Caja de Instrumentos para Desarrollo Economico Local

Producido por el proyecto:
HUEMP
Hacia Una Estrategia de Municipios Productivos
CONTENIDO
NOTA ACLARATORIA ..................................................................................................................... 7 ARCO IRIS (inventario organizacional presentacin) .............................................................. 9 Resultados ..........................................................................................................................................10 Recomendaciones para la facilitacin...........................................................................................10 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................11 Aclaracin de contexto ...................................................................................................................12 Recomendaciones para la facilitacin...........................................................................................12 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................13 Desarrollo de la visin ....................................................................................................................14 Procedimiento recomendado ........................................................................................................14 PREGUNTAS DE APOYO ..............................................................................................................15 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................15 Mapa Parlante - futuro .....................................................................................................................16 PASOS Y PROCESO.........................................................................................................................16 Resultados ..........................................................................................................................................17 Recomendaciones para la facilitacin...........................................................................................17 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................17 Niveles de Apoyo ..............................................................................................................................18 PASOS Y PROCESO.........................................................................................................................18 Resultados ..........................................................................................................................................19 Recomendaciones para la facilitacin...........................................................................................19 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................19 GERENTE DE PROCESOS.............................................................................................................20 Cul es el objetivo del Gerente de Procesos? .........................................................................20 Cuales son los principios de Gerente de Procesos? ...............................................................20 As es como funciona Gerencia de Procesos .............................................................................21 Utilice Gerente de Procesos cuando ......................................................................................24 Consejos para facilitar el proceso ................................................................................................24 Secuencia ............................................................................................................................................25 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................25 GRUPO DE APOYO LOCAL GAL...............................................................................................26 Criterios de seleccin de integrantes ..........................................................................................26 Proceso, legitimidad y funciones....................................................................................................27 Reunin con GAL .............................................................................................................................27 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................27 La Rueda .............................................................................................................................................28 Principios que rigen esta tcnica ...................................................................................................28 As es como se utiliza La Rueda ....................................................................................................28 Comparaciones entre ruedas ........................................................................................................29 Consejos para facilitar el proceso ................................................................................................30
CAJA DE INSTRUMENTOS - RMD
Cmo hacer que el proceso funcione .........................................................................................31 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................31 Anlisis social CLIP (Colaboracin y/o Conflicto, Legitimidad, Intereses y Poder) ...........32 Objetivo de esta tcnica .................................................................................................................32 Principios ............................................................................................................................................32 Cmo utilizar el Anlisis Social CLIP............................................................................................33 Anlisis general ..................................................................................................................................40 Conclusiones y recomendaciones generales del taller ............................................................41 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................42 Constructos Sociales .......................................................................................................................43 Objetivo de esta tcnica .................................................................................................................43 Principios ............................................................................................................................................43 Cmo se utilizan los constructos .................................................................................................44 Interpretacin de resultados..........................................................................................................47 Reformulacin de constructos ......................................................................................................50 Desafiando los constructos............................................................................................................50 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................51 Anlisis Sistmico Participativo .....................................................................................................52 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................60 ESCENARIO IDEAL Y CONDICIONES .....................................................................................61 Condiciones previas .........................................................................................................................61 As es como se utiliza el escenario ideal y condiciones...........................................................62 Interpretacin general .....................................................................................................................67 Plenaria................................................................................................................................................67 Bibliografa consultada y recomendada........................................................................................68 ITINERARIOS Y FORMULARIOS.................................................................................................69
PRESENTACIN
Para el Atlantic Community Economic Development Institute ACEDI, es una enorme satisfaccin presentar esta CAJA DE INSTRUMENTOS SISTMICOS de la Ruta Metodolgica para el Desarrollo (RDM) producido dentro el marco del proyecto Hacia Una Estrategia de Municipios Productivos (HUEMP) en Bolivia. Pensando en la mentada metfora del mendigo sentado en una silla de oro en el contexto de desarrollo de Bolivia, se puede afirmar que ciertamente no hay comunidad en el mundo y menos en Bolivia, que no tenga recursos existentes a ser movilizados para su desarrollo.Adems, observando la historia de los pueblos, no hay nada mas falso que afirmar que hay un mendigo (el pueblo) sentado en la silla de recursos existentes esta percepcin niega la dignidad histrica de las culturas y de los pueblos; todos los pueblos existen porque de alguna manera el recurso humano las personas- utilizan sus recursos existentes (humanos, naturales, infraestructura, capital social y de actividad productiva) para sostener su vida. Sin esta condicin no existiran las comunidades. Sin embargo, la metfora del mendigo y la silla de oro tiene cierta relevancia en el contexto del desarrollo en Bolivia porque enfatiza la urgencia de utilizar, controlar y manejar mejor los recursos existentes:la silla de oro. La Ruta Metodolgica para el Desarrollo (RMD), como la contribucin ms importante del proyecto HUEMP sirve para estimular procesos de desarrollo econmico local municipal y regional utilizando mejor la silla de oro y reconociendo la dignidad humana en ese proceso. Por esto la RMD, es la negacin de la nocin del mendigo sentado. Contrariamente, la RDM abre el camino para valorar los recursos existentes y la capacidad creadora de las personas, el conocimiento local y la potencialidad de las organizaciones para transformar las condiciones de vida con equidad, justicia y sostenibilidad. Esta CAJA DE INSTRUMENTOS SISTMICOS es un instrumento de contribucin al proceso de desarrollo econmico local. El Proyecto HUEMP elaboro esta CAJA DE INSTRUMENTOS SISTMICOS para promover el desarrollo econmico local en el contexto municipal o regional y encontrar los caminos para generar empleo sostenible, mejorar los ingresos de los agentes productivos, ayudar en la gobernabilidad local y construir el bienestar de la poblacin. Por los dos ltimos aos (desde 2004) el HUEMP, basado en las experiencias del ACEDI y la Federacin de Asociaciones Municipales (FAM), inician un proceso de diseo, ensayo y elaboracin metodolgica en quince municipios. El proceso de ensayo metodolgico implico la implementacin de los Planes de Desarrollo Econmico Municipal (PDEM) para mitigar prcticas productivas insostenibles y orientar el uso adecuado de los recursos naturales y financieros. El proceso de elaboracin de planes de desarrollo econmico municipal ha resultado en una serie de actividades y procesos de investigacin, accin y capacitacin y en ellos se han ensayado los instrumentos participativos para articular actores y factores de desarrollo local. El proyecto HUEMP ha sido privilegiado en contar con contribuciones significativas de personas e instituciones y desea expresar los reconocimientos pertinentes. Es importante reconocer la contribucin y los esfuerzos de la FAM, que ha propiciado una excelente relacin entre el Proyecto y las Asociaciones Municipales Departamentales. El Centro de Servicios Agropecuarios Tcnicos de Chuquisaca (CESATCH) ha contribuido al Proyecto desde sus inicios apoyando el trabajo en los municipios de los departamentos de Potos y Chuquisaca. La RMD no seria lo que es hoy sin la contribucin generosa y dedicada del autor del Sistema de Anlisis Social (SAS) Jacques Chevallier de la Universidad de Carleton, Ottawa, Canad. Jacques Chevallier ha facilitado la integracin del SAS a la RDM y ayud en la conceptualizacin (creacin) metodolgica. Mucho se le debe al autor del SAS. Una de las dimensiones ms importantes en la RMD es su intrnseca sensibilidad al gnero en el desarrollo. La Sra. Carmen Zabalaga con su anlisis minucioso ha permitido introducir la visin de gnero en todo el desarrollo del Proyecto HUEMP y particularmente en la estructuracin de la RDM.
La lista seria muy extensa para agradecer a los actores locales, los gobiernos municipales, organizaciones de desarrollo y personas de buena voluntad; sin todos ellos no seria posible pensar el xito de la RMD.A todos los hombres y mujeres que nos acompaaron en esta jornada, nuestros agradecimientos llenos de gratitud. Sin embargo, es importante resaltar nuestros agradecimientos a los municipios con los se ha trabajado en la experiencia piloto: Porvenir, Bolpebra, Puerto Rico, Filadelfia, Puerto Gonzalo Moreno y El Sena y a los municipios de: Potos, Chaqui, Betanzos, Puna, Presto,Villa Zudaez, Monteagudo,Villa Vaca Guzmn, Ancoraimes, Pucarani,Tiwanaku, El Puente, Uriondo y Yunchar para los cuales se han elaborado sus Planes de Desarrollo Econmico Municipal. El HUEMP, para la elaboracin de la CAJA DE INSTRUMENTOS SISTMICOS y la Ruta metodolgica de Desarrollo -RMD, ha tenido el privilegio de contar con un equipo interdisciplinario de profesionales de alta calidad. Su conformacin ha combinado talentos y experiencias de distintos campos que le han permitido aprovechar de esta riqueza humana y profesional. Por esto los agradecimientos son expresos a Rafael Aramayo, Responsable del Proyecto HUEMP, cuya funcin fue dirigir las actividades del Proyecto en Bolivia, asegurando el cumplimiento de las actividades, objetivos y resultados; a Ernesto Loza, Especialista en Gestin Municipal, realiza el anlisis de la gestin municipal con enfoque de gnero y desarrollo econmico local, aportando, fundamentalmente, en la relacin con los gobiernos municipales para la fase de acuerdo poltico; a David Mercado, Especialista en Mtodos Participativos, disea y dirige el proceso de validacin de instrumentos y tcnicas participativas, sistematizacin, anlisis y produccin documental de la metodologa; adems de capacitacin y facilitacin en procesos vinculados con la RMD; a Jacqueline Padilla y Emma Durn, Investigadoras Educadoras, las que han realizado la investigacin participativa en los municipios, mediante el levantamiento de informacin para el mapeo de los recursos existentes, operacionalizacin de proceso de investigacin accin capacitacin y manejo de grupos organizacionales; a Maya Espinoza, Especialista en Organizacin y Desarrollo, permite difundir y posesionar las metodologas, productos y resultados del Proyecto para que las actividades sean ejecutadas de manera ordenada y sistemtica retroalimentando los procesos y actividades con la introduccin de las lecciones aprendidas; a Julio Liendo y Jaime Ortube, Analistas en Indicadores Econmicos de Desarrollo, desarrollaron el anlisis y la construccin de indicadores econmicos y sociales para definir los principales flujos econmicos, productivos y financieros, en base a la informacin primaria, secundaria y complementaria; a Emmanuel Rodrguez y Grisel Rodrguez, Consultores en Informtica, su actividad estuvo enfocada a construir el componente sistematizacin (software) para procesamiento de informacin primaria del Proyecto HUEMP; a Luis Paz y Ximena Guereca que han dedicado mucho de sus energas al despeje del proyecto y sus esfuerzos son ya parte del xito del Proyecto. Sin el apoyo financiero del Internacional Development Research Center -IDRC la ejecucin del proyecto HUEMP no hubiese sido posible. El IDRC ha apoyado en diferentes capacidades la produccin metodolgica de la RMD. Especialmente, Gisele Morin-Labatut ha acompaado al HUEMP en cada paso de sus logros y desafos y ha contribuido con aportes crticos y fecundos a lo largo del proyecto. Sin la contribucin visionaria de Simn Carter nunca hubiese encontrado el HUEMP su fecundidad con el SAS. Gracias al Sr. Carter es posible contar hoy lo que es el RMD. Merle Faminow con su aguda contribucin le ha dado una significativa solidez a la conceptualizacin del HUEMP sobre todo en el entendimiento del instrumento econmico. Su atencin al contenido de esta CAJA DE INSTRUMENTOS SISTMICOS de la Ruta Metodolgica para el Desarrollo RMD, es agradecida de antemano y es el deseo de ACEDI contribuir a su visin y experiencia en el desarrollo econmico local.
Juan Tllez Director ACEDI Canad
NOTA ACLARATORIA
El presente anexo/manual ha sido diseado para su aplicacin en la capacitacin del equipo de facilitadores, en el marco de la Investigacin Accin para el Desarrollo Econmico Local (IA-DEL) Contiene un conjunto de herramientas y tcnicas de anlisis social y econmico ha ser aplicadas en las distintas fases de proceso desarrollado en la Ruta Metodolgica para el Desarrollo, como un ejercicio compartido con los actores locales (institucionales y sociales) involucrados o afectados por el proyecto/programa Los instrumentos han sido adaptados del Sistema de Anlisis Social (SAS2) Sinfona y del Seguimiento a Procesos (Spro) en una estrategia de Desarrollo Organizacional (DO), estn articulados en una secuencia acorde a los formatos de taller formacin facilitacin. El Sistema de Anlisis Social SAS2 Chevalier, Jacques M Carleton University, Ottawa Canad, 2005; SINFONIA es un modelo metodolgico desarrollado por Hejo Heussen y Dirk Jung, denkmodell Dialog Desing, Berln 1995; Seguimiento de Procesos. Una ayuda para personal de proyectos KEK / CDC Consultants (Zimmerman, Arthur / Engler Markus). Eschborn, Alemania, 1996. Las adecuaciones y adaptaciones de las herramientas participativas para la RMD, fueron realizadas por D. R. Mercado en Emprende SRL, Cochabamba.
ARCO IRIS (inventario organizacional presentacin)

