INGENIERA QUMICA

TALLER DE HABILIDADES DIRECTIVAS UNIDAD 7 7-. LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO. Las habilidades de liderazgo. AHUATZIN CORTES CRISTINA CACIQUE SORIA ARCELIA DELGADO YEPEZ LUCERO GMEZ SNCHEZ SCAR DANIEL MORENO RAMIREZ GABRIEL

EQUIPO 5 3 DE ABRIL DEL 2014

ndice

7.1 el liderazgo y la direccin.

7.1.1 Habilidades que definen a un lder. 7.1.2 El liderazgo compartido.

7.1.3 Liderear el cambio positivo de direccin. 7.2 La comunicacin de apoyo. Objetivo y tcnicas. 7.3 El coaching 7.3.1 Conceptos y objetivos. 7.3.2 El coaching para maximizar el talento humano.

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7.1 El liderazgo y la direccin El liderazgo no tiene nada que ver con tener carisma u otras cualidades personales como se nos han hecho creer en el pasado, no es mejor que ni

sustituto de la direccin. Un lder es una persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora. Un director es una persona que tiene la autoridad superior de un cuerpo, de un ramo o de una empresa. El liderazgo y la direccin son dos sistemas distintos y complementarios, cada uno cumple una funcin distinta y realiza actividades especficas, ambos son necesarios para tener xito en un ambiente empresarial que es cada vez ms complejo y cambiante. El verdadero liderazgo incluye guiar el verdadero cambio con efectividad. Mientras que dirigir requiere planear y presupuestar rutinas, liderar incluye establecer el rumbo (crear una visin) para la empresa. La direccin requiere estructurar la organizacin, dotarla de gente capaz y supervisar sus actividades; el liderazgo va ms all de estas funciones al inspirar a la gente a realizar la visin. 7.1.1 Habilidades que definen a un lder El verdadero lder es el alma de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivar el rendimiento. En efecto, el lder concibe la estrategia brindando la visin, fijando prioridades y determinando e implementando el motor estratgico. Los lderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las ltimas necesidades de la organizacin, ya que existen muchos tipos de lderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado. Sabe captar la atencin de su entorno. Tiene una fuerte tica de trabajo e integridad. Incluye la motivacin y la entrega por realizar un buen trabajo. Tiene una actitud positiva. Tiene habilidades de comunicacin. Sabe escuchar. Sabe administrar su tiempo. Tiene habilidades para resolver los problemas y los conflictos. Sabe trabajar en equipo. Tiene autoconfianza. Sabe controlar sus emociones Sabe autoevaluarse. Se conoce a s mismo y a los dems.

Esta capaz de equilibrar todos los roles de su vida. Tiene empata. Tiene habilidades para aceptar y aprender de las crticas. Es flexible y adaptable ante los distintos escenarios. Sabe motivar a los dems. Sirve a los dems. Sabe tomar decisiones. Siempre busca actualizarse y mejorar sus habilidades.

Todas estas habilidades se pueden clasificar en tres grandes grupos: 1. Habilidades tcnicas: Relacionadas al conocimiento, la especializacin, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea que un lder ocupa. 2. Habilidades humanas: Son las habilidades desarrolladas para interactuar con la gente. 3. Habilidades conceptuales: Se refieren a la formulacin de ideas, comprensin y anlisis de relaciones abstractas, desarrollo de nuevos conceptos, solucin creativa de problemas, etc.

http://comoserunbuenlider.com/blog/habilidades-de-un-lider.html http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-desarrollo-liderazgohabilidades-lider-administracion-negocio-exito.html Investig: Cristina Ahuatzin Corts

7.1.2 EL LIDERAZGO COMPARTIDO El liderazgo compartido, en el nivel ms alto, significa repartir las responsabilidades del CEO entre dos o ms personas. Significa empoderar a individuos de todos los niveles y darles una oportunidad de tomar la conduccin. Es comn a la hora de descentralizar las estructuras de una organizacin, para que sea ms horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonoma: "El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve tambin un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organizacin a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a travs de las diferentes jerarquas. El verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organizacin"

