Procesos productivos industriales

Los procesos productivos industriales se refieren a la secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudar a lograr los principales objetivos de produccin. 1. Costos (eficiencia) 2. Calidad 3. Confiabilidad 4. Flexibilidad Una decisin apresurada al respecto nos puede llevar al caos productivo o a la ineficiencia. Se recomienda nunca tomar a la ligera la definicin de su proceso productivo.
ndice [ocultar] 1 Clasificacin de los procesos y caractersticas 2 Proceso lineal o por producto 3 Proceso intermitente (talleres de trabajo) 4 Ventajas 5 Desventajas 6 PROCESO POR PROYECTO 7 ACTIVIDADES BSICAS DE LOS PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA 8 ACTIVIDAD - SIMBOLOGA - SIGNIFICADO 9 PROCEDIMIENTO 10 DISTRIBUCIN DEL PUESTO DE TRABAJO 11 Posicin del Operario 12 TIEMPO ESTNDAR DE LAS OPERACIONES 13 Ejemplo del Mtodo Global 14 Ejemplo del mtodo analtico 15 USOS DE LOS TIEMPOS ESTNDARES 16 GRAFICO DE CONTROL DE EFICIENCIA 17 BALANCE DE LNEAS DE PRODUCCIN 18 Ver tambin 19 Referencias 20 External links

Clasificacin de los procesos y caractersticas[editar]

Los procesos se pueden clasificar: a. Segn el tipo de flujo del producto a.1. En Lnea a.2. Intermitente a.3. Por proyecto b. Segn el tipo de servicio al cliente b.1 Fabricacin para inventarios b.2 Fabricacin para surtir pedidos La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rpido al cliente y otras nos permiten atender cambios rpidos de productos.

Proceso lineal o por producto[editar]

Se caracteriza por que se disea para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la misma y su distribucin se realiza en base a un producto definido. Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparacin, pues el paro de una mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones. Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operacin para la cual fue asignado. Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la lnea. Ventajas: 1- Altos niveles de eficiencia 2- Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma operacin Desventajas: 1- Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros productos 2- Exige bastante cuidado para mantener balanceada la lnea de produccin Se recomienda su uso cuando se fabricar un solo producto o varios productos con cambios mnimos. Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal. Estacin de Trabajo

Proceso intermitente (talleres de trabajo)[editar]

Se caracteriza por la produccin por lotes a intervalos intermitentes. Se organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las mquinas similares. Ej.: rea de mquina Ranas, rea de planas, rea de botones, etc. Un producto fluir hacia los departamentos o centros que necesite y no utilizar los otros.

El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos. Puede realizar una gran variedad de productos con mnimas modificaciones. Pero la carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo algunos con alta sobre carga y otros subutilizados. Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a travs de una adecuada planificacin y control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarn al cliente. Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificacin--- programacin y control de la produccin; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atencin al cliente. El personal, debido a que en la mayora de los casos no se hacen operaciones estndar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal. Su eficiencia puede calcularse de la siguiente manera: Ep = TTTTTF X 100 Ep = Eficiencia del proceso T T T = Tiempo Total del Trabajo T T F = Tiempo Total Final Tiempo Total del Trabajo = Es la suma de horas mquina o de hora hombre utilizadas efectivamente en hacer el producto o los productos. Tiempo Total Final = Es el tiempo que tard en salir el producto terminado. Ejemplo: Se hizo una produccin en la cual se utilizaron 20 Horas-Hombre y permaneci en el taller incluyendo los tiempos de espera 100 Horas-H Ep=20H-H / 100 H-H =0.20 X 100 = 20% eficiencia La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy baja, muy pocas veces se logra el 50% Por consiguiente este tipo de proceso intermitente se puede justificar cuando hay una gran variedad de productos y bajos volmenes de produccin por producto.

Ventajas[editar]
1- Se puede trabajar gran variedad de productos. 2 SE UTILIZA SIEMPRE

Desventajas[editar]
1- Bajo nivel de eficiencia 2- Gran trabajo de planificacin y control

PROCESO POR PROYECTO[editar]

Se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa, una lancha, una pelcula. En este caso todo se realiza en un lugar especfico y no se puede hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad.

