Captulo 1 La evolucin de la empresa moderna Contenido del captulo 1) Introduccin 2) El mundo en 1840 Hacer negocios en 1840 Condiciones de Negocios

os en 1840: La vida sin una infraestructura moderna Ejemplo 1.1: El Surgimiento de Chicago 3) El mundo en 1910 Hacer negocios en 1910 Empresas Las condiciones en 1910: una infraestructura "moderna" 4) El mundo, hoy Doing Business Today Ejemplo 1.2: Respondiendo al entorno empresarial: el caso de Amrica del Ballenera The Today Infraestructura Ejemplo 1.3: Evolucin de la Industria del Acero Ejemplo 1.4: Giros Economa y Trfico Gridlock en Tailandia 5) Tres Mundos Opuestos: principios coherentes, las condiciones cambiantes, y las estrategias de adaptacin 6) Resumen del captulo 7) Preguntas

Resumen del captulo En este captulo se analiza el ambiente de negocios en tres perodos diferentes: 1840 , 1910 y el presente. Se ve en la infraestructura empresarial , las condiciones del mercado , el tamao y el alcance de las actividades de una empresa y la respuesta de la empresa a los cambios . Esta perspectiva histrica muestra que todas las empresas de xito han utilizado principios similares para adaptarse a muy diversas condiciones de negocio para tener xito. Los negocios en el perodo anterior a 1840 eran pequeos y operados en mercados localizados. El tamao de una empresa estaba restringido por la falta de tecnologa de produccin, los administradores profesionales, el capital y las redes de distribucin a gran escala. Las infraestructuras de transporte y comunicaciones limitadas hacen que sea un riesgo para las empresas se expandan y se les restringen a los pequeos mercados locales. Los propietarios dirigan sus propias empresas y dependan de los especialistas del mercado para que coincida con los productos a las necesidades de los compradores. Haba fuerzas en el lugar, sin embargo, que permitira a las empresas a ampliar su actividad econmica en un rea geogrfica ms grande. La infraestructura para la realizacin de negocios se expandi enormemente en 1910. Las nuevas tecnologas permiten el mayor volumen de produccin en serie. La expansin del sistema ferroviario permite la distribucin segura de los productos manufacturados a un rea geogrfica ms amplia. El telgrafo permiti a las empresas a supervisar y controlar los proveedores, distribuidores y fbricas. Por ltimo, el crecimiento de las instituciones financieras permite a las empresas a aumentar su capital y realizar transacciones en una escala global. Los negocios se expandieron en tamao y alcance de mercado - por la realizacin de inversiones para aprovechar los beneficios de estas innovaciones. Las empresas que han invertido en estas nuevas tecnologas necesitan un flujo suficiente de rendimiento para mantener el nivel de produccin alto. Es decir, incluso las empresas ms grandes y mejor administradas de aquel momento an estaban limitados por el problema del control - la forma de obtener informacin suficiente sobre una base lo suficientemente oportuna para adaptarse al cambio. Como resultado , las empresas de fabricacin integrados verticalmente en la adquisicin de materias primas , la distribucin y la venta minorista - que elimina la necesidad de depender de factores independientes , proveedores y agentes . El crecimiento en el tamao y el aumento de las responsabilidades funcionales , o la integracin horizontal, fue crtico para manejar estas grandes organizaciones . Las guerras de precios impulsaron los rivales ms dbiles del mercado, las empresas trataron de aumentar el volumen y repartir los costos fijos. Las empresas establecen jerarquas administrativas para administrar y coordinar las diversas funciones que se realizan dentro de la organizacin. Estas jerarquas dieron lugar a una clase de gerentes profesionales que se convirtieron en expertos en ciertas funciones realizadas por la empresa y se convirtieron en una fuente de ventaja competitiva . Pero los objetivos de estos gerentes tenan que estar alineada con la de la empresa. Empresas jerrquicas grandes dominaran la primera mitad del siglo 20 .

