Ministriel en gnral.
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Rfrences des principaux textes

Dahir n 1.58 .008 du 4 Chaabane 1377 (24 fvrier 1958) portant statut gnral de la Fonction Publique, tel quil a t modifi et complt ; Dcret n 2 .75.832 du 27 Hijja 1395 (30 dcembre 1975) relatif aux fonctions suprieures propres aux dpartements ministriels, tel quil a t modifi et complt ; Dcret n 2.75.834 du 24 Moharrem 1397 (26 janvier 1977) instituant une allocation de hirarchie administrative en faveur du personnel, des cadres dadministration centrale du personnel commun aux administrations publiques et des personnels des cadres particuliers de certains dpartements ministriels, tel quil a t modifi et complt ; Dcret n 2.88.571 du 18 Joumada I 1409 (28 dcembre 1988) allouant une allocation de hirarchie administrative certains hauts fonctionnaires ; Dcret n2.89.40 du 18 Joumada II 1409 ( 26 Janvier 1989 ) instituant une indemnit de sujtion et une indemnit dencadrement en faveur de certaines catgories de fonctionnaires des administrations publiques tel quil a t modifi et complt ; Dahir n 1-02-124 du 1er Rabii II 1423 (13 juin 2002) portant promulgation de la loi n62-99 formant code des juridictions financiers; Dahir n 1.01.298 portant cration de linstitution DIWAN AL MADHALIM ; Dahir n 1-03-240 du 9 Chaoual 1424 (4 Dcembre 2003) portant approbation du rglement intrieur de linstitution DIWAN AL MADHALIM ; Dahir n 1 .57.223 Rabii II 1377 (27 septembre 1957) portant cration de la cour suprme ; Dahir n 1.74.467 portant promulgation de la loi instituant des tribunaux administratifs .Paru le 26 Chaoual 1394 (11 novembre 1974) ; Lettre du premier ministre, parue en avril 2004, relative la mission des inspecteurs gnraux des ministres ; Discours royal du 11 novembre 1993 ordonnant chaque ministre de se doter dune inspection gnrale ; Dcret du 2 dcembre 2005 relatif lorganisation des dpartements ministriels et la dconcentration ; Loi n 61-99 relative la responsabilit des ordonnateurs, des contrleurs et des comptables publics promulgue par le dahir n1.02.25 du 19 moharrem 1423 (3 avril 2002) ; Dcret royal n 330.66 du 21 avril 1967 portant rglement gnral de la comptabilit publique ; Arrt du ministre des finances n681.67 du 12 dcembre 1967 fixant la liste des dpenses qui peuvent tre payes sans ordonnancement pralable ; Arrts du ministre des finances n 713.10 du 20 octobre 1970 fixant les conditions de remise des fonds en espces aux parties prenantes ;
25
Dahir n 1-00-175 du 28 moharrem 1421 (3 mai 2000) portant promulgation de la loi n 15-97 formant code de recouvrement des crances publiques; Dcret n 2-02-185 du 20 hija 1422 (5 mars 2002) modifiant et compltant le dcret royal n 330-66 du 10 moharrem 1387 (21 avril 1967) portant rglement gnral de comptabilit publique ; Loi n 69-00 promulgue par le dahir n 1-03-195 du 11 novembre 2003 relative au contrle financier de lEtat sur les entreprises publilques et autres organismes ; Dcret n 2-89-61 du 10 novembre 1989 fixant les rgles applicables la comptabilit des tablissements publics ; Dahir du 1er Kaada 1361 (19 novembre 1942) relatif au prestation du serment des comptables publics ; Dahir du 15 Joumada II 1372 (2 mars 1953) relatif la rorganisation de lagence judiciaire ; Dahir n 1-57-068 du 9 Ramadan 1376 (10 avril 1957) relatif la dlgation de signature des ministres, secrtaires dEtat et sous-secrtaires dEtat ; Dahir n1-59-269 du 14 avril 1960 relatif linspection gnrale des finances ; Loi organique des finances promulgue par le dahir n 1.98.138 du 26 novembre 1988 ; Dahir portant loi n 1-76-583 du 5 Chaoual 1396 (30 septembre 1976) ; Loi n 62-99 formant Code des Juridictions financires promulgue le 13 juin 2002, Art 91 et 92 des conditions de passations des marchs de lEtat, Secrtariat Gnral du Gouvernement - dition 2007, paru lImprimerie Officielle de Rabat.
Enfin, les documents suivants ne revtent pas un caractre rglementaire mais constituent des outils essentiels la bonne marche des Inspections Gnrales des Ministres :

Charte du collge des inspecteurs gnraux des ministres (collge des I .G.M.) ; Code de bonne conduite des inspections gnrales des ministres.
26
GUIDE DAUDIT INTERNE
GUIDE DAUDIT DES SYSTMES DORGANISATION
Anne 2007
Guide daudit des systmes dorganisation
Sommaire
1
1.1 1.2
Introduction ................................................................................................ 4
Objectifs ......................................................................................................................................... 4 Primtre des audits des systmes dorganisation ..................................................................... 4 Quest ce quun systme dorganisation ? .................................................................................. 4 Quest ce quun audit organisationnel ? ..................................................................................... 5
1.2.1 1.2.2 1.3 1.4
Documentation ncessaire pour laudit des systmes dorganisation....................................... 6 Liste des personnes rencontrer ................................................................................................. 7
2
2.1 2.2
Fiches daudit du systme dorganisation ............................................... 8

Objectifs des fiches daudit .......................................................................................................... 8 Fiches daudit du systme dorganisation ................................................................................... 9 Structure Organisationnelle Analyse de lOrganigramme ....................................................... 9 Structure Organisationnelle Analyse des Liens hirarchiques, des Liens Fonctionnels et des Relations Externes .................................................................................................................... 11 2.2.3 2.2.4 2.2.5 Autorit et Prise de Dcision Analyse des Dlgations de Pouvoirs et des Dlgations de Signature................................................................................................................................... 12 Missions et Responsabilits Analyse de la rpartition des attributions et des tches ............ 14 Coordination et Communication Analyse des mcanismes en vigueur ................................. 16
2.2.1 2.2.2
1
1.1
Introduction
Objectifs
Le prsent guide est destin homogniser la dmarche de conduite des missions daudit des systmes dorganisation au niveau des diffrents Dpartements Ministriels -aussi bien au niveau des Directions Centrales quaux niveaux des Directions Rgionales, et/ou toutes autres entits pouvant faire lobjet de missions daudits de systmes dorganisation rentrant dans le domaine dintervention des auditeurs et inspecteurs relevant du CIGM. Ce guide daudit, qui a notre sens, constitue le principal outil de lauditeur, est important deux titres ; dabord, par ce quil permet dorienter et de faciliter les travaux de lauditeur interne en charge de laudit organisationnel, quel que soit le type de la structure ou entit concerne, objet de laudit. Bien videmment, des adaptations minimes simposeront pour le rendre parfaitement adquat au systme dorganisation audite, ensuite, par ce quil permet duniformiser et dhomogniser lintervention des auditeurs internes moyennant lutilisation de standards et outils de travail adapts qui permettent de capitaliser les savoir-faire et expertise et dassurer leur transfert vers les nouvelles quipes dauditeurs internes.
1.2
Primtre des audits des systmes dorganisation

1.2.1 Quest ce quun systme dorganisation ?
La structure organisationnelle dfinit le mode dorganisation entre les diffrentes units qui composent lorganisation en question et le choix de rpartition des moyens humains et matriels mis en uvre entre ces diffrentes units et structures. Une organisation peut se dfinir par la structure organisationnelle qui permet de relier les diffrents lments qui la composent les uns aux autres. Cette coordination permet de: dfinir et de reprsenter les relations hirarchiques et mme fonctionnelles entre les divers acteurs et structures du systme dorganisation, visualiser la rpartition des responsabilits et les missions correspondantes chacune des structures, faire la distinction entre les fonctions oprationnelles et les fonctions supports, et de permettre, par ailleurs, une bonne et/ou mauvaise diffusion de linformation en son sein.
Par ailleurs, dfinir la structure organisationnelle dune organisation revient rpondre aux questions suivantes : Comment sont mis en relation les diffrents lments qui composent une organisation ? Comment sont rpartis les facteurs de production utiliss par lorganisation en question ?
La formalisation de la structure organisationnelle est souvent reprsente par un organigramme (prsentation de la rpartition des responsabilits et du pouvoir, de lorganisation de la hirarchie et de la distribution des tches au sein dune structure). Une structure organisationnelle est caractrise par : des liens hirarchiques, des liens fonctionnels, dautres types de liens (externes/partenaires), des responsabilits et des attributions, des dlgations de pouvoirs, des mcanismes de coordination et de concertation,
Les systmes dorganisation peuvent revtir plusieurs formes plus ou moins complexes, selon la taille et lge de lorganisation en question, sa stratgie et ses objectifs de dveloppement, sa raison dtre et ses missions, les technologies quelle utilise, ses moyens et ressources, et son environnement.
1.2.2
Quest ce quun audit organisationnel ?
Laudit organisationnel consiste en une vrification de la logique structurelle dune organisation en fonction de son organigramme gnral, des objectifs atteindre et de ladquation des personnes et comptences qui la constituent. Laudit organisationnel a pour objectifs de : mesurer la capacit de lorganisation accomplir ses missions, valuer ladquation des missions par rapport lorganisation en vigueur, optimiser, voire redfinir, les structures organisationnelles, en vue de satisfaire aux exigences et contraintes de son environnement,
Auditer un systme dorganisation dune entit permet alors de comprendre comment une organisation mobilise ses moyens au service de ses objectifs. Il importe alors, dans le cadre dun audit interne de systme dorganisation, de bien cerner et comprendre la configuration de la structure organisationnelle et de ses composantes qui constituent le primtre essentiel de ce type daudit.
Lobjectif tant danalyser et de mettre en vidence, les dysfonctionnements et/ou lments de contre-performance lis (aux) : composantes structurelles de lorganigramme et la forme de lorganigramme, liens hirarchiques et fonctionnels des diffrentes composantes de lorganigramme, fonctionnement de lorganisation (missions et attributions), lautorit et au systme de management qui en dcoule, la spcialisation des fonctions et la sparation des responsabilits, les mcanismes de coordination, de concertation et de communication en vigueur.
Les vnements pouvant conduire un audit organisationnel : Le dcalage qui peut tre constat entre la configuration organisationnelle en vigueur au niveau de la structure audite et lorganigramme officiel, Laccomplissement partiel et/ou peu efficace des missions et attributions au niveau des structures de lorganigramme, Lexistence de certaines structures non oprationnelles, au niveau du systme dorganisation en vigueur.
1.3
Documentation ncessaire pour laudit des systmes dorganisation

Laudit dun systme dorganisation ncessite, pour lauditeur, davoir sa disposition et dobtenir : Les textes de lois rgissant lorganisation en question, Les rapports dactivits, lorganigramme de la structure (organisation) concerne, la description des principales missions et responsabilits pour chaque composante de lorganigramme, la description des modalits de fonctionnement de lorganisation, la description de lorganisation des procdures de gestion, le descriptif des mcanismes de coordination et de communication en vigueur, la rpartition des effectifs par grade, entre les diffrentes structures de lorganigramme, linventaire des applications informatiques oprationnelles et leurs descriptifs succincts
Cette liste nest videmment pas exhaustive et pourra tre largie pour comprendre dautres documents, selon les besoins danalyse, tels que les tableaux de bords et reporting, le taux de turnover, Ces documents permettront lauditeur de simprgner de lorganisation en vigueur et de bien cerner les problmatiques apparentes quil pourra soit confirmer, soit infirmer lors de ses investigations sur le terrain.
1.4
Liste des personnes rencontrer

Les personnes que lauditeur doit rencontrer, dans le cadre de missions daudit des systmes dorganisation, sont gnralement tous les responsables au niveau de lorganigramme (le directeur, les chefs de dpartement, les chefs de division, les chefs de service,): Sil sagit dun audit global dun systme dorganisation (un tablissement dans sa globalit, une direction centrale, une direction rgionale, ) alors les personnes rencontrer sont : - le Directeur (ou top management) de lorganisation concerne, - tous les responsables de tous les niveaux hirarchiques (chefs de dpartement, chefs de division, chefs de service) ainsi que les gestionnaires au niveau oprationnel, N.B : Lauditeur doit galement organiser des sances de travail approfondies, dans le cadre de laudit du systme dorganisation, avec les responsables de(s) : - lentit charge de laudit interne, - lentit charg des Mthodes / Organisation/ Procdures, - lentit en charge de la qualit. Sil sagit dun audit du systme dorganisation dune structure ou entit dtermine, alors les personnes rencontrer sont : - le haut responsable hirarchique de la structure ou entit concerne, - tous les responsables et oprationnels intervenants au niveau de cette structure ou entit.
2
2.1
Fiches daudit du systme dorganisation

Objectifs des fiches daudit
Lutilisation du guide daudit du systme dorganisation permettra de guider et de faciliter lintervention des auditeurs sur le terrain. Les fiches daudit ci-aprs labores, seront utilises selon lordre de leur prsentation en vue dune bonne comprhension du systme dorganisation audit. De mme, au fur et mesure que lauditeur droulera ces questionnaires, il documentera ces travaux et renseignera les colonnes prvues cet effet. Quand une question donne ncessite un argumentaire plus labor, il procdera une rfrentiation de ses papiers de travail et renverra vers son dossier de travail pour justifier et argumenter ses conclusions. La finalit pour lauditeur tant de documenter lensemble de ses travaux et de rpondre aux diffrentes questions quant la structure organisationnelle en vigueur et ses caractristiques, en renseignant et spcifiant : les modalits dorganisation entre les diffrentes units qui composent la structure organisationnelle et le choix de rpartition des moyens humains et matriels mis en uvre entre ces diffrentes units. les tches qui doivent tre accomplies dans lorganisation et mettre en vidence les modalits de coordination de ces tches entre les diffrents acteurs de lorganisation. les liens hirarchiques qui impliquent la dfinition de liens de subordination entre les diffrents lments. les liens fonctionnels entre les diffrentes structures du systme dorganisation en vigueur. les principales missions et attributions de chaque structure de lorganigramme, la spcialisation des entits et leur coordination, laffectation des effectifs, la formalisation des activits.
2.2
Fiches daudit du systme dorganisation

2.2.1 Structure Organisationnelle Analyse de lOrganigramme
DE DAUDIT INTERNE GUID
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DU SYSTME DORGANISATION

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ANALYSE DE LORGANIGRAMME
CODE FICHE VERSION PAGE

Rponses Oui/non
DU
: : :
F.ORG.01 07/2007 1/2

Justification de rponses ngatives :
Guide dexploration
UE : QUESTI SOUS RUBRIQU IONS CA ARACTR RIS STI IQUES
S ET T A SE ES REL LATIV VES LA STRUCT TURE E ORG GANISATIO ONNELLE E, A SES COMPOSANTES
Existe-t-il un document officiel formalisant la structure organisationnelle (organigramme), les missions & attributions, et effectifs allous chaque structure de lorganigramme ? Dcrire ventuellement les spcificits qui ressortent de la premire lecture de lorganigramme. Le systme dorganisation en vigueur est-il rcent ? A quand remonte sa conception et quelle date remonte sa mise en uvre ? Dcrire brivement son historique. Lorganigramme existe, est-il diffus au niveau de toutes les structures du Ministre ? Est-il connu de tous les acteurs et structures du Ministre ? Chaque structure a-t-elle un exemplaire de cet organigramme, et at-elle connaissance de lorganisation de ses entits ? Lorganisation actuelle rpond-elle aux missions de lentit audite ? Permet-elle la ralisation des objectifs stratgiques du Ministre concern ? Quel est le nombre de structures rattaches au Ministre et son secrtaire du Dpartement Ministriel en question ? Existe-t-il un manuel dorganisation ? Si oui, dcrire ses composantes Ce manuel a-t-il t labor en interne ? Si la rponse est positive, quelle structure a t en charge de son laboration ? et quelles sont les tapes de son laboration ? Si la rponse est ngative, par qui a t labor le manuel dorganisation et dcrire le processus de son laboration ? La structure dorganisation dfinit-elle le mode dorganisation entre les diffrentes units qui composent lorganisation ainsi que le choix de rpartition des moyens humains et matriels mis en uvre entre ces diffrentes units ? Lorganisation en vigueur reflte-t-elle la vision stratgique du Ministre et le Style de Management en vigueur (style de management directif, style de management excutif, style de management mixte) ? Dcrire succinctement le style de management pratiqu au sein du Ministre ou Dpartement Ministriel (directif, excutif, mixte) La lecture de lorganigramme laisse-t-elle apparatre les postes de responsabilits ou dautres postes oprationnels vacants ?

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ANALYSE DE LORGANIGRAMME

Rponses Oui/non
DU
: : :
F.ORG.01 07/2007 2/2

Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS

CA ARACTR RIS STI IQUES
RELATIVES LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE, A SES COMPOSANTES ET A SES
Lorganigramme en vigueur permet-il de mettre en vidence la distinction entre les activits oprationnelles et les activits support ? Lorganigramme en vigueur favorise-t-il la communication entre les diffrentes entits Existe-t-il une rpartition quitable entre les structures reprsentant les activits oprationnelles de lorganigramme, en termes dentits, de tches, deffectifs et dquipements et outils de travail ? Lexamen de lorganigramme fait-il apparatre lexistence de structures de contrle et de pilotage ?
- Audit interne - Inspection - Contrle de gestion

Ces structures sont-elles rattaches au Ministre du Dpartement Concern ? Si la rponse est ngative, prciser le rattachement hirarchique de chacune de ces structures.

La lecture de lorganigramme laisse-t-elle apparatre des postes permanents et/ou des postes provisoires ? La lecture de lorganigramme permet-elle de dfinir les relations hirarchiques et fonctionnelles entre les diffrentes structures de lorganigramme en vigueur ? Cf. F.Org 02 Le positionnement hirarchique (Direction, Dpartement, Division, Service, ou Cellule) est-il apparent au niveau de lorganigramme ? Est-ce que toutes les entits de lorganigramme officiel existent rellement et sont-elles oprationnelles ? Les effectifs alloues aux diffrentes entits de lorganigramme vous paraissent-elles suffisantes eu gard les missions qui leur sont imparties ?

10
2.2.2
Structure Organisationnelle Analyse des Liens hirarchiques, des Liens Fonctionnels et des Relations Externes
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ANALYSE DES LIENS HIRARCHIQUES, FONCTIONNELS ET RELATIONS EXTERNES

DU
: : :
F.ORG.02 07/2007 1/1
Guide dexploration
Rponses Oui/non
TIONS REL LATIVES S AUX RELA ATIONS HIR SOUS RUBR RIQUE 1 : QUEST RARCH HIQUES ENTRE LE ES DIFFR RENT TES STRUCTURES DE LORGANIGRAMME
La lecture de lorganigramme permet-elle de mettre en vidence les liens hirarchiques et les diffrentes relations de subordination entre les diffrentes structures de lorganigramme ? La ligne hirarchique est-elle importante (rduite ou longue) ? Comment est assure la transmission des dcisions et des instructions du Top Management vers le centre oprationnel ? Comment sont matrialises les relations hirarchiques au niveau de lorganigramme ? Les relations hirarchiques sont-elles formalises dans un document officiel sign par le Ministre concern ? Existe-t-il, au niveau de lorganigramme, des postes qui ont plus dun responsable hirarchique ? comment cela-est-il argument ? Les niveaux de responsabilit sont-ils clairement apparents ?
AUX LIENS FONCTIONNELS ENTRE LES DIFFRENTS STRUCTURES DE

SOUS RUBRIQUE 2 : QUESTIONS RELATIVES LORGANIGRAMME E

La lecture de lorganigramme permet-elle de reprer les diffrents liens fonctionnels entre les diffrentes entits de lorganigramme ? Ces liens fonctionnels sont-ils formaliss dans un document officiel sign par le Ministre ou par les instances suprieures de lentit concerne ? Ces liens fonctionnels sont-ils cohrents eu gard la rpartition des responsabilits et attributions en vigueur ?
SOUS RUB BRIQUE E 3 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S AUX RELAT TIONS EXTER RNE ES

Existe-t-il des structures au niveau de lorganigramme qui ont des relations externes (avec dautres organismes ou partenaires) ? Quels sont ces partenaires, et en quoi consistent ces relations externes pour chaque type des structures (Support, Oprationnel, Contrle et Pilotage) ? Ces relations externes sont-elles rgies par des procdures, conventions ou autres ?
11
2.2.3
Autorit et Prise de Dcision Analyse des Dlgations de Pouvoirs et des Dlgations de Signature
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

AUTORIT ET PRISE DE DCISION ANALYSE DES DLGATIONS DLGATIONS DE SIGNATURE
DE POUVOIRS/

DU
: : :
F.ORG.03 07/2007 1/2
Guide dexploration
Rponses Oui/non
SOUS RUBRIQUE 1 : QUESTIONS RELATIVES AUX DLGATIONS DE POUVOIRS

Les textes lgislatifs et rglementaires portant organisation de la structure en question prvoit-elle des dlgations de pouvoirs ? Si la rponse la question prcdente est ngative, le responsable de la structure organisationnelle audite a-t-il jug utile de dlguer certains de ces pouvoirs certains de ces collaborateurs ? Si la rponse la question prcdente est positive, ces dlgations de pouvoirs sont-elles formalises et signes par le dlgant ? Quel est le nombre de dlgations de pouvoirs et celui des dlgataires ? Quand les dlgations de pouvoirs ne sont pas formalises, peuvent-elles tre verbales ? citer les cas o les dlgations de pouvoirs sont verbales et expliquer les circonstances. Les dlgations de pouvoirs crites sont-elles nominatives ? Si la rponse la question prcdente est affirmative, la cessation de fonction du dlgataire met-elle fin la dlgation de pouvoir ? La cessation de fonction du dlgant met-elle fin la dlgation de pouvoir ? La dlgation de pouvoirs prend-elle fin par :
-

modification de la situation des dlgants et dlgataire ? renonciation du dlgataire ? rvocation du dlgant ? simple dnonciation du dlgant ?

Les domaines concerns par les dlgations de pouvoirs sont-ils clairement dfinis dans la dlgation de pouvoir ? Les actes de gestion sont-ils dfinis de manire prcise au niveau de la dlgation de pouvoir ? Quels sont les actes concerns par la dlgation de pouvoirs ? numrer les.
12
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

AUTORIT ET PRISE DE DCISION ANALYSE DES DLGATIONS DLGATIONS DE SIGNATURE
DE POUVOIRS/

DU
: : :
F.ORG.03 07/2007 2/2
Guide dexploration
Rponses Oui/non
E SOUS RUB BRIQUE E 1 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S AUX DL LGATI IONS DE POUVOIRS - SUITE
Le dlgataire concern par la dlgation de pouvoir dispose-t-il de toutes les comptences requises et de lautorit ncessaire pour laccomplissement des missions qui lui sont alloues dans le cadre de la dlgation de pouvoir ? En cas dabsence du dlgataire, est-il prvu une 2me dlgation de pouvoir un autre dlgant signe par lordonnateur ou existet-il une note de service signe par lordonnateur dans ce sens ? Cette dlgation de pouvoir est-elle limite dans le temps ? Dans quelles conditions, ces dlgations de pouvoirs prennentelles effet ? est-il diffus une note de service dans ce sens ?

SOUS RUBRIQUE 2 : QUESTIONS RELATIVES AUX DLGATIONS DE SIGNATURE

Dans le cadre de lorganisation interne, est-il prvu des dlgations de signature et des autorisations de signature ? Quels sont les documents qui matrialisent ces dlgations de signature et autorisations de signature ? N.B : Une autorisation de signature correspond aux attributions normales des responsables dentits (chefs de dpartements, chefs de divisions, chefs de services) lorsque celles-ci ne comportent pas l'exercice de pouvoirs de dcision (note d'information, notification, d'actes administratifs, lettre missive ou ampliation)

Ces dlgations de signature sont-elles signes par lordonnateur ? Les dlgations de signature sont-elles nominatives ? Ces dlgations de signature deviennent-elles caduques au changement des titulaires de fonctions ? Les dlgations de signature consistent-elles autoriser un ou plusieurs fonctionnaires, subordonns l'autorit dlgante (ordonnateur), signer certaines dcisions sous le contrle et la responsabilit de cette autorit ? Ces dlgations de signature sont-elles prvues dans le cadre des textes rglementaires portant organisation de lentit concerne ? La dlgation de signature concerne-t-elle des actes relevant de la gestion quotidienne pour des priodes ponctuelles et limites dans le temps en cas dabsence du dlgant ? La dlgation de signature prcisent-t-elle les actes qui ne rentrent pas dans le cadre de ladite dlgation ?

13
2.2.4
Missions et Responsabilits Analyse de la rpartition des attributions et des tches

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

MISSIONS ET RESPONSABILITS ANALYSE
DE LA RPARTITION DES ATTRIBUTIONS ET TCHES

DU
: : :
F.ORG.04 07/2007 1/2
Guide dexploration
Rponses Oui/non
GRAMM ME SOUS RUB BRIQUE E 1 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S AUX MISS SIONS DES STRU UCTU URES S DE LORGANIG
Les missions, responsabilits et attributions relatives chaque structure de lorganigramme sont-elles notifies dans un document officiel sign par lautorit suprieure (le top management du ministre concern) ? Les structures de lorganigramme fonctionnent-elles et oprentelles conformment aux descriptifs officiels des missions ? Si la rponse la question prcdente est ngative, dcliner les carts et les expliquer. Le descriptif de lexistant relatif aux attributions des diffrentes structures fait-il ressortir :
-

Des incohrences ou des doubles emplois entre deux ou plusieurs postes de travail ? des cumuls de tches ou de fonctions au niveau dun mme poste de travail ? des chevauchements entre deux ou plusieurs postes de travail, une dilution des responsabilits ?

Si la rponse est affirmative, argumenter par des exemples concrets pour chacune des questions. Les tches et attributions au niveau des postes de travail sont-elles stables ou volutives ? peuvent-elles faire lobjet de redfinition ou dajustement ou encore dlargissement de responsabilit ? Ces volutions ont-elles t notifies au niveau du manuel dorganisation ? Quelle a t la procdure de mise jour adopte ? Si la rponse est affirmative, illustrer par des exemples concrets. Existe-il une fiche de fonction pour chaque poste de travail au niveau de la structure organisationnelle audite ? Si oui, ces fiches de fonction sont-elles connues et matrises par les titulaires de postes concerns ? Les fiches de fonction sont-elles rgulirement mises jour ? A quand remonte la dernire mise jour ?

14
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

MISSIONS ET RESPONSABILITS ANALYSE
DE LA RPARTITION DES ATTRIBUTIONS ET TCHES

DU
: : :
F.ORG.04 07/2007 2/2
Guide dexploration
Rponses Oui/non
GRAMM ME - SUITE SOUS RUB BRIQUE E 1 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S AUX MISS SIONS DES STRU UCTU URES S DE LORGANIG

Les procdures de gestion sont-elles formalises dans un document officiel (manuel de procdures) ? Ce manuel de procdures est-il mis la disposition de tous les gestionnaires et est-il connu de tous les acteurs, chacun pour les activits qui le concernent ? Les procdures sont-elles rpertories par domaine dactivits ? Ces procdures sont-elles exhaustives et couvrent-elles tous les domaines dactivits et actes de gestion de la structure organisationnelle concerne ? Les acteurs concerns sont-ils bien identifis ? Les oprations affrentes chaque procdure, sont-elles clairement dcrites dans lordre chronologique et logique de leur intervention ? Les rgles de gestion font-elles lobjet de fiches descriptives dtailles annexes aux fiches de procdures ? Les procdures de gestion sont-elles rgulirement mises jour ? A quand remonte la dernire mise jour de ces procdures ?

15
2.2.5
Coordination et Communication Analyse des mcanismes en vigueur

GUID DE DAUDIT INTERNE
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

COORDINATION ET COMMUNICATION ANALYSE DES MCANISMES EN VIGUEUR

Rponses Oui/non
DU
: : :
F.ORG.05 07/2007 1/1

Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE 1 : QUESTIONS RELATIVES AUX MCANISMES DE COORDINATION

Les mcanismes de coordination et de communication sont-ils formaliss dans un document officiel ? Les mcanismes de coordination se traduisent-ils par des runions priodiques et rgulires ? et/ ou par des runions ponctuelles improvises pour grer des vnements durgence et des cas de crise ? Sil sagit de runions priodiques, quel en est la frquence ? Ces runions de coordination sont-elles verbalises ? Qui en assure le secrtariat et ltablissement des Procs Verbaux ? Les P.V de ces runions sont-ils classs et archivs au niveau du Secrtariat en charge de llaboration des PV ? Ces runions concernent-elles tous les niveaux hirarchiques du Ministre ? Prciser quels sont les membres de ces runions de coordination ? Existe-t-il une structure ddie assurer cette coordination au niveau de la structure organisationnelle audite ? Sagit-il dune entit prenne ou provisoire ? comment est-elle matrialise (entit officielle au niveau de lorganigramme, Comit, Commission, .) ?

SOUS RUBRIQUE 2 : QUESTIONS RELATIVES AUX MCANISMES DE COMMUNICATION

Les actions de communication font-elle lobjet dune rflexion stratgique ? Les actions de communication sont-elles notifies dans un plan de communication (document officiel) sign par le Ministre ou le top management de la structure organisationnelle audite ? Quel budget est ddi aux actions de communication ? Existe-il une structure au niveau de lorganigramme ddie assurer la communication (interne et externe) au niveau du Ministre ou de la structure organisationnelle audits ? Cette structure est-elle rattache la plus haute instance de lorganigramme ? Si la rponse est ngative, prciser son rattachement et lexpliquer. Quels sont les supports et moyens de communication mis la disposition des diffrentes structures du Ministre audit, pour la communication en interne (Intranet, Internet, panneau daffichage, notes de services, journal interne, runions dinformation....)? Ces supports de communication sont-ils accessibles tout le personnel de lorganisation ?

16
Projet de gouvernance Locale au Maroc
GUIDE DAUDIT DES SYSTMES DINFORMATION
Anne 2007
Sommaire
1 Introduction .............................................................................................................. 4
1.1 1.2 1.3 Objectifs ....................................................................................................................... 4 Primtre des audits des systmes dinformation .................................................... 4 Documentation ncessaire pour laudit des systmes dinformation...................... 6
Fiches daudit des systmes dinformation ........................................................... 24

2.1 Chapitre 1 : Guide dAudit relatif lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation ........................................................................................................................ 25
2.1.1 Prambule ............................................................................................................................ 25 2.1.2 Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Structure Organisationnelle ............................................................................................................... 27 2.1.3 Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Existence dun plan informatique...................................................................................................... 30 2.1.4 Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Investissements informatiques .......................................................................................................... 32 2.1.5 Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Conformit aux exigences lgales (lois et rglementations en vigueur ............................................. 33 2.1.6 Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Architecture Fonctionnelle du SI ...................................................................................................... 34 2.1.7 Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Applications Informatiques ............................................................................................................... 35 2.1.8 Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Scurit Informatique ........................................................................................................................ 37
2.2 Chapitre 2 : Guide dAudit des Acquisitions Informatiques (Matriels et Applications) et Installations ................................................................................................ 40
2.2.1 Prambule ............................................................................................................................ 40 2.2.2 Fiche dAudit relative lAcquisition Informatique (Matriels et Applications) et Installations Acquisition des Matriels Informatiques ................................................................... 41 2.2.3 Fiche dAudit relative lAcquisition Informatique (Matriels et Applications) et Installations Acquisition des Applications Informatiques .............................................................. 42 2.2.4 Fiche dAudit relative lAcquisition Informatique (Matriels et Applications) et Installations Dveloppement des Applications Informatiques ....................................................... 43
2.3 Chapitre 3 : Guide dAudit de Maintenance et dExploitation (des systmes applicatifs et quipements informatiques) .......................................................................... 44
2.3.1 Prambule ............................................................................................................................ 44 2.3.2 Fiche dAudit relative la Maintenance et lExploitation des Systmes Applicatifs et des Equipements Informatiques Maintenance des Equipements et des Applications ........................... 45 2.3.3 Fiche dAudit relative la Maintenance et lExploitation des Systmes Applicatifs et des Equipements Informatiques Contrle et suivi ................................................................................ 46 2.3.4 Fiche dAudit relative la Maintenance et lExploitation des Systmes Applicatifs et des Equipements Informatiques Satisfaction des Utilisateurs .............................................................. 47
Guide dAudit des Systmes dInformation
1
1.1
Introduction
Objectifs
Le prsent guide est destin homogniser la dmarche de conduite des missions daudit des systmes dinformation au niveau des diffrentes Dpartements Ministriels. Ce guide daudit, qui notre sens, constitue le principal outil de lauditeur, est important deux titres : dabord, par ce quil permet dorienter et de faciliter les travaux de lauditeur en charge de laudit des systmes dinformation, quel que soit le type de la structure ou entit concerne, objet de laudit. Bien videmment, des adaptations minimes simposeront pour le rendre parfaitement adquat au systme dinformation du site audit, ensuite, par ce quil permet duniformiser et dhomogniser lintervention des auditeurs formant le CIGM moyennant lutilisation de standards et outils de travail adapts qui permettent de capitaliser les savoir-faire et lexpertise existants et den assurer leur transfert.
1.2
Primtre des audits des systmes dinformation

La performance dùne organisation est fonction de la qualit et de la pertinence de son systme dìnformation, quelque soit sa structure organisationnelle. Un systme dinformation est une partie intgrante de lorganisation. Cest un ensemble de procdures permettant le recueil, le traitement, la mmorisation, la restitution et la communication de linformation des acteurs internes ou externes. Auditer un systme dinformation dune organisation consiste en une analyse de faits, situations et informations par rapport des rfrentiels internes (politique interne et organisation, standards en matire des systmes dinformation) ou externes (en rfrence aux rglementations, normes et lois en vigueur), de manire mettre en vidence les carts ou dysfonctionnements tout en recherchant les causes et les consquences en termes de risques et de cots. Làudit des systmes dìnformation doit permettre de dgager les particularits et les proprits qui le caractrisent et dàpprcier, par ailleurs, sa contribution au bon fonctionnement et aux performances de lòrganisation. Auditer les systmes dinformation revient auditer les composantes qui le constituent, savoir : Lexamen de l'organisation de la structure en charge des systmes dinformation, Lexamen des procdures lies au dveloppement, Lexamen des procdures lies lexploitation des applications informatiques Lexamen des fonctions techniques,
Lexamen des activits de contrle sur la protection et la confidentialit des donnes.
A titre dillustration, laudit de l'environnement informatique, permet dvaluer les risques des systmes d'information. Par exemple : Scurit physique, scurit logique, scurit des rseaux, plan de secours, laudit dune application informatique permet dvaluer les risques de cette application laudit dune application en cours de dveloppement permet dassister lquipe de projet valuer les risques lors des diffrentes tapes de ralisation dune application informatique et proposer des mesures de rduction et de contrle des risques importants.
En rsum, laudit des systmes dinformation permet de vrifier, apprcier et valider : la cohrence et ladquation de lorganisation des systmes dinformation en vigueur et de ses composantes, la cohrence des systmes dinformation par rapport aux objectifs de lOrganisation audite ladquation des choix et investissements informatiques (hardware et software) par rapport aux besoins de lorganisation et des diffrents gestionnaires et utilisateurs ( tous les niveaux), lexistence dun plan de dveloppement informatique moyen terme, les domaines dactivits couverts par linformatique et le degr dinformatisation de ces activits au niveau de lorganisation objet de laudit, lefficacit et les comptences des services informatiques, les performances des matriels et logiciels.
Lobjectif tant danalyser et de mettre en vidence, les dysfonctionnements et/ou lments de contre-performance lis (aux) : progrs technologiques au niveau de lorganisation informatique, linformatisation des activits, la ncessit de contrler les systmes dinformation, la ncessit daccrotre la scurit des systmes dinformation, lobligation doptimiser les systmes dinformation.
1.3
Evaluation des risques lis au Systmes dinformation

