UNIVERSIDADE LUSADA DE LISBOA

O E-learning 2.0 em contexto organizacional

Implicaes para a Gesto de Recursos Humanos



Joo Pereira Delgado



Dissertao para obteno do Grau de Mestre
Sob a orientao do Professor Doutor Paulo Enes da Silveira



Lisboa 2009


Agradecimentos
As minhas palavras de agradecimento ao Professor Doutor Paulo Enes da Silveira pela
orientao cientfica e pelas preciosas sugestes ao longo deste trabalho. Ao Professor
Doutor Wim Veen pela sua disponibilidade para a realizao da entrevista e pela partilha
de conhecimento e experincias na rea da educao. Aos meus pais pelas palavras de
incentivo. A ti pelo apoio incansvel.




ndice
Introduo .................................................................................................................................... 1
Objectivos do estudo ................................................................................................................ 4
Metodologia ............................................................................................................................. 5
Organizao e estrutura da dissertao .................................................................................... 5
1. Enquadramento histrico da aprendizagem distncia .................................................... 6
2. Teorias de aprendizagem como base na aprendizagem distncia ................................ 14
3. E-learning em contexto organizacional .......................................................................... 26
3.1. Blended learning em contexto organizacional ............................................................ 33
3.2. Avaliao da formao profissional em e-learning .................................................... 35
4. O e-learning 2.0 em contexto organizacional ................................................................ 42
4.1. E-learning 2.0 em ambiente Web................................................................................ 46
4.2. E-learning 2.0 dentro de uma organizao ................................................................. 47
4.3. As ferramentas de e-learning 2.0 ................................................................................ 53
4.5. O exemplo das Comunidades em contexto organizacional ........................................ 60
4.6. Anlise de funcionalidades de aprendizagem colaborativa de LMS e LCMS ............ 65
4.7. Estudos de Caso .......................................................................................................... 70
5. Impacto do e-learning 2.0 na Gesto de Recursos Humanos ......................................... 78
5.1. A avaliao em e-learning 2.0 .................................................................................... 80
5.2. Competncias dos tcnicos e gestores de recursos humanos, chefias e de recursos
humanos em geral ................................................................................................................... 85
5.3. Identificao e gesto de especialistas ........................................................................ 89
5.4. Cultura Organizacional ............................................................................................... 94
5.5. Gesto da mudana organizacional ............................................................................. 97
5.6. Governance da formao profissional nas empresas ................................................ 111
6. Tendncias futuras em aprendizagem distncia ......................................................... 115
7. Concluses .................................................................................................................... 122
Bibliografia .............................................................................................................................. 128
Anexo Entrevista ao Professor Wim Veen - E-learning em contexto organizacional ...... 132




ndice de tabelas e ilustraes
Tabelas
Tabela 1 - Caractersticas das geraes do ensino a distncia segundo Sherron & Boettcher
(LIMA & CAPITO, 2003, p. 49) ........................................................................................ 8
Tabela 2 - Evoluo da tecnologia, do ensino e da aprendizagem (LIMA & CAPITO,
2003, p. 42) .......................................................................................................................... 11
Tabela 3 - Behaviorismo vs. Cognitivismo vs. Construtivismo (LIMA & CAPITO, 2003,
p. 82) .................................................................................................................................... 17
Tabela 4 - Caractersticas do Homo Zappiens e das geraes anteriores (VEEN, 2005) .... 20
Tabela 5 E-learning na smart enterprise (ROSENBERG, 2006, p. 52) .......................... 49
Tabela 6 - Tecnologias colaborativas - E-mail (ROSENBERG, 2006, p. 333) .................. 53
Tabela 7 - Tecnologias colaborativas - Instant messaging (ROSENBERG, 2006, p. 334) 54
Tabela 8 - Tecnologias colaborativas - Fruns de discusso e chatrooms (ROSENBERG,
2006, p. 335) ........................................................................................................................ 55
Tabela 9 - Tecnologias colaborativas webconferencing (ROSENBERG, 2006, p. 336) . 56
Tabela 10 - Tecnologias colaborativas Blogues (ROSENBERG, 2006, p. 339) ............. 58
Tabela 11 - Comparao de funcionalidades entre LMS e LCMS (HORTON & HORTON,
2003) .................................................................................................................................... 65
Tabela 12 - Quadro comparativo de funcionalidades de comunicao e colaborao de
LMS e LCMS (RIBEIRO, GARCEZ DE LENCASTRE, & VIEIRA, 2007) .................... 66
Tabela 13 - Exemplo de um plano de gesto da mudana e de comunicao
(ROSENBERG, 2006, p. 347) ........................................................................................... 108

Ilustraes
Ilustrao 1 - Fluxograma da transformao de dados em conhecimento (CAMARA,
GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 625) ........................................................................ 15
Ilustrao 2 - Hierarquia do modelo de Kirkpatrick (MORRISON, 2003, p. 59) ............... 35
Ilustrao 3- Percentagem de cursos avaliados em cada nvel (MORRISON, 2003, p. 61) 36
Ilustrao 4 - Arquitectura de aprendizagem e desempenho (ROSENBERG, 2006, p. 301)
............................................................................................................................................. 51
Ilustrao 5 - Hierarquia de Necessidades de Aprendizagem e Investimento (MORRISON,
2003, p. 319) ........................................................................................................................ 73
Ilustrao 6 - Factores considerados mais importantes na implementao do e-learning 2.0
em contexto organizacional (OEHLERT, 2008) ................................................................. 79
Ilustrao 7 - Fluxo causal da aprendizagem aos resultados (THALHEIMER, 2008) ....... 82


Ilustrao 8 - Representao grfica do conceito de competncia (CAMARA, GUERRA,
& RODRIGUES, 1997, p. 344) ........................................................................................... 85
Ilustrao 9 - Clusters de competncias (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p.
345) ...................................................................................................................................... 86
Ilustrao 10 - Modelo DAR de gesto de conhecimento - viso linear (CAMARA,
GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 653) ........................................................................ 90
Ilustrao 11 - Modelo de mudana organizacional (BILHIM, 1996, p. 337) .................. 101
Ilustrao 12 - English Village - Espao social de conversao informal para aprendizagem
de ingls como segunda lngua (BRANDON, 2007) ........................................................ 118
Ilustrao 13 - Austin Hall, Center for Internet and Society at Harvard Law School
(BRANDON, 2007) ........................................................................................................... 118
Ilustrao 14 - Tribunal - Berkman Center for Internet and Society at Harvard Law School
(BRANDON, 2007) ........................................................................................................... 119
I

Resumo
O principal objectivo desta dissertao analisar o impacto do e-learning 2.0 na Gesto de
Recursos Humanos em organizaes, tendo para tal recorrido, por um lado s opinies dos
especialistas na temtica e, por outro lado, aos estudos de caso e surveys que abordam o
impacto do e-learning 2.0 na Gesto de Recursos Humanos. Efectivamente, os nativos
digitais exigem este tipo de formao, apoiada em tecnologia e colaborao nas empresas.
O e-learning pode ter importantes vantagens na eficcia da aprendizagem e no
desempenho organizacional, sendo que a Gesto de Recursos Humanos, atravs da
avaliao da formao, definio de lacunas de competncias, identificao e gesto de
especialistas, cultura organizacional, mudana organizacional e gesto da formao
profissional, pode contribuir grandemente para a sua implementao. Gestores,
profissionais da rea da Gesto de Recursos Humanos e da formao profissional e
colaboradores em geral tm de adquirir e desenvolver competncias de liderana e gesto,
comportamentais e tcnicoprofissionais para se adaptarem a novas estratgias de
aprendizagem. A identificao e gesto de especialistas so fundamentais para a
disseminao de conhecimento til pela organizao. A cultura organizacional deve estar
assente em valores de colaborao, participao, compromisso e mrito. A mudana na
forma como os colaboradores aprendem nas organizaes pode afectar a cultura existente e
os nveis de conforto existentes, sendo fundamental a utilizao de um modelo de gesto
da mudana que inclua o contedo, o processo e a avaliao da mudana organizacional. A
gesto da formao profissional tambm deve captar a ateno dos profissionais da Gesto
de Recursos Humanos, podendo optar por uma estrutura formal que concentra o poder e o
controlo no topo ou por uma estrutura informal e colaborativa que disperse o poder e
controlo pelos colaboradores.
II

Abstract
The main purpose of this dissertation is to analyse the impact of e-learning 2.0 in Human
Resources management in organizations and, to reach that purpose, state of art papers and
recent research, in this field, were analyzed, as well as case studies and specific surveys on
the impact of e-learning 2.0 on Human Resources management. In fact, the digital natives
demand these learning approaches, based on technology and collaboration, in
organizations. E-learning 2.0 can provide important benefits in learning effectiveness and
organizational performance and human resources management, through training
evaluation, definition of skill gaps, identification and management of specialists,
organizational culture, organizational change and training governance, has a major
contribute in implementing them. Traditional models of training evaluation may be used,
but should be more focused in behavioural and results changes. Managers, HR
professionals and employees in general must acquire and develop leadership-management,
behavioural and technical skills, in order to adapt more easily to new learning approaches.
The specialists in the organization are very important to a learning strategy based on
collaboration, as they can disseminate important information from their expertises and
must be found and correctly managed within the organization. The organizational culture
should be supported by values of collaboration, participation, commitment and merit.
Changes in the way employees learn may considerably impact the existing culture as well
as the established comfort levels and, therefore, change management is very important and
should include a well defined model that includes the content, process and the evaluation
of organizational change. Training governance is also a very important issue that HR
managers should attend either by implementing a rigid structure with power and control on
the top or by implementing an informal and collaborative structure with power and control
focused in learners.
III


Palavras-chave
Formao distncia, E-learning, E-learning 2.0, Formao profissional, Corporate
Learning, Conectivismo, ferramentas colaborativas, Gesto de Recursos Humanos

IV

Lista de abreviaturas e acrnimos
Acesso remoto
No essencial refere-se capacidade do utilizador ter acesso rede da sua organizao,
usando TIC/ ICT a partir de um local designado.
ADL (Advanced Distributed Learning)
Iniciativa do Departamento de Defesa dos Estados Unidos para garantir a
interoperabilidade entre computadores e softwares de aprendizagem baseados na Internet
at ao desenvolvimento de um sistema tcnico comum, que armazena contedos na forma
de objectos de aprendizagem reutilizveis. Veja tambm SCORM.
AICC (Aviation Industry Computer-Based Training Committee)
Associao internacional de profissionais que trabalham com tecnologias aplicadas
formao, responsveis pelo desenvolvimento de normas de formao para a indstria de
aviao.
Ajuda (Help)
Utilizado em programas informticos para identificar a ferramenta a que os formandos
recorrem para encontrar fontes de informao como ajuda que fornecem auxlio na
execuo de determinada tarefa. Quando se cria um curso em eLearning, a ajuda (help)
referida como informao para contactos (endereos, nmeros de telefone, etc.). No acto
de concepo/desenvolvimento de um curso a caracterstica de Ajuda na barra de
navegao permite ao autor o acesso a fontes de ajuda ou informao complementar.
Ambiente de Aprendizagem
Local fsico ou virtual onde a aprendizagem tem lugar.
Aprendizagem
Processo integrado em que um indivduo se mobiliza no sentido de uma mudana, nos
domnios cognitivo, psicomotor e/ou afectivo.

V

Aprendizagem atravs de meios (Mediated learning)
Literalmente, o termo significa aprendizagem mediada. Trata-se de qualquer forma de
aprendizagem que utiliza materiais didcticos em vez de comunicao presencial com o
professor como a fonte da informao ou orientao.
Aprendizagem colaborativa (Collaborative learning)
Trabalho em grupos, dividindo as tarefas de aprendizagem entre os membros, juntando os
esforos individuais para o bem do grupo. Contrastar com Aprendizagem cooperativa.
Aprendizagem cooperativa (Cooperative learning)
Processo de aprendizagem em grupo. Pode ter, ou no, as caractersticas de colaborao
(veja Aprendizagem colaborativa).
Aprendizagem informal
Aprendizagem de actividades do dia-a-dia relacionadas com o trabalho, famlia ou lazer.
No organizada ou estruturada (em termos de objectivos, tempo ou suporte da
aprendizagem). A aprendizagem informal, na maior parte dos casos, no intencional na
perspectiva do formando. No habilita a certificado.
Aprendizagem mediada (Mediated learning)
O termo significa aprendizagem mediada. Trata-se de qualquer forma de aprendizagem que
utiliza materiais didcticos em vez de comunicao presencial com o professor como a
fonte da informao ou orientao. (este termo mediated learning tambm design um
processo de aprendizagem atravs da mediao verbal e/ou de instrumentos especficos; v.
R. Feuerstein).
Aprendizagem programada (Programmed learning)
Na Inglaterra, o termo programmed learning sempre foi preferido ao termo
programmed instruction usado pelos norte-americanos. Os ingleses costumavam
interpretar o conceito de maneira mais eclctica e menos baseada em princpios de
behaviorismo (behaviorism), incluindo no seu conceito de aprendizagem programada
VI

muitas metodologias de aprendizagem por descoberta (discovery learning) e tcnicas de
ensino-aprendizagem experimental (experiential learning). Ver instruo programada.
Aptido profissional
Conjunto de competncias devidamente reconhecidas que habilitam o indivduo para o
exerccio de uma profisso ou actividade profissional.
Audio-conferncia
Conexo com interaco por voz entre mais de dois pontos atravs de linhas telefnicas
comuns.
Audiovisual
O termo usado em dois sentidos: materiais ou produtos que contm informao auditiva e
visual; metodologias ou processos de ensino que utilizam os dois sentidos de viso e
audio.
Aula virtual
Ambiente de aprendizagem online onde formandos e formador interagem.
Backup
Cpia de segurana ou sistema replicado que pode substituir um que se encontre em
funcionamento.
Benchmarking
Anlise e comparao de dados relativos a diversas dimenses, de forma a identificar as
melhores prticas.
Biblioteca virtual (Virtual library)
Um acervo de textos e outros medias acessveis pela Internet ou outras redes.


VII

Blended learning
Processo de formao que combina eventos online com outros, por exemplo, com a
formao presencial. Representa a perfeita integrao e combinao de diferentes
tecnologias e metodologias de aprendizagem que vo de encontro s necessidades
especficas das organizaes e que cumprem os seus objectivos num todo. Entre estes
diferentes mtodos e tecnologias de aprendizagem incluem-se a auto-formao assncrona,
sesses sncronas pela Internet, os mtodos tradicionais de aprendizagem presencial e
outros meios convencionais de suporte formao.
Blogue
O mesmo que Weblog. Designa um dirio mantido na Internet atravs de sistemas de
publicao fceis de utilizar. Os Weblogs popularizaram-se nos ltimos anos, criando sites
pessoais que se tornaram verdadeiras referncias de opinio e informao na Internet.
Browser
Um programa informtico (software) que permite a visualizar e interagir com os vrios
tipos de recursos existentes na Internet ou em geral em redes informticas que seguem o
protocolo TCP/IP.
Bulletin-board
Permite colocar questes e fazer comentrios via E-mail. Todos os elementos (do grupo de
formao) podem ver a mensagem e responder ou comentar.
CBT Computer-based Training
Curso ou material de formao apresentado em computador, principalmente via CD-ROM.
Chat
Comunicao entre membros de um servio on-line atravs de texto. As mensagens so
enviadas entre as pessoas em tempo real.


VIII

Competncias
O termo competncia refere-se, em geral, mobilizao de saberes e de atitudes (saber,
saber fazer e saber ser) para resolver problemas (inclusivamente problemas inesperados),
em qualquer contexto.
Comunicao assncrona
Interaco entre indivduos e desfasada no tempo de forma aprecivel (horas ou dias). Por
exemplo: correio normal e correio electrnico.
Comunicao sncrona
Sesses presenciais e comunicaes telefnicas de voz so exemplos de situaes
sncronas. Um outro exemplo consiste na formao online sncrona em que formador e
formando se envolvem num dilogo escrito, udio ou com transmisso de imagem vdeo
num mesmo perodo de tempo.
Comunidade online
Lugar de encontro para alunos na Internet. Destinado a facilitar a interaco e a
colaborao entre pessoas que partilhem interesses e necessidades em comum.
Distribuio (Delivery)
Mtodo de apresentar contedos para os formandos.
Download (Descarregar)
Processo de transferncia de ficheiros informticos de um servidor para o utilizador
(cliente) interligados numa rede e que assegurado por programas de transferncia de
ficheiros.
eBusiness
Um termo que, no sentido mais amplo, refere-se ao uso da Internet para actividades
econmicas. Este termo inclui tanto o comrcio electrnico como outras actividades
comerciais que podem ser realizadas atravs da Internet.

IX

eCommerce
Termo internacionalmente utilizado para o comrcio electrnico.
eCourseware (Software educacional)
Qualquer tipo de objecto de aprendizagem distribudo online ou atravs de um software.
Termo recentemente criado para distinguir o material didctico apresentado por meio de
computador das outras formas de software (programas).
eGovernment
Tambm chamado de Governo Electrnico, refere-se automao das interaces
governo-cidado e governo com governo atravs de plataformas electrnicas.
eLearning
Sistema de ensino distncia que envolve a utilizao de uma aplicao especificamente
preparada para esta funo e que permite a interactividade entre o professor e os alunos,
facilitando a comunicao, troca de documentos e tambm a realizao de testes.
Termo que cobre sistemas de gesto de processos de formao por meios electrnicos, que
utiliza recursos formativos disponveis em Intranet, Extranet ou na Internet. Tambm
designada por Formao na Rede (WBT Web Based Training).
Ensino atravs de meios (Mediated instruction)
O termo costuma ser usado no caso de ensino onde a fonte principal das novas informaes
qualquer forma de meio de massas ou material auto-didctico. No se costuma usar este
termo no caso de ensino presencial onde o professor utiliza slides ou outras ajudas
audiovisuais como parte suplementar da sua apresentao.
Ensino individualizado (Individualized teaching)
Processo de ensino individual ou em grupos pequenos, permitindo ao professor atender aos
problemas/necessidades de aprendizagem de cada aluno.


X

Escalabilidade
Capacidade de uma aplicao suportar um volume maior de tarefas dado ou utilizadores
sem comprometer a sua qualidade de funcionamento.
Estratgia de formao
Conjunto dos mtodos, tcnicas e recursos, previamente seleccionados, com vista
prossecuo dos objectivos.
Estudo de Caso
Cenrio ou exemplo utilizado para ilustrar um conceito, geralmente real.
FAQ (Frequently asked questions)
Perguntas frequentemente colocadas e respectivas respostas.
Feedback
Resposta ou comentrio a uma interveno ou aco.
Ferramenta de Autor
Software ou programa que permite a criar contedos para eLearning. Alguns tipos de
ferramentas de autor incluem ferramentas especficas como a criao de avaliaes, jogos
pedaggicos entre outras.
Ferramentas de colaborao
Permitem ao aluno estudar e interagir com outros, via E-mail, discusses ou chats.
Formao
Conjunto de actividades que visam a aquisio de conhecimentos, capacidades, atitudes e
formas de comportamento exigidos para o exerccio das funes prprias duma profisso
ou grupo de profisses em qualquer ramo de actividade econmica.


XI

Formao a Distncia
Modalidade de formao em que o formando e o formador esto separados fsica e/ou
temporalmente. Inclui a formao por correspondncia e a formao online, entre outras.
Formao aberta e a distncia
No existe um entendimento nico sobre o conceito e prtica da formao aberta e a
distncia dada a multiplicidade tcnicas, tecnologias e formas com que os modos flexveis
e distribudos de formao com suporte tecnolgico implementam formao a distncia.
No entanto, existe uma viso comum sobre a "abertura" ou seja, sobre a facilidade e
universalidade acesso que permite que um nmero muito elevado de formandos possa
aprender online a partir de recursos remotos com recurso a redes de comunicao.
Se bem que hoje em dia a Internet seja a forma ou suporte mais importante de relevar a
de outros sistemas como a radioteleviso e a televiso por cabo.
A formao aberta caracteriza-se por:
Facilidade acesso do formando a materiais formativos;
Utilizao de diferentes tecnologias (complementares ou independentes);
Flexibilidade do acesso e aprendizagem (o formando define o tempo, o ritmo e
local de aprendizagem);
Aproximao dos contedos, estruturados em objectos formativos (mdulos ou
unidades), necessidade especfica de formao de cada formando;
Orientao da concepo e difuso da formao para resposta a necessidades
especficas do formando (learner-centred education and training).
Formao Assncrona
Formao em que a interaco entre o tutor e o formador no ocorre em simultneo.
Formao individualizada
Mtodo de formao que permite a cada indivduo adquirir conhecimentos e qualificaes
ao seu prprio ritmo, segundo as suas capacidades e necessidades.

XII

Formao por satlite
Trata-se de um mtodo sncrono, baseado em vdeo, dirigido a pessoas organizadas em
grupo.
Permite ao tradicional formador, condutor das actividades ter teledifuso simultnea para
um nmero muito vasto de stios geograficamente dispersos, que estejam equipados com
equipamento apropriado. Semelhante formao por teledifuso conhecida entre ns pela
experincia da Tele-escola.
Formao Sncrona
Modalidade de formao em que os formandos e o tutor se renem no ambiente virtual de
aprendizagem e utilizam ferramentas como o chat ou o quadro branco para interagirem em
simultneo.
Formao suportada na Web (Web-based-training - WBT)
Forma de CBT na qual o material de formao est disponvel nas pginas da Internet. A
animao, o som e o vdeo e suma combinao em multimdia so utilizados, embora os
mais comuns sejam o texto e os grficos. Os termos cursos online e formao
suportada na Internet so utilizados com o mesmo sentido.
Formador
Indivduo qualificado detentor de habilitaes acadmicas e profissionais especficas, cuja
interveno facilita ao formando a aquisio de conhecimentos e/ou desenvolvimento de
capacidades, atitudes e formas de comportamento.
Fruns de discusso
Na Internet ou na intranet, fruns onde os utilizadores podem enviar mensagens para
outros lerem. Permite a troca de informaes e a interaco de modo assncrono entre os
seus participantes. Pode ou no ser moderada.


XIII

Gesto de competncias (Competency management)
Um sistema usado para identificar competncias, conhecimentos e performance numa
organizao, tornando-a apta a localizar falhas e introduzir formao, compensao e
recrutar programas baseados em necessidades correntes ou futuras.
Gesto do conhecimento (Knowledge management)
Captura, organiza e memoriza conhecimentos e experincias de alunos e grupos de alunos
dentro de uma organizao, ficando disponvel para outras pessoas dentro da empresa. A
informao armazenada em bases de dados denominadas base de conhecimento.
GNU General Public License (GPL)
Desde 1984, o objective do projecto GNU foi desenvolver um ambiente UNIX complete
que fosse licenciado como software livre. Embora algum do cdigo seja domnio pblico, a
maioria licenciada GPL que probe patentes proprietrias relacionadas com modificaes,
probe royalties, e requer que os mesmos termos de licenciamento sejam transferidos para
as redistribuies de software.
GNU Lesser General Public License (LGPL)
O LGPL usado para licenciar o software livre de forma a que possa ser incorporado quer
em software livre quer em software licenciado.
GPL (General Public License)
Acrnimo para General Public License (licena pblica geral ou global). Como todo
software tem sempre um termo de uso, essa licena foi criada para definir os termos de
utilizao do software livre.
Homepage
Pgina de entrada num determinado site. Usualmente a pgina principal, de referncia da
entidade responsvel pelo site.
HTTP (Hyper-Transfer Transport Protocol)
Protocolo de rede utilizado para movimentar ficheiros de hipertexto na World Wide Web.
XIV

Hyperlink (Hiperligao)
O termo Hyperlink, hiperligao ou ligao em hipertexto normalmente refere-se a
qualquer texto disponvel numa pgina em WWW que constitui uma ligao (link), que
pode ser activada, para outros documentos existentes na Web. Quando se faz clique num
texto ou grfico que constitui um hyperlink ou hiperligao o browser apresenta uma outra
pgina ou localizao existente na WWW.
Hypertext Markup Language (html)
Linguagem de programao de documentos web para acesso atravs de browsers.
IMS
Acrnimo de Intructional Management System. Unio de organizaes governamentais e
empresas dedicadas definio e divulgao de especificaes para a interoperabilidade e
arquitectura aberta dos produtos de eLearning.
Instruo programada (Programmed instruction)
Tcnica de ensino em passos pequenos, geralmente por meio de texto ou outro material
didctico programado. Ver tambm Aprendizagem programada (programmed learning).
Internet Service Provider (ISP)
Uma empresa que disponibiliza services de acesso e alojamento na internet.
Intranet
Rede ou Website prprio de uma organizao baseada no protocolo TCP/IP. acessvel
apenas aos membros da organizao, colaboradores ou a outros desde que autorizados. As
Intranet quando esto ligadas Internet encontram-se protegidas dos utilizadores externos
por uma firewall.
Just-in-Time (Formao certa, na hora certa)
Oportunidade, caracterstica ou tcnica de aceder aos produtos ou servios, apenas no
momento em que so necessrias. Conceito de formao contnuo em servio, de acordo
com as necessidades individuais.
XV

LAN (Local Area Network)
Rede local que cobre uma rea relativamente pequena. A maioria das LAN restringe-se a
um nico edifcio ou a um grupo de edifcios. Uma rede que interligue os computadores
pessoais num edifcio ter a designao de LAN.
LCMS (Learning Content Management System)
o acrnimo de Learning Content Management System que consiste num sistema que
cria, arquiva, gere, reutiliza e distribui contedos de eLearning personalizados na forma de
objectos de aprendizagem. Trata-se de um sistema que gere e fornece contedos ao LMS,
que os distribui.
Levantamento de necessidades de formao
Recolha e tratamento de informao relativa a carncias a nvel individual e/ou colectivo
referentes a comportamentos a nvel de conhecimentos, capacidades e atitudes que podem
conduzir a um deficiente desempenho e baixa produtividade.
Listserv
Sistema de correio electrnico grupal, que permite a qualquer membro de um grupo
predeterminado (uma lista de utilizadores) enviar mensagem para todos os outros membros
da lista. Em EAD, um listserv pode ser usado como ambiente para teleconferncias
computorizadas (computer conference) e outras formas de comunicao mediada por
computador (computer mediated communication - CMC).
LMS (Learning Management System)
Sistemas de Gesto de Formao a distncia so sistemas de software que asseguram as
tarefas necessrias gesto e desenvolvimento da formao que ganharam particular
importncia com o desenvolvimento da formao a distncia. De uma forma simplificada
permitem suportar ou automatizar funes, tais como:
Levantamento de necessidades;
Gesto da formao;
Formao a distncia Monitoria e comunicao (eLearning sncrono ou
assncrono);
XVI

Avaliao, etc.
Os sistemas de funcionalidades mais avanadas e mais completas suportam ainda a
construo e implementao de sistemas e instrumentos de avaliao e a
construo/produo dos pacotes pedaggicos. Genericamente trata-se de software que
automatiza a administrao dos eventos de formao online.
M-Learning (Mobile Learning)
Aprendizagem atravs de equipamentos mveis, sem fios, tais como telemveis, PDAs ou
computadores portteis.
Material didctico; material de ensino (Instructional material)
A palavra instruction (instruo) usada nos EUA de uma maneira muito mais geral do
que em Portugal (ou Inglaterra, Austrlia, etc.) para significar ensino em todas as suas
formas e no apenas instruo como fazer algo. Em outros pases da lngua inglesa
costuma-se usar o termo teaching material.
Meio de comunicao/media (Medium)
Em EAD, o meio de comunicao das mensagens necessrias para ministrar uma
determinada sesso. o singular de media (no plural). Ver tambm: multimdia.
Meios de comunicao (Communication media)
Usado em dois sentidos: o processo de comunicao de informaes entre os alunos e
professores (meios auditivos, meios visuais, meios audiovisuais - ver audiovisual); os
sistemas/materiais especficos (texto, mdulo, televiso, videocassete, audiocassete, rdio,
conferncia por computador, Internet).
Esta tendncia foi acelerada pela apropriao do termo multimdia (multimedia) pelo
mundo da informtica. A palavra, que na realidade plural (e geralmente usada como um
adjectivo) agora costuma ser usada como um substantivo singular.
Meios de distribuio da formao para aprendizagem a distncia (Instructional
Media Delivery for Distance Learning).
XVII

Segundo a USDLA, este termo refere-se aos meios tecnolgicos utilizados nas diferentes
opes de distribuio de meios de formao para aprendizagem a distncia.
Meios de formao para aprendizagem a distncia (Instructional Media for Distance
Learning) Segundo a USDLA (United States Distance Learning Association), este termo
designa meios tecnolgicos para suportar ambientes de aprendizagem sncrona e
assncrona. A aprendizagem sncrona utiliza audioconferncia, videoconferncia, formao
baseada na Web (WBT), etc. A aprendizagem assncrona utiliza materiais impressos por
correspondncia, gravaes vdeo e udio, televiso educativa e CBT (formao baseada
em computador).
Meios de Massa (Mass media)
Em EAD, normalmente usado para rdio e televiso educativas, mas alguns sistemas
tambm utilizam os meios impressos, distribuindo materiais didcticos como parte de
jornal nacional ou revista especializada.
Metadados (Metadata)
Informao acerca do contedo que permite o seu alojamento e recuperao a partir de
uma base de dados.
Mtodo de Formao
Conjunto de procedimentos tcnico-pedaggicos utilizados para atingir os objectivos
definidos para uma aco de formao.
Mtodo Pedaggico
O mtodo no diz respeito aos vrios saberes que so transmitidos, mas sim, ao modo
como se realiza a sua transmisso. Podemos definir um mtodo pedaggico como uma
forma especfica de organizao dos conhecimentos, tendo com conta os objectivos do
programa de formao, as caractersticas dos formandos e os recursos disponveis.
Multimdia
Conjunto de elementos como texto, imagem, som, cor e animaes combinados.

XVIII

Netiquette
Diminutivo de internet etiquette e refere-se a regras de comportamento e comunicao em
e-mails, chatrooms, fruns de discusso, entre outros ambientes online.
Newsgroup
Grupo de discusso ou frum. um espao pblico e gratuito na Internet onde possvel
trocar mensagens ou informaes. Os newsgroup esto reunidos em comunidades de
interesse, como informao (News), questes sociais (SOC) ou divertimento (REC).
Objecto de Aprendizagem
Mdulo de contedo de formao, ou coleco de informao susceptvel de ser utilizado
de forma independente, como um bloco de construo modular de contedo de eLearning.
Os objectos de aprendizagem so mais eficazes quando organizados por um sistema de
classificao de metadados e armazenados num repositrio de dados, tais como um LCMS.
(Vid LCMS)
ODL
Open and Distance Learning Vid Formao aberta e a distncia.
Offline
Expresso inglesa aplicada a um sistema que armazena as informaes para tratamento
posterior, ao invs de as processar medida que as recebe.
Online
Situao de comunicao directa entre computadores, permitindo a comunicao sncrona
e a transferncia ou troca de dados entre utilizadores. Estar "online" tem o significado de
estar ligado em determinado momento a um servio, rede ou aplicao.
Open source (programa aberto) um termo que envolve diferentes entendimentos no
modo como utilizado pelas empresas e pelos especialistas de informtica. Enquanto o
conceito semelhante ao de software livre (o utilizador / programador pode de uma forma
geral usar, modificar e redistribuir o software), h menos nfase no direito do programa
fonte (source code) ser livre. Envolve sempre o respeito pela propriedade intelectual.
XIX

Orientador (Facilitator)
Orientador de aprendizagem. Geralmente usado quando o processo de orientao pretende
orientar o processo de construo do conhecimento pelos prprios alunos (ver
construtivismo).
Em alguns sistemas de EAD, o responsvel pela coordenao, orientao,
acompanhamento, controle e avaliao da prtica pedaggica desenvolvida na tele-sala e
no centro controlador.
PDA (Personal Digital Assistant)
Termo genrico utilizado para designar dispositivos portteis (ex: computador de bolso)
que combinam as funcionalidades de um computador com as de comunicao
(incorporando por exemplo telefone, fax, ligao em rede e acesso Internet).
Percurso formativo
Conjunto de aces de formao integrantes de um itinerrio, seleccionadas em funo de
uma avaliao de diagnstico e do perfil de sada visado.
Personalizao
Adaptao de layout ou de contedo s caractersticas ou preferncias de um formando ou
de uma empresa.
Plataformas de ensino (Learning platforms)
Sites internos ou externos frequentemente organizados em torno de tpicos comuns,
contendo tecnologias (variando de chats de conversa para grupos de discusso) que
incentivam participao do utilizador.
Portal
Tipo de website. Funciona como uma porta de entrada para outros stios, disponibilizando
vrios servios e mecanismos de pesquisa. Constituem boas opes para obteno de
informao diversa, jogos, compras, alm de facultarem a navegao para outros endereos
atravs, nomeadamente, dos directrios disponveis. (ex. portal genrico, portal turstico,
portal de reservas on-line).
XX

Proxy
Equipamento/servio que serve de procurador dos utilizadores no acesso ao exterior,
aproveitando para fazer de tampo (cache) aos contedos e esconder o endereo de rede do
cliente.
Quadro Branco (whiteboard)
Verso electrnica dos quadros escolares que permitem escrever, desenhar e apagar.
Recursos materiais de formao
Meios necessrios realizao da formao, tais como: instalaes, equipamentos e
materiais (incluindo o material didctico).
Rede
Sistema de computadores interligados, podendo comunicar entre si para compartilhar
aplicaes e dados.
Responsvel pela formao
Indivduo incumbido por uma entidade ou grupo de entidades de formao para
desempenhar funes de superviso, organizao e planificao das actividades de
formao que se desenvolvem interna ou externamente quelas entidades.
ROI (Return on Investment)
Rcio entre o benefcio ou lucro de um determinado investimento na formao e o seu
custo.
Sala de aula virtual (Virtual classroom)
Um ambiente de comunicao distncia que simula uma sala de aula convencional em
reaco s possibilidades de comunicao e interaco entre os participantes.
SCORM (Sharable Content Object Reference Model)
Conjunto de padres que ao serem aplicados ao contedo de um curso, produzem pequenos
objectos reutilizveis de aprendizagem. Resultado do trabalho desenvolvido pelo
XXI

Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Os elementos da plataforma SCORM podem
ser combinados facilmente com outros elementos compatveis para produzir reposies de
materiais de ensino.
Seleco de meios (Media selection)
Parte do processo de planeamento ou projecto de um novo sistema institucional. Trata-se
de identificao das caractersticas dos Objectivos institucionais a serem alcanados e dos
contedos a serem comunicados, como base para tomada de decises sobre os meios de
comunicao mais indicados para a aula/actividade.
Servidor
Computador ou programa que providencia um determinado servio a um outro programa, a
que se chama cliente, que pode correr noutro computador.
Simulao (realidade virtual)
Aplicao interactiva que permite ao formando representar um papel num cenrio definido.
Sistema electrnico de apoio do desempenho (EPSS - Electronic Performance Support
System)
Sistemas de fornecimento de todas as informaes necessrias no trabalho por meio de
computadores e redes directamente para o local de trabalho na hora certa. Ver just-in-time
training.
Sistemas de entrega ou distribuio (Delivery systems)
Em EAD refere-se s formas/sistemas usados para que os materiais se faam disponveis
aos alunos. Devem ser pensados antes do planeamento e da preparao dos materiais;
devem levar em conta as inmeras alternativas que a moderna tecnologia pode oferecer,
considerando, evidentemente, o que possvel e apropriado para a determinada situao.
Sistema de informao (SI)
Sistema ou regras e procedimentos que as organizaes utilizam para acumular, organizar
e fornecer dados e/ou informaes; tambm chamado processamento de dados.
XXII


Software de Domnio Pblico
sem custos como o software livre, mas menos restritivo. O utilizador livre de fazer
alteraes e mant-las proprietrias, cobrar taxas pelo original e modificaes sem
permisso de acesso ao programa fonte.
Software Livre (Free software)
um direito de todos usar, modificar e redistribuir o programa. Pode mesmo cobrar pela
sua redistribuio, com o compromisso de no limitar os direitos de acesso s
modificaes.
Software Proprietrio
Modelo tradicional de licenciamento para o software comercial, no permitido ao cliente
examinar o cdigo fonte (source code).
Source Code (Programa fonte)
Programa escrito numa linguagem de alto nvel, usada pelos programadores, que pode ser
compilada (convertida) em linguagem mquina, forma pela qual o software distribudo.
de vigiar e eventualmente controlarem os acessos Internet.
TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol)
Plataforma de protocolos da Internet que articula o TCP e o IP. Integram aplicaes como
o FTP e o SMTP, entre outras:
FTP (File Transfer Protocol) Protocolo de transferncia de ficheiros entre
computadores em redes TCP/IP.
SMTP (Simple Mail Transfer Protocol) Protocolo de suporte aos servios de
correio electrnico em redes TCP/IP, tal como a Internet.


XXIII

TIC - Tecnologias da Informao e da Comunicao
Ramo da cincia da computao e da sua utilizao prtica que tenta classificar, conservar
e disseminar a informao. uma aplicao de sistemas de informao e de conhecimentos
em especial aplicados nos negcios e na aprendizagem. So os aparelhos de hardware e de
software que formam a estrutura electrnica de apoio lgica da informao.
Teleconferncia
Assegura uma conferncia virtual com participantes em diferentes locais, quer via telefone
(audioconferncia), que via vdeo (videoconferncia).
Template
Ambiente predefinido como padro e que permite uma criao rpida de contedo. (P. ex.
modelo pr-formatado em Word para desenvolvimento de um manual).
Tutor
Indivduo que, no processo formativo, desempenha funes de enquadramento, integrao,
orientao e acompanhamento, individuais ou de grupo, nas actividades de formao em
contexto de trabalho.
Tutorial (Self-Paced Learning)
Conjunto de contedos que permitem a auto-aprendizagem, dispensando a interveno de
um formador. O formando vai desenvolvendo a sua aprendizagem ao seu ritmo,
acompanhado e orientado por uma srie de recursos disponibilizados.
Videoconferncia
Conjunto de facilidades de telecomunicaes que permitem comunicao bidireccional
atravs de dispositivos electrnicos, compartilhando os seus espaos acsticos e visuais
atravs da transmisso de sinais de udio, controle e documentos textuais acrescido de
sinais de vdeo transmitidos em tempo real. Permite a utilizao de vdeo e de udio para
fazer sesses de debate entre participantes geograficamente distantes.