La infraestructura de negocio entero ha experimentado grandes cambios en los ltimos 30 aos. Las mejoras en el transporte , la comunicacin y las infraestructuras financieras han facilitado la globalizacin de los mercados y la creciente competencia han puesto una prima sobre la rapidez y la flexibilidad. Las innovaciones en la tecnologa han reducido al mnimo las ventajas de las instalaciones de produccin a gran escala y han hecho posible que las empresas para coordinar tareas extremadamente complejas a grandes distancias sin estar integrados verticalmente. Las organizaciones ms pequeas y ms planas son la manera preferida de las empresas de estructuracin para tomar ventajas de estos cambios. Estos cambios han creado oportunidades y limitaciones . Ellos han hecho el mercado moderno una global , pero tambin han aumentado el nmero de competidores , al mismo tiempo . Las innovaciones tecnolgicas han dado las empresas un mayor control y la disminucin de las distancias geogrficas , sino que tambin han permitido a las empresas giles pequeas para competir con las grandes empresas en el cumplimiento de los rpidos cambios en las necesidades del consumidor . Mercados financieros bien desarrollados han reducido el costo de capital, pero estos mismos mercados han hecho que las grandes empresas las metas para el potencial de adquisicin hostil . Los tres perodos, con muy diferentes prcticas de negocios e infraestructura, que ilustran un conjunto coherente de principios tiene por qu aplicarse a las cambiantes condiciones del negocio con el fin de poner en prctica una estrategia de negocios exitosa . Las tcticas de negocios utilizados por las empresas varan de un perodo a otro para satisfacer las diferentes circunstancias de negocios, pero los principios econmicos y las relaciones de comportamiento utilizados para formar las tcticas son generales. Estos principios y las relaciones no han cambiado y puede aplicarse a gran variedad de circunstancias del negocio . Mediante la aplicacin juiciosa de estos principios , los gerentes pueden adaptarse con xito la estrategia de negocios de su empresa a su entorno competitivo. Chapter Summary This chapter analyses the business environment in three different time periods: 1840, 1910 and the present. It looks at the business infrastructure, market conditions, the size and scope of a firms activities and a firms response to changes. This historical perspective shows that all successful businesses have used similar principles to adapt to widely varying business conditions in order to succeed. Businesses in the period before 1840 were small and operated in localized markets. The size of a business was restricted by the lack of production technology, professional managers, capital and large-scale distribution networks. The limited transportation and communication infrastructures made it risky for businesses to expand and restricted them to small local markets. Owners ran their own businesses and depended on market specialists to match the products with the needs of the buyers. There were forces in place, however, that would enable businesses to expand their economic activity over a larger geographic area.

The infrastructure for conducting business expanded tremendously by 1910. New technologies permitted the higher volume of standardized production. The expansion of the rail system permitted the reliable distribution of manufactured goods to a wider geographic area. The telegraph enabled businesses to monitor and control suppliers, distributors and factories. Finally, the growth of financial institutions allowed businesses to raise capital and transact on a global scale. Businesses expanded in size and market-reach by making investments to capture the benefits of these innovations. Businesses which invested in these new technologies needed a sufficient flow of throughput to keep productions level high. That is, even the largest and best-managed firms of that time were still constrained by the problem of controlhow to gain sufficient information on a timely enough basis to adapt to change. As a result, manufacturing firms vertically integrated into raw materials acquisition, distribution, and retailingeliminating the need to rely on independent factors, suppliers and agents. The growth in the size and enhancement of functional responsibilities, or horizontal integration, was critical to manage these large organizations. Price wars drove weaker rivals out of the market as the firms tried to build volume and spread the fixed costs. Businesses established managerial hierarchies to administrate and coordinate the various functions being performed within the organization. These hierarchies gave rise to a class of professional managers who became experts in certain functions performed by the firm and they became a source of competitive advantage. But the goals of these managers had to be aligned with that of the firm. Large hierarchical firms would dominate the first half of the 20th century. The entire business infrastructure has undergone massive changes over the last 30 years. Improvements in transportation, communication and financial infrastructures have facilitated the globalization of markets increasing competition and have placed a premium on quickness and flexibility. Innovations in technology have minimized the advantages of large-scale production facilities and have made it possible for firms to coordinate extremely complex tasks over large distances without being vertically integrated. Smaller and flatter organizations are the preferred way of structuring firms to take advantages of these changes. These changes have created opportunities as well as constraints. They have made the modern marketplace a global one but they have also increased the number of competitors at the same time. Technological innovations have given firms more control and decreased the geographic distances but they have also allowed smaller nimble firms to compete with big firms in meeting the rapid changes in consumer needs. Well-developed financial markets have lowered the cost of capital but these same markets have made large firms targets for potential hostile takeover. The three periods, with widely different business practices and infrastructure, illustrate that a consistent set of principles have to be applied to changing business conditions in order to implement a successful business strategy. The business tactics used by firms varied from one period to another to meet the different business circumstances but the economic principles and the behavioral relationships used to form the tactics are general. These principles and relationships haven't changed and can be applied to wide variety of business circumstances. By

judiciously applying these principles, managers can successfully adapt their firms business strategy to their competitive environment.

Approaches to Teaching this Chapter This chapter is intended to shed light on some key strategic concepts developed later in this book including: the fluidity of firm boundaries, the importance of scale and scope, the importance of throughput, and how technology and infrastructure affect strategic choices.

Enfoques para la Enseanza de este Captulo Este captulo est destinado a arrojar luz sobre algunos de los conceptos estratgicos clave desarrollados ms adelante en este libro , incluyendo: la fluidez de lmites de la empresa , la importancia de la escala y el alcance , la importancia del rendimiento, y cmo la tecnologa y la infraestructura afectan las decisiones estratgicas .

Definiciones:

1. Infrastructure: assets that assist in the production or distribution of goods and services that an individual firm can not provide, such as transportation (roads, bridges, etc.), telecommunications, financing.

Infraestructura: los recursos para asistir en la produccin o distribucin de bienes y servicios que una empresa individual no puede proporcionar , como el transporte (carreteras , puentes, etc ) , las telecomunicaciones , la financiacin .
2. Throughput: the movement of inputs and outputs through a production process

Rendimiento: el movimiento de entradas y salidas a travs de un proceso de produccin

3. Vertical integration: the act by which firms choose to produce raw materials and/or distribute finished goods themselves, rather than rely on independent suppliers, etc.