1.3.1 Risques lis aux politiques dorganisation et de management
En labsence de politique organisationnelle et de procdure de management, lentit audite (Ministre, Dpartement Ministriel, Direction Centrale ou Rgionale) risque de ne pas pouvoir russir sa stratgie gnrale et risque aussi de subir un contrle inadquat de la fonction informatique. Lattitude du management face la politique et aux procdures tablir est rvlatrice de limportance quelle accorde la scurit. La stratgie des systmes dinformation concerne les plans informatiques moyen terme de lentit audite, comprenant : les dveloppements de systmes et/ou les amliorations, lvaluation des besoins de lactivit actuelle et future.
Les documents doivent tre formaliss et approuvs par le Management. Sans une stratgie dfinie, lactivit informatique ne peut soutenir la stratgie gnrale de lentit audite et celle-ci ne peut atteindre ses objectifs dactivit. Logiciels systme : Une erreur dans linstallation de logiciels systme expose lentit audite diffrents risques, dont : Cessation de lassistance des fournisseurs, Incompatibilit entre les applications et les logiciels systme, Dveloppements suivant des rgles et des protocoles plus jour.
Lentit audite peut aussi ne pas bnficier des avantages que prsentent les rvisions des logiciels, amliorant lensemble du produit (ex : mesures de scurit ajoutes au logiciel de systme dexploitation). Comit de direction informatique : Il surveille lactivit informatique dans les termes de la stratgie prvue, Son mandat, sa responsabilit et ltendue de son action doivent tre dfinis par la stratgie informatique, Il doit rassembler des managers du dpartement informatique et des dpartements utilisateurs, La direction des dpartements utilisateurs doit tre reprsente afin de sassurer que les besoins des utilisateurs sont exprims,
Sans un comit directeur (ou lquivalent) efficace, la stratgie informatique ne sera pas correctement suivie, ou il ny aura pas dorientation clairement dfinie de lavenir du systme dinformation dans lentit audite. Dans certaines circonstances (particulirement dans le cas de petites installations, de systmes non complexes et relativement stables, avec peu de dveloppements ou de peu de modifications des programmes), une stratgie et un comit directeur trs formaliss seront inappropris. Des moyens moins formels permettront dtablir et de communiquer la politique informatique ; ils reposeront sur une participation active des managers et sur des comits utilisateurs.
Politique de scurit informatique Elle soutient la politique gnrale de scurit et dcrit les points suivants : la dclaration et les objectifs de cette politique, les procdures de scurit physique, du personnel et de linformation, lautorit, les responsabilits, et les rles du personnel intress, les exigences de la lgislation.
Elle tablit les standards et les principes sur lesquels la scurit de lentit audit est base, et inclut la maintenance de scurit en terme de : confidentialit des donnes, intgrit des systmes et des applicatifs, des donnes et des traitements, disponibilit ou continuit des traitements,
elle informe toutes les personnes autorises accder au systme dinformation afin de sassurer quelles sont parfaitement conscientes de leurs responsabilits.
Sil nest pas guid par une politique de scurit informatique, lencadrement ne peut connatre clairement les besoins de scurit de lentit audite et les employs risquent de ne pas tre conscients de leurs responsabilits et des rgles en matire de scurit. Fonction dadministration de la scurit : Sans une sparation efficace des fonctions entre ladministration de la scurit et les autres fonctions informatiques, et entre ladministration de la scurit et la supervision, le responsable de la scurit peut accidentellement ou intentionnellement dissimuler les faiblesses du contrle daccs logique. Cela risque dexposer lentit des accs illicites au systme. La sparation des fonctions entre ladministration de la scurit et les autres fonctions informatiques est rvlatrice de lattitude du management en termes de scurit.
Le responsable de la scurit et le personnel de contrle doivent tre de la plus haute intgrit, lefficacit globale des contrles daccs dpendant largement deux. Dans les petites entits (Dpartement Ministriel) en particulier, o il nest pas souvent ralisable de sparer la fonction dadministration de la scurit, lentit dpend dun individu cl, faisant office de responsable de scurit en plus de ses autres responsabilits. Les dtails de ladministration de la scurit doivent tre communiqus et distribus au personnel, favorisant ladquation avec la politique de scurit et toutes les procdures.
Politique informatique concernant les utilisateurs : Le terme utilisateurs se rapporte au personnel qui utilise les ressources informatiques, soit un systme central, soit des ordinateurs, et qui est responsable de ses donnes et contrle ses traitements. L'informatique des utilisateurs permet une utilisation interactive des applications, essentiellement pour les besoins de remonte dinformation de chacun. Elle couvre tous les aspects dutilisation de linformatique par les utilisateurs. Les points suivants peuvent tre discuts : acquisition de matriel et / ou de logiciel, menu daide et support, respect des standards (incluant les mises jour), respect de la lgislation.
Si linformatique des utilisateurs nest pas contrle par des standards et des procdures pr dfinies, lentit sexpose au risque de perdre lintgrit de ses donnes, des dveloppements et des installations de ressources incompatibles non contrles. Dans des petites entits, cette politique doit tre moins formalise (tablie et communique grce limplication des managers) mais reste importante. Contrler les risques dans un environnement dordinateur personnel est trs diffrent dun contrle dans un environnement de gros systme et ncessite de porter laccent sur la prvention et la dtection des virus, sur le contrle des logiciels non autoriss, sur le contrle daccs physique (matriel et rseau), sur les contrles des sauvegardes et des plans de reprise en cas dincident. Le contrle daccs logique sur un environnement micro est faible.
Politique de proprit des donnes : La proprit des donnes rend lutilisateur responsable de lexactitude des donnes.
La proprit est dfinie par lencadrement et fixe la responsabilit du contrle sur ces donnes. Linformatique ne doit pas assumer la proprit des donnes et ne doit prendre aucune dcision concernant ces donnes (ex : corriger des erreurs dentres ou modifier des donnes existantes), les donnes tant la responsabilit des utilisateurs. Cela doit tre formalis dans la politique informatique et communiqu tout le personnel concern. Dans des petites structures, cela peut tre moins formel, le principe restant applicable.
Lattitude du management concernant la politique de proprit des donnes est rvlatrice de leur comportement gnral face la scurit. Une proprit mal dfinie, particulirement si elle autorise linformatique prendre des dcisions concernant les donnes, rendra inefficace la sparation des fonctions et peut permettre linformatique de modifier des donnes linsu des utilisateurs.
1.3.2
Risques lis la sparation des fonctions
La sparation des fonctions est la condition primordiale de la scurit interne pour prvenir des fraudes ou des irrgularits provoques par le mlange des services. Sans une sparation des fonctions, il est possible quune seule personne contrle toute une zone, dans laquelle une fraude pourra avoir lieu sans dtection ou dans laquelle une erreur ne sera pas corrige. Une sparation inefficace peut indiquer un environnement de contrle insuffisant. Une sparation idale des fonctions se fait trois niveaux : - lintrieur du dpartement informatique - entre le dpartement informatique et les utilisateurs - entre les utilisateurs Par ailleurs, - lquipe de dveloppement ne doit pas avoir accs aux donnes et programmes de production, - le transfert des programmes de lenvironnement de test lenvironnement de production doit tre parfaitement indpendant, - les donnes et les programmes restent la proprit des utilisateurs. Organigramme et description des tches Utile pour lvaluation de lattitude du management face la scurit et pour la conduite de la mission daudit. Important pour linstallation et ladquation de la scurit et de la politique utilisateur.
Sans une description prcise des tches, les employs ne peuvent tre conscients de leur responsabilit de contrle, exposant lentit un risque de non scurit. Le personnel peut aussi ne pas tre averti de la limite de ses responsabilits et de ses privilges et pourra alors tendre ses fonctions excessivement ou accder illicitement aux systmes et aux donnes. Sparation dans le dpartement informatique : Assure lefficacit des contrles daccs logiques et physiques, des dveloppements et modifications de programmes, des sauvegardes et plans durgence, etc. Il est souvent impossible darriver une sparation idale des fonctions au sein du dpartement informatique, particulirement dans de petites structures o il est courant de trouver une seule personne responsable de tout le dpartement informatique (avec la responsabilit de ladministration de la scurit, de la programmation, de la liaison avec les utilisateurs et de lexploitation) et tout le dpartement partage les mmes droits daccs. Dans des structures plus importantes, une bonne sparation des tches est gnralement possible bien quil puisse y avoir une certaine dpendance concernant les comptences de diffrentes personnes. La direction doit sparer les tches en considrant la taille de lentit, ses objectifs et les diffrents contrles pouvant compenser en manque de sparation (ex : participation active de la direction travers des actions journalires) La confiance dans une personne sous contrat dure dtermine comporte gnralement un risque plus lev que celle mise dans une personne sous contrat dure indtermine.
Lorsque la sparation des fonctions est irralisable, la direction dpend de personnes cls, exposant lentit au risque croissant de fraudes et derreurs menaant la continuit de lentit (dans le cas du dpart de ces personnes cls). Sparation entre linformatique et les utilisateurs : Le personnel informatique ne doit pas avoir accs aux donnes de production, conformment au principe de proprit des donnes,
Lorsque le personnel possdant une expertise en programmation peut accder et contrler les applications des utilisateurs, lentit sexpose aux risques suivants : Modifications de dtectes, programmes et de donnes non autorises et non
Erreurs et irrgularits intentionnelles ou non, restant non-dtectes, Proprit mal dfinie, dont lutilisateur ne se sent pas responsable.
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1.3.3
Risques lis aux contrles daccs logiques
Sans des contrles daccs efficaces, il existe des risques daccs illicites aux donnes et aux programmes, depuis lintrieur ou lextrieur de lentit audite. Ceux-ci mettent en pril lintgrit des donnes et des programmes de lentit, par leur modification, leur destruction et leur altration. Pour tre efficace en termes de cot, les contrles daccs logiques doivent tre installs deux niveaux : - sur le systme en gnral, contrlant les accs initiaux toutes les applications, aux donnes et au systme dexploitation, - sur les donnes et les applications sensibles, la participation de la direction tant essentielle pour maintenir un contrle effectif. Les donnes et les applications qui sont sensibles pour lentit doivent tout dabord tre identifies par lencadrement et contrles en consquence.
Si les donnes et les programmes sensibles ne sont pas identifis, lentit risque de ne pas contrler efficacement les systmes importants (menaant ainsi sa confidentialit et son intgrit) et de ne pas allouer correctement ses ressources. Ladquation des mesures de scurit diffre selon les applications, les systmes et les activits. Le dtail du questionnaire indique les mesures minimales devant tre normalement prises pour toutes les installations. La restriction des accs par des options de menu peut tre un moyen de contrle efficace, limitant les utilisateurs aux activits indispensables sa fonction. La direction doit contrler ltablissement de ces menus afin de sassurer que les autorisations sont correctement attribues. Les options des menus doivent tre autorises un profil donn dutilisateurs. Les identifiants restant individuels, ils permettent diverses investigations lors de tentatives daccs illicites. Lorsque les options de menu ne sont pas utilises pour restreindre laccs au systme, ce qui ne constitue pas obligatoirement une faiblesse de contrle, laccs des utilisateurs doit tre limit aux fonctionnalits ncessites par leur fonction.
Maintenance des mots de passe Le responsable hirarchique des utilisateurs doit tre responsable de lallocation des droits daccs aux applications. Des rapports rguliers sur les droits daccs des utilisateurs doivent tre la disposition de lencadrement, permettant la supervision et le contrle de lutilisation du systme. Un systme de contrle des mots de passe dpend totalement de lducation et de la conscience quont les utilisateurs. Il doit tre communiqu par la direction et formalis dans le cadre de la politique de scurit informatique.
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Les contrles daccs sont amliors grce un ou plusieurs des points suivants : Changement des mots de passe linitiative des utilisateurs : les utilisateurs ont la possibilit de changer leur propre mot de passe. Cela peut tre communiqu aux utilisateurs par une formation, et renforc par un logiciel de contrle daccs. Pas de rutilisation de version rcente du mot de passe ; Mot de passe comprenant des chiffres et des lettres. Restriction du nombre dessais daccs autoriss. Expiration des mots de passe : Les mots de passe difficiles deviner rduisent les risques daccs non-autoriss intentionnels ou accidentels. Les identifiants et mots de passe doivent tre immdiatement supprims lors dun dpart dun employ : Cela doit tre incorpor dans les procdures normales suivies au dpart dun employ.
Le logiciel de contrle daccs doit pouvoir suivre les tentatives daccs illicites. Il est essentiel que ces historiques soient rgulirement suivis (normalement par le responsable scurit). Les utilitaires sont quelquefois utiliss pour extraire les informations intressantes des historiques (ex : plus de trois tentatives daccs illicites pour un identifiant) permettant au responsable du suivi de se concentrer sur les faiblesses de scurit importantes.
quipe de dveloppement Lquipe de dveloppement ayant accs aux utilitaires et ayant une bonne connaissance du systme ne doit pas avoir accs lenvironnement de production, o les donnes et les programmes oprationnels peuvent tre modifis accidentellement ou intentionnellement. Cette restriction inclut le transfert des programmes entre les deux environnements. Identifiant-matre Le responsable scurit a une trs grande responsabilit et doit tre dune grande intgrit. Les mesures de contrle des mots de passe, qui peuvent tre applicables aussi lidentifiant-matre, doivent inclure les points suivants : Allocation, autorisation et utilisation de lidentifiant-matre doivent tre clairement dfinies (dans la politique de scurit informatique). Amliorer la prise de conscience et lattitude face la scurit des managers et des utilisateurs afin quils soient conscients des pouvoirs du responsable de la scurit, et appliquent les contrles utilisateurs en consquence. Le responsable scurit ne doit pas avoir comme unique identifiant lidentifiantmatre mais aussi un identifiant plus limit pour une utilisation journalire. Lidentifiant-matre doit tre seulement utilis en cas dabsolue ncessit et un historique exhaustif des oprations effectues doit tre conserv.
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Cet historique doit tre examin rgulirement par une personne indpendante, le responsable scurit pouvant donner toutes les explications sur les utilisations de lidentifiant. Lidentifiant-matre ne doit jamais tre partag et doit tre allou un nombre limit de personne (idalement 2).
Une faiblesse dans le contrle des identifiant-matres peut donner beaucoup de personnes un accs complet aux donnes et aux programmes de systme dinformation. Cela expose lentit des risques daccs illicites et une dtrioration des donnes et des programmes accidentelle ou intentionnelle.
1.3.4
Risques lis au contrle des accs physiques
Les contrles daccs physiques sintgrent dans les procdures gnrales de contrle et de scurit de lenvironnement, applicables toutes les installations et tous les systmes, les contrles daccs logiques sont, quant eux, spcifiques chaque application. Les contrles daccs physiques protgent avant tout les installations physiques et/ou les informations (sur support magntique ou non) contre les incidents ou les vols. Les contrles daccs physiques sont gnralement insuffisants pour prvenir eux seuls les accs illicites aux donnes et aux programmes et par consquent les contrles daccs logiques sont critiques. En outre, dans un environnement micro, le contrle des accs physiques doit tre trs efficace, en raison de la difficult contrler les accs logiques sur un micro-ordinateur.
Des moyens de protection physiques inadapts exposent lentit au risque des accs illicites aux ressources informatiques. Ils augmentent les risques de destruction et de vol du matriel. Lactivit de lentit peut souffrir de ces dommages et la continuit de toute lactivit de lentit peut tre mise en pril (voir aussi le plan de reprise en cas dincidents) Bien que certains principes sappliquent invariablement, la scurit physique idale dpend de linstallation et de lactivit de lentit. Ils varient largement en fonction des investissements et de la dpendance de lentit vis--vis des quipements informatiques. Les contrles daccs physiques peuvent tre valus en visitant la salle informatique, mais laudit ne peut sen contenter. Les accs physiques la salle informatique elle-mme doivent tre restreints aux seules personnes autorises, utilisant ce droit daccs pour remplir leur fonction (ex : oprateurs ou responsable informatique). Le personnel administratif ne doit pas avoir besoin dun droit daccs la salle informatique.
Onduleur Lorsque le courant lectrique dun ordinateur est interrompu, soit par une coupure de courant ou par des fluctuations de courant, il peut tre difficile de redmarrer le systme lendroit
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exact ou il sest interrompu. Cela peut conduire une perte des donnes et, dans certains secteurs, cela peut tre critique pour la prennit de lentit. Un onduleur : limine les variations de tension lectrique, amnage les coupures de courant, soit en prparant le systme la coupure, soit en mettant en route un groupe lectrogne.
Les oprations de londuleur sont gnralement automatises (la tension est maintenue en cas de variation ou dinterruption du courant, sans intervention manuelle) et sont transparentes pour lutilisateur. Si londuleur nest pas entirement automatique, il faut sassurer quun signal existe (par exemple un signal lumineux) lorsque le gnrateur se met en route afin que loprateur puisse alors couper le systme manuellement. Les onduleurs sont disponibles pour la plupart des environnements informatiques, mais leur installation est dcide par les managers, en fonction des risques encourus par lactivit lors dune coupure du systme et en fonction de lanalyse du rapport cots/bnfices.
1.3.5
Risques lis au contrle du dveloppement et des modifications des programmes et du systme
Les contrles des dveloppements et des modifications de programmes sont des lments vitaux pour lefficacit et la continuit des systmes informatiques. En labsence de ces contrles, les programmes dvelopps risquent de ne pas tre adapts aux besoins de lentit initialement dfinis et risquent de dpasser les budgets et les dlais prvus. Ces faiblesses risqueraient dexposer lentit des cots excessifs, des systmes inefficaces ou une menace sur la continuit de son activit. Dveloppements internes Les dveloppements internes doivent suivre une analyse structure et une mthodologie dfinie. Une des mthodes de dveloppement la plus rpandue est la mthode MERISE. Les logiciels prototypes permettent au dveloppeur de concevoir une maquette du produit fini rapidement et facilement avec lutilisateur sans crire le code sous-jacent. Cest une mthode de conception, particulirement efficace pour obtenir lapprobation de lutilisateur.
Progiciels et dveloppements externes Si lactivit est dpendante dapplications dveloppes par des prestataires extrieurs, notre propos nest pas le risque li au dveloppement mais celui li la maintenance et au soutien du systme.
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Lorsque lentit ne possde pas les sources, elle doit conclure un accord avec le prestataire lui permettant dobtenir les sources dans le cas o le prestataire cesserait de maintenir lapplication. Les progiciels peuvent tre modifis par lquipe de dveloppement interne ou par le prestataire extrieur (chez qui les sources sont disponibles) pour sadapter aux besoins de lentit ; dans ce cas, le progiciel sera diffrent de la version de base. Les risques dacheter un progiciel (en y apportant des modifications) sont le cot et la relative difficult des mises jour. Une modification peut avoir un impact sur les autres applications de lentit en terme de capacit, dintgration entre les modules, de modification des dveloppements internes, etc., et ncessite dtre teste avant linstallation dfinitive.
Si les utilisateurs ne participent pas activement au dveloppement ou aux modifications des applications, les dveloppements risquent de ne pas tre en adquation avec leurs besoins, et le systme ne sera pas exploitable comme prvu. En labsence de priorits de dveloppement formalises (tablies normalement par le comit directeur), les objectifs de lentit ne seront pas atteints en partie cause dune mauvaise allocation des ressources et dune vue restreinte dun dpartement utilisateur considrant ses requtes comme primordiales. Les utilisateurs mal forms aux nouveaux programmes ou aux programmes modifis nutiliseront pas les applications comme prvu et risquent de passer outre les procdures essentielles et les contrles. Les utilisateurs peuvent ne pas se fier lutilisation du systme, ce qui peut conduire une perte dintgrit des donnes et un chec du dveloppement. Le dpartement informatique doit continuer daider les utilisateurs aprs linstallation de lapplication, par des documentations, des supports, etc. Le cycle de vie dun systme est normalement autoris par la validation des utilisateurs pour sassurer que lapplication finale correspond aux besoins des utilisateurs et sera oprationnelle comme prvu.
Assurance qualit Sans une dmarche de qualit, les standards et les procdures de dveloppement ne peuvent tre correctement suivis, le matriel et les logiciels risquant dtre installs sans avoir t tests de faon satisfaisante. La documentation est aussi trs importante car sans elle, il est difficile de maintenir les applications. Une dmarche qualit pourra tre organise dans les grandes structures, pour les dveloppements rguliers et les amliorations des applications. Les standards de qualit considrent : les standards et les procdures de dveloppement et de modification des programmes, la documentation,
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lautorisation et la signature.
quipe de dveloppement Lquipe de dveloppement pour qui il nest pas interdit dinstaller les nouvelles versions des programmes en environnement de production peut, soit par inadvertance soit malicieusement, introduire des programmes qui nont pas t tests et autoriss par les utilisateurs. Documentation Sans un programme et une documentation comprhensibles, le systme devient difficile maintenir (en termes de problme dexploitation, de mise jour, dutilisation, etc.). Une documentation non base sur des standards tablis peut contenir une information inadquate et inintressante, tre dpasse, ou contenir des informations sensibles non ncessaires. La documentation minimum requise pour tout dveloppement ou modification de programme doit tre : La documentation des programmes: conue pour les programmeurs, elle est considrablement plus dtaille et plus technique que la documentation utilisateur. La documentation dexploitation: importante pour documenter toutes les squences dexcution du programme et les procdures de reprise. En labsence de celle-ci, les contrles sur lexploitation peuvent chouer, et provoquer une perte pour lentit. La documentation des utilisateurs: aide la formation des utilisateurs en donnant une information non technique, suffisante pour quils puissent remplir leur fonction efficacement. Les procdures manuelles doivent aussi tre inclues dans cette documentation.
Procdures de modification des programmes Les modifications des programmes qui ne sont pas suffisamment testes, qui sont peu documentes et non autorises comme convenu avant leur installation exposent la socit au risque de ne pas avoir un systme oprationnel ou de ne pas avoir les contrles des traitements requis. Les modifications ne satisferont pas aux exigences des utilisateurs, et de l aux objectifs de lentit. Les modifications des programmes doivent suivre la mme dmarche que le dveloppement, cest dire spcification, autorisation, conception, test, installation. Les ressources alloues la modification dun programme sont bases sur le cot estim de la modification. Cela peut tre un bon indicateur de la taille relative et de limportance du changement, mais il faut rappeler quune ligne de programme modifie peut avoir des rpercussions sur tout un systme. Les modifications des programmes peuvent souvent tre testes de faon informelle,
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particulirement dans les petites organisations, o il y a des relations de travail troites entre le dpartement informatique et les dpartements utilisateurs. Procdures de secours Le premier souci du client concernant les procdures de secours est de rsoudre rapidement un problme et qui plus est, lorsque les procdures normales de contrle ne peuvent tre utilises. Toutes les procdures de secours doivent tre contrles. Elles doivent comprendre lallocation de mots de passe de secours (seulement aux personnes autorises, gnralement un niveau daccs plus lev quhabituellement), la documentation, les tests, les contrles et les signatures de toutes les procdures dfinies partir des procdures de fonctionnement normal.
Des procdures de secours qui nauront pas t approuves au pralable peuvent : ne pas tre autorises par les utilisateurs, aboutir une anomalie dans une autre partie du systme.
1.3.6
Risques lis la continuit de lactivit
Pour une large part de notre approche daudit, nous considrons la prennit de lentit. Cela inclut la considration de la continuit des oprations classiques dinformatique. Limpact dune perte de traitements informatiques peut varier de faon significative selon les applications dune mme entit (ex : incident dans lapplication paie la fin du mois) mais aussi selon les secteurs dactivit (ex : banque). Cette section traite des diffrents problmes lis au plan de reprise en cas dincident dune entit.
Un manque dencadrement dans la planification et le contrle de linformatique peut aboutir une coupure de lactivit de lentit, voire la faillite de lentit. Sauvegardes Les sauvegardes des donnes et des programmes (applications et logiciels de base) doivent tre faites rgulirement et cycliquement en fonction dun nombre de gnration (souvent indiqu par le cyclegrand-pre/pre/fils). Nous devons particulirement nous intresser aux sauvegardes effectues pour recouvrir moindre cot les traitements, dans le cas dune perte des donnes et des programmes, avec une interruption minimale de lactivit. Dans les petites entits, il est courant de trouver un stockage sur disque externe, comprenant toutes les applications, les logiciels de base et les donnes.
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Les sauvegardes des donnes, des programmes, des documentations, des procdures et du plan durgence doivent tre stockes hors du site dexploitation. Dans les grandes entits multi-sites, il est courant de stocker les sauvegardes ralises sur un site dans un autre site de lentit et rciproquement, avec lavantage de garder la confidentialit des sauvegardes et de rduire le cot de stockage. Les sauvegardes stockes hors site sont gnralement inclues dans le cycle des sauvegardes, la copie la plus rcente tant normalement stocke dans un local ignifuge sur site et la version la prcdant stocke hors site. Souvent, les sauvegardes stockes hors site dpendent des besoins de lentit en cas dincident sur le site.
Si les tests de reprise des sauvegardes stockes hors-site ne sont pas raliss, lentit pourra ne pas tre capable deffectuer correctement sa reprise en cas dincident Les sauvegardes et les procdures de reprise doivent tre testes rgulirement afin de sassurer que les donnes et les programmes peuvent tre utiliss rapidement, facilement et sont lisibles. Cela peut inclure occasionnellement des tests surprise (avec laccord de la direction), avant tout pour sassurer que le systme pourrait reprendre rapidement en cas dincident. Le temps ncessaire pour redmarrer le systme peut tre essentiel pour assurer le succs des procdures de sauvegardes et de reprise et la reprise de lactivit. Le dtail du contenu des sauvegardes et de la localisation des sauvegardes doit tre enregistr et maintenu. Des donnes importantes pour lentit se trouvent souvent dans les micro-ordinateurs, bien que cet environnement soit rarement aussi bien contrl quun environnement de mini-ordinateurs ou de mainframe. Les sauvegardes des programmes et des donnes sont particulirement importantes, ceux-ci tant fragiliss par le piratage et les virus.
Un contrle trop faible sur les micro-ordinateurs, particulirement en ce qui concerne les sauvegardes, risque de faire perdre lentit accidentellement ou intentionnellement ses donnes sensibles stockes sur les micro-ordinateurs. Cela peut crer une dpense inutile pour rcuprer les donnes et les programmes, et peut (en fonction de la nature des donnes et des programmes) mettre en pril la prennit de lentit. Plan de reprise en cas dincident Un incident est une action capable dentraver la bonne marche des oprations, allant de la petite interruption la catastrophe.
Un incident sur une application essentielle de lentit peut mettre en pril toute la prennit de lentit ; des incidents mineurs peuvent aboutir des dpenses inutiles et des blocages systmes inacceptables pnalisant lexploitation.
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Linstallation de procdures durgence ou de reprise en cas dincident concernant une application peut tre coteuse et lentit na pas toujours les ressources dinstaller de telles procdures sur toutes les applications. Il est avant tout essentiel que les applications critiques de lentit soient identifies, afin que les ressources soient alloues avec ralisme et cohrence. Le plan de reprise doit tre document et distribu aux personnes responsables de sa mise en uvre. Cela peut ncessiter la participation de spcialistes extrieurs proposant des services de reprise en cas dincident ou tout peut tre fait de faon interne (courant dans les grandes organisations). Le plan inclut au moins les points suivants : dfinition des incidents, les contacts principaux (nom, titre, tlphone au bureau et au domicile), la dmarche pour excuter le plan de reprise, la scurit du personnel (lie la gestion du personnel), ressources de transition (disponibilit de matriel), restitution des donnes et programmes sauvegards (y compris les logiciels systme et les applications). disponibilit des postes de travail cls.
Le plan doit tre test de faon rgulire, afin de sassurer quil reste utilisable.
Ne pas documenter, mettre jour ou tester priodiquement le plan de reprise peut mener lentit limpossibilit de reprendre correctement son activit (en termes de dlai et defficacit) en cas dincident. Un incident sur une application critique peut toucher lensemble de lactivit de lentit voire sa prennit, ce risque variant selon les applications et les secteurs dactivit. Assurance Une entit reste sujette au risque de perte de son systme ou de ses donnes, malgr les plans de secours et de reprise. Une direction prudente doit sassurer que de tels risques ou pertes sont prvus et provisionns, tout comme les risques concernant les autres points forts de lactivit doivent tre prvus. Lassurance des ressources informatiques et des activits leur tant lies est parfois trs complexe. Nous devons nous intresser la faon dont les managers ont considr ces risques, et si ceux-ci sont correctement couverts. Les dtails donns dans le questionnaire indiquent les diffrents domaines que le client doit prvoir, tous ntant pas forcment appropris toutes les entits.
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En cas dincident, les dommages subis par larrt de lactivit, les cots de reprise des activits, les pertes de donnes et autres pertes de valeur sont vraisemblablement plus importants que le simple cot des ressources endommages. Nassurer que la valeur des ressources informatiques expose lentit au risque que lactivit ne soit pas couverte de faon approprie. Une assurance tendue toute lactivit pouvant subir limpact dun incident peut tre coteuse ; lencadrement doit avant tout valuer cette dpense en fonction des risques pour lentit.
1.3.7
Risques lis aux traitements informatiques
Des traitements mal contrls exposent lentit une scurit rduite des applications, le systme risquant alors de ne plus correspondre aux besoins des utilisateurs en termes de dlai, ou cause dincidents pouvant bloquer le systme. Cela peut compromettre la prennit de lentit. Lquipe dexploitation doit tre supervise par le responsable dexploitation. La taille des installations sera dterminante du niveau et de la formalisation requis pour la supervision. Lquipe dexploitation doit tre forme en fonction de son environnement spcifique, aux types des machines, aux procdures, linstallation des programmes qui diffre selon lenvironnement. Lhistorique des traitements doit tre gnr automatiquement par le systme. Lhistorique doit faire rfrence aux incidents, sil y a lieu, et tous les suivis tenus manuellement, etc. Un logiciel spcialis peut tre utilis pour interprter les historiques gnrs par le systme, qui sont en gnral trop dtaills pour permettre une revue rapide et efficace. Les oprateurs ne doivent pas avoir accs aux utilitaires sensibles, sans une autorisation spciale.
Ne pas superviser lquipe dexploitation, ni tudier le suivi des actions illicites et inhabituelles peut conduire lentit avoir des programmes illicites, pouvant tre des utilitaires puissants qui modifient les fichiers de donnes. Si cela nest pas dtect, lintgrit des donnes et des programmes peut tre mise en pril. Planification des capacits et suivi des performances Le planning des capacits assure que le systme est suffisant pour traiter le volume de donnes escompt (ex : espace disque). Le suivi des performances mesure la puissance du systme en fonction dun certain nombre de critres (ex : temps de rponse, instructions par seconde).
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Un systme qui nest pas correctement planifi et dont les performances ne sont pas adaptes augmente le risque de panne et ne peut optimiser les ressources disponibles. Ces programmes ne peuvent alors plus rpondre aux besoins des utilisateurs et tre oprationnels comme prvu. Planification des travaux Sans une planification autorise des travaux, correctement documente, lentit sexpose diffrents risques, pouvant conduire une perte de lintgrit du systme ayant un impact sur la prennit de lentit. Les exigences des utilisateurs pourront aussi ne pas tre satisfaites en labsence dun contrle appropri des oprations. Ces risques sont les suivants : traitements lancs en chane avec un mauvais ordonnancement, aboutissant une mauvaise mise jour ou un mauvais traitement, omission dune tape dans une suite de traitements, traitements essentiels qui ne sont pas lancs temps, lancement de traitement non autoris, fin anormale dun programme (indisponibilit des donnes lheure prvue), traitement erron ntant pas correctement trait.
Documentation des procdures Lordonnancement des travaux, les procdures de traitement et dexploitation qui ne sont pas correctement documentes peuvent tre difficile suivre ou contrler. Cela peut conduire des applications tant elles-mmes peu contrles. Lexploitation lance plusieurs traitements simultans ncessaires plusieurs utilisateurs et est amene faire plusieurs modifications ; il est alors essentiel que la documentation des modifications soit adapte. Elle comprend les procdures de changement (ordonnancement des travaux, contrle des procdures, distribution des sorties, etc.) et le journal des modifications (modification de traitement par lexploitation, distribution listings incidents, etc.) Lexploitation ne doit pas tre responsable (o capable de les installer) des procdures durgence mais elle doit cependant tre capable de les utiliser pour redmarrer le systme efficacement et au bon moment. Tous les incidents (cest--dire toutes les conditions anormales rencontres durant un traitement) doivent tre inscrits de faon formelle dans un rapport et contrls par des procdures tablies. Tous les incidents affectant les traitements sont considrer, et pas seulement ceux qui aboutissent lapplication des procdures durgence.
Rseau Par le rseau, les programmes et les donnes peuvent tre transmis entre les
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ordinateurs. Le rseau apporte des facilits de traitement soit en local, si les terminaux sont proches de lordinateur central, soit en rseau tendu, si les terminaux sont relativement loigns du site central. Laccs physique un rseau est difficile contrler et il existe de plus en plus de possibilits daccder au rseau (avec le nombre croissant de terminaux). Le contrle daccs logique est donc essentiel pour la scurit du rseau.
Si les responsabilits de gestion et de contrle du rseau ne sont pas affectes comme il se doit, lentit sexpose aux risques suivants : le rseau risque de ne pouvoir concorder avec la politique informatique et ainsi empcher lentit datteindre ses objectifs fixs. Il peut devenir incapable de satisfaire les besoins des utilisateurs (ex : innovations comptitives) et risque de gaspiller les ressources. le manque de contrle du rseau peut conduire lentit ignorer les modifications ncessaires ou les opportunits de dveloppement, et ainsi ne pas atteindre les objectifs fixs. Le rseau risque aussi de ne pas avoir la capacit ncessaire de supporter les donnes et les programmes utiliss, et ainsi de provoquer la rupture du rseau ou de lactivit. un rseau mal contrl reprsente un risque pour lintgrit et la confidentialit des donnes (risque de modification ou de destruction, risque daccs non-autoriss). De plus ceci risque de ne pas tre dtect si le rseau nest pas contrl rgulirement. Des virus peuvent aussi sintroduire plus facilement dans un rseau mal contrl.
1.3.8
Risques lis aux utilisateurs

Les systmes informatiques sont utiliss pour automatiser certaines transactions de lentit et pour satisfaire ses besoins. Il est donc important de savoir si les utilisateurs sont satisfaits par ces systmes et par les services offerts par le dpartement informatique. Lvaluation doit se baser sur des entretiens avec les responsables des dpartements utilisateurs, indpendants du dpartement informatique et responsables de toutes les applications utilisateurs significatives.
Si les utilisateurs ne sont pas satisfait du systme dinformation, cela indique quil y a des problmes dans lentit, par exemple le systme informatique ne peut supporter les oprations de lentit car il est dpass et inflexible aux besoins changeants de lactivit. Une insatisfaction peut aussi rvler linefficacit du dpartement informatique, ou des ressources inadaptes aux services requis par les utilisateurs. Elle peut aussi rvler certaines faiblesses de contrle internes au systme, qui devront tre prises en compte dans la dmarche daudit et signales lencadrement. Si les utilisateurs ne sont pas satisfaits de leur systme dinformation comptable, nous devons en chercher les raisons.
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Si un utilisateur rencontre des problmes avec une application (ex : sorties, totaux de recoupements, etc.), le dpartement informatique (qui offre ses services aux autres dpartements) doit tre capable doffrir son assistance. Il doit y avoir des canaux tablis par lesquels les utilisateurs, qui doivent tre informs de ces procdures, peuvent accder un support daide. Les demandes de modifications de programmes par les utilisateurs doivent tre hirarchises par le dpartement informatique (en accord avec les utilisateurs) ou par le comit directeur, sil sagit de modifications importantes, afin de sassurer que les besoins de lentit sont satisfaits. Les requtes temporaires, qui sont imprvues, doivent elles aussi tre autorises et hirarchises. Le dpartement informatique doit tre capable de rpondre rapidement aux demandes utilisateurs. Si lattente est trop longue, elle indique linefficacit ou le manque de ressources du dpartement informatique. Un systme stable est typiquement un systme dont les utilisateurs sont satisfaits (en terme de performance, de fonctionnalit, de rsultat, de reporting, etc.), et qui ncessite peu de maintenance de la part du dpartement informatique.
1.4
Documentation ncessaire pour laudit des systmes dinformation

Laudit dun systme dinformation ncessite, pour lauditeur, davoir sa disposition et dobtenir : lorganisation de la structure informatique, et les effectifs qui lui sont alloues, le schma directeur informatique, sil existe, la charte informatique en vigueur au niveau du site audit, si elle existe, larchitecture du systme dinformation et ses composantes, la liste des activits et processus, le parc informatique (matriel), linventaire des applications informatiques oprationnelles et leurs descriptifs succincts.
Cette liste nest videmment pas exhaustive et pourra tre largie pour comprendre dautres documents, selon les besoins danalyse, tels que les tableaux de bords et reportings dcisionnels, le taux de turnover des ressources informatiques, Ces documents permettront lauditeur de simprgner des systmes dinformation en vigueur et de bien cerner les problmatiques apparentes quil pourra soit confirmer, soit infirmer lors de ses investigations sur le terrain.
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Fiches daudit des systmes dinformation

Lutilisation du guide daudit des systmes dinformation permettra de guider et de faciliter lintervention des auditeurs sur le terrain au niveau des Dpartements Ministriels. Les fiches daudit ci-aprs labores, seront utilises selon lordre de leur prsentation en vue dune bonne comprhension du systme dinformation en vigueur au sein du site audit. Le guide daudit des systmes dinformation, dvelopp ci-aprs, sarticule autour de quatre volets que nous estimons importants au niveau de lorganisation dun Dpartement Ministriel et impratifs pour son bon fonctionnement. Ces volets concernent des thmes qui sont essentiels dans le cadre de la gestion des systmes dinformation au niveau des Ministres et permettent de vrifier et de sassurer de (du) : lintgrit et la fiabilit des informations, la scurit et la protection des lments du systme dinformation (matriels et applications informatiques), respect des procdures et rgulations en vigueur en matire de gestion et de management des systmes dinformation.
Pour cela, le guide daudit des systmes dinformation sera articul autour des trois chapitres suivants : Chapitre 1 : Audit de lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Chapitre 2 : Audit des Acquisitions Informatiques (Matrielles et Applications) et Installations y affrentes Chapitre 3 : Audit de Maintenance et dExploitation (des systmes applicatifs et des quipements informatiques)
De mme, au fur et mesure que lauditeur droulera ces questionnaires, il documentera ces travaux et renseignera les colonnes prvues cet effet. Quand une question donne ncessite un argumentaire plus labor, il procdera une rfrenciation de ses papiers de travail et renverra vers son dossier de travail pour justifier et argumenter ses conclusions. La finalit pour lauditeur tant de documenter lensemble de ses travaux et de rpondre aux diffrentes questions quant la structure du systme dinformation et ses caractristiques, en renseignant et spcifiant : la compatibilit des systmes dinformation avec les objectifs de lorganisation audite, les caractristiques du systme dinformation (tant en ce qui concerne les aspects lis aux logiciels (software) quaux aspects matriels et organisationnels, lorganisation gnrale de la structure informatique et des systmes dinformation, Le dcoupage du systme dinformation. les procdures de choix, dacquisition et/ou de dveloppement et de maintenance des applications informatiques, logiciels, ou encore progiciel,
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Lenvironnement de production informatique, La scurit, la fiabilit et lintgrit des donnes et procdures du systme dinformation,
2.1
Chapitre 1 : Guide dAudit relatif lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation

Prambule
La premire tape de laudit des systmes dinformation est la prise de connaissance de lorganisation informatique et des systmes dinformation de lorganisation audite. Il sagit notamment de connatre et dapprcier : la structure organisationnelle charg des systmes dinformations et ses composantes (entits, effectifs, quipements et ressources (matriels, applications, et humaines), les missions, objectifs et finalits de la structure en charge de linformatique et des systmes dinformation, le plan Informatique et/ou schma directeur en vigueur, larchitecture informatique, la conformit aux exigences lgales, la scurit informatique.
2.1.1
Pour mener bien sa mission daudit de lorganisation informatique et des systmes dinformation, lauditeur doit pouvoir disposer de (des): Lorganigramme de la structure en charge de linformatique et des systmes dinformations, Les fiches de fonctions des diffrents responsables rattachs la structure en charge de linformatique et des systmes dinformation, Les informations ayant trait aux objectifs, politiques et orientations en matire de systmes dinformation et dinformatique, Les plans informatiques et schmas directeurs sils existent, Larchitecture et la cartographie des systmes dinformation, La liste des quipements informatiques (matriels, logiciels, applications), La charte informatique si elle existe,
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Les procdures et politiques de scurit informatique.
Les personnes rencontrer dans le cadre de laudit de lorganisation informatique et systmes dinformation sont : Les responsables informatiques et systme dinformation de lorganisation audite, Les hautes instances de lorganisation audite, Un chantillon reprsentatif des utilisateurs et gestionnaires concerns par linformatique et les systmes dinformation.
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2.1.2
Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Structure Organisationnelle
GUI IDE E DAUDIT INTERNE
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DU SYSTME DINFORMATION

ORGANISATION INFORMATIQUE ET DES SYSTEMES DINFORMATION STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Rponses : Oui/non
DU
: :
F.SI.01 Juil 07
: 1/3
Guide dexploration
NS RELAT TIVES LA STRUCT TURE E ORGANIS SATIONNEL LLE SOUS RUB BRIQUE E : QUESTION
Quelle est la structure organisationnelle en charge de linformatique et des systmes dinformation au niveau du Ministre ? A qui est rattache cette structure ? Quel est son statut au niveau de lorganigramme (Direction, Division, Service) ? Quelle est la relation entre la plus haute instance de lorganisation, la structure SI et les structures mtiers et supports de lorganisation ? Cette entit est-elle organise en plusieurs divisions ou services ? Lister ces entits ou services et leurs effectifs Dcrire brivement les responsabilits, missions et attributions de la structure charge de linformatique et des systmes dinformation Les missions et responsabilits de la structure en charge de linformatique et des systmes dinformation, sont-elles explicites et claires ?
Existe-t-il un document officiel (fiche de fonction) fixant les attributions et les missions de chaque entit rattache la structure en charge de linformatique et des systmes dinformation ? Si la rponse cette question est ngative, expliquer comment est dfini le champ dintervention de la structure en charge de linformatique et des systmes dinformation ?
Ces fiches de fonction sont-elles diffuses aux diffrents responsables de lentit en charge de linformatique et des systmes dinformation ? Ces fiches de fonctions (ou autre document similaire) sont-elles connu de tous les acteurs de la structure en charge de linformatique et des systmes dinformation ? Si la rponse cette question est ngative, argumenter et expliquer
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FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION INFORMATIQUE ET DES SYSTEMES DINFORMATION STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Rponses : Oui/non
DU
: : : 2/3
F.SI.01 Juil 07
Guide dexploration
Quel est leffectif allou la structure en charge de linformatique et systmes dinformation ?cet effectif vous parait-il suffisant eu gard les missions qui sont dfinies au niveau des fiches de fonction ? Le personnel allou la structure en charge du systme dinformation possde-t-il les comptences techniques requises, lui permettant de russir au mieux ses missions et responsabilits : Trs bonne connaissance de lorganisation audite et de ses activits Trs bonne connaissance de la rglementation en vigueur Maitrise des procdures de gestion en vigueur Matrise des architectures informatiques et des outils informatiques (systme de base de donnes, etc.) Matrise des techniques de conception, de dveloppement, de test des applications informatiques, Matrise de la mthode de conduite de projet et les outils associs, Savoir anticiper les difficults et agir, Savoir grer des projets complexes, Savoir communiquer et ngocier avec les autres structures de lorganisation
Le personnel informatique suit-il des actions de formations de mise niveau pour accompagner le dveloppement des systmes dinformation ? Si la rponse cette question est positive, dcrire les actions de formation qui ont t menes et leurs relations avec les activits de la structure en charge de linformatique et des systmes dinformation Si la rponse cette question est ngative, argumenter et expliquer (est-ce li une problmatique de budget)
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FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION INFORMATIQUE DINFORMATION STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET DES SYSTEMES