El Arco Iris es una tcnica de Desarrollo Organizacional que permite identificar relaciones entre organizaciones en un paisaje organizacional. PASO 1 Disear un arco iris en un papelgrafo (mejor si es doble hoja) y establecer el mbito territorial en cada anillo (local/comunal, municipal, provincial, departamental, nacional, internacional) dividir el arco iris en tres partes y diferenciar una parte como organizaciones pblicas o del Estado, otra como organizaciones sociales o civiles y otra parte como organizaciones privadas, ubicar el instrumento en un espacio visible en el ambiente del taller.
PASO 2 Solicitar a los participantes llenar la tarjeta 1: personal y la tarjeta 2: institucional, para su presentacin en plenaria. PASO 3 Cada participante deber realizar su presentacin personal (tarjeta 1) y de la organizacin a la cual representa (tarjeta 2), esta ltima tarjeta debe ser ubicada en el arco iris de acuerdo al mbito al que pertenecen (se estima un tiempo mximo de 30 seg. Por persona e institucin). Si varias personas representan a la misma organizacin debern presentar una sola tarjeta organizacional; en caso de existir organizaciones de amplia cobertura (ms de dos mbitos) ubicar otras tarjetas en los dems mbitos y marcar con un crculo aquella considerada ms importante. Con la tarjeta 1 (presentacin individual) organizar un panel/pizarra para su visualizacin a lo largo del taller.
Tarjeta 1, personal Nombre: Juan Silvestre Cargo: Tcnico de campo Lugar de residencia: Sopachuy
Tarjeta 2, organizacin Nombre de la organizacin: Asociacin de Productores de Manzanilla Sopachuy (APM S) Actividades: Produccin, comercializacin, asistencia tcnica agropecuaria y capacitacin.
PASO 41 Con el apoyo de la tcnica de la lluvia de ideas, los participantes identifican otras organizaciones (instituciones que trabajan en la regin, organizaciones de base, empresas, etc.) que tengan algn tipo de vnculo con las organizaciones presentes. Las nuevas tarjetas tambin deben ser ubicadas en el arco iris de acuerdo al mbito al que pertenecen (usar otro color de tarjetas). PASO 5 Identificar en el arco iris aquellas organizaciones importantes para el problema, objetivo y/o proyecto, para su inclusin y anlisis en el proceso del taller. Esta depuracin crear nuevas agrupaciones y alianzas de acuerdo a la afinidad de los actores en el objetivo trazado. Resultados 4 Identificacin y presentacin de los participantes (personal institucional). 4 Inventario nominal de organizaciones/instituciones y su ubicacin en los mbitos territoriales y legales. 4 Identificacin ms precisa de organizaciones/instituciones importantes para la estrategia (involucradas / afectadas). 4 Agrupacin de los participantes por afinidad, vnculo social, inters u otro aspecto que ellos identifiquen en otras organizaciones. Recomendaciones para la facilitacin 4 Debe estar familiarizado con el instrumento. 4 Agilizar el proceso de presentacin (no mas de 30 segundos por participante). 4 Precisar los mbitos y las diferencias de las distintas organizaciones identificadas en el arco iris (de ser necesario tomar nota sobre aspectos relevantes y datos cuantitativos).
Estos pasos (4 y 5) se desarrollarn mas adelante, despus de la presentacin del Proyecto IAC-DEL
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Bibliografa consultada y recomendada KEK / GTZ (Zimmerman, Arthur / Slzer, Rolf). Comprender las organizaciones. Asesoramiento a organizaciones de la cooperacin internacional. Zurich, Schweiz, Eschborn, Alemania, 1994. Zimmerman, Arthur. Gestin de Cambio Organizacional. Caminos y Herramientas, Quito, Ecuador. 1998 Mercado, David, Capacitacin y Coordinacin para Proyectos de Seguridad Alimentaria (Una experiencia didctica) COSV COOPI DRMB Consultores, Bolivia, 2001. Grunmann Gesa y Stahl, Joachim, Como la Sal en la Sopa, Conceptos, mtodos y tcnicas para profesionalizar el trabajo en las organizaciones de desarrollo, Ecuador, 2002.
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ACLARACIN DE CONTEXTO
Utilizando cuatro preguntas motivadoras se genera un intercambio dialogado entre la moderacin y participantes La aclaracin de contexto es un paso inicial fundamental para los procesos de aprendizaje en Desarrollo Organizacional (DO), Planificacin Monitoreo y Evaluacin (PME). Es importante establecer alcances, profundidad, productos, roles, actitudes y compromisos en relacin al cambio planificado o un tema especfico planteado en procesos de capacitacin y dilogo.
A qu vinieron?
.
Cul es el rol de los participantes? Cul es el rol del moderador?

Qu debemos hacer para que el taller fracase?
Se aplican algunos de sus principios en los Talleres, con dos propsitos: por una parte, para romper el hielo y generar un ambiente donde los participantes y la moderacin establezcan una relacin fluida y se genere el dilogo participativo; por otra, como tcnica orientada a explicitar expectativas y definir roles de los involucrados en el taller.
Recomendaciones para la facilitacin 4 Aplicar la tcnica como intercambio dialogado entre la facilitacin y el grupo de participantes. 4 Comparar las expectativas de los participantes con los alcances del taller y nivelar expectativas (no comprometerse ms all de lo planificado y esperado). 4 Las respuestas de consenso deben ser anotadas en un papelgrafo, de manera que se queden como consignas para el taller. 4 Hacer adecuada gestin de tiempo (10 minutos como mximo). Asimismo, se debe aclarar los objetivos y la metodologa general del taller (exposiciones, trabajos grupales, sesiones plenaria) vinculndolos con las expectativas y roles de la Aclaracin de Contexto. Para la PRESENTACIN de los OBJETIVOS Y METODOLGA del evento o procesos de dilogo debe:
Utilizar las reglas de la visualizacin en la elaboracin del programa diario Dar una lectura explicativa y aclaratoria del programa sealando los procedimientos
metodolgicos, adems de las pausas o cambios temticos.
Hacer adecuada gestin de tiempo (10 minutos como mximo). 12

Un ejemplo de las respuestas obtenidas de un proceso similar de capacitacin en escenarios rurales se muestra en el cuadro.
A qu vinieron?
A PARTICIPAR, CAPACITARSE, APRENDER A CONOCER ESTRATEGIAS SOBRE SEGURIDAD

ALIMENTARIA
CONOCER CAUSAS SOBRE SEGURIDAD

ALIMENTARIA OBTENER INFORMACIN A APRENDER Y ELABORAR PROYECTOS DE ACUERDO A NUESTROS PROBLEMAS. Cul es el rol de los participantes?
LLEVARME MAS CONOCIMIENTOS

FORMARNOS PARA PODER REALIZAR LO MISMO EN NUESTRAS COMUNIDADES
APRENDER PARA ENSEAR
PARTICIPAR
APRENDER A REALIZAR PROYECTOS PARA
AYUDAR A LA COMUNIDAD Y AL MUNICIPIO Cul es el rol del moderador? ACLARAR DUDAS BUENA EXPOSICIN RESPETO, EDUCACIN CUMPLIR Y EXPLICAR MEJOR CON MAYOR CLARIDAD
Fuente: Capacitacin y coordinacin para proyectos de seguridad alimentaria, COOPI/COSV DRMB UE, 2001
Bibliografa consultada y recomendada Heussen, Hejo; Mercado David y Gruber, Evi, Metodologas de Planificacin y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo Rural con Enfoque de Gnero, DSE FUNDASOL, Uruguay 2000. Mercado, David, Capacitacin y Coordinacin para Proyectos de Seguridad Alimentaria (Una experiencia didctica) COSV COOPI DRMB Consultores, Bolivia, 2001.
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N
DESARROLLO DE LA VISIN
Las concepciones sobre el futuro son fuentes de motivacin, porque aglutinan y movilizan las energas hacia un estado deseado, mostrando al mismo tiempo aquello de lo que debemos guardarnos y lo que nos produce temor. La motivacin explica por qu hacemos algo, y por qu lo hacemos de esa manera y no de otra. Los motivos biolgicos, personales, sociales y culturales se funden en una sola explicacin. El origen de la motivacin puede encontrarse tanto en las races profundas de la cultura como en las vivencias presentes. La motivacin debe entenderse como producto de una relacin dinmica entre el hombre y su entorno. Las visiones del futuro despliegan toda una fuerza motivadora cuando se representan en imgenes descriptivas, incluso en historias y cuentos. Una construccin colectiva de las visiones sobre el Municipio Productivo puede permitir el establecimiento del conocimiento de las necesidades sociales subyacentes y de la conciencia de un control, constituyndose en un excelente punto de partida para comprender las estrategias de accin.
Procedimiento recomendado Con ayuda de la pregunta como mtodo, se establece un dilogo que nos permita comprender Cmo conciben los actores su futuro? Qu tipo de municipio productivo visualizan y quieren los actores? Tratamos de buscar respuestas a preguntas que transitan entre pasado y futuro.
PREGUNTAS DE APOYO
PASADO
Qu ha cambiado recientemente en el Municipio? Por qu se ha producido el cambio? Cmo hemos contribuido? Qu hemos logrado? Qu ha mejorado y qu ha empeorado? Qu sabemos hacer? Con quin podemos contar?
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FUTURO
Cmo vivirn las familias de las comunidades del Municipio algn da? De qu vivirn? Qu hace que algn da puedan vivir as? Qu obstculos existen? Qu queremos hacer para conseguirlo?
Esta retrospeccin reflexiva entre pasado y futuro nos permite clarificar objetivos y visualizar algunas estrategias de accin institucional
Bibliografa consultada y recomendada KEK / CDC Consultants (Zimmerman, Arthur / Engler Markus). Seguimiento de procesos. Una ayuda para personal de proyectos. Eschborn, Alemania, 1996. KEK / CDC Consultants (Zimmerman, Arthur) Gestin de Proyectos y Desarrollo Organizacional, Berln 1996
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MAPA PARLANTE - FUTURO

Los mapas constituyen uno de los instrumentos ms variables y comunes de los diagnsticos participativos, describen contenidos y procesos complejos en forma de imgenes y smbolos, permiten la participacin incluso de personas analfabetas. Los mapas y modelos pueden elaborarse sobre papel o con todo tipo de material (piedras, palos, semillas, etc.) sobre el suelo. Producen resultados palpables, creando en el grupo el sentimiento de haber logrado conjuntamente un xito. Resulta muy enriquecedor elaborar los diferentes tipos de mapas en grupos homogneos de sexo o edad para comparar diferentes percepciones. Existen diferentes tipos de mapas, de acuerdo al tema y contexto de la utilizacin, en este caso queremos un MAPA FUTURO, una proyeccin de lo que sera el Municipio en el futuro en una situacin deseada. Con ayuda de la pregunta como mtodo, se establece un dilogo que nos permita comprender cmo conciben los actores su futuro? qu tipo de municipio productivo visualizan y quieren los actores? Tratamos de buscar respuestas a preguntas que transitan entre pasado, presente y futuro:
Cmo era el municipio hace diez aos? Cmo es el municipio ahora? Cmo debe ser el municipio en cinco o diez aos?
Esta retrospeccin reflexiva entre pasado y futuro nos permite clarificar objetivos y construir una visin compartida sobre el futuro, adems de visualizar algunas estrategias de accin para un municipio productivo.
PASOS Y PROCESO
1. Organizar grupos homogneos (sexo, tnico cultural, regin sector, etc.) que sean manejables y automoderables, apoyo de co-facilitador local. 2. Tomando en cuenta las preguntas centrales que conducen al desarrollo de la visin o futuro, los actores plasman sus ideas en un mapa conceptual (geogrfico metafrico). 3. Presentar y explicar los resultados en plenaria (si son varios grupos). 4. Identificar los puntos de coincidencia y las complementaciones mutuas de los mapas. 5. desarrollar una sntesis visualizada de los acuerdos y evidencias de la visin colectiva lograda en el proceso (puede usarse el Mapa Mental).
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Resultados 4 Percepciones diferenciadas sobre el futuro del municipio. 4 Puntos de coincidencia, enfoque de gnero, generacional y estrategias locales para el desarrollo. 4 Visin compartida y consensuada del municipio productivo del futuro.
Recomendaciones para la facilitacin
Debe estar familiarizado con el instrumento. Explicar didcticamente a los grupos los objetivos del trabajo grupal y la metodologa
(dibujo colectivo en base a la reflexin de las preguntas centrales, organizacin grupal, reglas de juego).
Agilizar el proceso de construccin, anlisis y plasmado visual de los mapas grupales. Resaltar el conocimiento y los aportes locales en la construccin de los mapas. Los mapas deben ser presentados y explicados por un miembro participante del grupo.
Establecer conclusiones del ejercicio en plenaria.

Bibliografa consultada y recomendada
GTZ (Mller, Ulrich) Planificando el Uso de la Tierra, Catlogo de herramientas y experiencias, Eschborn, Alemania, 1999. Grunmann Gesa y Stahl, Joachim, Como la Sal en la Sopa, Conceptos, mtodos y tcnicas para profesionalizar el trabajo en las organizaciones de desarrollo, Ecuador, 2002. Emprende SRL, Proyectos Estratgicos de Desarrollo, KNH Bolivia, Cochabamba, 2005.
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NIVELES DE APOYO
Niveles de apoyo es una tcnica del SAS2 que ayuda a escoger el mtodo de decisin y el nivel de apoyo apropiados para una actividad. Se aplica esta tcnica para establecer los niveles de apoyo y compromiso de los actores locales claves, siendo las expresiones ms claras si se usan trminos que los actores mismos escogen y negocian.
PASOS Y PROCESO 1. Definir y explicar el nivel de apoyo necesario para la accin, opcin u objetivo que el grupo est considerando seriamente (proceso de investigacin accin DEL). 2. Elabore la redaccin o imgenes especficas que utilizar en la escala del nivel de acuerdo. Esta escala debe consistir en varias afirmaciones o figuras (hasta nueve) que vayan desde lo ms positivo a los ms negativo, o desde el nivel ms alto de compromiso hasta al ms bajo.
Ejemplo:
Estoy de acuerdo y apoyo
Estoy de acuerdo
Me parece bien
Es indiferente
Me parece mal
No estoy de acuerdo
No estoy de acuerdo y me opongo
TAQUEE LIRAPJAANI
lo haremos todos coordinadamente
JURASIPCAKU
hagan noms no me opongo
PACHUYMA
Indecisin
CANSAPCHUMI
consultaremos
KUNAS KUKIPA
no me interesa pase lo que pase
J
4 Levantar la mano 4 Aclamacin 4 Mostrando las tarjetas 4 Voto secreto
3. Solicite a los participantes o grupo el nivel de apoyo que ms les convenga, puede utilizar las siguientes tcnicas para este propsito:
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4. Anote las respuestas en la escala para lograr una visin mas clara de las diferencias individuales y/o grupales 5. Discuta los resultados y el nivel de apoyo deseado, al igual que los puntos de vista de los actores claves. 6. Si el nivel de apoyo no es tan alto como el grupo desea o existen rechazos de actores claves a la propuesta, los participantes podran desear continuar con la discusin y enmendar la propuesta. 7. Tomar una decisin, discuta con el grupo la forma de hacerlo.
Resultados 4 Los participantes evalan y mejoran el nivel de apoyo al proceso IA-DEL. 4 Se genera un consenso social para legitimar el proceso IA-DEL 4 Se identifican sectores o grupos de resistencia y/o apoyo para consideran en acciones estratgicas futuras.
Recomendaciones para la facilitacin
Debe estar familiarizado con el instrumento Identificar palabras, smbolos, figuras y formas locales de valoracin comparativa, no
use nmeros.
Resaltar ese conocimiento y los aportes locales en la construccin de las escalas y sus
interpretaciones.
Establecer conclusiones del ejercicio en plenaria.

