CENTRO

MINEIRO DO ENSINO SUPERIOR

Curso de Capacitao para Auxiliar Administrativo e Financeiro

CONCEITOS BSICOS DE ADMINISTRAO

Andra Salume

2013

1. O QUE ADMINISTRAO?

A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao seja ela lucrativa ou no lucrativa. Administrao tem origem no latim: Ad (direo, tendncia para) + minister (subordinao ou obedincia). Significa aquele realiza uma funo abaixo do comando de outro; aquele que presta um servio a outro. A atividade de Administrao pode ser dividida em quatro funes:

Planejamento, Organizao (estruturao), Direo e Controle

O Administrador, portanto, deve Planejar o futuro da empresa, Organizar os recursos para que se consiga atingir o planejamento traado, Dirigir o dia a dia da organizao para que as rotas traadas sejam mantidas e Controlar os resultados obtidos para identificar a necessidade de algum ajuste nesse processo. Assim, a administrao imprescindvel para existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e de crescer.

Alguns conceitos - Objetivo o alvo que se pretende atingir, podendo ser geral ou especfico. Exemplo de objetivo geral aumentar a competitividade da organizao; objetivo especfico aumentar a fatia de mercado. - Meta um objetivo quantificado com prazo de durao. Exemplo de meta atingir e manter de maneira lucrativa e tica, fatia de mercado de 40% em doze meses. -.Eficcia: uma medida do alcance de resultados. Fazer a coisa certa -Eficincia: uma medida da utilizao dos recursos nesse processo. Fazer certo.

1.1.

Nveis de Administrao

Dentro de uma organizao empresarial estas 4 funes da administrao acontecem em 3 nveis estruturais, sendo que cada um desses nveis demanda uma postura e uma ao administrativa diferente. Em empresas menores comum estes trs nveis se confundirem mas no significa que no existam. Nestes casos eles apenas coexistem.

As caractersticas e posturas administrativas de cada um destes nveis podem ser melhor compreendidas com o quadro abaixo: Nvel: Institucional Caracterstica: Pensamento Contedo das decises Tempo Estratgico Genrico, sinttico Longo Prazo Macro-orientada: Amplitude aborda a empresa como um todo. Habilidades requeridas pessoais Conceituais (Idias, Intermedirio ou Gerencial Ttico/Gerencial Menos genrico, mais detalhado Mdio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Humanas (relacionamento interpessoal) Operacional Operacional Detalhado Analtico Curto Prazo Micro-orientada: aborda cada tarefa ou operao de uma unidade Tcnicas (manuseio de equipamentos, execuo de tarefas.

conceitos abstratos)

2. O PROCESSO ADMINISTRATIVO

O planejamento, a organizao a direo e o controle, considerados separadamente, constituem as funes administrativas; quando visualizadas no conjunto para o alcance dos objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudanas contnuas no tempo, fazendo com que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, e no uma coisa parada, esttica. Deve ser mvel, no tendo comeo, nem fim, nem seqncia fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros, e cada um pode afetar todos os demais. Os elementos do processo administrativo, (as funes), no so entidades separadas, mas parte integral de uma entidade maior. O processo administrativo quando visto de forma simplista apresenta as funes do administrador apenas como um processo seqencial:

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

- Definir misso; - Formular objetivos - Programar atividades

- Dividir o Trabalho - Designar as Atividades - Agrupar as atividades em rgos e cargos - Alocar recursos - Definir autoridade e responsabilidade

- Designar as pessoas - Coordenar os esforos - Comunicar; - Motivar; - Liderar; - Orientar

- Definir padres - Monitorar o desempenho - Avaliar o desempenho - Ao corretiva

Planejamento: identificar quais so os objetivos de uma organizao, quais so os meios disponveis para atingi-los e qual a melhor forma de utiliz-los. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao para alcan-los, pois as empresas no trabalham na base da improvisao. O planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito, quando deve ser feito e em que seqncia, sendo uma tcnica para absorver a incerteza permitir mais consistncia no desempenho da empresa.