Rponses : Oui/non
DU
: : : 3/3
F.SI.01 Juil 07
Guide dexploration
Quels sont les diffrents matriels, logiciels et supports utiliss par le systme dinformation ? Identifier les principales architectures techniques (composantes rseau tlcom) Donner la liste des matriels et logiciels informatiques existant au niveau de lorganisation audite. Sont-ils tous oprationnels ? ou nouvellement dvelopps ?
Existe-t-il des documentations utilisateurs et de gestion des diffrentes applications informatiques ? Ces documentations utilisateurs, sont-elles mises disposition de toutes les entits qui utilisent les applications informatiques ?
29
2.1.3
Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Existence dun plan informatique
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION DINFORMATION
DIRECTEUR INFORMATIQUE ET DES SYSTMES

DU
: : : 1/2
F.SI.02 Juil 07
EXISTENCE DUN PLAN INFORMATIQUE ET/OU SCHMA
Guide dexploration
TIONS SOUS RUBR RIQUE : QUEST DIRECTEUR
Rponses : Oui/non
RELA ATIVES S LEX NFORMA ATIQUE ET/OU DUN SCHMA XISTENCE DUN PLAN IN A
Lorganisation audite dispose-t-elle dun plan stratgique ou dun schma directeur long terme ?
informatique
Ce plan informatique ou schma directeur informatique comporte-t-il toutes les informations relatives au budget ddi linformatique, aux domaines dactivit couverts, aux effectifs allous linformatique, aux moyens de scurit et de sauvegarde des donnes, aux technologies dinformation utilises et celles prvisionnelles, aux projets en cours et ceux prvus, ) Si la rponse cette question est oui, ce schma directeur long terme, est-il esquiss rgulirement en plans informatiques court terme (annuels)? Le plan informatique ou le schma directeur dclinet-il les objectifs court et moyen termes (les dcrire succinctement). Le plan informatique ou schma directeur couvre-t-il tous les domaines de gestion de lorganisation audite (activits support et activits oprationnelles)? Enumrer les domaines couverts, les bases de donnes et les applications correspondantes. Le schma directeur comporte-il un descriptif de la politique gnrale et des orientations stratgiques en matire de management des systmes dinformation de lorganisation audite ? Le schma directeur comprend-t-il : Un descriptif fonctionnel de chaque domaine dactivit identifi (activits oprationnelles et activits support)
Une tude faisabilit permettant de prvoir les moyens humains, matriels et logiciels ncessaires la mise en uvre des actions dfinies dans ltude fonctionnelle ?
Les plans informatiques court et moyen termes sont-ils diffuss aux gestionnaires et utilisateurs futurs concerns dans lorganisation audite ?
30

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION INFORMATIQUE DINFORMATION
ET DES SYSTMES

DU
: : : 2/2
F.SI.02 Juil 07
EXISTENCE DUN PLAN INFORMATIQUE ET/OU DUN SCHMA DIRECTEUR
Guide dexploration
Rponses : Oui/non
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES LEXISTENCE DUN PLAN INFORMATIQUE ET/OU DUN SCHMA DIRECTEUR
Le plan informatique court terme prend-il en considration les modifications organisationnelles, les volutions technologiques et les exigences de la rglementation en matire de technologies de linformation ? Les plans informatiques long et court terme sont-ils rgulirement actualiss pour les adapter aux volutions technologiques ? Le schma directeur prvoit-il une documentation approprie qui sert de support aux projets informatiques ? Lorganisation a-t-elle mis en place des points de contrle pour sassurer que les objectifs et les plans long et court terme informatiques sont toujours conformes aux objectifs et aux plans stratgiques long et court terme de lorganisation ? Est-ce que les propritaires des processus et lencadrement suprieur effectuent une revue des plans informatiques et donnent leur approbation ? LEntit charge des SI tient-elle, au moins deux fois par an, des runions avec le comit directeur pour contrler lapplication du schma directeur et des plans informatiques court terme et les rviser si ncessaire ? Le plan informatique long terme est-il modifi rgulirement pour ladapter en fonction des modifications qui interviennent dans le plan stratgique long terme de lorganisation et des changements des technologies de linformation ?
31
2.1.4
Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Investissements informatiques
DE DA IT OPRA ATIONNE EL GUID AUDI
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION INFORMATIQUE ET DES SYSTMES DINFORMATION GESTION DES INVESTISSEMENTS INFORMATIQUES

Rponses : Oui/non
DU
: : : 1/1
F.SI.03 Juil 07
Guide dexploration
SOUS RUB BRIQUE E 1 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S AUX BUDGETS S ALL LOUS AUX INVES STI ISSEMEN NTS INFORM MATIQ QUES
La hirarchie suprieure (ou hautes instances) de lorganisation audite dfinit-elle un budget dtaill ddi linformatique, au dbut de chaque anne ? Si la rponse est ngative, sur quelle base se fait lengagement des dpenses informatiques ? Si la rponse est positive, ce budget, est-il tabli en rfrence aux actions prvues dans le plan informatique ? procdure pour ltablissement du budget du budget et
Quelle est la informatique ?
Lister les principales dinvestissement ?
rubriques
fonctionnel
Quel est, en termes de pourcentage par rapport au budget global, le budget annuel allou aux investissements informatiques ? Le budget informatique est-il utilis pour lacquisition et le dveloppement des logiciels et matriels informatiques? Si la rponse cette question est ngative, indiquer la nature de ces dpenses. Est-il procd une tude de faisabilit avant dentamer de nouveaux investissements ? Les cahiers de charges pour lacquisition de nouveaux quipements informatiques (applications et matriels) sont-ils clairs et prcis en termes de performances, rsultats et outputs attendus.
32
2.1.5
Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Conformit aux exigences lgales (lois et rglementations en vigueur
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION INFORMATIQUE ET DES SYSTMES DINFORMATION EXIGENCES LGALES

Rponses : Oui/non
DU
: : : 1/1
F.SI.04 Juil 07
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES AUX RESPECT DES EXIGENCES LGALES
Les exigences lgales en matire de gestion des licences et de logiciels sont-elles respectes ? Ces exigences lgales et rglementaires en vigueur sont-elles documentes au niveau de lorganisation ? Des actions de sensibilisation et de formation -sur les risques qui peuvent tre encourues par lorganisation- sont-elles organises au profit du personnel de lorganisation audite ? Risque technique et de scurit Logiciels de provenance inconnue = pas de matrise complte du parc logiciel Risques de virus, parfois mme intentionnels, sur les copies illgales commercialises sur Internet ou copies de poste poste, risques dintrusion. Pas daccs aux services automatiques de mises jour et de correctifs de scurit Pas de support technique de la part de lditeur, pas dinterlocuteur revendeur ou service en cas de problme. La rputation et la prennit de lorganisation peut tre entache auprs : des collaborateurs en interne dabord, mais aussi auprs des clients, fournisseurs, des partenaires et publics cibles (crdibilit de lorganisation audite en jeu du fait du manque de srieux et manque de respect la loi),
Risque dimage et de rputation -
Risques financiers En cas de contrle par les instances habilites : saisie descriptive par huissier de justice Procdures judiciaires coteuses. Sanctions pnales (amendes prvues par la Loi) et civiles (dommages et intrts), etc.
33
2.1.6
Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Architecture Fonctionnelle du SI
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION INFORMATIQUE ET DES SYSTMES DINFORMATION ARCHITECTURE FONCTIONNELLE

Rponses : Oui/non
DU
: : : 1/1
F.SI.05 Juil 07
Guide dexploration
NS RELAT TIVES LA DFIN NITIO ON DE LARCHIT TECT TURE E DES INFORMATIO ONS SOUS RUB BRIQUE E : QUESTION
Dcrire larchitecture fonctionnelle des systmes dinformation ? Cette architecture rpond elle aux besoins des utilisateurs ? Quels sont les domaines dactivit couverts par linformatique ? Pour chaque sous systme dinformation,
Dcrire lexistant et identifier les contraintes techniques de confidentialit et de validit sur les donnes. Dcrire les schmas de circulation dinformation et les moyens utiliss pour les changes de donnes. Quels sont les inputs de chaque sous systme dinformation ? Quels sont les outputs de chaque sous systme dinformation ? Ces outputs sont-ils adapts et rpondent-ils aux besoins et attentes des utilisateurs ? Si la rponse cette question est ngative, dcrire les besoins des utilisateurs en termes doutput ? Quels sont les moyens techniques mis la disposition du systme dinformation ? Quels sont les acteurs du systme dinformation ?
Quel est le niveau dàutomatisation du Systme dÌnformation? Quels sont les traitements automatiss du systme dinformation ? Recenser les applications informatiques et leurs fonctionnalits ? Ces applications informatiques sont-elles intgres. Cf. Rubrique suivante.
Quels sont les traitements non automatiss du systme dinformation (les procdures et les rgles de gestion sont-elles formalises) ? Ces procdures et rgles de gestion sont-elles diffuses et communiques lensemble des acteurs concerns ?
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2.1.7
Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Applications Informatiques
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION INFORMATIQUE ET DES SYSTMES DINFORMATION APPLICATIONS INFORMATIQUES

Rponses : Oui/non
INFORMATIQUES DU
: : : 1/2
F.Syst.06 Juil 07
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE 1 : QUESTIONS RELATIVES AUX APPLICATIONS
Identifier, recenser et lister toutes les applications informatiques oprationnelles au niveau de lorganisation audite. Parmi ces applications, faire la distinction entre les applications qui ont t dveloppes en interne, et celles qui ont t acquises ? Comment est opr le choix de lune ou lautre option et quels sont les critres qui sont pris en compte ? Pour les applications dveloppes en interne, a-t-il t labor un cahier des charges dfinissant les besoins fonctionnels des utilisateurs ? Dcrire la procdure suivie pour lacquisition de solutions informatiques. Dans les cas o la solution informatique a t acquise, existe-t-il un contrat de service ? Les utilisateurs ont-ils t forms au produit et ont-ils t assists pour son paramtrage ? Le paramtrage a-t-il t ralis dans les rgles de lart ? Existe-t-il, pour chaque application, un document dcrivant lanalyse fonctionnelle et les besoins des utilisateurs ? Dcrire, pour chaque application informatique, les principales fonctionnalits et leur degr de rponse aux besoins des utilisateurs ? Est-il opr un contrle de la fiabilit des donnes et leur degr de rponse aux attentes et besoins des utilisateurs ? Ce contrle, se base-t-il sur : des entretiens avec le personnel informatique ainsi quavec certains utilisateurs ? - des contrles de documents ou d'tats pour la validation des rponses ? Pour chaque application informatique, existe-t-il une documentation utilisateur, un dossier dexploitation, et un dossier de maintenance ? Ces documentations sont-elles rgulirement mises jour en cas de changement de versements et sont-elles conserves en lieu sr ? Cette documentation est-elle communique aux utilisateurs concerns ?
35

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ORGANISATION INFORMATIQUE ET DES SYSTMES DINFORMATION APPLICATIONS INFORMATIQUES

Rponses : Oui/non
INFORMATIQUES DU
: : : 2/2
F.Syst.06 Juil 07
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE 1 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES AUX APPLICATIONS
Cette documentation est-elle de qualit et est-elle facilement comprhensible ? Cette documentation prvoit-elle des illustrations des diffrents crans de saisies et crans de sorties ? Toutes les rubriques sontelles bien expliques ? Les accs aux applications informatiques sont-ils scuriss ? Les applications informatiques sont-elles volutives ? Sont-elles mises jour rgulirement (ds que les procdures ou rglementations changent, les donnes en entres ou en sorties ont t modifies) ? Ces volutions, modifications et mises jour sont-elles reprises dans des documents utilisateurs ? Les procdures de contrle et dautorisations des accs sont-elles formalises et connues de tous ? La politique de sauvegarde est-elle connue de tous ? est-elle applique ? Quelle est la priodicit des sauvegardes informatiques ? Des contrles de sauvegarde sont-ils rgulirement raliss ? Ces sauvegardes informatiques sont-elles ranges en lieu sur ?
36
2.1.8
Fiche dAudit relative lOrganisation Informatique et des Systmes dInformation Scurit Informatique
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ACQUISITION ET MISE EN PLACE SCURIT INFORMATIQUE

Rponses : Oui/non
DU
: : : 1/3
F.Syst.07 Juil 07
Guide dexploration
SOUS RUB BRIQUE E 1 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S LA SCURIT IN NFO ORMA ATIQUE POLITIQUE DE SCURIT AU NIVEAU DE LORGANISATION AUDITE
La politique de scurit informatique (physique et logique) est-elle formalise au niveau de lorganisation ? La structure en charge de linformatique et des systmes dinformation a-t-elle labor un document officiel ou charte sur la scurit qui dcline cette politique en actions et procdures concrtes ?
Est-il dsign, pour des raisons d'efficacit au niveau de lorganisation audite, un correspondant de la scurit informatique qui a une vision globale (aspects physiques et aspects logiques) de lorganisation ainsi que de lenvironnement informatique, afin : de pouvoir dtecter des incohrences notoires, et donc de proposer si ncessaire des volutions, de veiller, en relation avec les autres administrateurs l'application des rgles, pouvoir coordonner les actions de riposte en cas d'incident, N.B : Par aspects physiques, on entend la protection contre le vol, l'incendie, les inondations, protection des accs physique, protection des supports de donnes (sauvegardes) etc., Par aspects logiques/logistiques, on fait rfrence aux contrles daccs par mots de passe (complexit, priodicit, etc.), aux actions de sensibilisation, formations, etc.
Cette charte ou document officiel sur la scurit informatique a-telle t entrine par lensemble des instances de lorganisation audite ? Cette charte ou document officiel sur la scurit est-elle diffuse tous les utilisateurs de linformatique ? est-elle respecte et applique ? Des sances de formation et/ou de sensibilisation sont-elles organises dans ce cadre ? Cette charte prvoit-elle des mesures de sanctions lgard des personnes qui lenfreignent ?
37
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :


Rponses : Oui/non
DU
: : : 2/3
F.Syst.07 Juil 07
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE 1 : QUESTIONS RELATIVES LA SCURIT INFORMATIQUE SCURIT PHYSIQUE ET ACCS AUX LOCAUX INFORMATIQUES
Est-il procd une identification de lensemble des risques et menaces en relation avec la scurit physique des donnes et quipements informatiques (accs aux locaux dexploitation, protection physique des quipements, mesures de scurit contre les intempries, incendies, ) ? Cette liste des risques et menaces est-elle connue par tous les utilisateurs de linformatique et des systmes dinformation ? Pour faire face, a-t-il t tabli une matrice des solutions et actions entreprendre pour contrer chacun des risques identifis (Plan de reprise en cas dincident)? Y a-t-il des risques qui ne sont pas couverts ? Si la rponse cette question est positive, tablissez la liste de ces risques non couverts et argumenter pourquoi il na pas t identifis pour eux des solutions et/ou actions entreprendre pour les contrer ou les rduire ?
SCURIT PHYSIQUE DES LOCAUX INFORMATIQUES
La procdure de scurit physique est-elle formalise, diffuse et connue de tous ? Dcrire comment sont scurises les infrastructures matrielles informatiques de type serveurs et autres (salles scurises, lieux ouverts au public, espaces communs au niveau de lorganisation), Dcrire comment sont scuriss les postes de travail des personnels qui sont en accs libre : - contre laccs de personnes trangres ou autres (mot de passe et authentification, badges pour les visiteurs, verrouillage de sessions, mises sous cls pour les postes sensibles), - contre le vol (procdure de gestion des entres et sorties des quipements informatiques, verrouillage, cbles antivol pour les portables, ) - contre les virus (procdures de dtection des virus) Identifier et lister les pannes techniques et/ou incidents les plus rcurrentes puis en analyser les causes, Est-il prvu une procdure de simulation de gestion des pannes techniques (cas extrmes) ? Est-il tabli, au niveau de lorganisation, un recueil de suivi de toutes les pannes ou incidents techniques ?
Des tableaux de bords sur la gestion des risques techniques sont-ils labores afin dassurer le suivi de ces risques ?
38

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :


Rponses : Oui/non
DU
: : : 3/3
F.Syst.07 Juil 07
Guide dexploration
ONS RELATI IVES S LA SCURI IT IN NFORMAT TIQUE SOUS RUB BRIQUE E 1 (SUITE) : QUESTIO
SCURIT LOGIQUE DES DONNES INFORMATIQUES
Laccs aux locaux abritant le matriel informatique (serveurs et autres) est-il limit aux seuls administrateurs du systme informatique ?
La procdure de scurit logique des donnes est-elle formalise,

connue et applique par tous les acteurs concerns de lorganisation ? Dcrire succinctement les grandes lignes de cette procdure ? Cette procdure de scurit logique des donnes permet-elle de couvrir les trois objectifs suivants L'intgrit des donnes, La confidentialit, consistant assurer que seules les personnes autorises ont accs aux ressources, La disponibilit, permettant de maintenir le bon fonctionnement du systme informatique
Si cette procdure nest pas formalise, essayer de dgager au vu

des entretiens avec le responsables informatique les modalits de gestion de la scurit des donnes informatiques. Est-il tabli une liste des risques et menaces relatives la gestion des donnes, encourus par lorganisation ? Est-il tabli une matrice des solutions et actions entreprendre pour contrer ces risques et menaces ? Les procdures dautorisation aux ressources dont Internet sontelles limites et contrles Des sessions de formation et de sensibilisation sont-elles organises au profit personnel dans ce cadre ? Comment est gre la protection des donnes ? Est-il formalise une procdure dIdentification / Authentification pour protger les donnes contre des accs frauduleux ou malveillants aux ordinateurs de lorganisation - Est-il formalise une procdure de Sauvegarde / Restauration pour conserver les donnes sensibles en scurit afin de les restaurer en cas de sinistre (erreur humaine, incendie, virus, etc.) procdure de contrle des accs, procdures de sauvegarde et de restauration des donnes ? Le systme de stockage et de sauvegarde des donnes est-il volutif ?
39
2.2
Chapitre 2 : Guide dAudit des Acquisitions Informatiques (Matriels et Applications) et Installations

Prambule
La deuxime tape de laudit des systmes dinformation est laudit des acquisitions informatiques (matriels et applications) et des installations. A ce stade, lauditeur portera attention au(x) : Modalits et procdures des acquisitions des matriels informatiques, Modalits et procdures des acquisitions des applications informatiques, dveloppement interne des applications.
2.2.1
Lauditeur, pour mener bien sa mission daudit des acquisitions (matriels et applications) et des installations, doit pouvoir se mettre disposition : la liste des matriels et applications informatiques acquis, les cahiers de charges et documentations utilisateurs et exploitations correspondantes aux applications et matriels acquis, les budgets allous aux acquisitions informatiques (Investissements), la liste des applications dveloppes en interne, les cahiers des charges des applications dveloppes en interne,
Les personnes rencontrer dans le cadre de laudit des acquisitions (matriels et applications) et installation des systmes dinformation sont : les responsables informatiques et systme dinformation de lorganisation audite, les hautes instances de lorganisation audite, les responsables acheteurs (assurant les acquisitions informatiques), un chantillon reprsentatif des utilisateurs et gestionnaires concerns par linformatique et les systmes dinformation.
40
2.2.2
Fiche dAudit relative lAcquisition Informatique (Matriels et Applications) et Installations Acquisition des Matriels Informatiques
GUIDE DA IT OP RAT TIONN NEL AUDI
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

INFORMATIQUE (MATRIELS ET APPLICATIONS) ET INSTALLATIONS ACQUISITION DES MATRIELS INFORMATIQUES (HARDWARE) ACQUISITION

DU
: : : 1/1
F.Syst.08 Juil 07
Guide dexploration
Rponses : Oui/non
SOUS RUB BRIQUE E 1 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S LACQUIS SITION DU MAT RI IEL IN NFORMA ATIQUE
Est-il tabli un planning des acquisitions informatiques consolidant lensemble des besoins des diffrentes structures de lorganisation ? Ce planning est-il analys, corrig puis approuv par le responsable informatique ? Ce planning des acquisitions informatiques est-il approuv par les hautes instances de lorganisation audite ?
Les acquisitions de matriels informatiques sont-elles budgtes et

sont-elles prvues dans le cadre du budget informatique? Les acquisitions de matriels informatiques sont-elles toutes centralises au niveau dune mme personne charg de tous les achats informatiques ? Dcrire la procdure administrative pour la gestion des acquisitions informatiques (Equipements Hardware et Software) : appel doffres et/ou Bon de commande Cette procdure est-elle la mme pour toutes les acquisitions informations ? Si la rponse cette question est ngative, quelles sont les exceptions et les argumenter ? Les acquisitions urgentes suivent-elles le mme cheminement ? Qui assure la rception technique des acquisitions informatiques ? et qui sassure du contrle de conformit des quipements rceptionns par rapport aux spcifications techniques exiges ? Dcrire la procdure de rception des acquisitions informatiques ? Dcrire la procdure en cas de non-conformit par rapport aux spcifications techniques Comment se fait laffectation de ces quipements et le suivi physique de ces quipements informatique ? Est-il tenu jour une liste des affectations du parc informatique ? Les mises hors services sont-elles signales au service informatique ? Ces quipements font-ils lobjet de rparations, de rformes et de cessions ? Dcrire la procdure pour chacun de ces cas.
41
2.2.3
Fiche dAudit relative lAcquisition Informatique (Matriels et Applications) et Installations Acquisition des Applications Informatiques
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ACQUISITION INFORMATIQUE APPLICATIONS) ET INSTALLATIONS
DES APPLICATIONS
CODE FICHE
ET
: : : 1/1
F.Syst.09 Juil 07
(MATRIELS
VERSION PAGE
DU
ACQUISITION (SOFTWARE)
INFORMATIQUES
Guide dexploration
Rponses : Oui/non
SOUS RUB BRIQUE E 1 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S LACQUIS SITION DU MAT RI IEL IN NFORMA ATIQUE
Les acquisitions des logiciels informatiques font-elles lobjet dune planification et dune budgtisation dans le cadre de llaboration du budget informatique ? La planification des acquisitions des applications informatiques prend-elle en compte les besoins des utilisateurs ainsi que les priorits hirarchises en matire dinvestissements ? Quels sont les critres dterminants et favorisant loption dacquisition dapplications ou de logiciels au lieu de dveloppements en internes ? Dcrire succinctement la procdure dacquisition dune application ou dun logiciel. Lister les logiciels acquis au titre des deux derniers exercices Est-il labor pralablement cette acquisition un cahier des charges dfinissant les besoins et spcifications fonctionnelles des utilisateurs ? Qui a particip llaboration de cahier des charges ? Le cahier des charges prcise-t-il les limites fonctionnelles du projet ainsi que les extensions possibles ? Le cahier des charges prvoit-il : un schma densemble des fonctions ? les spcifications fonctionnelles dtailles ? les liaisons ventuelles avec les autres systmes ? la reprise ventuelle du systme existant ? la description des tats en input (crans de saisie) et en output (crans de sortie) - la description des scurits et des contrles
Le contrat dacquisition prvoit-il la maintenance et lassistance aux

quipes ? prciser la priode couverte et les modalits dintervention du prestataire ?
Le personnel utilisateur a-t-il t form aux logiciels acquis ?

Ce personnel est-il satisfait de la formation dont il a bnfici ?
42
2.2.4
Fiche dAudit relative lAcquisition Informatique (Matriels et Applications) et Installations Dveloppement des Applications Informatiques
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ACQUISITION INFORMATIQUE ET INSTALLATION DVELOPPEMENT INFORMATIQUES
DES APPLICATIONS

DU
: : : 1/1
F.Syst.10 Juil 07
Guide dexploration
Rponses : Oui/non
SOUS RUBRIQUE 1 : QUESTIONS RELATIVES U DVELOPPEMENT DES APPLICATIONS INFORMATIQUES
Etablir la liste de toutes les applications et projets dvelopps pour rpondre des besoins spcifiques de lorganisation ? sagit-il de grands projets ou de petits projets de types bases de donnes ? Ces oprations sinscrivent-elles dans le cadre du plan informatique ? Sagit-il de dveloppements en interne (raliss par la structure informatique) ou en externe (par des prestataires de services) Ces dveloppements ont-ils fait lobjet dune analyse conceptuelle, fonctionnelle et organique, permettant didentifier et de recenser tous les besoins fonctionnels, les inputs ainsi que les outputs, les contrles mettre en place, les limitations daccs, Dcrire la dmarche gnralement adopte et mettre en vidence les ventuels dysfonctionnements. Des tests ont-ils t oprs avant doprer la migration des donnes vers les nouvelles applications ? Ces tests et jeux dessais ont-ils donn entire satisfaction aux utilisateurs concerns ? Les documentations utilisateurs et documentations dexploitation sont-elles disponibles et diffuss aux acteurs concerns ? Est-il prvu un contrat de maintenance pour assurer les ventuelles modifications ainsi que grer les ventuels problmes qui peuvent survenir ?
43
2.3
2.3.1
Chapitre 3 : Guide dAudit de Maintenance et dExploitation (des systmes applicatifs et quipements informatiques)
Prambule
La performance dun systme dinformation repose sur la qualit du suivi et de la maintenance des quipements informatiques et le contrle de pertinence des traitements et rsultats des applications informatiques. Laudit de maintenance et dexploitation des systmes applicatifs et quipements informatiques a pour objectif de () : valuer la qualit de la maintenance et du suivi informatiques, sassurer de la bonne utilisation du systme dinformation en gnral, des quipements et applications informatiques en particulier, mesurer le degr de satisfaction des utilisateurs du systme dinformation et de ses composantes.
Laudit de maintenance et dexploitation des systmes applicatifs et quipements informatiques requiert de lauditeur davoir une bonne connaissance : des procdures internes de maintenance du systme dinformation de lorganisation audite (prvues dans le contrat qui lie lorganisation au prestataire, ou dans le cadre des procdures internes de gestion de la maintenance aussi bien des applications informatiques que des quipements informatiques, des rapports de maintenance tablis par le personnel charg de la maintenance du systme dinformation, des demandes de maintenance non satisfaites et reportes dans un registre de suivi des oprations de maintenance, des rclamations des utilisateurs, des contrats de maintenance (sil y a lieu), des rsultats des enqutes de satisfaction des utilisateurs du systme dinformation (sil y a lieu).
Les personnes rencontrer dans le cadre de laudit de maintenance et dexploitation (des systmes applicatifs et quipements informatiques) sont : les responsables informatiques et systme dinformation de lorganisation audite, les hautes instances de lorganisation audite, un chantillon reprsentatif des utilisateurs et gestionnaires concerns par linformatique et les systmes dinformation.
44
2.3.2
Fiche dAudit relative la Maintenance et lExploitation des Systmes Applicatifs et des Equipements Informatiques Maintenance des Equipements et des Applications
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

MAINTENANCE ET EXPLOITATION MAINTENANCE APPLICATIONS
DES
CODE FICHE VERSION

DU
: : : 1/1
F.Syst.11 Juil 07
EQUIPEMENTS
ET
DES
PAGE
Guide dexploration
Rponses : Oui/non
SOUS RUB BRIQUE E 1 : QUESTIO ONS RELA ATIVES S LA MAI INTENAN NCE DU MAT RI IEL IN NFORMA ATIQUE
Les procdures et modalits de gestion des oprations de maintenance sont-elles formalises dans un document officiel connu par tous ? La maintenance des applications informatiques et quipements informatique est-elle assure par la fonction informatique ou estelle sous-traite aux prestataires de services moyennant des contrats de maintenance ? Comment sont gres les actions de maintenances des applications et quipements informatiques ? Est-il tabli, pour chaque panne, incidents, modification, ou autre, une demande dintervention spcifique ? Cette demande dintervention est-elle signe par le responsable hirarchique direct du demandeur ? Quel est le circuit de cette demande dintervention ? Par qui sont centralises toutes les demandes dinterventions ? Ces demandes dintervention sont-elles examines, tries par type dintervention puis classes par niveau de priorit ? Quel est le dlai moyen pour donner suite une demande dintervention ? Arrive-t-il quil y ait des relances ? Ces relances sont-elles formalises ? Une fois que le problme est rgl, ltat des demandes dintervention est-il mis jour ? Est-il tabli un tableau de bord pour le suivi des anomalies et problmes signals et leur volution ? Est-il tabli des statistiques sur les types danomalies qui surviennent frquemment ? est-il ralis une analyse des causes de ces pannes, incidents ou anomalies (formation des utilisateurs insuffisantes, qualit du matriel, virus, )
45
2.3.3
Fiche dAudit relative la Maintenance et lExploitation des Systmes Applicatifs et des Equipements Informatiques Contrle et suivi
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

MAINTENANCE ET EXPLOITATION CONTRLE ET SUIVI INFORMATIQUE

Rponses : Oui/non
DU
: :
F.Syst.12 Juil 07
: 1/1
Guide dexploration
NS RELAT TIVES AU SUIVI ET T CONTR RLE E DU SYS ST ME DIN SOUS RUB BRIQUE E : QUESTION NFORMA ATION
Assure-t-on un suivi frquent du fonctionnement, des cots, du respect du calendrier et des lments de scurit et de fiabilit du systme dinformation ? Procde-t-on priodiquement des examens auprs des utilisateurs du systme dinformation afin de suivre les progrs raliss et de dceler les problmes ventuels ? Est-ce que des examens sont effectus aux points de contrle importants avec les utilisateurs afin dexaminer les outputs du systme dinformation et les diffrents circuits ? Les problmes et les questions techniques sont-ils identifis, documents et font-ils lòbjet dùn suivi ? Existe-t-il une procdure, un mcanisme ou des seuils dàlerte pour assurer le suivi des altrations ou obsolescences pouvant affecter le systme dinformation notamment cause du progrs technique ? La haute direction fournit-elle un appui, des ressources et des fonds suffisants pour assurer de lèfficacit du Systme dÌnformation ? Le systme dinformation est-il dot de points de vrification, de sorte que les inspecteurs puissent faire son suivi et se prononcer relativement son fonctionnement et prendre les corrections qui sìmposent ? A-t-on les lments permettant de dire quel moment il faudrait prvoir les points de contrle ? Dispose-t-on des lments relatifs aux fonctionnement du systme dinformation ? critres de bon
Est-ce que les risques affectant le systme dinformation sont dfinis, valus et documents ? Une dmarche de gestion des risques a-t-elle t engage dans ce cadre ? Si la rponse cette question est ngative, dcrire la procdure en vigueur.
46
2.3.4
Fiche dAudit relative la Maintenance et lExploitation des Systmes Applicatifs et des Equipements Informatiques Satisfaction des Utilisateurs
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

MAINTENANCE & EXPLOITATION SATISFACTION DES UTILISATEURS

Rponses : Oui/non
DU
: :
F.Syst.13 Juil 07
: 1/1
Guide dexploration
NS RELAT TIVES A LA SATIS SFACTIO ON DE ES UT TILIS SATEURS SOUS RUB BRIQUE E : QUESTION
Le responsable du systme dinformation a-t-il prvu que tous les utilisateurs soient reprsents dans le systme dinformation, de manire ce que chaque groupe dùtilisateurs puisse participer la dfinition des besoins, la conception du systme et sa mise en uvre ? Les destinataires ont-ils t informs prcisment de ce que le systme va leur fournir, de l'interaction qu'ils pourront avoir avec le systme et de la possibilit qu'ils auront de proposer des amliorations ? Les utilisateurs ont-ils officiellement la possibilit de contribuer aux examens et mises jour du systme dinformation en fonctions de leurs attentes ? Le systme dinformation sadresse-t-il aux divers utilisateurs et permet-il de rpondre aux attentes de chacun ? De quelles informations les utilisateurs ont-ils besoin ? Quels sont les indicateurs et/ ou les ratios cls sur lesquels les utilisateurs doivent se pencher et suivre l`volution pour mener bien leur mission ? De quelles autres informations les utilisateurs doivent-t-ils disposer pour tre bien informs sur les lments qui les intressent ? De quelle manire ces documents doivent-t-ils tre conus pour rpondre aux besoins des diffrents utilisateurs ? A quelle frquence et avec quelle rapidit les utilisateurs peuventt-ils recevoir lìnformation ? De quelle manire les besoins des utilisateurs volueront-t-ils làvenir et de quelle manire cette volution influera-t-elle sur la conception du systme dinformation ?
47
GUIDE DAUDIT SOCIAL
Anne 2007
Guide dAudit Social
Sommaire
1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
Introduction
Dfinition et primtre de laudit social Objectifs du guide daudit social Rfrentiels et documentation ncessaire pour laudit social Conditions de russite dun audit social Conditions inhrentes aux auditeurs Conditions inhrentes aux mthodes de travail Autres conditions
5
5 6 7 9 9 10 10
2
2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3
Fiches daudit relatives laudit social

Chapitre 1 : Audit des procdures de recrutement Prambule Liste des documents ncessaires laudit des procdures de recrutement Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit des procdures de recrutement Fiches daudit relatives laudit des procdures de recrutement Chapitre 2 : Audit des procdures de titularisation Prambule Liste des documents ncessaires laudit des procdures de titularisation Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit des procdures de titularisation Fiches daudit relative laudit des procdures de titularisation Chapitre 3 : Audit du systme dvaluation des fonctionnaires Prambule Liste des documents ncessaires laudit du systme dvaluation des fonctionnaires Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit du systme dvaluation des fonctionnaires Fiches daudit relative au systme dvaluation des fonctionnaires Chapitre 4 : Audit de la formation Prambule Liste des documents ncessaires laudit de la formation Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit de la formation
11
12 12 13 13 14 22 22 23 23 24 26 26 28 28 29 32 32 33 34
Guide dAudit Social
2.4.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4
Fiches daudit de la formation Chapitre 5 : Audit du systme de gestion des carrires Prambule Liste des documents ncessaires laudit du systme de gestion des carrires Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit du systme de gestion des carrires Fiches daudit relatives laudit du systme de gestion des carrires Chapitre 6 : Audit du systme de gestion des temps Prambule Liste des documents ncessaires laudit du systme de gestion des temps Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit du systme de gestion des temps Fiche daudit relative laudit du systme de gestion des temps
35 40 40 40 41 42 47 47 48 48 49
3
3.1 3.2 3.3 3.4
Indicateurs et ratios de gestion des ressources humaines

Indicateurs structurels Indicateurs relatifs aux recrutements Indicateurs relatifs a la formation Indicateurs de climat social
51
51 52 52 53
Guide dAudit Social
1
1.1
Introduction
Dfinition et primtre de laudit social
Dfinition de la gestion des ressources humaines La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour finalit de mobiliser et de dvelopper les ressources humaines pour une plus grande efficacit et une meilleure productivit de lorganisation. La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant tous les stades de la vie du salari fonctionnaire au sein de l'organisation, notamment: la gestion des recrutements et des titularisations, la gestion des carrires et de la formation, l'valuation des performances des salaris, la gestion des conflits, la concertation sociale et la motivation du personnel, et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail, lamlioration des conditions de travail, etc.
Les systmes de gestion des ressources humaines selon quils ciblent le court ou le long termes ou les deux la fois, peuvent revtir plusieurs formes plus ou moins complexes. Ce qui peut concerner la taille et lge de lorganisation, sa stratgie et ses objectifs de dveloppement, sa raison dtre et ses missions, les technologies quelle utilise, ses moyens, ses ressources et son environnement. Dfinition et primtre de laudit social Au niveau du management gnral, on cherche optimiser cette gestion des ressources humaines en ayant recours l'audit social qui est un outil destin aux pouvoirs dcisionnels (hautes instances) pour fournir : une image fidle des pratiques en matire de gestion des ressources humaines, des constats dcarts et dventuels dysfonctionnements par rapport un rfrentiel en matire de gestion des ressources humaines (lois et rglementations en vigueur, Procdures de gestion des ressources humaines), des analyses objectives sur la gestion des ressources humaines, des recommandations et des commentaires utiles tout en faisant apparatre : des risques de diffrentes natures tels que le non - respect des textes et de la rglementation en vigueur, l'inadquation de la politique sociale aux attentes du personnel,
Guide dAudit Social
lincohrence des pratiques de la fonction gestion des ressources humaines et les non conformits avec la lgislation et les procdures en vigueur, ainsi quavec les valeurs affiches par lorganisation et attendues par le personnel, linadquation aux besoins des ressources humaines, l'envahissement des proccupations sociales.
Laudit social regroupe toutes les formes d'audit appliques la gestion et au mode de fonctionnement des personnes dans les organisations qui les emploient ainsi qu'aux diffrentes relations internes (intra services et inter services), et externes (avec les partenaires et /ou autres tiers). Il sapplique aussi bien la fonction Ressources Humaines qu des sous fonctions telles que le recrutement, la paie, la formationetc. Il peut sappliquer galement des programmes, des procdures ou des problmes particuliers (absentisme,.) ainsi quaux moyens mis en uvre pour les raliser. Il importe alors, dans ce cadre, de bien cerner et de comprendre la configuration de la structure sociale et de ses composantes qui constituent le primtre essentiel de ce type daudit. L'audit social peut tre demand, par les hautes instances dun Dpartement Ministriel, soit titre : prventif, pour apprcier et valuer une situation un moment donn T, curatif, pour remdier une situation qui se dtriore.
En gnral, l'audit social est un outil qui permet de rpondre bien des interrogations du management qui reste en qute permanente de russite et defficacit des performances. Nul ne doute, laccroissement de cette efficacit a pour principale source la bonne gestion de la dimension humaine au niveau des organisations. En rsum, laudit social peut tre dfini comme tant une dmarche objective, indpendante et inductive dobservations, danalyses, dvaluations et de recommandations. Il repose sur une mthodologie et utilise des techniques permettant, par rapport des rfrentiels explicites, didentifier les points forts et les problmes induits par lemploi du personnel sous forme de cot et de risque. Ceci conduit diagnostiquer les causes des problmes dcels, en valuer limportance et enfin aboutir la formulation de recommandations ou la proposition dactions correctives.
1.2
Objectifs du guide daudit social