Bibliografa consultada y recomendada Jacques M. Chevalier, SAS2 1.0: Niveles de apoyo, Sistemas de Anlisis Social2 1.0, http//www-sas-pm.com/ HUEMP, Documentos de proceso, memorias, ACEDI Canad / FAM Bolivia, 2005.
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GERENTE DE PROCESOS
Con frecuencia se espera que los actores elaboren los planes detallados al principio del proyecto y que despus los implementen utilizando mtodos o lineamientos ya definidos. Este enfoque de ingeniera dentro de la gestin de proyectos, no siempre es el ms adecuado para responder a los cambios que se dan durante el trayecto del mismo. En realidad la Planificacin es un proceso continuo, en el cual los actores escogen estrategias con base en los resultados ya alcanzados, el comportamiento de los factores relevantes y las intervenciones de los grupos involucrados. Gerente de Procesos permite a los actores tomar en cuenta los factores de incertidumbre, elaborar planes y escoger las herramientas en el momento adecuado. Es tambin una herramienta prctica, de representacin grfica que ayuda a los actores a visualizar y conectar actividades individuales dentro de proyectos ms amplios. Gerente de Procesos incorpora los cuatro principios bsicos del Sistema de Anlisis Social (SAS2): promover la participacin, integrar la investigacin en las actividades en curso, aplicar la lgica de escala flexible a los niveles de planificacin y manejar los mltiples objetivos de los grupos involucrados.
Cul es el objetivo del Gerente de Procesos?
Llevar a cabo una planificacin gradual en el momento oportuno, con suficiente informacin de los resultados de: actividades previas, el comportamiento del factor clave y de los grupos involucrados.
Cuales son los principios de Gerente de Procesos? F Prever lo que suceder primero y lo que suceder despus. F Planificacin racional, la previsin debe convertirse en un plan consciente, las decisiones que conforman este plan deben anotarse. F La Gerencia de Proyectos es un enfoque para abordar la planificacin racional basndose en la regla de que se debe planificar una actividad conscientemente antes de ejecutarla, este enfoque de concepcin ejecucin, es pertinente para profesiones en la que los planes se realizan al principio y se llevan a cabo despus, con cambios al plan original si fuese necesario. Las actividades que se llevan a cabo de esta forma, tienen un claro inicio y finalizan cuando se han implementado todas las decisiones. La Gerencia de Proyectos es til cuando puede predecir los resultados de las actividades del proyecto, el comportamiento de un factor clave y la intervencin de los grupos involucrados.
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F Gerente de Procesos se adapta mejor a situaciones que incluyen cadenas de accin reaccin, este enfoque requiere que se planifique en medio de una serie acontecimientos que no tienen un claro inicio ni final. F El Gerente de Procesos es pertinente para profesiones donde la regla es la incertidumbre. Le ayuda a planificar en el momento oportuno al ajustar tres tipos de incertidumbre: los resultados de las actividades anteriores, el comportamiento de un factor clave y la intervencin de los grupos involucrados. Dentro de la Gerencia de Procesos se debe esperar el momento y las condiciones para una buena planificacin y disear la actividad. F La Gerencia de Proyectos y la Gerencia de Procesos responden a diferentes situaciones y necesidades de planificacin, ambas pueden combinarse: 4 4 En situaciones de proceso, existen actividades que puede planificar con Gerencia de Proyectos porque las mismas tienen resultado predecibles. En situaciones de un proyecto, existen actividades cuyos resultados no pueden preverse.
Las situaciones complejas de Gerencia de Procesos requieren tratar con series superiores e inferiores de actividades. Los superiores como establecer un programa de capacitacin necesitan tener nocin general de esa actividad. Las series inferiores incluyen actividades concretas como elaborar el programa, organizacin y material de taller. Cada actividad tiene su propio objetivo y datos bsicos que deben planificarse con flexibilidad en el momento apropiado.
As es como funciona Gerencia de Procesos 1.- Inicie el mapa con una burbuja (nivel 1), que representa el proyecto, programa o proceso, pngale nombre a la burbuja. 2.- Aada burbujas (nivel 2) representando las actividades particulares dentro del proyecto, programa o proceso, pngale nombre a las burbujas. 3.- Aada burbujas nivel 3 (nivel 4 si fuese necesario), representando tareas dentro de cada actividad, pngale nombre a las burbujas. 4.- Utilice lluvia de ideas para dibujar todas las burbujas de actividades posibles. 5.- Delimite el mapa del proceso a las actividades ms importantes o factibles.
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11 Comunidades
Trabajo en grupos
rbol de problemas rbol de objetivos MPP
Participantes Metodologa
TALLER DE PLANIFICACIN
Programa/ Contenidos
Programa Visual Programa Metodolgico
Facilitacin Logstica Ambientes Transporte Equipo Emprende
Convocatoria Alimentacin
Metaplan
6.- Identifique las actividades en las que la planificacin inmediata es necesaria y posible, para ayudar en el proceso, pregntese: 4 Tiene suficiente informacin sobre resultados de actividades previas?, si falta completar informacin puede usar mbito del problema 4 Cmo es el comportamiento de un factor clave? 4 Cules son los efectos de la intervencin de los grupos involucrados?
7.- Puede haber actividades que no se puede planificar porque faltan las condiciones mencionadas; en ese caso puede use una de las siguientes opciones:
Planifique la actividad posteriormente, cuando existan las condiciones propicias. Es la

opcin Planificar Despus o Esperar y observar.
Elabore un plan tentativo y revselo en fecha posterior cuando tenga la informacin

que necesite. Este es el Plan A, elabore un Plan B en caso que el Plan A no funcione por acontecimientos no previstos.
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8.- Si una actividad est lista para planificar, anote las respuestas de actividades previas, el factor clave y la intervencin de los grupos involucrados.
Participantes Metodologa
Programa/ Contenidos
Listo para planificar? AP: Diagnstico del Contexto actual. FC: Objetivo del Proyecto IGI: Los representantes de las 11 Comunidades Plan: Planificar despus Revisin: En dos semanas
Facilitacin Logstica
9.- Complete la tarjeta de planificacin con los siguientes encabezados: 4 Gente: los involucrados en la actividad, sus roles, el nivel de esfuerzo que se espera de esta gente. 4 Objetivos: los objetivos de una actividad y la situacin de los resultados ya obtenidos. 4 Informacin: insumos y productos (informes, archivos, pginas web). 4 Mtodo: la forma en que se llevar a cabo la actividad, los procedimientos en la toma de decisiones o las tcnicas de informacin (recopilacin, analizar y compartir). 4 Tiempo: fechas de inicio y finalizacin. 4 Recursos: presupuesto y equipo.
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TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO Gente Objetivos Informacin Recursos Tiempo Mtodos
Participantes
TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
Metodologa
Gente
Objetivos
Informacin
Recursos
Tiempo
Mtodos
Programa/ Contenidos Facilitacin
TARJETA DEL PROCESO OPERATIVO
Logstica
Gente
Objetivos
Informacin
Recursos
Tiempo
Mtodos
10.- las personas o grupos pueden utilizar este proceso de planificacin en cualquier circunstancia. 11.- Se puede recopilar informacin de las diversas actividades, para ello utilice una nueva columna en la tarjeta de proceso en la que se anotarn las actividades.
Utilice Gerente de Procesos cuando F Necesite discutir, determinar quin hace qu, cundo y porqu respecto a una actividad. F Dar respuesta a la pregunta Cmo va a lograr una actividad su objetivo al usar mtodos, recursos, materiales, etc.? F No se pueda planificar todo, y se necesite saber que actividades planificar primero. F Utilizar material visual para facilitar actividades individuales o grupales de planificacin. F Visualizar todo el proceso y observar el propsito de ciertas actividades en relacin al proyecto. F Evaluar la factibilidad de un proyecto, encontrar prioridades y delimitar el proyecto.
Consejos para facilitar el proceso 4 Asigne una palabra concreta a cada burbuja para describir una actividad o conjunto de ellas. 4 No planificar todo a detalle o responder a todas las preguntas, es conveniente dejar algunas actividades sin planificar.
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4 El mapeo de proceso debe centrar su atencin en las burbujas que se pueden planificar. 4 Trabajar las burbujas con tarjetas que se puedan cambiar fcilmente para hacer un mapa tangible. 4 Para impedir sobrecarga de informacin no crear ms de seis burbujas de nivel inferior por cada burbuja de nivel superior. 4 No trazar lneas en el mapa, utilice tarjetas para indicar conexiones entre las actividades. 4 Para facilitar la interpretacin ubique las burbujas en direccin a las manecillas del reloj. 4 Saber sobre las soluciones que necesita tener antes de decidir a qu actores invitar a la sesin dirigirse a Trayectorias.
Secuencia Qu hacer antes? 4 Efectuar evaluacin preliminar de cualquier asunto dirigirse a problemas 4 Saber ms sobre los grupos involucrados dirigirse a Partes Perfiles y Posiciones (SAS2).
Qu hacer despus? Est determinado por las decisiones que se tomen en la sesin de mapeo o representacin grfica del proceso. Estas decisiones pueden incluir planes postergar el ejercicio del mapeo hasta que haya conducido ms anlisis SAS2, si piensa que puede lograr mejor entendimiento de los asuntos a abordar.
Bibliografa consultada y recomendada Jacques M. Chevalier, SAS2 1.0: Gerente de Procesos, Sistemas de Anlisis Social2 1.0, http//www-sas-pm.com/ Emprende SRL, Proyectos Estratgicos de Desarrollo, KNH Bolivia, Cochabamba, 2005.
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GRUPO DE APOYO LOCAL GAL