Desenvolvimento de Planejamentos Tticos

Tticos
Mercadolgico

Financeiro
Estratgico

Recursos Humanos Servios

Organizacional

Operacional

Resultados esperados pelas unidades Organizacionais

Resultados apresentados pelas unidades Organizacionais

Retroalimentao e Avaliao

Organizao: consiste em implementar plano estratgico, alocando os recursos disponveis de forma otimizada . Direo: trata-se da manuteno das rotinas operacionais e do estimulo a iniciativa inovadoras, garantindo um alto grau de motivao e uma permanente troca entre o cumprimento dos objetivos da organizao e dos indivduos que nela trabalham. Avaliar e controlar: identificar problemas internos empresa e inerentes ao seu ambiente externo, buscando ajustar as variveis controladas a estas condies. O resultado desta avaliao servir de base para a retomada do processo de planejamento, em um ciclo contnuo. A necessidade de um bom relacionamento entre a organizao e seu ambiente externo, fica cada vez mais evidenciada com o advento da globalizao, pois as mesmas procuram se estruturar, reduzindo hierarquias e corrigindo distores, para buscar uma adequao de seus custos juntamente com uma qualificao primorosa, e com isto obter uma maior qualidade nos seus servios. Devemos considerar que tais organizaes devem ser flexveis, se adaptando s mudanas de ambientes externos. Tal flexibilidade deve levar em considerao o mercado de mo-de-obra, os fornecedores, o sistema financeiro, os sindicatos, a concorrncia, a comunidade, a tecnologia e, principalmente, os consumidores dos servios.

3. O ENFOQUE SISTMICO NAS EMPRESAS

Usar o enfoque sistmico nas empresas significa estudar as influncias mtuas exercidas pelos seus diversos elementos internos, e tambm a influncia exercida sobre eles pelo meio ambiente. Em outras palavras, o enfoque sistmico interpreta as empresas como conjunto de elementos distintos, porm inter-relacionados, que controlam seu prprio desempenho visando realizao de objetivos situados no meio ambiente. O enfoque sistmico vem ganhando importncia na rea organizacional. O autor cita que o enfoque sistmico oferece um meio efetivo de prover as capacidades estratgicas que so valorizadas pelos clientes e pelo segmentos de mercado onde a empresa atua, sendo essas capacidades a base para se alcanar uma posio competitiva a longo prazo. Peter Senge (1990, apud Silveira, 2008), criador do conceito de Learning Organization, prope em seu livro o pensamento ou enfoque sistmico como a Quinta disciplina que integra as outras quatro que compem a base de seu conceito fundindoas em um corpo coerente de teoria e prtica. necessrio, portanto, reconhecer que a empresa um sistema em transformao, formado por mltiplos nveis de subsistemas que so interdependentes e que interagem entre si buscando prover aquilo que o mercado valoriza. Diversos trabalhos publicados enfocam a empresa como um sistema aberto que troca informao, energia e materiais com seu ambiente. Dada a pertinncia do estudo com a abordagem que iremos realizar, em relao ao planejamento estratgico, convm salientar os estudos de Lobato (1997, apud

Silveira,2008) que apresenta um modelo sistmico de Administrao estratgica, cujo ncleo baseado em cinco atividades: 1) estabelecimento da estrutura formal (organizao estratgica); 2) harmonizar os esforos coletivos (coordenao

estratgica);3) orientao das operaes a serem executadas (direo e organizao estratgica); 4) planejar o sucesso em seu ambiente atual e futuro (planejamento

estratgico) e 5) controlar todo o processo resultante (controle estratgico). Uma sntese deste enfoque sistmico da empresa pode ser: um sistema tcnosocial que organiza recursos para atender a dadas necessidades externas (atravs dos seus produtos).

G E S T O IN T E G R A D A

RECURSOS

PRODUTOS E S E R V I O S

Figura 4: O macroambiente e o setor de atuao da organizao

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o

desenvolvimento de alguns aspectos: estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos

Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas.

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia: identificao das tarefas necessrias organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis coom os objetivos condies motivadoras

4.1 Estrutura Informal da Organizao

Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois 9

est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa. Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de fora do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande por exemplo, por ocasio de alguma greve. Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir itemiza as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao.

10

Vantagens proporciona maior rapidez no processo reduz distores existentes na estrutura formal complementa a estrutura formal reduz a carga de comunicao dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa

Desvantagens desconhecimento chefias dificuldade de controle possibilidade de atritos entre pessoas das

Fatores que condicionam o aparecimento dos grupos informais: interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interao provocada pela prpria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais perodos de lazer disputa do poder

4.2 Estrutura Formal da Organizao

Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos:

11

12

A- componentes da estrutura organizacional sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e

descentralizao/centralizao sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes).