Se debe enfocar en la planeacin, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes actividades sin ningn contratiempo, sean estos materiales o humanos. Programando y controlando para que se realicen con la mxima eficiencia.

ACTIVIDADES BSICAS DE LOS PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA[editar]

Para efectos de anlisis crtico Un proceso puede descomponerse en cinco actividades bsicas, de acuerdo al Sistema ASME Son las siguientes: Operaciones, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento.

ACTIVIDAD - SIMBOLOGA - SIGNIFICADO[editar]

Operacin : Representa la transformacin de la materia prima de un estado A a un estado B. Hay transformacin. Hay un acercamiento real hacia el producto terminado. Transporte : Desplazamiento de los materiales o de el personal de un lugar a otro. Inspeccin : Verificacin de cantidad, calidad o ambas Demora=: Implica la interrupcin momentnea de un trabajo; acumulacin de materiales entre dos operaciones sucesivas. Almacenamiento: Resguardo de materiales , bajo control, no se pueden sustraer sin autorizacin previa. Cul es la finalidad de estos smbolos, de estos grficos? Se utilizan para tener una representacin grfica de lo que est sucediendo en la planta y poder hacer un profundo anlisis con la finalidad de buscar mejoras y volver ms eficiente el proceso.

PROCEDIMIENTO[editar]
Un procedimiento general de anlisis consiste en someter a un interrogatorio cada una de las actividades. Qu se hace? Se justifica? Podra eliminarse? Podra combinarse? Podra cambiarse su secuencia? Podra simplificarse? Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Quines ms podran hacerlo? Quin debera hacerlo? Cmo lo hace?: Por qu se hace de esa manera? De qu otras formas o maneras podran realizarse? De qu manera debera de realizarse? Dnde lo hace?: Por qu se hace en ese lugar? En qu otros lugares podra realizarse? En dnde debera de hacerse? Cundo lo hace?: Por qu se hace entonces? En qu otro momento podra hacerse? Cundo debera hacerse? Al someter cada una de las actividades de un proceso a la tcnica del interrogatorio, se llega en la mayora de los casos a mejoras sorprendentes, debido a que es sistemtico, no deja por fuera ningn aspecto relevante, logrando mejoras integrales del proceso o actividad en estudio. Ejemplo de Grfico del flujo del Proceso (simplificado) Almacn de materia prima Llevar tela hacia mesa de corte rollo por rollo manualmente Tender la tela en mesa, manualmente dos personas Controlar que no est muy tenso y estn bien

alineado con la mesa Marcar las piezas sobre la tela y cortar Revisar si el corte est bien hecho y si se cortaron todas las piezas Amarrar los paquetes de 100 unidades y ponerle identificacin Transportar paquetes a mesa de trabajo en saln de costura en forma manual de dos en dos Colocar en mesa Esperan ser cosidos se mantienen 200 paquetes esperando Si a manera de ejemplo aplicamos la tcnica del interrogatorio al flujo del proceso (No. 1), de la pgina No. 12. Podramos obtener algunas mejoras, tales como: La distancia de bodega a mesa de corte est muy lejos, podemos acercar el rea de corte a bodega (10m.) en lugar de 25 m. (actividad 2). El transporte de tela podra hacerse con un carretn de 4 ruedas, llevando cuatro rollos al mismo tiempo. (actividad 2). El tendido de la tela podra hacerse con una tendedora manual, agilizando el proceso en 50% y mejorando la uniformidad del tendido (actividad 3). El trazo podra hacerse en pliegos de papel y sacarle copias y no estar marcando sobre la tela cada vez que se quiera hacer un corte de ese producto (actividad 5). Los paquetes de 100 unidades son muy pesados y muy lento su procesamiento. Deberan hacerse paquetes de 25 unidades (actividad 7). Qu mejoras considera que se podran hacer en las actividades 8 y 10? ==Objetivos en el anlisis de las actividades econmicas,sociales y empresariales para un ente empresario econmico muy bueno == Operaciones: Eliminar las que son innecesarias Combinar, cambiar la secuencia o simplificar las que son necesarias Transporte: Eliminar Reducir la distancia Mejorar el mtodo Mejorar el equipo de transporte Inspeccin:

eliminar Simplificar (sin perder eficiencia) Demora: eliminar Reducir (al mnimo necesario) Bodega: a) Adecuada proteccin de los materiales o productos contra robos y medio ambiente. b) Adecuada ubicacin y clasificacin c) Control de existencias permanente y actualizado d) Respuesta rpida a la demanda. ==PRINCIPIOS BSICOS PARA HACER MAL LAS OPERACIONES .i. == Conocidos como Principios de Economa de Movimientos, son un conjunto de reglas que sirven para mejorar la eficiencia de las operaciones y disminuir la fatiga en el trabajo manual, aplicados sistemticamente en los procesos productivos, se pueden lograr reducciones significativas en los tiempos de las operaciones, aumentando la productividad. No todos los principios pueden aplicarse a todas las operaciones, debido a eso cada uno debera de comenzar con la frase: Siempre que se pueda. Principios de Economa de Movimientos relacionadoscon el Cuerpo Humano 1- Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2- Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto durante los perodos de descanso. 3- Los movimientos de la mano y el cuerpo deben ser hechos con la parte del cuerpo que involucre el mnimo esfuerzo. Por su orden (de menor a mayor esfuerzo) abcdededos mano antebrazo todo el brazo todo el tronco

4- Los movimientos de las manos deben ser suaves, continuos y curvos en lugar de movimientos en lnea recta que incluyan cambios de direccin bruscos. 5- Se debe acomodar bien el trabajo, de tal manera que permita un ritmo fcil y natural. 6- Se deben acomodar el trabajo y las herramientas, de tal forma que las fijaciones de los ojos sean tan cercanas unas de otras como sea posible.

Principios de Economa de Movimientos relacionados con el Lugar de Trabajo 7- Debe existir un lugar definido y fijo para todas y cada una de las herramientas y materiales. 8- Las herramientas, los materiales y controles deben localizarse cerca del lugar de su uso. 9- Los materiales y herramientas deben ubicarse de tal forma que permitan una mejor secuencia de los movimientos. 10- Proveer una adecuada iluminacin del rea de trabajo. 11- La altura del lugar de trabajo y la silla deben arreglarse, de tal manera que permita trabajar sentado o de pie alternamente, en los trabajos que lo permitan. 12- Se deber proporcionar una silla del tipo y altura que permita una buena postura, para cada trabajador. Principios de Economa de Movimientos relacionados con El Diseo de Herramientas y Equipo. 13- Se debe evitar que las manos realicen un trabajo que podra ser hecho ventajosamente por una gua, un soporte o un dispositivo operado con el pie. 14- Se debern combinar dos o ms herramientas en una sola. 15- Los materiales y herramientas deben colocarse con anticipacin. 16- Palancas, barras y manubrios se deben localizar en posiciones, tales que el operador pueda manipularlos con un cambio mnimo de la posicin de su cuerpo y con la mayor entaja mecnica.

DISTRIBUCIN DEL PUESTO DE TRABAJO[editar]

Delimitar y fijar dnde deben colocarse los materiales y las herramientas. Las herramientas, aparatos de control y materiales deben estar situados alrededor del puesto de trabajo y tan enfrente y cerca del operario como sea posible (ver dibujos). Los recipientes de alimentacin por gravedad, deben utilizarse para llevar los materiales lo ms cerca posible del punto de montaje o utilizacin. Debe usarse la gravedad para la evacuacin, siempre que sea posible. Los materiales y herramientas deben situarse de forma que permitan hacer los movimientos en el orden previsto como ms eficaz. Deben tomarse las medidas oportunas para facilitar unas condiciones de visin adecuada. Vigilar la iluminacin y el color del puesto de trabajo. Debe facilitarse al operario un asiento, cuyo tipo y altura le permitan ejecutar la tarea, tanto en pie como sentado.