Integracin vertical: el acto por el que las empresas eligen para producir materias primas y / o distribuir productos terminados a s mismos , en lugar de depender de los proveedores independientes, etc

4. Horizontal integration: growth in size and enhancement of functional responsibilities in a business area.

Integracin horizontal: el crecimiento en el tamao y la mejora de las responsabilidades funcionales en un rea de negocios.

5. Path Dependence: the dependence of an actor's position on its starting conditions, initial decisions, and history. You might want to discuss that the key business issues in 1840 (riskiness, large number of owner-operators, inefficiency, etc.) and their causes (poor communications, lack of technology etc.) can be seen today in many emerging markets (for example Tanzania, Ivory Coast, and Poland). You could also raise issues of the mistakes that Western firms could make in "emerging markets" if they misunderstand basic business conditions.

Dependencia de la trayectoria : la dependencia de la posicin de un actor en sus condiciones de partida , las decisiones iniciales, y la historia. Es posible que desee para tratar de que las cuestiones clave del negocio en 1840 ( grado de riesgo, gran nmero de propietarios- operadores, ineficiencia , etc) y sus causas ( las malas comunicaciones , la falta de tecnologa, etc ) se pueden ver hoy en da en muchos de los mercados emergentes (por ejemplo Tanzania, Costa de Marfil, y Polonia). Tambin podra plantear cuestiones de los errores que las empresas occidentales podran hacer en los "mercados emergentes" si no entienden las condiciones bsicas de negocios.

The Chicago example is a terrific illustration of how technological changes can change the environment under which firms operate. It would be interesting to ask students why Chicago emerged as the center of distribution if grain elevator technology was available throughout the Midwest at the time. It will come out that Chicago's location, with access to the Great Lakes and Mississippi River, created the advantage. It was essentially a "hub" as in the airline industry today. Furthermore, improvements in communications favored Chicago as a location for distribution activity. Distributors in Chicago had begun the practice of grading grain and were willing to buy and sell grain at guaranteed prices in Chicago before the price was actually set in NY. This was the beginning of a futures market, now called the Chicago Board of Trade (CBOT). Superior information transfer

allowed grain traders to bear the risk and still profit. Conclusion: the confluence of technology development allowed Chicago to outperform those who vied for its position at the time. En el ejemplo de Chicago es un ejemplo excelente de cmo los cambios tecnolgicos pueden cambiar el entorno en el que operan las empresas. Sera interesante preguntar a los estudiantes por qu Chicago surgi como el centro de distribucin si la tecnologa de elevador de granos estaba disponible en todo el Medio Oeste en el momento . Saldr que la ubicacin de Chicago, con acceso al ro Great Lakes y Mississippi, cre la ventaja . Era esencialmente un " hub ", como en la industria de las aerolneas en la actualidad. Adems , las mejoras en las comunicaciones favorecieron Chicago como sede de la actividad de distribucin . Distribuidores en Chicago haban comenzado la prctica de clasificacin de grano y estaban dispuestos a comprar y vender el grano a precios garantizados en Chicago antes de que el precio se fij realmente en NY . Este fue el comienzo de un mercado de futuros, que ahora se llama el Chicago Board of Trade (CBOT ) . Transferencia de informacin Superior permiti a los comerciantes de cereales asumen el riesgo y an as el beneficio. Conclusin : la confluencia de desarrollo de la tecnologa permiti a Chicago a superar a los que compitieron por su posicin en el momento .

Today there are still distinct infrastructure changes and new organizational forms emerging. You might discuss the media's current attention on mergers in the telecommunications, financial services, entertainment, and health care industries and the opposing fact that most industries are experiencing quite a different trend, i.e., the virtual corporation. Mention the largest manufacturers of athletic footwear in the world (Nike, Boss, Benetton, and Trek) which are "network" firms. Explain the concept of "network" firms. You could also mention how "global" firms are facing simultaneous pressures to both coordinate on a worldwide scale and pass more decisions down to local managers. In addition to these examples, it may be helpful to encourage your students to draw on their own life/work experiences and think of the following:

Hoy en da todava hay cambios de infraestructura distintas y nuevas formas organizativas emergentes. Es posible discutir actual la atencin de los medios sobre las fusiones en los sectores de telecomunicaciones, servicios financieros , entretenimiento y las industrias de la salud y el hecho contrario que la mayora de las industrias estn experimentando una tendencia muy diferente , es decir , la empresa virtual . Mencione los mayores fabricantes de calzado deportivo en el mundo ( Nike , Boss, Benetton , y Trek ) que son empresas " de la red" . Explicar el concepto de empresas de " la red" . Tambin podra hablar de cmo las empresas "globales" se enfrentan a presiones simultneas a ambas coordinar a escala mundial y pasar ms decisiones a los gestores locales.

