TEMA 8. LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA.

Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos, a la vez fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo en distintas tareas que deben desempearse y la coordinacin de las mismas. La estructura de la organizacin puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Hay cinco mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptacin mutua, supervisin directa, normalizacin de los procesos de trabajo, normalizacin de los resultados del trabajo (outputs) y normalizacin de las habilidades del trabajador (inputs). A stos se los debera considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida la organizacin. ADAPTACIN MUTUA. La adaptacin mutua consigue la coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal. El control del trabajo corre a cargo de los que lo realizan. Es tpico de las organizaciones ms sencillas. Tambin es el nico que funciona en las ms complicadas bajo circunstancias extremadamente difciles. SUPERVISIN DIRECTA. La supervisin directa consigue la coordinacin al responsabilizarse una persona del trabajo de los dems. Surge a medida que la organizacin supera su estadio ms sencillo. NORMALIZACIN. La coordinacin de las partes se incorpora en el programa (de trabajo) al establecerse ste, reducindose en consecuencia la necesidad de una comunicacin continuada. Tres formas bsicas de normalizacin: en los procesos de trabajo en s, en los inputs (habilidades o conocimientos) y en los outputs (resultados). NORMALIZACIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado. NORMALIZACIN DE LOS RESULTADOS. Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento. NORMALIZACIN DE LAS HABILIDADES. Las habilidades (y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo. UN CONTINUUM ENTRE LOS MECANISMOS DE COORDINACIN. Estos 5 mecanismos de coordinacin parecen seguir cierto orden. A medida que el trabajo de la organizacin se vuelve ms complicado, los medios de coordinacin primordiales van cambiando (tal como indica la figura), de la adaptacin mutua a la supervisin directa y luego a la normalizacin, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalizacin de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por ltimo otra vez a la adaptacin mutua. Supervisin directa Normalizacin del trabajo Adaptacin mutua 1

Adaptacin mutua

Normalizacin de resultados Normalizacin de habilidades

A PARTIR DE LOS MECANISMOS DE COORDINACIN. La literatura sobre el tema: en un principio prestaba atencin a la estructura formal, a las relaciones documentadas y oficiales. 1) La escuela de los principios de la gestin FAYOL, GULICK, URWICK. 2) La escuela de pensamiento sobre normalizacin: el movimiento de la gestin cientfica de TAYLOR y sobre burocracia de Max WEBER. Mas tarde se consideraban las relaciones de trabajo formales e informales: 3) La escuela de las relaciones humanas DICKSON, LIKERT. La investigacin ms reciente tiende a concebir la estructura de un modo ms global estudiando todas las relaciones: TAVISTOCK, TRIST y BAMFORTH, CROZIER, GALBRAITH. Estos y otros estudios han demostrado que las estructuras formales e informales estn estrechamente vinculadas, no pudindose apenas distinguir entre ambas en muchas ocasiones. Otro grupo de investigadores trabajan bajo el rtulo 4) de teora de la contingencia que estudian las relaciones entre estructura y situacin: Joan WOODWARD, Otros Paul LAWRENCE y Jay LORSCH. 5) Otro grupo descubri que el tamao de la organizacin era determinante: Derek PUGH. La investigacin sobre la estructuracin de las organizaciones ha madurado ya, no siendo ste el caso de la literatura sobre el tema; por lo que hay que examinar la investigacin desde cierta distancia, analizarla en su contexto y sintetizarla para formar una teora manejable. Un punto dbil: la mayor parte de las obras contemporneas no consiguen relacionar la descripcin de la estructura con la del funcionamiento de la organizacin. * Ver >>>ESQUEMA DE LA OBRA al final. TEMA 9. LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN. EL NCLEO DE OPERACIONES. El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a aquellos miembros 8los operarios) que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de productos y servicios. Tienen 4 funciones principales: 1) aseguran los inputs; 2) transforman los inputs en outputs; 3) distribuyen los outputs, 4) proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformacin y oputput, manteniendo las mquinas y haciendo el inventario. EL PICE ESTRATGICO. El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. Implica 3 conjuntos de obligaciones y los roles asociados a ellas. 1) la supervisin directa (roles directivos, de asignador de recursos, de gestor de anomalas, el de monitor y el de lder); 2) relaciones con el entorno (rol de portavoz, de enlace, de monitor, de negociador, de cabeza visible); 3) desarrollo de la estrategia de la organizacin (rol de empresario).