El Grupo de Apoyo Local (GAL) es el recurso que facilita el proceso IAC-DEL como instancia local, debe constituirse en una estructura local/municipal para la investigacin y accin en Desarrollo Econmico Local. Las acciones del GAL estn orientadas a generar un apoyo a las tareas de campo en todas las fases de intervencin, adems del acompaamiento del proceso de investigacin accin en general. La importancia de contar con un Grupo de Apoyo Local (GAL) para acompaar las acciones del proyecto y desarrollar capacidades locales2, debe considerar algunas tcnicas adecuadas para la identificacin de actores individuales potenciales y estratgicos para la conformacin de GAL. El GAL debe estar conformado por personas que pertenecen a las instituciones e instancias locales ms apropiadas, interesadas y legtimas para el acompaamiento y aprendizaje en el Proceso IAC-DEL.
Criterios de seleccin de integrantes Para establecer el perfil de los actores que formarn parte del Grupo de Apoyo Local (GAL) es necesario hacer un anlisis de factibilidad poltica sobre la posibilidad de contar con apoyo efectivo y calificado de las personas que conformarn este grupo, es importante discutir en cada caso los criterios de seleccin de miembros del GAL, adems de la equidad de gnero como principio, se deben tomar en consideracin a los siguientes: 4 Tcnico municipal 4 Tcnico de ONG o institucin privada con presencia en el municipio 4 Delegados de asociaciones de productores 4 Representantes de Comits locales 4 Representantes de la organizacin de promocin y desarrollo econmico del municipio. 4 Universidad 4 Otros.
El GAL debe constituirse en la garanta de sostenibilidad del proceso DEL, puesto que son los que deben darle continuidad una vez que termine la intervencin del proceso IAC-DEL.
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Proceso, legitimidad y funciones El GAL tiene su ncleo organizativo con el tcnico municipal (contraparte del Gobierno Municipal). En la fase de Acuerdo Poltico, en base a la lista de identificacin de instituciones y organizaciones locales, se debe tambin identificar potenciales actores claves y relevantes para el DEL; en cada caso, analizar las estrategias ms apropiadas para incluir de hecho o invitar a las personas a formar parte del GAL. En la Fase de Acuerdo Social, se puede usar como escenario para la legitimidad del GAL como actores locales de apoyo al proceso IA-DEL, el Taller 1 de acuerdo social, donde se incluyen nuevos actores (usando como referencia visual el Arco Iris). Si no existieran objeciones y los integrantes del GAL son reconocidos y avalados por la plenaria (previa aclaracin de roles y responsabilidad, adems de los compromisos personales) se puede realizar un acto de posesin del grupo, de tal forma que sean reconocidos como Colaboradores/Co-ejecutores del proyecto por todos los actores participantes del Taller. Las funciones del GAL estn orientadas a proporcionar apoyo efectivo a las tareas de levantamiento de los datos del diagnstico (itinerarios formularios, entrevistas, reuniones locales, etc.), a la realizacin de eventos (talleres, seminarios, etc.) y al acompaamiento del proceso de investigacin accin en general. En cada caso se deben establecer, de acuerdo a formas organizacionales locales, canales de comunicacin y flujos que permitan una estructuracin formal y eficiente.
Reunin con GAL Se debe realizar una reunin inicial dirigida a la conformacin, coordinacin y programacin de tareas con el GAL, se pueden aplicar como herramientas: lluvia de ideas y Gerente de Procesos. Es necesaria la planificacin de un taller de capacitacin al Grupo de Apoyo sobre tcnicas de levantamiento de informacin, dilogo y facilitacin.
Bibliografa consultada y recomendada HUEMP, Documentos de proceso, memorias de proyecto, ACEDI Canad / FAM Bolivia, 2005.
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LA RUEDA
La Rueda es una tcnica del SAS2 que ayuda a visualizar y a comparar mltiples calificaciones de valores (refirase a calificacin). Esta tcnica puede utilizarse para recopilar y organizar informacin, clarificar y comparar los puntos de vista de los diferentes actores, y tomar decisiones informadas con respecto a los asuntos a la mano.
Principios que rigen esta tcnica 4 Los actores tienen diversas formas de calificar los elementos en una lista. Ello podra ser una fuente de desacuerdo o de malos entendidos entre los individuos o grupos. 4 Al encontrar una forma de visualizar las diferentes calificaciones de un mismo elemento se puede contribuir a que los actores discutan y clarifiquen los asuntos que se encuentran a la mano.
As es como se utiliza La Rueda Representacin grfica de La Rueda
1. Discuta el propsito de su ejercicio de La Rueda 2. Seleccione los elementos (tales como proyectos o medios de vida comunitarios) que desee evaluar. 3. Identifique diversos criterios de calificacin utilizando trminos positivos (como equidad de gnero, sostenibilidad, apoyo de grupos involucrados, costo-efectividad y disponibilidad de tiempo), 4. Dibuje un crculo o una rueda por cada elemento (tales como proyecto o medios de vida comunitarios). Inserte lneas que se extiendan desde el centro hasta el borde del criterio al asignarle un nombre al final de cada lnea, fuera del crculo (observe el ejemplo de abajo). Tambin puede insertar breves descripciones de cada criterio entre las lneas dentro de la rueda. 5. Califique cada elemento con una escala del 0 al 10, con el valor ms abajo (0 negativo) ubicado en el centro y el ms alto (10, positivo) en el borde del crculo. Anote el puntaje colocando marcas a lo largo de las lneas dentro de la rueda. 6. Para obtener el perfil de cada elemento, dibuje lneas rectas entre las marcas que ha trazado sobre cada lnea. El siguiente es el ejemplo de una rueda que utiliza 5 criterios de calificacin:
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Elemento: Proyecto de Reparacin de la Escuela Costo Efectividad 10
Disponibilidad de tiempo 10
10 Equidad de gnero
10 Sostenibilidad
10 apoyo de los grupos involucrados
Comparaciones entre ruedas
7. Para comparar dos ruedas (tales como dos proyectos comunitarios), superponga una sobre la otra.
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8. Al superponer una rueda sobre otra usted tambin podr comparar como los diferentes actores perciben un mismo elemento (tal como el Proyecto de Reparacin de la Escuela). Ello le permite evaluar el nivel de desacuerdo y las reas de desacuerdo entre los actores (tales como hombres y mujeres). 9. Para evaluar los niveles de entendimiento y de malos entendidos entre los actores (tal como entre hombres y mujeres), califique los elementos como usted crea que la otra parte los calificara. Despus, compare las calificaciones que predijo con las calificaciones que predijo con las calificaciones reales de la otra parte. Superponga las dos ruedas para efectuar la comparacin. 10. Los niveles de acuerdo se pueden combinar con los niveles de entendimiento para producir seis posibles situaciones:
Malentendido Entendimiento
Acuerdo
Situacin 1
Situacin 2 Las partes estn de acuerdo pero una de ellas no lo sabe Situacin 5 Las partes estn en desacuerdo pero una de ellas no lo sabe
Situacin 3 Las partes estn de acuerdo y ambos lo saben Situacin 6 Las partes estn en desacuerdo y ambos lo saben
Las partes estn de acuerdo pero no lo saben

Desacuerdo
Situacin 4 Las partes estn en desacuerdo pero no lo saben
11. Discuta los resultados de sus comparaciones de las ruedas, haciendo nfasis en dnde y porqu hay desacuerdos o malos entendidos importantes. Si est trabajando con dos o ms grupos, podra suceder que los miembros de cada uno deseen discutir estos problemas entre s antes de compartir sus puntos de vista con otros grupos. 12. Renase como un solo grupo para discutir el ejercicio de la rueda y explorar la forma en que ha incidido en los puntos de vista y prioridades de los individuos o subgrupos.
Utilice La Rueda cuando... 4 Desee evaluar varias opciones o calificar elementos en una lista. 4 Desee identificar reas de desacuerdo o malos entendidos.
Consejos para facilitar el proceso 4 Asegrese que todas las ruedas sean el mismo tamao y que las lneas y criterios se encuentren ubicados en los mismos lugares. 4 Deje parte de la rueda vaca en cada caso de que los participantes deseen aadir nuevos criterios. 4 Tengan presente que no disipar un malentendido simplemente por identificarlo. Conocer se causa probable es igualmente importante.
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4 Cuando compare las ruedas de los diferentes grupos, asegrese que los miembros de un grupo tengan caractersticas similares y que las diferencias entre los grupos estn claramente definidas y relevantes para el ejercicio.
Cmo hacer que el proceso funcione Para versiones ms simples: Utilice 3 criterios solamente. Compare solo dos ruedas (tales como proyectos comunitarios). Identifique las reas en las que existan desacuerdos o malos entendidos, pero no el nivel de desacuerdo o de malentendido. Restrinja este ltimo a dos grupos solamente. Para versiones ms avanzadas: Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los actores. Dedique ms tiempo a recopilar la informacin que necesite para los criterios. Aumente la cantidad de criterios de calificacin. Utilice indicadores precisos para justificar las calificaciones. Compare los resultados de un nmero mayor de ruedas. Utilice estadsticas ms avanzadas cuando evale los niveles de desacuerdo y malentendido.
Bibliografa consultada y recomendada Jacques M. Chevalier, SAS2 1.0: La Rueda, Sistemas de Anlisis Social2 1.0, http// www-sas-pm.com/ HUEMP, Documentos de proceso, memorias, ACEDI Canad / FAM Bolivia, 2005. Emprende SRL, Proyectos Estratgicos de Desarrollo, KNH Bolivia, Cochabamba, 2005.
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ANLISIS SOCIAL CLIP (COLABORACIN Y/O CONFLICTO, LEGITIMIDAD, INTERESES Y PODER)