Adems de estos ejemplos , puede ser til para animar a sus alumnos a recurrir a sus propias experiencias de vida / trabajo y pensar en lo siguiente:

1) An industry that is dominated by a few large companies. Why might that be? 2) An industry that consists of many small companies. Why might that be? 3) An industry that is highly government-regulated. How has it affected industry structure and the size and scope of the firm? 4) A company that is vertically integrated. Why is that? 5) How would you describe the industry that you most recently (or currently) worked in? What functions did it perform in-house? What functions did it outsource? 6) Can you think of an invention that dramatically changed the way business was conducted in a particular industry? Can you think of a deregulation effort that dramatically changed the way business was conducted in a particular industry? 7) Pick one industry and talk about the role of finance, transportation, government, and technology within that industry.

1 ) Una industria que est dominado por unas pocas grandes empresas . Por qu puede ser?2 ) Una industria que se compone de muchas pequeas empresas . Por qu puede ser? 3 ) Una industria que es altamente regulada por el gobierno. Cmo ha afectado la estructura del sector y el tamao y el alcance de la empresa? 4 ) Una empresa que est integrado verticalmente. Por qu? 5 ) Cmo describira la industria que ms recientemente (o actualmente) que trabaj en ? Qu funciones tena que realizar en la casa ? Qu funciones tena que subcontratar ? 6 ) Puede pensar en un invento que cambi radicalmente la forma de negocio se realiz en un sector en particular ? Puedes pensar en un esfuerzo de desregulacin que cambi radicalmente la forma de negocio se realiz en un sector en particular ? 7 ) Elija una industria y hablar sobre el papel de las finanzas , el transporte , el gobierno y la tecnologa dentro de esa industria .

Suggested Harvard Case Studies1

Prochnik: Privatization of a Polish Clothing Manufacturer, HBS 9-394-038 Rev. 1/5/94. This case brings to life the concept that key business issues in 1840 (riskiness, large number of owner-operators, inefficiency, etc.) and their causes (poor communications, lack of technology etc.) exist today in many emerging markets, such as Poland. While this case can be an interesting first introduction to case analysis, it is also a particularly good example of value creation and a strategic turnaround based on a differentiation strategy, which will be discussed in Chapter 12. House of Tata, HBS 9-792-065. This case traces the evolution of the largest business group in India. Its primary focus is on the organizational structure of the group and how it changed in
1

These descriptions have been adapted from Harvard Business School's Catalog of Teaching Materials

response to internal and external forces. The instructor can link the absence of infrastructure as well as governmental policies to firm activities and overall performance. This chapter is useful for illustrating some of the concepts in the following chapters: 1, 2, 6, 15, and 16.

Sugerencias Casos de estudio de Harvard

Prochnik : Privatizacin de una ropa del fabricante polaco, HBS 9-394-038 Rev. 1/5/94 . Este caso trae a la vida el concepto de que ( grado de riesgo , gran nmero de propietarios- operadores, ineficiencia , etc ) y sus causas ( las malas comunicaciones , la falta de tecnologa, etc ) existen cuestiones clave del negocio en 1840 hoy en da en muchos mercados emergentes, como Polonia. Si bien este caso puede ser una interesante primera introduccin al anlisis de casos , tambin es un buen ejemplo de creacin de valor y un giro estratgico basado en una estrategia de diferenciacin , que se discutir en el captulo 12 . Casa de Tata, HBS 9-792-065 . Este caso describe la evolucin del grupo empresarial ms grande de la India. Su enfoque principal es en la estructura organizativa del grupo y cmo cambi en respuesta a las fuerzas internas y externas. El instructor puede vincular la falta de infraestructura, as como las polticas gubernamentales para concretar las actividades y el rendimiento general. Este captulo es til para ilustrar algunos de los conceptos en los siguientes captulos: 1 , 2, 6 , 15 y 16 .

Las respuestas a las preguntas al final del captulo

1 . Por qu es la infraestructura esencial para el desarrollo econmico? La infraestructura incluye aquellos activos que ayudan en la produccin o distribucin de bienes y servicios que las propias empresas no pueden proporcionar fcilmente . Infraestructura facilita el transporte , la comunicacin y el financiamiento. Incluye la investigacin bsica , que puede permitir a las empresas a encontrar mejores tcnicas de produccin. El gobierno tambin tiene un papel fundamental , tanto por el gobierno afecta a las condiciones en que las empresas hacen negocios ( por ejemplo, normas ) y porque el gobierno es un proveedor directo de la infraestructura (por ejemplo, las carreteras interestatales ) . Infraestructura reduce los costos asociados con las transacciones comerciales , con lo que estas transacciones factible.

Why is infrastructure essential to economic development? Infrastructure includes those assets that assist in the production or distribution of goods and services that firms themselves cannot easily provide. Infrastructure facilitates transportation, communication, and financing. It includes basic research, which can enable firms to find better production techniques. The government also has a key role, both because the government affects the conditions under which firms do business (e.g. regulations) and because the government is a

direct supplier of infrastructure (e.g. interstate highways). Infrastructure reduces the costs associated with business transactions, thereby making these transactions feasible.

2 . Cul es el rendimiento ? Es el rendimiento de una condicin necesaria para el xito de los negocios modernos ? El rendimiento es el movimiento de entradas y salidas a travs de un proceso de produccin . Sin el acceso y la garanta de un suministro de insumos , una empresa con xito no sera posible .

