Indice 1. Introduccin 2. La organizacin como un sistema dinmico y en desarrollo. 3. La teora de diseo de Galbraith. 4. Im acto de la !ecnologa. ".

#tros untos de la estructura $ue ha a%ectado la tecnologa. 1. Introduccin La Organizacin como un Sistema Abierto. El sistema est en constante interaccin con su medio ambiente y logra un estado estable. La supervivencia del sistema no sera posible sin un proceso continuo de flujo de entrada transformacin y flujo de salida. El sistema debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y tambi!n para e"portar al medio ambiente los recursos transformados en cantidades suficientes para continuar el ciclo. La Organizacin como un Sistema #omplejo. $n buen n%mero de autores e investigadores &an observado 'ue ver una organizacin como organismo de toma de decisiones compuesto de jerar'uas y relaciones como los 'ue se ilustran en un organigrama no corresponde a la forma como la organizacin en realidad funciona. En otras palabras el organigrama representa solo uno de los muc&os canales de comunicacin entre la gente de una organizacin. Si 'ueremos ver a la organizacin como un sistema complejo debemos ver elementos ms reales. (odelos de )rupos Superpuestos. Las organizaciones se pueden concebir como sistemas en donde los grupos encajan perfectamente unos con otros y estos grupos estn conectados a trav!s de personas 'ue sirven de *enlace* entre los grupos. +eora de la ,irma. En estudios realizados para determinar como &acer la organizacin para fijar metas y tomar decisiones llegaron a la conclusin de 'ue una organizacin es en realidad una coalicin compleja de individuos y grupos. Los miembros de una coalicin utilizan diversas formas de *bonificar* a otras personas para 'ue se unan con ellos en la tarea de alcanzar determinadas metas.

,uentes de #omplejidad. $na de las dificultades mas grandes es definir apropiadamente el alcance de cual'uier organizacin. -.asta dnde llega la empresa/ con sus departamentos sus proveedores etc. y determinar su medio mas pertinente 0la sociedad en general el sistema econmico y poltico la competencia el sindicato1. Las organizaciones persiguen varios fines y desempe2an muc&as funciones. Algunas de estas funciones son primarias y secundarias.

La funcin primaria3 Es &acer su producto prestar un servicio con un nimo de lucro. La funcin secundaria3 Es ofrecerle seguridad y razn de ser a los miembros de una comunidad. La organizacin tiene representantes de4l medio e"terior. Los empleados no solo son miembros de la organizacin 'ue les da empleo sino 'ue son parte tambi!n de la sociedad de otras organizaciones sindicatos grupos consumidores entre otros. La 5aturaleza del medio tambi!n est cambiando muy rpidamente. Esto lo podemos observar fcilmente en el tremendo crecimiento 'ue &a sufrido la tecnologa. Las e"igencias de un medio turbulento re'uieren 'ue la organizacin tenga una capacidad diferente para responder a ellas 2. La organizacin como un sistema dinmico y en desarrollo. (odelos dinmicos de las organizaciones. Efectos de la diferenciacin e integracin3 La6rence y Lorsc&. La6rence y Lorsc& desarrollaron en 789: una forma de ver la organizacin 'ue &izo posible e"plicar el por 'u! diferentes tipos de organizacin son ms o menos efectivos en diferentes tipos de medio y con diferentes tecnologas. La premisa fundamental es 'ue cada parte funcional de una organizacin sea !sta produccin investigacin o ventas se tiene 'ue entender con una determinada parte del medio y 'ue la gente 'ue trabaja en esa rea desarrolla un punto de vista cognoscitivo 'ue refleja su adaptacin particular a esa parte especfica del medio. Este proceso se conoce con el nombre de diferenciacin. El otro proceso clave con 'ue toda organizacin se tiene 'ue entender es el de integracin 'ue consiste en reunir diversos estilos cognoscitivos y estrategias de resolucin de problemas en un conjunto co&erente de actividades orientadas &acia el logro de metas 3. La teora de diseo de Galbraith. El modelo de )albrait& 078:; 78::1 empieza bajo el supuesto de 'ue la organizacin es un sistema complejo cuyo principal problema en su relacin con el medio es la obtencin y utilizacin de informacin. El dise2o de la estructura de la organizacin es un proceso 'ue se da con el tiempo. Es el 'ue decide cmo mantener la co&erencia entre estrategias posibilidades de divisin del trabajo 0diferenciacin1 procesos de coordinacin de las diversas unidades 0integracin1 formas de integrar al personal de la organizacin y finalmente la forma de cambiar de los elementos anteriores con el fin de facilitar la adaptacin de la organizacin a los cambios del medio. 5ueve alternativas para confrontar diversos grados de incertidumbre. Estas alternativas se pueden ver como mecanismos 'ue se desarrollan y evolucionan a medida 'ue la organizacin pasa de ser una organizacin pe'ue2a y sencilla a una grande y compleja. 7.< =erar'ua de autoridad3 Si se necesitan coordinar los esfuerzos de dos o ms personas la forma ms simple y ms eficiente de procesas la informacin 'ue se da entre ellos es la comunicacin directa. Sin embargo si las dos personas estn dispersas geogrficamente si son muc&as las personas no e"iste consenso entre ellas en cuanto a metas 0la esencia de la actividad organizadora1 el mecanismo ms simple de procesamiento consiste en crear una jerar'ua y &acer 'ue toda la informacin fluya verticalmente a partir de un solo superior. >.< ?eglas programas y procedimientos3 El propsito bsico de las reglas de los programas y de los procedimientos es mantener los canales de informacin libres de informacin no pertinente para facilitar as el flujo &acia arriba de informacin relacionada con circunstancias