El CLIP es una tcnica del SAS2 que ayuda a crear perfiles de actores y describir las estructuras de las relaciones en una situacin concreta.
Objetivo de esta tcnica
Crear perfiles de las partes o grupos que comparten un problema central u objetivo principal. Estos perfiles se basan en cuatro factores: relaciones de colaboracin y/o conflicto, legitimidad, intereses y poder.
Principios 4 Las partes o grupos involucrados pueden incidir en los problemas, objetivos, acciones o ser afectados por las mismas. 4 Los grupos involucrados se ven afectados positiva o negativamente en una situacin determinada o lnea de accin.
La colaboracin y el conflicto abarcan las relaciones actuales (incluyendo la membresa de los grupos) que influyen en una situacin o lnea de accin, La legitimidad es cuando otras partes reconocen sus derechos y responsabilidades y la decisin que se muestra cuando se los ejerce. Los intereses son las prdidas o ganancias que se obtendr en las acciones, y que influyen en el acceso al poder, la legitimidad y las relaciones sociales (incluyendo la membresa del grupo) El poder es la habilidad para satisfacer intereses utilizando los recursos que uno controla, como la riqueza econmica, la autoridad poltica, la habilidad para usar la fuerza y amenazas de violencia, la informacin y los medios para comunicarse.
4 Las relaciones verticales entre los grupos dependen de tres factores: el poder, los intereses y la legitimidad.
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Cmo utilizar el Anlisis Social CLIP
PRIMER PASO Definir el contexto del mbito en el que se identifican los actores o grupos involucrados o afectados por un problema. En nuestro ejemplo el PROYECTO DEL (Estrategia de desarrollo econmico local), se pueden considerar como principales grupos involucrados los siguientes:
Gobierno Departamental (GD) Gobierno Municipal (GM) Organizaciones Territoriales de Base (OTBs) Comit de Vigilancia (CV) Organizacin No Gubernamental (ONG) Organizacin Econmica Campesina (OECA) Empresa Econmica Privada (EE)
Con ellos se construye un mapa mental donde la estrategia articula a todos los grupos involucrados.
GM GD OTB
DEL CV EE OECA
ONG
SEGUNDO PASO MATRIZ DE RELACIONES DE PODER. Se hace elabora una matriz de doble entrada para identificar el nivel de poder o recursos que cada grupo involucrado puede utilizar para promover u oponerse a la accin que se defini en el paso 1. En la primera columna se registran los factores de poder, tales como la riqueza econmica, la autoridad poltica, habilidad para usar la fuerza y amenazas de violencia, la informacin y medios de
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comunicacin. En la primera fila se registran los actores o grupos involucrados. Luego valorar cada factor con una escala que oscile entre Alto Poder, Bajo Poder y Sin Poder.
PODER R i q u e z a econmica Autoridad poltica Habilidad de usar la fuerza Informacin y comunicacin Ponderacin
GM A A B A A
GD A A A A A
ONG B B S/P A B
EE B B S/P B B
CV S/P A B B B
OTB S/P A A B B
OECA B B S/P B B
Alto = A, Bajo = B, Sin poder = S/P
Una vez asignado los valores se puede revisar si estos describen la situacin real. Si es pertinente modificar los valores y analizar nuevamente la relacin del factor de poder y los grupos involucrados. Finalmente hacer una ponderacin para cada grupo involucrado.
Para realizar este ejercicio las preguntas orientadoras son: a) Tiene poder econmico, o controla el poder econmico, por ejemplo el GM, en la perspectiva de la estrategia de desarrollo econmico, en comparacin a los otros actores involucrados? b) Qu grado de autoridad poltica ejerce y se le asigna al GM con relacin a la estrategia de desarrollo econmico? c) Cul su capacidad de usar la fuerza del GM hacia los otros grupos involucrados? d) Cul es nivel de informacin y comunicacin que tiene y controla el GM?
Se deben discutir y clarificar si los factores significan lo mismo para todos los grupos participantes.
TERCER PASO MATRIZ DE INTERESES (PRDIDAS Y GANANCIAS), Usar una tabla de doble entrada, en la primera columna se registran los intereses netos (ganancias y prdidas) y en la primera fila los grupos involucrados. Para construir la matriz de ganancias y prdidas usar en la reflexin los factores de poder mencionados y analizar las ganancias y/o perdidas de los grupos involucrados con relacin a la estrategia de desarrollo econmico utilizando un rango de Prdidas netas Altas, Prdidas netas bajas, Neutro, Ganancias netas bajas, Ganancias netas Altas.
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INTERESES NETOS Perdidas netas altas Prdidas netas bajas Neutro Ganancias netas bajas Ganancias netas altas
GM
GD
ONG
EE
CV
OTB
OECA
X X X X
CUARTO PASO MATRIZ DE LEGITIMIDAD. Para saber el nivel de legitimidad de los grupos involucrados, se usa una tabla de doble entrada, en la primera columna se registran las escalas de legitimidad (Alto, Bajo, Sin Legitimidad). En la primera fila se anotan los actores o grupos involucrados. Se analiza y anota en la casilla correspondiente en nivel de legitimidad que reconocen los grupos involucrados a otro grupo.
LEGITIMIDAD Alta legitimidad Baja legitimidad Sin legitimidad
GM X
GD X
ONG
EE
CV
OTB X
X X
QUINTO PASO MATRIZ DE COLABORACIN Y CONFLICTO. Se establece una relacin de cooperacin y/o conflicto entre los grupos involucrados.
GM
COLABORACION GD ONG OECAS CONFLICTO CV
GD
GM
ONG
GM OECAS
EE
CV
OTB ONG
OTB
ONG
OECA
ONG GM
OTB
EE
OECA
GM
GM
EE
SEXTO PASO DIAGRAMA DE VENN. Se establece tres categoras clasificatorias observando las relaciones de poder (alto, bajo o ninguno), intereses (prdidas y ganancias) y grado de legitimidad (alta, baja o ninguna).
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Categora 1 Dominante Fuerte Categora 2 Influyente Inactivo Respetado Categora 3 Vulnerable Marginado
Smbolo PIL PI Smbolo PL P L Smbolo IL I
Descripcin Poder alto, ganancia o prdida neta alta, legitimidad alta Poder y ganancia o prdida neta altos (legitimidad baja o ninguna) Descripcin Poder y legitimidad altos (ganancia o prdida neta o ninguna) Poder alto (legitimidad y ganancia o prdida neta baja o ninguna) Legitimidad alta ( poder y ganancia o prdida neta altos o ninguno) Descripcin Legitimidad y ganancia o prdida neta alta (poder bajo o ninguno) Ganancia o prdida neta altas (poder y legitimidad bajos o ninguno)
Con estos criterios de clasificacin se observa la situacin y ubicacin de los grupos involucrados.
Caso GM Grupo involucrado Colaboracin Conflicto Legitimidad Inters Poder Gobierno Municipal Organizacin no Gubernamental, Gobierno Departamental, OECAS Comits de Vigilancia Alto nivel Ganancias netas altas Alto nivel
Caso GD Grupo involucrado Colaboracin Conflicto Legitimidad Inters Poder Gobierno Departamental Gobierno Municipal Organizaciones Territoriales de Base Alto nivel Ganancias netas bajas Alto nivel
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Caso ONG Grupo involucrado Colaboracin Conflicto Legitimidad Inters Poder Organizacin No Gubernamental Gobierno Municipal, OECAS Empresa Econmica Bajo nivel Ganancias netas bajas Bajo nivel
Caso EE Grupo involucrado Colaboracin Conflicto Legitimidad Inters Poder Empresa Econmica Con ninguna OECAS Sin legitimidad Con inters neutro Bajo nivel
Caso CV Grupo involucrado Colaboracin Conflicto Legitimidad Inters Poder Comit de Vigilancia OTBs, Organizacin No Gubernamental Gobierno Municipal Bajo nivel Ganancias netas bajas Bajo nivel
Caso OTBs Grupo involucrado Colaboracin Conflicto Legitimidad Inters Poder Organizaciones Territoriales de base Organizaciones No gubernamentales Gobierno Municipal Alto nivel Neutro Bajo nivel
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Caso OECAS Grupo involucrado Colaboracin Conflicto Legitimidad Inters Poder Organizaciones Econmicas Campesinas Organizacin No Gubernamental, Gobierno Municipal Empresa Econmica Bajo nivel Ganancias netas altas Bajo nivel
Con la informacin obtenida para cada grupo involucrado se ubica a cada uno, de acuerdo a su posicin en el diagrama de VENN.
Diagrama de VENN
Poder Intereses
P
Inactivo
I Marginado
PI Fuerte
PIL Dominante GM
ONG
GD
PL
Influyente
IL Vulnerable EE OECA
OTB L Respetado
Grupos no involucrados CV
Legitimidad
Las tres categoras de grupos involucrados se clasifican verticalmente en base a los siguientes factores y orden de importancia. El primero est el poder que los grupos involucrados ejercen (en base a las cuatro fuentes de poder). El segundo est representado por los intereses que persiguen dentro de la situacin. El tercero es la legitimidad, si las partes reconocen derechos y obligaciones de un grupo involucrado.
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Con estos criterios se construye una matriz de relaciones de cooperacin/conflicto, intereses y legitimidad. Para ello se disea una tabla de doble entrada. En la primera columna se registras las categora se grupos involucrados y en la primera fila de arriba las opciones de prdidas y ganancias netas.
Categora de grupos involucrados Prdidas netas altas Prdidas netas bajas Intereses neutros o ninguno Ganancias netas bajas Ganancias netas altas
Dominante PIL Fuerte PI
X X X X X
X X
X X GD
GM
Influyente PL Inactivo P
X X
Respetado L Vulnerable IL Marginado I
OTBs B EE E
X OECAS X
ONG
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Anlisis general Los resultados son interpretados con los actores desde la perspectiva de la gestin del desarrollo econmico local, tomando en cuenta la siguiente lista:
Intereses opuestos entre grupos involucrados de clase alta (dominantes, fuertes)
Intereses opuestos entre grupos involucrados de clase alta, algunos de los cuales tienen aliados de clase baja (vulnerables, marginados)
Intereses opuestos entre grupos involucrados de clase baja
Intereses opuestos entre grupos involucrados de clase alta y los de clase baja
Intereses opuestos entre grupos involucrados de clase alta y baja, donde algunos grupos de clase alta tienen aliados de clase baja (vulnerables, marginados)
Interese opuestos entre grupos pertenecientes a los grupos involucrados de clase alta y a los de clase baja
Intereses comunes entre grupos con una historia de conflictos
4 Discuta las acciones que puede tomar para lograr sus objetivos (la gestin ptima del MP) y, al mismo tiempo, tratar con los intereses opuestos anotados en su anlisis CLIP. Si hace el ejercicio slo con algunos grupos involucrados, no son todos, est consciente que cualquier plan que resulte podra reflejar mayormente los intereses de los participantes y otros que tienen intereses similares.
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4 Evale cmo la colaboracin o el conflicto actual (incluyendo la membresa de los grupos) permite que situacin sea ms fcil o ms difcil de manejar. Preste especial atencin a la colaboracin o el conflicto entre grupos involucrados que tienen intereses opuestos (grupos ubicados en los lados opuestos de una columna de intereses neutrales o ninguno). 4 Discuta los indicadores y los medios para establecer confianza entre los grupos involucrados. Para facilitar la discusin, los participantes pueden pensar en dos grupos involucrados en los cuales confan, las razones por las que confan en ellos, y lo que la gente ha hecho para establecer esta confianza. Lo mismo puede hacerse con los grupos involucrados en los que los participantes no confan. 4 Discuta lo que puede hacerse para facultar con poder de decisin a los grupos marginados y vulnerables que tienen peticiones legtimas y necesidades o intereses apremiantes. Estas acciones podran contribuir a lograr un mayor grado de justicia (y a alterar los perfiles que obtuvo en su anlisis CLIP). Los siguientes son ejemplos de cmo involucrar y fortalecer a los grupos involucrados menos poderosos y con menor presencia: 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Misiones y actividades de indagacin de hechos Establecimiento de otras coaliciones Incremento de los recursos a su disposicin Fortalecimiento de las organizaciones locales Desarrollo de una visin comn y objetivos compartidos Promocin de honestidad y buena voluntad Presentacin de terceras partes o nuevos protagonistas (ONG, un mediador) Establecimiento de un proceso ms democrtico Creacin de oportunidades para el liderazgo Mantenimiento de las tradiciones locales Utilizacin de los recursos jurdicos e institucionales disponibles Educacin de la gente en cuanto a sus derechos y responsabilidades Incremento de la conciencia pblica
Conclusiones y recomendaciones generales del taller De manera general se debe recapitular todo el proceso del taller resaltando la importancia de cada paso metodolgico, los conocimientos encontrados y el valor de ellos en los procesos de diagnstico social para el desarrollo local. Los aspectos que se debe considerar para la sntesis son: 4 La importancia de generar espacios de concertacin y aprendizaje para el desarrollo econmico local.
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4 La necesidad del reconocimiento de uno mismo y de los dems actores con sus saberes, en los escenarios del dilogo didctico y productivo. 4 La utilidad de la informacin en los procesos de gestin del conocimiento local, para un desarrollo con equidad.
Recupere las recomendaciones para la profundizacin de aquellos aspectos que la plenaria sugiera.
Bibliografa consultada y recomendada
Jacques M. Chevalier, SAS2 1.0: Anlisis Social CLIP, Sistemas de Anlisis Social2 1.0, http//www-sas-pm.com/ HUEMP, Documentos de proceso, memorias, ACEDI Canad / FAM Bolivia, 2005.
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CONSTRUCTOS SOCIALES
Para realizar el diagnstico de los conocimientos de los actores locales en torno a la temtica Municipio Productivo (MP) y sus aspectos conexos, aplicamos la tcnica de los Constructos Sociales del SAS2, puesto que se ajusta al propsito general de un Taller de diagnstico o reunin informal. La aplicacin de los CsSs con un enfoque sistmico permite obtener informacin de lnea base, sobre los sistemas de gestin de conocimiento de los pobladores y las organizaciones locales, de importancia estratgica para el proceso de IAC-DEL. El anlisis de las similitudes y diferencias entre los elementos del conocimiento, sobre el desarrollo local y el MP, desde la perspectiva del actor en base a calificaciones propias, le permitir identificar aspectos sociales y puntos de vista novedosos para la reflexin y el diagnstico.
La explicacin terica y metodolgica est ligeramente resumida del texto original, los ejemplos toman como referencia el contexto municipal y los actores involucrados o afectados por el desarrollo econmico local, en la perspectiva del MP
Objetivo de esta tcnica Constructos sociales, le ayuda a comprender como reaccionan las personas ante situaciones determinadas, las cuales adquieren sentido, mediante el uso de palabras e ideas. A travs de preguntas sencillas se investiga los problemas y oportunidades del aprendizaje, con base en la perspectiva que se tenga de la realidad.
Principios 4 El sentido que le d una situacin determinada, depende del lenguaje empleado y las ideas que se comuniquen mediante el uso de palabras. 4 Su interpretacin de la realidad, se basa en la forma en que usted crea y organice las siguientes categoras: a) b) mbito (usted podr definir al Municipio Productivo). Elementos dentro el mbito (tales como actividades econmicas (A), RRNN (B), infraestructura productiva (C), organizaciones locales (D), recursos econmicos (E), recursos humanos (F), instituciones de desarrollo (G), etc.). Constructos, los cuales consisten en niveles de similitud y diferencia que se observa entre elementos (podr describir a algunos elementos con mayor disponibilidad que otros, mayores RRNN que Infraestructura).
c)
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d)
Relaciones entre el mbito, los elementos y los grados de similitud o diferencia entre estos. (podr describir que los RRHH son capacitados para el uso sostenible de los RRNN).
F Los vnculos estrechos que se establezcan entre el mbito, los elementos y los constructos pueden tomar diversas formas, como descripcin de asociaciones entre diferentes aspectos (si A, entonces B), la comprensin entre similitudes y diferencias (A es igual a B, pero diferente de C), la identificacin de causas y efectos (A causa B), o la seleccin de mecanismos para lograr metas trazadas (debemos hacer A para llegar a B). F Los sistemas de constructos, pueden crear oportunidades para el aprendizaje, tal como la superacin de la inflexibilidad, la fragmentacin, el desacuerdo, los malos entendidos y la confusin. F Al enterarse de los constructos se pueden aprender y aplicar nuevas perspectivas F Se pueden probar los constructos cotejndolos con la realidad, y desarrollar nueva relaciones entre el mbito, los elementos y los constructos.
Cmo se utilizan los constructos
Mapeo de constructos 1. Mediante lluvia de ideas, identificar un elemento clave dentro un mbito claramente definido, (el mbito para el caso del taller es el MP, por ejemplo, enfoque su atencin en las actividades econmicas que dinamizan la economa local como el elemento clave, en la Estrategia del Municipio Productivo, considere a ste como el elemento A). Para desarrollar este paso, se puede aplicar la pregunta orientadora cul es el elemento clave para el desarrollo de un municipio productivo? 2. Identifique otros elementos importantes dentro el mbito (al menos cinco). Para ello puede emplear los otros elementos de la lluvia de ideas y/o hacer que los participantes identifiquen nuevos elementos; utilice un mapa mental para la visualizacin ubicando al elemento clave al centro del mapa.
G Instituciones de Desarrollo
B Recursos Naturales
F Recursos Humanos
A Actividades econmicas
C Infraestructura Productiva
E Recursos Econmicos
D Organizaciones locales
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3. Elaboracin del cuadro de constructos: anote la palabra constructos en el primer cuadro de la columna uno, seguidamente escriba los otros elementos identificados en las columnas siguientes, el cuadro ilustra este procedimiento.
Constructo
Actividades econmicas (A)
Recursos Naturales (B)
Infraestructura Productiva (C)
Organizaciones Locales (D)
Recursos Econmicos (E)
Recursos Humanos (F)
Instituciones de Desarrollo (G)
4. Escoja un aspecto clave del elemento A, que sirva para calificar a los otros elementos, (tal como la cantidad de este elemento como para ser considerado potencial para encarar la estrategia del Municipio productivo). En una o dos palabras clave (suficientes en el ejemplo) escriba este criterio en la segunda fila debajo de la palabra Constructos, y agregue el o los trminos opuestos (insuficientes), ste criterio escogido y su trmino opuesto son su primer constructo. 5. Discutir y registrar un puntaje para cada elemento, usar puntajes que oscilen entre 1 (bajo) y 5 (alto), anote este valor debajo de cada elemento, el cuadro muestra este paso.
Constructo Actividades econmicas (A) Recursos Naturales Infraestructura Productiva Organizaciones Locales Recursos Econmicos (E) Recursos Humanos Instituciones de Desarrollo (G)
(B) Suficientes (1) Insuficientes (5) 5 1
(C) 5
(D) 2 5
(F) 2 4
Si el constructo no es aplicable a alguno de los elementos, se usa el puntaje medio (3), y tambin se escribe la palabra NO. 6. Reorganizar los elementos y puntajes de las filas 1 y 2, de manera que se inicie con los elementos con mayor puntaje hasta llegar a los de menor puntaje, el cuadro muestra este proceso.
Constructo
Actividades econmicas (A) 5
Infraestructura Productiva
Recursos Econmicos (E) 5
Instituciones de Desarrollo (G) 4
Organizaciones Locales
Recursos Humanos
Recursos Naturales
(C) Suficientes (1) Insuficientes (5) 5
(D) 2
(F) 2
(B) 1
7. Para la elaboracin de nuevos constructos, se toma al azar tres elementos de la fila 1. Identificar dos (un par D y B), que tengan un aspecto en comn (ambos son nuevos), asignar un valor de 5 y anotar sta caracterstica en la fila 3.
45
As mismo determinar la caracterstica del tercer elemento que hace a ste diferente del par (C es nuevo), asignar un valor de 1 a esta caracterstica tambin anotar este aspecto debajo de la anterior, estas dos caractersticas constituyen el segundo constructo. Debe considerarse que los constructos tienen que ser especficos, claros y relevantes con respecto al mbito o alcance Tambin los constructos deben producir puntajes que varen de forma significativa, evitar los constructos que produzcan puntajes similares para la mayora de los elementos. Cuando est familiarizado con el mbito, el facilitador podr sugerir los constructos que crea importantes o convenientes para su anlisis posterior, esto es aceptable solamente si el grupo est de acuerdo con las sugerencias.
8. Usar el segundo constructo para calificar a todos los elementos, y anote este puntaje debajo del elemento correspondiente, el cuadro ilustra el ejemplo.
Constructo
Actividades econmicas (A) 5 5
Recursos Econmicos (E) 5 2
Instituciones de Desarrollo (G) 4 2
Recursos Humanos
Recursos Naturales
(C) Suficientes (1) Insuficientes (5) Nuevo (1) Antiguo (5) 5 1
(D) 2 5
(F) 2 3
(B) 1 5
9. Repetir el paso 7 para identificar otros constructos asegurarse que los componentes no se usaron con anterioridad. Tambin podr escoger nuevos constructos con base a su conocimiento directo sobre el mbito, as no tendr que comparar elementos escogidos al azar. Usar los nuevos constructos para calificar a todos los elementos, para cada constructo y sus puntajes respectivos utilice una nueva fila. El cuadro siguiente muestra el proceso.
Constructo
Actividades econmicas (A) 5 5 2 2 5 2 4 4
Recursos Econmicos (E) 5 2 1 1 2 2 3 2
Instituciones de Desarrollo (G) 4 2 2 2 2 4 4 4
Recursos Humanos
Recursos Naturales
(C) Suficientes (1) Insuficientes (5) Nuevo (1) Antiguo (5) Limitado (1) Disponible (5) Intermitente (1) Constante(5) Desintegradora (1) Integradora (5) Inaccesible (1) Accesible (5) Tcnico (1) Social (2) Sin potencial Con potencial 5 1 2 4 4 4 5 5
(D) 2 5 4 5 5 5 5 5
(F) 2 3 5 5 3 4 3 4
(B) 1 5 4 5 4 4 3 5
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10. Los contructos pueden incluir acciones o respuestas anteriores dentro del mbito determinado. Si desea incluir respuestas anteriores en el anlisis, repita el proceso del paso 7, para lograr un diagnstico evaluativo mas rico de los elementos que hacen al MP proponemos el constructo de potencialidad (Con / Sin).
Interpretacin de resultados 11. Para la interpretacin de resultados, rena en un solo grupo a los elemento que son similares, Dos mas elemento son similares, cuando presenten puntuaciones similares para la mayora de los constructos, en el cuadro incluido en el paso 9, los elementos D y B (Organizaciones Locales y Recursos Naturales) son parecidos y los elementos C y G (Infraestructura Productiva e Instituciones de Desarrollo) tambin presentan similitud entre ellos.
Suficiente Nuevo Limitado Intermitente Desintegradora Inaccesible Tcnico Sinpotencial
5 5 2 2 5 2 4 4
5 1 2 4 4 4 5 5
5 2 1 1 2 2 3 2
4 2 2 2 2 4 4 4
2 5 4 5 5 5 5 5
2 3 5 5 3 4 3 4
1 5 4 5 4 4 3 5
Insuficiente Antiguo Disponible Constante Integradora Accesible Social Con potencial Recursos Naturales
Recursos Humanos Organizaciones Locales Instituciones de Desarrollo Recursos econmicos Infraestructura Productiva Actividades Econmicas
47
Para calcular el Nivel de Diferencia entre dos elementos, se procede de la siguiente manera, sume las diferencias de los puntajes obtenidos para un mismo constructo, y divida este nmero entre la diferencia mxima total para todos los puntajes. Excluya de estos puntajes las clasificaciones donde se escribi la palabra NO. Para el ejemplo, las diferencias entre los puntajes que se anotaron para los elementos D y B, suman 5, y la diferencia mxima total es de 32 {(5 1) x 8}. Ello Produce una diferencia de 15 % (5/32), analizando desde otro ngulo entre estos dos elementos, existe un 85 % de similitud. Para los elementos C y G, suman 8, y la diferencia mxima total es de 32 {(5 1) x 8}, siendo la diferencia del 25 % (8/32) y un 75 % de similitud. Focus Actividades Econmicas
50 60 70 80 90 100 Nuevo Desintegradora Tcnico Sin Potencial Inaccesible Intermitente Lmitado Insuficiente
2 2 3 2 2 1 1 1 2 2 4 4 4 2 2 2 1 4 5 5 4 4 2 1 5 5 4 4 2 2 2 1 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 5 4 5 4 5 3 3 3 4 4 5 5 4
100
90
80
70
Antiguo Integradora Social Con potencial Accesible Constante Disponible Suficiente Recursos Humanos
Recursos Naturales Organizaciones Locales Actividades Econmicas Infraestructura Productiva Instituciones de Desarrollo Recursos Econmicos
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12. Tambin se puede buscar Concordancia entre constructos, se sabr si hay concordancia entre dos constructos, cuando observe la relacin (si X en una fila, entonces Y en la otra), por ejemplo los elementos A y C son altamente integradores por tanto muestran tambin potencialidad, en cambio los elementos A y D, son intermitentes y no son accesibles. Para calcular el Nivel de diferencia entre dos constructos, sume la diferencia de puntajes para un mismo elemento, y divida ste nmero entre la diferencia mxima total para todos los puntajes, en el caso de los constructos 4 y 6, (Intermitente en contraposicin a Constante, Accesible vs. inaccesible), las diferencias entre los puntajes anotados es de 5, y la diferencia mximas entre puntajes es 28, {(51) X 7}. El Nivel de diferencias es de 18 %, ambos constructos presentan 82 % de similitud. Observar que: la presencia de un alto nivel de diferencia es una concordancia a la inversa u opuesta entre dos constructo. (si hay un alto puntaje en una fila entonces las puntuaciones sern bajas en la otra y viceversa).
PrinGrid Actividades Econmicas
Actividades Econmicas
Antiguo
x
Inaccesible Sin Potencial Integradora
x
Insuficiente
Organizaciones locales Organizaciones locales
Intermitente
Con potencial
x Tcnico
Nuevo
x x Limitado x
1(62,2%) Recursos Econmicos
Suficiente
x
Disponible
Accesiblex
Instituciones de Desarrollo
Insfraestructura Productica
Constante
x Desintegradora
Recursos Humanos
x Nuevo
2(17,9%)
El alto nivel de concordancia entre dos constructos puede surgir debido las siguientes razones: 4 Los dos constructos pueden estar vinculados a nivel descriptivo, por lo general uno de ellos va de la mano del otro 4 Uno de tales constructos puede ser la causa, mientras el otro viene a ser el efecto 4 Los constructos pueden estar interrelacionados de manera lgica porque tienen el mismo sentido, o bien, uno es la subdivisin de otro, o ambos pertenecen a un mismo grupo.
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Reformulacin de constructos 13. Durante el proceso se puede, asignar un nuevo nombre, suprimir o aadir elementos, constructos y puntajes. 14. Si necesita separar dos elemento muy similares, es apropiado buscar un constructo adicional, para esto, hay que encontrar la diferencia entre los dos elemento casi idnticos, nuevamente se califica este constructo para todos los elementos. 15. Si necesita separar dos Constructos similares, conviene buscar un nuevo elemento, para hacerlo, busque una caracterstica que rara vez concuerde, incluir este elemento en una nueva columna y califique por cada constructo. 16. En cualquier momento se puede dejar de conducir el anlisis para buscar mayor informacin, sea de los elementos, o de los constructos que se presentan dentro el mbito.
Desafiando los constructos 17. El anlisis de constructos puede ayudarle a identificar y resolver cinco problemas del aprendizaje: la inflexibilidad, fragmentacin, desacuerdo, malentendido y confusin. 18. Sabr que hay inflexibilidad, cuando la mayora de los constructos presenten alto nivel de concordancia, se podr reagrupar a la mayora de los elementos en dos categoras opuestas entre s. Si la inflexibilidad representa un problema, buscar nuevos elementos que puedan resultar en nuevas combinaciones de los constructos. 19. Se sabr que hay fragmentacin, cuando muy pocos constructos, presenten alto grado de concordancia. Ser evidente que no existe patrn alguno dentro del sistema. Si la fragmentacin representa un problema, buscar la forma de armonizar los constructos. 20. El grado de desacuerdo es cuando la gente o los grupos califican a los elementos con puntajes diferentes utilizando los mismos constructos. Para medir tanto el nivel de acuerdo como el de desacuerdo entre dos series de puntajes, se suma el total de las diferencias entre puntajes para una misma casilla y divida ste nmero entre la diferencia mxima total entre todas las casillas, el siguiente ejemplo ilustra en nivel de desacuerdo de 64 % (18 / 28), entre dos personas que califican a los mismos elementos (actividades productivas) utilizando el mismo constructo.
Constructo
Grupo 1 Grupo 2 Diferencia
Actividades Infraestructueconmicas ra Productiva (A) (C) 1 2 3 4 2 2
Recursos Instituciones Organizaciones Recursos Econmicos de DesarroLocales Humanos (E) llo (G) (D) (F) 3 5 4 4 4 1 1 1 1 4 3 3
Recursos Naturales (B) 2 5 3
21. Si el desacuerdo existente representa problemas identifique l o las reas esencial (es) del desacuerdo (tal como el elemento G, en el cuadro), y corrija los puntajes hasta que reflejen una evaluacin comn de la situacin por las dos partes. 22. Se sabr si hay malentendido, cuando una de las partes, no pueda predecir la forma en que la otra parte calificar a ciertos elementos. Para medir el grado existente de malentendido, una de las partes intentar adivinar la forma en que la otra parte cali-
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fica a ciertos elementos con el mismo constructo, luego sume las diferencias de los puntajes originales y los puntajes con los que cada parte predijo que calificara la otra parte, este nmero dividir entre la diferencia mxima para todas las casillas, el cuadro muestra la situacin descrita.
Constructo
Actividades econmicas (A) 1 4 3 5 3 2
Infraestructura Productiva (C) 4 2 2 2 1 1
Recursos Econmicos (E) 5 1 4 3 5 2
Instituciones de Desarrollo (G) 2 1 1 3 2 1
Organizaciones Locales (D) 3 1 2 5 2 3
R e c u rsos Humanos (F) 3 5 2 1 4 3
R e c u rsos Naturales (B) 5 2 3 2 4 2
Grupo 1 G1 segn G2 Diferencia Grupo 2 G2 segn G1 Diferencia
Si el malentendido representa problemas, identificar l o las reas esencial (es) y las causas probables del malentendido (tal como el elemento E, del cuadro), compare y discuta los puntajes hasta lograr que las partes adquieran una comprensin sobre los puntos de vista de los dems. 23. El grado de acuerdo, puede combinarse con el grado de entendimiento para producir seis posibles situaciones.
Malentendido Entendimiento Acuerdo Situacin 1 Las partes estn de acuerdo pero no lo saben Situacin 4 Las partes estn en desacuerdo pero no lo saben Situacin 2 Las partes estn de acuerdo pero una de ellas no lo sabe Situacin 5 Las partes estn en desacuerdo pero una de ellas no lo sabe Situacin 3 Las partes estn de acuerdo y ambas lo saben Situacin 6 Las partes estn en desacuerdo y ambas lo saben
Desacuerdo
24. Usted sabr si hay confusin, cuando las partes describan la misma situacin utilizando elementos y constructos diferentes. Si la confusin representa problemas, se debe buscar elemento comunes y/o constructo compartidos para establecer bases de entendimiento y acuerdo mutuo.
Bibliografa consultada y recomendada Jacques M. Chevalier, SAS2 1.0: Constructos Sociales, Sistemas de Anlisis Social2 1.0, http//www-sas-pm.com/ HUEMP, Documentos de proceso, memorias, ACEDI Canad / FAM Bolivia, 2005.
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ANLISIS SISTMICO PARTICIPATIVO