B- condicionantes da estrutura organizacional Vasconcellos (1972:1) resume em: objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos

C- nveis de influncia da estrutura organizacional estratgico ttico operacional

A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232) O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154)

Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c) sero abordados futuramente). 13

Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)

MAIS ALTO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE NVEL HIERRQUICO

MAIS BAIXO

Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10)

No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado?

Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so:

14

Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas.

B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao.

Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.

Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo O fator sistema de objetivos e estratgias tem inflncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.

Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico 15

 nvel ttico nvel operacional

Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":

nvel estratgico

planejamento estratgico

nvel ttico

planejamento ttico

planejamento operacional nvel operacional

4.3 Departamentalizao

A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes de estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios de empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades. As bsicas so:

A) Departamentalizao por quantidade: - Para uma empresa trabalhar com esse tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir dessa situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. 16

Exemplo:

Diretoria de Produo

Gerncia de Estampari a

Gerncia de Ferramen taria

Gerncia de Usinagem

Super viso 01

Super viso 02

Super viso 03

Super viso 01

Super viso 02

Super viso 03

Super viso 01

Super viso 02

Super viso 03

Uma variante da departamentalizao por quantidade a por turno, em que um conjunto de atividades similares alocado em diferentes unidades organizacionais, tendo em vista o turno em que essas atividades similares so realizadas. No exemplo acima, pode-se considerar como departamentalizao por turno se as trs unidades de superviso subordinadas a cada uma das trs gerncias atuassem em trs turnos de trabalho diferentes.

B) Departamentalizao funcional: nesse caso, as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Desde que a empresa esteja numa situao de padro de desempenho adequado, a departamentalizao funcional um tipo bastante racional e interessante para ela. Exemplo:

17

Diretoria GERAL

Gerncia de Produo

Gerncia de Marketing

Gerncia Financeira

Gerncia de Recursos Humanos

Algumas vantagens: Maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre sua rea de atuao; Especializao do trabalho, sendo que esse aspecto vantajoso quando se consideram a estabilidade e as definies claras e precisas das tarefas. Talvez essa vantagem seja uma das mais importantes para as empresas; Maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades organizacionais especficas, e etc.

Algumas desvantagens: A comunicao geralmente deficiente, isso porque as decises so, normalmente, centralizadas nos nveis mais elevados da empresa; Viso parcial da empresa, pois, de maneira genrica, apenas os elementos lotados nos nveis mais elevados de empresa tm uma viso de conjunto; Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa, e etc.

18

Portanto, esse tipo de departamentalizao pode ser utilizado em empresas ou reas da empresa cujas atividades sejam: Bastante repetitivas; e Altamente especializadas.

C) Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica: geralmente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. Exemplo:

Departa mento de Trafego Areo

Regio Norte

Regio Centro

Regio Sul

BASE 01

BASE 02

BASE 03

BASE 04

BASE 11

BASE 12

BASE 21

BASE 22

BASE 23

Geralmente, seu uso prende-se aos seguintes aspectos: Obter as vantagens econmicas de determinadas operaes locais; Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado; Possibilidade de uma ao mais imediata em determinada regio; e Maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por ocasio da deciso.

Desvantagens:

19

 Duplicao de instalaes e de pessoal, se no houver um planejamento muito efetivo; Pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou controle da empresa, como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocadas nas regies ou filiais; e A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se, geralmente, secundrias.

D) Departamentalizao por produtos ou servios: o agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. Exemplo:

Diretoria Geral

Gerncia de Produtos Txteis

Gerncia de Produtos Farmacuticos

Gerncia de Produtos Qumicos

Vantagens: Facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou servios, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados; Facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos, por meio de seu conhecimento especializado; Propicia condies favorveis para a inovao e a criatividade, j que estas requerem cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto ou servio; e etc. 20

Desvantagens: Pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa; Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos ou servios se tornem muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa; Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de produtos ou servios; e etc.

E) Departamentalizao por clientes: as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa. Exemplo:

Diretoria Comercial

Departamento Feminino

Departamento Infantil

Departamento Masculino

Seo de Perfumaria

Seo de Lingerie

Seo de Modas

Seo de Brinquedos

Seo de Roupas Infantis

Seo de Roupas Masculinas

Seo de Calados

Vantagens: Propiciar para a empresa situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes bem definidos; e Assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes.

21

Desvantagens: Podem

existir

dificuldades

de

coordenao

entre

esse

tipo

de

departamentalizao e outros tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratamento especial; e Provoca a utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos e clientes.