Posicin del Operario[editar]

Estos principios de economa de movimientos deben leerse cuidadosamente y buscar su aplicacin en las diferentes actividades que se realizan en la empresa. Despus de familiarizarse con su uso, la aplicacin de los mismos se vuelve espontnea. Por ejemplo: al observar a un operario hacer una operacin, uno puede hacer algunas observaciones rpidas, tales como se agacha mucho para tomar el trabajo, ? podramos subir las patas del depsito. Los materiales est muy lejos y tiene que inclinarse, ? podemos acercarlos. Est tomando una herramienta ubicada al lado derecho con la mano izquierda, ? podramos reubicar la herramienta. Est sentado y la mesa le queda muy alta, ? podramos subir al silla o bajar la mesa. Est utilizando la mano izquierda para sostener la pieza, ? podramos utilizar un dispositivo de fijacin. Marca la pieza y luego la corta, pero muy lento, ? podramos usar una gua que elimine el marcado y acelere el corte. La operacin requiere precisin y el operario va muy despacio, debido a una pobre iluminacin, ? acerquemos la lmpara o incrementemos la iluminacin. La mayora son de aplicacin lgica, que muchas veces descuidamos!

TIEMPO ESTNDAR DE LAS OPERACIONES[editar]

El tiempo estndar de una operacin, es el tiempo que debera tardarse un operario calificado en realizar una operacin, utilizando un mtodo definido, a una velocidad normal y trabajando en condiciones normales de operacin (iluminacin, ventilacin, ambiente). Muchas veces nos preguntamos por qu un operario no cumple su estndar. La definicin podra ayudarnos a darle respuesta: a) Es un operario calificado, o le falta experiencia? b) Est utilizando el mtodo correcto? c) Est trabajando a una velocidad normal? d) Las condiciones de trabajo (iluminacin, ventilacin, ruido, son aceptables? Al darle respuesta a las preguntas anteriores, tendramos una buena base para comenzar a hacer mejoras en las operaciones. Algunos mtodos para calcular tiempos estndares son los siguientes: a) Tiempos histricos b) Tiempos estimados c) Tiempos sintticos o predeterminados d) Tiempos con cronmetro Tiempos Histricos Estn basados en registros de tiempos que tenemos de trabajos anteriores y que podran aplicarse al nuevo trabajo u operacin. Este mtodo puede resultar bueno siempre que la operacin nueva sea igual a la que tenemos registrada, el tiempo que tenemos haya sido bien tomado y el mtodo no se haya modificado. Si se cumplen las condiciones anteriores podemos aplicar con razonable seguridad el tiempo histrico.

Tiempos Estimados Est basado principalmente en la experiencia de trabajos similares, no necesariamente iguales. Para poner el estndar estimado, se compara el tiempo de una actividad realizada anteriormente, con la nueva operacin; si son iguales, se le pone el mismo tiempo, si existe variacin se hace el ajuste. De acuerdo a dicha variacin. Ejemplo: Anterior Soldadura de dos piezas metlicas 40 cm. : Tiempo est. 1 min. Nueva Soldadura de dos piezas metlicas 60 cm.: Tiempo est. 1.5 min. Ant. Cierres laterales (camisa) tallas juveniles: Tiempo est. 0.70 Nueva Cierres laterales (camisa) tallas adultos: Tiempo est. 1.00 Este mtodo es muy utilizado para clculos rpidos, debe acompaarse con registros histricos y con estudio de tiempos con cronmetro, para operaciones nuevas o que exista algn tipo de dudas. Tiempos Sintticos o Predeterminados Es una tcnica de medicin del trabajo que utiliza los tiempos predeterminados para los movimientos bsicos humanos (clasificados segn su naturaleza y condiciones en que se realizan) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma de ejecucin definida (mtodo). Algunos movimientos bsicos son los siguientes Estirar el brazo Agarrar Trasladar Colocar Soltar Mover el cuerpo (tronco, piernas) Existen varios sistemas, entre ellos estn: a) Sistema de factor trabajo (Work factor) b) Medicin del tiempo de los mtodos (MTM) Algunas industrias, debido a su tamao, ha utilizado los sistemas bsicos generales como el MTM y los ha adaptado a sus propias necesidades. As tenemos que en aos recientes fue presentado para la industria de la confeccin de ropa el sistema (GSD) General Estndar Data. La importancia de los tiempos predeterminados es que se puede efectuar independientemente de la realizacin de la operacin en estudio. Se requiere personal muy especializado para un estudio de esta naturaleza. Su desarrollo debido a su amplitud est fuera del alcance de este estudio. Tiempos con Cronmetro Este sistema de clculo de tiempos estndares, es el ms utilizado por la industria, debido a su relativa simplicidad, exactitud y no requiere de personal altamente especializado para su aplicacin. Puede ser utilizado por las microempresas, hasta las mega-empresas. Consiste en la utilizacin de un cronmetro, de preferencia centesimal, para medir el tiempo de las operaciones. Se puede clasificar en dos tipos: a) Mtodo sencillo o global b) Mtodo analtico o detallado El mtodo sencillo o global, consiste en hacer tomas de tiempo de la operacin completa; es decir, desde que inicia su operacin hasta que hace su movimiento final, en forma global. El mtodo analtico, consiste en hacer una descomposicin de la operacin en sus movimientos bsicos y cronometrar cada uno de ellos de forma independiente y valorndolos de esa misma forma, y con la sumatoria de los resultados individuales llegar hasta el tiempo global. Frmula para calcular el Tiempo Estndar TE = Tiempo Estndar