 LA LNEA MEDIA. El pice estratgico est unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal. LA TECNOESTRUCTURA. Se compone de los analistas que estudian la adaptacin (el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno) y de los que estudian el control. Los analistas de control sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin. Tres tipos. De estudios de trabajo (normalizan los procesos) , de planificacin y control (normalizan los outputs) y de personal (normalizan las habilidades). STAFF DE APOYO Unidades especializadas cuya funcin consiste en proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. Gran parte de estos servicios podran adquirirse de proveedores externos pero la organizacin opta por proporcionarlos ella misma para abarcar ms actividades y reducir la incertidumbre. TEMA 10. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL. Representado por un organigrama, de forma piramidal, que describe el esqueleto de la organizacin (relaciones de poder y comunicacin formales). Aunque no nos muestre las relaciones informales proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada: 1) las posiciones existentes dentro de la organizacin, 2) cmo se agrupan stas en unidades y 3) cmo fluye entre ellas la autoridad formal, describiendo el uso de la supervisin directa. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS. El diagrama, mediante una serie de flechas, nos describe slo los aspectos que quedan sistemtica y explcitamente controlados. Pueden identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente diferencidos: El flujo de trabajo de operaciones. Los flujos de control regulados (de informacin y decisiones de control). El SID (feedback ascendente y descendente). Los flujos regulados de informacin de staff. Flechas circulares stafflnea. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE COMUNICACIN INFORMAL. Representado por un sociograma. Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicacin informal y los procesos de decisin atraviesan la organizacin independientemente del sistema regulado. El estudio de minas de carbn de Trist y Bamforth. La importancia de la comunicacin informal.

Dos motivos. Uno relacionado con el trabajo y otro de naturaleza social. Es escaso el trabajo que pueda realizarse sin comunicacin informal alguna. Adems la gente necesita relacionarse tanto por amistad como por descargar tensin. La red de comunicacin informal. Podra concebirse la red de comunicacin informal como una serie de vas informales conectadas por centros neurlgicos (individuos situados en las encrucijadas entre distintas vas). Tres casos: el contacto directo entre compaeros, el contacto directo diagonal, y el salto en la cadena escalar. El rumor tambin es una importante red informal de comunicacin. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO. La organizacin adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos crculos prcticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerrquico. Estrecho vnculo interno pero ligeramente acopladas entre s, oscilan entre lo formal y lo informal atravesando distintas partes de la organizacin. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIN AD HOC. El proceso de decisin abarca todos los pasos desde que se produce un estmulo de accin hasta que se acta, basados en siete tipos de rutinas agrupadas en las siguientes fases: Identificacin (reconocimiento y diagnstico). Desarrollo (bsqueda (de soluciones ya disponibles) y diseo (soluciones nuevas)). Seleccin (estudio, evaluacineleccin y autorizacin). Categorizacin de los procesos de decisin de la organizacin. Tipologas: programados, imprevistos, rutinarios y ad hoc. Tambin clasificacin en grupos de acuerdo con su importancia dentro de la organizacin: Las decisiones de operaciones. Las decisiones administrativas (coordinativas o excepcionales). Las decisiones estratgicas. Tenemos que entender cmo estn vinculadas entre s las decisiones de operaciones, administrativas y estratgicas, y qu papeles juegan los distintos participantes (operarios, directivos de lnea superior y media, miembros del staff tecnocrtico y de apoyo) en las distintas etapas de cada proceso de decisin Un proceso de decisin ad hoc. Flujos reales de autoridad, materiales de trabajo, informacin y procesos de decisin. Ejemplo: comienza en el ncleo de operaciones un estmulo, se le transmite la idea al jefe de primer nivel, ste a su vez se la transmite al director de la unidad ms grande quien lo comenta en una reunin ejecutiva. As ha ido ascendiendo el proceso por la lnea media hasta lograr el reconocimiento formal, donde se har el diagnstico y se disea la solucin. Regresando hacia abajo para evaluar detalles concretos. El directivo presenta los hallazgos ante su directivo superior o al comit que autorizar la decisin estratgica. A continuacin se pondrn en marcha oleadas de decisiones de coordinacin y de excepcin que alcanzan todos 4

