Excelencia Operacional Y Diseño de Procesos

Universidad Central Facultad de Ingeniera Escuelas de Industrias Programa de Prosecucin Ingeniera Civil Industrial Excelencia Operacional y Diseo de Procesos
Prof:Enrique Faijo Briceo Magster en Optimizacin (Pontificia Universidad Catlica de Chile
El Entorno Actual de los Negocios
Una mala ejecucin de la estrategia se traduce en prdidas econmicas significativas para las empresas
A dnde va el desempeo
Prdida promedio de desempeo que asignaron los ejecutivos a fallas especficas en los procesos de planificacin y ejecucin.
37% Desempeo promedio perdido

7.5% - Recursos inadecuados o no disponibles
5.2% - Pobre comunicacin de la estrategia
63%
Desempeo promedio logrado
4.5% - Las acciones necesarias para la ejecucin no estn claramente definidas 4.1% - No queda claro quin tiene responsabilidad sobre la ejecucin 3.7% - Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecucin 3.0% - Seguimiento inadecuado del desempeo 3.0% - Consecuencias y recompensas inadecuadas para el xito o fracaso 2.6% - Liderazgo dbil de la alta gerencia 1.9% - Alta gerencia poco comprometida 0.7% - Estrategia no ha sido aprobada
0.7% - Otros obstculos (incluyendo destrezas y habilidades inadecuadas)
3
FUENTE: Harvard Business Review. Julio 2005. Michael C. Mankins y Richard Steele. Cmo convertir una gran estrategia en un gran desempeo. Pp. 47 -48.
EL Problema al Interior de la Empresa

NO S LO QUE NO S NO S LO QUE NECESITO SABER NO S QUIEN LO SABE DATOS 56012115 56-01-21-15 _____________
Toma de Decisiones
INFORMACIN CONOCIMIENTO
Datos (Ver )
Informacin ( Observar )
Conocimiento ( Actuar )
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (R.Kaplan y D. Norton)
Considera cuadros o tableros de gestin donde se agrupan: objetivos indicadores metas claves para cada nivel de la organizacin Se sigue una lgica de causa-efecto, o contribucin a los objetivos superiores
Objetivos Estratgicos
Cuadro o Tablero
Objetivos Locales
Medidas de Desempeo
Metas o Estndares
Valores Reales
Empresa o Unidad
Alarmas o semforos
El BSC y la Planificacin Estratgica

Razn de ser
1.
2.
Misin y Valores Visin
Donde estamos hoy y donde queremos estar maana
Descripcin de nuestro mercado
3. Descripcin del
Mercado
Planeamiento Estratgico (1)
Identificacin de Competidores, Barreras de entrada y salida Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Desafos
4. Contexto
Competitivo
5.
Anlisis FODA
Plan de juego para alcanzar nuestra visin de futuro
6.
Estrategia
PROYECTO
Traduccin de la Estrategia en operacin (2)

Sistematizacin Monitoreo y Aprendizaje (3)
-
Ttraduccin de la estrategia en objetivos, indicadores y metas Plan de accin basado en la visin y estrategia
7.
Desarrollo del Balanced Scorecard
BSC
Monitoreo y aprendizaje estratgico
8.
e Gestin Estratgica
BSC - Integrador de las Mejores Prcticas de Gerenciamiento
VAN
Qu objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?
Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento Valor del Accionista
Financiero
Perspectiva Financiera Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Imagen Servicios Precio/Costo
(CRM) Customer Relationship Management
Qu tipo de clientes debemos atender para alcanzar nuestros objetivos financieros?
Cliente
Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Tiempo de ciclo Calidad Productividad Perspectiva de Aprendizaje Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Mercado Innovacin Aprendizaje Contnuo Activo Intelectual
Calidad
En qu procesos de negocios internos debemos sobresalir , para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?"
Reingeniera de Procesos
Iniciativas
Interno
Modelo de Competencias
Tecnologa de Informacin
"Para atender nuestras metas, Cunto debe aprender e innovar en nuestra empresa?
Aprendizaje & Crecimiento

7
Diferencias Entre Sistema Tradicional y el BSC

SIMULADOR BSC
CONTABILIDAD
Marcador final de un juego
Indicadores gua durante el juego

8
Mapa Estratgico
Perspectiva Financiera
Aumentar Utilidades Sostenidamente
F1
Crear nuevos negocios a travs de e-commmerce
F2
Mejorar el uso de activos
F3
Disminuir costos de transacciones a travs de tecnologas
Perspectiva Cliente
C1
Retirar y entregar a tiempo
C2
Proveer servicio de excelencia personalizado
C3
Percibir confiabilidad y lealtad
C4
Facilitar Seguimiento de los envos a travs de TI
Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Interna
I1
Generar envos seguros y rpidos Reforzar relaciones con los clientes
I2
I3
Detectar necesidades de los clientes Implementar controles TI en el proceso
I4
A1
A2
Incorporar aplicaciones tecnolgicas que soporten las operaciones Generar cultura de servicio a travs de la ejecucin de la estrategia
A3
Alcanzar la cultura del trabajo bien hecho
Tablero Gerente
B.Datos 1
B.Datos 2
B.Datos 3
Tablero Superintendente
Sistema de Informacin CG y Desemp.
Tablero. Jefe-Supervisor
Modelo de Gestin- Integracin