TN = Tiempo Normal TP = Tiempo Promedio Fv = Factor de Valoracin % Tol = Porcentaje de Tolerancia (del tiempo normal) TE = TN + % Tol. TN = TP x Fv. ( TE ) Tiempo estndar = Se obtiene agregndole al tiempo normal un % de tolerancias. ( TN ) Tiempo Normal = Se obtiene sacndole un promedio de los tiempos cronometrados (TP) y multiplicado por su (Fv) Factor de valoracin. ( TP ) Tiempo Promedio = Sumatoria de los tiempos cronometrados y dividido por el nmero de tiempos tomados. ( Fv ) Factor de valoracin = Se le llama valoracin del esfuerzo o calificacin del esfuerzo que hizo el operador cuando realiz la operacin o el trabajo. Generalmente se trabaja con un rango del 50% al 150%. Si un trabajo se hizo con una velocidad considerada por el analista como normal se califica con 100%. Si lo hizo ms rpido 105%, 110%, 115% ... Si lo hizo ms lento 95%, 90%, 85%, 80% ... % Tol Porcentaje de tolerancia = Margen de tiempo que se le agrega al tiempo normal calculado como una concesin para las necesidades del operador. Fatiga (5%-10%), necesidades personales (5-15%), maquinaria e instrucciones (5%-15%) As tenemos un rango general que oscila del 15% 40%. El ms usado es del 20 25%

Ejemplo del Mtodo Global[editar]

Operacin: Cortar una pieza de madera (10 cm.) con sierra circular Descripcin: Tomar la madera del lado izquierdo con la mano izquierda, llevarla a la mesa de corte y colocarla en gua de corte. Sostener con ambas manos y desplazarla para cortar. Corta y caen los 2 pedazos en depsito frontal. Se tomaron 10 tiempos, desde que inici la operacin hasta que la complet. Tiempos cronometrados: 1.0, 1.2, 1.1, 1.15, 1.1, 1.2, 1.1, 1.1, 1.0, 1.0 (minutos) ( TP ) TIEMPO PROMEDIO = 1.0 + 1.2 + 1.1 + 1.15 + 1.1 + 1.2 + 1.1 + 1.1 + 1.0 + 1.0 / 10 = 10.95 / 10 = 1.095 1.1 min. TN = TN = TP x Fv Tiempo Normal Cuando se tomaron los tiempos el analista calific el esfuerzo con el 90%, es decir que lo hizo ms lento de los normal. TN= I.I ( 0.90 ) = 0.99 min TE = Tiempo Estndar TN + % Tol. Debido a las condiciones de trabajo, aplicaremos un % de tolerancias global del 25% TE = 0.99 + [25% (0.99)]= 0.99 + 0.247 Meta por Hora = 48.4 pzas.

Ejemplo del mtodo analtico[editar]

Operacin: (la misma del mtodo anterior) DETALLE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TP Fv TN 1 Tomar la Madera L/I, MI y llevar a la mesa de corte 0.30 0.28 0.25 0.30 0.27 0.30 0.28 0.28 0.30 0.29 0.29 90% 0.26 2 Colocarla en la gua y sostener para cortar 0.20 0.21 0.22 0.20 0.22 0.21 0.20 0.20 0.22 0.24 0.21 85% 0.18 3 Cortar pieza de Madera, desplazndola hasta que caen las dos piezas al depsito frontal 0.55 0.50 0.55 0.50 0.55 0.50 0.50 0.52 0.52 0.50 0.52 100% 0.52

1.02

0.96

Tiempo normal de la operacin = 0.96 min Aplicando el mismo % de tolerancias 25% TE : 0.96 + [(25%) (0.96)] = 0.96 + 0.24 TE = 1.20 Min Meta de produccin por hora = 50 pzas. El mtodo analtico es ms exacto que el mtodo global, pues permite ir analizando cada una de las partes de la operacin. Podemos calificar el comportamiento en cada una de ellas. El mtodo global es recomendado para estudios de tiempos de urgencia, obteniendo resultados bastante aceptables en un tiempo relativamente corto.