los niveles de la organizacin, atravesando muchas constelaciones de trabajo. TEMA 11. DISEO DE PUESTOS EN LA ORGANIZACIN. LOS PARMETROS DE DISEO. Medios formales y semiformales ( 9 parmetros) que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento. DISEO DE PUESTOS: ESPECIALIZACIN. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: su mbito o amplitud horizontal (cuntas tareas distintas contiene cada uno de ellos) y la profundidad vertical(el control ejercido sobre el trabajo). ESPECIALIZACIN HORIZONTAL DEL PUESTO. La especializacin del puesto en la dimensin horizontal (la forma predominante de la divisin del trabajo) constituye una parte intrnseca de toda organizacin, incluso de toda actividad humana. Motivos: aumenta la productividad al facilitar su normalizacin, el aprendizaje y el ajuste. ESPECIALIZACIN VERTICAL DEL PUESTO. La especializacin vertical del puesto separa la realizacin del trabajo y la administracin del mismo. Motivos: necesidad de una perspectiva distinta (externa al trabajador) cuando el puesto est muy especializado en la dimensin horizontal. Los puestos deben especializarse verticalmente por estar especializados horizontalmente. AMPLIACIN DEL PUESTO. La especializacin del puesto crea una serie de problemas particulares, sobre todo referentes a la comunicacin y a la coordinacin. En la ampliacin horizontal del puesto, el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas con la produccin de servicios y de productos. En la ampliacin vertical del puesto en su enriquecimiento el trabajador no slo desempea ms tareas, sino que tambin obtiene ms control sobre las mismas. La ampliacin del puesto sale a cuenta en la medida en que las ganancias de los trabajadores, ms motivados, de un puesto determinado sean superiores a las prdidas ocasionadas por una especializacin tcnica inferior a la ptima. Aunque a veces hay que considerar como medida del rendimiento una productividad inferior pero con una calidad superior. Algunos trabajadores prefieren, pese a todo, puestos estrechamente especializados y repetitivos segn su tolerancia a la ambigedad. ESPECIALIZACIN DEL PUESTO SEGN LA PARTE DE LA ORGANIZACIN. Los puestos complejos, de especializacin horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales. Los puestos directivos suelen ser los menos especializados de la organizacin.

Especializacin horizontal ALTA Especializacin ALTA vertical BAJA No cualificados: ncleo de operaciones y unidades del staff. Profesionales del ncleo de operaciones y unidades del staff Puestos directivos del nivel ms bajo. Todos los dems puestos directivos. BAJA

