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Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten Von Michael E. Porter
Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten Von Michael E. Porter

Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy)

Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten Von Michael E. Porter Campus © 1999, 489 Seiten

Fokus

 

Take-Aways

 
     

Führung Strategie Marketing & Verkauf Finanzen Personalwesen Internet & Technologie Produktion & Logistik KMU Wirtschaft & Politik Branchen & Regionen Karriereplanung Ihre Finanzen Selbst-Management Ideen & Trends

• Nur wenn Sie über Ihre Branche und die Konkurrenten genauestens informiert sind, können Sie die eigene Marktstellung im Wettbewerb halten und ausbauen.

• Die Kenntnis der eigenen Stärken und Schwächen ist unbedingte Voraussetzung für eine gute Wettbewerbsstrategie.

• Fast ebenso wichtig wie das Entwickeln einer eigenen Strategie ist die Analyse der Konkurrenz.

• Sie müssen eine Menge Daten (auch über Mitbewerber) sammeln, die oft nur schwer zugänglich sind.

• Mit dieser lebenswichtigen Aufgabe sollten Sie einen eigenen Nachrichtendienst betrauen, der ständig neue Quellen erschliesst.

• Marktsignale können echte Hinweise auf Initiativen der Konkurrenz sein oder auch Bluffs, mit denen man Sie zu täuschen oder abzulenken versucht.

• Gefahr droht durch Neuzugänge im Markt, insbesondere wenn die Eintrittsbarrie- ren niedrig sind.

 

• Auch Ersatzprodukte, die dem branchenspezifischen ähnlich sind, können einen Markt aufmischen.

• Es gibt drei Strategietypen: Streben nach Kostenführerschaft, nach Differenzierung oder nach Konzentration.

• Sie können immer nur eine der drei Strategien verfolgen, da sie einander widersprechen.

drei Strategien verfolgen, da sie einander widersprechen. Rating (bester Wert: 10) Gesamt-Rating Umsetzbarkeit

Rating (bester Wert: 10)

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Diese Zusammenfassung ist für den persönlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner (citizenorsonwelles@gmail.com) bestimmt.

  Relevanz   Das lernen Sie Nach der Lektüre dieses Abstracts wissen Sie: 1) wie
 

Relevanz

 

Das lernen Sie

Nach der Lektüre dieses Abstracts wissen Sie: 1) wie Sie die Stellung Ihres Unter- nehmens innerhalb der Branche analysieren können, 2) welche typischen Wettbewerbs- strategien es gibt, 3) wie die Analyse der Konkurrenz funktioniert und 4) auf welche Marktsignale Sie achten müssen.

Empfehlung

Competitive Strategy – heute gilt es als Klassiker, als Grundlagenwerk für die Wettbewerbsanalyse. Seine Ideen sind längst von Praktikern weltweit aufgegriffen worden; 1997 wurde Porters Buch sogar ins Chinesische übersetzt. Explizit für Praktiker ist das Buch denn auch geschrieben, für Manager und Unternehmensführer im täglichen Daseins- oder Konkurrenzkampf. Leider haben diese wenig Zeit, der Autor aber nimmt sich davon sehr viel. Dieser „Nachteil“ hat

natürlich auch seine positive Seite: Selten lasen wir eine genauere, systematischere und gründlichere Analyse des wirtschaftlichen Wettbewerbs. Wobei Porter die Bedeutung von Kommunikation und Werbung ein wenig stärker hätte hervorheben können – gerade in einer Welt der zunehmend austauschbaren Produkte nützt kein Qualitätsvorsprung, wenn er nicht entsprechend kommuniziert wird. Zahlreiche Beispiele aus den USA illus- trieren seine Überlegungen; Recherchehinweise zeigen, wo die unentbehrlichen Daten

le auszugraben sind. Dieses Standardwerk darf in keiner Unterneh- getAbstract.com – die Konkurrenz hat es garantiert auch

 

Abstract

 

Die Triebkräfte des Wettbewerbs

„Es gibt keine ein- deutige Beziehung zwischen Rentabi- lität und Marktan- teil.“

Wie hart der Konkurrenzkampf in einer Branche sich darstellt, ist nicht schicksalsbe- dingt – fünf Kräfte beeinflussen den Markt:

1. Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern,

2. Markteintritt von neuen Konkurrenten,

 

3. Gefahr durch Ersatzprodukte aus einem anderen Umfeld,

4. Verhandlungsstärke der Kunden,

„Bestimmte Konkurrenzformen, namentlich Preis- wettbewerb, sind hochgradig instabil und bergen die Wahrscheinlichkeit in sich, dass sich die Rentabilität der ganzen Branche verschlechtert.“

5. Verhandlungsstärke der Lieferanten.

Alle fünf Aspekte bestimmen die Marktsituation, doch der jeweils stärkste gibt den Aus- schlag – das kann in jeder Branche eine andere Konstellation sein.