F) Departamentalizao por processo: as atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Portanto, considera a maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta ou objetivo especfico. Exemplo:

Seo de Seo de Preparao Estamparia Pr Montagem Seo de Seo De Montagem

, basicamente, empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa.

Vantagens: Maior especializao de recursos alocados; e

22

 Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.

Desvantagens: Possibilidade de perda de viso global do andamento do processo; e Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

G) Departamentalizao mista: o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional. Exemplo: mista = (projetos, funcional e territorial)

DIRETORIA

GERNCIA DE PROJETOS

GERNCIA FINANCEIRA

GERNCIA COMERCIAL

PROJETO A

REGIO SUL

REGIO NORTE

PROJETO B

PROJETO C

23

5. FORMULRIOS

um veculo que transporta informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra, ou de uma empresa para outra. a materializao do dado, da informao, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo ou no.

5.1 Objetivos facilitar o fluxo de informaes na empresa, com o mnimo custo e provendo os melhores resultados; uniformizar procedimentos; centralizar controles, evitando disperses e gasto desnecessrio de tempo; promover a criao e o desenvolvimento do formulrio; fixar padres uniformes para projeto e especificaes fsicas de formulrios; harmonizar seu uso junto aos demais componentes que colocam a organizao em movimento; compatibilizar sua ao com a experincia demonstrada pelo pessoal (interno e externo organizao) em termos de seu preenchimento e manipulao; dar ao formulrio o papel de agente integrador da informao na empresa

24

6. MANUAIS ADMINISTRATIVOS

Todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionrios da empresa, bem como a forma como estas sero executadas, quer seja individualmente ou em conjunto.

Vantagens na utilizao Fonte de informao sobre o trabalho na empresa; Facilitar o processo de efetivao de normas, procedimentos ou funes administrativas; Fixar critrios e padres (normatizao das atividades); Possibilitar adequao, continuidade e coerncia das normas e procedimentos; Evitar discusses e equvocos; Possibilitar treinamento de novos e antigos funcionrios; Possibilitar aumento da eficincia e eficcia; Representar um instrumento de consulta; Representar uma restrio para a improvisao; Aprimorar o sistema de autoridade da empresa; Possibilitar a elevao da moral do funcionrio; Possibilitar revises e avaliaes objetivas; Incentivar o pessoal a assumir responsabilidades; Representar um legado histrico da evoluo administrativa da empresa.

Desvantagens na utilizao Constituir-se como um ponto de partida e no como a soluo para todos os problemas; Quando mal desenvolvido, pode trazer inconvenientes no desenvolvimento de tarefas; Custo de preparao e atualizao elevado; Perdem valor quando no utilizados adequadamente; 25

 Pouco flexveis; Incluem somente os aspectos formais da empresa; Quando muito sintticos, so pouco teis. Quando detalhados em demasia tornam-se obsoletos rapidamente; Diminuem a incidncia do julgamento pessoal; Uso pode ficar difcil devido a uma redao inadequada, prolixa ou deficiente.

Requisitos bsicos na utilizao Necessidade real e efetiva da empresa; Ter diagramao estruturada e adequada para suas finalidades; Ter redao simples, curta, eficiente, clara e entendvel, bem como bom ndice ou sumrio; Ter instrues autnticas, necessrias e suficientes; Ser distribudo a todos os funcionrios que necessitem; Ter racional, adequada e aprimorada utilizao do sistema; Ter adequada flexibilidade; Ter um processo contnuo de reviso, atualizao e distribuio.

Aspectos a serem considerados na elaborao Identificao dos sistemas a serem considerados; Seleo dos sistemas e subsistemas; Seleo dos tpicos, assuntos ou matrias; Estudo dos campos dos problemas; Pesquisa e classificao das fontes de informaes; Reconhecimento e definio dos problemas; Diferenciao dos diversos elementos dos problemas; Anlises esquemticas dos problemas identificados; Avaliao dos critrios e padres de avaliao dos problemas; Apreciao e avaliao dos fatores dos problemas; Avaliao dos dados escolhidos; Reunio, ordenao e anlise dos dados recolhidos; Ensaio de possveis solues; 26

 Ordenao e sistematizao da exposio Escolha do estilo, forma de apresentao e redao.

Tipos de manuais Manual de Organizao; Manual de Normas e Procedimentos; Manual de Polticas e Diretrizes; Manual do Empregado; Manual de Instrues Especializadas.

27