especiales. )albrait& &ace la observacin de 'ue cada mecanismo identificado no remplaza a otro sino 'ue agrega a los dems@ por tanto las reglas los programas y las funciones no reemplazan la jerar'ua. ;.< Alaneacin y fijacin de metas3 A medida 'ue las necesidades de procesamiento de informacin aumentan una respuesta consiste en delegar ms autonoma a los niveles ms bajos en donde se encuentra la informacin pero esta respuesta solo funciona si la organizacin tiene alguna forma de garantizar 'ue el empleado 'ue tiene ms autonoma puede dar la respuesta correcta desde el punto de vista de las metas de la organizacin. Bos mecanismos para asegurar 'ue esto suceda consiste en3 Aumentar el entrenamiento t!cnico y profesional de los empleados de tal manera 'ue se puedan apropiar esas metas. Aumentar las acciones de planeacin para garantizar 'ue el empleado entienda con anticipacin 'u! es lo 'ue la organizacin est tratando de &acer.

C.< #mo cambiar la jerar'ua reduciendo el mbito de control3 Si la organizacin todava sigue cargada otra alternativa es reducir el mbito de control colocando menos gente bajo la responsabilidad de cada supervisor. Sin embargo esta accin aumenta el n%mero total de supervisores. Este mecanismo es por consiguiente caro y no muy eficiente pues el n%mero total de enlaces organizacionales por donde tiene 'ue circular la informacin se aumenta tambi!n. D.< (anejo del medio3 Las organizaciones pueden acomodar su estrategia bsica para controlar el recargo de informacin tratando de controlar partes del medio 9.< #reacin de recursos adicionales3 $na forma de reducir la presin 'ue causa el recargo en el proceso de informacin es reducir los estndares de produccin no cumpliendo con la programacin o contratando 0comprando1 recursos adicionales 'ue permitan atender esos periodos pico. :.< #reacin de tareas autnomas3 A medida 'ue las organizaciones crecen ad'uieren ms compromisos en t!rminos de tareas y productos manejan tecnologas ms complejas y por tanto deben procesar ms informacin a cierto punto de su evolucin sufren un cambio de dise2o considerable al pasar de una forma *funcional* de una organizacin a una orientada por el *producto* 0o por el mercado1. Este problema se puede resolver si se crean unidades autnomas pe'ue2as 'ue realicen tareas de acuerdo a un determinado producto o regin geogrfica. A esta accin organizacional se le conoce tambi!n como *descentralizacin* o *divisionalizacin*. E.< Fnversin en mejores sistemas de informacin vertical3 #omo la forma jerr'uica de organizacin puede si se utiliza adecuadamente diseminar informacin ms rpida y confiablemente una solucin es revaluar los sistemas de informacin para asegurar la capacidad de transmitir informacin con ms rapidez y confiabilidad. Aara lograrlo la organizacin debe agregar gente computadores sistemas de informacin y procedimientos analticos. 8.< #reacin de relaciones laterales roles de integracin y organizaciones matrices3 La %ltima pero tambi!n las ms interesante y ms compleja decisin de dise2o organizacin implica el abandono del tan defendido principio de 'ue la autoridad organizacional debe estar distribuida jerr'uicamente. Si la incertidumbre de tarea y el recargo de informacin determinan 'ue supervisores o trabajadores &ablen unos con otros en virtud de 'uien tiene la informacin y no en virtud de 'ui!n est al mando de 'ui!n para la organizacin es posible legitimar esa comunicacin auspiciando formas de comunicacin lateral creando roles de enlace entre grupos 'ue estn a un mismo nivel &aciendo reuniones o creando grupos especiales para facilitar el intercambio de informacin. 4. Im acto de la !ecnologa.

+ecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de fines prcticos. Fncluye manifestaciones fsicas como las m'uinas y &erramientas pero tambi!n t!cnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. $n ejemplo es la computadora representa un aspecto de la tecnologa pero los programas o soft6are son igualmente importantes. Fmpacto de la +ecnologa en la Organizacin. Aor tecnologa de organizacin se entiende el conjunto de t!cnicas utilizadas en la transformacin de insumos en productos. +ecnologa aplicable a todas las organizaciones. La tecnologa es fcil de entender en un proceso de transformacin fsica como en una lnea de ensamble pero es tambi!n adecuada para otras organizaciones como un &ospital o una universidad. Se basa en el conocimiento y e'uipo utilizados para la realizacin de tareas. Afecta a los tipos de insumos y la produccin del sistema 'ue llegan a la organizacin. Fmpacto de la +ecnologa en la Estructura. #oncepto de Estructura3 #rea el es'uema formal y determina la forma en 'ue se realizan las tareas. (uc&os estudiosos se &an enfocado especficamente a las relaciones entre la tecnologa y la estructura de la organizacin. =oan Good6ard y sus colegas realizaron una investigacin muy amplia en 744 empresas industriales de Fnglaterra. La investigadora dividi en tres grupos las compa2as con base en diferencias de tecnologa. Esto dio como resultado 'ue el n%mero de niveles verticales de administracin en los departamentos de produccin directa aumentaba con tama2o relativo de su grupo de administracin. $n estudio similar al de Good6ard realizado por H6erman 'uien utiliz D9 empresas en el rea de (inneapolis corrobor en general los resultados iniciales. $na serie de estudios realizados por la $nidad de investigacin sobre administracin industrial de la universidad de Aston Fnglaterra ofreci informacin sobre la relacin entre tecnologa y estructura. #lasificaron la tecnologa en tres componentes. +ecnologa operativa es la t!cnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. La tecnologa de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformacin. La tecnologa de conocimiento se refiere a las caractersticas del conocimiento utilizado en la organizacin. El grupo Aston encontr 'ue la tecnologa operativa no tena un gran efecto en las relaciones estructurales salvo por a'uellas variables estructurales 'ue estaban centradas en el flujo de trabajo. #oncluyeron 'ue la tecnologa operativa revel afectar solamente a'uellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. La tecnologa es un factor determinante primordial de la estructura en la lnea de produccin. Sin embargo &ay 'ue recordar 'ue el estudio de Aston analiz solamente la *tecnologa operativa*. Es probable 'ue estos dos componentes de la tecnologa &abran tenido un efecto en todos los niveles de la estructura. Estos diversos estudios sugieren 'ue las relaciones entre tecnologa y estructura son complejos. ". #tros untos de la estructura $ue ha a%ectado la tecnologa.