Rivalität zwischen Wettbewerbern: Sie gestaltet sich je nach Zustand des Marktes. Während es z. B. in einem schnell wachsenden Markt ausreichen kann, parallel mitzu- wachsen, wird ein reifer, bereits langsamer wachsender Markt mehr Wettbewerb mit sich bringen. Durch geringere Steigerungsraten entsteht mehr Rivalität und mehr Preis- kampf, was die Erträge sinken lässt.

„Neue Marktteil- nehmer bringen neue Kapazitäten, den Wunsch nach Gewinn und oft erhebliche Mittel in die Branche ein.“

„Die Erwartungen des potenziellen neuen Konkurren- ten im Hinblick auf die Reaktion der bestehenden Wett- bewerber werden die Gefahr des Eintritts beeinflus- sen.“

„Die Position gegenüber Ersatz- produkten kann eine Frage des kollektiven Han- delns der Branche sein.“

„Ein Unternehmen sollte die Auswahl seiner Abnehmer- gruppen als wich- tige strategische Entscheidung betrachten. Es kann seine Lage verbessern, indem es Abnehmer findet, die die geringstmögliche Macht besitzen, es nachteilig zu beein- flussen.“

Macht besitzen, es nachteilig zu beein- flussen.“ Markteintritt neuer Wettbewerber: Neuzugänge einer Branche

Markteintritt neuer Wettbewerber: Neuzugänge einer Branche bringen oft erhebliche Investitionen und auch Innovation in den Markt. Sie unterbieten die Konkurrenz oder zwingen sie zu kostenintensiverem Engagement. Je höher die Eintrittsbarrieren, desto schwieriger der Markteintritt: etwa durch hinderliche Umstellungskosten für Abnehmer, wenn diese von einem Anbieter zum anderen wechseln wollen; oder durch erhöhten Kapitalbedarf. Droht dem Neuzugang heftiger Widerstand der Etablierten, verringert das ebenfalls seine Bereitschaft zum Markteintritt.

Ersatzprodukte: Sie umgeben jede Branche und zwingen diese, solche Angebote preis- lich zu unter- bzw. qualitätsmässig zu überbieten. Ein Ersatzprodukt kann jedes Produkt sein, das dem gleichen Zweck dient wie das Original. Entscheidend ist dabei nicht, wie ein Produkt beschaffen ist, sondern wie es benutzt wird, seine Funktion also.

Verhandlungsstärke der Kunden: Auch die Abnehmer stellen in gewissem Sinne eine Konkurrenz dar, indem sie die Preise beeinflussen, kritisieren und Wettbewerber gegen- einander ausspielen. Eine Kundengruppe hat besondere Macht, wenn sie konzentriert ist und relativ grosse Abnahmemengen garantiert. Gefahren drohen ausserdem, wenn die Kunden sehr gut informiert sind, einen grossen Teil ihrer Ausgaben in das Produkt investieren (dann haben sie auch mehr Bereitschaft zum Sparen in diesem Segment) oder wenn das Produkt standardisiert ist (dann ist es für Kunden leicht, auf ein anderes auszuweichen).

Verhandlungsstärke der Lieferanten: Lieferanten können durch Preisgestaltung oder Pro- duktqualität Druck ausüben. Auch hier ist Konzentration ungünstig, ebenso wie die Unabhängigkeit des Lieferanten von der Branche oder zu gute Sachkenntnisse.

Wettbewerbsstrategien: drei Typen

Aufgabe einer Wettbewerbsstrategie ist es: 1) das Unternehmen so zu positionieren, dass es sich gegen die übrigen Marktkräfte behaupten kann, 2) den Konkurrenzkampf durch aktive Schritte zu gestalten, um mehr Marktmacht zu erlangen, und 3) den Wandel und neue Trends in der Branche frühzeitig zu erkennen und in die Strategie einzuplanen.

Es gibt grundsätzlich drei Arten von Strategien:

1. Umfassende Kostenführerschaft: Hier geht es darum, durch geeignete Massnah- men Einsparungen zu erzielen, die zu einem konkurrenzlos preisgünstigen Produkt führen. Die Rationalisierungen dürfen allerdings nicht auf Kosten von Service und Qualität gehen. Ein Kostenvorsprung schützt vor Marktdruck, vor tyrannischen Abnehmern oder auch vor Ersatzprodukten. Wichtig ist der ständige Vergleich mit dem Rest der Branche.