XXIV


Virtual
Termo usado para descrever um cenrio onde os meios electrnicos so utilizados para
simular a tradicional (fsica) maneira de fazer as coisas, p. ex. em equipa virtual ou em
escritrio virtual.
WAP (Wireless Application Protocol)
Protocolo de aplicaes sem fios. Permite aos utilizadores de telefones mveis e outros
dispositivos digitais sem fios, aceder a contedos Internet, trocar correio electrnico ou
executar outras operaes de transmisso de dados. muito utilizado nas redes de
comunicaes mveis.
Webinar
Pequeno evento sncrono semelhante a um seminrio, que decorre em ambiente online.
Wireless Lan
uma rede LAN sem fios. Numa rede wireless, os computadores em vez de comunicarem
atravs de cabos, fazem-no atravs de ondas de rdio, permitindo uma maior mobilidade
dos computadores, e logo, dos utilizadores.
Wizard
Pequena aplicao que ajuda o utilizador a concluir um processo, apresentando-lhe
imagens de ecr com os passos que deve seguir.
1

Introduo
Quando se pretende analisar aprofundadamente o e-learning em contexto organizacional
fundamental apreciar outros factores associados que influenciam, de forma constante, a sua
evoluo. Considera-se os seguintes factores propulsores do e-learning (LIMA &
CAPITO, 2003, p. 39):
Revoluo tecnolgica dos computadores pessoais e da internet a massificao
dos computadores nos lares, instituies e empresas associada ao advento da
internet alteraram a forma como as pessoas trabalham, comunicam, investigam,
fazem negcios e, tambm, como ocupam os seus tempos livres;
Globalizao da economia para fazer face a uma economia e concorrncia global,
as empresas e organizaes requerem dos seus recursos humanos uma
multiplicidade de habilitaes e qualificaes profissionais, traduzindo-se num
processo de aprendizagem contnua de novos conhecimentos e aptides, sendo o
desempenho qualificado dos recursos humanos fundamental para a competitividade
organizacional;
Mudana de paradigma na forma como se analisa aprendizagem face reduo
do tempo de vida do conhecimento e das aptides profissionais, a aprendizagem ao
longo da vida tornou-se imperativa para assegurar a actualizao cientfica e
tecnolgica;
Mudanas demogrficas e sociais no ensino o aumento do nmero de alunos com
mais de 25 anos, quer trabalhadores-estudantes, quer estudantes j reformados da
sua vida activa, veio aumentar o universo de pessoas dispostas a aprender novos
conhecimentos;
Formao profissional no mundo globalizado, a evoluo tecnolgica
exponencial e os prprios fornecedores de equipamentos tecnolgicos, em
constante sofisticao, criam necessidades de formao constantes nos seus
tcnicos e operadores, sendo que a formao profissional crucial para a sua
correcta utilizao que, consequentemente, aumenta o seu rendimento e
produtividade.
A aprendizagem distncia evoluiu desde 1840 com os primeiros cursos distribudos por
correspondncia, passando por vrias tecnologias como a impresso, a rdio, a televiso, as
cassetes de udio, as cassetes de vdeo, a televiso por satlite, a televiso por cabo, os
2

computadores pessoais, os cd-rom, a internet, a web, o udio e vdeo em contnuo, a
videoconferncia, as enciclopdias e bases de dados em linha (LIMA & CAPITO, 2003).
As pessoas evoluram no sentido de precisarem de mais e melhor informao, necessidade
inicialmente satisfeita atravs da imprensa, da rdio e da televiso e mais recentemente
atravs da internet (TOFFLER, 1984).
A revoluo industrial e a revoluo digital criaram novas metodologias de produo,
novas formas de organizao do trabalho e uma rpida evoluo e mudana do
conhecimento, originando, assim, a especializao do trabalho, em que os colaboradores de
uma organizao se restringem ao desenvolvimento em reas especficas de conhecimento
que lhes permite acompanhar a evoluo, e, consequentemente, cria a necessidade de
formao contnua dos colaboradores no contexto organizacional, por forma a melhor
desempenharem as suas funes numa envolvente em constante mudana e evoluo
(TOFFLER, 1984).
As teorias de aprendizagem, como forma de explicar a forma como as pessoas aprendem,
evoluram, suportando igualmente os modelos de aprendizagem distncia, progredindo
pelo behaviorismo, cognitivismo, construtivismo e, mais recentemente, o conectivismo,
passando de uma explicao da aprendizagem como uma repetio e reforo de
comportamentos para uma abordagem social de aprendizagem atravs da partilha de
conhecimento (LIMA & CAPITO, 2003) (SIEMENS, 2004).
As caractersticas dos indivduos das vrias geraes relativamente ao trabalho e
aprendizagem so diferentes - os veteranos, os baby-boomers, a gerao X e a gerao Y
apresentam formas distintas de trabalhar e de aprender - sendo fundamental a sua anlise
para aumentar a compreenso da aprendizagem e desempenho dos recursos humanos em
contexto organizacional (HART, 2008) (VEEN & VRAKKING, 2006).
Efectivamente, a partir de 1990 e fruto da Era Digital, comearam a surgir conceitos como
e-commerce, e-business, e-shopping, e-transactions e, tambm, e-learning. Em termos
tericos, o e-learning representa qualquer tipo de aprendizagem que tenha subjacente uma
rede de internet, intranet ou extranet, para a distribuio de contedos, interaco social e
apoio na aprendizagem. Em termos prticos, o e-learning traduz-se em qualquer
experincia de aprendizagem distribuda via internet, intranet, extranet, CD ou DVD-
ROM. Este termo abrange a aprendizagem baseada na Web, a aprendizagem baseada
3

internet, a aprendizagem em linha, o ensino distribudo e a aprendizagem baseada no
computador (LIMA & CAPITO, 2003).
Com Stephen Downes, em 2005, surgiu uma nova realidade no ensino distncia - o e-
learning 2.0, que se assume como uma nova forma de aprender em torno da colaborao
entre indivduos, atravs de ferramentas como o e-mail, o instant messaging, os blogues, as
wikis, os fruns de discusso e os chatrooms, tambm designadas por ferramentas
colaborativas de aprendizagem, para a distribuio de conhecimento e aprendizagem
atravs da internet, intranet ou extranet (DOWNES, 2005). Neste mbito, salienta-se que o
e-learning 2.0 est presente no interior das organizaes atravs de plataformas prprias e
no seu exterior atravs da internet.
O conceito de formao profissional em contexto organizacional est a mudar, salientando-
se, deste modo, cinco factores que esto na base desta mudana (ROSENBERG, 2006, p.
5), a saber:
A persistncia da aprendizagem baseada na tecnologia dado que elimina barreiras
de tempo e localizao no desenvolvimento de competncias nos colaboradores,
possibilita a actualizao de contedos em tempo real, facilita a ligao entre
indivduos separados por fusos horrios diferentes e por fronteiras organizacionais,
sublinhando-se, ainda, que as barreiras relacionadas com inter-operacionalidade e
segurana esto a ser ultrapassadas e que a qualidade da formao online continua a
evoluir;
A ideia de que a formao presencial tem tendncia para desaparecer a formao
presencial continuar a ser fundamental em qualquer estratgia de aprendizagem,
tendo em conta que as suas caractersticas especficas revelam um espao
preferencial para a realizao de actividades de interaco, experimentao,
colaborao e criatividade;
A necessidade de justificar o investimento em formao profissional cada vez
mais o investimento em formao levanta expectativas quanto ao seu resultado e,
por essa razo, a avaliao da formao tende a estar associada a mtricas de
resultados de desempenho e resultados organizacionais;
A aprendizagem e desempenho dos recursos humanos em contexto organizacional
esto assentes em vrias tcnicas e estratgias para alm da formao profissional
tradicional a aprendizagem e desempenho de recursos humanos ultrapassaram as
4

barreiras da formao profissional tradicional, tendo chegado ao posto de trabalho,
a casa e muitos outros locais e, embora o e-learning seja uma forma de distribuio
de formao, preciso ter em conta outras tcnicas e estratgias para esse efeito;
As mudanas observadas na organizao do trabalho a organizao do trabalho
evoluiu de forma enrgica e as actividades realizadas pelos recursos humanos
transcendem as barreiras de um escritrio e de um horrio de trabalho, sendo
fundamental a anlise do conceito, localizao e forma de aprendizagem.
Neste estudo nosso propsito analisar qual o impacto que a utilizao do e-learning 2.0
tem na Gesto de Recursos Humanos, designadamente, ao nvel da avaliao da formao,
necessidade adicional de competncias, identificao e gesto de especialistas dentro da
organizao, cultura organizacional, gesto da mudana e da gesto da formao
profissional.
Objectivos do estudo
A presente dissertao tem como principal propsito a anlise de novas ferramentas de
aprendizagem decorrentes do e-learning 2.0 e o seu impacto na Gesto de Recursos
Humanos.
Sublinha-se que o e-learning 2.0 se encontra apoiado numa cultura de colaborao entre
indivduos e quando se pretende implementar numa organizao, possvel vislumbrar
implicaes directas na Gesto de Recursos Humanos, designadamente, ao nvel da
avaliao da formao, da necessidade de competncias adicionais nos colaboradores, da
identificao dos especialistas, da cultura organizacional, da gesto da mudana e na
gesto da formao profissional.
Igualmente as grandes diferenas existentes ao nvel da aprendizagem inter-geracional
implicam ter em considerao as caractersticas especficas e as necessidades de
aprendizagem de indivduos de geraes diferentes e a evoluo tecnolgica e, por essa
razo, pretendemos analisar pontos de convergncia entre estes factores e identificar
modelos de distribuio de aprendizagem flexveis e adaptveis a esta realidade.
Por outro lado, a anlise a elaborar procura a realidade existente nas empresas, pelo que
inclumos e aprecimos variados estudos de caso da utilizao e impacto do e-learning 2.0
em contexto organizacional.
5

Por fim, e ainda numa perspectiva de aprendizagem colaborativa, pretendemos apresentar
as tendncias da evoluo do e-learning.
Metodologia
O e-learning 2.0 uma temtica muito recente, surgida em 2005, e se por um lado
pretendemos apresentar uma temtica inovadora, tambm a escassez de informao
notada nas primeiras pesquisas de monografias e artigos.
A metodologia adoptada no presente trabalho refere a consulta bibliogrfica de obras de
conceituados especialistas nacionais e estrangeiros. Tendo sido complementada, de forma
sistemtica, por pesquisas electrnicas em diversos sites nacionais e internacionais, o que
nos permitiu localizar alguns estudos cientficos e dados estatsticos relacionados com o e-
learning. Tendo em conta a temtica abordada foram, igualmente, acedidas comunidades e
redes sociais online internacionais para partilha de ideias e recolha de informao
adicional, que permitiram validar informao transmitida, recolher informao actualizada,
solidificar conhecimento adquirido e apoiar a aquisio de novos conhecimentos. Foi
tambm realizada uma entrevista ao Professor Doutor Wim Veen, especialista em
educao, atravs de videoconferncia, sendo, nesta sede, abordada a temtica do e-
learning em contexto organizacional.
Organizao e estrutura da dissertao
A dissertao est organizada em captulos, abrangendo o enquadramento histrico da
aprendizagem distncia, as teorias de aprendizagem como base na aprendizagem
distncia, o e-learning em contexto organizacional, o e-learning 2.0 em contexto
organizacional, o impacto do e-learning 2.0 na Gesto de Recursos Humanos e por fim as
tendncias futuras em aprendizagem distncia.
Em anexo apresentada a entrevista realizada ao Professor Doutor Wim Veen
relativamente ao e-learning em contexto organizacional, incluindo o seu percurso
acadmico.

6

1. Enquadramento histrico da aprendizagem distncia
Para compreendermos o que a aprendizagem distncia fundamental analisar a sua
evoluo e, principalmente, analisar o paralelismo entre evoluo da mesma face
evoluo da tecnologia, da economia e da sociedade.
Toffler refere a evoluo econmica e social dividida em trs vagas. A primeira vaga,
datada entre 8.000 a.C. e 1650-1750 d.C. caracteriza-se por assumir a terra como base da
economia, vida, cultura, estrutura familiar e poltica, em que a economia era
descentralizada e a vida organizada em torno da aldeia e a diviso do trabalho era apoiada
em classes sociais. Esta sociedade criou ferramentas fundamentais para o trabalho agrcola,
que amplificavam a fora humana e a fora dos animais e os alimentos produzidos eram
para consumo das prprias famlias (TOFFLER, A terceira vaga, 1984, pp. 13-23).
A comunicao existente na primeira vaga era realizada cara-a-cara, tendo sido criadas
ferramentas de transmisso de mensagens atravs do espao e tempo como torres de
comunicao e mensageiros (TOFFLER, A terceira vaga, 1984, pp. 13-23).
Nos finais do sculo XVIII a evoluo socioeconmica e o surgimento das grandes cidades
potenciou o fenmeno de concentrao de grupos de trabalhadores num mesmo espao de
produo, embora ainda unidades produtivas artesanais, o arteso passou a desempenhar o
seu trabalho em espaos comuns de produo com outros artesos. Na segunda metade do
sculo XIX a Revoluo Industrial alterou significativamente o contexto socioeconmico
das sociedades, tendo-se assistido passagem da manufactura para a produo fabril, numa
economia orientada para a produo em massa, com novas formas de organizao do
trabalho para potenciar a produo, centrada em torno da mquina, com os trabalhadores a
realizarem tarefas rotineiras e repetitivas em linhas de montagem e cumprindo
pontualmente o seu horrio de trabalho (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p.
81).
A segunda vaga foi marcada pelo amadurecimento da Revoluo Industrial e na utilizao
de combustveis fosseis como o carvo, gs e petrleo, que aceleraram as economias e
possibilitaram a produo em massa. A tecnologia aplicada s fbricas evoluiu bastante
como forma de potenciar a produo, que associada produo em massa criaram
necessidades de novas ferramentas de comunicao, tendo surgido nessa altura o servio
postal, o telefone, o telgrafo e o rdio. O aumento na procura de informao aumentou
7

igualmente a produo de jornais e revistas. O modelo de produo em massa criou uma
nova forma de diviso do trabalho e novas estruturas hierrquicas nas organizaes dessa
poca (TOFFLER, A terceira vaga, 1984, pp. 25-37).
Foram criadas novas formas de organizao do trabalho para a Era Industrial e para
Frederick Taylor o objectivo principal das organizaes era assegurar ao empregador e ao
colaborador a prosperidade mxima e permanente, atravs de, respectivamente, grandes
lucros e salrios elevados, assente numa organizao cientfica do trabalho com a
planificao e concepo do trabalho pelos dirigentes e a execuo pelos trabalhadores,
com metodologias cientficas para a determinao do mtodo mais eficaz de efectuar o
trabalho, com a especializao do trabalhador e com a superviso do desempenho. Para
Henri Fayol o bom funcionamento das organizaes tem de estar centrado em regras, leis e
princpios como base de gesto, assente em princpios de diviso do trabalho, autoridade-
responsabilidade, disciplina, unicidade de comando, unicidade de direco, subordinao
do interesse particular ao interesse geral, remunerao do pessoal, centralizao,
hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e unio do pessoal
(CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 82).
importante salientar que neste perodo a prpria educao, baseada em pontualidade,
obedincia e repetio, foi orientada para esse modelo industrial, pois o trabalho era
igualmente estruturado dessa forma, pontualidade nas linhas de produo, obedincia s
chefias hierrquicas e a realizao de trabalho repetitivo nas mquinas (TOFFLER, A
terceira vaga, 1984, pp. 50-56). Actualmente, ainda todo o sistema educativo ainda se
encontra orientado para esta forma de organizao do trabalho e por essa razo existem
alguns conceitos fundamentais associados do sistema educativo tradicional, como a
durao padronizada de aulas e do ano lectivo, a separao de disciplinas, os diplomas
padro e a configurao padro de disciplinas, que se encontram desactualizados da
realidade que se experiencia nas organizaes modernas (VEEN, 2009).
J a terceira vaga est assente numa sociedade ps-industrial, conhecida por outros autores
como Era da Informao ou Era do conhecimento, e foi impulsionada pelas tecnologias de
informao, num contexto social de liberdade e individualizao. A economia est
centralizada na informao e os meios de comunicao em massa so substitudos por
informao especfica e orientada por segmentos e, com a capacidade de armazenamento
de informao nos computadores, o conhecimento distribudo atravs do acesso aleatrio
8

a esses registos. Esta sociedade est dependente de informao, devendo originar
alteraes profundas na educao, investigao cientfica, meios de comunicao e
trabalho (TOFFLER, A terceira vaga, 1984, pp. 138-141). O trabalho caracterizado pela
flexibilidade, quer dos horrios de trabalho, quer das estruturas hierrquicas
descentralizadas e a educao interligada ao trabalho, apresentando com um carcter
contnuo e em que competncias como o pensamento critico, questionamento da autoridade
e auto-confiana so recompensadas (TOFFLER, A terceira vaga, 1984, pp. 154-178).
Em termos sociais Wim Veen afirma que ir haver uma mudana de uma cultura
representativa para uma cultura participativa, passando do conceito de democracia para um
conceito de adhocracia, que se assume como uma organizao de pessoas, reunidas em
torno de um interesse ou tpico comum e que participam conjuntamente em decises de
interesse para a sociedade (VEEN, 2009).
A aprendizagem distncia evoluiu em quatro geraes distintas, a saber (LIMA &
CAPITO, 2003, p. 47):
Primeira gerao entre 1840 e 1970 Atravs de cursos por correspondncia;
Segunda gerao entre 1970 e 1980 Atravs das Universidades Abertas;
Terceira gerao entre 1980 e 1990 Atravs de cassetes de vdeo e da televiso;
Quarta gerao entre 1990 e 2000 Atravs de computadores multimdia,
interactividade, ambientes de aprendizagem virtual com recursos distribudos e atravs
do e-learning.
Tabela 1 - Caractersticas das geraes do ensino a distncia segundo Sherron & Boettcher (LIMA &
CAPITO, 2003, p. 49)
Caractersticas das
geraes
Geraes do Ensino Distncia
Primeira Segunda Terceira Quarta
Aspecto dominante Predomnio de
uma tecnologia
Mltiplas
tecnologias
Mltiplas
tecnologias
Mltiplas
tecnologias,
incluindo
computadores
multimdia e internet
Tecnologia Impresso
Rdio
Televiso

Televiso
Rdio
Cassetes de udio
Impresso
Cassetes de vdeo
Televiso por
satlite
Televiso por cabo
Impresso
PCs multimdia
CDs
Internet
Web
Streaming udio e
vdeo
Videoconferncia
Enciclopdias e BD
em Linha
Impresso
9

Caractersticas das
geraes
Geraes do Ensino Distncia
Primeira Segunda Terceira Quarta
Meios de comunicao Telefone
Correio
Telefone
Fax
Correio
Telefone
Fax
Correio
Correio electrnico
Chat
Grupos de discusso
Modelo de interaco Comunicao
essencialmente
unidireccional

Instituio
aluno
Comunicao
essencialmente
unidireccional

Instituio
aluno
Comunicao
essencialmente
unidireccional

Instituio aluno
Comunicao
bidireccional e
interactiva com a
comunidade de
aprendizagem

Instituio aluno
Aluno alunos
aluno
especialistas
Filosofia
pedaggica
Aluno Consumidor
passivo de
informao
Consumidor
passivo de
informao
Consumidor passivo
de informao
Activo e
participativo,
integrado num
ambiente de
aprendizagem virtual
e interactivo, com
recursos de
aprendizagem
distribudos por
diferentes
tecnologias
Objectivo
da
instituio
de ensino
ou
formao
Disseminar
informao
Disseminar
informao
Disseminar
informao
Alargamento
territorial e sem
limitao de horrios
A primeira gerao foi claramente favorecida pela revoluo industrial, quer pelo seu
modelo de organizao industrial, em que a economia de escala obtida atravs de uma
diviso de trabalho e metodologias de gesto tayloristas, obtendo uma reduo de custos
atravs de produo em massa de educao distncia, quer pela evoluo tecnolgica,
que com a introduo do vapor no processo industrial da impresso resultou numa
expanso massiva dos jornais e de livros (GARRISON & ANDERSON, 2003, p. 35). Esta
gerao caracteriza-se pelos cursos por correspondncia, tendo surgido cursos de
estenografia e de lnguas na Europa e Estados Unidos da Amrica. Ainda, nos dias de hoje,
os cursos por correspondncia so uma realidade, existindo fornecedores especficos
espalhados por todo o mundo (LIMA & CAPITO, 2003, p. 48).
O modelo pedaggico utilizado nesta gerao era, geralmente, unidireccional com a
disponibilizao do conhecimento atravs do correio, onde a nica forma de
interactividade utilizada era o esclarecimento de dvidas de formandos atravs do correio e
do telefone (LIMA & CAPITO, 2003, p. 48).
No final desta gerao comearam a surgir os cursos disponibilizados pela rdio e pela
televiso. A tecnologia utilizada nesta gerao era impresso, a rdio e a televiso e os
10

meios de comunicao utilizados eram o correio e o telefone (LIMA & CAPITO, 2003,
p. 48)
A segunda gerao foi marcada pelo surgimento de universidades abertas, tendo sido
fundada a Open University na Bretanha em 1969, disponibilizando cursos do ensino
superior distncia com recurso a emisses de rdio e de televiso, cassetes de udio,
recursos escritos, comunicao entre aluno e universidade atravs de telefone, fax e
correio. Este tipo de instituies de ensino espalhou-se pela Europa, sia e Amrica, tendo
surgido em Portugal em 1988. A tecnologia utilizada nesta gerao era a impresso, a
televiso, a rdio e as cassetes de udio e os meios de comunicao utilizados eram o
telefone, o fax e o correio (LIMA & CAPITO, 2003, p. 50).
Na terceira gerao surgiu um reforo da tecnologia audiovisual, com o conhecimento a ser
disponibilizado em televiso via satlite e por cabo, especialmente nos EUA, e tambm por
cassetes de vdeo, com melhorias claras na qualidade de imagem e de som. Nesta gerao
surgiram, igualmente, pacotes de aplicaes educacionais apoiadas nos computadores
pessoais, que proliferaram nesta altura. A tecnologia que marca esta gerao a televiso
por satlite, televiso por cabo, a impresso e as cassetes de vdeo e os meios de
comunicao utilizados eram o telefone, o fax e o correio (LIMA & CAPITO, 2003, p.
50).
Na quarta gerao os avanos na tecnologia digital revolucionaram os meios de
comunicao, tendo surgido a interactividade na aprendizagem distncia. A estrutura de
apoio aprendizagem passou a ser o computador e o conhecimento passou a ser
disponibilizado atravs de CD-ROM e da internet, que incluam contedos multimdia,
animaes grficas, udio e vdeo em contnuo e hiperligaes, suportada por novos meios
de comunicao como o e-mail, os chats e os grupos de discusso. A interaco com
professores, especialistas e pares ganhou, desta forma, uma nova dinmica. A tecnologia
utilizada nesta gerao era os computadores multimdia, os CD-ROM, a internet, a Web, o
udio e vdeo em contnuo, a vdeo-conferncia, as enciclopdias e bases de dados em
linha e a impresso e os meios de comunicao utilizados eram o correio electrnico, os
chats e os grupos de discusso (LIMA & CAPITO, 2003, p. 50).
A evoluo da aprendizagem distncia est, assim, intimamente ligada evoluo
tecnolgica e aos modelos pedaggicos utilizados nas geraes acima referidas (LIMA &
11

CAPITO, 2003). Tambm outros autores referem a mesma evoluo dividida em quatro
geraes e referem, igualmente, que a convergncia e a reduo de custos associados
Web, como forma de disponibilizao de conhecimento, assumiram o incio de uma nova
gerao e que esta tecnologia apresenta um grande potencial de desenvolvimento nos anos
seguintes (GARRISON & ANDERSON, 2003).
Tabela 2 - Evoluo da tecnologia, do ensino e da aprendizagem (LIMA & CAPITO, 2003, p. 42)
Tecnologia Ensino Distncia Teorias da aprendizagem
400
A.C.
1400
1700
1800

Imprensa (1450)
Plato criana = adulto

Rousseau (pai da pedagogia)
criana adulto





1900
Telefone (1876)
Fongrafo (1877)
Fotografia (1888)
Cinema (1895)
Rdio (1895)
Televiso (1926)
Gravador de vdeo (1956)
ARPAnet, nascimento da
internet (1969)
Primeira Gerao
Cursos por correspondncia
Wundt (1880) pai da psicologia
cientfica



Behaviorismo
Watson (1913) behaviorismo
clssico (aprendizagem
comportamental)
Skinner (1950) behaviorismo
operante (teoria do reforo)
Skinner (1954) teaching machine
(ensino programado)
Bloom (1956) taxinomia dos
objectivos educacionais
1970 Cassetes de vdeo (1970)
Microprocessador (1971)
Segunda Gerao
Universidades Abertas
Cognitivismo
Miller (1956) teoria do
processamento de informao
Piaget (1968) estdios de
desenvolvimento intelectual
Vygotsky (1978) teoria do
desenvolvimento social
1980 IBM Personal Computer
(1981), PC
Macintosh com GUI (1984)
Terceira Gerao
Cassetes de vdeo
Televiso
Fundao da Universidade Aberta em
Portugal (1988)
12

Tecnologia Ensino Distncia Teorias da aprendizagem
1990

















CD-ROM (1990)
ARPAnet d lugar Internet
(1990)
Web (1991)
Browser NCSA Mosaic
(1993)
Microsoft Windows 3.1
(1993)
Browser Netscape Navigator
(1994)
Ano 0 da Internet em
Portugal (1994)
Browser Internet Explorer
(1995)
Microsoft Windows 95
(1995)
Vdeo contnuo (streaming
media) (1997)
Quarta Gerao
Computadores multimdia
Interactividade
Ambientes de aprendizagem virtual
com recursos distribudos
E-learning
Construtivismo
Conciliao de perspectivas
cognitivas e sociais

Para a aprendizagem distncia, o advento da internet e da Web e das suas potencialidades
permitem (LIMA & CAPITO, 2003, p. 58):
Acesso instruo em qualquer local onde se exista um computador com acesso
internet e a qualquer hora do dia;
Participao em ambientes de aprendizagem colaborativa;
Conduo da aprendizagem e gesto do tempo ao ritmo do aluno;
Pesquisa da informao a nvel global;
Comunicao com outros alunos, professores e especialistas.
Para Wim Veen, vive-se numa poca muito interessante, em que se lidam com a mudana
acelerada e em que se observa a mudana de uma sociedade baseada no papel para uma
sociedade digital, em que os padres de comunicao, colaborao e informao esto em
constante mudana, o que consequentemente altera a forma de pensar de cada indivduo.
Tecnologias de comunicao como a vdeo-conferncia permitem uma reduo da
presena fsica e um aumento da presena social, que se afigura igualmente como uma
evoluo na aprendizagem, pois, actualmente, assiste-se mudana da aprendizagem
individual atravs da leitura de livros e de pginas de internet e resoluo de exerccios
13

para aprendizagem em que as pessoas esto inseridas em comunidades online e recorrem a
tecnologias de videoconferncia para comunicar atravs de imagem e som. No futuro ser
possvel comunicar atravs de imagem e som mas sob a forma de hologramas (VEEN,
2009).

14

2. Teorias de aprendizagem como base na aprendizagem distncia
Antes de abordar as teorias de aprendizagem, cumpre destrinar os conceitos de dados,
informao e conhecimento, cuja distino fundamental para compreender o seu papel na
aprendizagem.
Os dados no passam de um conjunto simples e objectivo de registos de factos ou registos
estruturados de transaces, que podem ser resultado de uma observao ou de uma
medio e, por si s, no serem dotados de propsitos ou relevncia, descrevendo
parcialmente um acontecimento sem uma interpretao ou julgamento (CAMARA,
GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 623).
A informao surge quando os dados so ordenados e contextualizados, atribuindo-lhes um
sentido, caracterizando-se por ser organizada e por ter uma finalidade. Neste mbito,
Davenport e Pruzak vem o processo de criao de valor dos dados dotado de significado,
podendo transformar-se em informao atravs cinco Cs (CAMARA, GUERRA, &
RODRIGUES, 1997, p. 624):
Contextualizao sabendo qual a finalidade dos dados recolhidos;
Categorizao conhecendo as unidades de anlise dos componentes essenciais
dos dados;
Clculo quando os dados tm um tratamento matemtico ou estatstico;
Correco quando so eliminados os erros;
Condensao quando os dados so agregados para uma forma mais concisa.
Segundo o pensamento sufragado por Nonaka e Takeuchi, a informao um meio ou
material necessrio para extrair e construir o conhecimento e da mesma forma que a
informao deriva dos dados, o conhecimento deriva da informao. A transformao de
informao em conhecimento passa pelos quatro Cs (CAMARA, GUERRA, &
RODRIGUES, 1997, p. 624):
Comparao atravs da comparao das informaes de uma situao com outras
situaes conhecidas;
Consequncias atravs das implicaes da informao numa tomada de deciso;
Conexes atravs das relaes entre o novo conhecimento e o conhecimento j
adquirido;
15

Conversao atravs das opinies de outras pessoas relativamente a uma
informao.
Ilustrao 1 - Fluxograma da transformao de dados em conhecimento (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES,
1997, p. 625)

Para compreender o processamento cognitivo da aprendizagem distncia fundamental
analisar as teorias da aprendizagem que a suportam e a forma como evoluram ao longo
dos tempos.
Da primeira teoria, denominada por behaviorismo, salienta-se que a origem etimolgica
anglo-saxnica sugere uma relao com comportamentos. Em 1913 surgiu o behaviorismo
clssico atravs J. B. Watson, que se apoiou na psicologia animal de Pavlov e a associou
ao comportamento humano, em que a aprendizagem seguia um modelo de repetio.
Assim, o behaviorismo baseia-se nas mudanas de comportamento observveis, em que
um dado modelo repetido at que o mesmo se torne automtico (LIMA & CAPITO,
2003, p. 51).
Com B.F. Skinner surgiu o behaviorismo operante, uma teoria que se apoiou no
behaviorismo clssico e introduziu a teoria do reforo, baseada nos reforos positivos ou
negativos perante os comportamentos observados, ou seja, atravs da repetio e do
reforo poderamos alcanar a aprendizagem (LIMA & CAPITO, 2003, p. 51).
Ainda Skinner surgiu com um novo conceito o ensino programado em que os
comportamentos humanos originados por estmulos so estudados, associando-se a
repetio a estmulos positivos ou negativos, em funo dos comportamentos ou reaces
DADOS
INFORMAO
CONHECIMENTO
Contextualizao;
Categorizao;
Clculo;
Correco;
Condensao
Comparao
Consequncias
Conexes
Conversao
Relacionado com a
aco
Com um fim
Atitude, perspectiva ou
inteno

Significado

16

observados. Ora, estes estmulos so a fonte da aprendizagem com um aumento da
probabilidade de ocorrncia do comportamento ou reaco desejada no futuro. No existe
anlise aos processos mentais associados aos comportamentos e reaces humanas, sendo a
aprendizagem um processo reactivo, em que os indivduos reagem reflexivamente ao
ambiente atravs de processos cognitivos que nesta teoria so irrelevantes (LIMA &
CAPITO, 2003, p. 51).
A segunda teoria que cumpre analisar o Cognitivismo, que se assume como uma teoria
mais aprofundada no que toca aos processos mentais envolvidos na aprendizagem. Esta
teoria assume que a aprendizagem um processo de criao de representaes simblicas
da realidade exterior na memria e que o conhecimento considerado dado e absoluto.
Assim, semelhana de um computador, a mente humana processa a informao recebida
e conhecimento prvio na memria de curto prazo sendo depois transferida para a memria
de longo prazo onde armazenada e consultada. No entanto, segundo Piaget, o ser humano
tem vrios estdios de desenvolvimento intelectual ao longo da vida e em cada um desses
estdios as suas estruturas cognitivas variam, sendo que para a aquisio de novos
conhecimentos a estrutura cognitiva tem de estar preparada (LIMA & CAPITO, 2003, p.
52).
Com base no cognitivismo e associado ao surgimento dos computadores pessoais, surgiram
os conceitos de Computer-based Instruction (CBI), Computer-based training (CBT) e o
Computer-based learning (CBL), que eram pacotes de aplicaes educacionais para
aprendizagem atravs do computador (LIMA & CAPITO, 2003, p. 53).
Com a teoria de desenvolvimento social de Lev Vygotsky surgiu a importante componente
social associada aprendizagem, que determinava dois nveis de aprendizagem, o nvel
sociocultural, atravs da interaco com os outros e o nvel individual, atravs da
integrao na estrutura mental do indivduo. Esta teoria salientava, igualmente, o conceito
de potencial do desenvolvimento cognitivo que corresponde a uma zona de
desenvolvimento prxima em que o indivduo est cognitivamente preparado para explorar
e desenvolver o conhecimento (LIMA & CAPITO, 2003, p. 53).
Associado ao desenvolvimento da internet surgiu o construtivismo, que uma teoria de
aprendizagem que assenta na construo individual do conhecimento, deixando para trs a
noo que o conhecimento dado e absoluto. Esta teoria assenta no conceito de que o ser
17

humano que constri a sua perspectiva do mundo atravs da sua experiencia individual e
da estrutura mental do conhecimento que indivduo possui. A aprendizagem, na teoria de
aprendizagem do construtivismo, baseada na participao activa do indivduo na
resoluo de problemas e na exercitao do pensamento crtico relativamente a actividades
consideradas relevantes e atraentes, em que o prprio indivduo constri o seu
conhecimento, testando ideias e aproximaes baseadas no conhecimento que possui e na
sua experiencia, aplicando-as a novas situaes e integrando no conhecimento pr-
existente (LIMA & CAPITO, 2003, p. 57).
O construtivismo , assim, a aprendizagem atravs da construo do prprio conhecimento
do indivduo, que agora considerado algo relativo e falvel (LIMA & CAPITO, 2003, p.
80), ao contrrio das teorias anteriores.
Tabela 3 - Behaviorismo vs. Cognitivismo vs. Construtivismo (LIMA & CAPITO, 2003, p. 82)
Behaviorismo Cognitivismo Construtivismo
Conhecimento Absoluto
Transmissvel
Absoluto
Transmissvel
Relativo e falvel
Construo pessoal
Aprendizagem Respostas a factores
externos, existentes no
meio ambiente.
Mente como uma caixa
preta.
Realidade exterior
convergente.
Representao
simblica na mente
humana da realidade
exterior.
Mente como
processador de
informao.
Realidade exterior
convergente
Ajustamento dos nossos
modelos mentais
acomodao de novas
experincias.
Mente como processador
de informao.
Realidade exterior
divergente.
Foco pedaggico Aplicar estmulos e
reforos adequados
Manipular o processo
mental do aluno
Fomentar e orientar o
processo mental do
aluno.

A teoria construtivista da aprendizagem est intimamente ligada actual era do
conhecimento, em que a informao algo fulcral que tem de ser trabalhada, pensada,
discutida, negociada e debatida, ao contrrio dos modelos anteriores que viam o
conhecimento como algo absoluto, dominado e transmitido por professores. Assim, o
professor deixa de ter o papel tradicional de centro do saber para um papel de guia auxiliar,
sendo fundamentalmente um agente facilitador da aprendizagem, que tem como principais
funes (LIMA & CAPITO, 2003, p. 57):
18

Ensinar os alunos a pesquisar, a seleccionar, a relacionar, a analisar, a sintetizar e a
aplicar a informao;
Integrar experincias reais nos contedos relevantes de aprendizagem;
Motivar os alunos e despertar a curiosidade;
Promover o trabalho em equipa;
Fomentar a aprendizagem cooperativa, o dilogo social e democrtico, a apreciao
de perspectivas mltiplas, o respeito pelo pluralismo e desenvolver o esprito
crtico;
Estimular o rigor intelectual e desenvolver a autonomia do aluno.
O papel do aluno tambm diferente na teoria do construtivismo, deixando de ser um
sujeito que recebe passivamente instruo de outrem para assumir um papel edificador do
seu prprio conhecimento, tirando partido de recursos como a Web e tendo o professor
como guia da aprendizagem (LIMA & CAPITO, 2003, p. 58).
Dado que o conhecimento uma aquisio pessoal, as actividades de aprendizagem tm de
ser adaptados aos vrios estilos de aprendizagem, para que o aluno opte pelas actividades
que melhor se adaptem a si prprio, devendo este trabalhar cooperativamente em equipas
de trabalho e em situaes reais, assumir autonomia na prpria aprendizagem, tomar a
iniciativa na resoluo de problemas, aceder informao disponvel nos vrios formatos e
locais, designadamente livros, bibliotecas, suportes magnticos ou pticos, internet, grupos
de discusso e especialistas, e, por fim, apresentar criticamente as vrias perspectivas
existentes (LIMA & CAPITO, 2003, p. 58).
Existe investigao extensiva relativamente s geraes e s suas caractersticas como
trabalhadores e, tendo em conta, que actualmente existem quatro geraes na vida activa, a
saber: os veteranos, os baby boomers, a gerao X e a gerao Y, possvel distinguir
caractersticas muito prprias de cada gerao, designadamente (HART, 2008):
Veteranos nascidos entre 1925 e 1945, cresceram em tempos de dificuldades
econmicas, que os tornou disciplinados e dedicados, que, geralmente, colocam o
dever antes do prazer e em contexto de trabalho so leais, trabalhadores e dedicados,
respeitando a autoridade e trabalhando dentro do sistema implementado;
Baby boomers nascidos entre 1946 e 1964, cresceram na poca de prosperidade
econmica posterior Segunda Guerra Mundial e em ncleos familiares fortes, tendo,
19

em alguns casos, a me como dona de casa, tendo-se tornado indivduos competitivos,
optimistas e focados em sucessos pessoais, que em contexto de trabalho podero
ocupar, presentemente, posies de topo nas organizao e podero ser considerados,
em alguns casos, viciados em trabalho, que vivem maioritariamente para o trabalho e
tm dificuldade em equilibrar a vida profissional e a vida pessoal;
Gerao X nascidos entre 1965 e 1979, cresceram em circunstncias variadas e
muitos lidaram com pais separados e mes que trabalham, que levou estes indivduos a
serem resilientes, independentes e adaptveis, que trabalham para viver e no o
contrrio, que encaram o trabalho seriamente e utilizam abordagens prticas na
realizao das suas responsabilidades e atribuies;
Gerao Y (tambm conhecidos como millenials ou gerao Net) nascidos entre 1980
e 1995, so a descendncia de baby boomers, que receberam bastante ateno dos pais,
o que lhes atribuiu bastante autoconfiana. Cresceram em tempos de prosperidade
econmica e foram a gerao que mais tempo dedicou ao ensino, sendo indivduos
auto-confiantes e sociais, cujos amigos so muito importantes, formando redes sociais
alargadas. No trabalho so multitarefas, crticos e desafiadores, procurando horrios
flexveis de trabalho, teletrabalho e tempo para viajar, no tendo problemas em saltar
entre empregos at encontrarem a situao que realmente pretendem.
importante caracterizar as diferentes geraes presentes actualmente no mercado de
trabalho porque, alm de terem formas diferentes de trabalhar, tm formas diferentes de
aprender, pesquisar informao e de resolver problemas (EL-SHAMY, 2004, p. 7).
A gerao Y difere de todas as anteriores por terem crescido na era digital, uma realidade
em que os suportes de comunicao e informao esto disponveis a qualquer individuo e
podem ser utilizadas de forma activa. Esta gerao despende muitas horas a ver televiso, a
jogar computador e a falar em chatrooms e comunicam com os seus pares atravs de
softwares e dispositivos como a televiso, o MSN, telemveis, iPods, blogues, Wikis,
Chatrooms, consolas de jogos e outras plataformas de comunicao (VEEN &
VRAKKING, 2006, p. 29), originando uma forma de raciocnio e processamento de
informao completamente diferente das geraes anteriores (HART, 2008).
Esta a gerao Homo Zappiens, uma nova espcie que actua numa cultura cibernauta
global com o apoio da multimdia, para quem a informao que procuram est distncia
de um click e que aprendeu, desde muito cedo, que existem vrias fontes de informao e
20

que as mesmas podero apresentar realidades divergentes. Para estes indivduos, a
filtragem de informao e a discusso com os pares atravs de redes sociais , neste
contexto, muito importante (VEEN & VRAKKING, 2006, p. 30).
Tabela 4 - Caractersticas do Homo Zappiens e das geraes anteriores (VEEN, 2005)
Homo Zappiens Geraes anteriores
Velocidade estico
Multitarefas
Abordagens no lineares
Processamento de
informao descontnua
Competncias em anlise
de cones
Conectado
Colaborativo
Activo
Aprender a jogar
Recompensa instantnea
Fantasia
Tecnologia como um
amiga
Velocidade convencional
Monotarefas
Abordagens lineares
Processamento de
informao nica
Competncias de leitura
Autnomo
Competitivo
Passivo
Separao entre aprender
e jogar
Paciente
Realidade
Tecnologia como
inimigo
Segundo o entendimento proferido por Wim Veen, os gestores escolares j se aperceberam
que os alunos actualmente presentes no ensino tm novas formas de aprender e que o
actual planeamento de aulas e a sua durao standard de 50 minutos j no se encontra
adequado para a realidade actual da aprendizagem. Salienta que na Holanda existem
actualmente entre 10 e 15 escolas que alteraram radicalmente os seus processos de trabalho
e a sua organizao escolar, modificando, pelo menos, um dos conceitos fundamentais
associados ao sistema educativo tradicional (VEEN, 2009).
Existem actualmente cinco conceitos fundamentais associados ao sistema educativo
tradicional, a saber (VEEN, 2009):
Aulas de durao padro de 50 minutos;
Durao padro para o ano lectivo de acordo com a investigao educacional, os
alunos no estudam todos da mesma forma e tm estilos diferentes de aprender, no
entanto o ano lectivo e a evoluo no ensino partem do pressuposto de que todos os
alunos so iguais, reunindo-os em grupos de 30 alunos que evoluem no ensino
segundo os anos lectivos preestabelecidos;
21