La tecnologa no solamente &a eliminado varios trabajos rutinarios sino 'ue &a reestructurado las funciones del resto de los trabajadores y re'uiere cambios de actitud y el comportamiento. Fmpacto de la +ecnologa en el Sistema Asicosocial. La teora tradicional de la administracin casi no tomaba en cuenta la forma en 'ue la tecnologa afectaba al sistema Asicosocial. El sistema t!cnico era considerado como dado e invariable y se supona 'ue la gente se adaptara. Afortunadamente los seres &umanos son adaptables y &an respondido a la tecnologa rpidamente cambiantes. El avance tecnolgico de las organizaciones complejas en los %ltimos 744 a2os &an re'uerido grandes ajustes de los sistemas sociales. Las t!cnicas de burocracia administracin cientfica y produccin en masa re'ueran cambios fundamentales. Las ms recientes innovaciones de automatizacin y computadoras actualmente tienen un efecto muy importante@ sin embargo se &a estudiado poco la relacin entre la tecnologa y los sistemas psicosociales. .aire afirma al respecto3 nuestros planes de produccin industrial son creados para utilizar la t!cnica de la produccin las caractersticas de la m'uina y las cualidades del material a su m"imo nivel. El operador es considerado como una variable dependiente. Se espera 'ue se adapte y ajuste. Es interesante especular en lo 'ue ocurrira si nos abocramos a crear una lnea de produccin dise2ada para ma"imizar los ?ecursos .umanos y las motivaciones de las operaciones de los operadores. I luego consideramos la m'uina como adecuarse a los re'uerimientos de un sistema dise2ado para ma"imizar las potencialidades &umanas. La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un factor clave para determinar las tareas re'ueridas y el grado de especializacin. #on frecuencia determina el tama2o y la composicin del grupo de trabajo inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. ,recuentemente determina el grado de movilidad fsica. Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones3 generalmente tener mayores &abilidades t!cnicas significa obtener una mejor posicin mas paga y otras recompensas. Fncluye mas en determinar el dise2o especfico de la labor de cada empleado. La tecnologa particularmente en las operaciones de produccin en masa impone una dimensin de tiempo a los trabajadores. ?e'uiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto ritmo de trabajo. Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las &abilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podran resultar obsoletas lo cual afecta vitalmente su auto percepcin y motivacin. Fmpacto de la +ecnologa en el Sistema Administrativo $na de las principales consecuencias de la tecnologa cambiante &a sido la creciente especializacin del conocimiento. El sistema administrativo en la mayora de las organizaciones incluye a muc&os participantes con &abilidades y capacitacin especializadas. (uc&os especialistas con adecuada capacitacin estn en posiciones administrativas3 investigacin y desarrollo e"pertos en comunicaciones y psiclogos y socilogos industriales. El sistema administrativo moderno no est integrado por una sola persona 'ue tenga conocimiento y poder absolutos@ est formado por un e'uipo de especialistas capacitados 'ue contribuyen con sus &abilidades al buen desempe2o de la organizacin. 5ormalmente son los *catalizadores* 'ue ayudan a la organizacin a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnolgicos. Fmpacto de la +ecnologa en la Automatizacin Las tecnologas de computadoras y otras relaciones con ellas estn teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo la automatizacin las m'uinas controladas num!ricamente los robots industriales y los sistemas fle"ibles de manufactura son ejemplos de esta tecnologa. La automatizacin representa la fase actual de

una tendencia a largo plazo &acia una mayor complejidad y modernizacin de los sistemas tecnolgicos para la produccin de bienes. Fncluye la vinculacin de los procesos de control computarizados y la ma'uinaria en un sistema integrado de produccin. Las m'uinas controladas num!ricamente 0por computadora1 tienen una gran fle"ibilidad y adaptabilidad comparadas con las m'uinas<&erramientas tradicionales de un solo fin. Aueden ser programadas para desempe2ar diversas operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento elaborado.