What is throughput? Is throughput a necessary condition for success of modern business? Throughput is the movement of inputs and outputs through a production process. Without access and assurance of a supply of inputs, a successful business enterprise would not be possible.

3 . A la luz de la reciente reduccin y reestructuracin de las corporaciones estadounidenses , fue la explicacin de Chandler de los beneficios de un tamao incorrecto ? En la primera parte del siglo XX, la infraestructura de negocios imperante hizo eficiente para una empresa para producir en gran escala y lograr una estructura de costos favorable a travs de economas de escala. Esto hizo imperativo que si una empresa construye la capacidad de produccin tuvo que ampliar y capturar toda la demanda del mercado. De esta manera una empresa asegurara una produccin de volumen suficiente y generar ganancias. La cantidad de la coordinacin administrativa necesaria dentro de las empresas aument con su expansin en el tamao ya que las empresas estaban realizando una variedad ms amplia de funciones con ms frecuencia. Las empresas desarrollaron grandes jerarquas administrativas que fueron responsables de la coordinacin y el seguimiento de todas las tareas de una empresa en este entorno empresarial .

Las condiciones del mercado y la infraestructura de negocios han cambiado significativamente en los ltimos 30 aos. Las innovaciones en la tecnologa han eliminado las ventajas de la produccin a gran escala. Los avances en las comunicaciones permite a las empresas para coordinar las transacciones complejas a grandes distancias y con un gran nmero de otras instituciones. Esto ha reducido la necesidad de las empresas a ser grandes en tamao o integrarse verticalmente. La globalizacin de los mercados se ha intensificado la competencia y ha dado mayor importancia a la rapidez y flexibilidad. Hoy en da , las empresas son capaces de atender a un mayor nmero de clientes mejor por ser de menor tamao y ms flexible a los cambios en las necesidades del consumidor . Esto ha sido posible gracias a los cambios en la tecnologa y en las formas de hacer negocios . El tamao de una empresa ya no se mide por su tamao , sino por encima de la cabeza

a lo largo y ancho de su alcance. Beneficio de Chandler de tamao an mantiene en este mercado actual. Slo ahora, el tamao virtual de una empresa es ms importante que su tamao fsico.

In light of recent downsizing and restructuring of Corporate America, was Chandlers explanation of benefits of size incorrect? In the early part of the twentieth century, the prevailing business infrastructure made it efficient for a firm to produce in a large scale and achieve a favorable cost structure through economies of scale. This made it imperative that if a firm built up production capacity it had to expand and capture all of the markets demand. By doing so a firm would assure a throughput of sufficient volume and generate profits. The amount of administrative coordination required within firms increased with their expansion in size since firms were performing a wider variety of functions more frequently. The firms developed large managerial hierarchies that were responsible for coordination and monitoring all the tasks of a firm in this business environment. Market conditions and the business infrastructure have changed significantly in the last 30 years. Innovations in technology have eliminated the advantages of large-scale production. Advances in communications enables firms to coordinate complex transactions over large distances and with a large number of other institutions. This has reduced the need for firms to be large in size or be vertically integrated. The globalization of the marketplace has intensified competition and has placed a premium on quickness and flexibility. Nowadays, firms are able to serve a larger number of customers better by being smaller in size and more flexible to shifts in consumer needs. This has been made possible by the changes in technology and in the ways of doing business. A firms size is no longer measured by its overhead size but by the length and breadth of its reach. Chandlers benefit of size still holds in this current marketplace. Only now, the virtual size of a firm is more important than its physical size.

4 . La tecnologa para crear una infraestructura moderna es ms ampliamente disponibles en la actualidad que en cualquier otro momento de la historia . Cree usted que esto har que sea ms fcil para las naciones en desarrollo para crear economas modernas que puedan competir con las economas de los pases desarrollados? S , la tecnologa ampliamente disponible para la creacin de una infraestructura moderna , ser ms fcil para las naciones en desarrollo para crear economas modernas que puedan competir con las economas de las naciones desarrolladas. Los cambios en los mercados de capitales han hecho posible que los pases en desarrollo a adquirir las enormes cantidades de capital necesarios para la construccin de infraestructura a precios competitivos con bastante facilidad. Hay un gran nmero de empresas internacionales que tienen la experiencia para la construccin de transporte, las comunicaciones y la infraestructura de la produccin a partir de cero en una gran escala. El mayor obstculo impidiendo la creacin de una infraestructura moderna en un pas en desarrollo es el gobierno de ese pas. Si el gobierno de un pas en desarrollo no se centra en la modernizacin

de la infraestructura y gasta sus recursos en otros lugares, la nacin en desarrollo no tendr una economa moderna.

The technology to create a modern infrastructure is more widely available today than at any time in history. Do you think this will make it easier for developing nations to create modern economies that can compete with the economies of developed nations? Yes, the widely available technology for creating modern infrastructure will make it easier for developing nations to create modern economies that can compete with the economies of developed nations. The changes in capital markets have made it possible for developing nations to acquire the huge amounts of capital needed to build infrastructure at competitive prices quite easily. There are a large number of global firms that have the expertise for building transportation, communication and production infrastructure from scratch at a large scale. The biggest stumbling block preventing the creation of modern infrastructure in a developing nation is the government of that country. If the government of a developing nation does not focus on modernizing the infrastructure and spends its resources elsewhere, the developing nation will not have a modern economy.