En consecuencia, las expectativas para liderar de cualquier empleado en una Compaa que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se incrementan significativamente. Numerosos factores contribuyen a que se adopten modelos de liderazgo compartido. El ms comn en los ltimos aos ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones. En estos casos, el nuevo consejo directivo determina que gerentes se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte entre dos o ms personas. Otro factor es el crecimiento de las alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en proyectos especficos o en asignaciones. Es bsico para el xito de ellos la habilidad que tengan de trabajar juntos, especialmente los lderes. A menudo, los nuevos equipos de liderazgo son creados con la representacin de cada unos de los socios de la alianza, por lo que se necesitan varios lderes para trabajar efectivamente. Una cuarta razn es la convergencia del mercado. Dado los mercados se vuelven cada vez ms complejos e interrelacionados, las demandas de liderazgo aumentan cada vez ms hasta que el trabajo es demasiado para un solo individuo, y el alineamiento global de la estrategia y el desempeo tienden a descuidarse. La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difciles de encontrar en un solo individuo. El liderazgo compartido en su sentido ms amplio es un fenmeno relativamente nuevo, aunque la divisin de poderes y responsabilidades del Presidente entre dos lderes puede apreciarse en varias Compaas desde hace dcadas. El liderazgo compartido puede ser utilizado como un vehculo para el cambio, sin intenciones de mantenerlo en forma permanente como parte de la estructura. 7.1.3 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO DE DIRECCIN Cuando se lidera un cambio positivo, usted confiara en lo que sabe hacer mejor y evitar reas en las que tiene dificultades. El problema es que la mayor parte de nosotros recibimos mucha ms retroalimentacin acerca de nuestros errores o debilidades que de nuestras fortalezas. Ni recibimos ni proporcionamos tanta retroalimentacin especfica acerca de lo que va bien como lo hacemos acerca de lo que no va bien. Ponemos mayor atencin en la retroalimentacin negativa que en la positiva. LIDERANDO EL CAMBIO POSITIVO:

La palabra liderazgo a menudo se utiliza como un trmino que abarca todo para

describir as cualquier comportamiento deseable que debe tener un directivo. Buen liderazgo es a menudo la explicacin para el xito de casi cualquier desempeo de cambio organizacional, desde incrementos en el precio de la accin hasta tendencias econmicas nacionales al alza y empleados felices. Los lderes a menudo reciben un status de hroes cuando sus organizaciones tienen xito. El lder, como chivo expiatorio y hroe, es una imagen que est viva y en prctica en la sociedad moderna. Sin embargo, hablando en forma racional, la mayora de nosotros reconocemos que hay mucho ms detrs del xito organizacional que el comportamiento del lder; y tambin reconocemos que el liderazgo es una de las ms importantes influencias para ayudar a las organizaciones a desempearse bien. Algunos autores han diferenciado entre los conceptos de liderazgo y direccin. La direccin tradicionalmente se ha asociado con el status quo. Mantener la estabilidad es el trabajo del directivo. Se ha dicho que los lderes se enfocan en establecer direccin, iniciar el cambio y crear algo nuevo. Y tambin que los directivos se enfocan en mantener la estabilidad. Los lderes del cambio ms exitosos suelen utilizar mucho el ciclo de ver -sentircambiar. No se ganan a la gente con toneladas de informacin. Los lderes del cambio son sensibles a las emociones ajenas. Son capaces de aumentar las emociones positivas despertadas por los programas de cambio, as como disminuir las emociones negativas. De este modo, los lderes ayudan a sus organizaciones a dar un salto hacia el futuro. Los buenos lderes son capaces de pensar claramente. Se detienen e identifican no slo donde est el problema en la organizacin, sino por qu su gente acta de esa forma en ese momento. As pueden anticipar de antemano lo que se necesitar para generar un nuevo conjunto de emociones que sostengan un modo distinto de actuar. Al entender que los sentimientos cambian el comportamiento, los lderes tienen la clave para ayudar a sus organizaciones a evolucionar como sea requerido. Pero no basta contar con un equipo gerencial que entienda el proceso de cambio. Tambin son necesarios los lderes del cambio a todo nivel de la estructura organizacional. Rena dentro de la organizacin a un conjunto de empleados que sean lderes del cambio y obtendr una compaa exitosa independientemente de las condiciones externas.

http://andresubierna.com/2012/como-liderar-el-cambio/#ixzz2xgbnH7qH http://andresubierna.com/2012/como-liderar-el-cambio/#axzz2xgbUUVz4

Investigo: Lucero Delgado Yepes

7.2 La comunicacin de apoyo La comunicacin de apoyo es una herramienta que se usa en manejo de recursos humanos para la resolucin de conflictos s que estos se hagan personales y se deterioren las relaciones interpersonales entre los colaboradores. Objetivos y tcnicas.

Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar

No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Como apoyar de manera eficaz. Cuando voy a debatir algo con una persona x, la frase de inicio de la conversacin no puede aludir a la misma, por ejemplo " es que un", y cuando se hable debe de hacerse nfasis en el problema en la diferencia de opiniones y no en la persona, as que en vez de criticar a la persona por pensar de x manera, criticamos el hecho x as esta persona no se va a sentir atacada.

Inclusive utilizando estos mtodos algunas personas se sentirn atacadas porque lo hacen personal, por eso cuando alguien critica una opinin no puedo tomarlo como una crtica a mi persona por opinar as. Siempre que se vaya a contradecir o a discutir, deben de sealarse primeros las cosas buenas, y en comn que se tienen, siempre hay es cuestin de analizarlo, esto hace que se cree un nimo amisto y receptor de dicha critica. La comunicacin debe procurarse en dos vas, y permitir que la persona se defienda o aclare sus posturas. En la medida de lo posible hable en un nivel de iguales, si no se es el jefe o se requiera recalcar autoridad. Evite los estereotipos no juzgue antes de escuchar la versin completa, si carece de informacin pregunte y aclare primero antes de emitir juicios de valor, nunca asuma nada, es preferible preguntar a formar ideas falsas de la persona o sus intenciones.

E. CABALLO, VICENTE. Manual de evaluacin y tratamiento de las habilidades sociales. SIGLO XXI. 1999. http://www.psicologia-online.com/monografias/5/comunicacion_eficaz.shtml Investigo: Arcelia Cacique Soria

7.3 El coaching El coaching es el arte de trabajar con los dems para que obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. El coaching est basado en una relacin donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar un cambio paradigmtico o cultural. El concepto de coach puede tomarse como un acompaamiento, tutela o gua. En definitiva el coach no es ms que un profesional con formacin empresarial y conocimientos de tcnicas de ayuda que permiten crear un espacio de dilogo entre l y el empresario o directivo, un espacio de reflexin para mejora r. Procede del trmino ingls to coach, entrenar. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.

Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en

nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. 7.3.1 Conceptos y objetivos. Concepto de Coaching: es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. En el entorno empresarial y personal se conoce por Coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos mtodos y tipos de Coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de Coaching recibe el nombre

de coach entrenador, mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee. Objetivos del Coaching. Influenciado directa o indirectamente por la psicologa humanista y sus prcticas, en the Inner Gamer John whitmore plantea una metodologa de Coaching para el desarrollo del potencial, sintetizado en los siguientes objetivos:

Elevar conciencia: trasporta al hombre al lugar donde realmente quiere llegar.

Asumir responsabilidad: le da el valor y creencia suficiente para saber que puede hacerlo.

Desarrollar confianza en uno mismo: le concede la suficiente voluntad y perseverancia para conseguirlo.

Beneficios del Coaching.

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John Whitmore uno de los pioneros en la prctica del Coaching, plantea en su libro COACHING FOR PERFORMANCE, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estn considerando adoptar una cultura que promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.

Mejora del desempeo y la productividad: El Coaching no podra haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El Coaching favorece a aquellos individuos y equipos que pongan lo mejor de s en las tareas que realizan, algo que la capacitacin tradicional, en general, no consigue.

Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no slo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por ao. El Coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar da a da el desarrollo del talento y retenerlo.

Mejora del aprendizaje: El Coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin prdidas de tiempo, ya que permite lograrlo on line sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.

Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intencin de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implcitamente un mensaje: me importas. http://aprendamos.aprenderapensar.net/2011/06/29/hola-mundo/ http://www.asescoaching.org/el-coaching/ Investigo: Oscar Daniel Gmez Snchez.

7.3.2 El coaching para maximizar el talento humano. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin, dndoles nuevas tecnologas y haciendo que encuentren sus metas.