Configurao padro de disciplinas esta configurao entra em conflito com a
circunstncia de os alunos no estudarem todos da mesma forma e de apresentarem
formas diferentes de aprender;
Diplomas padro;
Disciplinas separadas quando actualmente a matemtica est relacionada com as
lnguas e a fsica est relacionada com qumica, engenharia e biologia.
O ensino tradicional est orientado para a Era Industrial. Encontra-se desajustado das
necessidades dos alunos actuais e caracterizado pelos conceitos acima referidos,
assumindo a existncia de um aluno mdio que no existe, pois as novas geraes
presentes no sistema educativo esto habituadas a aceder a servios de forma diferente a
criar os seus prprios objectivos, como por exemplo, organizando as suas prprias estaes
de rdio na internet e partilhando-as com os seus pares. Ou seja, organizam contedos de
acordo com as suas necessidades e partilham esses contedos (VEEN, 2009). Escolas
inovadoras no norte da Escandinvia alteraram, pelo menos, um dos conceitos
fundamentais do ensino tradicional e os valores associados, disponibilizando um ensino
customizado e flexvel, suportado por confiana nos alunos. Para Wim Veen a soluo para
o ensino das novas geraes est em (VEEN, 2009):
Perspectivar a sociedade e organizaes futuras e orientar os sistemas educativos para
essa realidade;
Criar sistemas educativos customizados e orientados, apoiados em valores de
confiana.
Um projecto educativo desenvolvido por Wim Veen, que tem por objectivo lidar com a
desistncia escolar, o urway.nl, aborda alunos entre 15 e 17 anos de idade e possibilita um
ensino diferente, em que lhes disponibilizado um computador, uma ligao internet,
uma impressora e uma cmara digital e d-lhes a oportunidade de escolher o que querem
aprender, transferindo a responsabilidade de aprender para o aluno. Desta forma,
disponibiliza ensino customizado e orientao exclusivamente online, excepo de trs
situaes em que organizam workshops presenciais, visitas de estudo ou concertos, num
perodo de um ano (VEEN, 2009).
Em termos de resultados, Wim Veen afirma que os pais dos alunos da urway, contactam-
no, referindo alteraes substanciais de comportamento nos seus filhos, evidenciando
22

interesse na aprendizagem e partilhando com os pais as suas actividades neste programa.
Existem igualmente outros exemplos idnticos, como as Escolas Maria Montessori que
prefiguram um caso de ensino alternativo escala global (VEEN, 2009).
A entrada da gerao Y no mercado de trabalho poder implicar as seguintes alteraes nas
organizaes (SHEPHERD, 2009):
Oportunidade de realizao de cursos de auto-aprendizagem, que poder ser realizado a
qualquer hora e em qualquer lugar;
Utilizao de jogos, simuladores e cenrios para envolver indivduos e grupos;
Utilizao de ferramentas colaborativas como fruns, redes sociais, blogues e wikis
para colaborao na resoluo de problemas em contexto de trabalho;
Utilizao de e-assessment na avaliao da formao reduzindo a carga administrativa
na gesto do ensino e da formao;
Utilizao de webconferencing em eventos de grupo;
Utilizao de materiais pedaggicos online, com texto, grficos, udio e vdeo no apoio
ao desempenho no trabalho;
Integrao de todos os elementos acima e mtodos tradicionais de formao em regime
de blended learning para maximizar a eficincia e a eficcia da aprendizagem.
Para Wim Veen, o e-learning, como ferramenta de ensino distncia, tem sido marcado
pela substituio, em que os contedos pedaggicos em papel foram transformados em
contedos pedaggicos digitais, tendo sido um processo individual. No obstante o acima
citado, o prximo passo ser dado no sentido das pessoas assumirem mais controlo sobre o
seu prprio desenvolvimento pessoal e profissional, determinando que as necessidades de
formao sero ditadas pelas tarefas que querem ou tm de executar no seu trabalho. Nesta
ptica, a informao e conhecimento que precisam no est em bases de dados, mas sim
em pessoas e a comunicao fundamental para despoletar o conhecimento (VEEN,
2009).
Segundo George Siemens, o ambiente social, a tecnologia e a evoluo do conhecimento
ditaram novas necessidades de aprendizagem nas pessoas e, nesse mbito, existem sete
factores determinantes que marcam o contexto actual da aprendizagem (SIEMENS, 2004):
23

Muitas pessoas iro passar por vrias reas de conhecimento, possivelmente sem
nenhuma relao entre elas, durante o seu percurso profissional;
A aprendizagem informal um aspecto significativo na nossa experincia de
aprendizagem, sendo que a aprendizagem formal ter um peso inferior na nossa
formao e as comunidades de prtica, redes pessoais e as tarefas relacionadas com o
trabalho tero um peso superior na nossa aprendizagem;
A aprendizagem um processo contnuo, em que a aprendizagem e as actividades
relacionadas com o trabalho no esto separadas, mas sim integradas no mesmo
processo;
As ferramentas informticas que usamos, definem e moldam o nosso modo de pensar,
ou seja, a tecnologia tem a capacidade de alterar e a reestruturar o modo de
funcionamento do nosso crebro;
A organizao e o indivduo so ambos organismos que aprendem e o aumento da
ateno gesto do conhecimento salienta a necessidade de uma teoria que explique a
ligao entre a aprendizagem individual e organizacional;
Muitos processos anteriormente tratados pelas teorias de aprendizagem, como por
exemplo, o processamento de informao, podem ser realizados pela tecnologia actual;
O conhecimento complementado pela localizao da informao, sendo cada vez
mais importante saber localizar e identificar informao relevante.
Em contexto organizacional e como forma de facilitar a comunicao entre os
colaboradores, foram criadas redes formais de comunicao, caracterizadas por serem
objectivas, concretas e racionais, com o objectivo de organizar as actividades a
desenvolver (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 604).
Paralelamente s redes formais existem redes informais de comunicao como forma de
dar resposta s necessidades de comunicao dos colaboradores no exerccio das suas
funes e s necessidades naturais de comunicao em contexto social. So redes que
extravasam as horas normais de trabalho e que se desenvolvem baseadas em afinidades
pessoais que podem ser resultantes de interesses profissionais e organizacionais comuns,
ou partilha de motivaes sociais ou culturais, envolvendo os diversos nveis hierrquicos
e os diversos departamentos das empresas (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997,
p. 606).
24

As redes de comunicao formais e informais funcionam como facilitadoras e
dinamizadoras da atraco, reteno e desenvolvimento de conhecimento da empresa,
tendo em conta que para que o conhecimento se crie e difunda pela empresa necessrio
que flua pelas redes de comunicao a nvel ascendente, descendente e horizontal,
percorrendo toda a organizao (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 608).
Tendo em conta as novas realidades da Era do Digital, as teorias do Behaviorismo, do
Cognitivismo e do Construtivismo tornam-se algo limitadas, dado que centralizam a
aprendizagem no indivduo e no incluem o processo de seleco de informao para a
construo do conhecimento, que se revela uma competncia fundamental nos processos
de aprendizagem actuais. Presentemente, a aprendizagem ocorre em ambientes virtuais,
onde os elementos centrais do conhecimento esto em constante mudana, localizando-se
em ambientes externos ao indivduo, designadamente, bases de dados e organizaes.
Note-se que esta aprendizagem caracteriza-se por conectar conjuntos de informaes
especializadas, assumindo as referidas conexes um suporte para aprofundar a
aprendizagem numa dada rea do conhecimento (SIEMENS, 2004).
Tambm Wim Veen aborda a seleco de informao enquanto suporte construo do
conhecimento, afirmando que as novas geraes no esto interessadas em meios de
comunicao antigos, como as estaes de televiso, estaes de rdio, jornais, partidos
polticos, uma vez que esta caracterizada pela escassez de informao, canalizada,
apenas, por especialistas, como jornalistas e apresentadores que orientam a informao
para o consumidor. Actualmente possvel analisar sites de informao como a BBC, a
Aljazeera, entre outros, sendo possvel analisar a informao disponvel sobre um
determinado tema e formar uma opinio, no estando dependente de uma nica fonte de
informao, assumindo o consumidor, o poder e controlo sobre a informao (VEEN,
2009).
Para fazer face evoluo nos processos de aprendizagem surgiu a teoria do Conectivismo,
uma estrutura terica para compreender a aprendizagem, que assenta nos seguintes
princpios (SIEMENS, 2004):
Aprendizagem e conhecimento apoiam-se na diversidade de opinies;
Aprendizagem um processo de conectar elementos especializados ou fontes de
informao;
25

Aprendizagem pode residir em dispositivos tecnolgicos;
A capacidade de aprender mais mais importante do que o conhecimento pr-
existente;
necessrio cultivar e manter contactos para facilitar a aprendizagem contnua;
A habilidade de identificar conexes entre reas, ideias e conceitos uma
competncia fundamental;
Actualidade o objectivo de todas as actividades de aprendizagem conectivistas;
A tomada de deciso , por si s, um processo de aprendizagem, sendo fundamental
escolher o que aprender e aferir o significado da informao analisada atravs de
uma realidade em constante mudana.
O prprio saber est organizado de uma forma especfica, pois activado
neurologicamente segundo um padro regular e, consequentemente, cria disposio a
novos comportamentos e, desta forma, surge a transferncia de compreenso neurolgica
para conhecimento aplicvel a situaes e contextos (BOEIJE, KOLFSCHOTEN, VRIES,
& VEEN, 2009).
O ponto de partida do Conectivismo o indivduo. O conhecimento individual parte de
uma rede que alimenta as organizaes, que por sua vez alimentam de volta a rede e ento
continua a promover aprendizagem para o indivduo. Este ciclo de desenvolvimento do
conhecimento permite que os indivduos se mantenham actualizados nas suas reas de
conhecimento, atravs dos contactos que estabeleceram (SIEMENS, 2004).
O Conectivismo tambm aborda as mudanas que muitas organizaes encontram nas
actividades de gesto do conhecimento, pois o conhecimento existente numa base de dados
precisa ser ligado s pessoas certas nos contextos certos para que possam ser classificadas
como aprendizagem. O behaviorismo, cognitivismo e construtivismo no se referem aos
desafios do conhecimento e transferncia organizacionais (SIEMENS, 2004).
O fluxo de informao dentro de uma organizao um elemento importante na eficcia
organizacional e criar, preservar e utilizar esse fluxo da informao deve ser uma
actividade organizacional chave. Knowledge flow can be likened to a river that meanders
through the ecology of an organization. In certain areas, the river pools and in other areas
it ebbs. The health of the learning ecology of the organization depends on effective
nurturing of information flow (SIEMENS, 2004).
26

3. E-learning em contexto organizacional
O principal objectivo da formao profissional maximizar a eficcia e o desenvolvimento
organizacional e, desta forma, gerar mais-valias para a organizao. No entanto em termos
genricos, salientam-se cinco tipos de objectivos da formao profissional, a saber
(CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 560):
Desenvolver as capacidades profissionais dos formandos para que possam
contribuir mais eficazmente para os negcios da Empresa;
Desenvolver comportamentos e atitudes nos formandos, que lhes permitam ter
maior eficincia, eficcia e satisfao profissional no exerccio da sua actual
funo;
Proporcionar a aquisio dos conhecimentos necessrios ao desenvolvimento de
carreira previsto;
Possibilitar aos formandos o seu desenvolvimento como pessoas;
Inibir competncias desajustadas para o negcio.
A formao profissional pode ser orientada para o indivduo, para um grupo ou para a
organizao. Em termos da sua natureza, pode ser reactiva, quando se pretende repor nos
colaboradores o nvel desejado de competncias que os clientes internos necessitam, ou,
por outro lado, proactiva, quando se visa introduzir nova energia no sistema ou actuar na
antecipao de dinmicas necessrias para o futuro da organizao (CAMARA, GUERRA,
& RODRIGUES, 1997, pp. 564, 568).
Quanto ao seu objectivo, a formao profissional, pode enquadrar-se nas seguintes
categorias (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 565):
Orientada para o cargo tem como finalidade melhorar o desempenho actual de
uma determinada funo, actuando nos gaps de competncias detectados;
Orientada para o desenvolvimento visa preparar uma pessoa para uma funo que
ir desempenhar no futuro e que resultar do seu plano de desenvolvimento;
Orientao para a estratgia pretende actuar em novas potenciais competncias
que permitem percorrer o caminho crtico das orientaes estratgicas da empresa e
que, no mdio prazo, possibilitam melhorar, transversalmente, as competncias que
detm e so essenciais para o negcio;
27

Orientada para a inibio visa inibir competncias instaladas que esto
desenquadradas com os objectivos de negcio e que geram dinmicas
organizacionais desajustadas;
Orientada para a motivao visa introduzir energia na dinmica organizacional,
aumentando a motivao do colaborador.
A formao profissional pode ocorrer nos seguintes contextos (CAMARA, GUERRA, &
RODRIGUES, 1997, p. 566):
Formao em sala abrange aces de formao realizadas em sala com objectivos
e itinerrios pedaggicos suportados por um diagnstico de necessidades de
formao;
Formao on-the-job a aco formativa realizada no local de trabalho,
assentando em metodologias de explicao, demonstrao e consequente imitao,
sendo repetida at ser conseguida uma consolidao de um novo mapa mental que
resulte numa aplicao das habilidades adquiridas;
Formao outdoors a aco realizada num espao aberto e visa desenvolver
competncias, colocando os participantes em estados de tenso criativa, atravs da
vivncia de actividades prticas desafiantes;
Formao online o processo formativo efectuado via internet ou intranet, sendo
comummente referido como e-learning. Este processo pode decorrer de forma
sncrona, permitindo a comunicao no momento entre os participantes e os
formadores, ou por outro lado, assncrona em que a comunicao entre o formador
e os participantes no acontece ou est desfasada no tempo;
Relacionamento um-a-um aco formativa que se caracteriza pelo
acompanhamento individual de um colaborador durante um perodo estimado de
tempo, sendo o coaching e o mentoring exemplos claros deste contexto.

Muitos gestores, quando questionados sobre o principal activo das suas organizaes,
referem que so as pessoas e, segundo Don Morrison, uma correcta gesto dos
investimentos neste valioso recurso, poder trazer benefcios ao nvel da competitividade,
da valorizao accionista, da eficincia organizacional, da satisfao de clientes e da
melhoria doa desempenho das organizaes. A formao profissional uma das formas de
28

realizar investimento em capital humano, sendo que a sua ausncia, em alguns casos,
considerado motivo de sada de recursos humanos de elevado potencial e capacidade, da
organizao, conforme verificado atravs de entrevistas de sada a colaboradores do Royal
Bank of Scotland,. Tambm Bacci e McMurrers referem, num estudo realizado a 500
empresas americanas, que encontraram uma relao positiva directa entre o investimento
em formao profissional e o desempenho financeiro da organizao, tendo para isso
analisado mtricas como a performance accionista, a receita por colaborador, resultados
antes de impostos e valor de mercado por colaborador (MORRISON, 2003).
Em termos organizacionais, a aprendizagem um meio para alcanar um fim, sendo que
esse fim , geralmente, a melhoria do desempenho dos recursos humanos, que, por sua vez,
se reflecte em termos de valor acrescentado para a organizao, com a criao de melhores
produtos e servios, reduo de custos, postura mais competitiva face concorrncia, mais
inovao, melhoria na produtividade e aumento de quota de mercado das organizaes,
entre outros. Assim, aprendizagem um processo atravs do qual as pessoas adquirem
novas competncias e conhecimentos, com o objectivo de melhorar o seu desempenho na
organizao (ROSENBERG, 2001, p. 4). Tendo em conta a constante mudana e
necessidade de conhecimento, as organizaes aderiram aprendizagem baseada na
tecnologia como forma de conseguirem acompanhar esta evoluo (ROSENBERG, 2006,
p. 11).
O e-learning em contexto organizacional permite a disponibilizao de formao a todos
os colaboradores, a actualizao de contedos sempre que se verifique necessrio, a
reduo de custos associados a deslocaes para instalaes fsicas de formao e a
disponibilizao de formao em qualquer momento e em qualquer local. Segundo Welsh,
em 2003, baseado em entrevistas realizadas a especialistas em aprendizagem distncia,
existem quatro temticas que vo caracterizar o panorama do e-learning durante os anos
seguintes, a saber (DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS, 2005):
Maior foco em ferramentas de aprendizagem sncronas;
Formao hbrida com componentes presenciais e de e-learning;
Evoluo das tecnologias de e-learning, tornando-o mais acessvel;
Melhor integrao de caractersticas do e-learning, como a colaborao entre pares,
apoio performance e apresentao da informao.
29

A implementao e utilizao do e-learning em contexto organizacional revelam
potenciais benefcios para a organizao, para o departamento de formao profissional,
para os formadores e para os formandos (HORTON, 2002, p. 5).
Principais potenciais benefcios para a organizao (HORTON, 2002, p. 5):
Aumentar as vendas, quer atravs de disponibilizao de cursos gratuitos ou low-
cost para clientes, quer pela formao interna dos profissionais das reas
comerciais;
Aumentar rapidez e flexibilidade da formao num contexto de mudana acelerada
de produtos e mercados e de necessidade de introduo de novos produtos no
mercado, adopo de novas metodologias e identificao de novos mercados, dado
que o e-learning tem a capacidade de disponibilizar contedos a toda uma
organizao, dispensando, assim, a reserva de auditrios, as reservas de viagens e a
formao de um largo nmero de formadores;
Melhorar o desempenho em contexto de trabalho atravs da melhoria de
conhecimento, competncias, atitudes, hbitos e mtodos dos colaboradores,
atravs de aprendizagem atempada, ajustada e orientada que mantm os
colaboradores no posto de trabalho por mais tempo, o que potencia a identificao e
resoluo de problemas, evitando uma reduo de produtividade e a realizao de
erros, tornando a organizao mais eficiente e eficaz;
Reduo do tempo dispendido em formao fora do contexto de trabalho com
distribuio de formao medida que exige menos tempo de frequncia atravs
eliminao de tempo em deslocaes para o local de formao e da diviso da
formao em pequenos mdulos que podem ser enquadrados nas actividades
regulares dos colaboradores;
Recrutar e reter melhores colaboradores, tendo em conta que os colaboradores
valorizam o desenvolvimento profissional, cargas de trabalho e a possibilidade de
estar mais tempo com a famlia e que o e-learning permite libertar mais tempo
quando comparado com a formao presencial;
Iniciar e alimentar esforos de gesto de conhecimento, tendo em considerao que
o e-learning uma ferramenta poderosa que pode ser integrada na gesto do
conhecimento, alargando o mbito da aprendizagem do indivduo para a
organizao devidamente apoiado nas mesmas estruturas tecnolgicas;
30

Desenvolvimento de colaboradores especficos da organizao atravs de formao
auto-orientada, em que o colaborador detecta as suas prprias necessidades de
formao, define os seus objectivos de aprendizagem, selecciona e realiza os cursos
que pretende e avalia a sua prpria formao;
Apoio a colaboradores com deficincias que atravs da utilizao da multimdia e
interfaces de assistncia, permite a formao de colaboradores com deficincias ao
nvel da audio, viso e mobilidade, proporcionando, igualmente, o seu
anonimato.
Principais potenciais benefcios para o departamento de formao profissional (HORTON,
2002, p. 7):
Reduo de custos de formao profissional, designadamente, nas despesas de
deslocao e instalaes, existindo casos documentados de reduo entre 50% e
90%de custos;
Formar colaboradores negligenciados, designadamente:
o Formandos deslocalizados que no suportam o tempo e o custo associado
frequncia de formao presencial;
o Formandos demasiado ocupados que no conseguem libertar tempo para a
realizao de formao presencial;
o Formandos que viajam com muita frequncia e que no conseguem estar,
atempadamente, nas instalaes onde se realiza a formao presencial;
o Formandos mais tmidos que temem o embarao causado por um formador
mais agressivo ou pelos outros formandos;
o Formandos com dificuldades lingusticas;
o Formandos com deficincias.
Revitalizao da formao presencial atravs do acesso Web em sala e de
ferramentas colaborativas, designadamente e-mail, chats, fruns de discusso;
Melhoria na imagem do departamento de formao profissional perante os restantes
departamentos e colaboradores, atravs da adopo de novas tecnologias e,
consequentemente, da transmisso de uma imagem de inovao;
Implementao de novas estratgias de aprendizagem na organizao em conjunto
com o e-learning que aumentem a eficcia e o sucesso da formao profissional
realizada;
31

Transformar o departamento de formao profissional num centro de lucros atravs
de funcionalidades de registo informtico de dados que permitam uma imputao
de custos aos restantes departamentos da organizao, podendo igualmente ser
disponibilizado a fornecedores, clientes e outros grupos mediante preos
especficos;
Alinhamento da formao profissional com os objectivos de negcio e
demonstrao de uma contribuio directa para estes.
Principais potenciais benefcios para os formadores (HORTON, 2002, p. 9):
Reduo do tdio originado em procedimentos e rotinas de ensino e libertao de
tempo em sala para mtodos activos, designadamente, jogos pedaggicos, jogos de
papis e outras actividades;
Reduo do tempo dispendido em deslocaes e libertao mais tempo para a vida
pessoal;
Surgimento de novas carreiras na rea do e-learning.
Principais potenciais benefcios para os formandos (HORTON, 2002, p. 10):
Menos tempo dispendido em formao profissional face a uma eficincia superior
de aprendizagem;
O tempo dispendido em deslocaes e alojamento associado formao presencial
pode ser dispendido na frequncia de mais e-learning;
Controlo da evoluo de aprendizagem;
Organizao medida da formao a frequentar e definio de necessidades e
interesses pessoais;
Facilidade de integrao de cursos de formao na agenda do formando.
De acordo com um estudo de benchmarking da Skillsoft junto de empresas americanas e
canadianas, as reas de conhecimento que, actualmente, so desenvolvidas em e-learning,
incluem as tecnologias de informao, as cincias empresariais e o desenvolvimento
comportamental. A formao em e-learning na rea das TI facilitada devido
proximidade existente entre essa rea do conhecimento e este formato de distribuio de
aprendizagem, no entanto, no que toca formao atravs de e-learning na rea
32

comportamental existe uma discusso em torno da sua aplicabilidade, dado esta rea
implica o desenvolvimento de competncias verbais e no-verbais, tradicionalmente
adquiridas em contexto presencial. No entanto, tanto a Nestl como o Bank of America
desenvolvem programas de formao de desenvolvimento comportamental, como a
liderana e a comunicao, ministrados exclusivamente atravs de e-learning (DEROUIN,
FRITZSCHE, & SALAS, 2005).
A necessidade de criao de novos contedos de formao e o seu curto perodo de vida
deu origem ao conceito de rapid e-learning, que se baseia em ferramentas de autor que
permitem criar contedos de forma rpida e flexvel. Atravs da converso de
apresentaes PowerPoint em objectos de aprendizagem e posterior integrao na internet
ou atravs de ferramentas especficas desenvolvidas para o efeito, como o vSearch da
Cisco Systems, que possibilita a colocao rpida e flexvel de contedos em plataformas
de e-learning (DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS, 2005).


33

3.1. Blended learning em contexto organizacional
Efectivamente, segundo Skipper, um dos problemas associados formao atravs de e-
learning o nvel de compromisso dos formandos, evidenciado atravs de taxas de
desistncia dos cursos de formao. Como forma de ultrapassar este problema as
organizaes concentram-se em encontrar solues que aumentem o envolvimento e
motivao dos formandos nos cursos em e-learning, atravs de jogos pedaggicos,
personalizao dos objectos de aprendizagem, utilizao de histrias e narrativas e
colaborao entre formandos atravs de chatrooms e de fruns de discusso (DEROUIN,
FRITZSCHE, & SALAS, 2005). A personalizao de mtodos de aprendizagem uma
forma de ir ao encontro das necessidades especficas dos formandos, utilizando os mtodos
preferidos por estes para disponibilizar a formao, potenciando a aprendizagem e
aumentando a satisfao do formando. Segundo OLeonard, a Hewlett-Packard uma
organizao de referncia nesta rea, tendo um lema one size does not fit all, que
permite aos seus formadores. a nvel global, adoptar os canais de disponibilizao da
formao que melhor se adeqem aos destinatrios. Esta poltica tem como origem o facto
de que, por exemplo, na sia os formandos preferirem a formao presencial e em blended
learning e na Europa preferirem a formao presencial (DEROUIN, FRITZSCHE, &
SALAS, 2005).
O termo blended learning consiste, segundo Kovaleski, em aces que combinam
formao presencial tradicional com o e-learning e auto-estudo, sendo actualmente uma
das designaes mais populares em literatura sobre e-learning. Este mtodo de
aprendizagem permite a reduo de custos com a formao associada ao e-learning e o
contacto pessoal associado formao presencial (DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS,
2005).
Para a maioria das organizaes, o blended learning limita-se ao sistema de aprendizagem
formal, no entanto, para Rosenberg, tendo em conta que os colaboradores dedicam apenas
entre 2% e 5% do seu tempo de trabalho aprendizagem formal e que passam em mdia
entre 95% e 98% em contexto de trabalho, o blended learning deve ser mais abrangente e
incluir igualmente o sistema de aprendizagem informal, introduzindo o conceito de true
blended e-learning. Uma viso expandida de blended e-learning o true blended e-
learning refere uma combinao aprendizagem formal e informal, incluindo gesto de
conhecimento, apoio ao desempenho e o coaching, na mesma arquitectura de
34

aprendizagem e desempenho, de uma forma que melhore a eficincia e eficcia da
aprendizagem (ROSENBERG, 2006, p. 82).


35

3.2. Avaliao da formao profissional em e-learning
Em 1959 Donald Kirkpatrick, professor na Universidade de Wisconsin desenvolveu um
modelo de avaliao da formao. Recorrendo ao estudo da ASTD, em 1997, 67% das
organizaes americanas utilizavam o modelo supramencionado na avaliao da formao
profissional desenvolvida. Este um modelo holstico e cumulativo de avaliao que prima
pela coerncia e amplitude, dividindo-se em quatro nveis de avaliao: reaco,
aprendizagens, comportamentos e resultados (MORRISON, 2003, p. 59). De acordo com
as consideraes tecidas por Kirkpatrick, este modelo perfeitamente aplicvel avaliao
em e--learning, no esquecendo que este autor considera a Web como outro canal de
disponibilizao de formao, sujeito s regras e constrangimentos dos outros meios
utilizados em formao (MORRISON, 2003, p. 59).
Ilustrao 2 - Hierarquia do modelo de Kirkpatrick (MORRISON, 2003, p. 59)


O primeiro nvel de avaliao a medio da reaco dos formandos actividade
pedaggica, realizada atravs da aplicao de um questionrio no final da mesma,
como forma de aferir a reaco dos formandos actividade pedaggica;
O segundo nvel de avaliao da formao diz respeito s aprendizagens, sendo,
geralmente, efectivada atravs da aplicao de pr-testes de conhecimentos e testes de
avaliao final de conhecimentos;
O terceiro nvel de avaliao da formao concerne a avaliao de comportamentos e
relativo mudana de comportamentos aps a actividade pedaggica, podendo ser
realizada atravs da observao dos superiores hierrquicos, entrevistas de
acompanhamento aos formandos e avaliaes a 360;
4 Resultados
3 Comportamentos
2 Aprendizagens
1 Satisfao
36

O quarto nvel de avaliao a medio dos resultados na organizao, recorrendo a
mtricas como o volume de encomendas, volume de cross-selling, nvel de absentismo,
entre outras.
No que toca comparao de avaliaes da formao presencial e em e-learning, existem
estudos que concluem que a avaliao de reaco tende a ser superior na formao
presencial, a avaliao de aprendizagens em formao presencial e em e-learning so
idnticas e o retorno do investimento em e-learning positivo (PHILLIPS, PHILLIPS,
DURESKY, & GAUDET, 2002).
Avaliao de reaco em e-learning
De acordo com um estudo realizado por Peters e publicado em 2000 pela ASTD a maioria
da formao profissional avaliada pelo nvel 1 - avaliao da satisfao de Kirkpatrick
(MORRISON, 2003, p. 61).
Ilustrao 3- Percentagem de cursos avaliados em cada nvel (MORRISON, 2003, p. 61)

Um estudo realizado pela Skillsoft
1
em 2004, aplicado a 204 e-formandos de 15 empresas,
entre as quais se encontram a AT&T, FedEx, LLoyds TSB, Nestl,
PriceWaterhouseCoppers, concluiu que a maioria destes e-formandos consideram o e-

1
importante salientar que a Skillsoft uma organizao com fins lucrativos que disponibiliza solues de
formao em e-learning, pelo que a interpretao de resultados de estudos realizados dever ter este facto em
conta.
94%
34%
13%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4
37

learning agradvel e que o recomendam aos seus colegas. Outro estudo realizado por
entidades sem fins lucrativos, apoiadas pela Isoph e pela Nonprofit Technology Enterprise
Network, revelaram que 88% dos e-formandos abrangidos pelo estudo se encontram muito
satisfeitos com a formao atravs de e-learning e consideram que as suas principais
vantagens so a acessibilidade, o custo associado e a convenincia. No entanto uma meta-
anlise a estudos sobre e-learning face formao presencial, realizada por Allen, Bourhis,
Burrell e Mabry, concluiu que os formandos demonstraram preferncia por mtodos
tradicionais de aprendizagem e obtiveram maior satisfao na formao presencial. Dos
estudos analisados e embora existam variaes na satisfao dos formandos face ao e-
learning, em termos organizacionais o e-learning tem potencial para disponibilizar
formao que oferece satisfao aos formandos (DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS,
2005).
O estudo da ASTD, State of the Industry Report, concluiu que poucas so as organizaes
que utilizam os nveis 3 e 4 de avaliao das suas actividades pedaggicas. A avaliao de
conhecimentos em e-learning tem uma particularidade devido a utilizao de um ambiente
virtual, em que no possvel aferir quem que efectivamente realiza os testes de
avaliao, e por essa razo, outras mtricas e dimenses tm de ser utilizadas como por
exemplo o tempo dispendido em actividades, tempo dispendido em testes, tempo
dispendido num determinado screen, frequncia de acesso, questes colocadas, taxas de
erro, solicitaes de informao adicional e nvel de participao (LEE & OWENS, 2004).
Avaliao de aprendizagens em e-learning
O segundo nvel de avaliao de Kirkpatrick pretende aferir a aquisio de conhecimento
em contextos de aprendizagem, sendo um importante nvel de avaliao dado que
possibilita aferir se um formando adquiriu ou no o conhecimento previsto no contedo
programtico e se alcanou os objectivos pretendidos com a formao. Este tipo de
avaliao realizado atravs de testes de avaliao, designadamente atravs de testes de
avaliao diagnstica e testes de avaliao final.
A nvel organizacional, um estudo quasi-experimental realizado por Wisher & Curnow em
1999 no encontrou diferenas ao nvel de aprendizagens entre os formandos de formatos
online e formatos presenciais. Um estudo emprico realizado em 2001 por Brown sobre um
curso de resoluo de problemas via intranet identificou um aumento significativo de
38

conhecimentos quando foram comparadas avaliao diagnstica e avaliao final
(DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS, 2005).
Existem muitos estudos que suportam uma maior eficcia de aprendizagem de formatos
online face a formatos presenciais. Um estudo quasi-experimental de Whetzel, Felker e
Williams, realizado em 1996, sobre dois cursos realizados a gerentes e supervisores do
United States Postal Service, um sobre sistemas e programas de automao e outro sobre
contagem de correio e inspeces de rota, nos formatos via satlite e presencial, revelou
que os formandos que utilizaram o formato via satlite tiveram um desempenho superior
face ao formato presencial. Tambm outros dois estudos em meta-anlise, de Kulik &
Kulik em 1991 e Allen et al em 2004, revelaram desempenhos superiores dos formandos
que utilizaram o formato distncia face aos que utilizaram o formato presencial
(DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS, 2005).
Embora exista alguma disparidade de resultados nos estudos de comparao entre os
formatos distncia e presencial, existe literatura que suporta a eficcia na aprendizagem
da formao em formatos distncia (DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS, 2005).
Avaliao de comportamentos em e-learning
O terceiro nvel de avaliao da formao de Kirkpatrick a avaliao de comportamentos,
ou seja, avaliar at que ponto o conhecimento adquirido pelos formandos alterou o
desempenho no posto de trabalho.
Um estudo quasi-experimental realizado por Whetzel et al, em 1996, analisou um curso de
formao de quadros mdios na USPS sobre desempenho no servio postal,
disponibilizado paralelamente em regime presencial e via satlite, que utilizou dois
formulrios de contagem de correio para avaliao dos comportamentos adquiridos na
formao. Aquando do preenchimento do primeiro formulrio o grupo que frequentou o
curso de formao via satlite teve uma eficcia bastante superior ao grupo que frequentou
o curso em regime presencial, j o desempenho no preenchimento do segundo formulrio
foi idntico para os dois grupos (DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS, 2005). Um estudo
emprico realizado em 2003 pela Thomson NETg
1
sobre a melhoria do desempenho em

1
Sublinhe-se que a Thomson NETg uma organizao com fins lucrativos que disponibiliza solues de
formao em e-learning, pelo que a interpretao de resultados de estudos realizados dever ter este facto em
conta.
39

tarefas reais aps um curso de formao realizado em e-learning, utilizou como teste um
conjunto de tarefas em Microsoft Excel realizadas por quadros mdios de vrios sectores
de actividade e concluiu que a aprendizagem realizada foi eficaz neste tipo de tarefas
relacionadas com o trabalho, quando comparado com um grupo de controlo que no tinha
realizado qualquer tipo formao. Um estudo de larga escala realizado pela Skillsoft
1
em
2004 concluiu que 87% dos formandos analisados realizou uma transferncia do
conhecimento adquirido para o posto de trabalho, sendo que as temticas consideradas
pelos formandos como as mais desenvolvidas pelo e-learning incluram as competncias
em tecnologias de informao, comunicao com pares e com clientes e fornecedores,
vendas, processos de trabalho e competncias pessoais (DEROUIN, FRITZSCHE, &
SALAS, 2005).
Avaliao de resultados
Um dos dados mais importantes quando avaliamos a formao a anlise dos resultados
organizacionais, ou seja, aferir de que forma e em que medida a formao alterou ou
melhorou os resultados organizacionais.
Um estudo realizado pela Hewlett Packard, que analisou o impacto no apoio ao cliente da
mudana de formao presencial para programas de e-learning e b-learning, concluiu que
os colaboradores dessa rea conseguiram melhorias na qualidade e rapidez de resposta ao
cliente, tendo melhorado, desta forma, o servio de apoio ao cliente. A Unilever tambm
identificou um aumento das vendas como resultado do programa de formao em e-
learning dos seus vendedores, tendo ainda quantificado esse aumento de vendas em vrios
milhes de dlares (DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS, 2005).
Ainda outra forma de avaliar os resultados do e-learning aferir at que ponto o mesmo
contribui para alcanar os objectivos estratgicos e operacionais do negcio e, nesse
mbito, segundo Overton foi realizado um estudo em 15 organizaes no Reino Unido, que
concluiu que as estratgias de negcio so efectivamente potenciadas pela implementao
do e-learning e pela reduo de custos associada (DEROUIN, FRITZSCHE, & SALAS,
2005).

1
Note-se que a Skillsoft uma organizao com fins lucrativos que disponibiliza solues de formao em
e-learning, pelo que a interpretao de resultados de estudos realizados dever ter este facto em conta.
40

Este um nvel de avaliao extremamente difcil de aferir e por essa razo tambm os
estudos nesta rea, quer a nvel do e-learning e at na formao presencial, so reduzidos.
As dificuldades da avaliao do ROI - Return on Investment
Segundo William Lee e Diana Owens, a avaliao da formao uma das fases do
processo de formao mais negligenciadas na formao profissional em geral e no e-
learning em particular, devido principalmente s mtricas e dimenses utilizadas. Estes
autores apoiam-se no modelo de avaliao de Kirkpatrick no entanto definem nveis de
avaliao ligeiramente diferentes, com os seguintes quatro nveis (LEE & OWENS, 2004):
Nvel 1 Reaco mede a resposta dos formandos face relevncia da actividade
pedaggica face s necessidades especficas do posto de trabalho;
Nvel 2 Conhecimentos mede o nvel de contedos e competncias alcanadas face
aos objectivos definidos para a actividade pedaggica;
Nvel 3 Desempenho mede as alteraes de comportamentos e atitudes como
resultado da aplicao do conhecimento e das competncias adquiridas na actividade
pedaggica e aplicadas ao posto de trabalho num determinado perodo temporal;
Nvel 4 Impacto mede o impacto na actividade do negcio sob a forma de retorno
do investimento da actividade pedaggica.
Com a evoluo do meio empresarial desde 1959, incluindo alteraes muito relevantes ao
nvel da mudana organizacional e concorrncia, surgiu a necessidade de um modelo de
avaliao da eficcia da formao e no apenas da eficincia no prisma organizacional e
com essa necessidade surgiu o nvel 5 de avaliao, que tem como objectivo a medio do
retorno do investimento em formao. (MORRISON, 2003, p. 64)
A avaliao do ROI faz uma comparao entre os benefcios financeiros lquidos obtidos
com um programa de formao e os seus custos directos e indirectos, e para Hodges os
mtodos a utilizar neste nvel de avaliao em e-learning so similares aos utilizados em
formao presencial (PHILLIPS, PHILLIPS, DURESKY, & GAUDET, 2002).
As principais dificuldades de realizar uma avaliao do ROI em e-learning so isolar a
influncia de outros factores e converter os dados recolhidos em dados financeiros,
podendo, para esse efeito, ser utilizadas diversas metodologias, como o grupo de controlo,
as anlises temporais e a utilizao de modelos de estimativas. Phillips em 1996 refere,
41

igualmente, como forma de isolar a influncia de outros factores, a anlise da estimativa de
impacto do formando, da estimativa de impacto do supervisor, da estimativa de impacto da
gesto de topo, a utilizao de estudos anteriores e do parecer de especialistas, clculo e
estimativa do impacto dos outros factores e a utilizao do input dos clientes. No que toca
converso dos dados recolhidos em valores pecunirios existem vrias abordagens,
designadamente: converter os dados recolhidos em contribuio para gerar receita ou em
reduo de custos, utilizao do custo da qualidade e converso da melhoria em qualidade
em valor pecunirio, anlise de reduo de tempos de realizao de tarefas de
colaboradores e associar o custo/hora do colaborador a essa reduo de tempos, custos
histricos e dados actuais, utilizao de especialistas internos ou externos para estimar o
valor de melhorias, utilizao de bases de dados externas de dados de um dado sector de
actividade, estimativa pelos formandos do montante associado aos dados recolhidos,
associao matemtica entre medidas, estimativa de supervisores e gestores sobre dados
recolhidos e a estimativa do staff de gesto da formao (PHILLIPS, PHILLIPS,
DURESKY, & GAUDET, 2002).
Tambm William Trochim, professor na Cornell University refere que, na actual sociedade
de conhecimento, as mtricas utilizadas em avaliao de formao presencial no tm
aplicabilidade na formao em e-learning, aparecendo, assim, o conceito de ROE Return
on Expectations mais concentrado em desempenho no posto de trabalho e nas mudanas
de comportamentos e atitudes, avaliando de que forma e em que medida as expectativas
iniciais com a realizao de uma actividade pedaggica foram alcanadas (MORRISON,
2003).