2. Differenzierung: Sie gelingt einem Unternehmen, indem es sein Produkt allen ande- ren gegenüber hervorhebt und unverwechselbar macht. Dies kann objektiv durch Produktgestaltung oder subjektiv durch geschicktes Marketing erfolgen. Dabei aller- dings muss das Ergebnis die Kosten rechtfertigen. Differenzierung sorgt für Marken- bindung; sie erlaubt höhere Preise und entsprechende Gewinne. Hohe Preise können aber andererseits eine Marktdominanz verhindern, weil sich Niedrigpreisanbieter auch ein gutes Stück vom Kuchen sichern. Die Originalität des Produktes errichtet hohe Eintrittsbarrieren.

3. Konzentration: Der Anbieter konzentriert sich auf bestimmte Zielgruppen oder Nischen. Das kann ein besonders definierter Bereich der Angebotspalette („Kern-

„Eine günstige Kostenposition bringt einem Unternehmen selbst dann überdurchschnittliche Erträge, wenn in seiner Branche die Wettbewerbskräfte stark sind.“

„Differenzierung schirmt gegen den Wettbewerb ab, indem sie Abnehmer an die Marke bindet und die Preisempfind- lichkeit verringert.“

„Während die

Kostenführungs-

und Differenzie-

rungsstrategien

auf branchenweite Umsetzung ihrer Ziele abstellen, geht es bei der

Konzentrations-

strategie darum, ein bestimmtes Ziel bevorzugt zu bedienen.“

„Die Kenntnis der Ziele eines Kon- kurrenten hilft bei der Vorhersage seiner Reaktionen auf Strategieände- rungen.“

seiner Reaktionen auf Strategieände- rungen.“ kompetenzen“) sein oder auch ein geografi sch

kompetenzen“) sein oder auch ein geografisch eingeschränktes Abnehmerfeld. Man besinnt sich auf seine Stärken, nimmt aber auch eine – zumindest zeitweilige – Ver- ringerung des Marktanteils in Kauf.

Einem Unternehmen, dem es nicht gelingt, eine dieser drei Grundstrategien einzu- schlagen, das also „zwischen den Stühlen“ sitzt, geht es schlecht: Es büsst die Grosskun- den ein, weil es seine Preise nicht reduzieren kann; oder es schmälert im Preiskampf Gewinne und damit Investitionsmöglichkeiten. Kleine, qualitätsbewusste Nachfrager wandern ab zu Konkurrenten, die sich besser platziert oder auf bestimmte Segmente konzentriert haben. Eine allzu breite Produktlinie verpflichtet und schafft hohe Kosten, ist zudem von allen Seiten angreifbar. Hier muss schnell entschieden werden, ob Kostenführerschaft angestrebt werden soll oder ob durch Differenzierung bzw. Konzen- tration Markanteile geopfert werden müssen. Es kann immer nur einer der drei Strategie- typen zur gleichen Zeit verfolgt werden, da sie einander widersprechen.

Risiken

Umfassende Kostenführerschaft: Die Belastungen durch Modernisierung, Verschlan- kung der Produktpalette und kontinuierliche Innovation sind erheblich. Schnell kann eine Technologie, die eben noch aufwändig angeschafft wurde, durch neue Entwicklun- gen veraltet sein. Ein gewonnener Vorsprung kann von der Konkurrenz durch Nachah- men leicht eingeholt werden – ohne dass sie durch ähnlich hohe Investitionen belastet würde. Wer nur auf die Kosten achtet, wird blind für neue Trends, denen Produktpalette und Vermarktung anzupassen sind.

Differenzierung: Unterbietet die Konkurrenz das differenzierte Unternehmen wesent- lich, kann das die Kundentreue untergraben, weil irgendwann der niedrigere Preis jeden Imagevorteil wettmacht. Auch kann das Interesse an der Besonderheit des differenzier- ten Produktes sinken, weil die Menschen andere Bedürfnisse entwickeln. Gerade in rei- feren Branchen können Fälschungen der Originalität eines Produktes schaden.

Konzentration: Wird der Kostenunterschied zwischen dem Unternehmen, das sich kon- zentriert, und der Konkurrenz zu gross, könnte das die Vorteile der Konzentration ver- ringern. Veränderungen im Anspruch des Zielgebietes oder -publikums können die Unterschiede ausgleichen – und letztendlich besteht immer das Risiko, dass Konkurren- ten „Untermärkte“ innerhalb des Absatzgebietes eines Unternehmens finden.