Le prsent guide est destin homogniser la dmarche de conduite des missions daudit des systmes de gestion des ressources humaines au niveau de toute entit pouvant faire lobjet de missions daudits de systmes de gestion des ressources humaines faisant partie des dpartements ministriels.
Guide dAudit Social
Ce guide daudit, qui notre sens, constitue le principal outil de lauditeur, est important plus dun titre : dabord, parce quil permet dorienter et de faciliter les travaux de lauditeur en charge de laudit social, quel que soit le type de la structure ou entit concerne, objet de laudit. ensuite, parce quil permet duniformiser et dhomogniser lintervention des auditeurs moyennant lutilisation de standards et outils de travail adapts qui permettent de capitaliser les savoir-faire et expertise et dassurer leur transfert.
Les objectifs viss tant, de () : Apprcier lexistence dune politique en matire de gestion des ressources humaines, valuer les performances des pratiques en matire de ressources humaines, acqurir la dmarche et les outils mthodologiques pour conduire les missions daudit social avec efficacit, sassurer tant en termes quantitatifs que qualitatifs du niveau des ressources humaines ncessaires au fonctionnement prsent et futur de lorganisation audite, fournir une srie de recommandations gnrales qui proposent des changements ou des amliorations dans les attitudes, les comportements, les pratiques et les habilets de la fonction Ressources Humaines.
Enfin, le guide daudit social est, comme tous les autres guides daudit, volutif et adaptable. Il est destin tre actualis en fonction de lvolution des mthodes, techniques danalyse et rfrentiels.
1.3
Rfrentiels et documentation ncessaire pour laudit social

Laudit dun systme de gestion des ressources humaines sintresse au fonctionnement et aux pratiques lies la gestion des ressources humaines, en tant que fonction, au niveau dune organisation donne. Le succs de ce type daudit, ncessite pour lauditeur de disposer, pralablement son intervention sur le terrain, de ce qui suit : Rfrentiels de base, notamment : Le dahir n1-58-008 du 4 chaabane 1377 (24 Fvrier 1958) portant statut gnral de la fonction publique tel que modifi et complt, La loi cadres ,
Guide dAudit Social
Les procdures, notes et circulaires internes relatives la gestion des ressources humaines, Le code de bonne conduite (sil existe). Documents et autres sources dinformations -quand ils existent- pour se faire une premire ide sur les mcanismes et pratiques sociales en vigueur : la politique de gestion des ressources humaines, lorganigramme de lentit en charge des ressources humaines, le rfrentiel des postes, emplois et comptences, les fiches de postes, le plan de formation ou un document attestant de lexistence dune politique de formation, un document attestant de lexistence dune politique ou procdure de dveloppement du des ressources humaines, le rglement intrieur, les statuts du personnel, un document tmoignant du contact du personnel avec les organismes de reprsentation du personnel, les documents des reprsentants du personnel (PV, tous documents mis leur disposition), les donnes financires relatives au contrle de gestion en relation avec les ressources humaines, la base de donnes comportant : les barmes (sil y a lieu), les chelons et grades, le fichier signaltique du personnel disponible par fonctions, les dossiers individuels, la liste des primes et autres avantages sociaux.
Guide dAudit Social
les tableaux de bord contenant les majeurs indicateurs tels que le taux dabsentisme, taux de rentabilit par personne et par tranche socioprofessionnelle, les rapports dactivit, bilan social, rapports de performance sils existent.
Cette liste nest videmment pas exhaustive et pourra tre largie pour comprendre dautres documents et rfrentiels, selon les besoins danalyse, tels que le bilan des comptences, la gestion prvisionnelle des emplois,etc. Ces lments permettront lauditeur de simprgner des modalits de gestion des ressources humaines en vigueur et de bien cerner les problmatiques apparentes quil pourra soit confirmer, soit infirmer lors de ses investigations sur le terrain.
1.4
Conditions de russite dun audit social

En sus de la volont de la hirarchie, les conditions de russite dun audit social peuvent tre divises en 3 parties. Il sagit de (d) : Conditions inhrentes aux auditeurs, Conditions relatives aux mthodes de travail, Autres conditions.
1.4.1
Conditions inhrentes aux auditeurs

Elles comprennent notamment : La formation de base des auditeurs, Lexprience professionnelle et la formation continue des auditeurs, Lindpendance et lobjectivit des auditeurs, Les aptitudes relationnelles des auditeurs, La capacit dcoute des auditeurs, Le sens critique des auditeurs, Les capacits dobservation, danalyse et de synthse des auditeurs, Les capacits de communication et de rdaction des auditeurs, Louverture desprit des auditeurs, Le travail en quipe pluridisciplinaire.
Guide dAudit Social
1.4.2
Conditions inhrentes aux mthodes de travail

Il sagit notamment de ce qui suit : La rigueur, Lutilisation de mthodes et techniques prouves, Lutilisation dindicateurs fiables et prcis de la gestion des ressources humaines, Pas de jugements sur les personnes, Des dlais raisonnables, La confidentialit et la discrtion.
1.4.3
Autres conditions
Ces autres conditions peuvent tre : Lexistence dun climat de confiance, La coopration entre les auditeurs et les audits, Lexclusion des priodes de conflit sociaux.
Guide dAudit Social
10
Fiches daudit relatives laudit social

Les fiches daudit ci-aprs labores, seront utilises selon lordre de leur prsentation en vue dune bonne comprhension des volets du systme de gestion des ressources humaines audit. Le guide daudit social, dvelopp ci-aprs, sarticule autour de six volets que nous estimons importants au niveau de lorganisation dun dpartement ministriel et impratifs pour son bon fonctionnement. Ces volets concernent des thmes qui sont essentiels dans le cadre de la gestion des ressources humaines au niveau des dpartements ministriels. Il sagit de : Chapitre 1 : Audit des procdures de recrutement, Chapitre 2 : Audit des procdures de titularisation, Chapitre 3 : Audit du systme dvaluation des fonctionnaires, Chapitre 4 : Audit de la formation, Chapitre 5 : Audit du systme de gestion des carrires (promotion et avancement), Chapitre 6 : Audit du systme de gestion des temps (absences et retards).
Au fur et mesure que lauditeur droulera ces questionnaires daudit, il documentera ses travaux et renseignera les colonnes prvues cet effet. Quand une question donne ncessite un argumentaire plus labor, il procdera une rfrentiation de ses papiers de travail et renverra vers son dossier de travail pour justifier et argumenter ses conclusions. Lauditeur devra rdiger lensemble des points soulevs, les discuter avec le responsable de lentit audite ainsi quavec les principaux responsables concerns et noter leurs commentaires avant de porter une conclusion gnrale sur les procdures et la gestion des promotions. La finalit pour lauditeur tant de documenter lensemble de ses travaux et de rpondre aux diffrentes questions quant la structure sociale et ses caractristiques, en renseignant et spcifiant : lexistence dune politique sociale bien formalise dans un document officiel, les supports et les moyens utiliss pour grer les ressources humaines au sein de lorganisation audite, les tches qui doivent tre accomplies dans la Fonction Gestion des Ressources Humaines tout en mettant en vidence les modalits de coordination de ces tches entre les diffrents acteurs de lorganisation, par comparaison un modle idal de gestion des ressources humaines.
En rsum, l'audit social consiste en un examen critique des activits lies la gestion des ressources humaines l'aide de questionnaires et dentretiens avec les responsables de la gestion des ressources humaines relevant de lorganisation concerne. 11
Guide dAudit Social
Ceci dans lobjectif de dceler si la structure en charge de la fonction gestion des ressources humaines fonctionne bien (ou mal), et de connatre aussi les points susceptibles d'tre amliors via lidentification des dysfonctionnements et des points faibles.
2.1
2.1.1
Chapitre 1 : Audit des procdures de recrutement

Prambule
Dfinition du recrutement Le recrutement est une des composantes majeures de la fonction Ressources Humaines . Elle consiste en la slection de candidats (en interne et/ou en externe) les plus aptes assurer les diffrentes fonctions de lorganisation selon les besoins en recrutement identifis pralablement ; le but tant de contribuer atteindre les objectifs cls suivants : inciter les personnes comptentes poser leur candidature pour un poste donn, augmenter le bassin de connaissances et d'habilets par l'ajout de nouvelles ressources, augmenter la capacit dune organisation de rpondre la demande.
Objectifs du recrutement Il est important de noter que les oprations de recrutement ne simprovisent pas. Elles sont fortement lies la stratgie et la politique de gestion des ressources humaines et notamment celle des recrutements au niveau de lorganisation concerne (conformment la loi cadres au niveau des dpartements ministriels). Politique qui doit se traduire entre autres par une planification des ressources humaines en ce qui concerne ce volet et qui suppose bien videmment une bonne connaissance de lorganisation dans lobjectif de procder : une dfinition claire et une description dtaille et raliste du poste pourvoir, une identification du profil correspondant, une recherche fructueuse du candidat comptitif, une intgration russie dans lorganisation (Dpartements ministriels).
Recrutement au niveau de la fonction publique Au niveau de la fonction publique, le recrutement est class au niveau de la Section I du Chapitre IV du statut gnral de la fonction publique. Nanmoins, il est important de noter que le systme actuel de recrutement repose sur une dualit de recrutement (recrutement sur titre et recrutement sur concours).
Guide dAudit Social
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Un projet de loi compltant et modifiant le dahir portant statut de la fonction publique est en cours dadoption. Plusieurs amendements ont t apports ce projet de loi. Ces derniers concernent le mode de recrutement, le systme de promotion, les congs et le cumul entre les fonctions et les salaires. Concernant le mode de recrutement, ce projet de loi consacre lgalit des chances dans laccs aux emplois publics. Lorganisation de concours de recrutement sera ainsi la base essentielle de recrutement dans les postes vacants. Par ailleurs, des formules souples de recrutement sont envisages pour faire face aux contraintes lies soit la procdure du concours soit aux conditions requises pour chaque candidat.
2.1.2
Liste des documents ncessaires laudit des procdures de recrutement

Aux bonnes fins de laudit des procdures de recrutement, lauditeur doit : rassembler des informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procdures de slection, de recrutement et d'accueil (rglement intrieur, statut du personnel, notes et circulaires internes, descriptif dtaill de la procdure recrutement ), recueillir les donnes concernant les divers cots de recrutement, notamment partir de celles transmises par le contrle de gestion, examiner les fichiers de personnel et les dossiers individuels pour pouvoir apprcier les modalits dapprciation des nouvelles recrues, examiner les budgets allous aux recrutements, examiner la pyramide des ges et la pyramide danciennet du personnel, examiner les plans stratgiques de dveloppement de lorganisation, apprcier les statistiques d'embauche, de turnovers d'effectifs par catgorie, formation initiale, exprience, qualification, date et lieu d'embauche, origine gographique, service o le nouvel embauch a commenc sa carrire, etc. Dans certaines situations, il est utile de dpouiller les entretiens de dpart, pour connatre les motifs ayant pouss les nouveaux embauchs quitter l'organisation.
2.1.3
Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit des procdures de recrutement
Les principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit des procdures de recrutement sont : le responsable la tte de la structure audite, le responsable des ressources humaines, le responsable du personnel, un chantillon reprsentatif de la population cible (selon la priode retenue).
Guide dAudit Social
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2.1.4
Fiches daudit relatives laudit des procdures de recrutement

GUID DE DAUDIT SOCIAL L
TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE RECRUTEMENT ORGANISATION ET MISSIONS VERSION PAGE
Rponses Oui / Non
DU
: :
JUILLET 07 1/3
Justification de rponses ngatives
Guide dexploration
ISA ATION ET AUX MISSION NS DU U REC CRU UTEMENT T SOUS RUBRIQUE : QUEST ORGANI TIONS S RE ELATIV VES LO
Existe-t-il une politique en matire de recrutement ? Quels sont les acteurs qui ont contribu la dfinition de cette politique de recrutement ? Les responsables oprationnels son-ils engags ltablissement de prvisions pour les recrutements ? dans
Cette politique de recrutement est-elle clairement formalise et par quel document officiel est-elle matrialise ? Quelle est lentit en charge du processus de recrutement des fonctionnaires ? A qui est-elle rattache ? Indiquer son positionnement au niveau de lorganigramme. Existe-t-il des fiches de fonctions dtailles ? Cette entit tient elle un tableau de bord ? Les manuels de procdures sont ils disponibles ? Sont-ils effectivement utiliss par le personnel ? Les effectifs du personnel sont ils suffisants ? Le personnel dispose-t-il des comptences requises ? Le personnel est-il polyvalent ? Existe-t-il une bonne sparation des tches (grille de sparation de fonctions) ? Existe-t-il des besoins ou autres problmes ? Existe-t-il un fichier informatique sur le personnel ? Discuter de la frquence et de lutilit des listings informatiques et de leur exploitation ? Est-il procd une planification des tches des ressources humaines, une analyse des besoins et ltablissement de prvisions relatives aux aspects suivants : - besoins en ressources ? - promotions en interne ? - ventuels dparts ? - mutations et dtachements ? - mise en disponibilit ?
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14
GUIDE DAUDIT SOCIAL

Rponses Oui / Non
DU
: :
JUILLET 07 3/3
Guide dexploration
Les postes objets un recrutement (valids au niveau de la loi cadres), ont-ils t identifis et dcrits en termes de () : - emplois, - comptences souhaites, - missions de lemploi court et moyen termes, - positionnement au niveau de lorganigramme, - attributions et tches du poste, - moyens matriels allous au poste, - rmunration alloue au poste, - suprieur hirarchique immdiat, - subordonns du poste, - indicateurs de performances lis au poste. Les recrutements oprer rpondent-ils aux objectifs prvisionnels et budgtaires assigns (postes budgtaires dj existants ou crer) ? Comment est dclenche la procdure de recrutement ? Sagit-il de demandes de recrutement manant des hautes instances de lorganisation ou des diffrents responsables hirarchiques directement concerns par les postes recruter ? Les demandes de recrutement sont-elles formules par crit et par qui sont-elles signes ? les postes recruter sont-ils clairement identifis ? leur nombre est-il arrt ? lchance de recrutement est-elle fixe (immdiate ou moyen terme) ? La formation du candidat et son profil sont-ils prciss ? Sagit-il dun nouveau poste ou dun poste dj prvu au niveau de lorganigramme ? Sil sagit dun nouveau poste, a-t-il t tabli une fiche de poste dtaillant les activits et les attributions ? Ce recrutement bnficie-t-il dun poste budgtaire ? (est-il prvu au niveau de la loi cadre ?) -
Guide dAudit Social
15
GUIDE DAUDIT SOCIAL

Rponses Oui / Non
DU
: :
JUILLET 07 3/3
Guide dexploration
La procdure de recrutement sarticule-t-elle autour des tapes suivantes : - Planification des besoins, - Annonce du besoin et appel candidature (en interne et/ou en externe), - Recueil et traitement (tri et prslection) des candidatures, - Concours et tests, - Evaluation et notation des tests, - Entretiens, - Diffusion des rsultats, - Dcision de recrutement. Sagit-il de recrutements oprs en interne ? Si oui, un appel candidatures en interne a-il-t diffus (affichage, diffusion de notes de service, ..) en vue dune prospection en interne ? Si non, quels sont les moyens utiliss pour diffuser loffre demploi ? Sassurer quil existe un systme darchivage permettant lentit charge de la gestion des ressources humaines de disposer de dossiers complets et correctement tenus (classement des documents et des dossiers, scurit des dossiers..).
Guide dAudit Social
16
GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE RECRUTEMENT
ETAPES DU TITRE
VERSION
DE
DU
: JUILLET 07 : 1/4
PROCESSUS
RECRUTEMENT SUR
PAGE
Guide dexploration
Rponses Oui / non
SOUS RUBRIQUE : QUESTIO ONS RELA ATIVES S A LA RCEPTION, TRIS ET PRSLE ECTI ION DES CA ANDIDATS S
Existe-t-il un programme de recrutement ? Lautorit comptente au niveau du dpartement ministriel a-telle donn son accord sur le programme de recrutement ? Le dpartement ministriel a-t-il dlgu lentit concerne les postes budgtaires ncessaires la prise en charge du recrutement ? Cette dlgation a-t-elle t effectue : par note ministrielle ? dans le cadre de la morasse budgtaire ?
Lentit concerne a-t-elle prpar et lanc des appels candidature ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle reu des demandes de candidatures ? Les candidatures reues qui ne remplissent les conditions requises sont-elles automatiquement cartes ? Les membres de la commission dentretien ont-ils t dsigns par lautorit comptente ? Quelle est la composition de la commission dentretien (membres) ? Les candidatures ont-elles t tries et prslectionnes par la commission d'entretien ? La commission a-t-elle tabli un PV de prslection ?
Guide dAudit Social
17
GUIDE DAUDIT SOCIAL

ETAPES DU TITRE
VERSION
DE
DU
: JUILLET 07 : 2/4
PROCESSUS
RECRUTEMENT SUR
PAGE
Guide dexploration
ION DES CANDIDATS S VALUATI SOUS RUBRIQUE : QUESTIO ONS RELA ATIVES S A L
Rponses Oui / non
Les candidats prslectionns ont-ils t convoqus par crit pour un premier entretien ? La commission procde-t-elle un entretien avec lensemble des candidats prslectionns ? La commission tablit-elle un PV dentretien ? Le PV a-t-il t sign par lensemble des membres de la commission ? Les tests psychotechniques ont-ils t programms en concertation avec le bureau dtudes ? Lentit personnel a-t-elle convoqu lensemble des candidats prslectionns ? Les rsultats des tests psychotechniques sont-ils reus par courrier par lentit concerne ? Lentit concerne a-t-elle adresse une demande daccord de recrutement lautorit comptente au niveau du dpartement ministriel ? Lentit concerne a-t-elle reu laccord de recrutement manant de lautorit comptente au niveau du dpartement ministriel ?
Guide dAudit Social
18
GUIDE DAUDIT SOCIAL

ETAPES DU TITRE
VERSION
DE
DU
: JUILLET 07 : 3/4
PROCESSUS
RECRUTEMENT SUR
PAGE
Guide dexploration
Rponses Oui / non
ESTIONS RELATIVES A LA DCISION DE RE ECRUTEMENT T ET ACC CUE EIL DE LA NO OUVELL LE RE ECRUE SOUS RUBRIQUE : QUE
Les postes budgtaires ont-ils t bloqus au profit des candidats retenus par l'entit charge de la gestion des ressources humaines, juste aprs laccord de lautorit comptente au niveau du dpartement ministriel ? Les candidats ont-ils t convoqus pour prise de poste par l'entit charge de la gestion des ressources humaines ? Un dossier de recrutement provisoire a-t-il t constitu par lentit charge de la gestion des ressources humaines ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle lanc la visite mdicale statutaire, juste aprs la prise de service du candidat ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle demand des renseignements, auprs de la Fonction Publique, sur linscription ou non des candidats au casier central disciplinaire, juste aprs la prise de fonction du candidat ? Les personnes nouvellement recrutes ont-elles fait lobjet dun recrutement provisoire au 4/5 avant le recrutement dfinitif ? Le dossier de recrutement provisoire comporte-t-il toutes les pices ncessaires ? La dcision de recrutement provisoire a-t-elle t transmise sur support informatique au contrleur financier ? La dcision a-t-elle t vise et retourne par le contrleur financier lentit charge de la gestion des ressources humaines ? La base de donnes a-t-elle t mise jour ? La dcision de recrutement provisoire a-t-elle t notifie aux intresss ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle reu le rsultat de la visite mdicale ? Si le candidat est reconnu apte, Cf. question suivante. Si le candidat est reconnu inapte, la procdure de recrutement est-elle dfinitivement arrte ?
Guide dAudit Social
19
GUIDE DAUDIT SOCIAL

ETAPES DU TITRE
VERSION
DE
DU
: JUILLET 07 : 4/4
PROCESSUS
RECRUTEMENT SUR
PAGE
Guide dexploration
Rponses Oui / non
ESTIONS RELATIVES A LA DCISION DE RE ECRUTEMENT T ET ACC CUE EIL DE LA NO OUVELL LE RE ECRUE SOUS RUBRIQUE : QUE
Lentit en charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle reu les renseignements sur linscription ou non des candidats sur le casier central disciplinaire ? Si le candidat ny est pas inscrit, Cf. question suivante, si le candidat y est inscrit, la procdure de recrutement est-elle dfinitivement arrte ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle constitu un dossier de recrutement dfinitif ? Le dossier de recrutement dfinitif comporte-t-il toutes les pices ncessaires ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle tabli un arrt de recrutement dfinitif ? Larrt de recrutement dfinitif a-t-il t sign par lentit concerne ? Larrt de recrutement dfinitif a-t-il t transmis sur support informatique au contrleur financier ? Larrt a-t-il t vis et retourn par le contrleur financier lentit charge de la gestion des ressources humaines ? La base de donnes a-t-elle t mise jour ? Larrt de recrutement dfinitif a-t-il t notifi lintress ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle envoy une copie de larrt de recrutement dfinitif la CMR ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle procd louverture du dossier administratif des intresss ?
Guide dAudit Social
20
GUIDE DAUDIT SOCIAL

ETAPES DU CONCOURS
VERSION
DE
DU
: JUILLET 07 : 1/2
PROCESSUS
RECRUTEMENT SUR
PAGE
Guide dexploration
Rponses Oui / non
Le candidat admis au concours de recrutement a-t-il rejoint son poste ? Le poste budgtaire a-t-il t bloqu au profit du candidat retenu, juste aprs la prise de fonction ? Un dossier de recrutement provisoire a-t-il t constitu par lentit charge de la gestion des ressources humaines ? Les personnes nouvellement recrutes ont-elles fait lobjet dun recrutement provisoire au 4/5 avant le recrutement dfinitif ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle lanc la visite mdicale statutaire, juste aprs la prise de service du candidat ? Lentit en charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle demand des renseignements, auprs de la Fonction Publique, sur linscription ou non des candidats au casier central disciplinaire, juste aprs la prise de fonction du candidat ? La dcision de recrutement provisoire a-t-elle t transmise sur support informatique au contrleur financier pour visa ? La dcision a-t-elle t vise et retourne par le contrleur financier lentit charge de la gestion des ressources humaines ? La base de donnes a-t-elle t mise jour ? La dcision de recrutement provisoire a-t-elle t notifie aux intresss par l'entit charge de la gestion des ressources humaines ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle reu le rsultat de la visite mdicale ?
-
Si le candidat est reconnu apte, Cf. question suivante, Si le candidat est reconnu inapte, la procdure de recrutement est-elle dfinitivement arrte ?
Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle reu les renseignements sur linscription ou non du candidat sur le casier central disciplinaire ? si le candidat ny est pas inscrit, Cf. question suivante, si le candidat y est inscrit, la procdure de recrutement est-elle dfinitivement arrte ?
Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle tabli un dossier de recrutement dfinitif ?
Guide dAudit Social
21
DE DA L GUID AUDIT SOCIAL TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE RECRUTEMENT

ETAPES DU CONCOURS
VERSION
DE
DU
: JUILLET 07 : 2/2
PROCESSUS
RECRUTEMENT SUR
PAGE
Guide dexploration
Rponses Oui / non
Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle tabli un arrt de recrutement dfinitif ? Larrt de recrutement dfinitif a-t-il t sign par lautorit comptente ? Larrt de recrutement dfinitif a-t-il t transmis au contrleur financier sur support informatique ? Larrt a-t-il t vis et retourn par le contrleur financier lentit charge de la gestion des ressources humaines ? La base de donnes a-t-elle t mise jour ? Larrt de recrutement dfinitif a-t-il t notifi lintress par lentit charge de la gestion des ressources humaines ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle envoy une copie de larrt de recrutement dfinitif la CMR ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle procd louverture du dossier administratif de lintress ?
2.2
2.2.1
Chapitre 2 : Audit des procdures de titularisation

Prambule
Le fonctionnaire stagiaire a vocation tre titularis lexpiration de la dure statutaire de son stage sil prsente toutes les aptitudes et les qualits pour tre intgr dans la fonction publique. La titularisation est prononce ds lors que sont runies les conditions statutaires tant en ce qui concerne la priode de stage que les rgles de procdures en vigueur. Les modalits de titularisation des fonctionnaires stagiaires sont dfinies au niveau du dcret royal n62.68 du 17 mai 1968 (article 3) tel que modifi et complt.
Guide dAudit Social
22
2.2.2
Liste des documents ncessaires laudit des procdures de titularisation

En ce qui concerne laudit des procdures de titularisation, lauditeur doit : rassembler des informations ayant trait aux objectifs, politiques, programmes, et procdures de slection, de recrutement et de titularisation (rglement intrieur, statut du personnel, notes et circulaires internes, descriptif dtaill de la procdure de titularisation ), examiner les fichiers de personnel et les dossiers individuels pour pouvoir apprcier les modalits dapprciation des nouvelles recrues, apprcier les statistiques de titularisation, de turnovers d'effectifs par catgorie, formation initiale, exprience, qualification, date et lieu d'embauche, origine gographique, service o le nouvel embauch a commenc sa carrire, etc.
2.2.3
Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit des procdures de titularisation
Les principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit des procdures de titularisation sont : le responsable la tte la structure audite, le responsable des ressources humaines, le service personnel, un chantillon reprsentatif de la population cible (selon la priode retenue).
Guide dAudit Social
23
2.2.4
Fiches daudit relative laudit des procdures de titularisation

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE TITULARISATION ORGANISATION ET COMPOSANTES DU SYSTME DE TITULARISATION VERSION PAGE
DU
: :
JUILLET 07 1/1
Guide dexploration
Rponses Oui / Non
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES A LORGANISATION ET AUX COMPOSANTES DU SYSTME DE

TI ITULAR RIS SATIO ON
Quelle est lentit en charge du processus de titularisation ? A qui est-elle rattache ? Indiquer son positionnement au niveau de lorganigramme. Existe-t-il des fiches de fonctions dtailles ? Cette entit tient elle un tableau de bord ? Les manuels de procdures sont ils disponibles ? Sont-ils effectivement utiliss par le personnel ? Les effectifs du personnel sont ils suffisants ? Le personnel dispose-t-il des comptences requises ? Le personnel est-il polyvalent ? Existe-t-il une bonne sparation des tches (grille de sparation de fonctions) ? Existe-t-il des besoins ou autres problmes ? Existe-t-il un fichier informatique sur le personnel ? Discuter de la frquence et de lutilit des listings informatiques et de leur exploitation ? Le processus de titularisation est-il formalis dans un document officiel ? Ce processus est-il diffus et expliqu lensemble du personnel ? Dcrire succinctement le processus chelonnement dans le temps. titularisation et son
Sassurer quil existe un systme darchivage permettant lentit de disposer de dossiers complets et correctement tenus (classement des documents et dossiers, scurit des dossiers).
Guide dAudit Social
24
GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE TITULARISATION
ETAPES DU PROCESSUS DE TITULARISATION CONFIRMATION OU PROLONGATION DU STAGE
VERSION PAGE
DU
: JUILLET 07 : 1/2
Guide dexploration
Rponses Oui / non
SOUS RUBRIQUE :
QUESTIONS RELATIVES AUX ETAPES DU PROCESSUS DE TITULARISATION CONFIRMATION OU
PROLONGATION DU STAGE
Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle adress une demande crite de rapport de fin de stage au service daffectation du candidat ? Cette demande a-t-elle t adresse au moins 2 mois avant lexpiration du stage ? Le service daffectation du stagiaire a-t-il tabli un rapport de fin de stage ? Le rapport de stage est-il transmis lentit charge de la gestion des ressources humaines ? Si le stage est jug concluant, le candidat est-il confirm ? Si le stage est jug non concluant, le stage est-il prorog ? Le rapport de stage indique-t-il prcisment les critres sur lesquels sest bas le service daffectation pour proposer la confirmation ou la prorogation du stage ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle tabli des tableaux provisoires de confirmation ou de prorogation de stage, par catgorie de grade ? Les commissions administratives paritaires (CAP) ont-elles t convoques pour mettre leur avis sur les tableaux de confirmation ou de prorogation de stage, tablis par lentit concerne ? Cette convocation a-t-elle eu lieu avant la fin du 2me mois qui suit lexpiration du stage ? Les CAP ont-elles tabli et sign des procs-verbaux ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle tabli des arrts collectifs rendant dfinitifs les tableaux de confirmation ou de prorogation de stage ? Les arrts collectifs ont-ils t signs par lautorit comptente ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle tabli des arrts individuels de confirmation ou de prorogation de stage ? Les arrts individuels de confirmation ou de prorogation ont-ils t signs par lautorit comptente ? Les arrts individuels de confirmation ou de prorogation ont-ils t envoys au contrleur financier sur support informatique ?
Guide dAudit Social
25
GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE TITULARISATION
ETAPES DU PROCESSUS DE TITULARISATION CONFIRMATION OU PROLONGATION DU STAGE
VERSION PAGE
DU
: JUILLET 07 : 2/2
Guide dexploration
Rponses Oui / non
SOUS RUBRIQUE :
QUESTIONS RELATIVES AUX ETAPES DU PROCESSUS DE TITULARISATION CONFIRMATION OU
PROLONGATION DU STAGE
Les arrts individuels de confirmation ou de prorogation ont-ils t viss par le contrleur financier, puis retourns lentit charge de la gestion des ressources humaines ? La base de donnes a-t-elle t mise jour par lentit charge de la gestion des ressources humaines ? Une copie de larrt de confirmation (ou prolongation) a-t-elle t notifie lintress par lentit charge la gestion des ressources humaines ? Larrt de confirmation ou de prorogation a-t-il t class dans le dossier administratif de lintress ?
2.3
2.3.1
Chapitre 3 : Audit du systme dvaluation des fonctionnaires

Prambule
Dfinition de lvaluation du personnel L'apprciation et lvaluation du personnel et de son rendement est une activit fondamentale dans la gestion des ressources humaines de par ses enjeux particuliers. Elle permet dapprcier l'volution des fonctionnaires tenant en compte de l'environnement, du contexte et de la culture de l'organisation. Cette valuation est loccasion pour faire tat des points positifs tout en abordant galement les lments qui ncessitent une amlioration et des progrs.
Principaux objectifs de lvaluation du personnel Lvaluation est aussi un facteur essentiel de communication interne, de motivation et de fidlisation des effectifs rpondant plusieurs objectifs dont les principaux sont : Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution la performance de lorganisation, Evaluer les activits et les comptences mises en uvre, Apprcier latteinte des objectifs,
Guide dAudit Social
26
Fixer des objectifs nouveaux pour la priode venir, Dfinir les moyens mettre en uvre pour atteindre ces objectifs, Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de lorganisation.
Rle et contributions de lvalu Le salari ou plus exactement lvalu concern peut ainsi : connatre ses responsabilits et les attentes face son rendement, savoir exactement sur quels critres et selon quelles normes il sera apprci au moment de lvaluation, connatre et cerner les objectifs atteindre, discuter des possibilits de progression et de promotion, prciser de quel type de soutien (formation ou autre) il a besoin.
Rle et contributions du responsable hirarchique direct de lvalu Le responsable hirarchique direct de lvalu peut cette occasion : clarifier certains sujets (changements venir au niveau du travail, du comportement, ,), valoriser l'individu sur la base de son travail et de ses relations professionnelles, fixer avec l'employ les objectifs atteindre pour lanne venir, connatre les attentes des employs envers l'organisation, valuer les besoins de formation et de dveloppement du salari / fonctionnaire.
Le rsultat de lvaluation servira de support concret une analyse partage avec lvalu et la conception dun plan de dveloppement des ressources humaines qui donnera lieu plusieurs types dactions de formation, de mobilit, de redploiement et dvolution de carrire professionnelle. Lvaluation du personnel et de son rendement consiste, de ce fait, analyser la performance du personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la progression professionnelle et personnelle. Ceci ncessite une entente pralable sur les normes de rendement et les critres d'apprciation afin de pouvoir obtenir une apprciation fidle et incontestable par les salaris concerns. Il est de ce fait, recommand de faire participer l'employ / fonctionnaire son valuation de rendement et ce, ds la premire phase du processus dvaluation.
Guide dAudit Social
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Objectifs de laudit du systme dvaluation Laudit du systme dvaluation a pour objectifs de sassurer de : lexistence dun processus dvaluation et de son applicabilit, la pertinence des modalits dvaluation en vigueur et de leur objectivit (caractristiques et critres dvaluation lis au poste et la personne tout en prcisant le niveau dexigence), lapplication quitable et objective du processus dvaluation.
Au niveau de la fonction publique, le dcret n2.05.1367 du 29 chaoual 1426 (2 Dcembre 2005) fixe la procdure de notation et dvaluation des fonctionnaires des administrations publiques.
2.3.2
Liste des documents ncessaires laudit du systme dvaluation des fonctionnaires

La documentation ncessaire pour laccomplissement de laudit du systme dvaluation qui doit tre mise la disposition des auditeurs concerne notamment : la procdure formalise et dtaille de lvaluation du personnel, les questionnaires dvaluation ainsi quune note explicative sur les modalits de son utilisation, la base de donnes du personnel, le rfrentiel des emplois et comptences, sil existe les fiches de postes.
2.3.3
Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit du systme dvaluation des fonctionnaires
Les principales personnes consulter dans le cadre de cet audit sont : le responsable des ressources humaines, le responsable direct de lvaluation du personnel, Un chantillon reprsentatif du personnel concern, les responsables hirarchiques (valuateurs).
Guide dAudit Social
28
2.3.4
Fiches daudit relative au systme dvaluation des fonctionnaires

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DU SYSTME FONCTIONNAIRES
DEVALUATION DES
VERSION PAGE
DU
: :
JUILLET 07 1/2
ORGANISATION ET COMPOSANTES DU SYSTME DVALUATION DES FONCTIONNAIRES
Guide dexploration
Rponses Oui/ Non A LORGANISATION ET AUX
Justification de rponses ngatives DU
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES DEVAL LUATIO ON DES S FO ONCT TIONN NAIRES
COMPOSANTES
SYSTME
Quelle est lentit en charg du processus dvaluation ? A qui est-elle rattache ? Indiquer son positionnement au niveau de lorganigramme. Existe-t-il des fiches de fonctions dtailles ? Cette entit tient elle un tableau de bord ? Les manuels de procdures sont ils disponibles ? Sont-ils effectivement utiliss par le personnel ? Les effectifs du personnel sont ils suffisants ? Le personnel dispose-t-il des comptences requises ? Le personnel est-il polyvalent ? Existe-t-il une bonne sparation des tches (grille de sparation de fonctions) ? Existe-t-il des besoins ou autres problmes ? Existe-t-il un fichier informatique sur le personnel ? Discuter de la frquence et de lutilit des listings informatiques et de leur exploitation ? Le processus valuation du personnel est-il formalis dans un document officiel ? Ce processus dvaluation est-il diffus et expliqu lensemble du personnel ? Dcrire succinctement le processus dvaluation du personnel et son chelonnement dans le temps. Ce processus permet-il de faire le bilan et dapprcier juste titre la contribution et les performances de chaque fonctionnaire ? Dans le cadre du processus dvaluation, sassure-t-on que :
-
la mission du collaborateur est bien assimile par ce dernier ? les objectifs fixs pour son activit sont assimils et bien cerns ? les rsultats attendus sont clairement dfinis par rapport aux objectifs (lments mesurables et quantifiables) ? les performances sur le plan humain sont mesurables (relations avec les collgues, relations avec la hirarchie, ) ? le poste concern ne fait pas lobjet dobstacles susceptibles de rduire lefficacit de lintress ou de ne pas atteindre les objectifs ?
Guide dAudit Social
29
DE DA L GUID AUDIT SOCIAL TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DU SYSTME FONCTIONNAIRES

DEVALUATION DES
VERSION PAGE
DU
: :
JUILLET 07 2/2
ORGANISATION ET COMPOSANTES DU SYSTME DVALUATION DES FONCTIONNAIRES
Guide dexploration
Rponses Oui / Non A LORGANISATION ET AUX
Justification de rponses ngatives DU
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES DEVAL LUATIO ON DES S FO ONCT TIONN NAIRES
COMPOSANTES
SYSTME
Le processus dvaluation des fonctionnaires commence-t-il par une runion individuelle (au moins une fois tous les deux ans) entre le suprieur hirarchique immdiat et le fonctionnaire concern afin de : - Discuter de la notation obtenue, de son parcours professionnel (promotion et mobilit) et de ses comptences professionnelles par rapport aux responsabilits dont il a la charge, - Permettre aux deux parties de convenir d'objectifs personnels pour la prochaine priode et du soutien souhait pour arriver atteindre les rsultats escompts. A lissue de cette entrevue, est-il procd : - la dfinition des objectifs pour l'anne venir, - la fixation des rsultats atteindre, - lidentification des besoins en formation, - lchange quant aux aspirations professionnelles et les objectifs dvolution de carrire (y compris la mobilit). Un rapport dvaluation est-il labor par le suprieur hirarchique lissue de cet entretien ? Ce rapport prcise-t-il les besoins du fonctionnaire en matire de formation, ses souhaits en matire de mobilit, lavis (ou apprciation) du suprieur hirarchique quant la promotion de lvalu ? Est-il remis avant lchance lensemble des fonctionnaires une fiche ou grille dvaluation afin de leur permettre de faire le bilan de lanne coul et le point sur ses objectifs pour lanne en cours et celle venir ? Les fonctionnaires sont-ils conscients de lutilit et de limportance du processus dvaluation ? Sassurer quil existe un systme darchivage permettant lentit de disposer de dossiers complets et correctement tenus (classement des documents et dossiers, scurit des dossiers).
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DU SYSTME FONCTIONNAIRES
DEVALUATION DES
VERSION PAGE
Rponses Oui / Non
DU
: :
JUILLET 07 1/1
PROCEDURE DE NOTATION DES FONCTIONNAIRES
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS

FONCTIO ONNAIR RES S
RELATIVES AUX ETAPES DE LA PROCEDURE DE NOTATION DES
Les fiches individuelles de notation sont elles remises aux fonctionnaires avant le 1er octobre de chaque anne pour renseignement ? La notation est-elle tablie selon les cinq critres prdtermins ? Les notes attribues sont elles comprises entre 0 et 20 ? Ces fiches individuelles de notation sont elles valides par les suprieurs hirarchiques des concerns et transmis lentit charge de la gestion des ressources humaines pour examen et centralisation ? Concernant les fonctionnaires en situation de dtachement, les fiches individuelles de notation sont elles transmises par ladministration dorigine ladministration de dtachement avant le 1er septembre de chaque anne ? Les fiches individuelles de notation relatives aux fonctionnaires en situation de dtachement sont elles renseignes par les intresss, valids par leurs suprieurs hirarchiques et retourns ladministration dorigine accompagnes de rapports dvaluation (le cas chant), Concernant les fonctionnaires en situation de dtachement et ayant rejoint leur administration dorigine avant la fin de lanne, ladministration de dtachement a-t-elle labor et transmis ladministration dorigine un rapport sur le fonctionnaire concern ? Les notations sont elles confirmes par lautorit comptente ?
Guide dAudit Social
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2.4
2.4.1
Chapitre 4 : Audit de la formation