5 . Dos caractersticas de las naciones en desarrollo son la ausencia de una fuerte ley de contratos y las redes de transporte limitados. Cmo podran estos factores afectarn a los lmites verticales y horizontales de las empresas dentro de estas naciones? Un cuerpo bien desarrollado del Derecho contractual hace posible que las transacciones que se produzcan problemas cuando los contratos son incompletos , mientras que sus amplias redes de transporte permiten una mejor coordinacin y mayor flujo de bienes y servicios a travs de mercados geogrficos. Las naciones en desarrollo se enfrentan a deficiencias en ambos aspectos de la infraestructura moderna. Integracin vertical Amplia ocurre en esos pases porque las empresas se enfrentan extraordinariamente alto costos de transaccin y de coordinacin. Para aprovechar plenamente las oportunidades de produccin , las empresas necesitan para hacer considerables inversiones irrecuperables tambin necesitarn un suministro fiable de insumos y canales de distribucin. La falta de ley de contratos hace que la relacin de la empresa con sus proveedores y distribuidores ms vulnerables a los problemas de atracadores que son empresas de los pases industrializados. Al mismo tiempo , la falta de redes de transporte obliga a las empresas a que coordinen sus actividades de distribucin y asignacin dentro de los lmites de la empresa para garantizar el buen funcionamiento de la cadena de valor. Para garantizar la fiabilidad y superar costos de transaccin y de coordinacin , las empresas tienen el incentivo de integrarse verticalmente . La falta de redes de transporte , sin embargo , tambin reducir efectivamente el tamao de mercado de una empresa y las economas de escala y alcance que

sean alcanzables . Esto reducir la capacidad de la empresa para integrar eficazmente verticalmente. En cuanto a los lmites horizontales , las empresas de los pases en desarrollo se enfrentan a dos fuerzas que compiten . Por una parte , sin el apoyo de una infraestructura de transporte , las empresas no pueden transportar sus productos a los consumidores geogrficamente distantes. Esta fuerza se reduce la escala de la produccin de una empresa de un bien particular . Sin embargo, desde la coordinacin y los costos de transaccin de los consumidores se reducen al hacer negocios con una empresa que ofrece una amplia seleccin de productos , las empresas de los pases en desarrollo tienen un incentivo para ofrecer mltiples productos en lugar de especializarse en un solo producto . De hecho , muchas de estas empresas son conglomerados con actividades empresariales que abarca casi una cadena vertical completa as como los productos a travs de muchos sectores diferentes . Por ejemplo, algunas grandes empresas del sur de Asia son dueos de sus recursos naturales , plantas de procesamiento y redes de distribucin , as como los bancos y las empresas de transporte , mientras que la produccin de bienes de productos financieros para el jabn .

Two features of developing nations are an absence of strong contract law and limited transportation networks. How might these factors affect the vertical and horizontal boundaries of firms within these nations? A well developed body of contract law makes it possible for transactions to occur smoothly when contracts are incomplete, while extensive transportation networks allow better coordination and faster flow of goods and services across geographic markets. Developing nations face weaknesses in both of these aspects of modern infrastructure. Extensive vertical integration occurs in these countries because firms face extraordinarily high transaction and coordination costs. To fully exploit production opportunities, firms needing to make significant sunk investments will also need a reliable supply of inputs and distribution channels. The lack of contract law makes the firms relationship with its suppliers and distributors more vulnerable to holdup problems than are firms in industrialized nations. At the same time, the lack of transportation networks forces firms to coordinate their distribution and allocation activities within the firms boundaries to ensure smooth functioning of the value chain. To ensure reliability and overcome high transaction and coordination costs, firms have the incentive to vertically integrate. The lack of transportation networks, however, also will effectively reduce the size of a firms market and the scale and scope economies that are attainable. This will reduce the firms ability to effectively integrate vertically. Regarding horizontal boundaries, firms in developing nations face two competing forces. On the one hand, without the support of a transportation infrastructure, firms are unable to transport their outputs to geographically distant consumers. This force reduces the scale of a firms production of a particular good. However, since consumers coordination and

transaction costs are lowered by doing business with a firm that offers a wide selection of goods, firms in developing countries have an incentive to offer multiple products as opposed to specializing in a single product. Indeed, many of these firms are conglomerates with business activities encompassing almost an entire vertical chain as well as products across many different sectors. For instance, some large South Asian companies own their natural resources, processing plants and distribution networks, as well as banks and transportation companies, while producing goods from financial products to soap.