(Resumen de una adaptacin de SINFONIA)
El Anlisis Sistmico Participativo es una metodologa ampliamente participativa que permite desarrollar diagnsticos sistmicos de procesos sociales, econmicos, ambientales en contextos rurales y urbanos, con grupos y actores de diversa ndole. El ASP, como una adaptacin de SINFONIA3, est orientado a la identificacin de factores y variables concurrentes en estos procesos y al establecimiento de las relaciones entre variables con un enfoque valorativo. El taller como proceso metodolgico, est estructurado didcticamente para trabajar con grupos poblacionales heterogneos y tiene las siguientes caractersticas: Participacin: los diferentes pasos del ASP y la evaluacin se realizan con la participacin de terceros (un facilitador/facilitadora) y de miembros de la comunidad, autoridades e instituciones y otros actores seleccionados. Separacin de perspectivas (percepciones): distintas observaciones e interpretaciones se procesan por separado y se comparan posteriormente. Equilibrio: el ASP se refiere tanto al sistema social como al sistema tcnico del proceso socioambiental y de la organizacin local, equilibra los aspectos cuantitativos y cualitativos.
Pasos e instrumentos
Aclaracin de contexto y construccin de conceptos Definicin de roles (facilitadores y participantes) y nivelacin de expectativas, aclaraciones conceptuales sobre el proceso especfico a analizar y sus conexiones (ver infra, Aclaracin de contexto). Usamos como ejemplo un proceso de diagnstico y anlisis organizacional de una asociacin civil (ONG) denominada Mosoj Causay (MC), planteamos como propsito de la intervencin metodolgica el mejoramiento de la organizacin para prestar servicios a sus beneficiarios. Paso 1, Pregunta Orientadora La formulacin de la pregunta orientadora es un ejercicio en el que se manifiestan los intereses de conocimiento y con ella se filtra los cortes de la realidad compleja que se quiere investigar con mayor precisin. La pregunta orientadora comienza siempre con las palabras qu factores influyen o intervienen...? en los procesos investigados.
SINFONIA (Sistmica Interpretacin de la Naturaleza de Factores que inuyen sobre las Organizaciones y su Nexos Internos y Ambientales) es una serie de etapas de anlisis y de planicacin que se articulan para proporcionar una mejor comprensin de la relacin sistmica de factores y para el desarrollo de estrategias de actuacin dentro de sistemas complejos. Los instrumentos de SINFONIA han sido mayoritariamente desarrollados por Hejo Heussen y Dirk Jung en denkmodell Dialog Desing, Berln 1999; adaptados por el Consultor en Emprende SRL, Cochabamba, para procesos de diagnstico sistmico en comunidades rurales y organizaciones en general.
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En nuestro ejemplo la pregunta sera: qu factores influyen o intervienen en el servicio que presta MC? o qu factores influyen o intervienen para el xito de la organizacin? La lluvia de ideas puede ser una tcnica adecuada para identificar participativamente estos factores. Paso 2, Panorama del sistema Para ordenar los factores se realiza un mapa mental (mind map)4 El objetivo es identificar los factores potenciales de importancia, con independencia del nivel de abstraccin en que se encuentren, obteniendo un panorama lo ms amplio posible. Aqu se combinan todas las funciones mentales que ayudan a una visin global (sntesis, asociacin libre, visualizacin) con las restantes reas funcionales (por ejemplo lgica, anlisis) y se aprende rpidamente. Para su procedimiento operativo, escriba la pregunta orientadora como trmino clave en el centro de una hoja de papel (use tarjetas). Seguidamente, asocie los factores de influencia grandes y antelos en torno al centro, enlcelos mediante lneas con la pregunta central. Las uniones entre los diferentes conceptos simbolizan nicamente el flujo de ideas, no suponen en absoluto vnculos lgicos (ej. Causa efecto).
PANORAMA DEL SISTEMA MC
COMPROMISO CON CLIENTES
PARTICIPACIN COMUNITARIA
APOYO TCNICO EXTERNO
ZONA DE INTERVENCIN
BENEFICIARIOS COOPERACION
FINANCIAMIENTO
COBERTURA SOCIAL
ACCESIBILIDAD
COMPETENCIA
ONG MC
ENTORNO INSTITUCIONAL
LEALTAD HONESTIDAD
RECURSOS HUMANOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL
INFLUENCIAS POLTICO RELIGIOSAS
CAPACIDAD DEL PERSONAL
SISTEMA DE PM&E ESTRUCTURA Y PROCESO