10
Que mejorar en la Organizacin si implantamos el Balanced Scorecard
Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin de la Estrategia en acciones concretas, facilitando la comunicacin efectiva de los objetivos fijados
Seguimiento y aprendizaje estratgico / operacional Alta integracin entre los diversos niveles y procesos de la organizacin facilitando el cambio y garantizando eficiencia y eficacia Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a travs de indicadores clave que reflejen la relacin de causa y efecto Base para el proceso de mejora continua y evaluacin del desempeo Modelo de comunicacin, motivacin e incentivo de este modo todos pueden entender
con la participacin y compromiso de todos a travs de la contribucin personal para la implementacin de la estrategia Controlando la obtencin de los logros necesarios para la organizacin partiendo de lo aprendido y de revisiones continuas de la estrategia para promover la transformacin 11
Beneficios del Balanced Scorecard

Alineacin estratgica de la organizacin a partir de la transformacin
de la Estrategia en acciones concretas, facilitando la comunicacin efectiva de los objetivos fijados
Seguimiento y aprendizaje estratgico / operacional

Alta integracin entre los diversos niveles y procesos de la
organizacin garantizando eficiencia y eficacia
Monitoreo de iniciativas, objetivos y metas a travs de indicadores

clave que reflejen las relacin de causa y efecto
Base para el proceso de mejora continua y evaluacin del

desempeo
Modelo de comunicacin, motivacin e
incentivo
12
Qu es el Balanced Scorecard? Mito y realidad del BSC

MITOS - BSC es considerado un sistema de Indicadores REALIDADES - Es un sistema de Gestin de la Estrategia
- BSC es un sistema de tecnologa - Tecnologa es una herramienta (Evolucin continua de un sistema de soporte para los ejecutivos. de gestin tipo SAP, Oracle, etc.) - BSC es una metodologa de planeacin estratgica - BSC es un criterio de excelencia de los programas de Calidad Total - BSC es una metodologa de implementacin de la estrategia
- BSC es una herramienta poderosa para ayudar las empresas a alcanzar su excelencia en la gestin
13
Balanced Scorecard
Los cuadros o tableros despus se informatizan
B.Datos 1 B.Datos 2 B.Datos 3
Tablero Gerente
Tablero Superintendente
Sistema de Informacin CG y Desemp.
Tablero. Jefe-Supervisor
14
Una Organizacin Focalizada en la Estrategia Principios Fundamentales

Liderazgo Ejecutivo Visin / Estrategia Liderazgo Movilizacin
Traducir la ESTRATEGIA en Acciones Operativas
Transformar la ESTRATEGIA en un proceso continuo Presupuesto Sistemas de Reporte Reuniones Estratgicas
Mapa Estratgico Indicadores Metas e Iniciativas
Alinear la Organizacin para crear Sinergias BSC Unidades de Negocio BSC Unidades de Apoyo
Strategy Focused Organization
Transformar la ESTRATEGIA en tarea de todos Comunicacin Scorecards Personales Incentivos

15
Organizacin Focalizada en la Estrategia Principio # 1 Liderazgo Ejecutivo
16
Liderazgo ejecutivo
Crear la visin y la Estrategia

El BSC es un proceso visionario El BSC clarifica la estrategia
La ejecucin exitosa de las estrategias del negocio es comenzar con el reconocimiento de que se trata de un proceso de cambio
Crear un Equipo de Liderazgo

Destruir sesgos funcionales a nivel del equipo directivo
Motivar a la gente
Lograr que la organizacin haga suya la visin de la organizacin
Crear el clima para el cambio

Descongelar a la organizacin Comunicar la necesidad del cambio
17
Organizacin Focalizada en la Estrategia Principio # 2 Traducir la Estrategia (Value Innovation y BSC)
18
Componentes del Modelo
Mapa estratgico
Tema Estratgico Tema Estratgico
Valor a largo plazo a los accionistas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento Expandir las oportunidades de ingreso
Indicadores
Tema Estratgico
Mejorar el valor del cliente
Metas
Iniciativas
Financiera
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilizacin de activos
Propuesta de valor al cliente

Clientes
Atributos de los productos y servicios

Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad
Relacin
Servicio Sociedad
Imagen
Marca
Procesos internos
Operaciones
Relaciones con clientes
Innovacin continua
Regulacin y sociedad
Proveedores Produccin Distribucin Admn. de riesgos

Capital Humano
Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento
Identificacin Portafolio I&D Disear / desarrollar Lanzar

Capital Informtico
Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

Cap Organizacional
Aprendizaje y crecimiento
Habilidades Talento Know-how Informacin
Bases de datos Sistemas de informacin Infraestructura
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en equipo
Mejores prcticas
Mximo: 25 Objetivos Estratgicos
Promedio: 1,5 indicadores por objetivo estratgico
Metas largo plazo: 5 aos u horizonte de la estrategia.
Proyectos claves de transformacin