DISEO DE PUESTOS: FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO. Forma en que la organizacin proscribe la libertad de accin. El puesto puede formalizarse de 3 modos distintos: formalizacin segn el puesto concreto. Formalizacin segn el flujo de trabajo. Formalizacin segn las reglas (para todo tipo de situaciones). Sea cual sea el medio de formalizacin (el puesto, el flujo de trabajo o las reglas), son idnticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo. Se ejerce un control de su comportamiento. POR QU SE FORMALIZA EL COMPORTAMIENTO. Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo. Motivos. Coordinacin de actividades, garantizar una produccin eficiente o la imparcialidad ante los clientes. Tambin a veces por un deseo arbitrario de orden. LAS FORMAS BUROCRTICAS Y ORGNICAS DE LA ESTRUCTURA. Podemos definir como burocrtica (centralizada o no) a una estructura en la medida en que su comportamiento sea predictible o est predeterminado, es decir, normalizado. Definiremos la estructura orgnica como la ausencia de normalizacin en la organizacin. ALGUNAS DISFUNCIONES DE LAS ESTRUCTURAS ALTAMENTE FORMALIZADAS. Estudios de Hawthorne. Crea problemas al no haber correspondencia entre el sistema tcnico y el sistema social. Crculo vicioso de control alienacin ms control. Consecuencias. mal trato al cliente, osificacin del comportamiento (rigidez), aumento del absentismo, huelgas o incluso subversin mediosfin. El estudio de Crozier sobre dos burocracias del gobierno francs. El uso de las reglas sirve para destruir la relacin de dependencia entre superior y subordinado. Separacin del poder de decisin y los conocimientos necesarios para utilizarlo. Rigideces comunicativas a consecuencia de las presiones de los compaeros dentro de los estratos o niveles jerrquicos. Deben permanecer algunas zonas de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollen las relaciones informales de poder. 6

 FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO SEGN LA PARTE DE LA ORGANIZACIN. Cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado est y ms burocrtica se vuelve la parte de la organizacin que lo contiene. La formalizacin del comportamiento se da con mayor frecuencia en el ncleo de operaciones de la organizacin. En el pice estratgico, que suele enfrentarse directamente con el lmite ms fluido el entorno general el trabajo es menos programado, por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgnicas. DISEO DE PUESTOS: PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO. La preparacin corresponde al proceso mediante el cual se ensean las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin. PREPARACIN. La preparacin es un parmetro de diseo fundamental en todo trabajo que calificamos de profesional. Se produce por lo general fuera de la organizacin en universidades, por ejemplo, seguida de algn tipo de aprendizaje prctico antes de ejercer. ADOCTRINAMIENTO. El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros. Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan lejos de la sede central (refuerzan la lealtad, interiorizan la cultura organiz.). PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO SEGN LA PARTE DE LA ORGANIZACIN. La preparacin es de vital importancia cuando el trabajo es complejo en el ncleo de operaciones. La preparacin y el adoctrinamiento se utilizan tambin extensamente en muchas de las unidades de staff. Aunque el adoctrinamiento es comn entre los directivos, la preparacin sigue sin considerarse como uno de los principales parmetros de diseo en el pice estratgico y en la lnea media. PREPARACIN VERSUS FORMALIZACIN. La formalizacin y la preparacin son en el fondo sustitutos mutuos. La organizacin profesional cede una gran proporcin de control sobre la eleccin de sus trabajadores as como sobre sus mtidos de trabajo a las insittuciones externas que los preparan y certifican, determinando criterios que los orientan en la realizacin de su trabajo. La profesionalidad y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura. TEMA 12. DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA. AGRUPACIN DE UNIDADES. REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIN. BASES DE AGRUPACIN. Segn conocimientos y habilidades. Segn el proceso de trabajo y la funcin. Segn el tiempo. Segn el output. Por clientes. Por zona geogrfica. CRITERIOS DE AGRUPACIN. Interdependencias del flujo de trabajo. Interdependencias de los procesos. Interdependencias de escala. Interdependencias sociales. 7