USOS DE LOS TIEMPOS ESTNDARES[editar]

Los tiempos estndares son de vital importancia para la administracin de la produccin. Sin ellos, se puede decir que se maneja a ciegas la produccin. Con los estndares calculados anteriormente, fue casi inevitable calcular la meta de produccin por hora: 50 pzas. (mtodo analtico). Que representa el primer uso obligado. Responde a la pregunta de cuntas unidades se deben obtener de cada puesto de trabajo y me permite evaluar a mi personal. Ejemplo: Tengo 3 operarios haciendo la operacin de corte. Juan produce 320 unidades/da (8 horas) Carlos produce 280 unidades Roberto Produce 300 unidades A que eficiencia estn trabajando? Juan : 320 / 400 = 0.8 x 100 = 80% Carlos : 280 / 400 = 0.7 x 100 = 70% Roberto: 300 / 400 = 0.75 x 100 = 75% 400 piezas resulta de multiplicar la meta de produccin por hora x el nmero de horas trabajadas (8 horas) 50 piezas x 8 horas = 400 piezas/da Con esta informacin podemos definir que operarios estn trabajando mejor y adems, buscar las causas de la baja eficiencia de otros y la forma de corregirlas. Se recomienda llevar un control diario de eficiencias de cada operario de la empresa. (Ver cuadro pg. siguiente)

GRAFICO DE CONTROL DE EFICIENCIA[editar]

El conocer las eficiencias nos permite premiar a los buenos operarios. Para premiar el buen trabajo existen muchas formas, alguna de ellas es la siguiente: a) Seleccionar el nivel de eficiencia base. Es decir, el nivel al cual deberan estar nuestros operarios como mnimo normal, bajo condiciones normales. Este nivel depende del tipo de empresa, complejidad del proceso y regularidad de las operaciones. Por ejemplo el nivel de eficiencia mnimo normal seleccionado es del 70%. A partir de este nivel podramos calcular un incentivo econmico por cada 1% de incremento de eficiencia.

Eficiencia Eficiencia a Bonificar Salario Diario 70 0 Bsico (B) 71 1 B + 1 72 2 B + 2 80 10 B + 10 90 20 B + 20 100 30 B + 30 110 40 B + 40 Si se calcula en 1.00 cada 1% Las decisiones crticas para que sea efectivo son dos: a) Eficiencia mnima normal b) Monto del incentivo por 1% de eficiencia c) Salario bsico (puede ser el mnimo o uno mayor de acuerdo a la poltica de la empresa) La situacin fundamental es : como premiar la buena eficiencia de mis operarios Otra utilidad de los estndares es la programacin del trabajo. Ejemplo Nos han hecho un pedido de 20000 unidades de las sillas de madera que llevan la operacin antes mencionadas: corte de 10 cm. La programacin estara basada en los aspectos siguientes: a) Tiempo estndar b) Cuota de produccin c) Eficiencia d) Nmero operarios (mquinas) Operarios Cuota/da Eficiencia Produccin Diaria esperada/da Juan 400 80% 320 Carlos 400 70% 280 Roberto 400 75% 300 900 pzas/da (en esa operacin) Operarios Cuota/da Eficiencia Produccin diaria esperada/da Juan 400 80% 320 Carlos 400 70% 280 Roberto 400 75% 300 900 pzas/da (en esa operacin) El pedido es de 20,000 unidades Das necesarios: 20,000 unidades = 22.22 das / 900 unidades/da Con esta informacin podemos calcular la fecha de entrega descontando das de descanso y trabajo pendiente. Lo mismo se hace para cada operacin del proceso, siendo la fecha de entrega la de la operacin ms tardada + un pequeo perodo de desfase entre la primera operacin y el inicio de la segunda. (En algunos casos es de 1 a 4 horas).