COMPORTAMIENTO DEL DIRECTORIO
EXPERIENCIA INSTITUCIONAL
Vase, entre otros, Tony Buzan, Kopt-Training, Mnchen 1993.
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Paso 3, Priorizacin o seleccin de factores Se trata de la seleccin de los factores del mapa mental, cuya relacin entre si se quiera investigar en los siguientes pasos, 4 La seleccin de los factores es el punto vital y debe realizarse con mucho cuidado. 4 Los factores tienen que estar aproximadamente al mismo nivel de abstraccin. 4 Los factores deben diferenciarse claramente uno del otro, evitndose las sobreposiciones y los elementos parciales. Como procedimiento lea el mapa mental y observe dnde se encuentran presumiblemente los obstculos y campos de fuerza mayores que inciden en el sistema. As ser ms fcil decidir qu factores y qu grado de detalle describen de forma ms significativa el sistema.
Paso 4, Definicin de Factores El factor debe describirse con mayor precisin. Esto se hace desde un enfoque neutral y el aspecto que interesa es un elemento nuevo y una expresin posible. Vinculamos la descripcin con una segunda forma de precisin: describimos el factor en un aspecto especfico, cuyas posibles expresiones son representables a lo largo de una escala unidimensional.
TRMINO CLAVE A B C D E F
ASPECTO
EXPRESIN POSIBLE
Definicin de factores MC
TRMINO CLAVE A B C D E F G H I J K Experiencia de MC Capacidad del Personal Compromiso con clientes Zona de intervencin Participacin comunitaria Apoyo tcnico externo Comportamiento de Directorio ASPECTO EXPRESIN POSIBLE
Gestin organizacional y de proyectos Amplia limitada Profesionalidad y calidad humana Respuestas a demandas Calificado no calificado Efectivo inefectivo
Desatencin institucional, marginalidad Atendida desatendida Acuerdos, consenso y aportes Novedoso, con aportes tecnolgicos Apoyo, lneas estratgicas Buenos malos Oportuno inoportuno Eficiente - ineficiente
Estructura y proceso organizati- Herramientas de gestin y funcionaliAdecuado inadecuado vo dad Sistema de PM&E/ Estrategia Disponibilidad, manejo y aplicacin Adecuado inadecuado
Comportamiento de la Compe- Otras instituciones que trabajan en el Leal desleal tencia rea y el rubro Influencias polticas, religiosas Desatencin de prioridades locales Fuerte - dbil
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Paso 5, Matriz de influencia Con esta matriz se valora la capacidad A de influencia de cada factor sobre los de- B ms5 C Los factores de D influencia ya definidos se registrarn en E la matriz en forma de F trminos clave. Cada factor corresponde a SP una letra o smbolo, SA X SP la secuencia no es importante.
A B C D E F SA
Para el procedimiento operativo se plantean las preguntas Existe influencia directa del factor A sobre el B? Cun intensa, media o dbil es esa influencia? El anlisis de influencia se efecta sobre el estado actual, no de una situacin futura, deseada o imaginaria. Los nmeros o valores registrados deben reflejar la escala acordada con el grupo de trabajo en relacin al modelo del sistema analizado. Paso 6, Estructura de efectos Colocamos de forma visualizada los datos de la matriz y observamos la dinmica y estructura del sistema. La estructura de efectos es una forma de representacin que nos muestra el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales. As podemos tener una visin general con toda su complejidad. Como procedimiento seleccione el factor mayor (SAxSP) que rene el mayor nmero de corrientes de efectos entrantes y salientes, ubicar al centro del dibujo y a partir de este registrar las corrientes de efectos a travs de flechas, diferenciando con colores o tipos de lneas la escala de efectos definida. Se debe evitar el pensamiento mecnico, los efectos pueden suponer un refuerzo positivo (cuanto ms A, ms B), refuerzo negativo (cuanto ms A, menos B) o relaciones ms complejas.
La Matriz de Inuencia fue introducida bajo el nombre de computadora de papel por Fredderic Vester, uno de los pioneros del pensamiento en red.
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Matriz de influencia MC Influencia a A B 2 2 1 0 1 3 1 2 1 0 0 11 0 3 2 2 3 2 2 2 22 2 2 1 2 1 3 3 18 1 0 2 2 3 3 19 3 2 3 0 0 15 2 2 1 0 14 3 0 0 14 0 0 17 2 8 4 40 C 3 3 D 2 2 0 E 2 2 3 1 F 2 1 1 2 1 G 2 1 1 1 1 3 H 1 2 1 1 1 2 3 I 1 1 2 2 2 3 3 3 J 1 0 1 2 2 0 0 0 0 K 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 SA 16 14 11 11 16 18 16 18 15 11 10 156
De A Experiencia de MC B Capacidad del Personal
C Compromiso con clien- 0 tes D Zona de intervencin 1 E Participacin comunitaria F Apoyo tcnico externo G Comportamiento de Directorio H Estructura y proceso organizativo I Sistema de PM&E/ Estrategia J Comportamiento de la Competencia K Influencias polticas, religiosas SP SA x SP 2 2 3 2 1 1 0 14
224 154 242 198 304 270 224 252 255 88
Cada factor corresponde a una letra, la secuencia no tiene importancia
0= sin influencia 1= poca influencia 2 = media influencia 3 = fuerte influencia
La Suma Activa (SA): indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relacin a los otros
La Suma Pasiva (SP) indica la intensidad (relativa) que tienen los dems factores del sistema sobre el factor
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Estructura de efectos MC
K Influencias polticas, religiosas (-)
J Comportamiento de la Competencia (-)
A Experiencia de MC (+)
I Sistema de PM&E/ Estrategia (+) E Participacin comunitaria
B Capacidad del Personal (+)
H Estructura y proceso organizativo (+)
C Compromiso con clientes (+)
FUERTE G Comportamiento de Directorio (+) F Apoyo tcnico externo (+) D Zona de intervencin (+)
MEDIO
DBIL
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Paso 6, Esquema Axial Nos proporciona informacin adicional sobre la intensidad relativa de la influenciabilidad de cada factor, en comparacin con otros factores y con el grado relativo de sensibilidad de ese factor incidido por parte del sistema. Se elabora en base a la matriz de influencia un sistema de coordenadas que nos permite asignar un lugar a cada factor y dividir el conjunto de factores de forma aproximada en cuadrantes que identifican a los factores activos, pasivos, sensibles o crticos e inertes del sistema investigado.
SP 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7
PASIVO
CRTICO SENSIBLE
El mximo valor de la suma activa (SA) y la suma pasiva (SP) de la matriz de influencia, constituye el mximo valor de cada eje, los cuadrantes cortan la mitad de cada eje.
6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 18 14 15 16 17 18 SA
La cruz formada por los ejes crea una divisin en 4 cuadrantes donde son registrados cada factor en un sistema de coordenadas, identificando los factores de influencia y los influenciados por los dems.
INERTE
ACTIVO
Son los cuadrantes: F Activo: influencia intensa, baja influenciabilidad. F Pasivo: baja influencia, alta influenciabilidad. F Crtico sensible: influencia intensa, alta influenciabilidad. F Inerte: baja influencia, baja influenciabilidad.
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ESQUEMA AXIAL MC
SP 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
K Influencias polticas, religiosas J Comportamiento de la Competencia B Capacidad del Personal A Experiencia de MC G Comportamiento de Directorio I PM&E/ Estrategia
PASIVO
C Compromiso con clientes
SENSIBLE CRITICO
D Zona de intervencin E Participacin comunitaria
F Apoyo tcnico externo
H Estructura y proceso organizativo
INERTE
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 18 14 15
ACTIVO
16 17 18 SA
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Evaluacin (interpretacin del sistema) Se realiza un anlisis del proceso y se evalan crticamente los resultados identificando el tipo de sistema (dinmico, complejo, lento, etc.), si hay exclusin de factores importantes, intensidad relativa de influencias, obstculos en las relaciones y se identifican indicadores de efecto o de lnea base. Los anlisis de la Estructura de Efectos y del Esquema Axial contienen sorpresas y cosas que se saban o imaginaban, pueden plantearse preguntas como: @ Qu significado tienen para el estado global del sistema las magnitudes de las influencias individuales? @ De acuerdo a la Posicin de los factores: el sistema es lgico y realista?, se observan sorpresas?, porqu? @ Se han olvidado factores importantes? @ Dnde existen obstculos? @ Puede decirse algo sobre la duracin del desarrollo de los efectos? @ Puede comprenderse y describirse el estado actual del sistema en base a los resultados de los anlisis?
Bibliografa consultada y recomendada Hejo Heussen y Dirk Jung, SINFONIA, denkmodell Dialog Desing, Berln 1999 Mercado, David, Diagnstico Organizacional Mosoj Causay, DRMB Consultores, Bolivia, 2001.
60
ESCENARIO IDEAL Y CONDICIONES