Konkurrenzanalyse

Die Analyse der Konkurrenz ist fast ebenso wichtig wie die Entwicklung einer eigenen Strategie. Erst wenn Ihr Unternehmen erkennt, was es seinen Wettbewerbern voraushat, kann es sich auf diese Aspekte konzentrieren. Es ist auch notwendig, potenzielle Neuzu- gänge zu erkennen: Das sind Unternehmen aus anderen Branchen, die eine Zutrittsbar- riere leicht überspringen können oder die sich vom Markteintritt viel versprechen. Für die Konkurrenzanalyse müssen Sie Daten recherchieren, die oft nicht leicht zu bekom- men sind. Hierfür müssen Sie ein eigenes Nachrichtensystem schaffen, das beständig Informationen sammelt. Ihr Dossier über Mitbewerber – das Sie beständig aktualisieren müssen – sollte aus vier Diagnose-Merkmalen bestehen:

1. Zukünftige Ziele: Die Kenntnis der Ziele der Konkurrenz erlaubt Rückschlüsse auf deren Reaktionen bei Marktveränderungen. Sie zeigt auch, wie Initiativen eines Mit- bewerbers einzuordnen sind. Das schliesst Konzernziele ebenso ein wie individuelle Pläne einzelner Manager.

„Wenn die Ziele der Konkurrenten richtig verstanden sind, kann eine Lage eintreten, in der alle

„Wenn die Ziele der Konkurrenten richtig verstanden sind, kann eine Lage eintreten, in

der alle relativ zufrieden sind.“

2. Annahmen: Hier liegt das Augenmerk auf den Annahmen des Rivalen über sich selbst wie auch die Branche und die darin befindlichen Unternehmen. Diese Annah- men können stimmen oder auch nicht – was einen wunden Punkt bedeutet und Mit- wissern Munition liefern kann. Auch das Wissen über emotionale oder historische Bindungen, kulturelle oder lokale Eigenheiten und bestimmte Werte, die einen Kon- kurrenten auszeichnen, ist hilfreich.

3. Gegenwärtige Strategie: Um sie zu erkennen, bedarf es der Analyse von Fähigkeiten, Werten, Erwartungen des Umfeldes und der jeweiligen Risiken und Möglichkeiten des Konkurrenten. Wo konzentriert er sich, wo zieht er sich zurück?

 

4. Fähigkeiten: Hierher gehört ein möglichst umfassendes und genaues Zeugnis der Stärken und Schwächen des Konkurrenten.

Marktsignale

Marktsignale können missverständlich sein; es kann sich um echte Hinweise auf Initia- tiven der Konkurrenz handeln oder auch um Bluffs – sie werden initiiert, um andere Unternehmen zu irritieren. Eine kleine Auswahl:

„Glaubt ein Kon- kurrent, er besitze die grösste Kun- denloyalität im Markt, und trifft dies nicht zu, so kann eine provokative Preis- senkung geeignet sein, Positionsge- winne zu erzielen.“

Ankündigung: Teilt ein Konkurrent der Öffentlichkeit eine Handlung oder Unterlas- sung mit, muss darauf nicht unbedingt etwas folgen: Er kann sein Vorhaben auch widerrufen. Er kann z. B. mit Preissenkungen drohen, die Mitbewerber testen oder den Aktienkurs pflegen.

Querparade: Oft reagiert ein Konkurrent auf einem ganz anderen und unerwarteten Branchengebiet – eine Massnahme, die v. a. bei Global Players öfters vorkommt.

Kampfmarke: Ein umkämpftes Unternehmen führt eine Marke ein, die einen Angriff parieren soll; etwa wenn Marktführer Billigmarken kreieren, um Discountern das Wasser abzugraben.

 

Wettbewerbsklage: Eine Klage gegen einen Konkurrenten kann Unzufriedenheit ausdrücken, kann aber auch als Knüppel zwischen die Beine gemeint sein, der den allzu raschen Vormarsch des Gegners aufhalten soll. Da sie jederzeit zurückgezogen werden kann, ist sie eher als Warnung geeignet denn als Kriegserklärung.

 

Über den Autor

 
 

lehrt an der Harvard Business School, ist Berater führender Unterneh-

 
 

men auf der ganzen Welt und schreibt regelmässig Leitartikel für das

Wall Street Journal.

Er gilt als einer der profi

liertesten Experten für Branchen- und Wettbewerbsanalyse.

 
 

Schlagwörter

 
 

Differenzierung /

Eintrittsbarriere /

Ersatzprodukte /

Kampfmarke /

Konkurrenz-

analyse / Konzentration /

Markteintritt /

Marktsignale /

Querparade /

Umfassende

Kostenführerschaft / Wettbewerbsanalyse