Prambule
Dfinition de la formation La formation est une composante importante de la fonction Gestion des Ressources Humaines . Elle constitue un investissement et permet aux organisations d'accrotre les comptences et la productivit de leurs salaris tout en augmentant la qualit de leurs produits et services. Elle est une activit valeur ajoute qui favorise l'adaptation et la flexibilit des individus pour faire face aux dfis relever. La formation est une activit qui doit tre ralise selon un plan prtabli et avec la participation des salaris concerns. Il est donc important de procder un diagnostic des besoins de formation pour dune part, dterminer si les problmes de performances identifis peuvent tre corrigs par le biais de la formation continue et dautre part, proposer des formations adquates et adaptes aux concerns. La formation permet : la diffusion de la connaissance et lamlioration des comptences de salaris, la meilleure circulation de linformation et lamlioration du climat social, le renforcement des cultures internes au niveau des mtiers, du management et de lorganisation, le dveloppement de la flexibilit, puisque plus le niveau de formation est lev, plus laptitude anticiper le changement est forte, laccumulation de capital intellectuel la disposition de lorganisation.
Finalits de la formation Laudit de la formation a pour finalits de : sassurer que les besoins en formations ont bien t recenss et pris en compte pour llaboration du plan de formation, sassurer que les actions de formation proposes, cadrent avec les besoins recenss et rpondent parfaitement aux aspirations des salaris / fonctionnaires concerns, sassurer que les formations ralises ont contribu : - laugmentation de lefficacit et de lefficience de lorganisation (performance, qualit, polyvalence, ), - laccroissement des connaissances et comptences des employs / fonctionnaires tous les niveaux de lorganisation,
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- la valorisation du potentiel des employs / fonctionnaires dans leur adaptation au travail, lors de changements de mthodes de travail (introduction de linformatique) et dans le cadre de leur dveloppement de carrire. apprcier les outputs de la formation et lincidence de la formation sur les salaris / fonctionnaires concerns.
Rsum Pour rsumer, laudit de la formation permet de dterminer si : la politique en matire de formation et les procdures y affrentes sont mise en uvre et appliques, les rsultats attendus sont atteints, les ressources sont utilises de faon efficace et si les lments prcits sont en cohrence avec les autres systmes en place dans lorganisation.
Au niveau de la fonction publique, la formation continue des fonctionnaires et agents de ltat est rgie par le dcret n2-05-1366 du 29 chaoual 1426 (2 dcembre 2005).
2.4.2
Liste des documents ncessaires laudit de la formation

La documentation ncessaire pour laccomplissement de laudit de la formation concerne notamment : le plan de formation, le plan de dveloppement des ressources humaines sil existe, le schma directeur de la formation, sil existe, les catalogues de formation sils existent, le budget de la formation (sur 3 ans), le rapport dvaluation des actions de formation, ltat dexcution du budget de la formation (sur 3 ans), le statut du personnel, les notes de services relatives la formation.
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2.4.3
Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit de la formation

Les principales personnes consulter dans le cadre de laudit de la formation sont : Le responsable la tte de lentit audite, Le responsable des ressources humaines, Le responsable de la formation, Le responsable comptabilit finances.
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2.4.4
Fiches daudit de la formation

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE LA FORMATION ORGANISATION DE LA FORMATION VERSION PAGE
Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 1/2
Guide dexploration
ISA ATION DE LA FORM SOUS RUBRIQUE : QUEST ORGANI TIONS S RE ELATIV VES LO MATION N
Quelle est lentit en charge de la formation au niveau de lentit audite et qui en assure la supervision et la responsabilit ? Sagit-il dune entit relevant de la structure gestion des ressources humaines ou structure administrative selon lorganisation en vigueur ? Quel est leffectif de lentit en charge de la Formation ? Cet effectif vous parait-il suffisant eu gard leffectif global de lorganisation ?
Si la rponse la question prcdente est ngative, prciser qui assure les attributions ayant trait la formation des employs au niveau de lentit audite ? La politique en matire de formation est-elle formalise ? Si la rponse la question prcdente est positive, alors dcrire comment est arrte cette politique et quels en sont les acteurs ? Si la rponse est ngative, expliquer et argumenter.
Le dpartement ministriel audit labore-t-il son plan sectoriel de formation continue sur la base de la stratgie de formation continue fixe par lautorit gouvernementale charge de la modernisation des secteurs publics ? Si la rponse la question prcdente est positive, alors sassurer que ce plan comprend les lments suivants :
o La vision du dpartement ministriel audit quant ses besoins en matire de formation continue, sur la base dune valuation des comptences en vue de la qualification de ses ressources humaines, aux niveaux central et dconcentr, Le nombre de fonctionnaires et agents de lEtat pouvant bnficier de la formation continue, en prcisant les domaines de formation et le temps global qui lui est consacr en vue de gnraliser la formation continue, Les initiatives prises pour valoriser les programmes de formation continue dans les domaines relevant du dpartement et pour tirer profit des moyens disponibles dans le cadre de conventions de partenariat avec les autres dpartements, les collectivits locales et les organismes comptents.
Si la rponse est ngative, expliquer et argumenter.
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DE DA L GUID AUDIT SOCIAL TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE LA FORMATION ORGANISATION DE LA FORMATION VERSION PAGE
Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 2/2
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SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES LORGANISATION DE LA FORMATION
Le dpartement ministriel audit labore-t-il un rapport sectoriel portant sur le bilan financier et pdagogique annuel de la formation continue destin la commission de coordination de la formation continue prvue au niveau de larticle 4 du dcret n205-1366 du 29 chaoual 1426 (2dcembre 2005) relatif la formation continue des fonctionnaires et agents de lEtat ? - Si la rponse la question prcdente est positive, alors Cf. question suivante. - Si la rponse argumenter. est ngative, expliquer et
Quel est le budget ddi la formation (analyse comparative sur 3 ans) ? Comment est dtermin ce budget de formation ? Ce budget est-il rparti quitablement entre les diffrentes entits de lorganisation ? Le cycle de la formation est-il respect et comporte-til les 4 tapes suivantes ? - identification et analyse des besoins en formation, - planification et conception de la formation, - diffusion de la formation, - suivi et valuation
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DE LA FORMATION PLAN DE FORMATION VERSION PAGE
Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 1/3
Guide dexploration
Existe-il un plan de formation ou autre document officiel relatant lensemble des actions de formations entreprendre au niveau du dpartement ministriel ? Dcrire succinctement les tapes dlaboration du plan de formation (recensement des besoins en fonction des spcificits et activits de lorganisation, dfinition des priorits, proposition des actions de formations, ). Dans ce cadre, est-il organis des entretiens individuels, des discussions de groupes pour lidentification des besoins ? se baset-on galement pour lidentification des besoins en formation sur les fiches de bilan de rendement des fonctionnaires ? Cette analyse est-elle axe sur le rendement des fonctionnaires, les difficults rencontres pour la ralisation des tches, sur les comptences acqurir ? Les besoins en formations sont-ils clairement formaliss ? (un besoin est lcart entre ce qui est (situation actuelle) et ce qui devrait tre (situation idale) ? Est-il prvu cet effet des outils didentification des besoins en formation ? Grille didentification des besoins pour les fonctionnaires complter par le suprieur hirarchique direct Grille pour les responsables complte par les hautes instances du dpartement ministriel
Comment est ensuite entame la planification et la conception de la formation : Quels sont les domaines de formation prioritaires ? Quels sont les publics cibles ? Quels sont les chances de formation ? Sagit-il de formations de longues dures et diplmantes ou de formations de courtes dures ? Sagit-il de formations organises en interne ? ou en externe (national et international) ? Quels sont les budgets allous la formation ?
Dans le cas de formations organises en externe quels sont les bnficiaires ?
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 2/3
Guide dexploration
Les formations non prvues dans le cadre du plan de formation, ont-elles t organises ? Ces actions de formations sont-elles opportunes et justifies ? Quels en sont les motifs et qui en est lorigine ? La formation a-t-elle pour vocation : ladaptation des profils aux postes ? le dveloppement des plans de carrire (promotions, mutations) ? laccompagnement dune politique de restructuration ? lamlioration du climat social (meilleure circulation de linformation) ?
Quel type de formation est privilgi au niveau de lorganisation (formation interne et/ou formation externe) ? Quelle est la dure moyenne des formations ? Est-ce des actions menes par des organismes extrieurs ? Si oui, sagit-il dorganismes spcialiss dans la formation et comment a t opr leur choix ? Sinon (sil sagit dintervenants internes), ces intervenants possdent-ils les comptences ncessaires pour assurer cette formation ?
Est-ce que lensemble du personnel est concern ou uniquement une infime partie du personnel est bnficiaire de la formation ? Quels sont les critres de slection des forms ? Prciser quelle catgorie de personnel est privilgie.
Les formations ralises ont-elles permis de changer et de dvelopper les manires de travail ? Quel est le taux de ralisation du plan de formation ? Un bilan des ralisations en matire de formation en rfrence au plan de formation a-t-il t labor ? Les carts sont-ils justifis ? Les cots de formation engags correspondent-ils aux formations ralises ?
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 3/3
Guide dexploration
Sur la base dun chantillon (personnel form), rpondez aux questions suivantes : les participants ont-ils apprci la formation ? les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ? les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou mthodes dans la pratique et au quotidien ? la formation a-t-elle eu un impact sur les performances de l'entreprise?
A lissue des formations ralises est-il distribu des fiches dvaluation en vue d'valuer la performance du formateur et l'adquation entre le contenu abord et les besoins des participants ? Est-il ralis un suivi et une valuation de la formation ? cherche-t-on mesurer les rendements obtenus sur les investissements en matire de formation ? Les objectifs fixs au dpart ont-ils t atteints (en comparaison des objectifs dapprentissage aux rsultats obtenus)?
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2.5
2.5.1
Chapitre 5 : Audit du systme de gestion des carrires

Prambule
La carrire ou parcours professionnel est le parcours personnel dune personne dans sa vie professionnelle. La gestion des carrires est un important domaine (sous fonction) de la gestion des ressources humaines. En effet, elle prend de plus en plus dimportance dans les services des ressources humaines tant donn lampleur et la frquence des plans sociaux dans les organisations ; Cette sous fonction veille mettre en adquation les hommes et les postes en matire de mobilit interne. Il sagit de (d) : Organiser la mobilit des salaris / fonctionnaires dune entit lautre, Mettre en place des entretiens et tests dvaluation professionnelle annuels, Etre en contact permanent avec les cadres afin de bien cibler leurs perspectives dvolution et reprer les futurs cadres dirigeants.
Au niveau de la fonction publique, la promotion est lun des droits fondamentaux reconnus chaque fonctionnaire. Elle a pour objectif principal de permettre lamlioration de la situation du fonctionnaire par lvolution de sa rmunration et de sa carrire administrative. Deux aspects de la promotion sont distinguer : Avancement dchelon bas essentiellement sur lanciennet et conditionne par la note obtenue par le fonctionnaire, Avancement de grade qui revt trois formes savoir : promotion sur titre aprs formation, promotion sur examen professionnel ou promotion au choix.
2.5.2
Liste des documents ncessaires laudit du systme de gestion des carrires

La documentation ncessaire pour laccomplissement de laudit du systme de gestion des carrires concerne notamment : le plan de dveloppement des ressources humaines sil existe, le statut du personnel, la loi cadres , les notes de services relatives la gestion des carrires (avancement, promotion.), les procs verbaux des commissions (paritaires et autres) et ce pour la priode retenue,
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les tableaux davancement (pour la priode retenue).
2.5.3
Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit du systme de gestion des carrires
Les principales personnes consulter dans le cadre de laudit du systme de gestion des carrires sont : Le responsable la tte de la structure audite, Le responsable des ressources humaines, Le responsable du personnel.
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2.5.4
Fiches daudit relatives laudit du systme de gestion des carrires

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DU SYSTME DE GESTION DES CARRIERES ORGANISATION ET COMPOSANTES DU SYSTME DE GESTION DES CARRIRES VERSION PAGE
DU
: :
JUILLET 07 1/1
Guide dexploration
Rponses Oui / Non

GE ESTIO ON DES S CA ARR RIE ERES S
Existe-t-il une politique de gestion des carrires au sein du dpartement ministriel ? Si oui, quels sont les grandes lignes de cette politique ? Dans quel cadre cette politique sinscrit (cadre rglementaire, missions, rfrentiel.) ? Quelle est lentit en charge du processus de gestion des carrires des fonctionnaires ? A qui est-elle rattache ? Indiquer son positionnement au niveau de lorganigramme. Existe-t-il des fiches de fonctions dtailles ? Cette entit tient elle un tableau de bord ? Les manuels de procdures sont ils disponibles ? Sont-ils effectivement utiliss par le personnel ? Les effectifs du personnel sont ils suffisants ? Le personnel dispose-t-il des comptences requises ? Le personnel est-il polyvalent ? Existe-t-il une bonne sparation des tches (grille de sparation de fonctions) ? Existe-t-il des besoins ou autres problmes ? Existe-t-il un fichier informatique sur le personnel ? Discuter de la frquence et de lutilit des listings informatiques et de leur exploitation ? Le processus de gestion des carrires des fonctionnaires est-il formalis dans un document officiel ? Ce processus de gestion des carrires est-il diffus et expliqu lensemble du personnel ? Dcrire succinctement le processus de gestion des carrires des fonctionnaires et son chelonnement dans le temps. Sassurer quil existe un systme darchivage permettant lentit de disposer de dossiers complets et correctement tenus (classement des documents et dossiers, scurit des dossiers). Existe-t-il des projets en matire de dveloppement de la gestion des carrires au sein de lentit audite ? Si oui, quel est leur tat davancement ? Comment et par qui ces projets sont-ils grs et suivis ?
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : :
GESTION DES CARRIRES TAPES DU PROCESSUS DE GESTION DES CARRIRES
VERSION PAGE
Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 1/1
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES A LAVANCEMENT DCHELON
Lentit charge de la gestion des ressources humaines tablit-elle des tableaux provisoires davancement collectif sur la base des notations des fonctionnaires ? Des commissions administratives paritaires ont-elles t convoques pour mettre un avis sur les tableaux provisoires davancement collectif ? Les CAP ont-elles tabli et sign des procs verbaux ? Vrifier que les arrts (rendant dfinitif les tableaux davancement collectif) ont t tablis par lentit charge de la gestion des ressources humaines et signs par lautorit comptente. Vrifier quune dcision collective davancement a t tablie par lentit charge de la gestion des ressources humaines et signe par lautorit comptente. La dcision a-t-elle t transmise au contrleur financier par lentit charge de la gestion des ressources humaines ? Le contrleur financier a-t-il envoy une nouvelle dition de ladite dcision lentit charge de la gestion des ressources humaines ? Vrifier que la nouvelle dition de ladite dcision a t : tablie et vise par le contrleur financier, signe par lautorit comptente Sassurer que la base de donnes a t mise jour par lentit charge de la gestion des ressources humaines. Vrifier que les dcisions individuelles davancement ont t notifies aux intresss et classes dans les dossiers administratifs de ces derniers.
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : :
VERSION PAGE
Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 1/1
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES LA PROMOTION DE GRADE SUR TITRE
Lentit charge de la gestion des ressources humaines vrifie-telle si lagent a t autoris suivre une formation complmentaire ? A partir des registres ou des tats de promotion (ou demande de promotion) de grade sur titre, slectionner x dossiers, et vrifier que chaque dossier slectionn contient une copie du diplme permettant laccs au grade de promotion. Pour les agents nayant pas pu tre promus, vrifier que les motivations du refus ont t clairement mentionnes, et quelles sont dues lune des raisons suivantes : Inadquation de la formation avec les besoins du service, Indisponibilit du poste budgtaire, - Non quivalence du diplme. Pour les agents ayant t promus, vrifier : que le poste budgtaire a t bloqu, - quun arrt de promotion de grade sur titre a t tabli, sign par lautorit comptente et transmis au contrleur financier sur support informatique ? Pour les arrts de promotion viss par le contrleur financier, sassurer que la base de donnes a t mise jour par lentit charge de la gestion des ressources humaines. Vrifier que le dossier de promotion de grade sur titre a t constitu, et quil contient les pices administratives suivantes : la dcision de suivre une formation complmentaire (pour les agents autoriss) vise par le contrleur financier, le diplme acquis ou lattestation de russite, larrt de promotion de grade sur titre, une photocopie de la CIN, le certificat ou diplme requis pour laccs ltablissement de formation, une copie de larrt de la dernire situation de lagent concern. Larrt de promotion a-t-il t notifi lintress ? Vrifier que larrt de promotion et les pices annexes ont t classs dans le dossier administratif de lintress.
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : :
VERSION PAGE
Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 1/1
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES LA PROMOTION DE GRADE SUR EXAMEN PROFESSIONNEL
Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle transmis aux entits concernes les pices suivantes : La liste des admis par grade ? Le PV de dlibration des jurys ? Sassurer que les admis remplissent les conditions suivantes savoir : Moyenne requise des notes obtenues pour la priode en question, Rapport favorable du suprieur hirarchique (valuateur), Avis motivs des suprieurs hirarchique. Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle tabli et envoy une demande derratum budgtaire la Direction du Budget Ministre des Finances ? Lentit charge de la gestion des ressources humaines a-t-elle tabli des arrts individuels de promotion ? A partir des registres ou tat de promotions de grade sur examen professionnel, slectionner x dossiers et s'assurer que : chacun des titulaires des dossiers slectionns figure sur la liste des admis, le titulaire en question figure bien sur le PV de dlibration Vrifier que des arrts individuels de promotion : ont t tablis par lentit charge de la gestion des ressources humaines, respectent bien les termes de lerratum, ont t signs par lautorit comptente, ont t viss par le contrleur financier, ont t notifis aux intresss.
Sassurer que les postes transforms dans le cadre de la promotion sur examen professionnel ont t exclusivement rservs la rgularisation des agents promus. Vrifier que la base de donnes a t mise jour partir du support informatique retourn par le CED. Vrifier que les arrts et les pices annexes sont classs dans le dossier administratif des intresss.
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : :
VERSION PAGE
Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 1/2
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES LA PROMOTION DE GRADE AU CHOIX
Des tableaux provisoires de promotion de grade au choix ont-ils t tablis par lentit charge de la gestion des ressources humaines ? Sassurer que les candidats emplissent les conditions suivantes savoir : Moyenne requise des notes obtenues pour la priode en question, Rapport favorable du suprieur hirarchique (valuateur), Avis motivs des suprieurs hirarchique. A partir des tableaux de promotions de grade au choix, slectionner x dossiers et vrifier que ces dossiers ont fait l'objet de tableaux provisoires de promotion (rclamer les tableaux provisoires de promotion pour effectuer ce contrle). Vrifier que les tableaux de promotion : donnent le classement des candidats par ordre de mrite en fonction de critres dapprciation arrts par le dpartement ministriel, sont accompagns de rapports individuels dapprciation.
Vrifier que les tableaux provisoires ont t centraliss par lentit en charge de la gestion des ressources humaines. Sassurer que les dcisions des commissions administratives paritaires (CAP) sont sanctionnes par des procs-verbaux, dment signs par les membres de ces commissions. Vrifier que les arrts (rendant dfinitif les tableaux davancement collectif) ont t signs par lautorit comptente et notifis aux intresss. Vrifier que des arrts individuels de promotion ont t : tablis par lentit charge de la gestion des ressources humaines, viss par le contrleur financier, notifis aux intresss.
Sassurer que la base de donnes a t mise jour.
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : :
VERSION PAGE
Rponses Oui / non
DU
: :
JUILLET 07 2/2
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES LA PROMOTION DE GRADE AU CHOIX
Vrifier quun dossier de promotion de grade au choix a t constitu, et quil contient les pices administratives suivantes : le tableau de promotion de grade au choix, le procs-verbal de la CAP, larrt collectif de promotion de grade au choix, la lettre erratum (le cas chant) de la Direction du budget du Ministre des Finances et de la Privatisation, les arrts individuels de promotion de grade au choix.
Sassurer que les arrts individuels et les pices annexes ont t classs dans le dossier administratif des intresss.
2.6
2.6.1
Chapitre 6 : Audit du systme de gestion des temps

Prambule
La gestion des temps permet de grer et de quantifier lactivit des collaborateurs. Elle regroupe un grand nombre de domaines lis aux accs physiques aux btiments (matriel et logiciels de badgeuses), aux temps (dfinitions des compteurs, des rgles, acquisition des temps, ...), aux plannings des absences et des activits, et l'automatisation de rgles de contraintes. Pour ce chapitre, on retient les principaux domaines fonctionnels suivants : la gestion des pointages, la gestion des absences.
A partir du 1er Juillet 2005, il a t dcid dadopter lhoraire continu au niveau de ladministration et des services publics et ce de manire permanente. Pour le contrle et le suivi des temps de prsence, certains dpartements ministriels ont mis en place des pointeuses / badgeuses. Pour les autres dpartements ministriels, le contrle du temps de prsence ou dabsence des fonctionnaires est assur par la hirarchie et lentit en charge de la gestion des ressources humaines.
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2.6.2
Liste des documents ncessaires laudit du systme de gestion des temps

La documentation ncessaire pour laccomplissement de laudit du systme de gestion des temps concerne notamment : le statut du personnel, les notes de services et circulaires relatives la gestion des temps (absences et retards), lhistorique des absences signales ou relevs, ltat de suivi des absences par nature (autorise, maladie..), un chantillon des listes dmargement, si elles existent.
2.6.3
Liste des principales personnes rencontrer dans le cadre de laudit du systme de gestion des temps
Les principales personnes consulter dans le cadre de laudit du systme de gestion des temps sont : Le responsable la tte de la structure audite, Le responsable des ressources humaines, Le responsable du personnel.
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2.6.4
Fiche daudit relative laudit du systme de gestion des temps

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DU SYSTME DE GESTION DES TEMPS
ORGANISATION ET COMPOSANTES SYSTME DE GESTION DES TEMPS (ABENCES ET RETARDS)
VERSION PAGE
DU
: :
JUILLET 07 1/2
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Rponses Oui / Non

GE ESTIO ON DES S TEMPS S
Existe-t-il un systme de contrle des temps de prsence des fonctionnaires sein du dpartement ministriel ? Dcrire succinctement le systme de contrle des temps de prsence des fonctionnaires et les reportings gnrs (pour ce qui est des systmes informatiss). La mise en place du systme de contrle des temps de prsence des fonctionnaires a-t-il fait lobjet dun document officiel ? Ce processus de gestion des temps est-il diffus et expliqu lensemble du personnel ? Les pratiques de gestion en matire de contrle des temps de prsence des fonctionnaires sont elles conformes la procdure ? Sinon, expliquer les raisons. Quelle est lentit en charge du processus de gestion des temps ? A qui est-elle rattache ? Indiquer son positionnement au niveau de lorganigramme. Existe-t-il des fiches de fonctions dtailles ? Cette entit tient elle un tableau de bord ? Les effectifs du personnel sont ils suffisants ? Le personnel dispose-t-il des comptences requises ? Le personnel est-il polyvalent ? Existe-t-il une bonne sparation des tches (grille de sparation de fonctions) ? Existe-t-il des besoins ou autres problmes ? Existe-t-il un fichier informatique sur la gestion des temps du personnel ? Discuter de la frquence et de lutilit des listings informatiques et de leur exploitation ? Par qui et quant les reportings relatifs aux prsences des fonctionnaires sont ils dits ? A qui ces reportings sont ils destins ? Qui est en charge du pointage de ces reportings ? Les responsables hirarchiques sont ils informs des absences non autoriss (ou non justifis) de leurs collaborateurs ?
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GUIDE DAUDIT SOCIAL

TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DU SYSTME DE GESTION DES TEMPS
ORGANISATION ET GESTION DES TEMPS
VERSION PAGE
DU
: :
JUILLET 07 2/2
COMPOSANTES
SYSTME DE
Guide dexploration
Rponses Oui / Non

GE ESTIO ON DES S TEMPS S
Des explications sont elles demandes aux personnes concernes ? Si oui par qui ? Sinon, expliquer les raisons. Des mesures disciplinaires sont elles prises lencontre des rcidivistes ? Sinon, expliquer les raisons. Existe-t-il des projets en matire de dveloppement de la gestion des temps au sein de lentit audite ? Si oui, quel est leur tat davancement ? Comment et par qui ces projets sont-ils grs et suivis ?
DE DA IT SOCIAL GUID AUDI TITRE RUBRIQUE : : AUDIT DU SYSTME DE GESTION DES TEMPS
SYSTME DE GESTION DES TEMPS
VERSION PAGE
Rponses Oui / Non
DU
: :
JUILLET 07 1/1
Guide dexploration
Sassurer que lentit charge de la gestion des ressources humaines reoit les tats de prsence des fonctionnaires gnrs par le systme ? A partir des tats de contrle des prsences des fonctionnaires, slectionner x cas dabsence ou de retard non autoriss (ou non justifis) et sassurer que lentit charge de la gestion des ressources humaines : a bien inform le suprieur hirarchique de lintress, obtenu des explications crites de lintress. Vrifier que des sanctions disciplinaires sont prises lencontre des rcidivistes.
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50
Indicateurs et ratios de gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines constitue un objet de contrle, part entire, au niveau dune organisation. Ce contrle appel contrle de gestion sociale porte entre autres sur lensemble des donnes et activits sociales de lorganisation. Lexamen des donnes sociales appel aussi contrle de gestion sociale ou encore contrle de gestion des ressources humaines -qui est, en fait, une des composantes du contrle de gestion, est aussi important et ncessaire que les investigations daudit. Cet examen contribue lamlioration des performances de gestion des ressources humaines travers lapprciation des donnes et des indicateurs dactivit y affrents. Ces indicateurs concernent les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines et de ses problmatiques et se subdivisent comme suit :
3.1
Indicateurs structurels
Les indicateurs structurels permettent dapprcier et de caractriser la composition et la structure des effectifs au sein dune organisation. Ci-aprs quelques indicateurs structurels : Taux dencadrement : Effectif cadres et techniciens / Effectif total Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total La pyramide des ges : permet de caractriser la population selon lge et le sexe (trs utile dans le cadre de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences) Rpartition des effectifs Les donnes ci-aprs dmontrent de quelle faon leffectif en ressources humaines est rparti en chiffres absolus et en proportion, selon: La catgorie d'emploi: Cadres Conseillres et conseillers en gestion des ressources humaines Techniciennes et techniciens Personnel de bureau Autres
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51
Le statut d'emploi : Rgulier Occasionnel Contractuel Dtachs Autres types de statuts
3.2
Indicateurs relatifs aux recrutements

Les oprations de recrutements doivent rpondre aux exigences en termes de qualit, de dlais et de contraintes budgtaires (la loi cadres approuve) requises par les instances suprieures de lorganisation ainsi que par les dpartements et services demandeurs. Ci-aprs quelques indicateurs relatifs aux oprations de recrutements : Dlai dembauche : Temps scoulant entre la demande effectue par un service et lentre en fonction dun candidat (au niveau du service) Slectivit : nombre de candidats retenu sur le nombre total de candidats Qualit du recrutement : nombre de candidats restant au bout dun an / nombre de recrutement de la priode Cot moyen du recrutement : cot total des recrutements sur la priode / nombre des recrutements sur la priode
3.3
Indicateurs relatifs a la formation

La formation est galement une activit stratgique de gestion des ressources humaines. Elle permet ladaptation au changement, linnovation, et le dveloppement des comptences stratgiques au niveau de lorganisation.
Quelques indicateurs dactivit relatifs la formation :

Effort de la formation : montant total de la formation / masse salariale Effectif ddi au domaine de formation / effectif total Frais internes de formation / frais de gestion des ressources humaines Taux de participation la formation : Nombre de fonctionnaires forms / Effectif total Nombre moyen d'heures de formation / personne. 52
Guide dAudit Social
Nombre de participants une formation / nombre dinscrits la mme formation (faire une analyse par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation... )
Budget ralis/ budget prvu Taux de couverture des postes ou comptences stratgiques : Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques / Nombre de salaris effectivement dtenteurs des comptences stratgiques.
3.4
Indicateurs de climat social

Le climat social peut tre apprci partir de plusieurs indicateurs : Le turnover 1: Nombre de dpart de lanne/ effectif moyen de la mme anne Nombre de dparts associ un motif : effectif moyen Nombre moyen de jours dabsence Nombre moyen de jours dabsence / catgorie demploi Cot moyen dabsence Taux des dmissions : nombre de dmissions / total des dparts Mesure de stabilit : nombre de prsents depuis n mois/ nombre dembauches depuis n mois Anciennet moyenne du personnel
Absentisme : Heures dabsence sur une priode/ sur nombre de prsence thoriques Mesure de gravit des absences : Nombre moyen de jours dabsence Nombre moyen de jours dabsence / catgorie demploi Cot moyen dabsence Taux dabsence / maladies Nombre dabsence/ effectif
Un nombre lev de dparts traduirait un climat social dfavorable.
Guide dAudit Social
53
Nombre dabsents / effectifs Dure moyenne : nombre total dheures dabsence / nombre dabsence
L'accs l'galit : % de femmes cadres Types de diplme par sexe % de personnes handicapes
La mobilit : Taux de mouvements Taux de dparts Taux de recrutements Taux de mutations
Guide dAudit Social
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Projet de Gouvernance Locale au Maroc GUIDE DAUDIT INTERNE
GUIDE DAUDIT DES DPENSES
Anne 2007
Guide daudit des dpenses
Sommaire
Introduction ................................................................................................................... 4 1.1 Objectifs .................................................................................................................. 4 1.2 Primtre de laudit des marchs publics ............................................................... 4 1.3 Documentation ncessaire pour laudit des marchs publics ................................. 4 2 Fiches daudit des Dpenses ......................................................................................... 6 2.1 Chapitre 1 : Guide dAudit relatif aux Marchs Publics ........................................ 6 2.1.1 Prambule........................................................................................................ 6 2.1.2 Procdures de Lancement et de Passation des Marchs Publics ..................... 9 2.1.2.1 Dispositions gnrales relatives aux marchs publics............................. 9 2.1.2.2 Prix des marchs ................................................................................... 12 2.1.2.3 Forme des marchs et modes de leur passation..................................... 14 2.1.2.4 Marchs par appel doffres ouvert ou restreint ..................................... 15 2.1.2.5 Appel doffres avec prslection ........................................................... 37 2.1.2.6 Marchs sur concours ............................................................................ 42 2.1.2.7 Marchs ngocis .................................................................................. 44 2.1.2.8 Dispositions particulires ...................................................................... 47 2.1.2.9 Gestion des avenants ............................................................................. 49 2.1.3 Procdures de Suivi et dExcution des Marchs ......................................... 50 2.1.3.1 Engagement dune dpense ................................................................... 50 2.1.3.2 Approbation des marchs ...................................................................... 51 2.1.3.3 Commencement des travaux ................................................................. 52 2.1.3.4 Rclamations ......................................................................................... 54 2.1.3.5 Mise en demeure ................................................................................... 55 2.1.3.6 Rsiliation ............................................................................................. 56 2.1.3.7 Attachements des dcomptes ................................................................ 57 2.1.3.8 Approbation des dcomptes .................................................................. 58 2.1.3.9 Ordonnancement dune dpense ........................................................... 59 2.1.3.10 Nantissement ......................................................................................... 60 2.1.4 Annexes : Modles de tableaux servant aux tests de contrle ...................... 61 2.1.4.1 Annexe 1 : Tests de contrle des marchs slctionns (1/2) .............. 61 2.1.4.2 Annexe 2 : Tests de contrle des marchs slctionns (2/2) ............... 62 2.2 Chapitre 2 : Guide dAudit relatif aux Achats par Bons de Commande ............... 63 2.2.1 Prambule...................................................................................................... 63 Organisation gnrale de la gestion des achats par bons de commande ....................... 64 2.2.2 Planification et Initialisation des achats par bons de commande .................. 66 2.2.3 Passation et lancement des bons de commande ............................................ 68 2.2.4 Liquidation des Bons de Commande ............................................................ 71 2.2.5 Annexes : Modles de tableaux servant aux tests de contrle ...................... 75 2.2.5.1 Annexe 1 : Tests de contrle sur les dossiers Bons de commande et sur les dlais dexcution ...................................................................................................... 75 2.2.5.2 Annexe 2 : Echantillon des bons de commande slectionns ............... 75 1
1
1.1
Introduction
Objectifs
Le prsent guide est destin homogniser la dmarche de conduite des missions daudit des dpenses au niveau des Ministres, Directions Centrales, Directions Rgionales et/ou toutes autres entits pouvant faire lobjet de missions daudits des dpenses rentrant dans le domaine dintervention des inspecteurs gnraux des ministres du Royaume. Ce guide daudit, qui notre sens, constitue le principal outil de lauditeur, est important deux titres ;
dabord, par ce quil permet dorienter et de faciliter les travaux de lauditeur en charge de laudit des dpenses, quel que soit le type de la structure ou entit concerne, objet de laudit. Bien videmment, des adaptations minimes simposeront pour le rendre parfaitement adquat aux modalits de gestion des dpenses de lentit audite, ensuite, par ce quil permet duniformiser et dhomogniser lintervention des auditeurs moyennant lutilisation de standards et outils de travail adapts qui permettent de capitaliser les savoir-faire et expertise et dassurer leur transfert.
1.2
Primtre de laudit des marchs publics

La gestion des marchs publics comprend les activits suivantes :

la gestion des marchs par appel doffres, et la gestion des bons de commandes.
Ce guide ddi laudit des marchs publics permet de drouler lensemble des questionnements relatifs :
lanalyse des modalits de passation, de lancement, dexcution et de suivi des marchs par appel doffres, lanalyse des modalits de gestion des achats par bons de commande,
Lobjectif tant danalyser et de mettre en vidence, les dysfonctionnements et/ou lments de contre-performance lis /au(x) :

procdures et modalits de passation des marchs par appel doffres, procdures et modalits de passation des marchs par bons de commande.
1.3
Documentation ncessaire pour laudit des marchs publics

Laudit des dpenses des ministres ncessite, pour lauditeur, davoir sa disposition et dobtenir : lorganigramme de la structure (organisation) concerne, la description des principales missions et responsabilits assures par les structures de lorganigramme impliques dans la gestion des dpenses du ministre concern, la description des procdures et des modalits de gestion des marchs par bons de commande et des marchs par appel doffres.
Cette liste nest videmment pas exhaustive et pourra tre largie pour comprendre dautres documents, selon les besoins danalyse. Cf. Liste des documents consulter : Page 6 pour le lancement et la passation des marchs publics Page 48 pour lexcution et le suivi des marchs publics
Ces documents permettront lauditeur de simprgner des modalits de gestion des dpenses en vigueur et de bien cerner les problmatiques apparentes quil pourra soit confirmer, soit infirmer lors de ses travaux et investigations sur le terrain.
Fiches daudit des Dpenses

Lutilisation du guide daudit des dpenses permettra de guider et de faciliter lintervention des auditeurs sur le terrain. Les fiches daudit ci-aprs labores, seront utilises selon lordre de leur prsentation en vue dune bonne comprhension des modalits de gestion des dpenses au niveau des diffrents dpartements ministriels audites. De mme, au fur et mesure que lauditeur droulera ces questionnaires, il documentera ces travaux et renseignera les colonnes prvues cet effet. Quand une question donne ncessite un argumentaire plus labor, il procdera une rfrentiation de ses papiers de travail et renverra vers son dossier de travail pour justifier et argumenter ses conclusions. La finalit pour lauditeur tant de documenter lensemble de ses travaux et de rpondre aux diffrentes questions quant la gestion des dpenses, en renseignant et spcifiant :
les modalits et tapes de gestion des marchs par appel doffres : o passation et lancement des marchs publics, o excution et suivi des marchs publics.
les modalits et tapes des marchs par bons de commande : o organisation gnrale de la gestion des achats par bons de commande, o planification et initialisation des achats par bons de commande, o passation et lancement des bons de commande, o liquidation des bons de commande.
2.1
Chapitre 1 : Guide dAudit relatif aux Marchs Publics

2.1.1 Prambule
Les marchs publics couvrent lensemble des commandes publiques attribues par les ministres pour acqurir des biens et/ou raliser des travaux ou services. La premire partie concernant laudit des marchs publics dcrit les modalits de contrle et de vrification des oprations de passation et de lancement des marchs publics en prcisant pour lauditeur, les points impratifs de contrle relatifs aux : marchs par appel doffres, marchs par concours, marchs ngocis, marchs dtudes et march de dfinition, et la gestion des avenants.
La deuxime partie de ce guide concerne les contrles et vrifications que lauditeur oprera sur les procdures de suivi et dexcution des marchs passs par les ministres, travers lexamen des diffrents aspects lis (au(x)): engagements de dpenses, approbations des marchs, commencement des travaux, rclamations,
la mise en demeure, la rsiliation, attachements des dcomptes, lapprobation des dcomptes, lordonnancement dune dpense, nantissements.
Lauditeur pour mener bien sa mission daudit des marchs publics doit se mettre disposition : les dossiers marchs, le programme prvisionnel, les avis de publication, le CCAG, les cahiers des clauses administratives gnrales, les cahiers des prescriptions communes, les cahiers des prescriptions spciales, les cahiers des charges relatifs aux marchs, les dossiers dappels doffres, les procs verbaux douverture des plis, les dossiers des marchs passs par concours, les dossiers des marchs ngocis, les dossiers relatifs aux avenants, la dcision de nomination des membres de commission douverture des plis et commission technique, les CV des membres des commissions, lestimation des cots des prestations raliser les lettres de convocation des membres des commissions, les rapports de prsentation, les rapports dachvement, les diffrents correspondances et annonces des rsultats les dossiers dengagement des dpenses, les dossiers dapprobation des marchs, les ordres de service de notification dapprobation des marchs, les ordres de service de commencement de travaux, les dossiers de dmarrage des travaux, les dossiers de rclamations, les dossiers de mise en demeure, les dossiers de rsiliation, les carnets dattachement des dcomptes, les dossiers dapprobation des dcomptes, les dossiers de nantissement,
Les personnes rencontrer dans le cadre daudit des marchs publics : le responsable Gestion des marchs , 7
les membres composant la commission douverture des plis, le chef de service de la comptabilit, le chef de la division technique, le chef de la division financire. le responsable de la gestion des marchs, le responsable des engagements des dpenses, lordonnateur, le responsable de la comptabilit, le chef de la division technique.
2.1.2
Procdures de Lancement et de Passation des Marchs Publics

2.1.2.1 Dispositions gnrales relatives aux marchs publics

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MARCHS PUBLICS PASSATION DES MARCHS PUBLICS
CODE FICHE F.MPUB.01 VERSION 07 PAGE

Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN.
1/3
Guide dexploration
SOU US RUBR RIQUE 1 : QUES STIONS REL LATIVES S AU DET TERMI INATION N DES BESOINS Quelle est la structure en charge de la gestion des marchs ? quel est leffectif allou cette structure ? (Cf. Organigramme) Quel est le nombre de marchs grs durant les trois derniers exercices ? numrer les diffrents types de marchs engags par la structure en charge de la gestion des marchs ? (Cf. Programme prvisionnel des marchs et Etat des marchs) Les prestations qui font lobjet des marchs rpondent-elles la nature et ltendue des besoins du Ministre, satisfaire ? Le matre douvrage, avant tout appel la concurrence ou toute ngociation, dtermine-t-il les spcifications techniques et la consistance des prestations dfinies par rfrence des normes marocaines ou des normes internationales ? Si la rponse est positive, vrifier que les spcifications techniques ne donnent aucune indication sur :
La marque commerciale, Lappellation, Le brevet et la conception, Le type, Lorigine, Les producteurs particuliers.
Le matre douvrage, avant tout appel la concurrence ou toute ngociation, tablit-il une estimation des cots des prestations raliser sur la base de la dfinition et de la consistance des prestations objet du march et des prix pratiqus sur le march en tenant compte de toutes les considrations et sujtions concernant notamment les conditions et le dlai dexcution ? (Cf. Estimation des cots des prestations raliser, Budget prvisionnel) SOU US RUBR RIQUE 2 : QUES STIONS REL LATIVES S AUX MA ARCHS CADRE Est-il pass des marchs cadre lorsque la quantification et le rythme dexcution dune prestation prsentant un caractre prvisible et permanent, ne peuvent tre dtermins lavance ? Les marchs cadre fixent-ils le minimum et le maximum des prestations, arrtes en valeur ou en quantit, susceptibles dtre commandes au cours dune priode dtermine nexcdant pas une anne budgtaire en cours et dans la limite des crdits de paiement disponibles ? (Cf. Dossiers physiques des marchscadres) Ces minimum et maximum sont-ils fixs par le matre douvrage avant tout appel la concurrence ou toute ngociation ? Pour les marchs cadres qui ne sont pas passs par lAdministration de la Dfense nationale - est-ce que le maximum des prestations est infrieur ou gal deux fois le minimum ? Guide daudit des dpenses