42

4. O e-learning 2.0 em contexto organizacional
O E-learning 2.0 refere-se a novas formas de utilizar o e-learning inspiradas da Web 2.0,
uma tecnologia de internet e um webdesign orientado para a partilha de informao e para
o aumento da colaborao entre utilizadores. Estes novos conceitos originaram o
desenvolvimento e evoluo de comunidades online e de servios como redes sociais
online, wikis e blogues (American Society for Training & Development).
O e-learning evoluiu desde o computer-based training, seguido do web-based training
com nfase em instructional designers cuja funo era a criao de contedos para a
aprendizagem. Actualmente, com motores de pesquisa como o Google, por exemplo, que
permitem o acesso a um recurso infindvel de conhecimento e com RSS feeds que
possibilitam a subscrio de contedos actualizados, entre muitas outras tecnologias
existentes, o panorama da aprendizagem est a ser alterado e com o surgimento da Web 2.0
surgiram novas ferramentas para a criao e disponibilizao de contedos para
aprendizagem pelos utilizadores, como blogues e wikis que apresentam uma grande
facilidade de utilizao. A Web 2.0 deu origem ao e-learning 2.0, uma evoluo do e-
learning suportada por ferramentas colaborativas em que o poder e o controlo da
aprendizagem so transferidos para o formando. Salienta-se que tanto os estudantes como
os trabalhadores apreciam a liberdade de expresso, a visibilidade, a acessibilidade e a
interaco online (SCHLENKER, Conversation 2.0, 2008).
O e-learning 2.0 j est de uma forma no estruturada em qualquer contexto
organizacional, sendo que os colaboradores de uma organizao j utilizam as redes sociais
como o linkedIn, publicam contedos atravs de blogues e contribuem para a criao de
conhecimento atravs de wikis, (SCHLENKER, What Is e-Learning 2.0?, 2008) pois a
Web j disponibiliza ferramentas de e-learning 2.0 fora das plataformas de e-learning
disponibilizadas pelas organizaes.
No caso da Serena, uma grande empresa na rea do Software, a qualidade da aprendizagem
interna e da partilha de conhecimento e a ausncia de comunidade, levou esta empresa a
encorajar os seus colaboradores a utilizar ferramentas Web 2.0, designadamente, Facebook,
LinkedIn, Youtube. Note-se que um ms aps o lanamento desta iniciativa j 90% dos
colaboradores estavam registados no Facebook, permitindo uma aproximao social, um
43

relacionamento profissional e tambm a criao de uma comunidade de prtica global de
colaboradores para partilha de ideias e conhecimentos (MARTIN & PARKER, 2008).
O The eLearning Guild uma comunidade de prtica para profissionais em gesto,
desenvolvimento e design de e-learning e de contedos pedaggicos. Conta actualmente
com 35.000 membros dispersos por 151 pases. No seu site
http://www.elearningguild.com/ possvel encontrar publicaes, fruns de discusso,
webinars, entre outros recursos pedaggicos.
O The elearning Guild realizou em 2008 um survey sobre e-learning 2.0, recorrendo
informao disponibilizada por 1.160 membros e s preferncias de formatos de
aprendizagem de quase 3.000 membros desta comunidade. Com este survey a Guild
Research capaz de responder a questes relevantes nesta rea, como (WEXLER, et al.,
2008):
Quais as abordagens de aprendizagem que esto em crescimento e em
desaparecimento?
Os trabalhadores mais jovens so mais aderentes das ferramentas e tecnologias Web
2.0 e iro exigir que esse tipo de abordagens seja integrado numa estrutura de apoio
aprendizagem e desempenho?
Os membros que implementaram abordagens de e-learning 2.0 apresentam
resultados convincentes?
Os membros Guild que implementaram abordagens de e-learning 2.0 garantem o
seu sucesso em contexto organizacional?
Quais as diferenas entre os resultados obtidos na Europa e na sia e os resultados
obtidos nos E.U.A. e Canad?
As necessidades e prioridades dos membros esto alinhadas com pares que
trabalham em organizaes idnticas?
Sem esquecer o enviesamento da amostra de um survey aplicado a profissionais da rea do
e-learning, os resultados permitiram aferir algumas concluses bastante interessantes
(WEXLER, et al., 2008):
44

As abordagens de e-learning 2.0 esto a crescer de forma muito rpida face ao ano
anterior, com a utilizao de blogues a subir 20,7%, utilizao de comunidades de
prtica a subir 12,3% e a utilizao de wikis a subir 7,7%;
40% dos participantes afirmaram utilizar abordagens de e-learning 2.0;
70,1% dos participantes afirmaram planear aumentar a utilizao de abordagens e-
learning 2.0 nos 12 meses seguintes no meio onde esto inseridos;
66% dos participantes afirmaram acreditar que o trabalhadores mais jovens iro
exigir abordagens de e-learning 2.0 no apoio ao seu desempenho;.
Apenas 28.1% dos membros referem que as suas organizaes esto a preparar os
trabalhadores para a utilizao de abordagens Web 2.0 na aprendizagem e trabalho;
Dos membros que trabalham em organizaes com 10,000 ou mais trabalhadores,
10.8% no podem aceder ao LinkedIn, 26.2% no podem aceder ao Gmail, 35.0%
no podem aceder ao YouTube e 39.2% no podem aceder ao Facebook e ao
MySpace.
Dos membros que utilizaram significativamente abordagens de e-learning 2.0,
60.6% afirmam ter melhorado o deu desempenho.
Shepherd salienta, face sua anlise do relatrio do survey realizado pela The e-learning
Guild, os seguintes pontos (SHEPHERD, The ascent of Learning 2.0, 2008):
O e-learning 2.0 pode ter um papel importante no suporte aprendizagem formal
atravs de apoio activo e acompanhamento, tendo em conta que a aprendizagem formal
e aprendizagem informal no so opostas e o blended learning de segunda gerao
poder incluir aprendizagem formal e informal, tecnolgica e tradicional, assegurando
a transferncia de novos conhecimentos para o contexto de trabalho;
O e-learning 2.0 est a crescer muito mais rapidamente face a outras abordagens,
sendo, no entanto, difcil encontrar estudos de caso convincentes sobre abordagens
Web 2.0, excepo feita a organizaes na rea da tecnologia;
Os autores do estudo referem que os trabalhadores mais novos iro exigir e-learning
2.0 e se as organizaes o adoptarem, beneficiam na atraco e reteno de talento,
45

embora muitas organizaes no devero ter problemas nesta rea tendo em conta a
situao actual de recesso econmica;
70% dos participantes afirmaram planear utilizar mais e-learning 2.0 no ano seguinte e,
no obstante os participantes de survey poderem ser demasiado optimistas
relativamente ao que faro no ano seguinte, constitui um indicador positivo da ideia da
utilizao de e-learning 2.0;
Os maiores utilizadores de e-learning 2.0 esto situados na Europa, Mdio Oriente e
frica e sia Pacfico;
As pequenas empresas so as que mais utilizam o e-learning 2.0, devido inexistncia
de culturas top-down e atitude dos departamentos de Tecnologias de Informao;
Os utilizadores com menos de 30 anos de idade beneficiam mais do e-learning 2.0.


46

4.1. E-learning 2.0 em ambiente Web
Segundo o pensamento perfilhado por Brent Schlenker, o e-learning 2.0 The idea of
learning through digital connection and peer collaboration, enhanced by technologies
driving Web 2.0. Users/Learners are empowered to search, create, and collaborate, in
order to fulfill intrinsic needs to learn new information. e a Web 2.0 The stage of the
World Wide Web where the Internet has become a platform for users to create, upload,
and share content with others, versus simply downloading content (SCHLENKER, What
Is e-Learning 2.0?, 2008).
No mbito do e-learning 2.0, cumpre salientar o advento de redes sociais online, que
configuram sites que apoiam comunidades virtuais, onde os utilizadores comunicam entre
si sobre qualquer assunto e que, actualmente, tem a adeso de milhes de utilizadores a
nvel global. So exemplo destas redes o MySpace e o Facebook (Benefits &
Compensation Digest), este lanado em Fevereiro de 2004 e actualmente um dos seis sites
mais visitado do mundo, contando 50 mil milhes de visitas por ms e uma populao de
43 milhes de utilizadores em que 80% so alunos universitrios (OEHLERT, 2008) Em
grandes organizaes ou organizaes distribudas por vrias localizaes, as redes sociais
online podem ser uma forma para os colaboradores encontrarem os seus pares e criarem
uma ligao entre eles, criando a socializao fundamental s relaes de trabalho
(MARTIN & PARKER, 2008).


47

4.2. E-learning 2.0 dentro de uma organizao
Factores como a mudana acelerada ao nvel da informao e a presso concorrencial da
economia global ditaram que a aprendizagem no poder continuar dependente de cursos
de formao ou mdulos de e-learning, pois o tempo para a elaborao deste tipo
contedos demasiado longo, tornando-os desactualizados pela altura da sua
disponibilizao aos colaboradores e, tambm, o pouco tempo disponvel destes no
permite a realizao de cursos completos. Ora, por estas razes um colaborador precisa
cada vez mais de aprendizagens curtas para aplicao directa perante as suas necessidades
imediatas no desempenho de funes (MARTIN & PARKER, 2008).
Tendo em conta que a aprendizagem tem dois objectivos fulcrais - a reteno e a
transferncia de conhecimento, e dado que pretendemos que um individuo consiga reter os
conhecimentos adquiridos at situao onde tem de aplic-los e transferir o conhecimento
adquirido para as situaes apropriadas, salienta-se que as ferramentas de aprendizagem
utilizadas devero, por um lado, realizar a reactivao do material relevante, a elaborao
da aprendizagem e a aplicao a situaes especficas e, por outro lado, utilizar a
interaco social como facilitador da aprendizagem, atravs da anlise de vrios pontos de
vista da realidade e da negociao do entendimento partilhado com terceiros (QUINN,
2009).
A principal revoluo do e-learning 2.0 no tecnolgica, mas sim social. Estas novas
ferramentas da Web 2.0 permitem colaborar e partilhar informao com outros utilizadores,
enquanto na Web 1.0 apenas existia uma relao entre o utilizador e o contedo. A
interaco social provadamente facilita a aprendizagem e, se tivermos em conta que 80%
da aprendizagem realizada atravs de meios informais, eis os argumentos fundamentais
para a integrao do e-learning 2.0 nos meios formais de aprendizagem (QUINN, 2009).
importante referir que o e-learning 2.0 no vem substituir o e-learning 1.0 e a formao
presencial, mas sim complement-los (SCHLENKER, What Is e-Learning 2.0?, 2008).
Ora, atendendo sua evoluo recente, a questo de saber se ser adoptado j no se
coloca, sendo esta substituda pela pergunta - quando ser adoptado (MARTIN &
PARKER, 2008)?
O conhecimento que as pessoas necessitam, hoje em dia, para desempenharem as suas
funes numa organizao, no adquirido apenas em contexto de formao profissional,
48

mas sim atravs de um conjunto de meios, como o posto de trabalho, observao de outros,
questes aos seus pares, tentativa erro, mentoring ou coaching e, tambm, da formao
profissional. A formao disponibiliza novas competncias e aptides ao colaborador, no
entanto, fundamental a sua aplicao ao posto de trabalho, que se torna possvel atravs
da prtica, ajuda de outros, de reler os suportes pedaggicos, entre outros. Ainda assim, a
presso do trabalho e a passagem do tempo implica que muita informao e conhecimento
adquirido em contextos de formao seja esquecido. Assim, disponibilizando ferramentas e
recursos de aprendizagem directamente no posto de trabalho possvel criar um ponte
entre a formao profissional e o desempenho da funo. Utilizando a tecnologia possvel
disponibilizar aos colaboradores os conhecimentos e informao que estes necessitam e
quando necessitam (ROSENBERG, 2006, p. 49).
Marc Rosenberg refere o conceito de smart enterprise, um conceito de empresa em que a
aprendizagem acrescenta valor ao negcio, devidamente suportada por quatro factores:
uma arquitectura de aprendizagem e desempenho, gesto da mudana e comunicao,
liderana e um ambiente propcio melhoria da aprendizagem e do desempenho, criando
uma organizao de elevado desempenho que facilita o crescimento e fluxo pela
organizao do conhecimento atravs da tecnologia e transversalmente a departamentos,
localizaes e nveis hierrquicos, onde partilhado e utilizado por todos os colaboradores
(ROSENBERG, 2006, p. 37).
A smart enterprise uma organizao onde o conhecimento aplicado, de forma
colectiva, sistemtica e eficiente, a objectivos organizacionais como o crescimento de
negcio, melhorias operacionais, desenvolvimento de produtos, entrada em novos
mercados, competitividade, satisfao do cliente e potenciao do desempenho dos
colaboradores e equipas. Este conceito apresenta cinco caractersticas fundamentais
(ROSENBERG, 2006, p. 39):
O foco no conhecimento e na sua aplicao - a aprendizagem um facilitador do
crescimento e da partilha do conhecimento, pretendendo-se que este esteja
disponvel e acessvel aos colaboradores que dele precisam, quando precisam e
onde precisam;
Utilizao eficaz da tecnologia - aproveitar a evoluo tecnolgica recente para que
a aprendizagem e o desempenho sejam apoiados em tecnologias que favoream o
49

desempenho, pretendendo-se que a tecnologia apoie novos modelos e ambientes de
aprendizagem e desempenho;
Abordagem sistemtica e dinmica - fundamental a coordenao e colaborao
sistemtica entre os colaboradores, no atravs de regras e procedimentos fechados,
mas sim atravs de um equilbrio entre processos e flexibilidade, promovendo e
apoiando o esforo colectivo e ao mesmo tempo a inovao;
Enfatizao de indivduos e de equipas - concentrao no desempenho de equipas,
organizaes e unidades de negcio a jusante do conhecimento dos colaboradores
que integram essas equipas, ou seja, as actividades de formao e de
acompanhamento so aplicadas aos colaboradores que aprendem e trabalham juntos
em reas funcionais e unidades de negcio de uma organizao;
Foco no desempenho embora exista uma concentrao na aprendizagem e no
conhecimento, o objectivo ultimo o desempenho, materializado em mtricas
individuais, de grupo e de negcio, como o aumento das vendas, eficincia
operacional, aumento de satisfao do cliente e aumento do valor accionista.
O conceito de smart enterprise introduz alteraes significativas na forma como o e-
learning disponibilizado em contexto organizacional e Rosenberg apresenta as principais
diferenas entre o e-learning tradicional e o e-learning no contexto de smart enterprise, de
acordo com o quadro seguinte (ROSENBERG, 2006, p. 51):
Tabela 5 E-learning na smart enterprise(ROSENBERG, 2006, p. 52)
E-learning Tradicional Smart Enterprise E-learning
Actividade individual do departamento de formao, em
que este disponibiliza um servio organizao
Actividade integrada nos processos de negcio em parceria
com as unidades operacionais, sendo o e-learning um
recursos transversal da organizao.
Focado em disponibilizar cursos online, em que a maior
preocupao est no design instrucional e em que os
instructional designers e os especialistas das diferentes
temticas desenvolvem a maior parte do trabalho.
Focado na disponibilizao de informao e na facilitao
da colaborao, em que o design instrucional apenas uma
das vertentes e onde os instructional designers fazem parte
de uma equipa interdisciplinar.
Apoia novas ferramentas de negcio, processos e produtos.
Est envolvido na construo de novas ferramentas de
negcio, processos e produtos na perspectiva de
aprendizagem e performance.
Opera atravs de um plataforma tecnolgica especfica, em
que os Web sites e ferramentas de formao esto
separados de outros recursos de negcio.
Opera totalmente integrado numa plataforma e infra-
estrutura de negcio, em que a informao relativa
formao est ligada directamente Gesto de Recursos
Humanos, com as tecnologias de informao e outros
recursos de negcio.
50

E-learning Tradicional Smart Enterprise E-learning
Orientada para a satisfao do cliente e para a
aprendizagem aferida por pr-testes e por testes de
avaliao final.
Orientada para a melhoria de performance no posto de
trabalho e outras mtricas operacionais, custos globais,
melhoria na rapidez, capacidade de resposta e adaptao a
mudana do negcio.
Catlogo robusto de cursos de formao
Solues integradas e orientadas no negcio e nas suas
prioridades
Staff permanente sendo a maior parte do trabalho feito
internamente
Staff flexvel, contando com especialistas num esquema de
rotatividade e recursos a parceiros em outsourcing
Disponibiliza um curso que actualizado um vez por ano
ou de dois em dois anos.
Disponibiliza uma soluo que continuamente melhorada
O departamento de formao tem o conhecimento e tem de
o disponibilizar no terreno
O conhecimento est no departamento de formao, outras
unidades orgnicas e no campo e necessrio recolhe-lo,
analis-lo, organiz-lo e disponibiliz-lo aos colaboradores.
O conceito de smart enterprise implica a redefinio do e-learning, desde a utilizao da
tecnologia para a disponibilizao de cursos de formao at s formas de potenciar a
aprendizagem e o desempenho em contextos de formao e de trabalho, e necessita de uma
nova arquitectura que inclua ferramentas, abordagens e estratgias adequadas s
organizaes modernas e complexas (ROSENBERG, 2006, p. 72).
A arquitectura de aprendizagem e desempenho a integrao sistematizada de abordagens,
electrnicas e no electrnicas, que facilitam a aprendizagem e apoio formal e informal no
posto de trabalho e, principalmente, a melhoria do desempenho dos recursos humanos.
Esta abordagem, apresentada por Rosenberg, inclui formao presencial, formao online,
apoio ao desempenho, mentoring e coaching, repositrio de informao, comunidades e
especialistas, devidamente integrados na mesma estrutura (ROSENBERG, 2006, p. 73).







51

Ilustrao 4 - Arquitectura de aprendizagem e desempenho (ROSENBERG, 2006, p. 301)

Nesta ptica, o e-learning a utilizao de tecnologias de internet para criar e
disponibilizar um ambiente de aprendizagem que inclui um vasto leque de recursos e
solues de informao e instruo, cujo objectivo a potenciao do desempenho
individual e organizacional (ROSENBERG, 2006, p. 72).
Quando analisamos as principais razes para adoptar o e-learning 2.0 nas organizaes,
chegamos s seguintes concluses (MARTIN & PARKER, 2008):
Os membros da comunidade Guild, consultados atravs do survey anteriormente
referido, reportaram a sua eficcia;
A gerao Y ou nativos digitais, uma gerao nascida na era da internet, entre 1980
e meados dos anos 90, esto a entrar na fora de trabalho, sendo que nas suas
expectativas est o social media;
As barreiras entrada e experimentao so reduzidas;
A reutilizao de contedos apresenta uma boa relao custo-eficcia;
Arquitectura de Aprendizagem e Desempenho
Aprendizagem formal Aprendizagem informal em contexto de trabalho
E-learning
Repositrio de
Informao
Gesto do Conhecimento
Apoio ao
Desempenho
Mentoring
e Coaching
Comunidades
e Redes
Especialistas
Formao
online
Formao
presencial
Especialistas e
Especializaes
52

A concorrncia, clientes e colaboradores j est a utilizar estas ferramentas.

53

4.3. As ferramentas de e-learning 2.0
E-mail
E-mail uma mensagem enviada por um utilizador de um computador para outro
utilizador (American Society for Training & Development). Antes do surgimento da World
Wide Web, a Usenet era uma ferramenta de discusso via e-mail assente na internet que
permitia o envio e recepo de mensagens a todos os membros de uma lista de distribuio
(QUINN, 2009).
Actualmente nas organizaes um grande volume de conhecimento transportado todos os
dias atravs da troca de e-mails, no entanto e tendo em conta que muitos colaboradores
utilizam o e-mail como arquivo de documentos, existe o perigo de perder ou eliminar,
acidentalmente, estes ficheiros (ROSENBERG, 2006, p. 173).
Tabela 6 - Tecnologias colaborativas - E-mail (ROSENBERG, 2006, p. 333)
Utilizao
Contributo para a colaborao e
aprendizagem
Limitaes
To ou mais utilizado que o telefone
tornou-se na tecnologia principal de
envio e recepo de mensagens, quer
no contexto organizacional quer no
contexto pessoal
Os colaboradores utilizam o e-mail
para colocar questes, disseminar
informao e actualizar terceiros.
Possibilita a notificao de pessoas
relativamente disponibilidade de
nova informao e a disseminao de
conhecimento a toda uma comunidade
ou organizao. Possibilita a
subscrio de recursos de informao
pelos seus utilizadores, sendo recebida
assim que o contedo esteja
disponvel.
Embora seja uma ferramenta
instantnea funciona num nico
sentido e, por essa razo, quando
utilizada para realizar conversaes
torna-se pesada e incomodativa tendo
em conta a sincronizao no envio e
recepo de mensagens. , tambm,
utilizada para arquivo de informao
em pastas individuais tornando difcil
a partilha com terceiros.
Recomendao: o e-mail deve ser utilizado principalmente para informar ou alertar as comunidades relativamente a novos
contedos atravs de URL, novas actividades, atribuio de tarefas.
Exemplos: A CNN e a MSNBC utilizam o e-mail para alertar os subscritores que eventos importantes esto disponveis
nos seus sites institucionais. A Web MD utiliza o e-mail para alertar os utilizadores de novos avanos em reas especficas
da medicina. muito importante na disseminao de conhecimento.
I nstant messaging
O instant messenger uma aplicao que lista pessoas seleccionadas, como por exemplo
amigos, famlia, colegas de trabalho, que esto online e possibilita aos utilizadores o envio
e recepo de mensagens curtas de texto. Algumas destas aplicaes permitem igualmente
54

voice chat, transferncia de ficheiros e outras funcionalidade (American Society for
Training & Development). Sendo uma ferramenta de conversao electrnica sncrona, o
excesso de conversaes simultneas pode ser tornar difcil de gerir, chegando a constituir
um incmodo (ROSENBERG, 2006, p. 173).
Tabela 7 - Tecnologias colaborativas - Instant messaging (ROSENBERG, 2006, p. 334)
Funcionalidades
Contributo para a colaborao e
aprendizagem
Limitaes
O instant messaging permite
conversaes instantneas sem
qualquer tipo de atrasos em
sincronizao. O seu formato encaixa
perfeitamente num comportamento de
conversao e permite conversaes
mltiplas e em grupo.
O seu carcter instantneo permite
conversaes individuais e grupais no
momento necessrio. Dado que
permite criar listagens de contactos,
possibilita saber quem est online e
facilita a colaborao entre membros
de uma comunidade
A possibilidade de alterao do perfil
de disponibilidade, podendo ser
alterado para invisvel, normalmente
utilizado em situaes de grande fluxo
de conversaes. A sua utilizao
pode ocupar uma largura de banda e
percepcionada como menos segura
que o e-mail. Algumas empresas
bloqueiam este tipo de ferramentas.
Recomendao: O instant messaging deve ser utilizado como uma forma privilegiada de comunicao sncrona dentro de
comunidades, quer directamente incorporada no work space da comunidade ou atravs de ferramentas comerciais
externas. Deve ser limitado a actividades de uma comunidade ou para fins profissionais para evitar o excesso de
conversao.
Exemplos: A Accenture utiliza o instant messaging para possibilitar a interaco entre especialistas e colaboradores que os
procuram, potenciando redes de conhecimento personalizadas. Dado que cada indivduo pode criar a sua listagem de
contactos, a confiana na informao partilhada superior e a potenciao da aprendizagem superior. Em alternativa ao
instant messaging podem ser utilizados os bots (abreviatura de robots), que so aplicaes de pesquisa de informao,
podendo ser configuradas pelos utilizadores para procurar tipos especficos de informao ou abarcar reas especficas do
conhecimento.
Fruns de discusso e Chatrooms
Os Fruns de discusso so espaos presentes na internet ou intranet, em que os
utilizadores podem colocar mensagens para os outros utilizadores lerem (American Society
for Training & Development) e apresentam a vantagem de permitir visionar o histrico e
relao das vrias contribuies dos utilizadores. No entanto, em contexto organizacional,
difcil persuadir as pessoas de utilizarem estes fruns de discusso, o que implica
esforos acrescidos de motivao e facilitao na sua implementao (ROSENBERG,
2006, p. 173).
Um chatroom um espao de encontro virtual presente na internet, intranet ou outra rede,
utilizado para conversaes atravs de texto em tempo real. Ao contrrio de outras
55

aplicaes de instant messaging, os chatrooms permitem conversaes simultneas entre
mltiplos utilizadores (American Society for Training & Development).
Tabela 8 - Tecnologias colaborativas - Fruns de discusso e chatrooms (ROSENBERG, 2006, p. 335)
Funcionalidades
Contributo para a colaborao e
aprendizagem
Limitaes
Este tipo de ferramentas so sites de
internet onde indivduos podem
colocar e responder a questes,
permitindo a todos os utilizadores o
acompanhamento da conversao
Este tipo de ferramentas ultrapassa
limitaes do e-mail atravs do acesso
de todos os membros de uma
comunidade a uma discusso. Permite
que todos acedam s contribuies de
todos e, desta forma, as respostas
reflectem melhor o pensamento
grupal. Todas as conversaes podem
ser arquivadas para futuras
referncias. particularmente eficaz
na resoluo de problemas dado que
todos os membros de uma comunidade
pode aceder a questes tratadas e
resolvidas anteriormente. Esta tcnica
utilizada em sites de forma a que os
clientes possam aprender atravs de
uma discusso anterior, em vez de
colocarem as mesmas questes
repetidamente
O log on e a utilizao destas
ferramentas exigem uma motivao
significativa, como uma necessidade
de resolver um problema ou colocar
uma questo especfica, no entanto
uma vez resolvido o problema ou
respondida a questo o utilizador
apenas regressa ao site surgindo uma
nova necessidade. Assim, tem de
haver um esforo adicional em manter
o interesse e envolvimento dos
utilizadores destes fruns de discusso
e chatrooms. O papel de facilitadores,
de alertas e da ateno em facilitar a
utilizao so muito importantes.
Recomendao: Utilizar os fruns de discusso e os chatrooms para tpicos e assuntos especficos e para actividades de
resoluo de problemas e no para dilogos generalistas ou interaco entre os membros de uma comunidade. Garantir
que as discusses importantes so devidamente monitorizadas ou facilitadas e que a sua utilizao o mais simples
possvel. Quando surgem novas ideias ou os problemas so resolvidos num frum de discusso, deve ser garantido que
todos os membros dessa comunidade so informados e para isso devero ser utilizadas alertas e outras ferramentas
colaborativas.
Exemplos: A IBM pretendia questionar os seus 32.000 gestores relativamente ao papel do gestor no sculo XXI. Foi
criada uma Web discussion de 48 horas designada Manager Jam onde mais de 8.000 desses gestores submeteram ideias,
histrias, questes e sugestes. Esta Web discussion estava interligada a um assunto crtico do negcio, existiu facilitao
tcnica, apoio hierrquico e uma calendarizao restrita que potenciou o elevado nvel de participao e aprendizagem
colaborativa.
Webconference
Uma webconference uma reunio de participantes de diversas localizaes geogrficas,
realizada num espao virtual na world wide web, com comunicao via texto, udio, vdeo
ou uma combinao desses meios, existindo, igualmente, outras ferramentas como o
webcast ou webinar que se enquadram no mesmo conceito (ROSENBERG, 2006, p. 173).
56

Um Webcast uma emisso digitalizada e convertida para a world wide web e que poder
estar disponvel igualmente atravs de download. Um Webinar uma pequena actividade
pedaggica online sncrona em que o orador e a audincia comunicam via conversaes
por texto ou udio, com base numa apresentao de diapositivos e/ou num whiteboard,
podendo ser arquivados para acesso assncrono (American Society for Training &
Development). So ferramentas de partilha de aplicaes e apresentaes na internet em
tempo real, que podero ter como principais barreiras utilizao a calendarizao da
actividade e a tecnologia utilizada (ROSENBERG, 2006, p. 173).
Tabela 9 - Tecnologias colaborativas webconferencing (ROSENBERG, 2006, p. 336)
Funcionalidades
Contributo para a colaborao e
aprendizagem
Limitaes
Permite a colaborao distncia de
indivduos e grupos, combinando
conversaes udio com recursos
codificados de conhecimento, como
apresentaes, documentos, websites e
aplicaes, permitindo a discusso e o
trabalho colectivo sobre os mesmos.
Muitas destas ferramentas incluem
igualmente um sistema de instant
messaging que permite a comunicao
entre os apresentadores e os
participantes e, ainda, entre os
prprios participantes.
Empresas de formao profissional
utilizam este tipo de ferramenta para a
apresentao de cursos virtuais. Bem
utilizada permite aos participantes a
partilha de ideias e colocao de
questes com uma interactividade
semelhante da formao presencial.
Esta ferramenta permite, igualmente, a
equipas de trabalho e a comunidades a
colaborao em projectos atravs do
trabalho em recursos de conhecimento
e aplicaes em tempo real.
Esta ferramenta muitas vezes
utilizada para a distribuio unilateral
de contedos, que uma forma
aceitvel e eficiente de disseminao
de conhecimento a um grande nmero
de pessoas num curto espao de
tempo. No entanto no considerada
colaborao e se este tipo de
distribuio for divulgado como
colaborativa aos participantes poder
defraudar as expectativas e frustrao.
Recomendao: Utilizar o webconferencing para criar oportunidades aos utilizadores de trabalharem interactivamente
numa aplicao, documento, apresentao, entre outros. Utilizar as funcionalidades de partilha para potenciar a
participao em tempo real e disponibilizar posteriormente o trabalho para que seja possvel aceder de forma assncrona.
, tambm, uma ferramenta apropriada para disponibilizar informao de forma unilateral e apresentaes de formao,
devendo-se, no entanto evitar a sua promoo como actividade colaborativa.
Exemplos: uma empresa retalhista utilizou o webconferencing para obter a participao de compradores sobre tendncias,
posicionamento competitivo, estatuto e outras matrias importantes na deciso de compra. Os compradores de vrias reas
da empresa tiveram a oportunidade de conhecer e comentar novos produtos em equipa numa janela temporal reduzida.
Esta ferramenta permitiu, assim, abordar as decises de compra, a gesto de vendedores e a cadeia de fornecimentos de
uma forma rpida e uniforme, tendo sido criado um frum para cada comprador para orientar o grupo. Este tipo de
colaborao permitiu a criao de confiana na comunidade de compradores, que resultou numa equipa forte e inovadora.
Blogues e wikis
Um blogue uma extenso de um site pessoal que consiste em vrias entradas regulares
tipo jornal, colocadas numa pgina Web para visionamento do pblico em geral, que
57

costumam ter hiperligaes para outros sites, pensamentos, comentrios e personalidade do
autor do blogue (American Society for Training & Development).
Os blogues permitem que qualquer pessoa, sem conhecimentos de html, ou outras
linguagens de programao, publique informao, ideias, sugestes e outros contedos na
internet para terceiros lerem e comentarem (ROSENBERG, 2006, p. 173), podendo, no
caso dos Vlogs ou Video Blogging, combinar texto com vdeo ou com hiperligaes para
vdeos (Benefits & Compensation Digest).
Esta ferramenta, em contexto organizacional, pode ser utilizada numa ptica de equipa de
projecto, servio ou produto, publicando actualizaes e progressos e solicitando
comentrios sobre novas ideias publicadas. A Sun e a Oracle, entre outras, so exemplos
de organizaes que utilizam os blogues (QUINN, 2009).
Existe uma variao dos blogues que designada por wiki e que permite a colaborao de
vrios utilizadores na criao de um contedo de um site, atravs de introduo,
modificao e organizao do seu contedo (ROSENBERG, 2006, p. 174), utilizando uma
linguagem simplificada de markup. As wikis so muitas vezes utilizadas para criar sites
colaborativos e sites de comunidades (American Society for Training & Development).
As wikis possibilitam igualmente o registo de contribuies e histrico, por forma a que
seja possvel identificar quem editou ou introduziu contedos e, tambm, revisitar verses
anteriores da mesma wiki. A wikipedia um exemplo na utilizao de wikis para a criao
de conhecimento na internet, no entanto entidades como a Intel ou a CIA tambm as
utilizam internamente (QUINN, 2009).
Os blogues so considerados ferramentas sociais chave e podem ser utilizados para
reflexes como parte integrante de um curso de formao, reflexes sobre experincias e
para partilha de ideias. Os visitantes e utilizadores de um blogue podem inclusivamente
colocar comentrios relativos a contedo colocado pelo autor, adicionar recursos de
informao e conhecimento e colocar questes, possibilitando uma interaco entre os
visitantes e o autor enriquecendo a experincia pedaggica de todos os envolvidos. J as
wikis permitem aos utilizadores a criao, edio, partilha, comentrio de contedos em
colaborao, existindo configuraes de privacidade que definem nveis de acesso. A sua
utilizao em paralelo com a aprendizagem formal permite criar um portflio online de
demonstrao da aprendizagem realizada ou tambm para partilha de recursos e
58

informao. Os formadores podem tambm utilizar as wikis como materiais pedaggicos
digitais, a incluindo documentos, artigos, vdeos, podcasts e fotografias. Existem ainda
muitas organizaes que usam as wikis para desenvolver colaborativamente politicas e
procedimentos organizacionais, minutas, ordem de trabalhos para uma reunio e outro tipo
de contedos geralmente partilhados via e-mail (MARTIN & PARKER, 2008). Sublinhe-
se que alguns organismos estatais na Holanda, como o Ministrio da Agricultura e a
Administrao Fiscal, j utilizam blogues e wikis (VEEN, 2009).
Tabela 10 - Tecnologias colaborativas Blogues (ROSENBERG, 2006, p. 339)
Funcionalidades
Contributo para a colaborao e
aprendizagem
Limitaes
Permite a qualquer pessoa a
publicao de contedos na Web. A
aplicao de blogue cria um template
onde os autores podem publicar
noticia, comentrios, entre outros
itens, por uma ordem cronolgica
decrescente. No so necessrias
quaisquer competncias de
programao.
A utilizao de hiperligaes permite
aos bloggers a ligao a contedos,
possibilitando uma rede de
conhecimento inter-relacionada. Os
blogues tendem a focar domnios
especficos de conhecimento e atraem
uma comunidade de pessoas
igualmente interessadas nesses
domnios. Alguns blogues permitem
aos leitores introduzir comentrios ao
que foi publicado. Pela sua facilidade
de utilizao e rapidez de publicao
ideal para gerar novas ideias e obter
comentrios de audincia ampla.
A fiabilidade e exactido da
informao presente em blogues
depende do autor e possvel
encontrar vrios blogues com
informao contraditria. Esta
caracterstica pode ser aceitvel em
debate de ideias, no entanto, num
contexto organizacional a publicao
de informao imprpria ou errada
pode ser prejudicial e at ter
implicaes do ponto de vista legal,
sendo fundamental para a resoluo
deste problema a gesto correcta e a
criao de permisses de publicao.
Os blogues podem-se tornar muito
grandes e com informao
desactualizada, sendo desafio
constante a manuteno da fiabilidade
do contedo disponibilizado. As
hiperligaes presentes em blogues
podem contribuir para uma
experincia mais rica, no entanto pode
tambm baralhar o leitor, sendo
fundamental um protocolo de
navegao adequado e consistente.
Recomendao: os blogues podem ser ferramentas teis para a comunicao de informao importante a comunidades ou
prpria organizao. Podem criar interesse e a participao na criao de conhecimento, no entanto podem tornar-se
desgovernados e por essa razo deve ser comeado lentamente e com cuidado, restringindo, inicialmente, a autoria a
pessoas que dominam bem o contedo, que sejam responsveis, que escrevam bem e que tenham sensibilidade
jornalstica.
59

Exemplos: Uma empresa est prestes a lanar uma actualizao de um produto e, por essa razo, quer internamente os
departamentos de vendas, marketing, produo, distribuio, entre outros, e externamente, revendedores, agncias de
publicidade e outros parceiros, necessitam informao regular e actualizada. O gestor de produto criou um blogue que
contem toda a informao relevante sobre o lanamento e os outros gestores de projecto podem submeter informao e
hiperligaes no blogue. Todas as pessoas autorizadas a aceder ao blogue tem um login e uma palavra-chave, o que
aumenta a proteco da informao a presente. Este blogue permite a visualizao da informao actualizada, bem como
de um histrico do projecto, que poder ser mais tarde introduzido num repositrio de informao ou em cursos de
formao, permitindo a outros a aprendizagem a partir dessa experincia.