6 . Muchos analistas dicen que la infraestructura de la Europa del Este hoy se asemeja a la de los Estados Unidos a principios del siglo XX. Si esto es cierto , entonces qu patrones de crecimiento industrial puede ser que usted espera que en la prxima dcada en el contexto de las fuerzas competitivas contemporneos ? La infraestructura actual de negocios en Europa del Este carece de una moderna infraestructura financiera , la comunicacin o el transporte. Esto ha obligado a las empresas a operar en mercados localizados y el aumento de los riesgos de cualquier operacin de la empresa de negocios a gran escala . Las pequeas empresas , explotaciones familiares que dependen de especialistas de distribucin y creadores de mercado para que coincida con los compradores con los vendedores dominan el mercado . La mayora de negocios se lleva a cabo a nivel local con los oficios que se prestan para las ciudades pequeas a una, proveedor pequeo mercado independiente. Los gobiernos de estos pases tienen un papel importante que desempear . Si ellos abren sus pases a las fuerzas de mercado eficientes e invertir en infraestructuras modernas , entonces las empresas en estos mercados saltarse la era de las grandes empresas que Estados Unidos fue a travs de la primera parte del siglo XX. Estas empresas adoptarn los ltimos cambios en las tecnologas , las comunicaciones y la ingeniera financiera. Las empresas sern pequeos y giles con el fin de cumplir con los rpidos cambios en el mercado . Los que tienen xito aunque pequeo en tamao grande ser virtualmente debido a su extenso alcance a travs de sus pases , as como el mundo. No habr diferencia entre una empresa exitosa de EE.UU. o Europa del Este. Por otro lado, si los gobiernos de los pases de Europa del Este no abren sus mercados o no pueden desarrollar sus infraestructuras , las empresas pequeas explotaciones familiares en los mercados localizados dominarn la economa. Las economas de estos pases no van a ver un crecimiento significativo .

Many analysts say that the infrastructure of Eastern Europe today resembles that of the United States at the start of the twentieth century. If this is true, then what patterns of industrial growth might you expect in the next decade in the context of contemporary competitive forces?

The current business infrastructure in Eastern Europe lacks a modern financial, communication or transportation infrastructure. This has forced firms to operate in localized markets and increased the risks of any business enterprise operating on a large scale. Small, family-operated firms that rely on distribution specialists and market makers to match the buyers with the sellers dominate the market. Most business is conducted locally with trades being provided for small towns by one small, independent market provider. The governments of these countries have a major role to play. If they open up their countries to the efficient market forces and invest in modern infrastructure, then the firms in these markets will leapfrog the era of big businesses that United States went through in the first part of the twentieth century. These firms will adopt the latest changes in technologies, communications and financial engineering. The firms will be small and nimble in order to meet the rapid shifts in the market place. The successful ones although small in size will be big virtually due to their extensive reach across their countries as well as the world. There will be no difference between a successful firm from U.S or Eastern Europe. On the other hand, if the governments of the Eastern European countries do not open up their markets or fail to develop their infrastructures, small familyoperated firms in localized markets will dominate the economy. The economies of these countries will not see any significant growth.

7 . Cmo puede la industria EE.UU. han evolucionado de manera diferente si fuertes leyes antimonopolio haban estado en vigor a partir de 1900 ? En la primera mitad del siglo XX, el ambiente de negocios que prevalece llev al crecimiento de las empresas integradas vertical y horizontalmente . Las empresas haban ampliado rpidamente la capacidad de produccin para alcanzar la escala mnima eficiente. La ampliacin de las instalaciones de produccin culminaron en un exceso de capacidad en la mayora de las industrias , lo que llev a la rivalidad destructiva precio ya que las empresas trataron de aumentar el volumen y distribuir sus costos fijos. Las empresas ms dbiles fueron expulsados de una industria. El reducido nmero de firmas y luego tuvo la oportunidad de connivencia y aumentar las ganancias. Fuertes leyes antimonopolio en ese perodo habran evitado algunas empresas domine una sola industria (por ejemplo, la Standard Oil ) y la reduccin de la incidencia de la colusin entre las empresas , proporcionando as a los consumidores con ms excedente econmico . Las empresas pueden haber pasado ms recursos en la innovacin en lugar de gastar sus recursos en la adquisicin de sus rivales. Las empresas probablemente tambin habran empezado la diversificacin fuera de sus lneas de productos tradicionales ms pronto en el siglo que ellos. Adquisiciones habran sido ms de una decisin financiera de una estrategia de la industria uno . A su vez, el papel de las oficinas corporativas se habra convertido en el papel de asesor financiero y gestor de cartera mucho ms pronto de lo que realmente lo hizo. De hecho , Chandler se analizan los efectos restrictivos de los entornos de defensa de la competencia " ms fuertes " (en Alemania, Gran Bretaa ) en su libro de 1990 Escala y Alcance: La dinmica del capitalismo industrial .

How might U.S industry have evolved differently if strong anti-trust laws had been in place as of 1900? In the first half of the twentieth century, the prevailing business environment led to the growth of vertically and horizontally integrated firms. The firms had rapidly expanded production capacities to reach the minimum efficient scale. The expansion of production facilities culminated in overcapacities in most industries, which led to destructive price rivalry as firms tried to build volume and spread their fixed costs. The weaker firms were driven out of an industry. The reduced number of firms then had an opportunity to collude and increase profits. Stronger anti-trust laws in that period would have prevented a few firms from dominating a single industry (e.g. Standard Oil) and reduced the incidence of collusion among the firms, thereby providing consumers with more economic surplus. Firms may have spent more resources on innovation instead of spending their resources on acquiring their rivals. Firms probably would also have begun diversifying outside of their traditional product lines sooner in the century than they did. Acquisitions would have been more of a financial decision than an industry strategy one. In turn, the role of corporate headquarters would have become the role of financial advisor and portfolio manager a lot sooner than it actually did. Indeed, Chandler discusses the constraining effects of stronger antitrust environments (in Germany, Great Britain) in his 1990 book Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism.