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El Coaching es importante en las organizaciones:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboracin, del trabajo en equipo y la creacin de consenso.

Es comn ver en las organizaciones, empleados que componen todo con un sinfn de escusas cuando algo no lograron realizar, en cambio el Coaching desea ver resultados en su gente, porque para ellos lo ms importante es la gente y siempre ser la gente, porque son ellos los que producen el cambio y dan los resultados, el poder del Coaching no est medido por la autoridad que ellos puedan ejercer, sino, en el compromiso y la visin de la gente, ellos le dan el poder a la gente para que ellos den lo mximo de sus cualidades, demostrando que pueden comprometindose en su labor. El Talento Humano, es el activo ms valioso de una empresa, ya que los logros se consiguen a travs de las personas. No solo hay que seleccionar e identificar al talento sino tambin atesorarlo, y las empresas tenemos que convertirnos en una plataforma de desarrollo de personas. Por lo tanto, la gestin del talento Humano es fundamental como parte del desafo de todo lder que integre nuestra empresa. La Gestin del Talento Humano Desde varios escenarios, es importante precisar que el talento es una suma de varios elementos:

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1. Competencias, 2. Accin 3. Compromiso. Entonces, en base a ello se identifican a las personas talentosas con una metodologa especfica basada en desempeo y competencias. Hay diferentes programas que apoyan la gestin del talento, como el programa de Gestin del Desempeo, orientado a asegurar el cumplimiento de los objetivos de negocios y a mejorar el desempeo individual a travs de la adquisicin y refuerzo de competencias para que los colaboradores lleguen al mximo desempeo. Adicionalmente a ello, la certificacin en Coaching apoya el objetivo de desarrollo de los colaboradores. Bajos este lineamiento, no slo los lderes tienen un papel fundamental en el desarrollo de sus colaboradores para impulsar a superar los objetivos, si bien el lder tiene que ser una persona realmente interesada y comprometida con el desarrollo de los colaboradores, para alinearlos a los objetivos del negocio, el colaborador es el gestor de su propio desarrollo y debe trabajar en ello cada da, demostrando lo que vale y lo que puede llegar a valer dentro de la organizacin. El Coaching en el Plan de desarrollo en la gestin del desempeo del Talento Humano. El Coaching hace todo un plan de desarrollo a cada integrante, en donde vamos a poder apreciar que tiene de bueno y que cosa le falta para conseguir sus objetivos trazados para llegar a su meta, cada persona de la organizacin tiene establecido un plan de desarrollo, donde se determinan que competencias le faltan desarrollar para asegurar el cumplimiento de sus objetivos en el ao. El lder realiza el seguimiento, da el feedback del desempeo o retroalimentacin, (la ida y vuelta en el punto de vista de la psicologa y social es el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la intencin de recabar

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informacin), se compromete con el desarrollo de las competencias que requiere el colaborador, convirtindose en un coach para el desempeo. El lder desarrolla una serie de actividades, que no siempre requiere de inversiones en capacitacin, sino, que se recurren a diversos mtodos para desarrollar competencias y conocimientos en los colaboradores de la

organizacin. Otro elemento clave del Talento Humano, es la Retencin Es muy comn hoy escuchar que la lealtad de los colaboradores ya no es como antes. Consideremos que hoy existen muchas posibilidades de carrera y oportunidades desafiantes que nos permiten analizar y tomar las mejores decisiones de carrera. Por ello, hoy una compaa debe preocuparse por tener la capacidad de crear, darles valor a sus profesionales, ello le permitir crear valor para sus clientes. Hay empresas que valoran su talento humano, cuidndolo, en el aspecto de crecer en su misma empresa. No es que seamos indispensables, sino, que el colaborador pasa a ser un valor ms de la empresa. La retencin est enfocado en el Coaching que la persona recibe, las empresas tienen sus lderes los cuales los tratan de certificar en Coaching para el desempeo. Hoy las empresas valoran su capital humano, ya no son simples empleados hoy son los socios colaboradores de la empresa. http://mx.globedia.com/coaching-talento-humano-organizaciones http://www.innovadirectivos.es/recursos-humanos/liderazgo/alfonso-alcantara/5primeras-ideas-de-coaching-para-aumentar-la-motivacion-en-la-empresa/ Investigo: Gabriel Moreno Ramrez.

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