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES


Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN.
2/3
Guide dexploration
SOUS RUBRIQ QUE 2 (SU UITE) : QUES STIONS REL LATIVES S AUX MA ARCHS CADRE Les quantits des prestations sont-elles prcises pour chaque commande par le matre douvrage en fonction des besoins satisfaire ? Les marchs cadre indiquent-ils la dure pour laquelle ils sont conclus ? Si la rponse est positive, ces marchs cadre comportent-ils galement une clause de tacite reconduction, sans toutefois que la dure totale de chaque march nexcde trois annes ? Est-ce que la non reconduction du march-cadre, si applicable, a t prise linitiative de lune des deux parties au march moyennant un pravis dont les conditions sont fixes par le march ? Est-ce que le matre douvrage solde ces marchs, la fin de chaque anne budgtaire, hauteur du montant des prestations ralises ? Est-ce que les prestations du march cadre sont en conformit avec la liste des prestations qui peuvent faire lobjet de marchs cadre fixe par dcision du Premier Ministre ? SOUS RUBRIQ QUE 3 : QUEST TION NS RELA ATIVES AUX X MARCHS REC CONDUCTIB BLES S Est-il pass des marchs lorsque les quantits peuvent tre dtermines lavance par le matre douvrage et prsentent un caractre prvisible, rptitif et permanent ? (Cf. Planning des marchs et Etat des marchs) Si la rponse est positive :
Ces marchs dterminent t-ils les spcifications, la consistance, les modalits dexcution et le prix des prestations susceptibles dtre ralises au cours dune priode nexcdant pas une anne budgtaire en cours et dans la limite des crdits de paiement disponibles ? Est-ce que la dure pour laquelle ces marchs sont conclus est indique et infrieure trois ans ? Est-ce le matre douvrage solde ces marchs, la fin de chaque anne budgtaire, hauteur du montant des prestations ralises ?
Est-ce que les prestations des marchs reconductibles sont en conformit avec la liste des prestations qui peuvent faire lobjet de marchs cadre fixe par dcision du Premier Ministre ? SOUS RUBRIQUE 4 : QUESTIONS RELATIVES AUX MARCHS TRANCHES CONDITIONNELLES Est-il pass des marchs tranches conditionnelles lorsque la prestation raliser peut tre divise en deux ou plusieurs tranches constituant chacune un ensemble cohrent, autonome et fonctionnel ? Si la rponse est positive, ces marchs portent-ils sur la totalit de la prestation ? (Cf. Dossiers marchs)
10

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES


Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN.
3/3
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE 4 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES AUX MARCHS TRANCHES CONDITIONNELLES Les marchs tranches conditionnelles dfinissent-ils la consistance, le prix et les modalits dexcution de chaque tranche de la prestation objet du march ? Le march tranches conditionnelles est-il divis en :
- Une tranche ferme couverte par les crdits disponibles, excuter

ds la notification de lapprobation du march ?
- Une ou plusieurs tranches conditionnelles dont lexcution est

subordonne dune part, la disponibilit des crdits et dautre part la conclusion dun ou plusieurs avenants, dans les dlais prvus par le march ? Lorsque lordre de service affrent une ou plusieurs tranches conditionnelles na pu tre donn dans les dlais prescrits, le titulaire at-il :
- bnfici dune indemnit dattente prvue dans le march ? - ou renonc la ralisation de la ou des tranches conditionnelles
concernes ? Le march tranches conditionnelles comporte-t-il lune des deux formes de clauses de prix suivantes :
- Un prix identique ou fix sur des bases identiques en cas de march

prix global tant pour la tranche ferme que pour la ou les tranches conditionnelles ?
- Un prix diffrent pour la tranche ferme et pour la ou les tranches

conditionnelles ? (Cf. Dossiers marchs et le rglement de consultation) La renonciation par le matre douvrage raliser une tranche conditionnelle est-elle notifie par ordre de service au titulaire dans le dlai fix dans le march ? (Cf. Ordre de service) SOUS RUBRIQUE 5 : QUESTIONS RELATIVES AUX MARCHS ALLOTIS Le matre douvrage a-t-il divis la prestation en deux ou plusieurs lots pouvant donner lieu chacun un march distinct (unique ou alloti) ? Pour quelles raisons ? Si la rponse est positive, a-t-il limit le nombre de lots pouvant tre attribus un mme concurrent ? Pour quelles raisons ? Le rglement de consultation comporte-t-il toutes les prcisions utiles ? (Cf. Rglement de consultation tabli par le matre douvrage)
11
2.1.2.2 Prix des marchs

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
Guide dexploration
ONS RELATIV VES LA FORME E ET T CARACTR RE DES PRIX X SOUS RUBRIQ QUE 1 : QUESTIO
:
: :
AUDIT DES DPENSES

PASSATION DES MARCHS PUBLICS PRIX DES MARCHS

Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN.
1/2
Le march est-il prix global, prix unitaire ou prix mixte ? (Cf. Dossiers marchs, CPS et rglement de consultation) Le march comporte-t-il des prestations excutes sur la base de dpenses contrles ? Ces prix sont-ils fermes, rvisables ou provisoires ?
ONS RELATIV VES U MARCH H PRIX GL LOB BAL SOUS RUBRIQ QUE 2 : QUESTIO
Le march prix global comprend-il un prix forfaitaire couvrant lensemble des prestations qui font lobjet du march ? Si la rponse est positive, le prix forfaitaire est-il calcul sur la base de la dcomposition du montant global ? Le montant global est-il calcul par addition des diffrents prix forfaitaires indiqus pour chaque poste de la dcomposition ? Dans le cas o les postes sont affects de quantits, sagit-il de quantits forfaitaires tablies par le matre douvrage ? Le march initial a-t-il t modifi au cours de son excution par ordre dans sa consistance sans toutefois que lobjet en soit chang ? Si la rponse est positive, les modifications introduites sont-elles values conformment aux cahiers des charges ?
ONS RELATIV VES AUX MARC CHS S PRIX UNITA AIRE SOUS RUBRIQ QUE 3 : QUESTIO
Est-il pass un march prix unitaire dans lequel les prestations sont dcomposes sur la base dun dtail estimatif tabli par le matre douvrage, en diffrents postes avec indication pour chacun des postes du prix unitaire propos et correspondant ? Les sommes dues au titre du march prix unitaires sont-ils calculs par application des prix unitaires aux quantits rellement excutes conformment au march ? SOUS RUBRIQUE 4 : QUESTIONS RELATIVES AUX MARCHS PRIX MIXTES Est-il pass un march prix mixtes comprenant des prestations rmunres en partie sur la base dun prix global et en partie sur la base de prix unitaires ? Le rglement sest-il effectu selon les modalits de rglement relatives aux marchs prix global et aux marchs prix unitaires ?
12

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
Guide dexploration
:
: :
AUDIT DES DPENSES

PASSATION DES MARCHS PUBLICS PRIX DES MARCHS

Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN.
2/2
SOUS RUBR RIQUE 5 : QUES STIONS
REL LATIVES S AUX MARC CHS S DE TRAVAUX COM MPO ORTA ANT DES PR RESTATI IONS SUR DP PEN NSES CONT TRL LES S
Est-il pass des marchs comportant des prestations rmunres sur la base de dpenses contrles ? Si la rponse est positive, ces marchs indiquent-ils :
- la nature et le mode de dcompte, - la valeur des divers lments qui concourent la dtermination du
prix de rglement,
- les contrles auxquels sera soumis le titulaire ?

Le montant des prestations rmunres sur la base de dpenses contrles nexcde-t-il pas 2% du montant initial du march ? SOUS RUBR RIQ QUE 6 : QUESTI ION NS RELA ATI IVES AUX MARCH S PRIX FER RME Est-il pass un march prix ferme ne pouvant tre modifi en raison des variations conomiques survenues pendant le dlai de son excution ? Le march -dont le dlai prvu pour son excution est infrieur ou gal une anne- est-il pass sur la base dun prix ferme ? Si le taux de la taxe sur la valeur ajoute a t modifi postrieurement la date limite de remise des offres, le matre douvrage a-t-il rpercut cette modification sur le prix de rglement ? SOUS RUBR RIQ QUE 7 : QUESTI ION NS RELA ATI IVES AUX MARCH S PRIX RVISABLE Est-il pass un march dont le prix peut tre modifi en raison des variations conomiques en cours dexcution de la prestation ? Si la rponse est positive, le dlai prvu pour son excution est-il suprieur une anne ? Lorsque le prix est rvisable, les cahiers de charge indiquent-ils les modalits de la rvision et la date de son exigibilit ? (Cf. Cahier des charges) Si la rponse est positive, les modalits de la rvision sont-elles tablies conformment aux rgles et conditions de rvision des prix telles quelles sont fixes par arrt du Premier Ministre vis par le Ministre charg des Finances et de la Privatisation ? SOUS RUBR RIQ QUE 8 : QUESTI ION NS RELA ATI IVES AUX MARCH S PRIX PROVISOI IRE Est-il pass un march prix provisoire lorsque les conditions indispensables la dtermination dun prix initial dfinitif ne sont pas runies au moment de lexcution du march ?
13
2.1.2.3 Forme des marchs et modes de leur passation

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
Guide dexploration
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MARCHS PUBLICS
FORME ET MODE DE PASSATION

Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN.
1/1
SOUS RUBR RIQ QUE 1 : QUES STION NS RELA ATIVES S LA FORME DES MARCH HS S Les marchs font-ils rfrence aux mentions suivantes:
- le mode de passation, - la rfrence expresse aux alinas, paragraphes et articles du dcret

en vertu desquels le march est pass,
lindication des parties contractantes, les noms et qualits des signataires, lobjet et le lieu dexcution des prestations, lnumration par ordre de priorit des pices incorpores au march, le prix, le dlai dexcution ou la date dachvement du march, les conditions de rception et de livraison des prestations, les conditions de rglement, les clauses de nantissement, les conditions de rsiliation,
lapprobation du march par lautorit comptente ? (Cf. Dossiers marchs, CPS, Rglement de la consultation pour chaque Dossier march slectionn) SOUS RUBR RIQ QUE 2 : QUES STION NS RELA ATIVES S AUX CAHI IERS DES S CHA ARGES Les cahiers des charges prcisent-ils les conditions dans lesquelles les marchs sont passs et excuts ? (Cf. Cahiers des charges et le Rglement de consultation) Si un march comporte plusieurs catgories de prestations, le cahier des clauses administratives gnrales correspond t-il la catgorie prpondrante de ces prestations ? (Cf. CCAG) En cas dabsence dun cahier des clauses administratives gnrales propre aux prestations objet du march, le march se rfre-t-il lun des cahiers des clauses administratives gnrales en vigueur les plus adapts en procdant aux ajustements ncessaires ? Les cahiers des charges comprennent-ils :
- Les cahiers des clauses administratives gnrales, - Les cahiers des prescriptions communes, - Les cahiers des prescriptions spciales ?
(Cf. Cahiers des charges)
14
2.1.2.4 Marchs par appel doffres ouvert ou restreint

GUI IDE E DAUD DIT T INT TERNE E
FASCICULE
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Guide dexploration
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MODES DE PASSATION DES MARCHS PUBLICS
APPEL DOFFRES OUVERT OU RESTREINT
CODE FICHE F.MPUB.04 VERSION PAGE

Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN. 07
1/20
SOUS RUBRIQUE 1 : QUESTIONS RELATIVES AU LANCEMENT ET PASSATION DES MARCHS PAR APPEL DOFFRES La structure charge de la passation des marchs dispose-t-elle dun plan annuel de lancement des marchs ? Le march a-t-il t tabli sur la base de ce plan daction annuel approuv par la hirarchie ? Le mode de passation du march a-t-il t valid par la hirarchie ? (Matrialisation de lapprobation) Le mode de passation du march retenu permet-il de choisir librement le fournisseur en sauvegardant les intrts du Ministre ? Les marchs par appel doffres sont-ils conclus sur la base :
- dun CPS labor par des personnes comptentes ? - dune soumission tablie par le fournisseur ? - dune correspondance suivant les usages de commerce ?
ONS REL LATIV VES AUX APPELS DOFFRE ES OUVERTS SOUS RUBRIQ QUE 2 : QUESTIO
Lavis dappel doffres ouvert fait-il connatre : lobjet du march ? le lieu dexcution ? lautorit qui procde lappel doffres ? le(s) bureau(x) du matre douvrage o lon peut retirer le dossier dappel doffres, - le bureau du matre douvrage, o sont dposes ou adresses les offres, - le lieu, le jour et lheure fixs pour la tenue de la sance publique douverture des plis, - les pices justificatives prvues dans le dossier dappel doffres que tout concurrent doit fournir, - le montant en valeur du cautionnement provisoire, - les qualifications requises et les catgories dans lesquelles le concurrent doit tre class, pour les marchs de travaux, conformment la lgislation en vigueur, - le lieu, le jour et lheure limites pour la rception des chantillons, prospectus, notices (ce dlai ne peut tre infrieur 10 jours francs partir du lendemain de la date de publication de lavis), - le prix dacquisition du dossier dappel doffres, - la date de la runion ou de la visite des lieux organises par le matre douvrage lintention des concurrents. (Cf. Lavis de publication dans au moins 2 quotidiens dont 1 en arabe et 1 en franais) Lavis dappel doffres ouvert est-il publi 21 jours francs au moins avant la date fixe pour la rception des offres ?
15

FASCICULE
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:
: :
AUDIT DES DPENSES


Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN. 07
2/20
SOUS RUBRIQUE 3 : QUESTIONS RELATIVES AUX APPELS DOFFRES RESTREINTS Lappel doffres restreint a-t-il fait lobjet dun envoi de circulaire adresse par lettre recommande avec accus de rception le mme jour- tous les concurrents consults par le matre douvrage ? Si la rponse est positive, cette circulaire comporte-t-elle les indications suivantes :
lobjet de lappel doffre ? le lieu dexcution ? lautorit qui procde lappel doffres ? le(s) bureau(x) du matre douvrage o lon peut retirer le dossier dappel doffres ? le bureau du matre douvrage o sont dposes ou adresses les appels doffres ? le lieu, le jour et lheure fixs pour la tenue de la sance publique douverture des plis ? les pices justificatives prvues dans le dossier dappel doffres que tout concurrent doit fournir ? le montant en valeur du cautionnement provisoire ? les qualifications requises et les catgories dans lesquelles le concurrent doit tre class, pour les marchs de travaux, conformment la lgislation en vigueur ? le lieu, le jour et lheure limites pour la rception des chantillons, prospectus, notices (ce dlai ne peut tre infrieur 10 jours francs partir du lendemain de la date de publication de lavis) ? Le prix dacquisition du dossier dappel doffres ? La date de la runion ou de la visite des lieux organises par le matre douvrage lintention des concurrents ?
ONS RELATIV VES LA FORME E DES S SOU UMISSIO ONS SOUS RUBRIQ QUE 4 : QUESTIO
Les soumissions sont-elles tablies sur papier timbr et sont-elles conformes au modle tabli par lAdministration ? (Cf. Soumissions des candidats) Pour les appels doffres dits au rabais, le pourcentage de rabais (ou ventuellement de majoration) est-il exprim en centimes par dirhams et comporte-t-il plus dune dcimale ? Pour les appels doffres sur offre de prix , le soumissionnaire a-t-il prsent un bordereau des prix et un dtail estimatif tablis, chacun conformment au modle figurant au dossier dappel doffres ? Les indications du bordereau des prix et du dtail estimatif sont-ils en parfaite concordance entre elles et avec la soumission ? Pour les appels doffres prix global et forfaitaire, le soumissionnaire fournit-il une dcomposition des prix ?
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FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
Guide dexploration
:
: :
AUDIT DES DPENSES


Rponse Oui/non
DU
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JUIN.
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SOUS RUBRIQ QUE 5 : QUESTION NS RELA ATIVES U RGL LEMENT DE LA A CO ONSULT TATION Lappel doffres a-t-il fait lobjet dun rglement tabli par le matre douvrage et comprenant : La liste des pices fournir par les concurrents, Les critres dadmissibilit des concurrents tenant compte des capacits techniques et financires des concurrents ainsi que de leurs rfrences professionnelles, Les critres de choix et de classement pour lvaluation des offres des concurrents pouvant porter notamment sur le cot dutilisation, la valeur technique de loffre, le caractre innovant de loffre, les performances en matire de protection de lenvironnement, le dlai dexcution pour les marchs de travaux, les qualits esthtiques et fonctionnelles, le service aprs-vente, lassistance technique, la date ou dlai de livraison, le prix des prestations et les garanties offertes ; Le nombre minimum ou maximum des lots pouvant tre souscrits par un mme concurrent, lorsque les prestations sont rparties en lots, Les conditions dans lesquelles les variantes, par rapport la solution de base prvue dans le cahier des prescriptions spciales, sont admises ? La ou les monnaies dans lesquelles le prix des offres doit tre formul et exprim, lorsque le concurrent nest pas install au Maroc (conversion devant se faire en dirham sur la base du cours vendeur du dirham en vigueur le premier jour ouvrable de la semaine prcdant celle du jour douverture des plis, donn par Bank Al Maghreb) ; La ou les langues dans lesquelles doivent tre tablies les pices contenues dans les dossiers et les offres prsentes par les concurrents ; (Cf. Rglement de consultation) Le rglement de consultation a-t-il t sign par lordonnateur, son dlgu ou le sous-ordonnateur avant le lancement de la procdure de passation du march ? (Matrialisation de la signature) Le dossier dappel doffres prpar par le matre douvrage comprend-il : Une copie de lavis dappel doffres ou de la circulaire, Un exemplaire du cahier des prescriptions spciales, Les plans et les documents techniques, Le modle de lacte dengagement, Les modles du bordereau des prix et du dtail estimatif lorsquil sagit dun march prix unitaires, Le modle de la dcomposition du montant global par poste avec indication ou non des quantits forfaitaires, lorsquil sagit dun march prix global, Le modle du cadre du sous-dtail des prix, Le modle de la dclaration sur lhonneur, Le rglement de la consultation ? (Cf. Dossier dappels doffres et le Rglement de la consultation)
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SOUS RUBRIQUE 6 : QUESTIONS RELATIVES U DOSSIER DAPPEL DOFFRES Les dossiers dappels doffres sont-ils remis aux concurrents contre rmunration fixe par arrt du ministre charg des finances ? Cette rmunration reflte-t-elle le cot de limpression du dossier dappel doffres et de sa distribution aux concurrents lappel doffres ? Le matre douvrage a-t-il introduit des modifications dans le dossier dappel doffres sans toutefois changer lobjet du march ? Si la rponse est positive, ces modifications ont-elles t communiques tous les concurrents ayant retir ledit dossier ? Lorsque les modifications ncessitent le report de la date prvue pour la runion de la commission dappel doffres, ce report a-t-il t publi ? SOUS RUBRIQ QUE 7 : QUEST TION NS RELA ATIVES LIN NFORMATI ION DES CON NCURRENT TS Toute demande dun concurrent au sujet dclaircissements ou renseignements concernant lappel doffres ou les documents y affrents, est-elle parvenue au matre douvrage au moins 7 jours avant la date prvue pour la sance douverture des plis ? (Cf. Cachet date avis et le comparer avec la date douverture des plis, les dlais rglementaires dau moins 7 jours sont-ils respects ?) Tout claircissement ou renseignement, fourni par le matre douvrage un concurrent la demande de ce dernier, est-il communiqu le mme jour et dans les mmes conditions aux autres concurrents ayant retir le dossier dappel doffres et ce par lettre recommande avec accus de rception ou par tlcopie confirme ? Lorsquil est procd une runion ou visite des lieux par le matre douvrage, celui-ci dresse-t-il un procs-verbal mentionnant les demandes dclaircissement et les rponses formules lors de cette runion ou visite ? Ce procs-verbal est-il communiqu lensemble des concurrents ayant retir le dossier dappel doffres ? Existe-t-il des concurrents qui nont pas assist la runion ou qui nont pas particip la visite des lieux ? Si la rponse est positive, ces concurrents ont-ils t admis lever de rclamation sur le droulement de la runion ou de la visite des lieux tels que relats dans le procs verbal qui leur a t communiqu ou mis leur disposition par le matre douvrage ?
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8 : QUESTIONS RELATIVES UX CONDITIONS REQUISES DES CO ONCU URR RENT TS
Est-ce que les personnes physiques ou morales qui ont particip aux appels doffres remplissent toutes les conditions ci-dessous : (Cf. Dossier technique et Dossier administratif, pour chaque march slectionn) Justifient-elles des capacits juridiques, techniques et financires requises ; Sont-elles en situation fiscale rgulire, pour avoir souscrit leurs dclarations et rgl les sommes exigibles ou, dfaut de rglement, constitu des garanties juges suffisantes par le comptable charg du recouvrement ; Sont-elles affilies la Caisse Nationale de Scurit Sociale, et souscrivent-elles de manire rgulire leurs dclarations de salaires auprs de cet organisme.
Est-ce quil y a eu des personnes qui ont particip aux appels doffres sachant que ces personnes taient en : en liquidation judiciaire ; en redressement judiciaire, sauf autorisation spciale dlivre par lautorit judiciaire comptente. Les personnes ayant fait lobjet dune exclusion temporaire ou dfinitive prononce dans les conditions fixes par les articles ci-aprs portant sur linexactitude de la dclaration sur lhonneur ou sur lexclusion de la participation aux marchs de ltat.
SOUS RUBR TIONS REL LAT TIVES A LA JUSTIFICATION N DES S CA APACITES S ET T QUAL LITES S RIQUE E 9 : QUEST Est-ce que tout concurrent a prsent un dossier administratif, technique et ventuellement un dossier additif afin dtablir la justification de ses qualits et capacits ? (Cf. Dossiers de soumission) Le dossier suivants ? administratif comprend-il les lments
une dclaration sur lhonneur indiquant le nom, prnom, qualit et domicile du concurrent, et sil sagit dune socit tous les aspects juridiques qui y
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sont rattachs (ex : raison sociale, capital social, numro dinscription au registre de commerce, etc.). Si oui, cette dclaration contient-elle : Lengagement du concurrent couvrir, dans les limites et conditions fixes dans les cahiers des charges, les risques dcoulant de son activit professionnelle Lengagement du concurrent, sil envisage de recourir la sous-traitance, que celle-ci ne peut dpasser cinquante pour cent (50%) du montant du march ni porter sur le lot ou le corps dtat principal du march, et de sassurer que les sous-traitants remplissent galement les conditions requises des concurrents (rubrique 8) Lattestation quil nest pas en liquidation judiciaire ou en redressement judiciaire, et sil est en redressement judiciaire, quil est autoris par lautorit judiciaire comptente poursuivre lexercice de son activit ;
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SOUS RUBRIQUE 9 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES A LA JUSTIFICATION DES CAPACITES ET QUALITES Lengagement de ne pas recourir par lui-mme ou par personne interpose des pratiques de fraude ou de corruption des personnes qui interviennent, quelque titre que ce soit, dans les diffrentes procdures de passation, de gestion et dexcution des marchs ; Lengagement de ne pas faire, par lui-mme ou par personne interpose, des promesses, des dons ou des prsents en vue d'influer sur les diffrentes procdures de conclusion d'un march et lors des tapes de son excution ; La certification de lexactitude des renseignements contenus dans la dclaration sur lhonneur et dans les pices fournies dans son dossier de candidature. la ou les pices justifiant les pouvoirs confrs la personne agissant au nom du concurrent ; une attestation dlivre depuis moins dun an par le percepteur du lieu dimposition certifiant que le concurrent est en situation fiscale rgulire ou dfaut de paiement. Cette attestation doit mentionner lactivit au titre de laquelle le concurrent est impos ; une attestation dlivre depuis moins dun an par la Caisse Nationale de Scurit Sociale certifiant que le concurrent est en situation rgulire envers cet organisme conformment aux dispositions prvues cet effet (rubrique8). Le rcpiss du cautionnement provisoire ou l'attestation de la caution personnelle et solidaire en tenant lieu, le cas chant ; Le certificat dimmatriculation au registre de commerce pour les personnes assujetties lobligation dimmatriculation conformment la lgislation en vigueur ; Pour les marchs passs pour les besoins de la Dfense Nationale ou de la Scurit Publique, le matre d'ouvrage peut exiger les pices justificatives de la nationalit de l'entreprise et de ses dirigeants ; Le dossier technique comprend t-il les lments suivants ? Une note indiquant les moyens humains et techniques du concurrent, le lieu, la date, la nature et l'importance des prestations qu'il a excutes ou auxquelles il a particip lexcution; joint cette note, chaque fois que le dossier d'appel d'offres l'exige, les attestations dlivres par les hommes de l'art sous la direction desquels lesdites prestations ont t excutes ou par les bnficiaires publics ou privs desdites prestations. Chaque attestation prcise notamment la nature des prestations, le montant, les dlais et les dates de ralisation, l'apprciation, le nom et la qualit du signataire ; -
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SOUS RUBR RIQUE 9 : QUES STIONS S RELA ATIVES S A LA JUSTI IFICA ATION DES CAPACIT TES ET QUALIT TES Lorsquun systme de qualification et de classification est prvu pour les marchs concerns par les prestations, le certificat dlivr dans le cadre dudit systme tient lieu du dossier technique conformment aux dispositions rglementaires rgissant ledit systme. Lorsquun systme dagrment est prvu pour les marchs concerns par les prestations, le certificat dlivr dans le cadre dudit systme tient lieu du dossier technique conformment aux dispositions rglementaires rgissant ledit systme sauf stipulation contraire prvue dans le rglement de consultation.
Le dossier additif comprend-il toutes pices complmentaires

exiges par le dossier d'appel d'offres en raison de l'importance ou de la complexit de la prestation objet du march ?
NNEUR SOUS RUBR RIQUE 10 : QUES STION NS RELA ATIVES S LIN NEXACTITUD DE DE LA DC CLARAT TION SUR LHON
La dclaration sur lhonneur comporte-t-elle des erreurs ou inexactitudes ? Si oui, est ce que lune des sanctions suivantes ont t prises : par dcision du ministre intress, aprs avis de la commission des marchs, l'exclusion temporaire ou dfinitive du concurrent des marchs passs par les services relevant de son autorit. par dcision de lautorit comptente aux frais et risques du dclarant : Soit l'tablissement d'une rgie ; Soit la rsiliation du march, suivie ou non de la passation d'un nouveau march. Dans les cas prvus ci-dessus, le concurrent est-il invit prsenter ses observations dans un dlai imparti par le matre d'ouvrage qui est infrieur quinze jours ? Les excdents de dpenses rsultant de la rgie ou de la passation d'un nouveau march aprs rsiliation sont-ils prlevs sur les sommes qui peuvent tre dues au dclarant sans prjudice des droits exercer contre lui en cas d'insuffisance ?
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SOUS RUBRIQUE 11 (SUITE) : QUESTIONS

PUBLI ICS
RELATIVES AUX DOCUMENTS FOURNIR PAR LES ORGANISMES
Est-ce que le concurrent est une personne morale de droit public autre que lEtat ? Si oui, a-t-il fourni les documents suivants ? Une copie du texte l'habilitant excuter les prestations objet du march ; Une attestation ou sa copie certifie conforme dlivre depuis moins d'un an par lAdministration Comptente du lieu dimposition certifiant que le concurrent est en situation fiscale rgulire ou dfaut de paiement qu'il a constitu les garanties prvues la rubrique 8 ci-dessus ( conditions requises des concurrents) . Cette attestation, qui nest exige que pour les organismes soumis au rgime de la fiscalit, doit mentionner l'activit au titre de laquelle le concurrent est impos ; Une attestation ou sa copie certifie conforme dlivre depuis moins d'un an par la Caisse Nationale de Scurit Sociale certifiant que le concurrent est en situation rgulire envers cet organisme conformment aux dispositions prvues cet effet la rubrique 8 ci-dessus. Cette attestation nest exige que des organismes dont le personnel est inscrit la Caisse Nationale de Scurit Sociale ;
Le rcpiss du cautionnement provisoire ou l'attestation de la caution personnelle et solidaire en tenant lieu, le cas chant ;
SOUS RUBR RIQUE 12 : QUES STION NS RELA ATIVES S AU CON NTENU DES S DOSS SIERS DES CON NCURRENT TS Les dossiers prsents par les concurrents comportent-ils, outre le cahier des prescriptions spciales paraph et sign, les dossiers administratif, technique et additif le cas chant, prvus la rubrique relative aux justification des capacits et des qualits, une offre financire et, si le rglement de consultation l'exige, une offre technique quelle soit au titre de la solution de base et/ou au titre de la solution variante ? (Cf. Dossiers de soumission pour chaque march slectionn) L'offre financire comprend- elle les documents suivants ? L'acte d'engagement par lequel le concurrent s'engage raliser les prestations, objet du march conformment aux conditions prvues aux cahiers des charges et moyennant un prix qu'il propose. Il est tabli en un seul exemplaire sur ou d'aprs un imprim dont le modle est fix par dcision du Premier Ministre pris aprs avis de la commission des marchs. Si la rponse ci dessus est positive, cet acte comporte t-il le relev didentit bancaire (RIB), et est-il sign par le concurrent ou son reprsentant habilit, sans qu'un mme reprsentant puisse reprsenter plus d'un concurrent la fois pour le mme march ?
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SOUS RUBRIQUE 12 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES AU CONTENU DES DOSSIERS DES CONCURRENTS Le bordereau des prix et le dtail estimatif pour les marchs prix unitaires ou la dcomposition du montant global, le cas chant, pour les marchs prix global, tablis conformment aux modles fixs par le matre douvrage et figurant dans le dossier dappel doffres.
Le montant de l'acte d'engagement ainsi que les prix unitaires du bordereau des prix et du dtail estimatif sont-ils crits en chiffres et en toutes lettres ? Quen est-il des prix indiqus dans la dcomposition du montant global ? En cas de discordance entre les indications de prix de ces diffrents documents, ceux libells en toutes lettres du bordereau des prix ou de la dcomposition, le cas chant, sont tenus pour bons pour tablir le montant rel de l'acte d'engagement ? L'offre technique prvue la rubrique 13 ci-aprs comporte t-elle les documents techniques concernant lexcution des prestations ?
ONS RELATI IVE ES LA PRESEN NTATION DUNE OFFR SOUS RUBR RIQUE 13 : QUESTIO RE TE ECH HNIQ QUE
Loffre technique porte-t-elle, selon lobjet du march, sur la mthodologie en prcisant les avantages techniques quelle apporte et la mthode dvaluation de leur impact financier, les moyens mettre en uvre pour lexcution des prestations, le planning de ralisation, ainsi que sur les garanties offertes au titre de la prestation ? Le rglement de consultation prvoit-il les pices devant constituer loffre technique ainsi que les critres dadmissibilit et les critres de choix et de classement des offres ? (Cf. CPS et le Rglement de la consultation) Loffre technique est-elle tablie pour la solution de base et/ou pour la solution variante, le cas chant ? SOUS RUBR RIQUE 14 : QUES STIONS S RELA ATIVES S LA PRS SENTATI ION DES DOSSIER RS DES CONCURRENTS Le dossier prsent par chaque concurrent est-il mis dans un pli cachet ? et comporte-il les lments suivants :
- Le nom et l'adresse du concurrent ? - L'objet du march et, ventuellement, l'indication du lot

en cas de march alloti ?
- La date et l'heure de la sance d'ouverture des plis ? - L'avertissement que " le pli ne doit tre ouvert que par le
prsident de la commission d'appel d'offres lors de la sance publique douverture des plis " ? (Cf. Plis de soumission)
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SOUS RUBRIQUE 14 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES LA PRSENTATION DES DOSSIERS DES CONCURRENTS Ce pli comporte-t-il les lments suivants ? 1) Deux enveloppes distinctes lorsque l'offre technique n'est pas exige :
- La premire enveloppe contient le dossier administratif, le

dossier technique, le cahier des prescriptions spciales sign et paraph par le concurrent ou la personne habilite cet effet et, le cas chant, le dossier additif viss l'article 23 ci-dessus. Cette enveloppe doit tre cachete et porter de faon apparente la mention dossiers administratif et technique ;
- La deuxime enveloppe contient l'offre financire. Elle

doit tre cachete et porter de faon apparente la mention offre financire . 2) Trois enveloppes distinctes lorsque la prsentation d'une offre technique incluant ou non une offre variante est exige :
- La premire enveloppe comprend le dossier administratif,

le dossier technique, le cahier des prescriptions spciales sign et paraph par le concurrent ou la personne habilite cet effet, et, le cas chant, le dossier additif. Cette enveloppe doit tre cachete et porter de faon apparente la mention dossiers administratif et technique .
- La deuxime enveloppe comprend l'offre financire du

soumissionnaire. Elle doit tre cachete et porter de faon apparente la mention offre financire . c) La troisime enveloppe contient l'offre technique. Elle doit tre cachete et porter de faon apparente la mention offre technique. Les enveloppes vises aux paragraphes 1 et 2 ci-dessus indiquentils de manire apparente les lments suivants :
- Le nom et l'adresse du concurrent ? - L'objet du march et, le cas chant, l'indication du lot ? - La date et l'heure de la sance d'ouverture des plis ?
(Cf. Marchs slectionns dans le cadre de laudit des marchs) SOUS RUBRIQUE 15 : QUESTIONS RELATIVES AUX OFFRES COMPORTANT DES VARIANTES Si le rglement de consultation prvoit la prsentation d'offres variantes par rapport la solution de base prvue par le cahier des prescriptions spciales, ce rglement prcise til l'objet, les limites et les conditions de base ? Sauf stipulations contraires du rglement de consultation, la prsentation des variantes implique t-elle l'obligation pour le soumissionnaire de prsenter une offre pour la solution de base initialement prvue ? Les modalits d'examen des solutions de base et des variantes sont-elles prcises dans le rglement de consultation ?
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ONS REL LATIV VES AUX OFF FRES S COMPO ORTANT DES VARIA ANTES SOUS RUBR RIQUE 15 (SUITE E) : QUESTIO
Les offres variantes prsentes par les concurrents font-elles l'objet d'un pli distinct de l'offre de base ventuellement propose ? Comportent-elles les mmes pices que celles prvues pour le contenu des dossiers des concurrents lexception des pices du dossier administratif ? Dans le cas o le candidat ne prsente que des offres variantes, le pli contenant les offres variantes rpond t-il aux conditions de prsentation prvues la rubrique 14 ci-dessus et comporte til en outre la mention variante ? SOUS RUBRIQUE 16 : QUESTIONS RELATIVES AU DEPOT DES PLIS DES CONCURRENTS Les plis sont-ils au choix des concurrents : Soit dposs, contre rcpiss, dans le bureau du matre d'ouvrage indiqu dans l'avis d'appel d'offres ? Soit envoys, par courrier recommand avec accus de rception, au bureau prcit ? Soit remis, sance tenante, au prsident de la commission d'appel d'offres au dbut de la sance, et avant l'ouverture des plis ? Le dlai pour la rception des plis expire t-il la date et l'heure fixes par l'avis d'appel d'offres pour la sance douverture des plis ? Les plis dposs ou reus postrieurement au jour et l'heure fixs sont-ils admis ? (vrifier que les plis reus aprs le dlai fix nont pas t admis) A leur rception, les plis sont-ils enregistrs par le matre d'ouvrage dans leur ordre d'arrive, sur un registre spcial ? (Cf. Liste des plis reus) Le numro d'enregistrement ainsi que la date et l'heure d'arrive sont-ils ports sur le pli remis et la liste des soumissions ou du registre tenu au niveau du Bureau dOrdre ? Les plis cachets sont-ils tenus en lieu sr jusqu' leur ouverture dans les conditions prvues la rubrique 17 ci-aprs ? SOUS RUBRIQUE 17 : QUESTIONS RELATIVES AU RETRAIT DES PLIS Tout pli dpos ou reu est-il retir antrieurement au jour et l'heure fixs pour l'ouverture des plis ? Le retrait du pli fait-il l'objet d'une demande crite et signe par le concurrent ou son reprsentant dment habilit ? La date et l'heure du retrait sont-ils enregistres par le matre d'ouvrage dans le registre spcial vis la rubrique 16 ci-dessus ?
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AUDIT DES MARCHS PUBLICS


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SOUS RUBR 8: RIQUE 18
QUEST TION NS RELA ATIVES AU DELAI DE VALI IDITE E DES OFFR RES
Les soumissionnaires restent engags par leurs offres pendant un dlai de 60 jours (port 90 jours si le cahier des prescriptions spciales le prvoit) ? Si dans ce dlai, la commission de l'appel d'offres estime n'tre pas en mesure d'exercer son choix, le matre d'ouvrage peut-il proposer la prolongation de ce dlai ? Est-ce que les soumissionnaires qui restent engags pendant ce nouveau dlai ont donn leur accord par lettre recommande avec accus de rception adresse au matre douvrage?
ONS REL LATIV VES AU DEP POT DES S ECHANTILL LON NS SOUS RUBR 9 : QUESTIO RIQUE 19
Le dossier dappel doffres prvoit-il : le dpt dchantillons ? la prsentation de prospectus, notices ou autres documents techniques ? Dans quelles conditions l dpt de cautionnement peut-il tre demand aux concurrents ? Lorsquil est demand, quelle est la date maximale laquelle les chantillons, prospectus, notices et autres sont dposes ? Lorsque ceux-ci sont dposs, est ce que le matre douvrage dlivre un accus de rception ? Est ce quau-del de cette date, les chantillons, prospectus, notices ou autres documents peuvent-ils tre dposs ? Dans quelles conditions examine-t-on ces chantillons ? SOUS RUBRIQUE 20 : QUESTIONS RELATIVES A LA COMMISSION DAPPEL DOFFRES La commission dappel doffres comprend-t-elle les membres suivants ? (Cf. Liste des membres de la commission et les lettres de convocation des membres de la commission) : Un reprsentant du matre douvrage ? Deux autres reprsentants du matre douvrage dont un au moins relve du service concern par la prestation objet du march, Un reprsentant de la Trsorerie Gnrale du Royaume ? Un reprsentant du ministre charg des finances lorsque le montant estim du march est suprieur trente millions (30.000.000) de dirhams ? Pour les marchs de fournitures, lorsque le montant estim pour le march dpasse un million (1.000.000) de dirhams, le matre douvrage convoque-t-il un reprsentant du ministre charg du commerce ?
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AUDIT DES DPENSES