8. En el ltimo medio siglo , varias ciudades se han identificado con industrias especficas : Akron / neumticos ; Macon / alfombras ; / Chips de computadora Sunnyvale ; Orlando / turismo. Por qu surgen estos centros ? Dada la tecnologa evoluciona , cul es su futuro ? Un grupo de empresas de todos ellos basados en la misma regin / ciudad y cuyas fortunas estn integralmente vinculados entre s es un fenmeno econmico mundial reciente. Las empresas de uno de estos "grupos" son en las industrias conexas orientadas a la venta fuera de su regin , son interdependientes y que compiten entre s a nivel internacional. Las empresas de un "grupo " tienen tecnologas de produccin similares , el material y las necesidades de recursos , venden en mercados similares y se basan en los mismos fundamentos econmicos para su competitividad. Este fenmeno de " clustering" se producen debido a las siguientes razones : Estas regiones tienen diversas bases firmes , es decir, las grandes empresas que operan a escala eficiente y pequeas empresas que compiten en la flexibilidad y rapidez de reaccin. Al estar en estas regiones , las empresas tienen acceso a los mercados mundiales , la ltima tecnologa y los recursos que no estn disponibles en otros lugares.

 Las empresas son capaces de crear vnculos de la empresa ( por ejemplo, la relacin comprador proveedor o alianzas estratgicas) con menos problemas de coordinacin ya que se encuentran cerca unos de otros . Hay una rpida difusin de la innovacin entre las empresas , ya que su ubicacin cercana permite a los empleados se mueven de una empresa a otra . Este movimiento de empleados estimula la competencia y permite que todas las empresas de la zona para compartir los frutos de las innovaciones tecnolgicas. Dado que la mayora de las innovaciones se concentran en una regin , permite a las empresas de esta regin para dominar el mercado mundial. Todas estas regiones tienen una cadena de valor aadido autosuficiente que reduce al mnimo las posibilidades de xito de una empresa situada fuera de la regin . Industrias de apoyo se desarrollan en torno a las industrias bsicas para completar la cadena de valor. Las razones por las cuales cualquier grupo desarrolla son complejas y matizadas por las condiciones idiosincrsicas y desarrollos histricos. Algunas industrias localizadas desarrollan en grupos , mientras que otros se convierten en altamente concentrada. Algunos grupos son muy estables , mientras que otros cambian con frecuencia. Es muy probable que las regiones similares seguirn apareciendo en el futuro ya que este fenmeno de " clustering" crea un bucle de "retroalimentacin " que fortalece las ventajas competitivas de las empresas ubicadas en estas regiones. Sin embargo , las innovaciones actuales en tecnologas de la comunicacin y de transporte estn reduciendo la importancia de la dinmica de estar en una regin de "conglomerados " . La tendencia es hacia las empresas virtuales o una empresa en red y la importancia de la proximidad geogrfica para determinar el xito se est reduciendo.

Macon/carpets; Sunnyvale/computer chips; Orlando/tourism. Why do such centers emerge? Given evolving technology, what is their future? A cluster of firms all based in the same region/city and whose fortunes are integrally linked to one another is a recent worldwide economic phenomenon. The firms in one of these clusters are in related industries oriented to selling outside their region, they are interdependent and they compete with each other internationally. The firms in a cluster have similar production technologies, material and resource needs, they sell into similar markets and rely on the same economic foundations for their competitiveness. This clustering phenomenon occur due to the following reasons: These regions have diverse firm bases i.e. large firms operating at the efficient scale and small firms competing on flexibility and speed of reaction. By being in these regions, firms have access to global markets, the latest technology, and resources that are unavailable elsewhere. The firms are able to create company linkages (e.g. buyer-supplier relationship or strategic alliances) with fewer coordination problems since they are located close to each other.

There is a rapid diffusion of innovation among the firms since their close location allows employees to move from one firm to another. This movement of employees stimulates competition and allows all the firms in the area to share the fruits of technological innovations. Since most of the innovations are concentrated within a region, it allows the firms in this region to dominate the global market. These regions all have a self-sufficient value-added chain that minimizes the chances of success of a firm located outside the region. Support industries develop around the core-industries to complete the value chain. The reasons why any cluster develops are complex and colored by idiosyncratic conditions and historical developments. Some localized industries develop into clusters while others become highly concentrated. Some clusters are very stable while others change frequently.

It is quite likely that similar regions will continue to appear in the future since this clustering phenomenon creates a feedback loop that strengthens the competitive advantages of the firms located in these regions. However, current innovations in communication and transportation technologies are reducing the importance of the dynamics of being in a clustered region. The trend is toward virtual corporations or a networked firm and the importance of geographic proximity for determining success is shrinking.