 AGRUPACIN SEGN LA FUNCIN. AGRUPACIN POR MERCADOS. LA AGRUPACIN EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIN. TAMAO DE LA UNIDAD. ESTUDIOS DE ESTRUCTURAS ALTAS VERSUS ESTRUCTURAS PLANAS. TAMAO DE LA UNIDAD EN RELACIN A LOS MECANISMOS DE COORDINACIN. TAMAO DE LA UNIDAD EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIN. TEMA 13. DISEO DE LOS VNCULOS LATERALES. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL. CONTROL DE RENDIMIENTO. PLANIFICACIN DE ACCIONES. LA JERARQUA DE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL. SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIN. DISPOSITIVOS DE ENLACE. PUESTOS DE ENLACE. GRUPOS DE TRABAJO Y COMITS PERMANENTES. DIRECTIVOS INTEGRADORES. ESTRUCTURAS MATRICIALES. UN CONTINUUM DE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE. DISPOSITIVOS DE ENLACE Y OTROS PARMETROS DE DISEO. DISPOSITIVOS DE ENLACE EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIN. TEMA 14. DISEO DEL SISTEMA DECISOR. DESCENTRALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL. POR QU DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA? ALGUNAS PROPUESTAS CONCEPTUALES RESPECTO A LA CENTRALIZACIN Y LA DESCENTRALIZACIN. EL CONTROL SOBRE EL PROCESO DE DECISIN. DESCENTRALIZACIN VERTICAL. DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL. DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: PODER PARA LOS ANALISTAS. DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: PODER PARA LOS EXPERTOS. DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: PODER PARA LOS MIEMBROS. CONTINUUM DE RESUMEN DE LOS TIPOS DE DESCENTRALIZACIN. Tipo A: Centralizacin vertical y horizontal. Tipo B: Descentralizacin horizontal limitada (selectiva). Tipo C: Descentralizacin vertical limitada (paralela). Tipo D: Descentralizacin selectiva vertical y horizontal. 8

Tipo E: Descentralizacin vertical y horizontal. LA DESCENTRALIZACIN Y LOS DEMS PARMETROS DE DISEO. DESCENTRALIZACIN EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIN. TEMA 15. LA ESTRUCTURA EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES. LA ESTRUCTURACIN EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES. Hiptesis sobre la efectividad estructural. VARIABLES INDEPENDIENTES, INTERMEDIAS Y DEPENDIENTES EN LA TEORA DE LA CONTINGENCIA. CONFUSIN EN LA TEORA DE CONTINGENCIA. TEMA 16. FACTORES DE CONTINGENCIA I: LA EDAD, EL TAMAO Y EL SISTEMA TCNICO. EDAD Y TAMAO. Hiptesis 1: Cuanto ms antigua sea la organizacin ms formalizado estar su comportamiento. Hiptesis 2: La estructura refleja la poca en que se fund el sector. Hiptesis 3. Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura. Hiptesis 4: cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad media. Hiptesis 5. Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento. Los estudios A/P: Proporcin del componente Administrativo respecto al personal de Produccin. ETAPAS DE DESARROLLO ESTRUCTURAL. Etapa 1(a): Estructura artesanal. Etapa 1(b): Estructura empresarial. Etapa 2: Estructura burocrtica. Etapa 3: Estructura divisional. Etapa 4: Estructura matricial. SISTEMA TCNICO. 9

 DIMENSIONES DE LA TECNOLOGA. EL ESTUDIO DE WOODWARD SOBRE LA PRODUCCIN DE UNIDADES, EN SERIE Y POR PROCESOS. TRES HIPTESIS SOBRE EL SISTEMA TCNICO: Hiptesis 6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones. Hiptesis 7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa. Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica. TEMA 17. FACTORES DE CONTINGENCIA II: EL ENTORNO Y EL PODER. DIMENSIONES DEL ENTORNO. Estabilidad. Complejidad. Diversidad de mercados. Hostilidad. HIPTESIS RESPECTO AL ENTORNO. Hiptesis 9: cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura. Hiptesis 10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada quedar la estructura. Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables). Hiptesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organizacin hacia una centralizacin provisional de su estructura. Hiptesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. CUATRO ENTORNOS ORGANIZATIVOS BSICOS. PODER. Propiedad o control externo. Las necesidades de poder de los miembros. La moda. Hiptesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada resulta su estructura. Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente 10