BALANCE DE LNEAS DE PRODUCCIN[editar]

El balance de lneas es un factor crtico para la productividad de una empresa. Balance, esta palabra en s ya nos da una idea de la situacin a tratar. Se dice que una lnea de produccin est balanceada cuando la capacidad de produccin de cada una de las operaciones del proceso tienen la misma capacidad de produccin. Como se puede apreciar en el esquema, se asemeja a una tubera con un caudal de entrada y uno igual de salida. En cada etapa (operacin) del proceso debe existir la misma capacidad de procesamiento para lograr el balance. Existe un balance de diseo y un balance real. El balance de diseo es aquel que se obtiene al calcular el nmero de mquinas y/o operarios que se requieren para las diferentes operaciones del proceso, tomando la eficiencia 100%como base o tomando una eficiencia mxima normal viable, que podra ser 80% (es variable) de acuerdo al proceso. Ej.: Se necesita organizar una lnea de 500 unidades/da para fabricar el producto X.

Operaciones Tiempo Estndar (min) Prod/Hora Prod/Da 8 Horas 100% efec N mquina Requeridas 80% N Maq. Requeridas A 5 12 96 5.2 6.5 B 8 7.5 60 8.3 10.4 C 10 6 48 10.4 13.0 Produccin/hora = 60 Tiempo estndar Produccin/da = Produccin/hora x N horas laborales N mquinas : Produccin necesaria/da Requeridas Produccin/Maq./da Si se calcula al 80% de eficiencia, la produccin/da se multiplica por el 80% Ejemplo: para la operacin A Produccin por da (100%) = 96 unidades Produccin por da (80%) = 96 unid. X 0.80 = 76.8 unid. N Mquinas requeridas al 100% 500 unidades/da = 5.2 mquina / 96 unid./da N Mquinas requeridas al 80% 500 unid/da = 6.5 mquinas / 76.8 unid/da El balance de lnea real resulta de la puesta en marcha del balance terico. La mquina falla, ausentismo del personal, eficiencia baja en algunas operaciones, materiales de mala calidad, fallas de programacin. Estos problemas ocasionan cuellos de botella en el proceso y afectan la produccin esperada. Estos problemas son, con los que el administrador de la produccin tiene que trabajar da a da, hora tras hora, para darle solucin oportuna a dichos problemas. Esto implica una organizacin de la produccin efectiva. Si bien es cierto que hay que organizarse bien para darle respuesta rpida a una falla de maquinaria. Esta debe ir acompaada con un programa de mantenimiento programado que trate de minimizar las fallas accidentales o imprevistas de la maquinaria. La ausencia elevada de personal implica desmotivacin del mismo, lo cual debera llevar a analizar las causas de desmotivacin y aplicar una poltica de personal atractiva, y no slo a aplicar medidas de presin o castigo. La eficiencia baja de produccin en las operaciones, muchas veces es originada por mal entrenamiento del personal, abastecimiento irregular de materiales al rea de trabajo, falla frecuente de la maquinaria, equipo y herramientas de mala calidad, deficiente supervisin o desmotivacin del personal. La mala programacin de la produccin, puede originar falta de abastecimiento de trabajo ocasionado los famosos cuellos de botella en las lneas de produccin, disminuyendo la fluidez de los materiales y bajando la eficiencia del proceso, lo que nos lleva a costos ms elevados y fallas en las entregas. La administracin de la produccin debe realizarse en una forma ms dinmica, con controles que nos permitan determinar en todo momento como se est desarrollando el proceso. Controles que nos permitan saber como va la produccin por lo menos cada hora y poder aplicar correcciones oportunas y poder al final del da decir felizmente Misin Cumplida.

Proceso de produccin. Es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a la transformacin de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

Contenido
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1 Acciones productivas 2 Clasificacin de los procesos productivos

o o o

2.1 Por su significacin 2.2 Por su forma 2.3 Por su modo de produccin

3 Carcter de los procesos productivos 4 Factores que inciden sobre el proceso productivo

5 Tipos de produccin 6 Definicin de Nomenclatura de produccin 7 Definicin de Volumen de produccin 8 Tipologas de productos 9 Fuentes

Acciones productivas
Son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformacin) o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).