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SOUS RUBRIQUE 20 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES A LA COMMISSION DAPPEL DOFFRES Reporte t-il la date douverture des plis de quarante-huit heures ? Informe-t-il tous les membres de la commission ainsi que les concurrents de la nouvelle date et du lieu de la sance douverture des plis ? En cas dune nouvelle absence, la commission peut-elle procder louverture des plis ? Qui dsigne le prsident de la commission dappel doffres ? Qui dsigne la personne charge de la suppler en cas dabsences ou dempchement ? Comment sont dsigns les deux autres reprsentants du matre douvrage ? Est-ce que cest le matre douvrage qui convoque les membres de la commission ? La convocation et le dossier dappel doffres sont-ils dposs dans les services des membres de la dite commission dappel doffres ? Et cela a til lieu sept jours au moins avant la date fixe pour la sance douverture des plis ? Toute observation releve lissue du nouvel examen de ces dossiers est-elle formule avant la sance douverture des plis ? SOUS RUBRIQUE 21 : QUESTIONS RELATIVES OUVERTURES DES PLIS DES CONCURRENTS EN SANCE PUBLIQUE La sance douverture des plis des concurrents est-elle publique ? Si la rponse est positive, avant louverture de cette sance publique, le prsident remet-il aux membres de la commission le support crit contenant lestimation du cot des prestations ? La sance a-t-elle lieu le jour et lheure fixs ? si ce jour est dclar fri ou chm, la runion se tient-elle le jour ouvrable suivant la mme heure ? Le prsident demande-t-il aux membres de la commission de formuler leurs observations sur les vices ventuels qui entachent la procdure ? Si la rponse est positive, Aprs stre assur du bien fond de ces observations, met-il fin la procdure ? Avise-t-il haute voix les diffrents concurrents ? Si la rponse est ngative, autrement dit dans le cas o le prsident ne sassurerait pas du bien fond de la constatation releve par lun des membres de la commission, est ce quil ordonne linscription de la rserve dans le procs-verbal de la runion ? Le Prsident demande-t-il la poursuite de la procdure sous sa responsabilit ? Est-ce que le prsident cite les journaux, et le cas chant les publications dans lesquelles l'avis d'appel d'offres a t publi ?
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SOUS RUBRIQUE 21 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES LOUVERTURES DES PLIS DES CONCURRENTS EN SANCE
PUBLI IQUE
Est-ce que le prsident dpose sur le bureau tous les plis reus ? et est ce quil invite les concurrents prsents qui nauraient pas dpos leurs plis les remettre sance tenante ? Invite-t-il aussi les concurrents qui se sont rendu compte que leurs dossiers sont incomplets produire les pices manquantes ? Le prsident vrifie-t-il lexistence des 2 enveloppes : celle contenant le dossier administratif, le dossier technique et le cahier des prescriptions spciales ? cette enveloppe porte-t-elle la mention : dossier administratif et technique ? celle contenant loffre financire ? porte-t-elle la mention offre financire ? Si oui, le prsident ouvre-il ensuite lenveloppe portant la mention dossiers administratif et technique et vrifie-t-il dans cette enveloppe lexistence des pices exiges pour ces dossiers ? A lissue de cela, la sance publique prend-elle fin ? Lorsque la commission se runit pour examiner les dossiers administratifs et technique, est ce quelle carte : Les concurrents qui font lobjet dune exclusion temporaire ou dfinitive ? Les concurrents qui nont pas respect les prescriptions en matire de prsentation de leurs dossiers ? Les concurrents qui nont pas qualit pour soumissionner ? Les concurrents dont les capacits financires et techniques sont juges insuffisantes, tant entendu que lactivit des concurrents est apprcie au vu de lensemble des pices des dossiers administratif et technique Que fait la commission lorsquelle constate soit labsence dune pice constitutive du dossier administratif, soit des erreurs matrielles ou discordances dans les pices dudit dossier ? la reprise de la sance publique, lorsque le prsident donne lecture de la liste des soumissionnaires admissibles, fait-il connatre les motifs des liminations ? Est ce que le prsident rend, aux concurrents carts prsents leurs dossiers ? dans quelles conditions les rend-t-il ? Est-ce que loffre technique, loffre variante et le dpt dchantillons sont toujours exigs ? Lorsquils ne le sont pas, est ce que la commission poursuit ses travaux ? Est ce quelle procde louverture et lexamen des offres financires ?
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AUDIT DES DPENSES


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SOUS RUBRIQUE 21 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES LOUVERTURES DES PLIS DES CONCURRENTS EN SANCE
PU UBLIQUE
Lorsque le dpt dchantillons et ou la prsentation dune offre technique incluant ou non une offre variante sont exigs : - est-ce que le prsident ouvre les enveloppes contenant les offres techniques ? - est ce quil donne lecture des pices contenues dans chaque enveloppe ? - est-ce que les membres de la commission paraphent les enveloppes contenant les offres financires des concurrents ? -
ces enveloppes sont-elles ensuite mises en lieu sur ? - qui fixe la date et lheure de la reprise de la sance publique ? - Cette formalit accomplie, est-il mis fin la sance publique ? lissue de cette sance, le prsident demande-il au matre douvrage de procder laffichage dans ses locaux de la date et de lheure retenues pour la prochaine sance publique ? SOUS RUBRIQUE 22 : QUESTIONS RELATIVES LEXAMEN ET VALUATION DES OFFRES
TECH HNIQ QUES
La commission procde-t-elle, lvaluation des offres techniques ?
huis
clos,
Quels sont les soumissionnaires limins ? (Cf. Liste des soumissionnaires)
Est ce que la commission dappel doffres peut, avant de se prononcer, consulter tout expert ou technicien ou constituer une sous-commission pour analyser les offres techniques ? Peut-elle demander par crit lun ou plusieurs concurrents des claircissements sur leur offre technique ? Si oui, sous quelles formes ?
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Sous Rubrique 23 : QUESTIONS RELAT TIVE ES AUX EXA AME ENS DES CH HANT TILLONS S
Aprs examen des dossiers administratif et technique, la commission dappel doffres se runit-elle pour examiner les chantillons, prospectus, notices ou autres documents techniques ? Si la rponse est positive, est ce que leur prsentation est exige par le dossier dappel doffres ? La commission peut-elle, avant de se prononcer, consulter tout expert ou technicien ou constituer une sous-commission pour apprcier la qualit technique des chantillons proposs, prospectus, notices ou autres documents techniques ? Peut-elle galement demander par crit lun ou plusieurs concurrents des claircissements sur leurs chantillons, prospectus, notices ou autres documents techniques prsents Que se passe-t-il pour la liste des concurrents dont les chantillons rpondent aux spcifications ? Quen est-il pour les autres chantillons ? Est ce quun procs-verbal est dress ?
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SOUS RUBRIQ QUE 24 : FINANCIRES EN PUBLIC
ONS QUESTIO
REL LATIV VES LOUVERTU URE DES EN NVELOP PPES S CONTE ENAN NT LES S OFFRES
A quel moment la sance publique est-elle reprise? Dans quel(s) cas lexamen des dossiers administratif et technique a lieu ? Est ce que la liste des soumissionnaires admissibles et ceux non retenus est communique ? Si la rponse est positive, est ce que les motifs des liminations sont noncs ? Quelles sont les lettres qui sont ouvertes ? Est ce quil prcis la teneur des actes dengagement ? Est ce que ce sont les membres de la commission qui paraphent les actes dengagement ? Est ce ce moment l que la sance publique prend fin ?
ONS REL LATIV VES A LVALUATI ION DES OF FFRES DE ES CONCUR RRENTS HUIS S CLOS S SOUS RUBR RIQUE 25 : QUESTIO
La commission peut-elle consulter tout expert ou technicien qui pourrait l'clairer sur des points particuliers des offres prsentes ? La commission carte-t-elle les soumissionnaires dont les offres financires : ne sont pas conformes l'objet du march ? ne sont pas signes, ou sont signes par des personnes non habilites engager le concurrent ? expriment des restrictions ou des rserves ? Le rsultat des oprations arithmtiques des offres des soumissionnaires retenus est-il vrifi par la commission ? Aprs vrification des erreurs matrielles, demande-t-on au soumissionnaire concern de confirmer le montant de son offre ainsi rectifi ? Que se passe-t-il si le soumissionnaire concern nest pas prsent ? Aprs avoir consult le soumissionnaire, que se passe-t-il sil refuse loffre corrige ? Est ce que son cautionnement provisoire reste acquis ? SOUS RUBRIQUE 26 : QUESTIONS RELATIVES A LOFFRE ANORMALEMENT BASSE OU EXCESSIVE quel moment une offre est-elle considre comme anormalement basse ? Lorsquelle est infrieure de plus de vingt-cinq pour cent (25%) par rapport la moyenne arithmtique de l'estimation du matre douvrage, de la moyenne des offres financires des soumissionnaires ?
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AUDIT DES DPENSES


Rponse Oui/non
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ONS REL LATIV VES A LOFFR RE ANOR RMALEM MENT BASSE OU U EXCESSIV VE SOUS RUBR 6 (SUITE) : QUESTIO RIQUE 26
quel moment, une offre est considre comme excessive ? Lorsquelle est suprieure de plus de vingt-cinq pour cent (25%) par rapport la moyenne arithmtique de l'estimation du matre d'ouvrage ? De la moyenne des offres financires des autres soumissionnaires dautre part ? Lorsquune offre est juge anormalement basse, est ce que la commission dappel doffres peut laccepter ? Si la rponse est positive, que demande la commission, quelles informations ? Lorsquune offre est juge excessive, est-elle rejete par la commission dappel doffres ? Les justifications tenant notamment aux aspects suivants sontelles prises en compte ? Les modles de fabrication des produits, les modalits de la prestation des services, les procds de construction ? Le caractre exceptionnellement favorable des conditions dexcution dont bnficie le concurrent ? Loriginalit du projet ou de loffre ? SOUS RUBR 7: RIQ QUE 27
OFFRES QU UESTI IONS RELATI IVES A LA CON NSULTATI ION DES CON NCURRENTS ET T COMPARAISON N DES
Avant d'mettre son avis, la commission peut-elle convoquer, les soumissionnaires auprs desquels elle juge ncessaire d'obtenir tout claircissement sur leurs offres ? Si la rponse est positive ; ces claircissements doivent-ils se rapporter uniquement aux documents contenus dans les plis Si certaines offres sont considres comme quivalentes, peut-on demander pour les dpartager aux soumissionnaires de prsenter de nouvelles offres ? Si la rponse est positive et que les soumissionnaires se refusent faire de nouvelles offres, que fait la commission ? quivalence d'offres, est ce quun droit de prfrence est attribu l'offre prsente par une cooprative de production rgie par la lgislation en vigueur ? SOUS RUBR RIQUE 28 :
QUESTI IONS RELATI IVES AUX APPELS S DOF FFRE INFRUCTU UEUX
Est ce que la commission dclare l'appel doffres infructueux si : Aucune offre na t prsente ou dpose ? Aucun concurrent n'a t retenu l'issue de l'examen des dossiers administratifs et techniques ? Aucun concurrent n'a t retenu l'issue de l'examen de l'offre technique ou des chantillons ? Aucune des offres ne lui parat acceptable au regard des critres fixs au rglement de la consultation ?
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AUDIT DES DPENSES


Rponse Oui/non
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SOUS RUBRIQUE 28 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES AUX APPELS DOFFRE INFRUCTUEUX A-t-on recours la procdure ngocie dans le cas ou aucune offre na t prsente ou dpose ? SOUS RUBR RIQUE 29 :
QUESTI IONS RELATI IVES AUX CARACTE ERES CONFIDENTI IELS S DE LA PR ROCED DURE
Est ce quaprs louverture des plis en sance publique, des renseignements concernant lexamen des plis, les prcisions demandes, lvaluation des offres ou les recommandations relatives lattribution du march, peuvent tre communiqus aux soumissionnaires ou toute autre personne ? SOUS RUBRIQUE 30 : QUESTIONS RELATIVES PROCS-VERBAL DE LA SEANCE D'EXAMEN DES OFFRES Est ce quun procs-verbal est dress sance tenante de chacune des runions de la commission ? (Cf. PV douverture des plis) Le procs-verbal: Est-il public ? Peut-il tre communiqu aux soumissionnaires ? Mentionne-t-il lestimation faite par le matre douvrage ? Indique-t-il les motifs dlimination des soumissionnaires ? Est-il sign par le prsident, par les membres de la commission ? Est ce quun extrait du procs-verbal est affich dans les locaux du matre douvrage ? Cela a-t-il lieu dans les vingt-quatre heures qui suivent la date dachvement des travaux de la commission ? Cela a-t-il lieu pendant une priode de quinze (15) jours francs au moins ? Est ce que lextrait du procs verbale est galement publi au portail des marchs de lEtat ? (vrifier que le dossier comporte un document matrialisant cette parution au niveau du portail des marchs publics) SOUS RUBR RIQUE 31 :
QUESTI IONS RELATI IVES AUX RESULTA ATS DEF FIN NIT TIFS DE L'APPEL D'OFF FRES S
Est ce que les rsultats d'examen des offres sont affichs dans les locaux du matre d'ouvrage ? Ou sont-ils publis dans le site lectronique ayant servi la publication de lavis dappel doffres ? Est ce que cela a lieu dans les vingt-quatre heures suivant l'achvement des travaux de la commission ? Et ce pendant une priode de quinze (15) jours francs au moins ? Ces rsultats sont-ils galement publis au portail des marchs de lEtat ? Est ce que le matre d'ouvrage informe le soumissionnaire retenu de l'acceptation de son offre par lettre recommande avec accus de rception? (Cf. Lettres de notification) Est ce que cette lettre lui est adresse dans un dlai qui est infrieur dix (10) jours francs compter de la date
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d'achvement des travaux de la commission ?

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SOUS RUBR RIQUE 31 (SUITE E) :
QUEST TION NS RELA ATIVES AU UX RESULT TATS DEF FINITIF FS DE L'APP PEL L D'OFFRE ES
Est ce que le matre douvrage informe lui-mme les soumissionnaires limins du rejet de leur offre? Si la rponse est positive, est ce que les motifs des liminations sont communiqus Si oui, les explications et argumentaires sont-ils fournis par crit, suite la demande expresse des concurrents non retenus ? Les lments ayant t lorigine de llimination des concurrents sont-ils conservs par le matre douvrage pendant un dlai de cinq ans ? Est ce quun soumissionnaire peut prtendre indemnit si son offre n'a pas t accepte ou s'il n'a pas t donn suite l'appel d'offres ? Le choix arrt par la commission conformment aux sousrubriques prcdentes peut-il tre modifi par lautorit comptente ? SOUS RUBR RIQUE 32 :
FRES S QUESTI IONS RELATI IVES AUX ANNULA ATIONS DUN APPE EL DOFF
Lautorit comptente encoure-t-elle une responsabilit lgard des concurrents ? Quel que soit le stade de la procdure pour la conclusion du march, lautorit comptente peut-elle annuler lappel doffres dans les cas suivants : Lorsque les donnes conomiques ou techniques des prestations objet de lappel doffres ont t fondamentalement modifies ? Lorsque des circonstances exceptionnelles ne permettent pas dassurer lexcution normale du march ? Lorsque les offres reues dpassent les crdits budgtaires allous au march ? Lorsquun vice de procdure a t dcel ? Lorsquil ny a pas eu de concurrence ? En cas de rclamation fonde dun concurrent ? Le matre douvrage doit-il informer par crit lattributaire du march ? Si oui, doit-il le faire en prcisant le ou les motifs dannulation de lappel doffres ? Est ce que lannulation dun appel doffres peut justifier le recours la procdure ngocie ? (argumenter si la rponse est positive)
UE SOUS RUBRIQU PROCEDURE
33 :
QUESTI IONS REL LATIVES S AUX RECLA AMATIO ONS DES CON NCURREN NTS ET SUSPENSI ION DE LA
Est ce que tout concurrent peut saisir le matre douvrage concern sil constate que lune des rgles de la procdure de passation des marchs, prvue par le prsent dcret, na pas t respecte ? Si oui, le fait-il par crit?
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Rponse Oui/non
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STION NS RELA ATIVES AUX RECLAMATI IONS DES CON NCURREN NTS ET T SUSPENSION DE SOUS RUBRIQ QUE 33 (SUITE) : QUES LA PROC CEDURE
Le matre douvrage fait-il connatre, au concurrent concern, la rponse rserve sa rclamation ? Si la rponse est positive, la rponse la rclamation est fournie dans quel dlai ?
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2.1.2.5 Appel doffres avec prslection

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APPEL DOFFRES AVEC PRESELECTION

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SOUS RUBR RIQUE 1 : QU UESTIO ONS REL LATIV VES AUX PRINCIPES S ET MOD DALITE ES Est-il pass des marchs sur appel d'offres avec prslection, lorsque les prestations objet du march ncessitent, en raison de leur complexit ou de leur nature particulire, une slection pralable des candidats ? SOUS RUBR RIQUE 2 : QU UESTIO ONS REL LATIV VES A LA A PU UBLIC CITE DE L'APP PEL D'OFFRES AVEC C PR RESELE ECTION Dans quelles conditions l'avis d'appel d'offres avec prslection est publi ? Est ce que cet avis fait connatre : l'objet de l'appel d'offres avec prslection avec indication, le cas chant, du lieu d'excution ? l'autorit qui procde l'appel d'offres avec prslection ? Le (ou les) bureau (x) et ladresse du matre d'ouvrage o l'on peut retirer le dossier d'appel d'offres avec prslection ? Le bureau et ladresse du matre d'ouvrage o les offres sont dposes ou adresses ? le lieu, le jour et l'heure fixs pour la tenue de la sance d'admission, en prcisant que les candidats peuvent remettre directement leurs demandes d'admission au prsident de la commission ? les pices justificatives prvues dans le dossier de prslection que tout candidat doit fournir ? la (ou les) qualification (s) requise (s) et la (ou les) catgorie (s) dans laquelle (lesquelles) le concurrent doit tre class, pour les marchs de travaux ou le (ou les) domaine (s) dactivit pour les marchs dtudes et de matrise duvre, conformment la rglementation en vigueur ? (Cf. Avis de publication) SOUS RUBRIQUE 3 : QUESTIONS RELATIVES AU RGLEMENT DE PRSLECTION Est ce que tout appel doffres avec prslection fait lobjet dun rglement avec prslection ? Est ce que le rglement de prslection est tabli par le matre douvrage ? Si la rponse est positive, le rglement comprend-t-il : La liste des pices fournir par les candidats conformment la rubrique sur la justification des capacits et qualits ? Les critres dapprciation des capacits techniques et financires des candidats, le cas chant ? (Cf. Rglement de prslection)
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SOUS RUBR RIQUE 4 : QU UESTIO ONS REL LATIV VES AU DOSSIER R DE PRS LEC CTION N Est ce que tout appel doffres avec prslection fait lobjet dun dossier tabli par le matre douvrage ? Si la rponse est positive, ce dossier comprend-t-il: Une copie de lavis de prslection ? Une note de prsentation de lobjet du march ? Le modle de la demande dadmission ? Le modle de la dclaration sur lhonneur ? Le rglement de prslection ? (Cf. Dossier de prslection) Est-ce que les dossiers de prslection parviennent aux membres de la commission dadmission ? Est-ce que le matre douvrage fait-il parvenir aux membres de la commission dappel doffres le dossier dappel doffres ? Est-ce que cela a lieu dans un dlai de 8 jours avant lenvoi de lavis pour publication ? Quel est le dlai dont disposent les membres de la commission dappel doffres pour faire part au matre douvrage de leurs observations ? Les dossiers de prslection sont-ils : mis la disposition des candidats ds la parution du premier avis dappel doffres avec prslection ? et cela jusqu la date limite de remise des demandes dadmission des candidats ? Dans quelles conditions sont remis les dossiers de prslection ? Est-ce que le matre douvrage a introduit des modifications dans le dossier ? A-t-il chang lobjet du march ? Ces modifications ont-elles t communiques aux candidats ? Si les modifications ncessitent le report de la date prvue pour la sance de la commission dadmission, quelle procdure lieu ?
E 5 : QUEST TION NS REL LATIV VES AUX COND DITIO ONS REQU UISES DES S CANDIDATS S ET JUST TIFICATIO ON DES SOUS RUBRIQUE CAPACITS ET DES QUALITS
Quelles sont les conditions requises pour les candidats pour participer lappel doffres avec prslection ? (Cf. Liste des soumissionnaires) Quelles sont les pices produire pour justifier leurs capacits et leurs qualits? SOUS RUBRIQUE 6 : QUESTIONS RELATIVES AU DPT ET RETRAIT DE LA DEMANDE DADMISSION La demande dadmission est-elle accompagne des dossiers administratifs, techniques et additifs ? A-t-elle t dpose sous pli ferm ?
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: :
AUDIT DES DPENSES


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SOUS RUBR RIQUE 6 (SUITE) :
T ET RETRAIT DE LA DEMAN NDE DADMIS QUE ESTI IONS RELATI IVES AU DP SSION N
Le pli contenant la demande dadmission et les dossiers qui laccompagnent est-il : cachet ? porte-il le nom et ladresse du candidat ? lobjet de lappel doffres avec prslection ? la date et lheure de la sance dadmission ? Dans quelles conditions les candidats ayant dpos des plis peuvent-ils les retirer ?
ION SOUS RUBR RIQUE 7 : QU UESTIO ONS REL LATIV VES A LA A COM MMIS SSION N DADMISSI
Quels sont les membres de la commission dappel doffres dont la prsence est obligatoire ? (Cf. Liste des membres de la commission) Quelle est lautorit comptente ? Les membres de la commission sont-ils convoqus la diligence du matre douvrage ? SOUS RUBR RIQUE 8 : QU UESTIO ONS REL LATIV VES A LA A
SEA ANCE DADMIS SSION N
La commission a-t-elle procd louverture des plis en sance publique ? La sance est-elle ouverte par le prsident au jour et lheure fixs ? Si ce jour est dclar fri ou chm, la runion a-t-elle t tenue le jour ouvrable suivant la mme heure ? Que se passe-il pour les concurrents dont le dossier est incomplet ? Peuvent-ils produire les pices manquantes ? Le prsident vrifie-t-il lexistence de toutes les pices dans chacun des plis ? Si oui, en dresse-t-il un tat ? La commission a-t-elle poursuivit ses travaux huit clos ? Consulte-elle un expert ou un technicien pour lclairer sur des points particuliers des candidatures prsentes ? Charge-t-elle une sous-commission pour examiner ces candidatures ? Est-ce que la commission carte : les concurrents faisant lobjet dune exclusion temporaire ou dfinitive ? les concurrents qui ne respectent pas les prescriptions en matire de prsentation de leurs dossiers ? les concurrents qui nont pas qualit pour soumissionner ? les concurrents dont les capacits financires et techniques sont juges insuffisantes ?
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: :
AUDIT DES DPENSES


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SOUS RUBR RIQUE 8 (SUITE) :
QUE ESTI IONS RELATI IVES A LA SEANCE DADMI ISSION
Avant dmettre son avis, la commission a-t-elle convoqu les candidats, par crit, par voie orale, afin dobtenir des claircissements sur leurs capacits aux points de vue technique et financier ? SOUS RUBR RIQUE 9 : QU UESTIO ONS REL LATIV VES AU PROC CES VER RBAL DE LA COMMI ISSIO ON DADMI ISSION N La commission dadmission dresse-t-elle un procs verbal de chacune de ses runions ? Ce procs-verbal enregistre-t-il les observations et protestations prsentes au cours de la sance dadmission par les membres ou par les concurrents ainsi que le point de vue de la commission sur ces observations ou protestations ? Les candidats admis ou vincs sont-ils notifis par crit ? Est ce quil est prcis pour ceux qui sont vincs les motifs de leur viction ? Ce procs-verbal est-il sign, et par qui ? Par le prsident ? Par les membres de la commission ? Le cas chant, est ce que tout rapport tabli par une souscommission ou un expert est sign et joint au procs-verbal ? Est ce quun extrait du procs-verbal est affich dans les locaux du matre douvrage ? Cela a-t-il lieu dans les 24 h qui suivent la date dachvement des travaux de la commission ? Le procs-verbal est-il affich pendant au moins 15 jours francs ? Est-il publi au portail des marchs ? SOUS RUBRIQUE 10 : QUESTIONS RELATIVES AUX RSULTATS DFINITIFS DE LADMISSION Les candidats limins sont-ils informs des motifs de leur viction par : Lettre recommande avec accus de rception? Fax confirm ? Voie lectronique ? Cette lettre est-elle adresse dans un dlai infrieur 10 jours compter de la date dachvement des travaux de la commission dadmission ? Les lments dinformation ayant t lorigine de llimination des candidats sont-ils conservs par le matre douvrage et cela dans un dlai de 5 ans minimum ? Les candidats admis sont-ils informs par le matre douvrage ? Dans un dlai de combien de jours ? Par quel moyen sont-ils informs ? Par fax confirm, par lettre recommande avec accus de rception ou par voie lectronique ?
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AUDIT DES DPENSES


Rponse Oui/non
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SOUS RUBR 1: RIQUE 11
QUEST TION NS RELA ATIVES A LA COMM MISSI ION D'APP ES AVEC C PR RESELE ECTION PEL L D'OFFRE
De quels membres est constitue la commission dappel doffres avec prslection ? existe-t-il dans le dossier une liste des membres de cette commission signe par la hirarchie suprieure ? SOUS RUBRIQUE 12 : QUESTIONS RELATIVES A LOUVERTURE DES PLIS DES CONCURRENTS EN SANCE PUBLIQUE Est ce que la sance d'ouverture des plis des concurrents est publique ? Si la rponse est positive, le prsident remet-il aux membres de la commission le support crit contenant lestimation du cot des prestations ? La sance douverture des plis a-t-elle lieu au jour et lheure qui ont t fixs par la commission douverture des plis ? Le prsident demande-t-il aux membres de la commission de formuler leurs observations sur les irrgularits ventuelles qui entachent la procdure ? Sassure-t-il du bien fond des observations ? Le prsident donne-t-il lecture de la liste des soumissionnaires admissibles ? Si la rponse est positive, est ce quil fait connatre les motifs des liminations des candidats vincs ? Est ce que le prsident peut inviter les concurrents prsents qui n'auraient pas dpos leurs plis les remettre sance tenante ? quel moment est arrte dfinitivement la liste des plis reus ? Aprs que la commission a procd lexamen des chantillons et lvaluation des offres techniques des concurrents retenus, est ce que le prsident ouvre les enveloppes portant la mention offre financire , et donne-t-il lecture de la teneur des actes des engagements ? est-il tabli un tableau rcapitulant les offres financires dans chaque march slectionn ? Ces documents sont-ils paraphs par les membres de la commission : les actes d'engagement ? le bordereau des prix ? le dtail estimatif ? la dcomposition du montant global ?
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2.1.2.6 Marchs sur concours

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AUDIT DES DPENSES

MODES DE PASSATION DES MARCHS PUBLICS MARCHES SUR CONCOURS

Rponse Oui/non
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SOUS RUBR RIQ QUE 1 : QU UESTIO ONS REL LATIV VES AUX PRINCIPES S ET MOD DALITE ES Est-il pass des marchs par concours lorsquil sagit de recherches particulires justifies par des motifs dordre technique, esthtique ou financier ? (Cf. Etat des marchs) Si la rponse ci-dessus est positive, ce concours porte-t-il sur : l'tablissement d'un projet ? l'excution d'un projet pralablement tabli ? la fois sur l'tablissement d'un projet et son excution ? (Cf. Dossier march par concours) Le concours est-il organis sur la base d'un programme tabli par le matre d'ouvrage ? (Cf. Programme du concours) Si oui, ce programme prvoit-il l'allocation de primes, rcompenses ou avantages aux auteurs des projets les mieux classs ? (Cf. Programme du concours) En fixe-t-il le nombre maximum dauteurs de projets primer ? Est ce que le concours comporte un appel public la concurrence ? Les projets proposs par les concurrents retenus sont-ils examins et classs par un jury ? Le concours comporte-t-il l'ouverture des plis en sance publique ? Est ce que pour les concours lancs par l'Administration de la Dfense Nationale, la sance d'ouverture des plis est non publique ?
IQU UE SOUS RUBRI CONCURRENTS
2:
QU UESTIO ONS RELATI IVES A LOU UVERTURE DES PL LIS CONTE ENAN NT LES PR ROJE ETS PR ROPOSES PAR LES
Est ce que la sance d'ouverture des plis contenant les projets proposs par les concurrents est publique ? La sance est-elle ouverte par le prsident au jour et l'heure fixs par la lettre d'agrment ? Toutefois, si ce jour est dclar fri ou chm, la runion se tient-elle le jour ouvrable suivant la mme heure ? Est ce quil est donn lecture de la liste des candidats admissibles ? Si la rponse est positive, est ce que les motifs des liminations des candidats vincs sont donns ? Aprs dpt de tous les plis reus, est ce que les concurrents prsents qui nauraient pas dpos leurs plis sont invits les remettre sance tenante ? Est ce qu ce moment-l la liste des plis reus est arrte dfinitivement par le jury ? Aprs ouverture des plis, et vrification par le prsident la prsence dans chacun deux des pices exiges, est ce quun tat est dress? Cette formalit accomplie, la sance publique prend-elle fin ? Les concurrents et le public se retirent-ils de la salle ?
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AUDIT DES DPENSES

MODES DE PASSATION DES MARCHS PUBLICS MARCHES SUR CONCOURS

Rponse Oui/non
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2/2
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SOUS RUBRIQ QUE CLOS S
3:
LUATIO ON DES S PROJET TS PROP POSES PAR LE ES CON NCURRENT TS A HUIS QU UESTIO ONS REL LATIV VES LEVAL
Le jury recourt-il tout expert ou technicien qui pourrait l'clairer sur des points particuliers des projets proposs par les concurrents ? A-t-il charg une sous-commission pour analyser lesdits projets ? Avant d'mettre son avis, le jury a-t-il convoqu les concurrents par crit ou par tout autre moyen appropri afin d'obtenir tout claircissement sur leurs projets ? Le jury demande-t-il un ou plusieurs concurrents d'apporter certaines modifications leurs projets ? Ces modifications se rapportent-elles la conception ou l'excution des projets ? Est-ce que les procds et les prix proposs par les concurrents peuvent tre divulgus au cours de la discussion aux autres concurrents ? Est ce que le programme du concours fixe le maximum de la dpense prvue pour l'excution du projet ? Si la rponse est positive, est-ce que le jury carte tout projet dont le cot de ralisation excderait le maximum fix par le programme du concours ? Le jury classe-t-il les projets, sur la base des critres, figurant au rglement du concours ? Les critres prvus par le rglement de la consultation tiennent-ils compte : (Cf. Rglement de consultation) de la valeur technique de chaque projet ? de son cot financier ? des conditions de son excution ? SOUS RUBRIQUE 4 : QUESTIONS RELATIVES AU PROCS-VERBAL DU CONCOURS Le jury du concours dresse-t-il un procs verbal de chacune de ses runions ? Le procs verbal mentionne-t-il : (Cf. PV du concours) les discussions que le jury a eues avec les concurrents ? Les observations ou protestations prsentes par les membres ou par les concurrents ? Le point de vue du jury sur ces observations ou protestations ? Indique-t-il les motifs d'limination des concurrents vincs ainsi que ceux justifiant le choix du jury ? Est ce que ce procs-verbal est sign par le prsident et les membres du jury ? Le procs-verbal comportant les rsultats dfinitifs du concours est-il soumis la dcision de l'autorit comptente ? Est ce quun extrait du procs-verbal est affich dans les locaux du matre douvrage dans les vingt quatre heures qui suivent la date dachvement des travaux du jury et pendant une priode de quinze (15) jours francs au moins ?
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2.1.2.7 Marchs ngocis

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MODES DE PASSATION DES MARCHS PUBLICS MARCHS NGOCIS

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SOUS RUBRIQUE 1 : QUESTIONS RELATIVES AU PRINCIPES ET MODALITES Les ngociations concernent-elles : le prix de la prestation ? le dlai dexcution ou la date dachvement ou de livraison ? (Cf. Dossiers des marchs ngocis pour chaque march ngoci slectionn) Est ce que les marchs ngocis sont passs avec publicit pralable et mise en concurrence ? Est-ce que, lorsquil est procd un avis dappel la concurrence, le dlai minimal entre la date de parution de lavis de publicit dans un journal au moins diffusion nationale, choisi par le matre douvrage et la date limite de rception des candidatures est de dix (10) jours au moins ? (Cf. Avis de publication) Lavis de publicit fait-il connatre : lobjet du march ? lautorit qui procde la procdure ngocie ? ladresse du matre douvrage et le bureau o lon peut retirer le dossier du march ? les pices fournir par les candidats ? ladresse du matre douvrage et le bureau o les offres des candidats sont dposes ou adresses ? le site lectronique utilis pour la publication ? la date limite du dpt des candidatures ? Est ce que le matre douvrage dresse la liste des candidats invits ngocier ? Est ce que le matre douvrage engage les ngociations uniquement avec les candidats dont les capacits techniques et financires sont juges suffisantes ? Est ce que le nombre de candidats admis ngocier est infrieur trois (3) ? (Cf. Liste des candidats) Est ce que au terme des ngociations, le march est attribu au concurrent retenu par le matre d'ouvrage ayant prsent loffre la plus avantageuse ? Les ngociations font-elles l'objet d'un rapport sign par le matre douvrage ? Si oui, ce rapport est-il annex au dossier du march ? Est ce que le matre douvrage peut tout moment mettre fin la procdure ? pour quels motifs ?
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AUDIT DES DPENSES


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ONS RELATIV VES AUX CAS DE REC COURS AUX MAR RCHES S NEGO OCIES S SOUS RUBRIQ QUE 2 : QUESTIO
lobjet du march ngoci concerne-t-il : les prestations qui, ayant fait l'objet d'une procdure d'appel d'offres ou de concours, pour lesquelles il n'a t propos que des offres juges inacceptables au regard des critres fixs au rglement de la consultation par la commission dappel doffres ou le jury du concours ? les prestations que le matre douvrage doit faire excuter par des tiers dans les conditions prvues par le march initial, la suite de la dfaillance de son titulaire ? Si la rponse est positive, est ce que les conditions initiales du march ont subi des modifications ? Est ce que la priode entre la date o la procdure a t dclare infructueuse et la date de la publication de lavis du march ngoci est infrieure ou gale vingt et un (21) jours ? Est-il pass des marchs ngocis sans publicit pralable et sans mise en concurrence dans les cas suivants : Pour les prestations dont l'excution ne peut, en raison des ncessits techniques ou de leur caractre complexe ncessitant une expertise particulire, tre confies qu' un prestataire dtermin ? Pour les objets dont la fabrication est exclusivement rserve des porteurs de brevets d'invention ? Pour les prestations supplmentaires confier un entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services dj attributaire d'un march ? Pour les prestations raliser d'une extrme urgence imprieuse rsultant de circonstances imprvisibles pour le matre douvrage et ntant pas de son fait notamment suite la survenance d'un vnement catastrophique tels que sisme, inondation, raz de mare, scheresse, invasion d'acridiens, incendies, btiments ou ouvrages menaant ruine, et qui ne sont pas compatibles avec les dlais exigs pour une publicit et une mise en concurrence pralables?
Pour les prestations urgentes qui intressent la dfense du territoire, la scurit de la population ou la scurit des circulations routires, ariennes ou maritimes ou rsultant d'vnements politiques exceptionnels, dont l'excution doit commencer avant que toutes les conditions du march n'aient pu tre dtermines ?
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3/3
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE 3 (SUITE) : QUESTIONS RELATIVES AUX FORMES DES MARCHS NGOCIS Est ce que les marchs ngocis ont-t conclus sur la base des lments suivants : sur l'acte d'engagement souscrit par celui qui se propose de traiter et sur le cahier des prescriptions spciales sur une correspondance suivant les usages du commerce prcisant les conditions de ralisation de la prestation ? par change de lettres ou convention spciale, pour les prestations urgentes qui intressent la dfense du territoire, la scurit de la population ou la scurit des circulations routires, ariennes ou maritimes et dont la ralisation est incompatible avec la prparation des documents constitutifs du march ? Si le march ngoci est conclu par change de lettres ou convention spciale, est il donn lieu un versement davances ou dacomptes ? Est ce que lchange de lettres ou la convention spciale est rgularis sous forme de march prix dfinitif dans les trois mois qui suivent ? Si non, est-ce le contrleur des engagements de dpenses intress est inform par crit ? SOUS RUBRIQUE 4 : QUESTIONS RELATIVES AUX JUSTIFICATIONS A PRODUIRE PAR LES CANDIDATS Est-ce que tout candidat appel signer un march ngoci fournit un dossier administratif et un dossier technique ?
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2.1.2.8 Dispositions particulires

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

MODES DE PASSATION DES MARCHS PUBLICS MARCHS DETUDES DFINITION
ET MARCHS DE

DU
: : :
JUIN.07
1/3
Guide dexploration
Rponse Oui/non
SOUS RUBRIQUE 1: QUESTIONS RELATIVES AUX MARCHS DTUDES Le matre douvrage recourt-il des marchs dtudes ? Dans les marchs dtudes, est-il prcis : Lobjet du march? le dlai du march ? les dpenses correspondantes ? Le march est-il scind en plusieurs phases ? Si oui, chaque phase est-elle fixe un prix spcifique ? Les droits industriels rsultants de ltude sont-ils acquis automatiquement au titulaire ? Lvaluation de la qualit technique du projet se fait-elle sur la base de (u) : lexprience du concurrent ? la mthodologie propose ? planning de travail ? niveau de qualification de lexpert ? degr de transfert de connaissances ? niveau de participation des nationaux dans le projet ? niveau de participation des trangers dans le projet ? Les projets sont-ils nots ? Les pondrations des notes sont-elles fixes ? Est-il tabli un rapport dvaluation technique des propositions ? Ce rapport justifie-t-il les rsultats de lvaluation en dcrivant les points forts et les points faibles des offres ? Loffre financire comprend-elle : les taxes ? les droits ? les impts ? les frais remboursables ? les frais de secrtariat ? Les bnfices ? La proposition la plus chre se voit-elle attribuer une note infrieure 100 ? Dautres mthodes de pondrations sont-elles envisageables ? Dans le cas dtudes courantes, retient-on le concurrent qui fait loffre financire la moins disante ? (Cf. Rapport dvaluation)
47
DIT T INT TERNE E GUIDE DAUD
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ET MARCHS DE

DU
: : :
JUIN.07
2/3
Guide dexploration
Rponse Oui/non
SOUS RUBRIQUE 2: QUESTIONS RELATIVES AUX PREFERENCES EN FAVEUR DE LENTREPRISE NATIONALE Une prfrence est-elle accorde aux offres prsentes par les entreprises nationales ? Les montants des offres prsentes par les entreprises trangres sont-ils majors dun pourcentage ne dpassant pas 15% SOUS RUBRIQUE 3: QUESTIONS
RELATIVES AU CAS DE LOFFRE DE FINANCEMENT DU MARCH DES CON NDITIONS AVANTAGEUSES S PA AR FI INANCEMEN NTS CON NCESSIONNELS S
Loffre de financement des conditions avantageuse est-elle automatiquement retenue dans le cas doffres de financements concessionnels ?
LATIV VES AUX GROUPEME ENTS SOUS RUBR RIQUE 4: QUESTIONS REL
Les concurrents ont-ils constitus des groupements ? De quel type de groupements sagit-il ? conjoint ou solidaire ? Les membres du groupement ont-ils choisi un reprsentant ? Les membres sengagent-ils solidairement vis--vis du matre douvrage pour la ralisation : dune partie du march ? de la totalit du march ? Le groupement solidaire peut-il se former spontanment ? Existe-t-il des conditions de formations de groupements solidaires ? Quels sont les critres de formation dun groupe solidaire ? SOUS RUBRIQUE 5: QUESTIONS RELATIVES LA SOUS-TRAITANCE Est-il sous-trait une partie du march un tiers ? Si la rponse est positive, comment est choisi le sous-traitant ? dcrire succinctement la procdure ? Le titulaire a-t-il inform le matre douvrage ? Le matre douvrage a-t-il exerc le droit de rcusation lorsque les sous-traitants ne remplissent pas les conditions ncessaires ? Le titulaire a-t-il une responsabilit envers les tiers engags dans le march ? Le matre douvrage a-t-il des liens juridiques avec les soustraitants ? Sassurer que la partie sous-traite ne dpasse pas 50% du montant global du march ?
48

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

ET MARCHS DE

DU
: : :
JUIN.07
3/3
Guide dexploration
Rponse Oui/non
SOUS RUBRIQ QUE 6 : QUESTI IONS RELATI IVES LEXCLU USION N DE LA A PA ARTI ICIPATION AUX MA ARCHS DE E LETAT Lors dactes frauduleux ou dinfractions ritres aux conditions de travail ou des manquements graves aux engagements pris relevs la charge du titulaire, le ministre concern aprs avis de la Commission des Marchs a-t-il exclu le titulaire ? Le titulaire a-t-il dpos une requte pour se dfendre auprs de la commission ? Cette mesure dexclusion a-t-elle t tendue lensemble des administrations publiques aprs dcision du premier ministre ?
2.1.2.9 Gestion des avenants

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
Guide dexploration
:
: :

MODES DE PASSATION DES MARCHS PUBLICS GESTION DES AVENANTS

Rponse Oui/non
DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
SOUS RUBRIQ QUE : QUESTI IONS RELATI IVES LA GE ESTI ION DES AVENANTS S Un projet davenant a-t-il t prpar par lautorit comptente au niveau du Ministre ou Direction Centrale ou Rgionale ? (Cf. Dossier davenant) Si la rponse est positive, les motifs de cet avenant ont-ils t prciss ? Si la rponse est ngative, argumenter. Lavenant a-t-il t approuv par lautorit comptente ? (Cf. Avenant approuv par lautorit comptente). Une copie de lavenant approuv doit tre classe dans le dossier. Si la rponse est positive, un dossier avenant a-t-il t tabli ? Lavenant a-t-il t sign par le titulaire ? (Cf. Avenant sign). Une copie de lavenant doit tre sign par le titulaire et class dans le dossier avenant correspondant. Lavenant a-t-il t paraph ? (Cf. Dossier davenant) Un dossier administratif a-t-il t constitu ? Lavenant a-t-il t sign par le Ministre ? Le certificat administratif a-t-il t sign par le Ministre ? Ce certificat est-il class dans le dossier correspondant? Le dossier avenant a-t-il t vis par le percepteur ? (Cf. Dossier davenant)
49
2.1.3
Procdures de Suivi et dExcution des Marchs
2.1.3.1 Engagement dune dpense

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS ENGAGEMENT DUNE DPENSE

Rponse Oui/non
ENGAG GEM MENTS S DUNE DP PENS SE DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
Guide dexploration
SOUS RUBR RIQUE : QUESTI ION NS RELA ATI IVES AUX
Est-il tabli un rapport de prsentation de la dpense engager ? Si la rponse est positive, le rapport comporte-t-il les lments relatifs la nature de la dpense, au fournisseur concern et au prix appliqu ? (Cf. Rapport de prsentation) Le rapport est-il sign par le Ministre ou son dlgataire ? Le rapport donne-t-il lieu la prparation dun dossier dengagement ? Si la rponse est positive, le dossier est-il accompagn des pices comptables ncessaires (CPS, soumission,) ? (Cf. Dossier dengagement) Le dossier est-il sign par le Ministre ? Le dossier est-il ensuite transmis au service de la comptabilit pour imputation de la dpense ? Si la rponse est positive, une fiche dengagement est-elle tablie aprs imputation de la dpense ?
50
2.1.3.2 Approbation des marchs

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS
APPROBATION DES MARCHES

Rponses Oui/non
DU
: : :
JUIN.
1/1
Guide dexploration
SOUS RUBRIQUE 1 : QUESTIONS RELATIVES AUX PRINCIPES ET MODALITES Lapprobation des marchs est-elle intervenue avant tout commencement dexcution des prestations ? Existe-il des exceptions ? Si oui lesquelles ? et argumenter. Est-il prpar un dossier complet relatif au march comportant : - le march dfinitif ? - le PV douverture des plis ? - lacte dengagement ? - le rapport de prsentation ? Est-il tabli une fiche dapprobation synthtisant toutes les informations relatives au march ? Le dossier dapprobation est-il transmis lautorit dapprobation comptente pour signature ? cette approbation est-elle matrialise dans le dossier march en question ? Le march a-t-il t approuv par un responsable habilit ? (Cf. Notification de lapprobation du march et march approuv par lautorit comptente) Si la rponse est ngative, quels sont les motifs du rejet ? SOUS RUBRIQUE 2 : QUESTIONS RELATIVES AU DELAI
DE NOTIFICATION DE LAPPROBATION
Le dlai respecter compter de la date douverture des plis ou de

la date de signature dans le cas dun march ngoci est-il de : 30 jours ? 60jours ? 90 jours ?
Si la notification nest pas intervenue dans ce dlai, lattributaire estil libr de ses engagements vis--vis du matre douvrage ?
Rcupre-t-il son cautionnement ? Le matre douvrage peut-il disposer dun dlai supplmentaire pour
maintenir son offre ?
Si oui de combien de jours ?