60

4.5. O exemplo das Comunidades em contexto organizacional
As pessoas aprendem atravs da formao, mas tambm atravs de outras pessoas, situao
intrnseca ao relacionamento profissional com os seus pares, parceiros, fornecedores e
clientes, e tem sido alcanado muito sucesso atravs de tornar a formao mais interactiva
e colaborativa. Nas empresas os colaboradores renem-se para resolver problemas, realizar
tarefas, avaliar situaes e desenhar planos, estando, desta forma, a aprender. Num
contexto global, um dado grupo pode estar a fazer um trabalho que j pode ter sido
realizado num outro qualquer ponto geogrfico, e esta redundncia atrasa a inovao e
replica os mesmos custos numa organizao. No entanto as ferramentas de colaborao e
as comunidades ajudam eliminao de redundncias, ultrapassam barreiras de tempo e
distncia e aumentam a ateno dos recursos humanos para a actualidade na organizao
(ROSENBERG, 2006, p. 77).
Comunidades so grupos de profissionais unidos por um interesse ou propsito em
comum, com o objectivo de colaborao no aumento do conhecimento, na criao de
novas abordagens e no aumento da performance num determinado domnio. So tambm
conhecidas como knowledge communities, learning communities ou communities of
practice e tm quatro funes fundamentais, a saber (ROSENBERG, 2006, p. 159):
Partilhar e interpretar informao numa organizao, que permite obter
interpretaes conjuntas de um dado tema, onde os seus membros identificam o que
relevante ou no e como a informao deve ser apresentada. Uma comunidade
fundamental para a disseminao de informao por uma organizao.
Divulgar o conhecimento de uma forma utilizvel pelos profissionais, dado que, ao
contrrio de bases de dados e manuais de informao, as rotinas de processos e
tarefas so criadas para dar respostas a necessidades locais.
Criar competncias para uma organizao inovadora, dado que quando uma
comunidade se empenha numa dada rea ou tema, distribui responsabilidades,
discute novas ideias, resolvem problemas em conjunto e acompanham os
desenvolvimentos do tema dentro e fora da organizao, criam conhecimento e
competncias fundamentais para a organizao.
Criar uma identidade especfica associada ao tema ou rea em que a comunidade
est envolvida, o que desta forma permite seleccionar a informao relevante para
os seus elementos e para a organizao.
61

Existem comunidades verticais que atravessam vrios nveis hierrquicos e, em geral,
seguem a linhas hierrquicas de uma organizao, e as comunidades horizontais, que so
transversais a departamentos e direces e mantm-se num nico nvel hierrquico. A
comunidade horizontal tem um maior potencial de desenvolvimento e um sentimento de
pertena profissional atendendo circunstncia de se encontrar orientada para a partilha de
conhecimento e do seu maior propsito ser a aprendizagem. A durabilidade da comunidade
varia em funo do tema ou rea sobre a qual se debrua, podendo ser temporria ou
permanente (ROSENBERG, 2006, p. 160).
A introduo de comunidades nos programas de formao pode ser uma das melhores
formas de potenciar o pensamento em grupo e o comportamento colaborativo a todos os
nveis, sendo uma ferramenta indicada para a alterao da cultura organizacional
(ROSENBERG, 2006).
Segundo Etienne Wenger Communities of practice are formed by people who engage in a
process of collective learning in a shared domain of human endeavor: a tribe learning to
survive, a band of artists seeking new forms of expression, a group of engineers working
on similar problems, a clique of pupils defining their identity in the school, a network of
surgeons exploring novel techniques, a gathering of first-time managers helping each
other cope (WENGER)
De acordo com o entendimento de Hubert-Saint-Onge, a partilha de conhecimento contra
a natureza humana e, nesse sentido, Rosenberg refere que a colaborao entre indivduos
problemtico, pois para estes participarem numa comunidade tm de identificar a valor.
Ora, para uma comunidade ter valor, os indivduos tm de participar, sendo fundamental
criar massa crtica e motiv-los a contribuir. Existem dez factores-chave para que uma
comunidade seja valorizada pela organizao e pelos seus colaboradores, a saber
(ROSENBERG, 2006, p. 164):
Criar identificao entre os utilizadores, quer atravs dos seus interesses e das suas
necessidades, que formam laos fundamentais partilha e aprendizagem;
Garantir o valor do contedo para que os membros mantenham o interesse em
analisar, participar e contribuir;
Criar incentivos participao dos colaboradores;
Eliminar os riscos ou punies associados participao em comunidades;
62

Restringir o acesso com base na aprovao ou provao, criando o sentimento de
exclusividade do acesso;
Garantir a liderana da comunidade atravs de facilitadores que dominem a
temtica da comunidade e que assegurem a direco das discusses e tambm a
motivao dos utilizadores;
Garantir o apoio da gesto de topo nas actividades desenvolvidas, tempo
dispendido e, tambm, o apoio financeiro;
Evitar vigiar a actividade da comunidade por parte da gesto de topo;
Criar o ambiente certo partilha de informao em que os participantes sintam que
a participao uma actividade positiva;
Implementar ferramentas e tecnologia adequada.
A formao presencial uma excelente forma de criar comunidades de longo prazo, onde
os formandos assumem o papel de participantes e, eventualmente, o formador poder
assumir o papel de moderador ou especialista, assumindo, igualmente, a gesto da
formao um novo papel na disseminao de conhecimento. Esta soluo facilita a
aplicao do conhecimento adquirido para o posto de trabalho e potencia o conhecimento
colaborativo entre os formandos de um dado curso de formao (ROSENBERG, 2006).
Segundo David Grebow, as comunidades sero inseridas na aprendizagem, de tal forma
que a auto-aprendizagem rapidamente far parte do passado, e os formadores passaro a
ser tutores e os coaches, mentores e especialistas estaro disponveis fora do contexto de
formao presencial para guiar os colaboradores atravs da sua formao. As tecnologias
de colaborao, quer atravs das comunidades, quer atravs do contacto com os
especialistas, podero expandir o conceito de e-learning a uma nova realidade
(ROSENBERG, 2006).

Don Morrison apresenta no estudo de caso da PWC Consulting, o conceito de
comunidades de aprendizagem em contexto organizacional. Neste mbito, a PWC realizou
um estudo sobre a forma de alavancagem da partilha de conhecimento entre os seus
colaboradores e chegou concluso de que a partilha de conhecimento era facilitada por
uma rede informal de contactos pessoais, ou seja, de uma situao em que um colaborador
precisa de algum conhecimento ou informao, utilizando para tal o telefone para contactar
63

algum da sua confiana para obter a informao pretendida. Assim, os indivduos que
procuram resolver um problema ou que pretendem alcanar um dado objectivo formam
grupos informais em que a confiana um dos pontos-chave para a partilha de
conhecimento. Neste sentido, a Integrated Global Learning and Knowledge Group (L&K)
incluiu nos seus servios principais a facilitao de comunidades (MORRISON, 2003, p.
310), sendo realizada de duas formas (MORRISON, 2003, p. 316):
Mantendo a formao presencial, unindo colaboradores dispersos fisicamente a
nvel internacional e permitindo a criao de redes sociais que iro originar a
partilha de ideias e mtodos.
Implementando uma plataforma de intranet onde as comunidades podem interagir,
colocando questes e partilhando conhecimento, enquanto a L&K realiza
actualizaes frequentes atravs a publicao de notcias e informaes de interesse
para as comunidades existentes.
Na PWC a participao nestas comunidades na intranet voluntria e no existe a
obrigao dos participantes contriburem para a partilha de conhecimento. No entanto estas
comunidades so caracterizadas, semelhana de fruns pblicos da internet, por um
grupo pequeno de colaboradores que contribuem e uma grande grupo que apenas observam
e poucas vezes contribuem. A L&K no intervm no contedo presente nesta plataforma
da intranet, deixando essa responsabilidade para especialistas nas matrias abordadas,
existindo voluntrios que moderam a partilha de conhecimento, gerindo e controlando a
qualidade da informao disponibilizada pelos participantes (MORRISON, 2003, p. 317).
A PWC Consulting tem oito bases de dados globais de conhecimento organizadas por
tpicos nucleares. Esta plataforma tem a designao de Network of Excellence Interfaces e
consiste em comentrios e documentos submetidos por consultores de campo. No entanto,
fundamental existir um controlo de qualidade da informao submetida, caso contrrio
ficariam perante uma base de dados de informao aleatria e com qualidade varivel, por
isso, criaram um grupo cuja tarefa assegurar a qualidade da informao disponibilizada
na plataforma (MORRISON, 2003, p. 317).
Um bom exemplo de utilizao de comunidades a IBM, uma das maiores empresas na
rea da tecnologia a nvel global, que para apresentar uma proposta de prestao de
servios para desenvolvimento de uma nova estrutura nacional de telecomunicaes
64

Turkish Telecom, desenvolveu uma comunidade de profissionais dispersos a nvel global,
que construram a proposta colaborativamente e ganharam o concurso. Segundo a
orientao proferida por Wim Veen assim que as pessoas devem aprender nas
organizaes, ou seja, a sua aprendizagem deve estar relacionada com o trabalho a realizar
e em colaborao com outras pessoas (VEEN, 2009)
A GE tem uma plataforma de network profissional designada GE SupportCentral com
mais de 400.000 utilizadores, em mais de 6.000 localizaes em todo o mundo, com mais
de 20 milhes de hits por dia, que inclui mais de 50.000 comunidades com mais de
100.000 especialistas afectos (MARTIN & PARKER, 2008).



65

4.6. Anlise de funcionalidades de aprendizagem colaborativa de LMS e
LCMS
As plataformas de e-learning apresentam funcionalidades e caractersticas cada vez mais
abrangentes. No entanto fundamental distinguir os conceitos de LMS e LCMS. Uma
LMS simplifica o processo de gesto da educao e da formao, sendo um sistema
complexo utilizado por gestores, administradores e formadores para calendarizar, registar,
facturar e controlar os formandos em cursos e outras actividades formativas. Possibilita aos
formandos encontrar e registarem-se em cursos, realizar cursos online, monitorizar as suas
competncias e analisar o seu progresso num curso ou programa de aprendizagem. Facilita
aos administradores a gesto dos programas de formao e a compilao de dados
estatsticos e relatrios (HORTON & HORTON, 2003, p. 169), j uma LCMS simplifica a
criao, gesto e reutilizao de contedos de aprendizagem, como mdia, pginas, testes,
lies e outros contedos. focado na gesto de contedos de aprendizagem atravs da
manuteno de itens de contedo num repositrio central (HORTON & HORTON, 2003,
p. 189).
Tabela 11 - Comparao de funcionalidades entre LMS e LCMS (HORTON & HORTON, 2003)
Tpicos LMS LCMS
Utilizao Gerir formandos que esto a realizar
cursos completos
Montar cursos atravs de unidades
mais pequenas de contedos
Gesto de nveis de contedos Curriculum e nveis de cursos Curso, lio, pgina e nveis de media,
principalmente quando
disponibilizados como objectos de
aprendizagem
Outras funcionalidades de gesto Podem gerir cursos presenciais e
certificados
Podem gerir competncias com um
grande nvel de detalhe
Funcionalidades de reutilizao Cursos completos em curricula
mltiplos
Lies, pginas e media em mltiplos
cursos
Adaptao de contedos ao formando Apresentao de um menu e um
catlogo de cursos. Alguns podem
sugerir cursos com base no perfil do
formando
Alguns analisam o progresso do
formando ao nvel dos objectivos
individuais
Monitorizao de formandos Necessidades, preferncias e aptides.
Tambm monitorizam o inicio dos
cursos, concluso e notas dos testes
Inicio, concluso, notas e progresso
em cursos, lies e pginas
Produo de relatrios Formandos, curricula, cursos e notas
finais
Cursos, lies, testes e actividades
Autoria de cursos Os cursos so importados para o LMS. Tem ferramentas de autoria ou add-
66

Tpicos LMS LCMS
No tem ferramentas de autoria. ons para esse efeito. Os LCMS
possibilitam a importao de contedo
j existente.
Avaliao da aprendizagem Criao de testes e ferramentas de
gesto de nveis de cursos e curricula
Criao de testes e ferramentas de
gesto. Os testes podem ser
monitorizados ao nvel da pgina,
lio e curso.
Controlo de navegao nos cursos Os cursos tm os seus prprios
esquemas de navegao
Mdulos de contedo aparecem na
framework de navegao
A anlise das funcionalidades de comunicao e colaborao das principais plataformas de
e-learning presentes no mercado fundamental para proceder anlise do e-learning 2.0,
pois fornecem indicaes sobre o panorama actual do e-learning e das ferramentas
colaborativas utilizadas.
Tabela 12 - Quadro comparativo de funcionalidades de comunicao e colaborao de LMS e LCMS (RIBEIRO,
GARCEZ DE LENCASTRE, & VIEIRA, 2007)
Plataforma Comunicao Sncrona Comunicao Assncrona
ATutor Chat em tempo real para nmero
limitado de salas em simultneo.
Quadro branco
Carregamento de imagens e
apresentaes PowerPoint;
Grupos Web;
Partilha de aplicaes;
Chat em voz em dois sentidos
E-mail interno (funcionalidades
email built in);
Frum geral,
Troca de ficheiros;
Gesto da discusso
AulaNet Comunicao - grupo de interesse,
Grupo de discusso,
Contacto com o professor
Debate
Lista de discusso (possibilita a
comunicao entre todos os
participantes da turma)
AulaVox Chat de voz em tempo real;
Chat em texto integrado;
Navegao colaborativa na Web;
Apresentaes em PowerPoint;
Partilha de aplicaes;
Whiteboard;
Sala virtual;
Transferncia de ficheiros.
67

Plataforma Comunicao Sncrona Comunicao Assncrona
BlackBoard Learning System Chat;
Chat com udio VoIP;
Apresentaes PowerPoint;
Partilha de aplicaes;
Whiteboard;
Sala virtual
Fruns de discusso;
E-mail interno;
Integrao com e-mail externo;
Partilha de ficheiros/ Troca;
Jornal online;
Placard de aviso;
Frum discusso;
Gesto da discusso;
Dokeos Chat em tempo real para nmero
limitado de salas em simultneo.
Quadro branco;
Permite o upload de imagens e
PowerPoint;
Smbolos matemticos
E-mail interno;
Frum geral,
Troca de ficheiros;
Gesto da discusso
eLearningKI Esto disponveis diversas
ferramentas que permitem efectuar
formao sncrona e hbrida;
Chat em tempo real, geral e por
curso;
Whiteboard;
Grupos de discusso, geral e por
curso;
Tutor em tempo real por curso.
Os utilizadores podem enviar
mensagens entre si.
Elluminate Chat em tempo real;
Comunicao por voz em dois
sentidos (duplex voice chat);
Videoconferncia;
Apresentaes em formato
PowerPoint;
Partilha de aplicaes;
Whiteboard repleto de funes
grficas;
Sala virtual;
Diviso da sala virtual em vrias;
Mo no ar ;
Sondagens e votaes.
Transfere ficheiros para os
formandos mesmo no playback
gravado.
FirstClass Chat em tempo real (salas privadas e
mensagens privadas)
Fruns de discusso;
Ambientes de discusso para
pequenos grupos;
E-mail interno.
Integrao com e-mail externo
68

Plataforma Comunicao Sncrona Comunicao Assncrona
Formare Chat de texto ou vdeo;
Ambiente de sala virtual;
Mo no ar;
Sondagens e votaes;
Trabalho colaborativo;
Partilha de aplicaes;
Apresentaes online.
E-mail;
Fruns temticos;
Frum geral,
Troca de ficheiros
IBM Lotus LMS Tem sala virtual adquirida parte,
com este mdulo disponibilizam-se
fruns, calendrios, chats, partilha de
documentos por curso;
Chat e sesses sncronas com mo
no ar e follow-me e inquritos on-
line.
Frum de discusso.
Painel de notcias.
Integrao com e-mail.
Pode integrar outros produtos de
comunicao assncrona da IBM
IntraLearn Chat ao vivo;
Sondagens;
Partilha de ficheiros;
Trabalho em grupo
Fruns de discusso;
E-mail interno;
Partilha de ficheiros;
Jornal online;
Moodle Chat (suporta ilimitados grupos de
discusso em salas de chat);
Fruns de discusso;
E-mail interno;
Partilha e troca de ficheiros;
Gesto da discusso.
OLAT Chat em tempo real para nmero
limitado de salas em simultneo;
Quadro branco:
Carregamento de imagens e
apresentaes em formato
PowerPoint;
Smbolos matemticos
E-mail interno;
Frum geral,
Troca de ficheiros;
Gesto da discusso
Sakai Chat em tempo real para nmero
limitado de salas em simultneo;
Quadro branco s possvel com
integrao p. ex. com a Elluminate
Fruns de discusso;
E-mail interno;
Partilha e troca de ficheiros;
Gesto da discusso.
Teleformar.net Tem um sistema de conferncia
vdeo, desenvolvido internamente
com whiteboard;
Pode usar o Macromedia Breeze
licenciado parte ou comprado
hora de utilizao.
Chat c/ VoIP;
Mos no ar,
Sondagens em tempo real.
Leitor prprio evitando a
instalao de codecs.
Integrao com e-mail externo.
Brevemente com Blogue interno.
Fruns de discusso.
Pesquisa de contedos e
mensagens.
Quadro de notcias.
69

Da anlise s informaes do quadro acima exposto, resulta que, efectivamente, todas as
plataformas em apreo dispem de funcionalidades para desenvolvimento de e-learning
2.0, incluindo e-mail interno, chatrooms e fruns de discusso, para alm das
funcionalidades tradicionais de e-learning 1.0, o que evidencia o aumento da procura deste
tipo de ferramentas no desenvolvimento de formao profissional online.


70

4.7. Estudos de Caso
Num estudo de caso da PWC Consulting, apresentado por Don Morrison, possvel
analisar a importncia que o e-learning e os ambientes colaborativos de aprendizagem tm
no contexto organizacional. A PWC Consulting uma organizao que disponibiliza
servios de consultoria a empresas nas reas da gesto da mudana, melhoria de processos
e solues tecnolgicas, estando, em 2002, presente em 52 pases com aproximadamente
30.000 consultores. Tendo em conta a natureza do seu negcio e a metodologia de
trabalho, estes consultores esto maioritariamente integrados em projectos nas instalaes
de clientes e esto fisicamente presentes nos escritrios destes por perodos entre trs
meses e um ano, por vezes at por perodos mais alargados, e terminado um projecto
costumam integrar um novo, passando a desempenhar as suas funes nas instalaes
desse cliente, situao que apresenta as seguintes implicaes em termos organizacionais
(MORRISON, 2003, p. 305):
Os consultores tm um contacto pessoal muito reduzido com os servios centrais da
PWC;
A aprendizagem e o conhecimento tm de ser disponibilizados aos consultores
onde eles precisem, comummente nas instalaes do cliente;
A metodologia de trabalho utilizada no permite fazer um debriefing de cada
projecto realizado.
Tendo em conta as especificidades acima, a PWC precisava de uma forma mais rpida,
econmica e consistente de partilha de conhecimento e de melhores prticas, no apenas
entre projectos, mas a nvel global, que s seria possvel atravs de um processo de
aprendizagem e partilha de conhecimento que fosse cumulativamente integrado, coerente e
internacional (MORRISON, 2003).
Este processo de integrao incluiu vrios meios de implementao, sendo o mais
importante, a integrao da aprendizagem, da gesto de conhecimento, das metodologias e
actividades para a globalizao e da melhoria na recolha, partilha e distribuio de
conhecimento. Como meios de implementao secundrios foram definidos: o aumento do
awareness aos recursos de aprendizagem e conhecimento disponveis; a melhoria da
facilidade de acesso dos consultores aprendizagem e conhecimento disponvel; o
desmembramento do silo de aprendizagem e conhecimento existente; o aumento da
71

eficincia de aprendizagem e do conhecimento como resposta a um abrandamento de
mercado; e a alavancagem da tecnologia para a partilha de conhecimento e criao de
competncias. Nesta ptica foi criado o Integrated Global Learning and Knowledge Group
(L&K), com uma equipa de 600 colaboradores, cuja proposta de valor foi o aumento do
valor criado para os seus clientes, atravs do aumento da performance dos colaboradores
que vendem e implementam os servios, apoiando-se em seis reas principais
(MORRISON, 2003, p. 308):
Criao de competncias desenvolver conhecimento, competncias, aptides e
comportamentos requeridos ao sucesso no cliente e a construo de um ambiente
que promova a aprendizagem como uma actividade contnua;
Apoio na disponibilizao eficaz de conhecimento em projectos Apoiar as
equipas de projecto no ciclo de desenvolvimento de projecto, atravs de formao
presencial e distncia, sncrona e assncrona. Desenvolver e potenciar mtodos e
ferramentas para apoiar o desenvolvimento de projectos de forma mais inteligente,
rpida e competitiva. Disponibilizar um helpdesk integrado.
Recolha e partilha de aprendizagens relativas a clientes e projectos Focar nas
aprendizagens prioritrias, recolher informao de todas as fases do processo de
cliente o mais rapidamente possvel e reagrupar aprendizagens e melhores prticas
para disponibilizao. Disponibilizar investigao, em termos prticos, s equipas
de projecto.
Recolha e partilha de aprendizagens relativas a negcios e clientes Desenvolver
informao por sector de actividade, desde pontos de vista, actualidade, temticas,
mercados e clientes. Desenvolver informao por cliente, desde produtos e
servios, pessoas e cultura, organizao, processos e tecnologia. Desenvolver
informao sobre desempenho, desde processos, tecnologia e benchmarkings
organizacionais.
Facilitao de comunidades Identificar e apoiar comunidades inexistentes
formalmente na estrutura organizacional da PWC. Informar as comunidades de
todos os contedos disponveis. Facilitar a partilha de informao dentro da
comunidade. Focar na partilha em prioridades estratgicas. Tornar atractiva a
participao e contribuio para a comunidade.
Anlise de resultados do investimento Compreender o ambiente organizacional.
Compreender os produtos e servios e o seu impacto. Apoiar os stakeholders no
72

planeamento e utilizao de um novo conjunto de produtos e servios. Medir e
reportar o impacto.
Por forma a suportar os servios acima descritos, existe um acordo de nvel de servio
entre a L&K e unidades de negcio, que define exactamente quais os termos de servio
entre os dois e define os custos associados. Neste mbito as unidades de negcio da PWC
tm a responsabilidade de disponibilizar especialistas que: apoiam o desenvolvimento dos
contedos de aprendizagem, colocam contedos de aprendizagem em ambientes
colaborativos online, moderam fruns de discusso online e analisam as melhores prticas
a integrar nas bases de dados de conhecimento; tendo igualmente a responsabilidade de
desenvolver business cases para intervenes pedaggicas e para clientes SMARTS.
SMARTS um acrnimo para Strategic and Managed Accounts: Resources, Tools and
Services, e baseia-se num programa de disponibilizao de aprendizagem medida a
equipas de projecto integradas nos clientes estratgicos de elevado valor da PWC
Consulting. As aprendizagens disponibilizadas no mbito dos clientes SMARTS da PWC
assumem o formato de blended learning, utilizando o e-learning, ambientes colaborativos
online e, quando necessrio, a formao presencial (MORRISON, 2003, p. 311).
A formao disponibilizada pela PWC Consulting aos seus colaboradores est orientada
no apenas para as necessidades do negcio, mas do ponto de vista do colaborador
orientada para trs vertentes (MORRISON, 2003, p. 318):
Orientada para projectos formao especificamente orientada para os projectos
onde os colaboradores esto envolvidos e para as necessidades de negcio;
Orientada para a carreira formao orientada para um percurso de carreira;
Orientada para interesse geral Formao orientada para o interesse geral dos
colaboradores sem aplicao directa e imediata no trabalho desempenhado;
A PWC Consulting com base nestas trs vertentes de necessidades de formao estruturou
uma hierarquia de necessidades de formao dos recursos humanos e interligou-a ao
investimento necessrio e aos formatos de aprendizagem existentes, designadamente auto-
estudo em e-learning, formao presencial, ambientes colaborativos online e projectos
estratgicos (MORRISON, 2003, p. 319).

73

Ilustrao 5 - Hierarquia de Necessidades de Aprendizagem e Investimento (MORRISON, 2003, p. 319)

Assim, as necessidades de formao de projectos so colmatadas por: programas SMARTS
de elevado investimento, formao presencial, plataforma de colaborao online e auto-
estudo em e-learning; enquanto as necessidades de formao para a carreira so
colmatadas por formao presencial e por auto-estudo em e-learning; enquanto as
necessidades de formao de interesse geral so colmatadas por e-learning assncrono.
Nesta estrutura de disponibilizao de formao existe um investimento maior na formao
orientada para os projectos e para as necessidades de negcio.
A BP uma organizao global, que cedo se apercebeu da importncia que a partilha de
conhecimento tem para o seu negcio e, de acordo com John Leggate CIO e vice-
presidente da BP, nenhum negcio consegue extrair valor dos seus activos sem
desenvolver e partilhar o seu conhecimento, experincia, valores e objectivo estratgico
pela organizao. Esta organizao apoiada numa estratgia de outsourcing, que em 2002
tinha 110 unidades de negcio, divididas por linhas de negcio de explorao e produo,
gs, energia, renovveis e alternativas, refinaria e qumicos. Transversal a estas unidades
de negcio surge o Global Business Centre, a rea responsvel pela definio de contexto,
direco e fronteiras de cada unidade de negcio, com as quais estabelece acordos de
desempenho que so analisados trimestralmente. Esta estrutura organizacional, baseada em
E-learning
Formao Presencial
Colaborao Online
SMARTS
Nice to Know
Want to Know
Need to Know
Conhecimento de
Interesse Geral
Conhecimento orientado
para a Carreira
Profissional
Conhecimento orientado
para Projectos Especficos
Elevada
Baixa
Necessidade
Investimento
Baixo Elevado
74

independncia e autonomia, facilitou uma cultura de networking e partilha de
conhecimento entre as unidades de negcio. Em 2000 foi elaborada uma estrutura de
implementao, com o objectivo de alinhar estrategicamente a actividade do Grupo BP,
apoiada nos seguintes elementos fundamentais (MORRISON, 2003, p. 322):
Simplicidade e reorganizao atravs de um ambiente operacional comum;
Integrao e transparncia atravs de uma intranet;
Alavancagem de unidades de negcio atravs da partilha e da colaborao;
Viver na internet.
Com 110.000 colaboradores dispersos por mais de 100 pases, 70.000 dos quais tm
computadores e tendo, a maior parte dos restantes, acesso a computadores partilhados,
tornam a BP num potencial candidato implementao de uma soluo de e-learning. Em
2001 a BP j detinha uma plataforma de e-learning via intranet, a WebLearn, onde
disponibilizava 200 cursos em cinco lnguas diferentes, com 15.000 colaboradores
registados e 25.000 cursos de e-learning em auto-estudo j realizados (MORRISON, 2003,
p. 325).
A BP definiu cinco meios de implementao e desenvolvimento do e-learning na
organizao (MORRISON, 2003, p. 328):
O primeiro meio a reduo de custos associada a eficcia e eficincia, consciente
de que o e-learning no a soluo para todas as necessidades de formao e que,
nas situaes em que aplicvel, permite uma reduo de custos e um aumento de
flexibilidade;
O segundo meio o potencial do e-learning na transformao do negcio atravs
da transformao da forma de aprendizagem dos colaboradores, tendo em conta o
seu potencial para desenvolvimento do desempenho e competitividade das pessoas
e o aumento da flexibilidade organizacional atravs da partilha rpida e eficaz de
conhecimento e de competncias dentro da organizao;
O terceiro meio o blended learning atravs da alavancagem da aprendizagem
aplicvel a formatos presenciais e alavancagem da aprendizagem aplicvel ao e-
learning e auto-estudo, estruturando a disponibilizao do conhecimento em pr-
requisitos e acompanhamento atravs de e-learning e os conhecimentos
fundamentais atravs do formato presencial;
75

O quarto meio a formao da cadeia de valor, que numa organizao apoiada
fortemente em outsourcing, implica integrar os fornecedores e clientes na estrutura
de aprendizagem em e-learning;
O quinto meio o cumprimento dos requisitos externos de formao em higiene e
sade, segurana e tica.
Na Cingular Wireless, actualmente AT&T, um dos maiores fornecedores de comunicaes
mveis do Reino Unido, uma rea de negcio extremamente competitiva, fundamental
ter bons produtos, um bom servio e profissionais proactivos e bem treinados. Face s suas
necessidades de negcio, optaram por desenvolver uma soluo de arquitectura de
aprendizagem e desempenho ampla e orientada para a rea comercial, que recorresse ao
blended learning e estivesse mais focada na aprendizagem no posto de trabalho. Esta
soluo inclua 80% de formao em auto-estudo orientado para o seu processo comercial,
apoiada por mdulos de formao em pr-requisitos de orientao, navegao na intranet,
compreender os produtos e servios, seguidos de formao relacionada com o trabalho,
designadamente contactos telefnicos, elaborao de contratos, ferramentas de trabalho
online. Esta soluo inclua, igualmente, a formao de supervisores nas mesmas reas que
os comerciais realizavam e, tambm, em coaching no processo comercial (ROSENBERG,
2006, p. 87).
Na Cingular Wireless a plataforma tecnolgica foi igualmente alterada, incluindo as
componentes de formao e apoio ao desempenho integradas no processo de negcio,
disponibilizando ferramentas que permitissem transmitir conhecimento, aprendizagem
rpida e divulgar histrias de sucesso para o terreno. Para gerir o conhecimento a
disponibilizar nesta plataforma foram designados especialistas de gesto de contedos que
asseguravam a qualidade e quantidade de informao a partilhar (ROSENBERG, 2006, p.
90).
Nesta plataforma tecnolgica o perfil dos colaboradores vai evoluindo numa hierarquia de
conhecimentos, com quatro nveis de evoluo: principiante, competente, experiente e
especialista; sendo que o nvel de evoluo tem implicaes directas nas componentes de
gesto de conhecimento, da colaborao e do apoio ao desempenho da plataforma
(ROSENBERG, 2006, p. 94).
76

Como resultado desta soluo, nos primeiros trs meses o desempenho dos account
executives aumentou 297% e a taxa de reteno subiu 231% (ROSENBERG, 2006, p. 91).
A Unilever, uma empresa global com mais de 250 mil colaboradores e detentora de marcas
como a Dove, a Lipton e a Slim-fast, utilizou uma comunidade como forma de desenvolver
competncias de liderana nos seus colaboradores. O crescimento desta empresa exige
lderes decisivos para lidar com a concorrncia aguerrida e pretende melhorar o seu
anterior programa de formao em liderana, geralmente frequentado por novos directores
e vice-presidentes, que tinha a durao de duas semanas que assentava na apresentao de
estudos de caso por professores e oradores de elevada experincia acadmica. Os tpicos
formandos deste programa de formao cresceram na cultura organizacional da Unilever,
caracterizada como introspectiva, burocrtica e lenta, e era pretendida uma ruptura com
esta cultura para dar lugar a lderes com elevados graus de proactividade, compromisso e
autenticidade (ROSENBERG, 2006, p. 168).
Face s necessidades sentidas na Unilever surgiu o programa de formao Leaders in
Action que consistia em mdulos alternados, presencial e online. O mdulo online, com a
durao de seis semanas, era conduzido numa comunidade online, onde os formandos e os
coaches interagiam, numa experincia enriquecida atravs de coaching individual em
contactos telefnicos semanais. Os instrutores tinham um espao prprio na plataforma
onde partilhavam percepes e opinies relativas s sesses de coaching, fundamental,
dada rotao de coaches pelos vrios formandos e onde tinham, igualmente, acesso aos
trabalhos efectuados online pelos formandos, permitindo o coaching individual atravs da
definio de necessidades individuais (ROSENBERG, 2006, p. 170).
Aps o mdulo online deu-se inicio ao mdulo presencial e, no obstante os formandos
ainda no terem tido contacto pessoal, j se pareciam conhecer bem, dado que tinham
interagido no mdulo online, identificando os outros participantes pelas fotografias
presentes na plataforma online, o que acelerou a dinmica e evoluo de grupo no mdulo
presencial, relaes estas que se prolongaram no tempo mesmo aps o termo do programa
(ROSENBERG, 2006, p. 170).
Um segundo mdulo online com a durao de doze a catorze semanas, dedicava-se a
organizar pequenas equipas virtuais de projecto. Tendo em conta os requisitos de domnio
de competncias de interaco online, de compromisso de mudana e de realizao de
77

relaes profissionais com os outros formandos, chegou a altura de elevar esta formao a
um patamar mais activo, em que equipas virtuais de seis formandos se concentraram em
torno de objectivos organizacionais como desenvolvimento de marcas, e o grupo total de
25 formandos concentravam-se numa comunidade de projecto com o objectivo de ampliar
um pequeno edifcio hospitalar no Brasil. Em termos de resultados, acresce referir que uma
das equipas desenvolveu um novo produto em oito semanas e o grupo total desenvolveu o
projecto de ampliao do pequeno hospital em apenas doze semanas. Considera-se que so
excelentes resultados atendendo durao normal deste tipo de tarefas e, adicionalmente,
70% dos formandos afirmaram um aumento de desempenho significativo nas suas vidas
profissionais e pessoais (ROSENBERG, 2006, p. 170).
O caso de sucesso da Unilever demonstra que as comunidades, associadas ao coaching e
resoluo de problemas, produziram bons resultados e aumentaram a aprendizagem e
trabalho colaborativo (ROSENBERG, 2006, p. 171).

78

5. Impacto do e-learning 2.0 na Gesto de Recursos Humanos
Em Dezembro de 2007 a Clearswift apresentou um estudo, relativo a redes sociais e
aplicaes em tecnologia Web 2.0, que abrangeu aproximadamente 700 decisores da rea
da Gesto de Recursos Humanos nos EUA e os resultados deste inqurito, apresentados
abaixo, caracterizam a Gesto de Recursos Humanos face a esta realidade
(CLEARSWIFT, 2008):
23% dos inquiridos no compreendem sites Web 2.0 ou nunca ouviram falar sobre
os mesmos;
34% dos inquiridos utilizam activamente tecnologias Web 2.0;
42% dos inquiridos esto familiarizados com este tipo de sites mas no os utilizam;
35% dos inquiridos afirmaram que as politicas de utilizao de internet das suas
empresas incluem a utilizao de sites e tecnologias Web 2.0;
25% dos inquiridos no sabem se as politicas de utilizao de internet dos seus
empregadores incluem a utilizao de sites e tecnologias Web 2.0;
64% dos inquiridos bloqueiam o acesso a sites de redes sociais como o Facebook e
o MySpace;
63% dos inquiridos bloqueiam o acesso a wikis e blogues;
70% dos inquiridos impedem o acesso dos colaboradores a sites de partilha de
vdeo e fotografia como o YouTube e o Flickr.
O inqurito realizado pela comunidade The eLearning Guild analisou a opinio de gestores
em organizaes com mais de 2.000 colaboradores, relativamente aos factores
considerados mais importantes na implementao do e-learning 2.0 em contexto
organizacional.





79

Ilustrao 6 - Factores considerados mais importantes na implementao do e-learning 2.0 em contexto
organizacional (OEHLERT, 2008)

Face introduo de tecnologias e ferramentas Web 2.0 nas organizaes surgiu a
necessidade de um novo termo que reflectisse o impacto e a mudana a nvel
organizacional, tendo surgido o termo Enterprise 2.0, que segundo Andrew McAfee pode
ser definido por Enterprise 2.0 is the use of emergent social software platforms within
companies, or between companies e que The new technologies are significant because
they can potentially knit together an enterprise and facilitate knowledge work in ways that
were simply not possible previously.

50,0%
50,0%
50,0%
44,8%
32,8%
27,6%
25,9%
19,0%
12,1%
8,6%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%
Apoio da gesto de topo
Disponibilizao de bons contedos no sistema
Utilizao de grupos piloto na promoo de vantagens
Gesto da mudana
Tutoria em technologias Web 2.0
Testemunhos de colegas
Marketing dentro da organizao
Campanha publicitria na organizao
Recompensas para participao
Helpdesk
80

5.1. A avaliao em e-learning 2.0
O apoio na avaliao do e-learning, em contexto organizacional, apoia-se em seis factores
chave, a saber (PHILLIPS, PHILLIPS, DURESKY, & GAUDET, 2002):
Deve existir o compromisso por parte da gesto de topo da organizao na
avaliao da formao em e-learning;
Os gestores devem estar envolvidos no processo de avaliao;
Politicas e procedimentos de avaliao da formao devem ser desenvolvidos para
possibilitar a comparao entre cursos e aces de formao;
O conhecimento e as competncias na rea da avaliao da formao e das
tecnologias de informao de suporte tm de ser desenvolvidas;
A tecnologia de suporte avaliao tem de estar disponvel;
Tem de existir um plano de melhoria que inclua a anlise dos dados aferidos.
importante, tambm, saber se a metodologia de avaliao da formao utilizada no e-
learning 1.0 poder ser aplicada no e-learning 2.0. Partindo do modelo de Kirkpatrick, um
dos mais utilizados em contexto organizacional, relevante saber se a avaliao de
reaco, avaliao de conhecimentos, avaliao de comportamentos e avaliao de
resultados poder ser utilizado em e-learning 2.0 (THALHEIMER, 2008).
Em primeiro lugar, geralmente, a avaliao da reaco dos formandos poder
disponibilizar informao no fivel e tendenciosa, existindo provas de que a reaco dos
formandos no est correlacionada com resultados de aprendizagem e desempenho no
posto de trabalho. Especificamente no e-learning 2.0 encontramos o problema da m
informao disponibilizada e da validao da informao pelos formandos, ou seja, os
formandos podero no conseguir aferir a qualidade da informao disponibilizada neste
tipo de ferramentas. Tambm a introduo de vdeos e jogos, bem como a prpria
caracterstica de inovao do e-learning 2.0 poder desviar uma avaliao de reaco no
sentido positivo. No entanto, a avaliao da reaco fundamental para perceber a
motivao e empenho dos formandos, devendo incluir, neste nvel de avaliao, as suas
percepes e padres de utilizao. A avaliao de reaco dever ser complementada por
outro tipo de mtricas para o e-learning 2.0 (THALHEIMER, 2008).
Em segundo lugar, geralmente, a avaliao de aprendizagens poder ser realizada no
mbito da construo da compreenso da informao ou no mbito da recuperao do
81

conhecimento a longo prazo, que, embora, sejam conceitos que se possam sobrepor,
importante a sua distino para perceber at que ponto uma actividade pedaggica
consegue alcanar a compreenso da informao e a recuperao do conhecimento,
factores fundamentais aplicao do conhecimento em contexto de trabalho.
Especificamente o e-learning 2.0, atravs das suas ferramentas actuais, designadamente
blogues, wikis, fruns de discusso, entre outros, no so particularmente eficazes na
recuperao de conhecimento a longo prazo. A avaliao de aprendizagens em e-learning
2.0 poder ser uma tarefa difcil, principalmente porque no existem objectivos
pedaggicos definidos previamente actividade pedaggica e, por essa razo, a avaliao
no tem mtricas para objectivos a alcanar e, tambm, porque a mudana e evoluo
constantes da informao presente em ferramentas de e-learning 2.0 no permite ter um
ponto de partida para fundamentar uma avaliao de aprendizagens, por exemplo, numa
wiki em que foi introduzida uma informao, alterada posteriormente por outro utilizador,
em que informao possvel basear a avaliao de aprendizagens (THALHEIMER,
2008)?
Em terceiro lugar, no que toca a avaliao de comportamentos podemos concentrar-nos
apenas na aplicao imediata em contexto de trabalho de conhecimentos adquiridos, sendo
este o nvel ideal de avaliao de intervenes pedaggicas em e-learning 2.0,
complementando uma avaliao de aprendizagem com uma avaliao de desempenho em
contexto de trabalho, possibilitando aferir se o fluxo entre a aprendizagem e a aplicao do
conhecimento em contexto de trabalho foi realizado. Poder tambm ser utilizado um
grupo de controlo para aferir se o desempenho em contexto de trabalho se deve
actividade pedaggica utilizada (THALHEIMER, 2008).