El proyecto/programa IAC DEL, en la fase final de su proceso de intervencin en los municipios/regiones, ha de realizar una serie de talleres para concertar con los actores locales las lneas estratgicas y los escenarios para el desarrollo econmico, en el marco del Plan de Desarrollo Econmico Sostenible. El equipo tcnico ha sistematizado y estructurado la informacin correspondiente a cada municipio/regin (proveniente de los itinerarios, talleres y reuniones grupales, adems de otras fuentes secundarias) con los cuales ha elaborado lneas de accin para los sectores econmicos ms dinmicos de los municipios y se cuentan con escenarios econmicos producidos por el MEE. Es necesario priorizar y concertar con los actores locales, en cada municipio, las lneas de accin y los escenarios de desarrollo econmico que se ajusten a la realidad y expectativa local. Tambin es importante establecer algunas condiciones de estructura institucional que el Plan debe contemplar: Quines gestionan el proceso, quines financian, y quines son los socios beneficiarios; por tanto se debe efectuar un proceso de dilogo e intercambio de informacin entre el equipo del proyecto y los actores que influyen en el desarrollo local, para cualificar los aportes de todos en un proceso de construccin colectiva. Para concertar con los actores locales las lneas estratgicas y los escenarios para el desarrollo econmico utilizamos la tcnica Escenario Ideal y Condiciones del SAS2. Cul es el objetivo del Escenario Ideal y Condiciones? Sirve para desarrollar y desglosar un escenario ideal y su grado de factibilidad, por parte del grupo o proyecto de accin concertada Condiciones previas Como resultado del proceso de aplicacin y anlisis de los instrumentos de recoleccin de informacin de la RMD, se habrn identificado y valorado tcnicamente con el Modelo de Evaluacin Econmica, diversos escenarios de DEL con sus caractersticas particulares y verdaderas potencialidades, a) Presentacin de lneas de accin y escenarios DEL La presentacin de este bloque es vital para el desarrollo de los siguientes pasos. El conocimiento del sistema de relaciones entre los sectores econmicos, del funcionamiento del modelo de evaluacin econmica, los escenarios y las lneas de accin para el desarrollo econmico local, son esenciales para que los actores locales prioricen y tomen decisiones para definir las estrategias adecuadas para el DEL en el municipio. Al final de la presentacin de las lneas de accin y los escenarios, los actores habrn identificado y valorado preliminarmente varios escenarios Los representantes locales se organizarn en grupos heterogneos (sociales, institucionales, gnero y generacional) para el anlisis de los escenarios, cada grupo selecciona y prioriza un escenario para aplicar la tcnica EIC
61
Para ilustracin del mtodo, los supuestos escenarios identificados por el MEE para el municipio de Presto son, un escenario que prioriza la inversin en el sector agrcolapecuario, otro en el ecoturismo, otro en la transformacin y artesana, y otro en el sector extractivo. En la situacin real, se espera adems de estos escenarios, otros que tambin sean importantes de acuerdo a las caractersticas de la regin y que combinen las reas de inversin, de manera que estos escenarios no son limitativos. El escenario elegido como ejemplo para la aplicacin del instrumento en cuestin, es la inversin en el ecoturismo, se considera la existencia del rea protegida El Palmar, que puede constituirse en el elemento articulador de otros elementos
As es como se utiliza el escenario ideal y condiciones 1. Dividir a los participantes en grupos o proyectos que tienen o que quisieran tener objetivos y tareas comunes (sectores identificados) que implican acciones y decisiones concertadas; los participantes que no puedan formar parte de estos grupos, pueden simular proyectos de accin concertada y asignarse papeles entre ellos, segn sus perfiles o sus actividades profesionales. Para el sector ecoturismo los actores o participantes son: gobierno municipal, guarda parque, operadores de turismo, comunidad campesina, transportistas y universidad 2. Discutir entre todos los miembros del grupo, los elementos de un escenario ideal que resulta de las acciones emprendidas por los miembros del grupo, elabore una lista de estos elementos, pueden incluir elementos positivos de una situacin actual o pasada. Los elementos identificados por los actores del grupo para el escenario ideal de ecoturismo son: el Parque, transporte, turistas, guas tursticos, infraestructura para los turistas, promocin y educacin, y la comunidad campesina, en el caso de los municipios involucrados en la IAC - DEL, este escenario podra ser distinto, al igual que los elementos componentes. 3. Disear un pictograma, animal totmico, o cualquier figura que represente a su escenario ideal y las caractersticas de los actores/proyectos y de los elementos componentes (para el ejemplo utilizamos la tcnica del mapa mental ubicando al pictograma al centro del mismo, ver ejemplo).
Guas tursticos Promocin y educacin AP El Palmar
Infraestructura Turstica
Turistas
Comunidad campesina
Transporte
62
4. Cada grupo expone su escenario por medio de su figura, resaltando lo valioso, interesante y originalidad, (lo ms positivo), de su escenario ideal, esta es una actividad introductoria, ms adelante habr oportunidades para mayores intercambios entre grupos. 5. Elaborar la Matriz del escenario ideal, que consiste en: anotar la lista de elementos que componen el escenario ideal en la primera columna de un cuadro de cinco columnas 6. En la segunda columna, se ordena los elementos del escenario ideal de acuerdo a una valoracin o escala, (1= bajo y 10 = alto), la pregunta es: Cul es el elemento ms importante? Los valores pueden cambiar de acuerdo al nmero de elementos del cuadro. 7. En la tercera columna se indica las condiciones principales especficas, que seran necesarias para lograr realizar el elemento del escenario ideal 8. En la cuarta columna se anota la probabilidad (en %), de llevar acabo las condiciones de cada elemento en un tiempo determinado (un ao para nuestro ejemplo), en esta parte hay que considerar que ciertos factores estn bajo su control y en realizadas en parte o no. Elementos del escenario ideal Condiciones principales Descripcin Conservado Biodiversidad Con normativa Accesible Funcional Suficiente Sostenible Capacitados Eficientes Con plata Flexibles con inters Eficiente Cmodo Barato Permanente til Oportuna Clara Participativa Inteligente Astutos Probabilidad ndice de importancia y factibilidad
Ordenamiento
AP El Palmar
10
50 %
500
Infraestructura Turstica Guas tursticos
30 %
180
90 %
450
Turistas
80 %
720
Transporte
90 %
420
Promocin y educacin Comunidad Campesina
60 %
360
95 %
760
9. En la quinta columna, se anota el resultado de multiplicar la segunda columna (valor de ordenamiento), y la cuarta (la probabilidad en %), de esta forma se obtiene un ndice de importancia y factibilidad (prioridad X factibilidad), observar que valores altos reflejan un alto optimismo.
63
Los pasos 5 al 9 estn comprendidos en la tabla adjunta, las puntuaciones, la descripcin y la probabilidad, adems del ndice de importancia y factibilidad. 10. Dibujar una matriz con los ejes cruzados, en el eje vertical corresponde a los valores probabilidades de realizar las condiciones necesarias para lograr los elementos del escenario. 11. Colocar cada elemento de su escenario, en la matriz, y analizar la distribucin de los elementos, se identifican a)esenciales y probables, b) esenciales pero no probables, c) no esenciales pero probables, y d) no esenciales y no probables Los resultados de todos los sectores examinados y trabajados grupalmente son presentados en plenaria y analizados por el conjunto de actores. Para el anlisis es importante encontrar comparaciones y relaciones entre sectores, cruzar la informacin con los resultados del MEE y ver otras factibilidades tcnicas.
10 Importancia
Esencial pero no probable
Esencial y probable
10 Probabilidad
1 Probabilidad
No esencial y no probable
No esencial pero probable
1 Importancia
10 Importancia AP TU CC Esencial y probable TRAS
Esencial pero no probable
10 Probabilidad
1 Probabilidad
GT
PE No esencial y no probable IT No esencial pero probable
1 Importancia
Pgina 66 de 73
64
Recomendaciones generales para la facilitacin de los grupos 4 Organizar el grupo y establecer algunas reglas bsicas del trabajo grupal (participacin, control de tiempo, responsables de presentacin en plenaria, etc.). 4 Preparar anticipadamente la matriz de importancia y factibilidad y el esquema de vectores (ver ejemplos mas abajo). 4 Clarificar conceptualmente y priorizar con el grupo los elementos o factores que conforman el escenario ideal (ver mapa mental). 4 En la descripcin de las condiciones ideales de cada elemento/factor es importante establecer la pertinencia y factibilidad en funcin al escenario propuesto, de manera que exista una visin positiva y proactiva de los participantes del grupo. 4 Realizar una interpretacin de los resultados resaltando las acciones que deben ser propuestas para hacer factible el escenario priorizado por el grupo. 4 Preparar la presentacin y dar instrucciones a los expositores en la plenaria. 4 Usar lenguaje sencillo en el desarrollo del procedimiento, lograr que las ideas sean transmitidas de manera clara para la comprensin colectiva y la toma de decisiones en base a consenso. 4 Utilizar ptimamente el tiempo asignado al trabajo grupal. 4 Monitorear el trabajo grupal y el avance del resto de los grupos del taller. 4 Presentarse a tiempo y preparado con material visual y expositores en la plenaria.
Recomendaciones para la presentacin: El mapa mental muestra los componentes (actores, sectores y otros elementos) no incluyan todos, prioricen
Gobierno Municipal
Organizaciones de Productores ESCENARIO
DEL
Recursos Naturales Infraestructura productiva
Financieras Comunidades Campesinas
IPDS
65
Preguntas orientadoras para el desarrollo del mapa mental Qu elementos/factores/actores componen el escenario ideal? Qu cosas deben ocurrir para su logro? Qu es necesario y vital que exista y funcione para que acompae este escenario? Qu otros aspectos son importantes e influyen en el escenario?
La matriz para el EIC (la probabilidad DEBE SER calculada considerando la mitad del tiempo del horizonte del programa/escenario priorizado):
MATRIZ DE IMPORTANCIA Y FACTIBILIDAD DE LOS ELEMENTOS Condiciones principales Elementos del Ordenamiento Probabiliescenario ideal Descripcin dad Organizaciones Con produccin 10 50 % productivas Organizados Con turistas Sector Ecoturis5 Con infraestructura 30 % mo Sostenible Con produccin Sector agrope6 Comercializacin 30 % cuario Agrobiolgico Con produccin Sector artesanas 4 Con Mercado 50 % Con calidad transparente Gobierno Muni8 estable 20 % cipal eficiente y eficaz Funcional Infraestructura 9 Adecuada 20 % productiva Permanente Participativas Comunidades 11 40 % campesinas Bien organizadas Conservados Recursos 2 Aprovechables 60 % Naturales Sostenibles Con desembolsos Financieras 7 Sin burocracia flexi- 70 % bles Con capacidad tcnica IPDS 1 80 % Especializada Participativa Dinmica Sector comercial 3 Equitativa 20 % legal ndice de importancia y factibilidad 500 150
180
200
160
180 440 120
490
80
60
66
Preguntas orientadoras para el llenado de la matriz De los componentes seleccionados cul es el ms importante? Qu caractersticas deben tener estos componentes en dos aos? Qu probabilidad existe de que eso ocurra en dos aos?
Importancia 10 Comunidades Campesinas Esencial pero Organizacin no probable Productores
Gobierno Municipal
Esencial y probable
Financieros
Agropecuario 1
10 Probabilidad
Ecoturismo Artesana Comercializacin No esencial y no probable No esencial pero probable
RRNN 1 Importancia
IPDS
A partir de estos resultados se pueden sugerir acciones y definir directrices para un Plan Estratgico para el Municipio Productivo Para enriquecer el anlisis e identificar la influencia que ejercen estos elementos en el escenario DEL priorizado se puede desarrollar una matriz de influencia (ver ASP)
Interpretacin general Los resultados son analizados para disear estrategias de intervencin en el marco del PDEMS, es importante comparar y ejemplificar procesos de desarrollo econmico local con base a los recursos existentes, mostrar la influencia positiva del escenario priorizado en el conjunto de la economa municipal y determinar la importancia de invertir recursos municipales y otros privados locales en el sector o sectores priorizados. Plenaria Para la plenaria es importante generar un ambiente de respeto y confrontacin democrtica de ideas.
67
Preparar la presentacin de los trabajos grupales en base a exposiciones cortas y concretas de los aspectos analizados, resaltando su importancia para un proceso de desarrollo econmico local comunitario. La facilitacin debe resaltar las coincidencias y los desacuerdos de las presentaciones grupales, buscando equilibrar el consenso de la plenaria, para definir el escenario priorizado y acordar nuevas lneas de accin.
Bibliografa consultada y recomendada Jacques M. Chevalier, SAS2 1.0: Escenario Ideal y Condiciones, Sistemas de Anlisis Social2 1.0, http//www-sas-pm.com/ HUEMP, Documentos de proceso, memorias, ACEDI Canad / FAM Bolivia, 2005.
68
ITINERARIOS Y FORMULARIOS
Los Itinerarios constituyen un conjunto de instrumentos organizados sistemticamente, que permiten recoger informacin necesaria para realizar el diagnstico y la evaluacin del contexto econmico, social y organizacional del municipio o la regin. A travs de los Itinerarios se obtienen dos tipos de informacin: cualitativa, para entender los mecanismos de funcionamiento de las instituciones y las unidades individuales, las redes y relaciones internas externas; cuantitativa, para comprender el origen de los flujos econmicos, las magnitudes, la interrelaciones intersectoriales, los destinos de la produccin, adems de construir la imagen del aparato productivo municipal y sus implicancias en los niveles de empleo y de ingresos. Dadas las necesidades de contar con informacin especfica sobre las distintas ramas de actividad econmica de los municipios, las variables ms importantes que se deben investigar son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Bienes y Servicios identificados. Nmero de unidades econmicas o establecimientos Cantidades (Quantum) de Produccin de Bienes y Servicios. Precio de Productor. Precio de Consumidor. Materias Primas para la produccin del Bien o Servicio. Insumos para la Produccin del Bien o Servicio. Poblacin Ocupada en dichas actividades. Empleo Salarios Promedio de la Poblacin Ocupada, segn actividad econmica.
10. Otra informacin adicional. Cada uno de los itinerarios tiene objetivos especficos, pero todos apuntan al objetivo comn que es: construir un marco de informacin suficiente para realizar un diagnstico positivo del contexto econmico social productivo del municipio o regin.
Estructura de los formularios Itinerarios
69
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LOS ITINERARIOS DE DIAGNOSTICO EN LA RMD
13 14 I2 I3 I3 I4 I4 ITINERARIO I 2 B A B A B APROXIMACIN FORMULARIO A1 A2 A3 A2 A3 A2 A3 F.1. F.2. F.3. F.4. F.5. F.6. F.7. F.7.1. F.7.2. F.7.3. F.8. F.8.1. F.8.2. F.9. F.9.1. F.9.2. F.10. F.10.1. F.10.2. F.11. F.11.1. F.11.2. F.12 F.12.1. F.12.2. F.13. F.14. F.15. F.16. F.17. F.17.1. F.17.2. F.17.3. F.18. F.19. F.20. F.21. F.22.
CARACTERSTICAS GENERALES DIVISIN POLTICA RECURSOS NATURALES SUELOS ACTORES DEL DESARROLLO ASPECTOS ECONMICOS GOBIERNO MUNICIPAL GOBIERNO MUNICIPAL (Vision) GOBIERNO MUNICIPAL (Vision) GOBIERNO MUNICIPAL (Vision) EDUCACIN EDUCACIN (Vision) EDUCACIN (Vision) SALUD SALUD (Vision) SALUD (Vision) INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA (Vision) INFRAESTRUCTURA (Vision) SERVICIOS BSICOS SERVICIOS BSICOS (Vision) SERVICIOS BSICOS (Vision) COMUNICACIN Y VIALIDAD COMUNICACIN Y VIALIDAD (Vision) COMUNICACIN Y VIALIDAD (Vision) DOCUMENTACIN DE RESPALDO IDENTIFICACIN DE ASISTENTES O.N.G. y Cooperacin Internacional INSTITUCIONES PBLICAS Compuesto por: PRODUCTOS AGROPECUARIOS PRODUCTOS NO AGROPECUARIOS SERVICIOS ASOCIACIONES PRODUCTORES UNIDADES PRODUCTIVAS Y GREMIOS DE C ECONMICAS C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
12 I2 A
RECURSOS HUMANOS EXISTENTES UNIDADES FAMILIARES PRECIOS DE CONSUMO FINAL
70

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