10 jours ? 15 jours ? 20 jours ?
Lattributaire peut-il refuser le dlai supplmentaire ? Est-il tabli un ordre de service pour notifier lapprobation du
march ? (Cf. Ordre de service de notification)
Si la rponse est positive, lordre de service et une copie certifie du

march, ont-ils t envoys au contractant (envoi recommand avec accus de rception) ?
La notification de lordre de service a-t-elle t retourne par le

contractant ? contractant ? Cette notification a-t-elle t signe par le
51
2.1.3.3 Commencement des travaux

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS COMMENCEMENT DES TRAVAUX

Rponses Oui/non
DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/2
Guide dexploration
SOUS RUBR RIQUE 1: QUE ESTI IONS RELATI IVES U COMM MENCEMENT DES TR RAVAUX Est-il tabli un ordre de service de commencement des travaux ? Si la rponse est positive, lordre de service est-il sign par lautorit comptente ? Lordre de service de commencement des travaux est-il envoy au prestataire de services retenu ? Lordre de service est-il dat, numrot et enregistr avant lmission ? (Cf. Ordre de service de commencement des travaux class dans le dossier march concern) Lordre de service est-il sign par le contractant avec mention de la date de rception ? est-il class dans le dossier march concern ? Une quipe de suivi et contrle des travaux a-t-elle t constitue? Si la rponse est positive, les noms et les tches des membres de lquipe ont-elles t matrialises par un crit ? (Cf. Liste des membres de lquipe de suivi et de contrle) Un journal de chantier a-t-il t ouvert par lautorit comptente lors du commencement des travaux ? Un cahier dattachement a-t-il t ouvert par lautorit comptente lors du commencement des travaux ? Afin dassurer le suivi des travaux, lautorit comptente a-t-elle pris les dispositions suivantes :
- Nomination dun ingnieur conseil ? - Nomination dun architecte ? - Recours un laboratoire ?

Les plans viss bon pour excution ont-ils t notifis :
- au prestataire de service ? - au bureau dtude ?

Un dossier de dmarrage manant du contractant a-t-il t cr ? Si la rponse est positive, ce dossier comporte-t-il les lments suivants :
lection domicile prs du chantier ? un planning des travaux ? un mmoire technique tabli par le contractant ? la dsignation du reprsentant du contractant ? lagrment des usines et carrires proposes contractant ? le plan des installations de chantiers ? le plan de signalisation provisoire du chantier ?
par
le
52

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS COMMENCEMENT DES TRAVAUX
CODE F.MPUB.11 VERSION 07 PAGE

DU
FICHE : : JUIN. 2/2
Guide dexploration
Rponse Oui/non
SOUS RUBR RIQUE 1 (SUITE) : QUES STIONS S RELA ATIVES S U COM MMEN NCEMEN NT DES TRAVAUX Laccord a-t-il t consign dans le journal de chantier ? Un cahier de chantier a-t-il t ouvert ? Larrive du matriel sur le chantier a-t-elle t matrialise par un crit ? Lautorit comptente a-t-elle opre un contrle pour sassurer de la conformit du matriel reu avec celui qui a t livr ? SOUS RUBR RIQ QUE 2 : QUE ESTI IONS DT TUDE ES
RELATI IVES U COMMENCEME ENT DES TRAVAUX REL LATIFS AUX MARCHS S
Est-il tabli un ordre de service de commencement des tudes ? Si la rponse est positive, lordre de service est-il sign par lautorit comptente ? cet ordre de service est-il class dans le dossier march concern ? une copie du march approuv ainsi que de la notification de lapprobation du march et de lordre de service de commencement des tudes sont-elles envoyes au prestataire de service retenu ? est-il constitu une quipe de suivi et de contrle des tudes par le Ministre ?
53
2.1.3.4 Rclamations
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS RCLAMATIONS

Rponse Oui/non
DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
Guide dexploration
SOUS RUBR RIQUE 1: QUE ESTI IONS RELATI IVES UX RCLAMATI ION NS Lordonnateur a-t-il reu des rclamations manant des contractants ? ces rclamations sont-elles matrialises par un crit ? ces rclamations sont-elles classes dans le dossier march concern ? Les rclamations sont-elles examines par lordonnateur en concertation avec la structure concerne ? Un projet de correspondance (rponse aux rclamations des contractants) est-il prpar par la structure concerne ? Si la rponse est positive, ce projet est-il envoy lordonnateur pour approbation et signature ? Le contractant a-t-il approuv la rponse sa rclamation ? Si la rponse est positive,
- un projet de dcision dindemnisation a-t-il t tabli ? - la rponse a-t-elle t approuve par lautorit comptente ? - un dossier dengagement et dordonnancement a-t-il t
prpar ? Si la rponse est ngative,
- un rapport dtaill relatif la rclamation du contractant a-t-il

t tabli ?
- ce rapport dtaill a-t-il t sign par lordonnateur ? - un bordereau denvoi a-t-il t prpar et sign par
lordonnateur ?
- le dossier de rclamation a-t-il t tudi par un service

technique comptant au niveau de lentit concerne ?
- un projet de rponse a-t-il t prpar par lentit concerne ? - le dossier de rclamation a-t-il t approuv et sign par le
prsident de la commune ?
- la rponse a-t-elle t notifie au contractant ? - le contractant a-t-il approuv la rponse ? si non, le contractant
a-t-il eu recours au tribunal ?
54
2.1.3.5 Mise en demeure

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS MISE EN DEMEURE

Rponse Oui/non
DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
Guide dexploration
SOUS RUBR : QUE RIQUE 1: ESTI IONS RELATI IVES LA MI ISE EN DEME EURE A-t-il t constat par la structure concerne des non-conformits des prestations fournies par le contractant par rapport aux dispositions du march et aux ordres de services y affrents ? Les conditions pour une mise en demeure ont-elles t remplies ? Si la rponse est positive, un projet de dcision de mise en demeure a-t-il t tabli ? Une note de prsentation a-t-elle t galement tablie ? Si la rponse est positive, la note de prsentation reprend-elle de faon dtaille les constations des non-conformits des travaux ? La note de prsentation a-t-elle t signe par lordonnateur ? Un dossier de mise en demeure a-t-il t tabli ? Si la rponse est positive, le dossier de mise en demeure a-t-il t sign par lordonnateur puis enregistr ? Le dossier de mise en demeure a-t-il t examin par lautorit comptente ? Un bordereau denvoi a-t-il t prpar ? Si la rponse est positive, la note de prsentation et le bordereau denvoi ont-ils t signs par lautorit comptente ? Le dossier de mise en demeure a-t-il t enregistr par ladministration ? La mise en demeure a-t-elle t notifie au contractant par ordre de service ?
55
2.1.3.6 Rsiliation
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS RSILIATION

Rponse Oui/non
DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
Guide dexploration
SOUS RUBR : QUE RIQUE 1: ESTI IONS RELATI IVES LA RSI ILIATI ION Suite la constatation de la non-excution des dispositions prescrites dans les dlais prvus, est-il adress au contractant des lettres de mise en demeure ? ces lettres de mise en demeure sontelles classes dans le dossier march concern ? La situation des travaux excuts a-t-elle t tablie ? Une lettre de rsiliation a-t-elle t tablie ? Si la rponse est positive, ce dossier comporte-t-il les lments suivants :
- un projet de rsiliation ? - une note de prsentation ? - un rapport circonstanciel ?

(Cf. Lettre de rsiliation classe dans le dossier) Le bordereau denvoi a-t-il t prpar ? Le dossier de rsiliation a-t-il t sign par lordonnateur et enregistr par lentit concerne ? Le dossier de rsiliation a-t-il t examin par lautorit comptente ? La note de prsentation et le bordereau denvoi ont-ils t signs par lautorit comptente ? La rsiliation a-t-elle t approuve et signe par les autorits comptentes ? Si la rponse est positive, la rsiliation a-t-elle t notifie au contractant ? une copie est-elle classe dans le dossier march concern ?
56
2.1.3.7 Attachements des dcomptes

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS ATTACHEMENT DES DCOMPTES

Rponse Oui/non
DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
Guide dexploration
SOUS RUBR : QUE RIQUE 1: ESTI IONS RELATI IVES AUX ATTACHE EMEN NTS DE DCOM MPT TES Un carnet dattachement a-t-il t ouvert ? Le mode de dtermination des quantits ralises et de ralisation des attachements a-t-il t matrialis par un crit ? Si la rponse est positive, cet crit a-t-il t approuv par le contractant ? Le contractant a-t-il t convoqu pour la prise des mesures avant ltablissement des attachements ? Si la rponse est positive, les prises de mesures ont-elles t matrialises par un crit ? Les prises de mesures ont-elles donne lieu ltablissement des attachements ? Ces attachements sont-ils :
- numrots par ordre squentiel et dats ? - signs par lentit concerne et par le contractant ?
Si la rponse est positive,
- les attachements ont-ils t viss par lordonnateur ? - les attachements ont-ils donn lieu ltablissement de
dcomptes provisoires ?
- les dcomptes provisoires sont-ils accompagns dun

rcapitulatif des attachements ?
- le rcapitulatif reprend-t-il lensemble des attachements

tablis ?
- les dcomptes provisoires sont-ils numrots et dats ?

Si la rponse est ngative,
- un procs verbal relatif la prsentation des attachements a-til t tabli ?
- ce procs verbal est-il dat ? - le procs verbal et les observations du contractant sont-ils
annexs aux attachements ?
- un dossier de rclamation a-t-il t constitu ?
57
2.1.3.8 Approbation des dcomptes

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
: AUDIT DES DPENSES

: : SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS APPROBATION DES DS COMPTES

Rponse Oui/non
DCOMPTES S DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
Guide dexploration
LATIV VES LAPPROB BATION DES S SOUS RUBRIQUE 1: QUESTIONS REL
Un dossier dapprobation du dcompte dfinitif a t-il t prpar par lentit concerne ? (Cf. Dcomptes dfinitifs approuvs) Si la rponse est positive, un bordereau denvoi a-t-il t joint au dossier ? Le dcompte dfinitif a-t-il t sign par lordonnateur et enregistr par lentit concerne ? Le dcompte dfinitif est-il sign par le contractant ?
58
2.1.3.9 Ordonnancement dune dpense

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS ORDONNANCEMENT DUNE DPENSE

Rponse Oui/non
DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
Guide dexploration
LATIV VES LORDON NNANCEMENT DUNE DP SOUS RUBRIQUE 1: QUESTIONS REL PENSE
Lentit concerne a-t-elle reu le dossier de dcompte ou de liquidation ? Si la rponse est positive, lentit concerne a-t-elle vrifi que :
- le dossier comporte toutes les pices requises ? - ces pices sont conformes ? - les calculs arithmtiques sont exacts ?
Lentit concerne a-t-elle prpar un dossier de mandatement suite aux vrifications ci-dessus ? Le service comptable a-t-il prpar un ordre de paiement et un bordereau dmission ? Si la rponse est positive, ces documents ont-ils t contrls par la hirarchie? Les pices de lordonnateur ? mandatement ont-elles t signes par
Le journal de mandatement a-t-il t mis jour ? Le bordereau et le mandat ont-ils t numrots ? Le comptable assignataire a-t-il accept le mandatement ? Si la rponse est positive :
- le comptable assignataire a-t-il retourn au service comptable

une copie du bordereau dmission accept ?
- le livre des comptes a-t-il t mis jour ? - le contractant a-t-il t inform de lacceptation du mandat ? - lentit concerne a-t-elle rdige une rponse relative aux
observations du comptable assignataire ? Si la rponse est ngative :
- le comptable assignataire a-t-il retourn le mandatement

rejet ?
- le comptable assignataire a-t-il accept le mandatement aprs le

premier rejet ?
59
2.1.3.10 Nantissement
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
Guide dexploration
:
: :
AUDIT DES DPENSES

SUIVI ET EXCUTION DES MARCHS PUBLICS NANTISSEMENT

Rponse Oui/non
DU
FICHE : :
JUIN. 07
1/1
SOUS RUBRIQUE 1: QUESTIONS RELATIVES AU NANTISSEMENT Le contractant a-t-il tabli une demande pour recevoir une copie du march approuv et notifi par le sous ordonnateur ? Lentit comptente a-t-elle prpar une copie unique du march et une lettre denvoi ? Lordonnateur a-t-il sign ces 2 documents (copie origine du march + lettre denvoi) ? Ces documents ont-ils t enregistrs par lentit comptente ? Ces documents ont-ils fait lobjet dun envoi recommand au contractant ou dune remise contre dcharge ? Lordonnateur a-t-il reu une demande pour la dlivrance dune attestation des droits constats, de la part du bnficiaire du nantissement du march ? La demande de nantissement a-t-elle t vrifie par lentit concerne ? Lattestation des droits constats a-t-elle t :
- tablie et enregistre par lentit concerne ? - signe par lordonnateur ? - expdie au demandeur ?
60
2.1.4
Annexes : Modles de tableaux servant aux tests de contrle
2.1.4.1 Annexe 1 : Tests de contrle des marchs slctionns (1/2)

Rfrence du march Libell/Objet du march Avis dinsertion de lappel doffre 2 Quotidiens Oui/Non Date douverture des plis Soumissionnaires Offres financires Approbation du march
2.1.4.2 Annexe 2 : Tests de contrle des marchs slctionns (2/2)
Rfrence du march
Libell/objet du march
Contractant/Titulaire
Date de commencement des travaux
Date darrt des travaux
Date de reprise de service
Dlai contractuel dexcution du march
Dlai rel dexcution
Rception provisoire
Rception dfinitive
Dcomptes
62
2.2
Chapitre 2 : Guide dAudit relatif aux Achats par Bons de Commande

Prambule
Ce module sapplique tous les achats depuis :
2.2.1
le lancement et passation des bons de commande jusqu leur liquidation et rception des commandes. la planification des achats et linsertion des avis au niveau des quotidiens jusqu leur liquidation.
Les achats par bons de commande concernent les achats infrieurs 200.000 dirhams par rubrique budgtaire et nature de dpense. Les montants suprieurs ce seuil doivent faire lobjet dun march. Les articles concerns par les procdures achats par bons de commande peuvent concerner les rubriques suivantes : Imprims, Travaux, Fournitures de bureau, Fournitures informatiques, Produits dentretien, Produits Divers (fournitures lectrique, petit outillage, quincaillerie, etc.), Equipements de bureau, Equipements informatiques, Matriel de transport, Prestations de service. Lauditeur pour mener bien sa mission daudit des achats par bons de commandes doit avoir et se mettre disposition : les bons de commande, les demandes dachats, les lettres de consultation des fournisseurs, les devis, les PV douverture des offres de prix, les factures, les ordres de paiement.
Les personnes rencontrer dans le cadre dun audit des achats par bons de commande sont : le responsable de lentit charge de la gestion des marchs et bons de commande (ECGMBC), lordonnateur. le sous-ordonnateur
Organisation gnrale de la gestion des achats par bons de commande

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MARCHS PAR BONS DE COMMANDE ORGANISATION
GENERALE DE LA GESTION DES ACHATS PAR BONS DE COMMANDE

DU
: : :
F.BC.01
JUIL. 07
1/2
Guide dexploration
Rponses Oui/non
ANISATION N GENER RALE E DE LA GESTION DES S ACH HATS PAR BONS DE SOUS RUBRIQUE : QUES STI IONS RELA ATIVES S LORGA COMMANDE
Quelle est la structure en charge de la gestion des achats par bons de commande ? Quel est leffectif allou la gestion des achats par bons de commande ? Quel est le nombre de bons de commande trait sur lexercice en cours ainsi que pendant les 2 exercices prcdents? Quels types dapprovisionnements sont concerns par les achats par bons de commande ? Existe-t-il une liste des prestations des achats pouvant tre ralises par bon de commande ? Arrive-t-il quil soit procd des fractionnements de dpenses pour recourir des achats par bons de commande (passation de plusieurs bons de commande pour un seuil suprieur 200.000 DH sur une mme rubrique ou par nature de prestations) ? Si le bon de commande dpasse les 200.000 DH, est ce quil ya une autorisation du premier ministre pour le relvement de la limite concernant la ligne budgtaire en question ? La procdure des achats par bons de commande est-elle formalise ? Cette procdure permet-elle de couvrir : - les modalits de planification, de lancement, de gestion, de suivi et de liquidation des achats par bons de commande ? - lidentification du rle et de la responsabilit de chacun des acteurs impliqus dans le processus Achats par bons de commande ?
64
DE DA IT INTERN NE GUID AUDI
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MARCHS PAR BONS DE COMMANDE ORGANISATION
GENERALE DE LA GESTION DES ACHATS PAR BONS DE COMMANDE

DU
: : :
F.BC.01 JUIL. 07 2/2
Guide dexploration
Rponses Oui/non
SOUS RUBRIQUE : QUESTIONS RELATIVES LORGANISATION GENERALE DE LA GESTION DES ACHATS PAR BONS DE
CO OMMANDE
La procdure Bon de commande permet-elle de dlimiter les responsabilits et didentifier les intervenants pour chacune des tches suivantes ? Emission dune demande interne dachat, Autorisation de lachat eu gard au crdit budgtaire disponible, Suivi de la consommation des budgets, Choix des fournisseurs consulter, Envoi des lettres de consultation aux fournisseurs, Rception des devis manant des prestataires de services et des fournisseurs, Slection du fournisseur retenir, Etablissement du bon de commande, Rception de la commande, Certification de la facture, Comptabilisation de la facture, Approbation de la facture pour le rglement. La sparation des fonctions est-elle assure entre ces diffrentes tches ? (non cumul des fonctions dautorisation, denregistrement, de dtention et de contrle au niveau du mme acteur). Si un acteur cumule deux ou plusieurs des tches dtailles ci-dessus, des contrles compensatoires sont-ils prvus afin de mitiger le risque encouru du fait de ce cumul des tches ?
65
2.2.2
Planification et Initialisation des achats par bons de commande

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MARCHS PAR BONS DE COMMANDE
PLANIFICATION ET INITIALISATION DES ACHATS PAR BONS DE COMMANDE

DU
: : :
F.BC.02 JUIL. 07 1/2
Guide dexploration
Rponses Oui/non
UE 1 : QUESTIONS REL SOUS RUBRIQU LATIVES S LA PLA ANFICA ATION DES ACH HATS PAR BO ONS DE COMM MANDE
Le responsable de lentit charge de la gestion des marchs et bons de commande (ECGMBC) reoit-il les budgets prpars par la structure charge de llaboration des budgets du Ministre concern ? Procde-t-il ensuite au regroupement par famille des articles contenus dans les budgets sectoriels pour chaque entit du Ministre afin de dterminer les carts entre le stock disponible et la demande manant des budgets ? Etablit-il une liste de tous les articles acheter, classs par famille ? Cette liste est-elle soumise au responsable de la structure en charge des Moyens Gnraux ou des achats pour contrle et approbation ? La liste de tous les articles acheter ainsi valide est-elle transmise lordonnateur pour signature ? Ladite liste vise par lordonnateur est-elle retourne au responsable de lECGMBC pour tablissement du plan daction des achats (planning des achats des articles acheter durant lanne) ? Ce plan daction des achats est-il transmis au responsable de la structure en charge des moyens gnraux pour examen et paraphe puis lordonnateur pour approbation et signature ?
UE 2 : QUESTIONS REL S PAR BONS DE COMMAND DE SOUS RUBRIQU LATIVES S LINITI IALISATI ION DES DEMAND DES DACHATS
Linitialisation dune demande dachat par le responsable de lentit ECGMBC est-elle toujours laboutissement de lun des dclencheurs suivants : - Bon de Commande Interne signe par un responsable habilit ? - Demande dachat signe par un responsable habilit ? Tout achat fait-il lobjet de la cration dune fiche de suivi de lachat ? Toute demande dachat est-elle signe par lintress et son suprieur hirarchique avant son envoi lEntit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes (ECGMBC) ? Si la demande dachat concerne des biens stockables au niveau du magasin, linitialisation de lachat est-elle toujours prcde par une vrification de la disponibilit de ces biens en stock ?
66
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MARCHS PAR BONS DE COMMANDE
PLANIFICATION ET INITIALISATION DES ACHATS PAR BONS DE COMMANDE

DU
: : :
F.BC.02 JUIL. 07 2/2
Guide dexploration
Rponses Oui/non
SOUS RUBR RIQUE 2 (SUITE) : QUES STI IONS

CO OMMANDE
RELATI IVES LINIT TIALI ISA ATION DES DEMA ANDES DACH HATS PAR BO ONS DE
Cette autorisation dachat est-elle subordonne la disponibilit du crdit budgtaire ? Dans le cas ou le crdit budgtaire relatif une ligne budgtaire est puis, lautorisation dachat est-elle rejete jusqu ce quun relvement de la ligne budgtaire ou virement dune ligne une autre soit autoris ? Lautorisation dachat ainsi vise est-elle retourne au responsable de lentit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes (ECGMBC) pour lancement de la procdure Bon de commande ?
67
2.2.3
Passation et lancement des bons de commande

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MARCHS PAR BONS DE COMMANDE CONSULTATION DES FOURNISSEURS, DESIGNATION DE LATTRIBUTAIRE & PASSATION DES BONS DE COMMANDE

DU
: : :
F.BC.03 JUIL. 07 1/3
Guide dexploration
Rponses Oui/non
SOUS RUBRIQUE 1 : QUES STIONS REL LATIV VES LATTRIBUTAIRE
LA CONS SULT TATIO ON DES S FOURN NISSEURS ET T A LA DSIGNATI ION DE
Le responsable de lentit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes (ECGMBC) tablit-il pour chaque bon de commande un dossier de mise en comptition des fournisseurs ? Ce dossier comprend-il toutes les pices ncessaires, savoir : lautorisation dachat signe par lensemble des responsables habilits ? les lettres de consultation envoyes aux fournisseurs ? les devis reus ? le procs verbal douverture des devis ? Les lettres de consultation sont-elles : rdiges conformment aux besoins du service demandeur, lobjet de la commande, et en prcisant toutes les spcificits techniques et caractristiques des biens et/ou services commander ? destines des entreprises comptentes pour la livraison de cette commande ? destines un nombre significatif dentreprises concurrentes (au moins 3) ? signes par le responsable habilit ? enregistres et photocopies avant leur envoi aux destinataires ? Les devis reus sont-ils : dats et enregistrs sur le registre des courriers larrive? paraphs par lECGMBC ?
68
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES


DU
: : :
F.BC.03 JUIL. 07 2/3
Guide dexploration
Rponses Oui/non
SOUS RUBRIQUE 2 : QUES STIONS REL LATIV VES LATT TRI IBU UTAIRE
LA CONS SULT TATIO ON DES S FOURN NISSEURS ET T A LA DSIGNATI ION DE
Une commission interne se runit-elle pour examiner les devis reus? Les membres de cette commission sont-ils dsigns en fonction de la nature du bien et/ou de la prestation commande ? Suite louverture des plis, un tableau comparatif des prix est-il tabli ? Un procs verbal douverture des offres de prix est-il tabli par cette commission ? Ce procs verbal prcise-t-il les informations suivantes : date de la runion de la commission ? tous les devis reus ? le tableau comparatif des prix ? le nom du prestataire slectionn et le critre de choix retenu lors de la slection ? noms et signatures de tous les membres de la commission (dont un reprsentant de lentit exprimant le besoin ainsi que lordonnateur ou son dlgataire) ? Le dossier de mise en comptition ainsi constitu est-il transmis au responsable habilit pour signature avant son envoi au bureau de la comptabilit pour engagement ?
UE 3 : QUESTIONS REL SOUS RUBRIQU LATIVES S U LA ANCEM MENT DES S BONS DE COMM MANDE
Le bon de commande envoyer au fournisseur est-il : tabli au nom du fournisseur (prestataire de services) slectionn? sign par lEntit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes (ECGMBC) ? approuv par lordonnateur ou son dlgataire ? pr numrot ? tabli en nombre dexemplaires suffisant ? Une copie du bon de commande vise est-elle classe dans le dossier correspondant par lentit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes (ECGMBC) ? Un double du bon de commande est-il sign par le fournisseur et retourn lentit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes (ECGMBC) ? ce double du bon de commande est-il class dans le dossier ?
69
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES


DU
: : :
F.BC.03 JUIL. 07 3/3
Guide dexploration
Rponses Oui/non
UE 3 (SUITE SOUS RUBRIQU E) : QUESTIO ONS RELA ATIVES S U LANCEME ENT DES BO ONS DE COMMA ANDE
Si les bons de commande sont pr-numrots, leur squence numrique est-elle utilise pour : enregistrer et suivre les bons de commande engags ? identifier les retards dexcution ? Un suivi mensuel est-il assur par lentit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes pour tous les bons de commande tablis mais non encore approuvs par lordonnateur ?
70
2.2.4
Liquidation des Bons de Commande

FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES

MARCHS PAR BONS DE COMMANDE LIQUIDATION DES BONS DE COMMANDE

Rponses Oui/non
DU
: : :
F.BC.04 JUIL. 07 1/4
Guide dexploration
UE 1 : QUESTIONS REL SOUS RUBRIQU LATIVES S U PROCE ESS SUS DE RECEPTI ION DES COMM MANDES
Suite lenvoi du bon de commande au fournisseur, une commission de rception est-elle dsigne en fonction de la nature des biens ou des prestations de service recevoir, en vue de rceptionner les commandes, si ncessaire ? Un procs verbal de rception est-il tabli pour chaque rception de biens ou de prestations de service par la commission de rception ? Ces procs verbaux de rception, sont-ils : dats ? signs par lensemble des membres de la commission de rception ? Les fournitures reues sont-elles rapproches des bons de commande en ce qui concerne : les quantits (comptage effectif) ? la qualit (contrle de conformit) ? pour sassurer de la conformit des livraisons par rapport aux commandes passes ? Les prestations de service fournies sont-elles approuves eu gard des critres bien prciss lors de ltablissement du bon de commande ? Les anomalies constates en matire de quantit ou de qualit fontelles lobjet dun bon de retour (ou de contestation) ? Si oui, ces bons sont-ils : pr numrots ? transmis au fournisseur pour changement ? Une copie du bon de retour est-elle remise lECGMBC pour information et archivage ?
71
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES


Rponses Oui/non
DU
: : :
F.BC.04 JUIL. 07 2/4
Guide dexploration
UE 1 (SUITE SOUS RUBRIQU E) : QUESTIO ONS RELAT TIVES S U PRO OCES SSUS DE RECE EPTIO ON DES S COMMA ANDES
Si les PV de rception sont prnumrots, cette pr-numrotation estelle utilise pour contrler lexhaustivit des PV transmis au bureau de la comptabilit ? Ltat de suivi des rceptions est-il mis jour ? Est-il procd des relances pour les commandes non livres et dont les dates prvisionnelles de livraison sont arrives terme ?
UE 2 : QUESTIONS REL SOUS RUBRIQU LATIVES S U PROCE ESS SUS DE CONTRLE DE ES FACTURES
Les factures manant des fournisseurs sont-elles dates et enregistres sur le registre des courriers larrive par la structure gestion du courrier ? Ces factures sont-elles transmises par la suite au bureau de la comptabilit ? Si certaines factures sont reues en double, ces doubles sont-ils annuls, par apposition dun tampon duplicata ? Un numro dordre chronologique est-il attribu lensemble des factures et avoirs reus avant de les transmettre aux personnes charges de les vrifier ? Si oui, garde-t-on une trace de ces numros pour suivre le retour des factures et avoirs vrifis et relancer le service concern le cas chant ? Les factures manant des fournisseurs sont-elles : rapproches aux PV de rception en ce qui concerne la quantit et la conformit ? compares aux bons de commande en ce qui concerne les prix et les quantits ? vises par lentit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes (ECGMBC) ? contrles en ce qui concerne : les multiplications ? les additions ? le montant de la T.V.A ?
72
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES


Rponses Oui/non
DU
: : :
F.BC.04 JUIL. 07 3/4
Guide dexploration
UE 2 (SUITE SOUS RUBRIQU E) : QUESTIO ONS RELAT TIVES S U PRO OCES SSUS DE CONTRLE DES S FACTURES
Les contrles effectus sur les factures sont-ils clairement matrialiss pour permettre une vrification posteriori quils ont tous t effectus ? Les anomalies qui ressortent suite aux contrles effectus sur les factures, font-elles lobjet dun bon de contestation ? Si oui, ces bons de contestation sont-ils prnumrots ? Ltat de suivi des livraisons non factures est-il rgulirement mis jour par le responsable de la comptabilit ?
EMENT ET COMP PTA ABIL LISATI ION SOUS RUBR RIQUE 3 : QUES STI IONS RELATI IVES U PROCESSUS DE LIQUID DATION, MANDATE DES FACTURES
Le responsable de lentit en charge de la gestion des marchs et des bons de commandes (ECGMBC) prpare-t-il un dossier de liquidation qui comporte les documents suivants ? la facture approuve par le bureau comptable et indiquant toutes les mentions lgales et obligatoires y compris le numro du compte bancaire et la certification des services faits, le bon de commande, le procs verbal de rception, la fiche dengagement signe par lordonnateur. Ce dossier de liquidation est-il transmis lordonnateur ou son dlgataire pour mandatement de la dpense (matrialis par une signature) ? La prparation des ordres de paiement est-elle assure par des personnes autres que celles qui autorisent, rceptionnent ou comptabilisent lachat ? Les ordres de paiement sont-ils tablis suivant une srie continue et ininterrompue par exercice budgtaire ? Les ordres de paiement, comportent-ils toutes les donnes suivantes : le nom ou la raison sociale du bnficiaire ? ladresse du bnficiaire ? le compte bancaire dans le cas du rglement par virement bancaire ? le montant de la crance ? lobjet de la dpense ? limputation budgtaire ? lexercice budgtaire ? la date du mandatement ? le cachet et la signature de lordonnateur ou son dlgataire ?
73
FASCICULE
TITRE RUBRIQUE
:
: :
AUDIT DES DPENSES


Rponses Oui/non
DU
: : :
F.BC.04 JUIL. 07 4/4
Guide dexploration
IQU UE 3 (SUITE SOUS RUBRI E) : QUES STIONS
MENT ET T RELATI IVES U PROCE ESSUS DE E LIQUID DATION, MANDATEM COMPTABILISATION DES FACTURES
Les ordres de paiement mis sont-ils squentiellement contrls pour sassurer quils correspondent des dossiers de liquidation dment approuvs ? Lesdits ordres de paiements sont-ils rcapituls par rubrique dimputation et par mode de rglement dans un relev appel bordereau dmission numrot selon une srie continue et interrompu par exercice budgtaire ? Les bordereaux dmission viss sont-ils rcapituls mensuellement et par rubrique budgtaire dans un tat intitul situation des missions ? Cet tat reprend-il les lments suivants : limputation budgtaire ? le montant des crdits dlgus ? les missions du mois ? le total des missions depuis le dbut de lexercice ? Les factures comptabilises sont-elles annules par lapposition dun tampon Comptabilise pour viter un double enregistrement ? Les factures liquides sont-elles annules par lapposition dun tampon Rgle en prcisant la date et le mode du rglement, afin dviter un double rglement ? Existe-t-il un contrle permettant de sassurer que toutes les factures et tous les mandatements approuvs sont comptabiliss et correctement imputs?
74
2.2.5
Annexes : Modles de tableaux servant aux tests de contrle
2.2.5.1 Annexe 1 : Tests de contrle sur les dossiers Bons de commande et sur les dlais dexcution
N du bon de Commande Nature de la prestation Date du Bon de Commande Montant du bon de Commande Facture
N Date Montant
N bon de De Livraison
Nombre de Socits Consultes
Date Rception Commande
Dlai Sparant la Commande et la rception
2.2.5.2 Annexe 2 : Echantillon des bons de commande slectionns
N du bon de Commande
Libell
Fournisseur
Montant engag (en Dhs)
76

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Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres (CIGM)

Projet de Gouvernance Locale au Maroc

Manuel daudit Interne pour les Inspections Gnrales des Ministres

Projet de Gouvernance Locale au Maroc

Manuel daudit Interne pour les Inspections Gnrales des Ministres

Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres (CIGM)

Projet de Gouvernance Locale au Maroc

GUIDES DAUDIT INTERNE

Collge des Inspecteurs Gnraux des Ministres (CIGM)

Projet de Gouvernance Locale au Maroc

MANUEL DAUDIT INTERNE CIGM

1.4 1.5 1.6

Charte de lAudit Interne ....................................................................................... 16

2.2.1 2.2.2 2.2.3

2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7

2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 2.5.6

Normes Professionnelles de laudit Interne .......................................................... 25

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Normes de qualification ............................................................................................ 26 Normes de Fonctionnement ...................................................................................... 29

Mthodologie de Conduite dune Mission dAudit Interne ................................. 34

4.5.1 4.5.2 4.5.3

Techniques de lauditeur interne ........................................................................... 65

Outils de laudit interne.......................................................................................... 85

6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Manuel Daudit Interne: Gnralits

6.7.3 6.7.4 6.7.5 6.7.6 6.7.7 6.7.8 6.7.9

Livrables et documents de laudit interne............................................................ 101

Processus de planification des missions .............................................................. 111

8.3.1 8.3.2 8.3.3

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Le CIGM est constitu des inspections gnrales de tous les Ministres.

Objectifs du Manuel dAudit Interne

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Dfinitions et Concepts Gnraux de laudit interne

1.3.1 1.3.1.1 Dfinition 1

Dfinitions de lAudit Interne

Manuel Daudit Interne: Gnralits

aider lorganisation atteindre ses objectifs.

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Autres Concepts Gnraux

Objectifs de lAudit Interne

Typologie des missions daudit interne

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Dfinition du Contrle Interne

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Inspection & Investigation

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Champ de couverture des missions daudit interne

Structure du manuel daudit interne

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Exploitation et utilisation du manuel daudit interne

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Charte de lAudit Interne

Chapitre 1 Dfinition et statut de laudit interne

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Article 2 : Structure daudit interne

Chapitre 2 : Indpendance, responsabilit et pouvoirs

Manuel Daudit Interne: Gnralits

Chapitre 3 : Modalits dintervention de laudit interne

Article 7 : Objectifs des missions

Article 8 : Travaux effectus lors des missions