82

Ilustrao 7 - Fluxo causal da aprendizagem aos resultados (THALHEIMER, 2008)

Em quarto lugar na avaliao de resultados, incluindo a avaliao do ROI, so utilizadas
mtricas como vendas, satisfao do cliente, cliente mistrio, rotatividade, acidentes de
trabalho, processos legais, satisfao no trabalho, taxas de inconformidades e o ROI e,
tendo em conta que estas mtricas podero ser influenciadas por factores externos
aprendizagem e desenvolvimento, importa utilizar a definio aleatria de formandos para
anlise e tcnicas estatsticas como forma de isolar o impacto da aprendizagem do impacto
de medidas organizacionais diversas. Alm de resultados a nvel organizacional
poderemos, igualmente, analisar resultados a nvel individual como competncias,
reputao e a progresso na carreira (THALHEIMER, 2008).
Talheimer introduz uma nova dimenso de avaliao que se reflecte na avaliao do efeito
na aprendizagem futura e, nesse mbito, o e-learning 2.0 apresenta caractersticas que
permitem uma evoluo na aprendizagem quer dos autores de contedos como dos
indivduos que os acedem e consultam, pois toda a experincia de partilha de
conhecimento permite a criao de bases para aprendizagem de contedos mais complexos
na mesma rea de conhecimento. A avaliao desta dimenso torna-se complexa, podendo
ser utilizados (THALHEIMER, 2008):
Situao de Aprendizagem



Situao de Desempenho




Resultados

Compreenso
Aplicao em contexto de trabalho
Resultados
organizacionais
Resultados no formando
Actividade Pedaggica
Recuperao em
contexto de trabalho
Aprendizagem em
contexto de trabalho
83

Anlise da velocidade de aprendizagem atravs da resoluo problemas complexos;
Monitorizao de promoes e responsabilidades afectas ao descritivo funcional;
Auto-avaliao e feedback dos pares.
Efectivamente, os profissionais que aproveitarem as comunidades de prtica e continuarem
a aproveitar a aprendizagem informal tero uma maior zona de desenvolvimento prximo,
estando mais abertos a novas aprendizagens e a aumentar o seu conhecimento (JARCHE,
2008).
A PWC Consulting no mbito do seu programa de formao L&K, j referido
anteriormente, menciona que a avaliao utilizada muito focada no ROI e em mtricas de
avaliao de comportamentos, sendo que uma das mtricas utilizadas o tempo para a
utilizao do conhecimento adquirido em contexto de trabalho, definido pelo perodo
temporal entre a actividade pedaggica e a aplicao dos conhecimentos adquiridos em
contexto de trabalho, sendo que o limite mximo desta mtrica dever ser 6 meses. No
caso deste limite ser ultrapassado existem duas interpretaes possveis: a aprendizagem
no foi efectiva revelando um problema ao nvel da qualidade da actividade formativa ou a
aprendizagem no foi relevante ou devidamente focada, revelando problemas ao nvel da
qualidade e ao nvel da gesto da formao. Os problemas ao nvel da gesto da formao
verificam-se quando as actividades pedaggicas no esto alinhadas com as necessidades
imediatas do formando (MORRISON, 2003, p. 314).
No mbito do estudo relativamente ao perodo temporal entre a actividade pedaggica e a
aplicao dos conhecimentos aprendidos dos seus colaboradores, a PWC chegou
concluso que apenas 25% tinham utilizado os conhecimentos adquiridos nos seis meses
seguintes actividade pedaggica, denotando que estavam a investir em aprendizagem
just-in-case quando no mercado da consultoria precisariam de uma aprendizagem just-in-
time. Realizaram ainda outro estudo com o objectivo de aferir a qualidade das
aprendizagens disponibilizadas, que concluiu que a mesma no era questionada pelos
formandos. Ao ser realizada uma anlise mais aprofundada da situao foi detectado que as
unidades de negcio no estavam empenhadas em monitorizar e apoiar os colaboradores
abrangidos pelo programa de formao. Idealmente a avaliao de desempenho de cada
consultor inclui a discusso e o acordo no que toca ao plano individual de formao nos
seis meses seguintes, no entanto os gestores tiveram dificuldades em disponibilizar tempo
para discutir, elaborar e monitorizar os planos individuais de formao (MORRISON,
84

2003). Como forma de demonstrar, s unidades de negcio, o valor financeiro da
aprendizagem no mbito do programa de formao, foi imputado o custo do mesmo a cada
uma destas unidades, reforando a ideia de que a formao dever estar alinhada com as
necessidades do negcio. Como resultado desta poltica de afectao de custos s unidades
de negcio, em apenas um ano, a aplicao dos conhecimentos aprendidos em formao
passou de 25% para 60% nos seis meses seguintes actividade pedaggica (MORRISON,
2003, p. 314).
A IBM desenvolveu uma soluo de formao em e-learning para gestores, denominado
Basic Blue for Managers, baseado num modelo prprio de aprendizagem que inclui
contedos assncronos de formao, ferramentas colaborativas virtuais, biblioteca e
simulaes complementadas por formao presencial. Este um programa de 26 semanas
de formao assncrona, com esclarecimento de dvidas atravs da colaborao online com
pares. Quando em 2001 a Nucleus Research desenvolveu uma avaliao desta soluo de
formao, foi possvel aferir um retorno do investimento de 2284% e um break-even de
apenas duas semanas (MORRISON, 2003).


85

5.2. Competncias dos tcnicos e gestores de recursos humanos, chefias e
de recursos humanos em geral
A competncia pode ser definida como o conjunto de qualidades e comportamentos
profissionais que mobilizam os conhecimentos tcnicos e permitem agir na soluo de
problemas, estimulando desempenhos profissionais superiores, alinhados com a orientao
estratgica da empresa (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 344).
Ilustrao 8 - Representao grfica do conceito de competncia (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p.
344)

As competncias em contexto organizacional surgem integradas em grupos ou clusters em
funo da sua natureza, designadamente, competncias de liderana e gesto, competncias
comportamentais e competncias tcnico-profissionais, sendo que cada um destes clusters
desdobra-se em vrias vertentes (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 345).





Caractersticas
Pessoais
Requisitos do
Posto de
Trabalho
Cultura
Organizacional
Estilo de Gesto
Desempenho
Excelente
86

Ilustrao 9 - Clusters de competncias (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 345)

O cluster de competncias de liderana e gesto inclui as seguintes vertentes (CAMARA,
GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 345):
Alinhar estrategicamente e conhecer o negcio, que inclui competncias de viso
estratgica, abertura face ao exterior e ateno centrada no cliente e inovao e
rapidez;
Inspirar pessoas e conhecer a organizao, que inclui competncias de saber
comunicar, ganhar envolvimento, trabalhar em equipa, aprender continuamente e
perceber a organizao;
Ser agente de mudana, que inclui competncias de lder de mudana, coragem,
determinao e credibilidade e fazer com que as coisas aconteam.
O cluster de competncias tcnico-profissionais refere-se vertente de know-how e
experincia profissional, ou seja, conhecimentos tcnicos e experincia profissional que
so exigidos ao titular da funo para ter um bom desempenho, incluindo competncias
muito variadas que dependem, essencialmente, do tipo de funo e da rea de actividade
em que a mesma se vai desenvolver, como por exemplo, produo, engenharia,
informtica, comercial, financeira, recursos humanos, entre outras (CAMARA, GUERRA,
& RODRIGUES, 1997, p. 347).
O cluster de competncias comportamentais refere-se vertente de qualidades pessoais e
aptides comportamentais, ou seja, atitudes e comportamentos que o titular de uma funo
Comportamentais Liderana e Gesto
Tcnico-
profissionais
87

dever evidenciar para ter um desempenho que seja compatvel e em consonncia com os
valores e cultura da empresa e o seu estilo de gesto e inclui competncias de viso
helicptero, capacidade de anlise, imaginao, sentido de realidade, respeito pelos outros,
integridade, eficcia interpessoal, capacidade de comunicao, proactividade e iniciativa,
capacidade de gesto do stress, entre outras (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES,
1997, p. 347).
A fraca superviso, competio interpessoal, mau ambiente de trabalho, processos e
ferramentas desactualizadas, incentivos e recompensas desadequadas so apenas alguns
factores que bloqueiam o desempenho e a produtividade e, por essa razo, fundamental
considerar e lidar com estes factores quando se implementa uma soluo de aprendizagem
numa organizao (ROSENBERG, 2006, p. 32).
A liderana fundamental para a introduo de novas abordagens, desde a gesto de topo
s chefias, que actuam como modelos nas organizaes, e tm a capacidade de integrar
novas abordagens de aprendizagem nas suas operaes e na organizao (ROSENBERG,
2006).
Para a colaborao ser efectiva fundamental que os indivduos disponham de
competncias para participar, ou seja, tero de ser fluentes nesse tipo de ferramentas, sendo
para isso fundamental a criao um manual para contribuir com sucesso e divulgar as
formas como os indivduos se devem comportar e aprender nesses ambientes (QUINN,
2009).
O IBM Social Computing Guidelines um manual para colaboradores IBM sobre
utilizao de social media, desenvolvido em 2005, atravs de uma wiki, em que estes
colaboraram na elaborao de directrizes a utilizar em contribuies em blogues. Tendo
em conta o crescimento das ferramentas de social media, este manual foi actualizado para
abranger a utilizao de outras formas de social media como wikis e redes sociais online
(IBM).
Tambm os profissionais de e-learning, designadamente gestores e tcnicos de formao,
tero o desafio de determinar a melhor forma de integrar o e-learning 2.0 nas estratgias
formais e informais de formao dentro da organizao (MARTIN & PARKER, 2008) e
para isso tero de desenvolver e disseminar algumas competncias fundamentais, como a
atitude perante os outros, a aprendizagem continua e a capacidade de colaborar, sendo que:
88

em termos de atitude devem aceitar que actualmente o conhecimento no fixo nem
constante e por isso devem assumir que no possvel saber tudo nas suas reas de
conhecimento e precisam dos outros, assumindo a importncia de uma rede profissional de
contactos; j a aprendizagem contnua o esforo de acompanhar a mudana e evoluo
das suas reas de conhecimento devendo assumir igualmente uma postura de early adopter
de novas ferramentas de aprendizagem; e por fim colaborar com outros, assumindo que
ser impossvel deter todo o conhecimento nas reas das neurocincias, tecnologia e
pedagogia e partilhando o conhecimento de detm e recebendo a informao dos outros,
eventualmente atravs de uma comunidade de prtica (JARCHE, 2008).
No que toca s competncias exigidas aos utilizadores finais na utilizao deste tipo de
ferramentas e embora seja uma preocupao expressa por 48% dos membros do The
eLearning Guild includos no survey de 2008 relativo ao e-learning 2.0, uma das razes de
rpida disseminao destas ferramentas efectivamente a facilidade de utilizao, sendo
que a gerao Y a entrar actualmente no mercado de trabalho j dispe destas
competncias e os colaboradores com menos competncias nesta rea podero ter de
realizar um esforo adicional para utilizar, mas definitivamente, o social media mais fcil
de aprender a utilizar que muitas outras tecnologias j utilizadas (MARTIN & PARKER,
2008).

89

5.3. Identificao e gesto de especialistas
A comunicao numa organizao significa colocar em comum significados, ideias,
opinies, ou seja, o desenvolvimento de conceitos e constructos mentais que qualquer
individuo vai construindo na sua interaco com outros indivduos, intra e/ou intergrupos e
nas trocas dinmicas intra e interorganizacionais. Estes processos de troca permitem a
construo de mapas mentais interpretativos e geram conhecimento (CAMARA,
GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 651).
As trocas nos processos formais e informais originam repositrios de conhecimento
objectivo, na forma de documentos, livros, relatrios, ficheiros informticos, ou subjectivo,
na forma de ideias, crenas e opinies, que existem em qualquer organizao, suportados
ou no por uma aco de gesto congruente e alinhada com os objectivos, sendo, pois, de
afirmar que qualquer organizao tem um sistema de gesto do conhecimento que se auto-
organiza como resultado das interaces sociais que se desenvolvem numa organizao
(CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 652).
A gesto do conhecimento tem uma relao muito prxima ou pode, inclusivamente,
integrar a arquitectura de aprendizagem e desempenho de uma organizao e, no mbito da
identificao e gesto de especialistas, cumpre analisar sistemas de gesto de
conhecimento que incluam o seu papel e contributo para o desenvolvimento do
conhecimento organizacional.
O modelo DAR de gesto do conhecimento pretende possibilitar a qualquer empresa o
enquadramento de optimizao do conhecimento, respeitando as suas especificidades
intrnsecas, enquadrando-o como um componente de gesto facilitador e potenciador dos
resultados de negcio. Este modelo tem trs componentes: diagnosticar o SGC, actuar
sobre o SGC e reavaliar e reajustar o SGC (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997,
p. 653).




90

Ilustrao 10 - Modelo DAR de gesto de conhecimento - viso linear (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES,
1997, p. 653)

O diagnstico representa a primeira fase do inicio de qualquer sistema de gesto de
conhecimento a empreender na empresa e visa a anlise ao estado da gesto de
conhecimento na mesma, antes de se actuar sobre o mesmo, podendo ainda ser o resultado
da fase de reavaliao (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 653).
O actuar visa desencadear o processo dinmico de atrair, reter e desenvolver o
conhecimento na empresa, recorrendo para isso s pessoas ou grupo, a tecnologia e outros
artefactos (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 653).
A reavaliao ou reajuste visa proporcionar ao sistema de gesto de conhecimento um
mecanismo de permanente adaptao, permitindo a renovao do conhecimento da
empresa, incorporando no sistema os processos de aprendizagem resultantes do actuar.
Enquanto o reajuste tem carcter de operacionalidade permanente e implica de imediato
uma melhoria na actuao, com base num diagnstico, a reavaliao dever ter um carcter
peridico programado para garantir o alinhamento estratgico do sistema, devendo ser
efectuada sempre que aconteam mudanas organizacionais que causem alteraes
potencialmente significativas no sistema, podendo, tambm, resultar da actuao
desencadeada pelo reajuste no corresponder ao esperado e, assim, a prpria reavaliao
poder originar uma nova actuao com base num diagnstico ou exigir um diagnstico
caso implique um novo enquadramento do sistema de gesto de conhecimento (CAMARA,
GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 653).
A aco no sistema de gesto de conhecimento est envolvida em trs objectivos: atrair
conhecimento til, reter conhecimento til e desenvolver o conhecimento til. Este
processo pressupe o recurso a uma equipa profissional com formao tcnica adequada,
D

Diagnosticar
o SGC
A

Actuar sobre
o SGC
R

Reavaliar e
reajustar o
SGC
91

designadamente, um director de gesto de conhecimento, os conhecedores, o gestor ou
facilitador do conhecimento, o editor do conhecimento e o contacto da gesto de
conhecimento (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 671).
No mbito do modelo DAR de gesto de conhecimento, os conhecedores so especialistas
de conhecimento e so as pessoas que mais sabem sobre um determinado tema num
determinado sector, cujo papel aglutinar e desenvolver o conhecimento interno desse
sector, recolhendo o conhecimento externo necessrio, verificar se o conhecimento
recolhido se revela til para integrao no SGC e facilitar os processos de reajustamento e
reavaliao da sua rea (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 671).
A existncia de especialistas , igualmente, fundamental no contexto de aprendizagem
colaborativa, dado que estes podem disseminar o seu conhecimento pela organizao, bem
como, actuar como mentores ou coaches nas suas reas de especializao. No entanto, a
disponibilizao destes especialistas pode ser comprometida pela sua falta de tempo, por
alguma timidez em se apresentarem como especialistas e por receio em serem inundados
de solicitaes de informao. A tecnologia tem aqui um papel fundamental, dado que
existem solues para aumentar o acesso a especialistas, designadamente os directrios
online, que incluem informaes completas relativamente aos colaboradores que os
compem (ROSENBERG, 2006, p. 78).
Os especialistas e os seus conhecimentos so extremamente importantes para a
organizao tendo em conta que possibilitam a validao de novas ideias, a critica
fundamentada, a eliminao de informao suprflua e a identificao de outros
especialistas na mesma matria. O problema a nvel organizacional a identificao destes
especialistas, principalmente porque existem os no-especialistas, os falsos especialistas e
os verdadeiros especialistas, sendo fundamental a criao de critrios de anlise para a
realizao desta triagem. No mbito de identificao de especialistas, a tecnologia pode ter
um peso significativo, dado que existem aplicaes que apoiam na identificao e
interaco de especialistas, atravs da criao de perfis profissionais, identificao de
especializaes associadas a projectos onde os colaboradores esto envolvidos e a anlise
de comunidades onde os colaboradores esto envolvidos (ROSENBERG, 2006, p. 78).
A gesto de especialistas prefigura-se como um desafio ainda maior que a identificao
dos mesmos, dado que fundamental a sua disponibilizao para partilharem o seu
92

conhecimento. Para tornar estas especializaes disponveis para toda a organizao
existem oito abordagens referidas por Rosenberg (ROSENBERG, 2006, p. 179):
Reduzir a carga de trabalho dos especialistas e introduzir a partilha de
conhecimento nos seus descritivos funcionais por forma a no sobrecarregar estes
colaboradores com o seu trabalho e a responsabilidade de partilhar o seu
conhecimento com os outros;
Criar incentivos para os especialistas, desde a remunerao, promoes, formao e
participao como oradores em eventos das suas reas de conhecimento;
Implementar a rotao de especialistas pois permite que: outros especialistas sejam
reconhecidos; surjam novas ideias e abordagens nas vrias reas de conhecimento;
e aumente a comunidade de especialistas dispostos a partilhar conhecimento.
Gerir a procura de especialistas na organizao permite que estes no sejam
inundados de solicitaes, sendo que esta gesto pode ser realizada atravs da
criao de horrios para contactar os especialistas, da disponibilizao online de
informao que permita a eliminao de solicitaes repetidas, da criao de FAQ,
documentos ou apresentaes sobre temas mais procurados, criao de listas de
distribuio para disponibilizao de informao orientada;
Publicar as especializaes que se tornem mais estveis e repetitivas atravs de
repositrios de informao, tendo em ateno que a informao disponvel dever
estar actualizada, acessvel e ser facilmente utilizada;
Encorajar os especialistas a referir onde a informao solicitada pode ser
encontrada, evitando a sua sobrecarga;
Utilizar vrias formas de recolher conhecimento;
Recorrer aos formadores, tendo em conta que os formadores so por definio
especialistas numa dada rea de conhecimento, que podero apoiar os formandos de
uma dada aco de formao de forma contnua.
Por outro lado, existe igualmente a percepo de que, tendo em conta o carcter temporrio
e evolutivo do conhecimento, apenas poderemos ser especialistas numa rea muito
reduzida e por um curto perodo de tempo e por essa razo todos os profissionais devero
ser vistos como aprendizes que devero acompanhar sempre a evoluo contnua do
conhecimento na sua rea. Como impossvel um individuo conhecer tudo, o profissional
93

da era do conhecimento ter muito a ganhar ao aceder ao conhecimento de outros atravs
de conversao online (JARCHE, 2008).

94

5.4. Cultura Organizacional
A cultura intangvel, implcita e dada como certa e cada organizao desenvolve um
conjunto de pressupostos, compreenses e regras implcitas que guiam o comportamento
dirio no local de trabalho (BILHIM, 1996, p. 163).
De acordo com o ensinamento transmitido por Schein, a cultura organizacional um
padro de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu,
aprendendo, assim, a lidar com os seus problemas de adaptao externa e de integrao
interna e que tm funcionado suficientemente bem para serem considerados vlidos e para
serem ensinados aos novos membros como o modo correcto de compreender, pensar e
sentir em relao a esses problemas (BILHIM, 1996, p. 163).
Cultura organizacional refere-se cultura dominante, macro viso da cultura que confere
organizao a sua personalidade distinta e que expressa normas, valores, crenas
essenciais a toda a organizao e que so partilhadas por um nmero maior ou menor de
membros. Partindo deste princpio de unidade, a cultura encarada como um processo de
integrao e faz todo o sentido falar de subculturas, que embora partilhem os aspectos
fundamentais da cultura comum a toda a organizao, de alguma forma apresentam
departamentos com especificidades (BILHIM, 1996, p. 171).
A cultura organizacional tem como principais funes (BILHIM, 1996, p. 176):
Definio de fronteiras organizacionais permitindo a distino entre organizaes;
Atribuio de sentido de identidade aos membros da organizao;
Facilitao da criao de empenhamento com as metas organizacionais;
Alargamento da estabilidade do sistema social;
Mecanismo de controlo que guia e d forma s atitudes e comportamentos dos
colaboradores.
Uma Gesto de Recursos Humanos integrada nos pressupostos estratgicos, na misso e
nos valores da organizao permitir uma gesto eficaz da cultura e se estimular e premiar
determinados padres de comportamento e actuao funcional, ao serem considerados
vlidos pelo sucesso que obtm, interna e externamente, comearo a ser valorizados e a
ser considerados importantes pelos colaboradores (CAMARA, GUERRA, &
RODRIGUES, 1997, p. 173).
95

A prpria congruncia da Gesto de Recursos Humanos e o seu sucesso e valorizao por
parte dos colaboradores, consolida um conjunto de pressupostos bsicos que iro formar
um mapa interpretativo do que a organizao, do que se espera dela e do que se espera
dos seus colaboradores (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 173).
Para existir colaborao fundamental a existncia de valores culturais como a
necessidade de segurana na contribuio para o conhecimento, abertura a ideias diversas e
compromisso partilhado na organizao, caso contrrio os colaboradores no iro adoptar e
aceitar a nova estratgia de aprendizagem (QUINN, 2009).
Mudar a forma como as pessoas adquirem competncias e melhoram o seu desempenho
pode perturbar os nveis individuais de conforto dos colaboradores e de romper com a
cultura organizacional existente, principalmente se a mudana for significativa. Existe
investigao que comprova que, mesmo que a mudana crie benefcios claros a toda a
organizao, a falta de ateno a atitudes, doutrinas e prticas j existentes pode gerar
desiluso e a resistncia mudana introduzida (ROSENBERG, 2006, p. 257).
A implementao do e-learning numa organizao tem de ser acompanhado de uma
mudana cultural da organizao para uma cultura da aprendizagem sem a qual a
participao dos colaboradores ser reduzida. A cultura de aprendizagem poder ser
definida como uma organizao que sabe como aprender, com colaboradores que partilham
os seus conhecimentos e que esto dispostos a mudar face aquisio de novos
conhecimentos. Uma cultura de aprendizagem tem de ser suportada por programas
pedaggicos de qualidade que so avaliados no apenas pela sua eficcia mas tambm pelo
potencial que tm para promover a mudana. Tem, tambm, de ser suportada e utilizada
pela gesto de topo, servindo assim como exemplo a seguir pelos restantes colaboradores.
As chefias, que esto em contacto prximo com os seus subordinados, tm de acompanhar
a evoluo destes face formao realizada e adoptar uma atitude de desenvolvimento
destes colaboradores (ROSENBERG, 2008).
A cultura da aprendizagem tem como principais benefcios (ROSENBERG, 2008):
Aumento da satisfao no trabalho, o bom ambiente de trabalho e a reteno de
colaboradores, gerando benefcios secundrios como o aumento de produtividade
associado a uma maior motivao no trabalho;
Potenciao de novas ideias e sugestes;
96

Limitao de redundncias tendo em conta a exposio e proximidade entre
colaboradores de diferentes unidades orgnicas de uma organizao, criando
sinergias entre eles e potenciando a criatividade e o raciocnio em necessidades
crticas;
Melhoria na reputao da organizao no meio empresarial;
Melhorias na gesto de talento atravs da interligao com remuneraes e
benefcios, condies de trabalho, recrutamento e seleco, reteno e apoio de
longo prazo aos colaboradores.
A cultura associada ao conceito smart enterprise - uma cultura de colaborao e partilha -
difcil de alcanar e em organizaes em que a comunicao e a colaborao entre
departamentos nula, em que existem disputas para obteno de recursos, bloqueiam a
cooperao entre grupos torna-se ainda mais difcil. Ao nvel individual, os colaboradores
receosos relativamente segurana do seu posto de trabalho e na expectativa de serem
notados podem tentar obter vantagens atravs da reteno de informao. Na smart
enterprise existe a interdependncia e inter-relacionamento e o trabalho em equipa e a
colaborao a regra e no a excepo, sendo que a partilha de conhecimento
recompensada (ROSENBERG, 2006).
O ambiente de trabalho deve ser facilitador de uma cultura de desempenho,
designadamente no que toca a sistema de recompensas, processos de trabalho,
disponibilidade de recursos de apoio aos colaboradores, entre outros, que devero estar
devidamente alinhados. A comunicao uma ferramenta da gesto da mudana que
garante, no apenas a adeso a novas abordagens mas tambm a sua preferncia
(ROSENBERG, 2006).
A aprendizagem dever integrar o sistema de avaliao de desempenho de recursos
humanos nas organizaes, atravs da anlise de dimenses como a inscrio e a
participao em cursos de formao, como, ao nvel das chefias e de quadros mdios, o
acompanhamento da aprendizagem dos seus subordinados. Os colaboradores tambm
devero ser avaliados relativamente ao trabalho em equipa e partilha de conhecimento
com os restantes colaboradores de uma organizao (ROSENBERG, Building a learning
culture, 2008) e a participao dever ser suportada por incentivos, baseados, por exemplo,
na classificao das contribuies disponibilizadas pelos colaboradores (QUINN, 2009).
97

5.5. Gesto da mudana organizacional
A mudana vista como uma observao emprica de diferenas, ao longo do tempo, em
uma ou mais dimenses de uma determinada entidade (BILHIM, 1996, p. 335).
A gesto da mudana fundamental para alinhar os recursos humanos com a estratgia
organizacional e os seus principais objectivos so os seguintes (ROSENBERG, 2006):
1. Estabelecer um ambiente adequado mudana, onde as pessoas, sistemas e
processos esto preparados para apoiar novas abordagens de aprendizagem;
2. Garantir que as pessoas beneficiam das novas abordagens de aprendizagem
potenciando o seu desempenho em contexto de trabalho;
3. Acompanhar o envolvimento dos recursos humanos, mantendo os esforos de
gesto da mudana e garantindo que estes no regressam cultura anterior.
Mudar a forma como as pessoas adquirem competncias e melhoram o seu desempenho
pode perturbar os nveis individuais de conforto dos colaboradores e de romper com a
cultura organizacional existente, principalmente se a mudana for significativa. Existe
investigao que comprova que, mesmo que a mudana crie benefcios claros a toda a
organizao, a falta de ateno a atitudes, credos e prticas j existentes pode gerar
desiluso e a resistncia mudana introduzida (ROSENBERG, 2006, p. 257).
Seria agradvel se a introduo de novas tecnologias e abordagens por si, facilitassem a
mudana organizacional, no entanto, implementao no significa mudana ao nvel dos
comportamentos. Actualmente, existem muitas novas estratgias de aprendizagem e
desempenho e existem, igualmente, novas tecnologias que as podem apoiar, mas torna-se
fundamental uma mudana organizacional e ajudar os colaboradores a adoptar e aceitar a
nova estratgia de aprendizagem, pois ir existir resistncia mudana (ROSENBERG,
2006, p. 255).
A resistncia mudana por parte de pessoas e organizaes um facto documentado e, se
por um lado, atribui caractersticas de previsibilidade e estabilidade organizao, por
outro lado, pode ser uma fonte de conflito funcional e diminuir a capacidade de adaptao
e o progresso organizacional (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 252).

98

Salienta-se as principais causas da resistncia protagonizada pelos colaboradores de uma
organizao (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 253):
Hbito - Para lidar com a complexidade da vida quotidiana e ser humano recorre a
comportamentos habituais ou respostas programadas e quando confrontado com a
mudana, a necessidade de alterar esses hbitos ou rotinas aparece como uma fonte de
resistncia.
Segurana - todas as pessoas tm a necessidade de se sentir seguras, e a mudana
constitui uma ameaa a essa segurana. A mudana pode criar nas pessoas o receio de
no virem a ser capazes de desempenhar as novas tarefas, com o mesmo nvel de
eficincia, especialmente, se tiverem que operar com equipamentos novos e mais
complexos e o sistema de recompensas estiver ligado produtividade;
Factores econmicos - a mudana pode constituir uma ameaa manuteno do posto
de trabalho, ou um factor que vai envolver a reduo do salrio e benefcios (por
eliminar horas extra, trabalho por turnos, prmio de produtividade, etc.);
Medo do desconhecido - a mudana representa ambiguidade e insegurana, face quilo
que conhecido. Os colaboradores de uma organizao partilham essa averso ao
desconhecido e incerteza.
Informao selectiva - a percepo do ser humano uma forma de filtragem da
realidade, sendo que todos os indivduos tm tendncia para processar a informao
recebida, por forma a manter intactas as suas percepes procurando ignorar a
informao que ponha em causa o mundo que criaram.
Alm dos indivduos, tambm as organizaes so, por natureza, conservadoras e
resistentes mudana, tendo Robbins referido seis causas principais da resistncia
organizacional mudana (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997, p. 254):
Inrcia estrutural - as organizaes tm mecanismos estruturais para garantir
estabilidade, designadamente, com os mecanismos de recrutamento, com os programas
de formao e com os sistemas de recompensas, que, de forma conjugada, reforam
certas atitudes e comportamentos, procurando assegurar a integrao das pessoas na
cultura da Empresa. Uma modificao dessa cultura ou de outros parmetros funcionais
ir colidir com a resistncia da prpria estrutura que tenta manter a estabilidade criada;
mbito da mudana - uma organizao composta por sistemas e subsistemas
relacionados e interdependentes, e se o processo de mudana se circunscrever a um ou
99

poucos subsistemas da organizao, o seu mbito limitado tende a anular os efeitos da
mudana, que so neutralizados pelos sistemas mais vastos e poderosos em que se
integram e que ficam de fora do processo;
Inrcia de grupo - mesmo que alguns membros dos grupos aceitem modificaes das
suas responsabilidades, ditadas pela gesto, se o grupo, como tal, resistir a essas
mudanas, a disponibilidade individual para as aceitar neutralizada pela presso de
grupo;
Ameaa aos conhecimentos tcnicos - a mudana pode pr em causa os conhecimentos
tcnicos de membros da organizao, que passam a estar numa situao de redundncia
ou que deixam de ter um papel determinante na conduo do negcio. Essa
obsolescncia do know-how de membros da organizao vai ditar uma resistncia
orgnica adopo de novos mtodos de trabalho;
Ameaa estrutura de poder existente - uma empresa uma estrutura de poder e que
qualquer mudana que ponha em causa a repartio do poder no seu interior encontrar
resistncias individuais e institucionais;
Ameaa alocao de recursos - os recursos de uma organizao so escassos, por
definio, e a sua alocao s diversas reas de negcio feita de acordo com uma
estratgia de negcio que define um conjunto de prioridades. Um processo de mudana
organizacional, que envolva uma alterao nas prioridades de negcio, determinar que
h sectores que ganham mais recursos e outros que ficam mais limitados nas suas
dotaes. Da que os sectores potencialmente afectados resistam ao processo de
mudana que os vai prejudicar.
A gesto da mudana fundamental para implementar novas formas de aprendizagem e,
segundo Rosenberg, engloba um grupo de estratgias que se focam em assegurar que a
organizao e os colaboradores esto interessados e so capazes de realizar estratgias
organizacionais derivadas da inovao, tendo como principal objectivo mover um negcio
em direco aos seus objectivos atravs da disponibilidade e motivao da fora de
trabalho para aceitar e aproveitar a mudana. Um bom programa de gesto da mudana
apoia os colaboradores a estarem atentos e adoptar a nova realidade organizacional
(ROSENBERG, 2006, p. 256).
Existem dois tipos de mudana em contexto organizacional, a operacional e a estratgica.
A mudana operacional diz respeito apenas a novos sistemas, procedimentos, estruturas ou
100

tecnologia, os quais tero um efeito a curto prazo na actividade da organizao, mas cujo
efeito sobre o comportamento na organizao de extrema importncia. A mudana
estratgica refere-se relao da organizao com a sua envolvente, revelando mudanas
mais importantes e de longo prazo nesta relao (BILHIM, 1996, p. 336).
Existem, igualmente, cinco caractersticas intrnsecas ao processo de mudana (BILHIM,
1996, p. 337):
Presso exgena ou endgena;
Reconhecimento da necessidade de mudar por parte dos gestores e empenhamento
dos membros da organizao;
Definio do contedo e plano do que se vai mudar;
Escolha de um processo de implementao da mudana;
Avaliao com a possibilidade de voltar ao inicio do modelo.
A problemtica da mudana organizacional deve integrar trs elementos fundamentais, a
saber (BILHIM, 1996, p. 336):
Contexto interno ou externo;
Contedo;
Processo.









101

Ilustrao 11 - Modelo de mudana organizacional (BILHIM, 1996, p. 337)

Segundo Bilhim, o contexto da mudana poder ter origem na envolvente externa ou na
envolvente interna, criando presso exgena ou endgena, respectivamente (BILHIM,
1996, p. 338).
Na presso exgena, salientam-se os seguintes elementos (BILHIM, 1996, p. 338):
Poder negocial do cliente;
Entrada de novos concorrentes ou de produtos ou servios novos de concorrentes j
existentes no mercado poder exigir e exercer presso no sentido da mudana;
INTERNO:
Pessoas
EXTERNO:
Clientes
Tecnologia
Concorrncia
Reconhecimento da necessidade de
mudana
Anlise organizacional
Viso de futuro
Mudar o qu?
Estrutura, tarefas, tecnologia,
procedimentos, comportamentos,
cultura?
Mudar como?
Processo de mudana
Descongelar Mudar Congelar
Tctica de Implementao
Interveno, Participao,
Imposio,
Mudana
Eficcia
C
O
N
T
E
X
T
O

C
O
N
T
E

D
O

P
R
O
C
E
S
S
O

102

Competio existente entre os actuais concorrentes tem consequncias no nvel de
preos praticados, no ritmo da inovao e na capacidade instalada;
Diminuio ou aumento do poder negocial dos fornecedores poder tambm
obrigar a mudanas organizacionais.
Na presso endgena, salientam-se os seguintes elementos (BILHIM, 1996, p. 338):
Anlise do sistema tcnico estrutura, procedimentos, regulamentos;
Anlise do sistema social - grupos de presso no interior da organizao e clima
organizacional;
Anlise do desempenho - diagnstico feito com base em indicadores sobre o
sistema organizacional, tais como qualidade de servio, retorno do investimento,
volume de vendas, quota de mercado e estrutura econmica dos recursos existentes.
Da anlise do contexto dever resultar (BILHIM, 1996, p. 338):
Avaliao das caractersticas e capacidades de aco da organizao;
Avaliao da sua capacidade de concorrncia;
Percepo dos seus pontos fortes e fracos face concorrncia e, portanto, de como
se posicionar, por forma a explorar as suas vantagens;
Posicionamento dentro do sector de actividade;
Reajustamento das aplicaes de recursos para fortalecer certas reas que
correspondem a factores crticos de xito.
Neste modelo de mudana organizacional torna-se fundamental definir contedo da
mudana organizacional, podendo abranger as seguintes reas (BILHIM, 1996, p. 339):
Mudar a estrutura - Reorganizar implica conceber de novo a estrutura da organizao
uma mudana nos departamentos, na coordenao, nos nveis de controlo ou nos
centros de deciso;
Redefinir tarefas - Redefinir as tarefas dos colaboradores outra alternativa para a
mudana. Os estudos relativos s funes e tarefas servem de base para a funo
compensao em Gesto de Recursos Humanos e actualmente prendem-se com certos
movimentos que visam a reduo de efectivos nas organizaes, hoje conhecido como
downsizing e rightsizing;
103

Mudar a tecnologia - As mudanas tecnolgicas so mudanas nos mtodos de trabalho
usados pela organizao;
Reengenharia organizacional - A reengenharia consiste na reformulao radical dos
processos de negcios de forma a alcanar um progresso dramtico nos nveis actuais
de desempenho, tais como o custo, a qualidade, o servio e a rapidez;
Comportamentos - ao actor social que compete construir e reconstruir a realidade
social e que consequentemente se dever actuar sobre as percepes e os
comportamentos;
Cultura - um processo lento e difcil que exige a substituio dos pressupostos
bsicos que enformam as normas, os valores e as crenas organizacionais, atingindo as
suas formas de pensar, sentir e agir;
Produtos ou servios - Pode haver necessidade de mudar o produto ou servio prestado
pela organizao.
Os processos de mudana podem seguir orientaes diversas, com pressupostos tericos e
modelos implcitos diferentes e diversos mecanismos de gesto da mudana, seguindo-se
uma breve descrio dos processos de gesto da mudana de Kurt Lewin, de Richard
Beckhard, de Beer, Spector, Lawrence, Quinn, Mills e Walton e de Pettigrew e Whipp
(BILHIM, 1996, p. 341).
Kurt Lewin definiu o mecanismo da gesto da mudana da seguinte maneira (BILHIM,
1996, p. 341):
Descongelamento - alterao do estado presente de equilbrio, responsvel pela
sustentao dos actuais comportamentos e atitudes;
Mudana - desenvolvimento de novas respostas, com base em nova informao;
Recongelamento - Estabilizao da mudana pela introduo de novas respostas.
Na perspectiva de Lewin h que seguir os seguintes passos para se obter uma mudana
bem sucedida (BILHIM, 1996, p. 341):
1. Anlise das foras que so opostas e que so favorveis mudana;
2. Diagnstico de quais de tais foras so as crticas;
3. Desenvolvimento de aces conducentes a fortalecer as foras favorveis e a
enfraquecer as desfavorveis.
104

Richard Beckhard prescreve que a gesto da mudana compreende as seguintes fases
(BILHIM, 1996, p. 341):
1. Diagnstico do problema que necessita de mudana;
2. Fixao de objectivos e definio do estado futuro ou das condies
organizacionais desejadas aps a mudana;
3. Definio das actividades no momento da transio e da implicao necessria para
atingir o estado futuro;
4. Desenvolvimento de estratgias e de planeamento de aces para a gesto da
transio.
Beer, Spector, Lawrence, Quinn, Mills e Walton defendem que um processo de mudana
eficaz dever seguir os seguintes seis passos (BILHIM, 1996, p. 342):
1. Mobilizar as pessoas para a mudana atravs da anlise conjunta dos problemas da
competitividade;
2. Desenvolver uma viso partilhada sobre como se organizar e gerir para a
competitividade;
3. Incentivar o consenso acerca desta nova viso, formando as pessoas para a aco e
fomentando a coeso;
4. Espalhar a revitalizao por todos os departamentos, sem pressionar do topo;
5. Institucionalizar a revitalizao atravs de polticas formais, sistemas e estruturas;
6. Controlar e ajustar estratgias em resposta aos problemas do processo de revitalizao.
Na sequncia da sua investigao recente sobre gesto da mudana e sucesso competitivo
em sete empresas britnicas, Pettigrew e Whipp sugerem o seguinte quadro para a
mudana estratgica (BILHIM, 1996, p. 343):
Construo de um clima na empresa receptivo mudana. Isto implica justificar a
razo pela qual a mudana necessria;
Construir a capacidade de mudar antes de introduzir a mudana;
Estabelecer uma agenda da mudana, a qual no apenas deve estabelecer a direco do
negcio, mas tambm a viso necessria e os seus valores implcitos.
Sugerem ainda estes autores as seguintes medidas secundrias para apoiar a interveno
estratgica (BILHIM, 1996, p. 343):
105

Transformar as intenes em componentes de aco;
Atribuir responsabilidades por estas componentes a gestores da mudana que actuam
no quadro de estruturas apropriadas e a diversos nveis da organizao;
Ajustar a funo compensao e o sistema de remunerao bem como os mecanismos
de comunicao aos objectivos da mudana.
Importa salientar que John Harvev-Jones refere que "gerir mudar e manter uma alta taxa
de mudana". Considera, ainda, que a mudana tem a ver com a insatisfao com o
presente e os seus traves so o medo do desconhecido e do futuro e que as pessoas no se
devero interrogar sobre se se vai mudar, mas antes, acerca de quando se comeou a
mudar, salientando que fundamental a percepo da necessidade de mudar como dos
riscos em no mudar, num processo de mudana em que as pequenas aces podero ter
um efeito cataltico fundamental (BILHIM, 1996, p. 342).
Torna-se claro que ultrapassar as resistncias individuais e organizacionais mudana ou
mesmo inverter os comportamentos e atitudes que se opem mudana crucial para o
processo de mudana numa organizao (CAMARA, GUERRA, & RODRIGUES, 1997,
p. 255).
Rosenberg refere treze factores de sucesso a considerar na elaborao de um plano de
gesto da mudana (ROSENBERG, 2006, p. 258):
Ter o apoio de lderes e de role models da organizao, estando includos neste
mbito quadros superiores, quadros mdios e supervisores que ao estarem
envolvidos na nova realidade encorajam os outros colaboradores a seguir o
exemplo;
Divulgar os casos de sucesso, quer atravs de reunies, texto, vdeo, online ou
qualquer outro formato, onde colaboradores da empresa relatam as suas
experincias, dificuldades e sucessos perante a nova realidade, no restringindo
unicamente ao relato dos benefcios que os colaboradores podem obter da nova
realidade;
Existem vrias formas como os recursos humanos lidam com a mudana, existindo
dois perfis que so verdadeiramente importantes na gesto da mudana, os early
adopters e os second-wave adopters, estes so os colaboradores com mais
capacidade de adaptao e que rapidamente adoptam as novas realidades. Estes
106

colaboradores mais abertos mudana so fundamentais para influenciar os
restantes colaboradores da organizao, com a capacidade de explicar as alteraes
e demonstrar a sua prpria experincia, disseminando uma imagem positiva da
nova realidade. Na gesto da mudana devemos utilizar os early adopters para
integrar projectos-piloto anteriores implementao total de uma nova abordagem
de aprendizagem, monitorizando as suas atitudes e disponibilizando todo o apoio
que precisarem, no esquecendo que estes colaboradores vo ser os primeiros a ter
histrias de sucesso para contar. Os second wave adopters so colaboradores que
podem ser persuadidos a integrar a mudana, no entanto precisam de ser
convencidos e estes so candidatos ideais para testar a mudana e a estratgia de
mudana adoptada.
Os colaboradores esto mais propensos a adoptar a mudana quando acreditam
poder obter da benefcios, por essa razo fundamental eliminar todas as
consequncias negativas da participao e adoptar os benefcios certos, potenciando
a experimentao da mudana e, ainda mais importante, a adopo permanente da
mudana. Podero ser considerados como incentivos: remunerao,
reconhecimento, participao em eventos, formao avanada e enriquecimento
funcional.
Criar uma proposio de valor que consiga atingir pelo menos dois grupos distintos
de colaboradores, os gestores e utilizadores finais. Para os gestores o valor dever
estar centrado no aumento da produtividade, maior rapidez na aprendizagem,
aumento das vendas, satisfao do cliente e melhorias na capacidade de
investigao e desenvolvimento da organizao, enquanto para os utilizadores
finais o valor dever estar centrado na viso de melhoria futura, os benefcios que
possvel alcanar, facilitao da realizao do trabalho, poupar tempo, melhoria no
desempenho individual e a contribuio que ter na avaliao de desempenho
anual.
Envolver todos os stakeholders da organizao, desde gestores, developers,
utilizadores finais, promovendo o input de todos e alguma capacidade de deciso
no projecto, desde o seu arranque.
Evitar as mensagens negativas face mudana e reforar as comunicaes positivas
por parte de todos os agentes de mudana.
107

normal assumirmos que num mundo onde a tecnologia est to disseminada que
todas as pessoas esto familiarizadas com a informtica e com a internet, no entanto
tal no uma realidade, pois para muitas todas estas ferramentas so ainda
novidade e por isso fundamental:
o Disponibilizar aos utilizadores demonstraes e testemunhos, prottipos
para experimentao, formao adequada, apoio e suporte.
o Disponibilizar equipa de desenvolvimento briefings tcnicos avanados;
o Disponibilizar ao departamento de TI e helpdesk a informao e preparao
em apoio tcnico.
Existe um perodo de tempo em que as pessoas esto a tentar compreender o
significado da mudana e por isso importante dar tempo para que se adaptem
nova realidade. Isto implica, criar um perodo de tempo que ajude a compreenso e
aceitao de uma nova realidade de aprendizagem e, durante este tempo,
necessrio apoiar atravs da comunicao, casos de sucesso, criao de modelos,
demonstraes e criao de prottipos.
A formao profissional uma pea fundamental da gesto da mudana, devendo
estar focada nas especificidades do utilizador final, atravs da prtica e da
simulao aplicadas ao contexto de trabalho e tambm focada nos gestores e no seu
papel na nova realidade.
Disponibilizar apoio contnuo no apenas na fase de implementao mas
principalmente aps a implementao, quer atravs de formao contnua, linhas de
apoio, newsletters, sites de apoio, testemunhos, casos de sucesso, estudo de casos e
reunies de acompanhamento.
Compreender que a resistncia mudana no incapacidade de mudana e que as
ferramentas de gesto da mudana, designadamente a formao, as demonstraes
e o apoio e acompanhamento, facilitam e aceleram o processo de mudana.
Utilizar um plano de comunicao que potencie a transio das trs fases do
processo de mudana para uma nova realidade:
1. Fase de ateno
2. Fase de compreenso
3. Fase de preferncia.