centralizadas. Hiptesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que sta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada. LOS FACTORES DE CONTINGENCIA EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA ESTRUCTURA. TEMA 18. LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES. LA ESTRUCTURA SIMPLE. DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA. CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE. LA BUROCRACIA MAQUINAL. DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA. CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MAQUINAL. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA BUROCRACIA MAQUINAL. LA BUROCRACIA PROFESIONAL. LA ESTRUCTURA BSICA. CONDICIONES DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA BUROCRACIA PROFESIONAL. LA FORMA DIVISIONAL. LA ESTRUCTURA BSICA. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL. ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL. La forma integrada. La forma de los subproductos. La forma de los productos relacionados. La forma conglomerada. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA FORMA DIVISIONAL. LA ADHOCRACIA. DESCRIPCIN DE LA ESTRUCTURA BSICA. CONDICIONES DE LA ADHOCRACIA. ALGUNOS TEMAS RELACIONADOS CON LA ADHOCRACIA RESUMEN: UN PENTGONO COMO CONCLUSIN: LAS CONFIGURACIONES COMO CONJUNTO DE FUERZAS BSICAS DE LA ORGANIZACIN. LAS CONFIGURACIONES COMO TIPOS PUROS. LAS CONFIGURACIONES COMO BASE PARA DESCRIBIR LOS HBRIDOS ESTRUCTURALES. LAS CONFIGURACIONES COMO BASE PARA DESCRIBIR LAS TRANSICIONES.

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LAS 5 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES BSICAS: ESTRUCTURA SIMPLE Mecanismo de Supervisin Coordinacin directa Parte fundamental Apice de la estratgico organizacin BUROCRACIA BUROCRACIA FORMA ADHOCRACIA MAQUINAL PROFESIONAL DIVISIONAL Normalizacin de Normalizacin de Normalizacin de Adaptacin mutua. los procesos las habilidades. los outputs Staff de apoyo. Ncleo de operaciones. (en la a.administrativa) y junto con el ncleo de operaciones en la operativa) Dispositivos de enlace. Estructura orgnica. Preparacin. Agrupacin a Descentralizacin base del mercado. selectiva. Sistema de control del rendimiento. Especializacin horizontal del puesto.

Tecnoestructura

Lnea media.

Formalizacin del comportamiento. Especializacin vertical y horizontal del puesto. Centralizacin. Principales parmetros de Estructura diseo. orgnica.

Especializacin Agrupaciones en horizontal del gral. Funcionales. puesto.

Descentralizacin Centralizacin Descentralizacin vertical y vertical y Preparacin. vertical limitada. descentralizacin horizontal. horizontal Agrupacin basada limitada. a la vez en la funcin y el Planificacin de mercado. acciones. Vieja Grande Sistema tcnico regulador no automatizado. Entorno simple y Estable Control externo Escasa influencia de la Entorno complejo Y estable. Sistema tcnico no regulador y carente de sofisticacin. Influencia de la moda. Viejas. Grandes Mercados diversificados (productos o servicios) Ansia de poder de los directivos medios. Influencia de la moda Joven (especialmente.la adhocracia operativa) Entorno complejo y Dinmico Sistema tcnico sofisticado y a menudo automatixado (en la adhocracia administrativa) 12

Factores de contingencia:

Joven Pequea. Sistema tcnico poco sofisticado. Entorno sencillo y Dinmico. Extrema hostilidad o Ansias de poder

del director general. Escasa influencia de la moda. Entidad emprendedora Tipos Pequeos talleres o comercios. Construccin. Agricultura.

moda.

Influencia de la moda.

Tipo puro de Max Weber. Empresas de produccin en serie o dep. gubernamentales.

Empresa artesanal. Hospitales. Universidades.

ETAPAS DE Fbricas de TRANSICIN. prototipos. Grandes corporaciones.

Industria cinematogrfica. NASA.

Problemas Detectados

Paternalismo o poder autocrtico.

Obsesin por el control

Proceso de encasillamiento. Reversin medios/fin

Obsesin por el rendimiento Ambigedad y econmico a costa agresividad de la innovacin o competitiva en las la resp. Social. relaciones humanas.

Empresas petroqumicas (automatizadas) Inestabilidad.

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