Clasificacin de los procesos productivos

Por su significacin

Procesos bsicos: en estos procesos se desarrolla la produccin bsica de la empresa. Los artculos producidos en este proceso, son aquellos en la produccin de los cuales se especializa laempresa y representan las caractersticas productivas de esta.

Procesos auxiliares: facilitan la produccin bsica y comprenden, por ejemplo, la produccin de herramientas, dispositivos, mezclas, energas en sus diversas formas (vapor, aire comprimido, etc.), as como servicios tales como la transportacin y el almacenamiento. Es la produccin necesaria para asegurar el funcionamiento de la produccin bsica.

Procesos de servicios: comprenden, por ejemplo, la transportacin y el almacenamiento. Procesos secundarios: en estos, se elaboran los residuos de la produccin bsica.

Por su forma

Tcnicos (modifican las propiedades intrnsecas de las cosas). De modo (modificaciones de seleccin, forma o modo de disposicin de las cosas). De lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio). De tiempo (conservacin en el tiempo).

Por su modo de produccin

Simple (cuando la produccin tiene por resultado una mercanca o servicio de tipo nico). Mltiple (cuando los productos son tcnicamente interdependientes).

Carcter de los procesos productivos

Atendiendo a su carcter, los procesos productivos, pueden ser:

Procesos sintticos: son aquellos en los que se obtiene un producto a partir de diferentes materias primas y materiales, como por ejemplo, en la produccin de neumticos.

Procesos analticos: son aquellos que se caracterizan porque de una sola materia prima se obtienen varios productos como, por ejemplo, en la destilacin primaria del perodo crudo, de la cual pueden obtenerse varios combustibles diferentes (gases, nafta, queroseno, combustible Diesel, residuos pesados).

Factores que inciden sobre el proceso productivo

El diseo de los productos: influye directamente en la tecnologa bsica a utilizar, influye sobre las instalaciones fsicas (equipos, edificios etc.) necesarias e influye sobre el tipo de cooperacin que la empresa debe mantener con el exterior, por ejemplo, en cuanto a materias primas y materiales o productos semielaborados o accesorios a recibir.

La cantidad de producto: determina fundamentalmente el grado de especializacin en la fabricacin, lo que influye en la adecuacin de las proporciones de trabajo manual, mecanizado y automatizado, en la especialidad de las mquinas y las herramientas en el nmero requerido de obreros calificados, en las cantidades de materias primas y materiales a adquirir, as como en la talla (tamao) de las instalaciones.

La variedad de los productos: impone algunas restricciones a la especializacin, ya que se requiere analizar, en funcin de las demandas a satisfacer en determinadas cantidades y dentro de ciertos plazos, si las diferentes variedades pueden ser producidas simultneamente. Lo ltimo obligara a mantener cierta flexibilidad en el proceso de produccin, en detrimento del grado de especializacin.

Tipos de produccin
De los tres factores anteriores expuestos, el ms importante es la cantidad. A partir de ella es que una produccin puede catalogarse como unitaria (individual), seriada (en serie) o masiva. De ah se define estos tipos de produccin.

Produccin unitaria: se caracteriza por una amplia nomenclatura de artculos elaborados por unidades o en pequeos lotes, los cuales como regla no se repiten.

Produccin

seriada: se

caracteriza

por

una

nomenclatura

limitada

de

artculos

elaborados

peridicamente por lotes que se repiten.

Produccin masiva: se caracteriza por una nomenclatura reducida y un gran volumen de produccin de artculos elaborados ininterrumpidamente, durante largo tiempo, en el transcurso del cual, en la mayora de cada uno de los puestos de trabajo se ejecuta la misma operacin tecnolgica.

Definicin de Nomenclatura de produccin

Lista de artculos con caractersticas de diseo y tecnolgicas diferentes que se elaboran en una empresa o subdivisin productiva de sta.

Definicin de Volumen de produccin

Cantidad de artculos con determinada caractersticas tcnicas, elaborados por una empresa o subdivisin productiva de sta, durante un perodo planificado.

Tipologas de productos

Los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la organizacin interacta. Los productos intermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de produccin.