108

Tabela 13 - Exemplo de um plano de gesto da mudana e de comunicao (ROSENBERG, 2006, p.
347)
Especificaes e tcticas de gesto da mudana e comunicao Fase de adopo
1 Identificar colaboradores chave como recurso e influncia perante os seus
pares e as suas comunidades, podendo assumir papeis de modelo e lideres
de opinio
Ateno e preferncia
2 Criar uma comisso de lderes e stakeholders que ter o papel de
defensores da mudana, sendo importante que estes sejam representativos
e respeitados pelos potenciais utilizadores
Compreenso
3 Publicar artigos de interesse para os colaboradores e hiperligaes para
prottipos num site do projecto
Ateno e compreenso
4 Enviar mailings com actualizaes do projecto atravs da equipa de
projecto, da comisso de lderes e stakeholders e dos gestores de topo,
com o objectivo de encorajar a utilizao do novo sistema, detalhar
responsabilidades dos colaboradores e possibilitar o seu feed-back
Ateno e compreenso
5 Organizar reunies de actualizao com lderes-chave para, pessoalmente,
responder a questes, apresentar briefings com a evoluo do projecto,
tecnologia, medidas de gesto da mudana, entre outras.
Compreenso
6 Enviar mailings regulares a todos os intervenientes Ateno e compreenso
7 Criar uma rea especfica do site de projecto que contenha documentao
e informao, como apresentaes, factos, screen shots e testemunhos
para os gestores poderem informar convenientemente as suas equipas
Compreenso
8 Organizar reunies departamentais para apoiar os gestores na introduo
da soluo s suas equipas
Ateno e compreenso
9 Identificar e integrar gestores no projecto para assumirem o papel de
modelo e disponibilizar-lhes formao especfica
Ateno, compreenso e preferncia
10 Criar prottipos antecipadamente e posicion-los em espaos estratgicos,
promovendo aces de coaching na sua utilizao.
Compreenso e preferncia
11 Disponibilizar ferramentas em prottipo para experimentao pela
comisso, lderes e colaboradores
Compreenso e preferncia
12 Disponibilizar comunidades para os grupos interessados, designadamente
comisso, equipa de projecto, modelos, early adopters e techies.
Preferncia
13 Definir e divulgar uma estrutura de gesto da nova soluo, sendo
importante: comunicar a estrutura de gesto a todos os colaboradores;
incorporar questes da sua gesto em workshops, formao e em outras
comunicaes; criar mecanismos de feed-back para todos os colaboradores
contriburem para a estrutura de gesto; criar grupos de representao de
toda a organizao (poder ser utilizada a comisso j constituda)
Compreenso e preferncia
109

Especificaes e tcticas de gesto da mudana e comunicao Fase de adopo
14 Reestruturar a organizao para ir ao encontro das necessidades da
introduo do novo sistema. importante a forma como o trabalho vai ser
alterado, documentar alteraes e garantir que so suportadas pela
estrutura organizacional, comunicar e integrar as alteraes
designadamente na formao e mensagens da gesto de topo, e garantir
que os quadros mdios esto devidamente inseridos em todas as
mudanas.
Ateno
15 Tornar as FAQ acessveis e regularmente actualizadas, sendo que a sua
actualizao dever ter em conta inputs de reunies, e-mails, comisso e
equipa de projecto
Preferncia
16 Organizar almoos informais temticos que incluam tpicos relacionados
com o novo sistema, designadamente benefcios, tecnologia, alteraes no
contexto de trabalho, novos papis e responsabilidades
Preferncia
17 Implementar o reconhecimento de especialistas numa ptica de encorajar
as contribuies
Preferncia
18 Ajustar o sistema de avaliao de desempenho de forma a reconhecer a
participao e a contribuio para a utilizao do novo sistema. Definir
critrios mensurveis para a avaliao de desempenho, criar guias de
coaching para gestores intermdios melhorarem a sua capacidade de
liderana no processo de mudana e disponibilizar informao sobre
comportamentos desapropriados.
Preferncia
19 Criar comunicaes especficas focadas no valor que o sistema tem para
os utilizadores e nos benefcios e recompensas associados sua utilizao,
onde podero constar testemunhos reais e comentrios de quadros
superiores.
Preferncia
20 Desenvolver workshops especficos para quadros mdios sobre o novo
sistema e o seu papel na facilitao de adopo e da mudana
Compreenso e preferncia
21 Desenvolver briefings aprofundados sobre a tecnologia comisso,
quadros mdios, entre outros, e publica-los no site de projecto, permitindo
que todos os intervenientes e stakeholders tenham a possibilidade de dar
feed-back
Compreenso
22 Criar mensagens especficas dos lderes do projecto relativas ao novo
sistema que sero, posteriormente, analisadas pelos gestores intermdios e
suas equipas
Ateno
23 Disponibilizar formao a todos os colaboradores na utilizao do novo
sistema, acompanhada por um sistema de ajuda e visitas guiadas. A
formao a disponibilizar aos gestores intermdios no entanto especfica
e deve ser realizada antecipadamente
Compreenso e preferncia
24 Criar sistemas de ajuda, manuais de utilizador, visitas guiadas e outros
meios de ajuda online
Compreenso
110

Especificaes e tcticas de gesto da mudana e comunicao Fase de adopo
25 Disponibilizar testemunhos e casos de sucesso na utilizao do novo
sistema, designadamente na facilidade de utilizao, valor e benefcios,
podendo ser utilizados meios audiovisuais como o vdeo para publicar
apresentaes e testemunhos na Web
Preferncia
No estudo de caso da PWC Consulting, apresentado por Don Morrison, relativo ao seu
grupo L&K, uma unidade orgnica global cujo principal objectivo gerir um programa de
formao que integra formao presencial, e-learning e ambientes colaborativos online,
uma das principais preocupaes de David Stirling, responsvel da gesto da mudana no
processo de integrao nos Estados Unidos da Amrica e pretendia-se que esta unidade
orgnica, que tinha a responsabilidade apoiar os colaboradores que lidam directamente
com o cliente disponibilizando a formao, passassem a ser parte da equipa de negcio da
empresa e no apenas da estrutura de suporte. Assim, foram definidos objectivos de
negcio para esta unidade orgnica da PWC, designadamente (MORRISON, 2003, p. 311):
Atingir 90% dos colaboradores e scios da PWC Consulting com formao
orientada;
Contribuir para ganhar 10 novos projectos de consultoria;
Recuperar 7 milhes de dlares dos custos fixos do oramento do Global Training
Centre e do Learning and Professional Development Centre;
Aumentar a utilizao da Network of Electronic Interfaces na SAP, na FMS e
Pharmaceutical practices em 25%
Aumentar a disponibilizao de intervenes pedaggicas em blended learning em
50%;
Aumentar o nmero de pessoas ligadas nas comunidades SAP e PM;
Recolher aprendizagens das contas estratgicas SAP, FMS e Pharmaceutical
practices
Disponibilizar solues de aprendizagem, conhecimento e metodologias atravs de
20 contas SMARTS.
A definio de objectivos na gesto da mudana organizacional fundamental pois
permite: definir e orientar um plano de aco, acompanhar a evoluo do processo, corrigir
eventuais desvios e avaliar os resultados alcanados.

111

5.6. Governance da formao profissional nas empresas
O modelo actual de formao, formao presencial centrada num professor-formador, est
a ser desafiado pela prpria sociedade e pela evoluo tecnolgica, passando de um
modelo centrado na transferncia de conhecimentos para o formando para um modelo de
orientao de redes de indivduos para problemas ou oportunidades especficas e a
aprendizagem est a evoluir dentro e fora das organizaes e enquanto as suas reas de
formao base esto a ser secundarizadas. Actualmente a informao um activo valioso,
que possudo por indivduos e disseminado atravs da comunicao, sendo a criao
partilhada de conhecimento um mecanismo de criao de valor. As reas de formao
profissional das empresas devero evoluir e aderir s novas tecnologias da Web 2.0 como
forma de acompanhar a evoluo dos prprios colaboradores (O'DRISCOLL, 2008).
Os princpios e tecnologias da Web 2.0 tem uma capacidade para alterar significativamente
processos e procedimentos nas organizaes, sendo necessrio reavaliar a criao e
execuo da aprendizagem nas organizaes, internamente e externamente, bem como
reavaliar a prpria gesto da formao profissional nas empresas (OEHLERT, 2008).
Um dos pontos por vezes descurados na estratgia de aprendizagem e recursos numa smart
enterprise o governance, ou seja, o processo de tomada de deciso e gesto da estratgia
de aprendizagem. O governance da aprendizagem numa organizao pode assumir um
processo de tomada de deciso formal com bastante poder e controlo ou uma estrutura
informal colaborativa que apenas informa os intervenientes da actualidade do modelo de
aprendizagem (ROSENBERG, 2006, p. 284). Tambm Veen, tendo em conta uma fora de
trabalho mais participativa e autnoma no seu desenvolvimento profissional, refere uma
estrutura informal colaborativa de aprendizagem, em que a gesto da formao profissional
deve disponibilizar o modelo e estrutura de aprendizagem e atribuir a responsabilidade de
aprendizagem e desenvolvimento aos colaboradores (VEEN, E-Learning em contexto
organizacional. Entrevista transcrita em anexo, 2009).
O governance traz as seguintes vantagens para uma organizao (ROSENBERG, 2006, p.
284):
Evitar duplicaes de esforos e alavancar os recursos existentes;
Agrupar vrios lderes da organizao numa nica voz;
Proporcionar maior alavancagem estratgica aprendizagem;
112

Proporcionar uma viso mais estratgica a todos os intervenientes;
Centralizar estruturas tcnicas, desenvolvimento profissional e gesto de
fornecedores;
Descentralizar desenvolvimento de contedos e a sua disponibilizao;
Desenvolver um plano de staff que permita aproveitar as suas competncias
tcnicas;
Segundo Rosenberg existem dez princpios que apoiam a elaborao de um modelo de
governance (ROSENBERG, 2006, p. 285):
Obter acordo de todos os intervenientes na criao de um modelo de governance;
Elaborar um conjunto de princpios operacionais do modelo que seja aceite por
todos os intervenientes;
Evitar o controlo e o poder sobre o governance e potenciar a colaborao entre os
intervenientes tendo em vista os interesses globais;
Envolver todos os intervenientes e stakeholders por forma a facilitar a aceitao e a
contribuio de todos;
Aproveitar as actividades de governance para formar os intervenientes em vrias
temticas, como questes organizacionais, estratgias de aprendizagem,
tecnologias, desafios e oportunidades;
Incluir actividades presenciais e virtuais no mbito do grupo de governance;
Criar valor para os vrios intervenientes potenciando o seu interesse e a
participao nas actividades;
Recorrer a parceiros e fornecedores em reas em que no existam competncias
internas no grupo de governance;
Garantir o apoio da gesto de topo de forma a aumentar o poder e o impacto do
grupo de governance;
Incutir um esprito de transparncia nas actividades realizadas pelo grupo de
governance, recolhendo o input de todos os intervenientes e comunicando com os
mesmos.
importante igualmente criar regras de utilizao, que no caso da IBM se reflecte na IBM
Social Computing Guidelines, que suportado na legislao aplicvel e na IBM Business
113

Conduct Guidelines , apresenta as seguintes 12 directrizes a utilizar por colaboradores em
blogues, wikis, redes sociais e outras formas de colaborao online (IBM):
1. Conhecer e seguir o IBMs Business Conduct Guidelines
2. Responsabilizao pelos contedos que publicados em blogues, wikis e outras
ferramentas de user-generated media
3. Identificao atravs do nome e funo desempenhada quando debatidos assuntos
da IBM ou relacionados com a IBM, apresentando o seu ponto de vista e evitando
falar em nome da IBM;
4. Caso o colaborador publique contedos em algum website fora da IBM sobre o
trabalho que desenvolve ou temticas no mbito da actividade da IBM dever,
igualmente, publicar o seguinte aviso "The postings on this site are my own and
don't necessarily represent IBM's positions, strategies or opinions."
5. Respeitar a legislao aplicvel a direitos de autor, fair use e financial disclosure;
6. No utilizar qualquer informao confidencial ou proprietria;
7. No citar ou referenciar clientes, parceiros ou fornecedores sem o seu
consentimento prvio;
8. Respeitar a sua audincia, no utilizando calnias de origem tnica, insultos,
obscenidades ou adoptar qualquer conduta que no seria aceitvel num local de
trabalho da IBM e mostrar considerao pela privacidade de terceiros e por tpicos
eventualmente polmicos ou questionveis, como por exemplo sobre poltica e
religio;
9. Citar outros indivduos que publicam contedos sobre a mesma temtica;
10. Ter ateno na sua associao IBM em redes sociais online e caso se apresentem
como colaboradores IBM devero faz-lo assegurando que o seu perfil e contedos
disponibilizados so consistentes com a forma como se apresentam a colegas e
clientes;
11. Evitar conflitos, devendo ser os primeiros a corrigir os seus prprios erros e a
indicar alteraes realizadas em comentrios anteriormente colocados;
12. Criar valor acrescentado atravs de informao e perspectivas que sejam
proveitosas.
Oehlert refere que ser importante desenvolver um processo que permita avaliar
rapidamente estas tecnologias, eventualmente atravs de uma equipa integrada de projecto
com elementos das reas de TI, Gesto de Recursos Humanos, Formao e gestores, com
114

capacidades de analisar as questes tecnolgicas, humanas, aprendizagem e alinhamento
com o negcio (OEHLERT, 2008).

115

6. Tendncias futuras em aprendizagem distncia
Actualmente vive-se num contexto de mudana e evoluo acelerada a nvel social,
econmico e tecnolgico e, assim, tambm o e-learning continua a evoluir, tendo surgido,
recentemente, referncias ao e-learning 3.0. Esta nova realidade, a ser despoletada por uma
futura Web 3.0, encontra-se assente em quatro pilares (WHEELER, 2009):
Sistemas informticos distribudos - alm do provvel advento da Web 3.0 e da
Web semntica, quer o aumento da facilidade de acesso e a agregao de
ferramentas e servios de personalizao da aprendizagem, quer a evoluo dos
sistemas informticos distribudos e do armazenamento e recuperao de
informao, iro potenciar a auto organizao da aprendizagem individual;
Tecnologia mvel inteligente - a evoluo na tecnologia mvel, tanto ao nvel dos
equipamentos como dos servios, permitir o acesso informao e ao
conhecimento por qualquer indivduo em movimento, possibilitando a
aprendizagem em qualquer parte do mundo;
Filtragem inteligente de recursos colaborativos - funcionalidades de filtragem
preditiva e de participao massiva de multi-utilizadores facilitar a colaborao
online;
Visualizao e interaco em 3D velocidade de processamento superior de
informao dos computadores e uma capacidade de resoluo superior dos
monitores iro aperfeioar avatars e os equipamentos de 3D multi-gesture e multi-
touch iro melhorar tarefas de gesto de ficheiros, manipulao de objectos virtuais
e explorao de espaos virtuais.
Os mundos virtuais so j muito utilizados a nvel individual e a nvel organizacional e vo
de encontro s caractersticas do Homo-Zappiens, designadamente no que toca
necessidade de estar conectado, fazer uma utilizao colaborativa, aprender atravs de
jogos, necessidade de fantasia e a utilizao amigvel da tecnologia.
A reduo da presena na aprendizagem uma realidade na utilizao de e-learning 2.0 e o
prximo passo na reduo de presena ser a utilizao de novas tecnologias, como
representaes fsicas e hologramas, em que dois ou mais indivduos espacialmente
distantes se podero encontrar num espao comum, real ou virtual, atravs de imagens
tridimensionais de si prprios ou atravs de avatars. Veen refere o exemplo de uma
116

estao de televiso que realizou uma entrevista sem a presena fsica mas com o seu
holograma emitido a partir de outro estdio (VEEN, E-Learning em contexto
organizacional. Entrevista transcrita em anexo, 2009).
Um mundo virtual um ambiente simulado suportado por computador em que os
utilizadores habitam e interagem atravs de avatars (American Society for Training &
Development) e caracterizado e diferenciado de outras realidades e plataformas atravs
dos seguintes seis factores (OLBRISH, 2009):
Ambiente imersivo - Os mundos virtuais tm um local ou locais que representam o
mundo, em trs dimenses ou no, que transmitem uma perspectiva de espao;
Avatars - a representao fsica de um utilizador de um mundo virtual, sendo
seleccionada pelo utilizador e no tem de ser parecida com a forma como o utilizador
se apresenta, age, fala perante os outros no mundo real. Este controlado pelo
utilizador e atravs do qual pode interagir num dado ambiente digital;
Interaco e comunicao com outros utilizadores - os mundos virtuais so ambientes
multiplayer, permitindo o acesso de vrios utilizadores no mesmo espao e ao mesmo
tempo, possibilitando assim a interaco entre os mesmos. A comunicao pode ser
realizada atravs de mensagens de texto, VoIP ou vdeo. Existem ainda a possibilidade
de comunicao no-verbal atravs do avatar, com gestos, movimentos e expresses
para comunicao in-world com outros;
Interaco com o mundo virtual - o utilizador pode interagir com o mundo virtual,
podendo realizar aces e interagir, incluindo criao de contedos no prprio mundo
virtual;
Contexto - ao contrrio de jogos virtuais multiplayer, os mundos virtuais no tm
qualquer argumento ou objectivos de participao, apenas reflecte o que as pessoas
fazem no mundo real, reagindo aos eventos que os rodeiam e criando um contexto ou
comunidade;
Persistncia - para ser considerado um mundo fundamental a sua existncia,
independentemente da influncia individual de cada utilizador, ou seja, o mundo
virtual, semelhana de qualquer local fsico, continua a existir e a mudar sem a
presena de qualquer utilizador especfico.
O Second Life um espao simulado alargado que contm outras simulaes, sendo um
espao onde as leis da fsica so eliminadas ou alteradas, onde os utilizadores seleccionam
117

e alteram a sua aparncia, conhecido como avatar, nesse mundo virtual e onde as
possibilidades de aprendizagem so grandes. As caractersticas deste mundo virtual
superficial e tende a atrair a ateno de novos utilizadores, pois possvel andar, correr,
conduzir veculos, voar ao estilo de um super heri e inclusivamente ser teletransportado
de um local para outro. Os prprios avatars podem assumir aparncias fantsticas,
incluindo asas ou corpos de sereias, de acordo com a opo dos utilizadores (BRANDON,
2007) que se assume como um benefcio acrescido de possibilitar aos utilizadores a
difuso, no apenas das suas especializaes, mas tambm da sua personalidade atravs de
customizao de avatars (QUINN, 2009). Para designers, developers e gestores de e-
learning o Second Life uma plataforma que permite a criao de simulaes e ambientes
de aprendizagem e interaco. Neste mundo virtual possvel criar objectos, desde um
helicptero at um centro de formao virtual, e existem utilizadores especialistas no
desenvolvimento destes objectos que podero apoiar sua construo (BRANDON, 2007).
A potencialidade do Second Life como ambiente de aprendizagem cresceu perante a
introduo de conversao via udio em 2007, possibilitando a qualquer utilizador com
microfone e auscultadores ou colunas externas a conversao em tempo real com outros
utilizadores, incluindo funcionalidades de posicionamento udio, incluindo variao de
volume e estreo em funo da distanciamento e posio entre utilizadores. No entanto,
funcionalidades de instant messaging e chat continuam disponveis. Os objectos criados
podem ter ainda acesso controlado, permitindo apenas a entrada de utilizadores
pertencentes a uma dada listagem. Estas caractersticas permitem a realizao de
actividades pedaggicas num mundo virtual como se num mundo real se tratasse
(BRANDON, 2007).
Existem ainda outras funcionalidades no Second Life relevantes em contextos de
aprendizagem, como o vdeo e udio em contnuo colocados em objectos, possibilidade de
hiperligao a recursos dentro e fora do mundo virtual, comunicao flexvel atravs de
instant messaging, conversao atravs de texto com vrios utilizadores, conversao
udio e ainda espao social onde possvel a interaco entre utilizadores (BRANDON,
2007).


118

Ilustrao 12 - English Village - Espao social de conversao informal para aprendizagem de ingls como
segunda lngua (BRANDON, 2007)

Em contexto de ensino universitrio o exemplo da Berkman Center for Internet and
Society at Harvard Law School que detm a Austin Hall na Berkman Island que inclui um
auditrio virtual a funcionar no Second Life (BRANDON, 2007).
Ilustrao 13 - Austin Hall, Center for Internet and Society at Harvard Law School (BRANDON, 2007)

Ainda na Berkman Island no Second Life existe uma simulao de tribunal para utilizao
por estudantes de direito, que se assume como uma actividade de jogos de papis, muito
utilizada em formao presencial, onde os utilizadores assumem os papis de testemunhas,
advogados, jris, juzes, mas num mundo virtual (BRANDON, 2007).


119

Ilustrao 14 - Tribunal - Berkman Center for Internet and Society at Harvard Law School (BRANDON, 2007)

Existem actualmente vrios mundos virtuais, no entanto, nem todos so apropriados para
utilizao em contexto organizacional, sendo que nesse contexto temos os seguintes
mundos (OLBRISH, 2009):
Active Worlds
Multiverse
OLIVE
OpenSim
Protosphere
Qwaq
Second Life
VastPark
Tendo em conta a representao do espao e do indivduo, os mundos virtuais tm
potencialidades nicas para a aprendizagem em contexto organizacional, designadamente
(BRANDON, 2007):
Criao de ambientes de aprendizagem realistas e integrantes;
Colaborao sncrona de equipas dispersas geograficamente sobre documentos,
projectos, melhoria de processos e desenvolvimento de produtos;
Realizao de apresentaes, conferncias e eventos para grupos numerosos de
indivduos;
120

Discusso e brainstorming de experiencias ou situaes atravs da interaco e
conversao de indivduos e equipas dispersas geograficamente;
Coaching no desempenho, atravs da interaco e acompanhamento entre gestores,
formadores e outros especialistas com os colaboradores.
O Second Life comparvel a outras plataformas sncronas de e-learning, podendo ser
utilizada na aprendizagem distncia, com ferramentas colaborativas e com a
possibilidade de criao de objectos para utilizao assncrona (BRANDON, 2007).
Em contextos organizacionais, temos o exemplo da IBM que detm 50 ilhas no Second
Life utilizadas para orientaes, formao e reunies (LEVY & YUPANGCO, 2008) e
afirmam ter reduzido $ 320.000 em custos em deslocaes num nico evento (OLBRISH,
2009). No entanto a utilizao de mundos virtuais encontra-se devidamente orientada
atravs da IBM Virtual World Guidelines (LEVY & YUPANGCO, 2008) A IBM encoraja
os seus colaboradores a utilizarem mundos virtuais no desenvolvimento de contactos,
aprendizagem e colaborao, de uma forma responsvel e de acordo com as directrizes
disponibilizadas, que incluem 11 tpicos fundamentais (IBM):
Empreender numa explorao responsvel e no desenvolvimento de contactos,
aprendizagem e colaborao;
Utilizar o bom senso perante boas e ms situaes encaradas em mundos virtuais;
Proteger o bom nome do colaborador e da IBM
Proteger a privacidade de terceiros, no que toca disponibilizao de informao
confidencial ou proprietria de pessoas, organizaes, clientes e da prpria IBM;
Criar uma boa impresso atravs de avatar sensato e apropriado s actividades a
realizar, especialmente quando em representao da IBM, sugerindo a utilizao de
avatars distintos em situaes profissionais e pessoais;
Respeitar a propriedade intelectual da IBM e de terceiros, evitando a violao de
direitos de propriedade intelectual;
Realizar actividades profissionais em representao da IBM em ambientes virtuais
devero ser sujeitas a autorizao explcita da gesto e das delegaes, podendo o
colaborador ser sujeito utilizao de um avatar reservado actividade profissional;
Ser verdadeiro e consistente na actuao em mundos virtuais perante os restantes
utilizadores;
121

A IBM consegue controlar o ambiente em contexto real dentro da empresa,
designadamente no que toca a discriminao e assdio, no entanto em contexto virtuais
no consegue controlar e no se responsabiliza pela actividade realizada dentro de
mundos virtuais. Por essa razo, se um colaborador, estiver num ambiente virtual e ao
mesmo tempo a trabalhar na IBM, ao deparar-se com um comportamento que no seria
aceitvel dentro da IBM, dever afastar-se ou sair do mundo virtual, devendo reportar a
situao ao service provider e em casos relacionados com o trabalho, dever reportar a
situao sua chefia ou atravs de canais internos;
Ser um bom 3d Netizen, devendo ser srio, colaborativo e inovador na sua participao
em comunidades de mundos virtuais;
Viver os valores IBM e seguir o IBM Business Conduct Guidelines
A nvel do ensino, Veen refere a utilizao de laboratrios virtuais para a realizao de
experincias, em que um mundo virtual utilizado, neste caso o Wonderland, em que
grupos de trs ou quatro estudantes de Fsica e Engenharia trabalham e colaboram na
realizao de experincias, obtendo vantagens ao nvel motivacional e ao nvel da
aprendizagem devido percepo de presena social (VEEN, E-Learning em contexto
organizacional. Entrevista transcrita em anexo, 2009).


122

7. Concluses
A implementao do e-learning em contexto organizacional apresenta potenciais
benefcios para a organizao, para o departamento de formao profissional, para os
formadores e para os formandos, dos quais se salientam os seguintes (HORTON, 2002, p.
5):
Aumento das vendas da organizao;
Melhoria na rapidez e facilidade de adaptao a envolventes externas em constante
mudana e evoluo;
Melhoria no desempenho dos recursos humanos;
Reduo do tempo dispendido fora do posto de trabalho;
Recrutar e reter os melhores colaboradores;
Reduo de custos em formao profissional;
Disponibilizar formao profissional a colaboradores que, atendendo a
determinadas caractersticas no podem ser abrangidos pela formao presencial;
Melhorar a imagem do departamento de formao profissional;
Possibilidades alargadas de carreira para profissionais da formao profissional;
Maior controlo da formao profissional por parte dos colaboradores.
Actualmente existem vrias geraes na vida activa, designadamente os veteranos, baby-
boomers, gerao X e gerao Y, que comprovadamente apresentam formas de trabalhar e
aprender bastante distintas.
A gerao Y difere de todas as anteriores, devido circunstncia de terem crescido na era
digital, uma realidade em que os suportes de comunicao e informao esto disponveis a
qualquer individuo e podem ser utilizadas de forma activa. Esta gerao dispende muitas
horas a ver televiso, a jogar computador, a falar em chatrooms e comunicam com os seus
pares atravs de aplicativos e dispositivos como a televiso, o MSN, telemveis, iPods,
blogues, Wikis, Chatrooms, consolas de jogos e outras plataformas de comunicao
(VEEN & VRAKKING, 2006, p. 29), originando uma forma de raciocnio e
processamento de informao completamente diferente das geraes anteriores (HART,
2008).
123

A entrada da gerao Y no mercado de trabalho poder implicar as seguintes alteraes nas
organizaes (SHEPHERD, 2009):
Oportunidade de realizao de cursos de auto-aprendizagem, que poder ser realizado a
qualquer hora e em qualquer lugar;
Utilizao de jogos, simuladores e cenrios para envolver indivduos e grupos;
Utilizao de ferramentas colaborativas como fruns, redes sociais, blogues e wikis
para colaborao na resoluo de problemas em contexto de trabalho;
Utilizao de e-assessment na avaliao da formao reduzindo a carga administrativa
na gesto do ensino e da formao;
Utilizao de webconferencing em eventos de grupo;
Utilizao de materiais pedaggicos online, com texto, grficos, udio e vdeo no apoio
ao desempenho no trabalho;
Integrao de todos os elementos acima e mtodos tradicionais de formao em regime
de blended learning para maximizar a eficincia e a eficcia.
Presentemente, a aprendizagem ocorre em ambientes virtuais, onde os elementos centrais
do conhecimento esto em constante mudana, localizando-se em ambientes externos ao
indivduo, designadamente, bases de dados e organizaes. Note-se que esta aprendizagem
caracteriza-se por conectar conjuntos de informaes especializadas, assumindo as
referidas conexes um suporte para aprofundar a aprendizagem numa dada rea do
conhecimento (SIEMENS, 2004).
Recorrendo orientao perfilhada por Siemens, o conhecimento individual parte de uma
rede que alimenta as organizaes, que por sua vez alimentam novamente a rede,
continuando, desta forma, a promover aprendizagem para o indivduo. Este ciclo de
desenvolvimento do conhecimento permite que os indivduos se mantenham actualizados
nas suas reas de conhecimento, atravs dos contactos pessoais e profissionais que
estabeleceram (SIEMENS, 2004).
Factores como a mudana acelerada, ao nvel da informao, e a presso concorrencial da
economia global ditaram que a aprendizagem no poder continuar dependente de cursos
de formao ou mdulos de e-learning, pois o tempo para a elaborao deste tipo
contedos demasiado longo, tornando-os desactualizados pela altura da sua
disponibilizao aos colaboradores e, tambm, o pouco tempo disponvel destes no
124

permite a realizao de cursos completos. Ora, por estas razes um colaborador precisa,
cada vez mais, de aprendizagens curtas para aplicao directa perante as suas necessidades
imediatas no desempenho de funes (MARTIN & PARKER, 2008).
O E-learning 2.0 surge em 2005 como uma nova forma de utilizar o e-learning, inspirado
na Web 2.0, uma tecnologia de internet e Web design orientado para a partilha de
informao e para o aumento da colaborao entre utilizadores, suportada por vrias
ferramentas, como comunidades online e servios como redes sociais, wikis e blogues
(American Society for Training & Development), que possibilitam uma aprendizagem just-
in-time em contexto de trabalho.
O e-learning 2.0 est presente, de uma forma no estruturada em qualquer contexto
organizacional, atravs de redes sociais como o linkedIn, publicao contedos atravs de
blogues e wikis, (SCHLENKER, 2008) e est, igualmente, presente de forma estruturada
em contextos organizacionais atravs de LMS e LCMS, designadamente, ATutor, AulaNet,
AulaVox, BlackBoard Learning System, Dokeos, eLearningKI, Elluminate, FirstClass,
Formare, IBM Lotus LMS, IntraLearn, Moodle, OLAT, Sakai e Teleformar.net, incluindo
funcionalidades de aprendizagem colaborativa nas suas especificaes (RIBEIRO,
GARCEZ DE LENCASTRE, & VIEIRA, 2007).
Na realidade organizacional, Rosenberg apresenta uma arquitectura de aprendizagem e
desempenho com componentes de e-learning 2.0, que se assume como a integrao
sistematizada de abordagens, electrnicas e no electrnicas, que facilitam a
aprendizagem, apoio formal e informal no posto de trabalho e, principalmente, a melhoria
do desempenho dos recursos humanos. Esta abordagem, exposta, inclui formao
presencial, formao online, apoio ao desempenho, mentoring e coaching, repositrio de
informao, comunidades e especialistas, devidamente integrados na mesma estrutura de
aprendizagem e desempenho (ROSENBERG, 2006, p. 73).
A pesquisa realizada permitiu a identificao de reas que podero ser impactadas pela
implementao do e-learning 2.0 em contexto organizacional, designadamente, na
avaliao da aprendizagem, competncias dos tcnicos e gestores de recursos humanos,
chefias e de recursos humanos em geral, identificao e gesto de especialistas, gesto da
mudana e cultura organizacional e na gesto da formao profissional nas empresas.
125

importante, tambm, saber se a metodologia de avaliao da formao utilizada no e-
learning 1.0 poder ser aplicada no e-learning 2.0. Partindo do modelo de Kirkpatrick, um
dos mais utilizados em contexto organizacional, relevante saber se a avaliao de
reaco, a avaliao de conhecimentos, a avaliao de comportamentos e a avaliao de
resultados podero ser utilizadas em e-learning 2.0 (THALHEIMER, 2008).
A avaliao de reaco dever continuar a ser aplicada em e-learning 2.0 como forma de
aferir a percepo e padres de utilizao por parte dos formandos, tendo sempre em
ateno que este nvel de avaliao: no possibilita uma relao directa com o desempenho
no posto de trabalho; poder ser favorecido pelo carcter de inovao desta metodologia e
apresenta dificuldades de aferio da qualidade dos contedos disponibilizados por parte
dos formandos.
A avaliao das aprendizagens torna-se difcil em ambientes de e-learning 2.0 devido ao
carcter de mutabilidade e evoluo dos contedos presentes nestas ferramentas,
designadamente, em blogues e em wikis, e de no existir a definio prvia de objectivos
pedaggicos que permitam a avaliao comparativa entre objectivos e resultados de uma
actividade pedaggica.
A avaliao de comportamentos poder ser, efectivamente, o melhor nvel para avaliao
actividades pedaggicas realizadas em ambientes de e-learning 2.0, pois neste nvel o que
realmente importa a mudana de comportamentos no posto de trabalho e aferir se o fluxo
entre a aprendizagem e a aplicao do conhecimento em contexto de trabalho foi realizado.
A avaliao de resultados, incluindo uma avaliao do ROI, em e-learning 2.0 tambm
um bom nvel para avaliar e-learning 2.0, sendo fundamental a aplicao de tcnicas de
isolamento da influncia de factores externos para ser fivel.
No que concerne s competncias, os gestores e chefias de uma organizao devero
adquirir e desenvolver competncias de liderana para facilitar a introduo do e-learning
2.0 numa organizao. Os profissionais da rea da formao profissional devero adquirir e
desenvolver competncias comportamentais de atitude perante os outros, aprendizagem
contnua e capacidade de colaborar e competncias tcnicoprofissionais de informtica e
numa ptica de aprendizagem contnua devero acompanhar a informao disponibilizada
126

nas suas reas de conhecimento. Os colaboradores em geral, principalmente indivduos que
no pertenam s geraes digitais, devero adquirir e desenvolver competncias
tcnicoprofissionais na rea da informtica que lhes permitam utilizar as ferramentas de e-
learning 2.0.
A colaborao entre indivduos fundamental para o e-learning 2.0 e o papel de
especialistas nas diversas reas de conhecimento de uma organizao crucial, pois a
disseminao do conhecimento destes torna-se uma grande mais-valia para os restantes
colaboradores. O papel da Gesto de Recursos Humanos e da tecnologia na identificao e
gesto destes especialistas fundamental, pois so eles que podero facilitar a
disseminao e alimentao da rede de conhecimento de uma organizao.
A cultura organizacional algo intangvel, implcita e dada como certa, sendo que cada
organizao desenvolve um conjunto de pressupostos, compreenses e regras implcitas
que guiam o comportamento dirio no local de trabalho (BILHIM, 1996, p. 163).
Para a introduo do e-learning 2.0 fundamental uma cultura assente em valores de
colaborao, participao, compromisso e de mrito, em ltima anlise uma cultura de
aprendizagem e de desempenho, que permita a implementao de uma metodologia de
aprendizagem que exige a colaborao e a partilha de informao entre os colaboradores
dentro de uma organizao, tendo como principal objectivo o desempenho no posto de
trabalho.
A mudana vista como uma observao emprica de diferenas, ao longo do tempo, em
uma ou mais dimenses de uma determinada entidade (BILHIM, 1996, p. 335).
Mudar a forma como as pessoas adquirem competncias e melhoram o seu desempenho
pode perturbar os nveis individuais de conforto dos colaboradores e de romper com a
cultura organizacional existente, pois mesmo que a mudana crie benefcios claros a toda a
organizao, a falta de ateno a atitudes, credos e prticas j existentes pode gerar
desiluso e a resistncia mudana introduzida (ROSENBERG, 2006, p. 257).
Para facilitar a mudana organizacional fundamental a implementao de um modelo de
gesto da mudana que inclua: a definio do contedo e plano do que se vai mudar, a
escolha de um processo de implementao da mudana e uma metodologia de avaliao do
processo de mudana que permita ultrapassar as resistncias individuais e organizacionais
127

mudana e inverter os comportamentos e atitudes que se opem mudana
organizacional.
Os princpios e tecnologias da Web 2.0 tm uma capacidade para alterar significativamente
processos e procedimentos nas organizaes, sendo necessrio reavaliar a criao e
execuo da aprendizagem nas organizaes, internamente e externamente, bem como
reavaliar a prpria gesto da formao profissional nas empresas (OEHLERT, 2008).
Sublinha-se que alterao da formao profissional tradicional para uma formao
profissional centrada em valores de colaborao e partilha implica uma alterao
substancial no modelo de governance, ou seja, no processo de tomada de deciso e gesto
da estratgia de aprendizagem nas organizaes. Neste mbito, existem duas opes para o
governance da aprendizagem numa organizao, a saber: assumir um processo de tomada
de deciso formal com bastante poder e controlo ou assumir uma estrutura informal
colaborativa que apenas informa os intervenientes da actualidade do modelo de
aprendizagem.
Por ltimo e analisando a evoluo futura dos ambientes de aprendizagem fundamental
considerar os mundos virtuais que progrediram bastante no passado recente e que esto
assentes, igualmente, em valores de colaborao e partilha de informao em ambientes de
realidade virtual, vislumbrando-se uma utilizao cada vez mais massiva destes ambientes
no mbito da aprendizagem.

128

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132

Anexo Entrevista ao Professor Wim Veen - E-learning em contexto
organizacional
No mbito desta dissertao de mestrado foram estabelecidos contactos com vrios
especialistas nacionais e internacionais sobre o corporate e-learning, tendo sido contactado
o Professor Wim Veen da Delft University na Holanda, um dos oradores da eLearning
Lisboa 07 EU Conference - Delivering on the Lisbon Agenda. O trabalho desenvolvido
na rea do e-learning pelo Professor Wim Veen incontornvel e, por essa razo, foi
convidado a dar uma entrevista via Skype sobre o seu parecer relativamente ao e-learning
em contexto organizacional.
Segue, abaixo, a apresentao do Professor Wim Veen e do seu trabalho, bem como, o
registo da entrevista realizada no dia 21 de Maio de 2009.
Contact information
E-mail: w.veen@tudelft.nl
Phone: +31 (0) 15 27 84 108
Cell phone: +31 (0) 62 24 40 108
Skype: Wimveen1946
TBM Room number: b1.370
Background
Masters in Human Geography; PhD in Education
Wim Veen is a full professor at Delft University of Technology. His field is Education and
Technology. His research activities focus on the development of new learning concepts for
formal and informal learning. Corporate learning is a major focus and together with a team
of researchers he contributes to the development of new e-services for learning in
organizations where new learning needs are emerging. He takes a particular interest in the
net generation, its cyber culture, and the parallel development of new software, giving
insights into future learning cultures which will fundamentally change traditional teaching
and the roles of all stakeholders in the education field.
133

Expertise
Corporate learning
E-learning
Social software
E-pedagogy
Currently he is involved in:
Education: Classes and guest lectures.
Research: Research in new learning concepts; learning and cyber culture; networked
learning.
Consultancy: Keynote speaker at national and international conferences.
Projects
Title: Urway.nl
Involved parties/Companies: Verdonck, Klooster & Associates, ROC Leiden, Aventis,
Helicon Opleidingen, Kennisnet.
Involved members from EduTec: Wim Veen, Maartje van den Bogaard, Andy Man
Involved members from ICLON Leyden: Marja Verstelle
Involved members from VKA: Ellen Bulder
Project description: The Urway.nl project aims at delivering on demand learning for
children who have left the education system and who have not had the opportunity to
succeed in any other learning programme. The final goal of the project is to reintegrate
children in society as a citizen, learner and employee. The project provides online learning
on an individual basis through online coaching and mentoring. Experts help providing the
appropriate learning materials. The project is inspired from very positive results in a
similar project called NotSchool in UK.
134

Project duration: 2006 - 2008
Type: Research

Title: Networked Learning
Involved parties/Companies: Delft University of Technology, IBM Nederland, University
of Leyden, University of Maastricht
Involved members from EduTec: Wim Veen, Pieter de Vries, Casper Veeningen
Student assistants involved from Delft University of Technology: Ralph Boeije, Danny
Sutjahjo, Joost van Uden, Vlad Vergu, Mehdi Chitcian, Dimos Mpekas
Involved members from Leyden University: Adriaan Norbert
Project description: The Project Networked Learning is a project initiated by Delft
University of Technology and IBM in the framework of the collaboration of both partners
started and signed 2004. Delft University and IBM have agreed to cooperate in various
fields of technology, one of which is the field of e-learning. As a first result of this
agreement both partners have started the project Networked Learning in February 2006.
The project is funded by the SURF Academic Network Organization. Additional partners
are the University of Leyden and University of Maastricht. All partners participate in
developing a proof of concept for networked learning and will trial this concept in a real
life situations both in the corporate and public sector.
Project duration: 2004-2008
Type: Research

Title: Sectorcommittee M&ICT Education (VZ)
Involved parties/Companies: Ministries of Education, Culture & Science and Economic
Affairs
Involved members from EduTec: Wim Veen
135

Project description: The program Social Sectors and ICT plans to apply the use of
Computer Science to stimulate the four sectors of education, mobility, health care and
security.
One of the goals of the program is selecting initiatives that can be scaled up and which can
stimulate the innovation and economical growth of the sector. The ministry of Education
Culture and Science wants a program with a traceable and durable movement in education
with a broad result in corporations where the project is involved in. Professor Wim Veen,
one of the stem pictures of the educational rejuvenation in The Netherlands, is asked as the
chair leader of this commission.
Project duration: Dec 2005 - 2008
Type: Research

Title: Learning Braille in a digital world
Involved parties/Companies: Stichting Bartimus-Sonneheerdt
Involved members from EduTec: Wim Veen
Project description: Multimedia and technology are more and more important for the
interaction between people. People who are visually impaired should also benefit from this
when they are learning Braille. The quality of the Braille education is not questioned, but
there are opportunities to make the learning process more effective and to keep the students
motivated. This research has searched for a list of requirements for the development of a
new teaching method for acquiring the skills of reading Braille making use of electronic
devices. Thereby new insights in learning theory and use of media of young people should
not be neglected.
Type: Research

Title: Blend-XL: Finding a balance in blended learning with extra large student groups
Involved parties/Companies: EU SOCRATES/MINERVA
136

Involved members from EduTec: Arnold Mhren,Wim Veen
Project description: The goal of the Blend-XL project is on improving the interaction
between lecturers and students and between students, when students are working in very
large groups. In European cooperation several education situations of cases are tested. The
project delivered several courses and scenarios where blended learning is applied and a
model, manual and tool kits were derived where the lecturers incorporated blended
learning in their lectures. Another result of the project is a Center of Expertise.
Website: Blend-XL
Type: Research

Title: Defining a learning theoretic framework
Involved parties/Companies: E-Merge
Involved members from EduTec: Fieke Roozen, Wim Veen
Project description: On the basis of a literature analysis and making use of the E-Merge
soundboard a discussion document is developed with the important theoretical insights on
the area of learning coupled with the challenges of higher education-institutes to deliver
more pro-active students with more interactive, digital education. On the basis of theories
and trends more concrete advice is done for a combined research and to start up a dialogue.
Project duration: September 2005 March 2006
Publications: Veen, W., & Roozen, F (2006). E-merge inzichten en vergezichten. Delft:
TU Delft. (TUD)
Type: Research
Publications
Veen, W (2006). Lernen in der Wissensgesellschaft. Der "Homo Zappiens" und der
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Keulen: Bhlau VerlagGmbH & Cie.. (TUD)
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(TUD)
139

Veen, W,Valkenburg, WF van,Santema, SC, & Genang, R (2002). The new generation
working force: the Homo Zappiens. In M Driscoll & TC Reeves (Eds.), E-learn 2002 (pp.
1093-1095). AACE. (TUD)
Interview script
After reading your article on 2020 visions regarding the Homo Zappiens generation and
the way they learn, we can anticipate that some delivery method needs will eventually
appear in an educational level and after in an organizational level.
1. When and how do you think that this educational and training delivery method
needs will start to be visible?
2. Considering the Homo Zappiens characteristics do you think that the corporate
classroom traditional training delivery will be out-of-date in the near future?
3. Do you think that delivery methods from e-learning 2.0, like chat rooms, discussion
boards, instant messaging, web conferencing, e-mail, blogs and wikis can be applicable in
the present organizational context? And in a future organizational context?
4. Will adopting delivery methods like e-learning 2.0 in organizations have any impact
in the human resources and training management? Namely in: skill gaps of employees,
managers and HR professionals; performance appraisals; organizational culture and change
management; motivation and productivity; training costs; attraction and retention of human
capital.
5. In your opinion what will be the future directions of corporate training?
Registo da entrevista realizada no dia 21 de Maio de 2009
Wim Veen Here we are finally. It is great to see you online. What are we going to do?
Should I find the issues we are suppose to discuss?
Joo Pereira Delgado I have here those issues
WM Can you send them? Send the file, you can do that within Skype.
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JPD I saw your presentation in 2007 here in Lisbon and I was interested by your opinion
and the theme of my dissertation involves some of the concepts you presented then, the
Homo Zappiens concept.
WV How would you like to proceed? Would you like to discuss the five questions you
have in mind?
JPD I can ask you directly the questions, ok?
WV Yes, ok.
JPD One of the articles you wrote was the 2020 visions regarding the Homo Zappiens
generation and I can see that in the near future there will be some training delivery needs in
education and also in the organizational context. When do you think that this will start to
be visible?
WV It already starting now, I do see that, first of all, at the level of school leaders and
school managers there is a movement of thinking that students are learning differently and
that the traditional methods of lesson plans and fifty minutes timeslots are not appropriate
anymore to get pupils immersed in learning situations, they do realise that, but they have a
problem that teachers are afraid to not control the processes in their classes anymore, so
they have an educational change policy to be developed and implemented in their schools,
some of them have already achieved that and in my country, I could show you if ever you
would come this way, ten to fifteen schools that have radically changed their working
processes and teaching processes and the organization in the school, they have created new
functions, functions of teachers that are very good at, for example, watching the web and
finding new resources, others who are very strong in talking with students who need help
and others who are very good at organizing learning events within the schools that will not
take place within timeslots of fifty minutes, because all these schools have changed one of
the five major concepts of the traditional education system, these are, first of all, the fifty
minutes timeslots and then the standard year systems, that is to say that you shift from one
class to another with about thirty of your peers, so you go from first class, second class,
third class, etc, and that is a very traditional way of an industrialized approach of learning,
because no student is studying in the same way, each of us have different learning styles,
we know that from educational research, there are many ways of doing things and learning
things, still they organise our kids in groups of thirty to go through a procedure of year one
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to year two to year three as if they were equal, thats not the case and kids of today are so
well trained in getting services customized that is just not in face of that, school doesnt
provide customized learning, school is providing standard learning for an average student
and I think we do not have average students anymore they are accustomed to take services
differently, look at the music in the websites where you can organise your own radio
station, where you can organise your playlist, share your playlist with others, so you, as a
young child youre accustomed to deal with this content, to arrange the content to your
needs and to share it according to your personal needs and you get services from the web
that enables you to configure the content you would like to process and if you compare the
sites last.fm then you see what children are expecting from educational services, they
would like education similar to last.fm. The third traditional concept of our educational
system is standard curricula, which is also conflicting with the idea of customised services,
then we have standard diplomas, which is also stupid and we have also separated subjects,
whereas I think now math as much to do with languages and physics as much to do with
chemical, engineering, biology and all those areas of study. Well, all of these schools that I
know and there have been also creating these innovative schools in the northern part of
Europe, Scandinavia for example, all of them have reduced or changed one of this five
standard concepts within schools and at the level of values they have also changed a lot,
because if you are providing customised and flexible educational services to kids, you
should also rely on what I call trust, you have to trust your students that they are willing to
learn and interested to know things. That is also what I am doing in an online school that
Ive created, this urway.nl for dropouts, kids that have been dropping out the regular
education system, two or three times and are between fifteen and seventeen years old and
they are just sitting at home and nobody can get them back to school and then I come in
and say ok, here is a PC and an internet connection, Ill give you a printer and a digital
camera, so what would you like to learn? and kids are answering to us, in this
environment, what I want and start learning, they start learning Spanish, they start learning
math or history or whatever they would like to do and we guide them for one year
completely online, we never meet in face-to-face, only about three times a year when we
organize face-to-face workshops or we go out to a specific expedition or a concert or
something like that and people are free to come. We go with those kids somewhere, but
those are the only three occasions in one year, for the rest we are exclusively online and we
trust those kids in what they are willing to do and the evaluations of this online learning
facility, I can hardly speak of a school, it is not a school, we trust them a lot and when we
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come to the evaluation results they say, on our question do you like this facility? they
say yes, because nobody is mistrusting us. I think the current educational system is one
of mistrust.
JPD You are putting the learning responsibility in the students, right?
WV Yes, I think thats what we should do and thats also what we should do in
organisations where people work.
JPD Dont you think that a large number of people and students are just irresponsible and
they cant figure out what they need for themselves and need some type of guidance, in an
organisation from the human resources management and in schools from the teachers and
some type of superior council that draws some type of learning project or curricula that
they should go through? Because some kids and some people are just irresponsible, that
may be one opinion.
WV Yes, I agree that they need guidance, but guidance isnt in conflict with trust. We are
also guiding the children in the urway project but it is not a matter of mistrusting. I think
we have a huge amount of experience in giving trust to children in Maria Montessori
Schools, which is a worldwide phenomenon, you must have that kind of schools also in
Portugal and what we have come up with the experience, we know is that kids are
reasonable human beings that are able to tell you what they would like to do and, as a
teacher, you can explain if you want to do this, I could advise you to take this and that
resource and start doing this and that, so that is matter of guidance and if you get your
students in, finally, getting some kind of diploma to be able to go to a profession or
university or to a follow-up school they are very reasonable in accepting your guidance and
I think this is basic to schools in the future where you should think more of providing, I
wouldnt like to call it contracts but agreements with students on what they would like to
do and you as their teacher can show them if you want to do this how are we going to
make it in six years from now that you will get a diploma with which you can go to the
university and study physics and they understand the requirements, they understand that
they cant go to the university without having had a lot of exercises in physics and math,
theyre not stupid, so you should explain they should do this and that and if they get the
feeling you are behind them, instead of against them, I think you have a quite different
school. I have been so lucky to assist at a creation of a school in Oslo in Norway, where I
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have been giving a course for school leaders, school leaders who wanted to innovate their
schools and we added this course to the University of Trondheim in Norway and one of the
school leaders decided to change completely her school and she decided to spend each day
on a specific field of study and she put together all the science subjects and she asked her
teachers lets say it is Monday morning and it is sciences day, what are you going to do?
As in Physics teacher, biology, math and chemistry. The four of you will prepare a day for
science learning. It is your duty and responsibility to do anything nice for students and we
will provide all students with laptops and wireless access to the internet and so they did,
this was a school for kids between sixteen and eighteen years old and they were preparing
their entrance to university and we heard that students were taking home their laptops
every night, not for just gaming and going on the internet, but for continuing learning with
their peers and that was completely new to the parents who started phoning to the school,
telling the school leader that what was happening was totally new, they saw that change in
their kids because instead of coming home and saying blughrrr, I have homework to do
blughrrrr the kids themselves started to work and they enjoyed it and so it is also in that
urway.nl facility that I manage, we have parents who are phoning to us and telling that
their kids have completely changed and instead of being bored of learning things, they
enjoy it and they talk to their parents what they have been doing in urway, they have been
communicating with the peer kids who are living at anyplace in my country, they only
know each other online most of the time. I think that we provide the structures for kids that
are like factories, that are compulsive procedures of how to go forward... you lose
motivation and there is one thing in education which is critical it is also motivation, trust
and motivation and are two ways to motivate people, you can motivate them externally by
saying if youre not going to do this you will have bad marks, thats external motivation
and another external motivation is giving small kind of exams every week, in my country,
on an average, kids have to prepare a small composition four times a week, four times a
week they are just preparing some kind of small exam, that is ridiculous, the only thing
they do to school is what they have to do, what they are obliged to do, well thats external
motivation and the other one is, as you understand, internal motivation, being motivated to
do things because you want to achieve a goal and you have to set your goals and then I go
back to the Homo Zappiens concept, the homo Zappiens is a guy that is gaming all the time
and in all those games they are accustomed to configure the game according to their needs
or wishes or whatever, so they are setting goals by themselves, in schools we do not, we
provide them with the goals instead of letting them formulate their own goals, let the child
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set his goals for this week and if it is too ambitious or if it is too small you can guide them
and help them in setting realistic goals and thats what a teacher should do, that is a
different approach from external motivating people and, moreover, look at this, most of our
schools are like in Portugal of course, kids are sitting in the classroom and listening all day
to teachers, lets look at a specific lesson, a lesson in history or geography or in math,
never mind, the teacher is in from of the classroom, what he is doing, he is explaining
content to pupils, what he is doing by explaining is categorising, structuring information,
analysing information, he is doing a lot of activities on content that in fact we call learning
- categorising, analysing, structuring these are all learning activities, so in fact in a
classroom a teacher in front of a classroom is explaining the content of his subject and the
one who is learning most is the teacher, instead of letting students do the same - so here is
a bunch of information, start on analysing it, try to find the structure of this information,
can you find out the way of thinking in this content? Could you categorize it? And give a
summary, could you explain to another what is meant in this text or in this exercises?
That is learning, but in most cases it is the teacher who is doing it. Thats silly to realise
and thats why teachers also are getting burned out, of course, in the age from forty to forty
five, they have been learning so much the same, every year, that they have stopped
learning and then they get burned out. There is no news anymore, they just restart the
program and here we are again with fourteen or fifteen or sixteen years old and I restart my
program thats very dull instead of helping each student with his personal learning
needs and helping and guiding him through his learning path. I think teaching is also
getting more interesting because resources are changing and there is no standard book that
is in use, in most of the schools in my country teachers are using standard textbooks year
after year, the same book, just one textbook in a classroom for math or history or German.
I can understand teachers who get mad at that work, I was a teacher for six years and then I
quit, I realised that I wouldnt learn anything anymore if I continued to be a teacher so I
would like to change education, not only because kids are changing and the future
organizations will change but also to save teachers lives that is such a dull profession if
you imagine that every year you are going to do the same things with these kids, it is like
to be at work in a factory.
JPD What do you think that this generation will be like in professions, in a job and in
organizations? What will be their training and learning needs?
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WV I think we will see a shift from a representative culture to a participative culture, the
members of an organization dont have to think anymore and it is the experts in the field
that will provide the knowledge and I think that will change, if Homo Zappiens and further
generations, because kids nowadays are progressing in using technology and also parents
do not stand behind, they are also using Skype, Twitter and etc... I think we will see a
swift, a change from a representative culture to a participative culture, that means that our
democracies will evolve towards to, what I call, adhocracies, adhocracy is an organization
of human beings, people that get together in the interest of specific topics, as redesigning
the centre of a city for example, which is already the case in several cities across the world,
for example times square in new York and if a city centre has to be redesigned where are
we going to put offices, shops, apartments and etc, there will be many people involved in
such procedures and decisions to make and there is no such platform or expert that will
exclusively design that, nor the politics, but many people will participate in such decisions
and currently Im involved in working with the Ministry of Planning, the Ministry of
Internal Affairs and the Ministry of Agriculture who do want to have different
relationships with the citizens in issues that are of national importance, in my country it is,
for example, important to decide if we are going to build higher dykes against the sea level
rising or if we are going to get back part of our country to the sea and create cities on water
and shifting part of our population to the eastern part of our country so that specific parts
of the western part can be only water again, these are, of course, very big decisions to
make and they will not be made over night but it is likely that, on such decisions, many
people in the future will participate on how we will go forward and you can also consider it
on a smaller scale like restructuring a city centre or, lets say, the building of a railway line,
high speed railway line to Amsterdam that has been done, till now, only by engineers and
experts, but within a population within a crowd there are also experts and we will be able
to organise these crowds of people who are informed and also capable of contributing to a
decision and the Ministries I just mentioned are prepared to include this kind of procedures
and decision making and thats a huge shift in how we are going to organize our country or
how we are going to take these decisions, no longer through democratic structures but
through adhocratic structures, thats a complete new concept, I call it adhocracies, the term
I didnt invent, it is not a developed concept, it is just a term till now, but I think this is the
way we will go, as people we will get more responsibility on their work and we will be
able to decide on our own professional development in companies and organizations, they
will apply the same attitudes in their daily life as a citizen and also what we are going to do
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with agriculture, if we are staying with agriculture or if we are going to do a national park
of it, these decisions will be normal for people to participate and thats also what we see
happening, I think the future is not far away, the future is already there, in small case
examples, like a flower that is just coming out of the ground and what we have to do is to
see that this flower is an important one. If you ask me do you think that this way of acting
and thinking of the Homo Zappiens will have effects in organizations? yes, I think it will
and I can give you one example, Im now starting to be involved in, one year ago I was in
Sweden and I done a lecture and in the audience there were people from IKEA, you know
the furniture shopper? And they phoned me a month ago they said weve heard you were
in Sweden last year and we would like to talk to you because we have many young people
coming in to our organization and we have installed a lot of programs of e-learning for
them and we provide them with many e-learning courses, that they can take independently
of time and place, but apparently, they arent interested, so I said well, that doesnt
surprise me at all because probably what you have been doing in your e-learning courses,
instead of writing textbooks you have been probably writing computer screens full of text
and so they said yes, in fact thats what we have been doing and thats not attractive to
young people and moreover we would like to give them responsibility in their work on a
day to day basis. I went to see it then, because IKEA has two training centres worldwide,
one in Sweden and the other is here in Delft, in the Netherlands and I asked them about
this responsibility thing and they said we have installed a culture of responsibility of
individual employees, of the work they do in the company and they are rather free to
decide, within the framework of their tasks, to take initiatives and, if it fails, to ask for
forgiveness, instead of ask to permission in advance, you ask for forgiveness afterwards it
seems nice to hear this and I said How does that work? and he gave several examples, at
different levels in the organization, of how far people may go in deciding what to do and I
asked the guy, he was a learning manager at a very high level, Do your boss know that
you are talking to me now? and he said no, and I said does he know what you would
like to do with in the future? Developing serious gaming for learning within the company,
creating 3D learning environments and he said No and I asked him When do you think
you will talk to your boss? Once we have a concrete plan? Including the budget? he said
Yes, including the budget and he will probably provide me with the funds or say ok, go
ahead and I will ask him how I will go on this way before reporting him? and probably
ask for his forgiveness or for a success (laughs) and I said Is this really the case? As you
work on day to day basis? he said yes, thats the culture in IKEA. It was the first
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company that I have ever met that was working like this and I think as IKEA has a lot of
young people now coming in, their workforce is below 30, I think that this is an example
of how things will be organized in the organizations and this is just one example, I come in
many insurance companies as well where people do realize that applies do not act as
former generations and thats why I talk to them that they should change the way they train
their staff and instead of training centres install a kind of a virtual learning centre, where
you can organize people around yourself ,in order to do a specific job you have to do in
your work and so create communities rather than following a training that is being
delivered by a trainer outside the office and when you come back to the Office, you have to
go back to business as usual and you forget all about it, so giving ownership on your own
learning path, giving ownership on your own professional development, that is where
organizations are now starting looking for how can we organize that? and my answer to
this please do not organize it, enable it, do not structure it, do not go step by step thats
the old way of thinking and doing things step by step is so dull to structure everything, just
enable it, provide them with the tools and the environment and then let it go, because
people are keen enough so see whom they have to talk, how they have to find information
and most of the information they can find it is not in databases, thats why knowledge
management is so useless to do, but it is in the heads of your colleagues and your peers that
be in within your company as well as beyond the walls of your building, people are acting
in virtual communities, so if you give the responsibility to them and say ok, here are the
tools, this is what you have to do in the job, find ways to do it even better than you did
before and then they get intrinsically motivated, so what we have to do, is prepare our
kids for this kind of organizations, because they are in a big problem now, I can give you
another example, this CO of Rabobank, maybe you have heard of that bank, I have been
talking to him lately and he was working before at an insurance company called Interpolis
and in his department, where he was working, they had to process the claims of clients, for
example there was a candle that had fallen on the table, the table had burned a little bit and
it had to be repaired or there was a storm and a branch of a tree had destroyed the windows
or whatever, small things around the house, so all those claims where submitted to the
insurance company and the clients asked for the repair of something and the money they
have spent and they had to provide all the invoices with that claim, those invoices where
checked by the insurance company and when it was approved the chief in charge had to
sign and another chief had to sign and then the money was transferred, so my CO had been
looking at this and he said in fact those people do not have any responsibility on this
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sighting how to go forward with such a claim? and he said we should give trust to his
clients and say just send a letter how much money you need, we do not want to see the
invoices anymore (laugh) and so he did and (laugh) they got the claims, of course without
invoices, and they were being paid and now the most interesting thing: before when people
had to hand in all the invoices as proof of the paid of the damages the average sum of the
claim was about 900 euros, ever since the clients were not obliged to hand in the invoices,
the average claim reduced to 600 euros and moreover my CO didnt need to involve a lot
of staff for controlling all those invoices, so he told me he was a winner on both sides, I
created trust with my clients and I didnt had to invest a lot on salaries of people in
company to control all those invoices and he told me another issue, because he is an
innovative manager of a big organization, he had a lot of people involved and employed in
this organization and many of them were women living rather far from the city where the
offices were and so he said What do you think about starting to do your work from home?
Instead of coming up in the traffic jam and being late and leaving home very early in order
to avoid the traffic jams, etc, why dont you work at home? so these women said ok,
thats a nice idea and they started working from home and those who were coming up to
the offices were rather upset and pretended people staying at home werent working that
hard as they were in the offices, so he said ok, lets do some survey and some research on
that, to find out if it is true what you pretend and, in that case, I will call back all the
women from home and they will start working in the office again (laughs) and they did the
research collaboratively and what they found out the contrary, people working in the office
were working less hours a day and less efficiently, with less results then those who were
working at home and then my CO said you see what you achieve when you give trust to
your employees, I trust those women who are at home working for me, I do not have to
control them, I know they are doing the work and if they know I trust them they will not
deceive me and I think this kind of procedures are crucial and it is this CO who told me
this in one of the interviews I had with him. The origin of the problems in organizations is
education, we train our kids for 18 years or more to be controlled day-by-day, you are
controlled to do your homework, you are controlled to do this and to do that and at the end
they come out of such an education system that they start to work in an organization and
they think the organization is the same as the school, so I think, in fact, we should imagine
how society will be organized as in future in order to know how we should prepare our
kids for that future and when we organise our schools as they are nowadays is about 150
years ago we had a clear picture of how future would look like, we knew that people are
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not going to work on farms and in agriculture that much but are going to factories in cities
where they are working for 10 hours and this work would be highly standardized and
completely planned by the plant managers, so the education we created in our schools were
a very good preparation for our industrial society and thats how we have organized it, our
schools are organised like factories, they are not prepared for learning, they are organised
for preparing people to be in organisations that are strictly controlled from the top
downwards like armies, with generals, colonels and sergeants (laughs).
JPD The future will be different?
WV What I see happening, like the guy I referred to at Rabobank, if this type of guys are
telling us that future will be different, I think these are people who are really working in
practice, Im working at a University, I can imagine things of the future for free as it has
any impact on my organization, in the university, but I gave two examples, Rabobank and
IKEA and I can give another one but it is starting in bigger organizations where people do
realise that you must give ownership to your employees regarding their own professional
development and regarding the organization of the work and if you do so your organization
is going to change.
JPD It is about trust in your employees as you said, right?
WV Yeah and the same as for schools, they are also human beings as kids so why we
should treat kids differently from adults (laughs)
JPD In the future there will be also other changes in the Human Resources and Training
Management, analysing your forecast for the future there will be a lot of changes.
WV Yeah, yeah, I think so, I think the e-learning that has been organised till now as been
a matter of substitutions mainly and it is going to be transformed rather than being
substituted, what we have done with the first e-learning approaches, it was computer-based
training for example, it was individually oriented, it still came from the idea that a learner,
learns individually alone on courses that we had in textbooks on paper before on the net
and we provided the individual learner with digital books, but still the e-learning process
was an individual process, you could learn independent from place and time but you were
learning alone at home, taking a course online and you submitted your work to a teacher
who was also online but in fact you did the same as if you were in a classroom where a
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teacher asks you to deliver a kind of project, so what I think now the next step will be is
that your learning needs will be triggered by the tasks you have to do in your organisation
or you want to do in your organization because homo zappiens wants to matter in the
organization, if they are just sent out to do things that the manager wants they are not
interested in that work, they want to contribute to the success of the company for example
and so imagine their own learning needs and then instead of creating huge databases
containing information, documents, articles and other resources, multimedia resources
whatever that I can access I think that will not do, because I will still need that lonely
learner and I need to give meaning to information and to imagine what it means to me in
the framework of my work and I think this giving meaning process to being triggered I
have to communicate with other people.
JPD So it is important to discuss it people and peers?
WV Exactly, exactly and that is what is happening most of the time when we learn, we
communicate and ideally in schools we should be doing this and we cannot do it if a
teacher is talking all the time in front of the classroom but in fact what is meant to happen
in classroom is communication, I ask the teacher I do not quite understand what you mean
by this or could you repeat it in a different way because I didnt understand well you
havent a chance to do that with 30 pupils in the classroom, because he is talking all the
time and you dont have time for submitting that question, but in fact it should be
organized like that and if a teacher cannot be accessed by 30 pupils at a time, 30 pupils
among them can communicate about the stuff and that is what is going to happen in
organizations, I can give an example from IBM, where I worked for two years, I saw a guy
who had to make a proposal to the Turkish Telecom, they needed a new national infra-
structure for telephone and they asked IBM, France Telecom and other big companies to
do propositions and so this guy had to write his proposal in four weeks time and he started
out finding people, colleagues to help him and, IBM is a big company, so he asked
worldwide within the IBM company for people who could help him to do so and with that
community of practice, I call that a community of practice, which consists only by six
people not more, he wrote that proposal and IBM won the bid, so they got the deal with the
Turkish Government and they were three times more expensive than the other companies,
so I asked the guy why did he think he won it, he said I think Ive won it because I
included a lot of people with different expertise, different views and rick array of IDs that
weve put in to the proposal and I think that was the most convincing so he created a
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community of practice for four weeks and then he made the bid, so think that to me this is
an example of how people learn within organizations, you have to learn related to what you
have to do in that company, so heavily work related and secondly you have to do it with
others, so our learning structure in organizations will more become systems who connect
people to each other rather than connect an individual to a database.
JPD There is a recent learning theory called connectivism
WV Yes, George Simmons, we know each other, we are good friends
JPD I have been reading about it and it is very interesting and surely involves the
learning technology and learning needs are also evolving.
WV Yeah, exactly. And thats exactly what I am referring to. We met several times,
George and I and the last time we saw each other it was in an online conference on
edmedia, do you know edmedia conference? If you google it you will find it, it is every
year and one year is at Europe and the other year is at the United States and they started
realizing, because I visited the last edmedia conference in Europe, it was last summer in
Vienna, Austria and it was really dreadful (laughs) there was a huge amount of workshops
that was attended by four, five or six people, so you prepare yourself for a workshop or
presentation of 30 minutes or 50 minutes and then you come in a small room and there are
four people ready to listen to you, thats ridiculous, thats not the way we should organise
it and I couldnt change that because the structure of the program was so well elaborated
that if I could find the room, which was difficult there, but thats not relevant, I was sure
that I was that specific person who was going to present but it was no way of finding
people who were interested in what I was saying and most of the time those six people that
were present, two of them were the next speakers of the workshop that was going to be
held there, so they were not coming because they were interested in that workshop, they
were just there already to be in time for the presentation afterwards and then I wrote an
evaluation to Gary Marks who was organising those large scale conferences and I
suggested him that the time of virtual conferences had come and that we should take
advantage of technologies to be able to meet each other online in a more customised way
than in face-to-face conferences, it is difficult for me in face-to-face conferences to find
people with the same interests for example, in an online conference I can, because you
subscribe, you put your profile or you refer to your facebook profile for example that is
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already on the web, in which you can present yourself as a guy being interested in e-
learning and etc and the project that you are working on and whatever so that I can pick out
with a search engine people with similar interests and then go to an online happening to get
together with them and thats what Gary Marks has organized last year and in the
beginning of this year I gave a presentation with powerpoint slides and all the guys who
were interested there were present in a chatroom like we are doing now, so from time to
time we are writing some words and in that presentation of 20 minutes there was a chat
going on what I have been saying and I could read at the same time I was presenting go
directly in to the comments that I saw passing by there and I saw a message from George
and then I just responded to him during my presentation, that was really nice and we had a
great event and afterwards of further discussions, we were spread worldwide and
nevertheless we had the feeling of being together more than in such stupid university
somewhere in the world where you go and you find four people listening to someone who
is not motivated to present.
JPD The technology for online collaboration is amazing like webinars, webcast and
webconferences and their functionalities are amazing and you can learn a lot with other
people.
WV Yeah, so we use very old fashion systems like Adobe Connect, it is not very
revolutionary but it works, works worldwide and it is stable, so it is like skype, it works
and everybody is going to use it. So also there you see that you have to enable people to
find each other, conferences have been also aids to do all that and they have grown bigger
and bigger they have become so impersonal and I cant simply find the people who I would
like to meet and do not know. I should go to a Conference in Portugal in the 17 of June but
I know Jay Cross, its in Faro, near Faro. I only know that because he is one of the keynote
speakers, so I thought that I would like to meet Jay, I subscribed and I sent an article there
and I will have the occasion of meeting my friend there but there are so many other people
there and I dont know them in advance so how could I get in contact with them? I cant, I
just have to wait for the chance to meet on a face-to-face conference whereas in a virtual
conference I can plan it much better.
JPD - There another question that is important, a lot of e-learning 2.0 tools like chatrooms,
discussions boards, instant messaging, webconference, e-mail, blogs, wikis are certainly
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very important in this connectivism theory. Do you think they will enter the corporate
training context?
WV Yes I do. Sure and I do see it already happen, for example in the Ministry of
Agriculture they already have installed blogs and wikis and in the National Tax
Organization for paying income tax and etc, they also work with blogs and wikis already, it
is already in many organizations it has been introduced and people are using but still there
is a slide of a problem here, elderly employees do not know how you can use it, so it is
mainly used younger people. That will be a matter of strategy of the organizations to let it
happen in way we let forcing older people to use it, but they should start to realise that if
they do not look at a blog or do not read a wiki they will not have the right information
anymore. In one year from now, next year all Dutch people will have to send in their tax
paying papers, declaring their income tax, will have to do that digitally.
JPD Thats a big step
WV - It will happen next year and no way in sending papers anymore, even my granny
(laughs) so it is a matter of deciding to do things that will create the future, I think this is a
very nice step of our tax organization, that they decided to have only digital submissions of
income tax, I have already do it for years now, but of course I was in the first 5% or 10%
of the population doing so but they have seen the advantage of it and the gains it means to
have all things digitally and you can manipulate and analyse much better that they now
decided to do so for the old population, every Dutch guy or girl have to submit his or her
tax income now by an online system.
JPD Here in Portugal it would be a problem because of the old people in the interior
without access to computers or internet.
WV Yeah, but you can see it happen here and I dont think it will take ten years for
France, Germany, England will follow, definitely it has so many advantages and thats why
I think we are living in a really interesting time where things are changing dramatically,
because if we are moving away from the paper based society into the digital society, you
see communication patterns and collaboration patterns change and information patterns
change and that will also change our minds. I think it is very appropriate be involved in a
decision of how we are going to organize the village I live in, Im not in a political party,
Im not interested in being a trade union organization whatsoever but I think its relevant
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that I could give my voice to something where we have to decide how restructure our
village for example, I can do it online and I think it is rather normal that there is a tunnel to
include the opinion of the citizens. in fact, the logical consequences of buying my books
online, configuring my playlist online, buying also my new refrigerator online, I did that
already years ago and I just was curious if it would work and it did (laughs), four days
afterwards it was a huge refrigerator in front of my door (laughs) delivered by an
organization I never met, I never saw and I just transferred the money, thats all and four
days later there was a new refrigerator (laughs) so it gives me the feeling of being in
control of things I want to achieve and if it applies to books and refrigerators and it will
also apply to my opinion on how we are going to organize our village, thats a logical
consequence and thats why kids, I think who are drown up in such a society are not
interested in old structures such as television stations, radio stations, newspapers, political
parties, they are not, because those are the structures from the past where there was a large
scarcity of information and information that was channelled by experts, the journalists
were the experts and they channelled the information to the consumer and thats how
television also is organised and radios, there were experts who were telling us the news...
what the hell do I know if it is true what they are telling there? How do I know that?
Because I can go to Aljazeera, I can go to BBC, I can go to whatever news station and find
information there and make up my own mind instead of just being dependant from one
source of information, so Im getting empowered by reducing the scarcity of information
and being empowered is reducing the scarcity of information, I can talk to many other
people because skyping one hour with you doesnt cost a dime and if my camera wouldnt
been broken we could see each other also (laughs), so I feel more and more empowered
and what we are going to reduce now is the reduction of presence and that will also be a
huge step in learning, because we come from an era where we learn individually by
reading books, by reading webpages with text and doing exercises on our own and etc
towards a situation where we are in communities, those communities can be online and we
can see each other in those windows and in the future you will be in my room or I will be
in your room as a hologram and well be sitting in chairs and well be talking and we will
know that we are just two holograms and that is also the next step of reduction of scarcity
of presence and we know that for learning social presence is really important, there is a lot
of literature on that and it says that if you have your guys doing, for example experiments
in virtual laboratories, this is a project Im involved now for undergraduates of physics and
engineer in universities, so if you let students do experiments in virtual labs and you let
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them do it alone, they get demotivated, if you let them work in those experiments
collaboratively in a group of two or three or whatever as they like to connect or whatever,
we are going to organize it within wonderland, it is comparable to second life but more
organized, so we want to organize those experiments in virtual labs within wonderland in
order to give the feeling of social presence and in wonderland you will be represented by
an avatar and each of us will have avatars and we will have our students communicating
there about the experiments from literature suppose to know the learning effects will be
much more intense than before so this is the last developings we are going to because
distance is really a problem, we do now reduce the feeling of presence via the webcams as
we currently doing now with Skype but if ever we could be in the same place and you put
your spectacles and I put also spectacles with a special software in it then we can agree on
the environment where we are and this is called augmented reality and we can decide ok,
lets be in an office environment such as your room or where you are now and then we can
see each other through our spectacles thats one way or the other I already mentioned by
creating holograms thats the step after augmented reality. Its already possible, did you
ever see the holograms? My minister president has been a hologram in a television
program some months ago and he was sitting in a chair, in fact he wasnt there in the
studio and the interviewer interviewed him and they had a real chat together a real
interview but the interviewer was a real person sitting in a chair and the minister president
was only an hologram transferred from somo other studio somewhere (laughs) and that is
going to be developed in the next ten years of course and it will be finally a commodity
good like we are now using webcams.
JPD It is really amazing
WV Thats why I think that learning will change so much, if we are able to pop up like
an hologram in each other offices, then we can work together as if we were present. It
already exists, it isnt imagination, it really exists already, so the only thing we have to do
is make it affordable for you and me to buy it in a shop. Did you ever find NIA OCZ, its a
toy that you can buy for 120 euros, its a band that you put on your head, you connect it to
a small device and the small device you connect it to your computer and then you start
playing a videogame and you not have to touch your keyboard anymore because your brain
waves will be transmitted from that band on your head to the computer and you will see
your avatar go to the right if you think you should go to the right now, it is only 120 euros,
it is already available.
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JPD Have you tried it?
WV Yes
JPD And it works?
WV Yeah, you have to train for a little bit.
JPD Professor, I think we have discussed all the topics planned for the interview; it was a
pleasure to meet you and to hear your insights in learning and education which will sure
improve my dissertation. I would like to thank you for your time and for the excellent
insight you brought up in the subject.
WV You are welcome and if you ever think of translating the dissertation to English and
publishing it please tell me that I will surely buy it.
JPD If I do that I will surely offer you one copy. Thanks very much.