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Organizacin Focalizada en la Estrategia Principio # 3 Alinear a la Organizacin
20
Metodologa de trabajo
Traduccin de la estrategia de la empresa Alineacin de la organizacin a la estrategia (horizontal y vertical) Vinculacin de la evaluacin de desempeo (compensacin variable) a la estrategia Implementacin del proceso continuo de gestin de la estrategia y de la SMO Gestin del cambio y comunicacin
Direccin General
21
Organizacin Focalizada en la Estrategia Principio # 4 Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos
22
Alineacin de competencias e incentivos
La alineacin del desempeo individual posibilita focalizar a la fuerza laboral en las estrategias del negocio
Asegurarse que todas las personas conocen las estrategias
Destino Estratgico
Asegurarse que todas las personas saben cul es su lugar en el plan estratgico
Crear conciencia estratgica Alinear objetivos personales Alinear competencias Alinear incentivos
Reforzar comportamientos deseados
La fuerza laboral enfocada en la estrategia
23
Alineacin del desempeo individual
Un modelo de desempeo habilita un framework para desdoblar y alinear los objetivos personales
Maximizar Valor por Cliente
Direccin Gral. Ventas Supervisor
Retencin del Cliente
Ejecutivo
Entrega en tiempo
Cumplimiento Plan de Ventas # Ventas
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Alineacin del desempeo individual
El desdoblamiento del BSC posibilita alinear los objetivos individuales con la estrategia
Direccin Direcciones
Gerencias
Operario 1A Persona
Operario 2 Persona
BSCs individuales
25
Principio # 5 Hacer de la estrategia un proceso continuo
26
Diagnstico de una Empresa Focalizada en la Estrategia

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Una Organizacin Focalizada en la Estrategia Principios Fundamentales

Liderazgo Ejecutivo Visin / Estrategia Liderazgo Movilizacin
Traducir la ESTRATEGIA en Acciones Operativas
Transformar la ESTRATEGIA en un proceso continuo Presupuesto Sistemas de Reporte Reuniones Estratgicas
Mapa Estratgico Indicadores Metas e Iniciativas
Alinear la Organizacin para crear Sinergias BSC Unidades de Negocio BSC Unidades de Apoyo
Strategy Focused Organization
Transformar la ESTRATEGIA en tarea de todos Comunicacin Scorecards Personales Incentivos

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Metodologa Para Diagnosticar si la Organizacin Est Enfocada a la Estrategia Realizamos un taller con los directores para discutir y lograr que los ellos mismos evalen el nivel en que la organizacin se encuentra respecto de los cinco principios de las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia. Evaluaremos los componentes relevantes Para realizar esta evaluacin se considerar una escala de puntuacin para compararnos con Best Practices:
1 2 3 4 5
en En Proceso consideracin
Implantado Satisfactorio Mejor Prctica
No considerado
Implantado Trabajando pero a en ello mejorar
Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de cada componente que conforman los principios ..
2. Traducir la Estrategia a Trminos Operativos
2.1 Mapeo de la Estrategia 2.2 Cuadro de indicadores 2.3 Metas Establecidas 2.4 Iniciativas racionalizadas 2.5 Responsabilidades asignadas
1. Mobilizar el Cambio a travs del Liderazgo Ejecutivo

1.1 Decisin firme de los Directores 1.2 Justificacin de Necesidad de Cambio 1.3 Lderes comprometidos 1.4 Visin y Estrategia claramente formuladas 1.5 Nueva forma de gestin comprendida 1.6 Program manager identificado
5
3. Alinear la Organzacin en torno a la Estrategia
3.1 Rol Corporativo definido 3.2 Corporativo UNs alineados 3.3 UNs Unidades de Apoyo alineadas 3.4 UNs Proveedores Externos alineados 3.5 UNs Board of directors alineados
STRATEGY FOCUSED ORGANIZATION BEST PRACTICES COMPONENTS
5. Gobernar para hacer de la Estrategia un Proceso Continuo
No considerado
5.1 Sistema de Reporte BSC establecido 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados 5.4 Planeacin HR y TI vinculado a la Estrategia 5.5 Gestin de Proyectos vinculado a la Estrategia 4. Motivar para hacer de la 5.6 Knowledge sharing Estrategia el Trabajo Diario de vinculado a la Estrategia Todos 5.7 Oficina Gestin Estrategica 4.1 Conciencia Estratgica generada funcionando 4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia 4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
Componentes
Movilizacin
Atributos a evaluar
Existe movilizacin en toda la organizacin
Nota
1,6
Existe compromiso de la alta gerencia Liderazgo
2,3
Visin y estrategia claramente definidas Visin y estrategia
Nota promedio 3,5 2,5
La riqueza est en la discusin generada y el consenso alcanzado durante el proceso

5
No considerado
Componentes
Atributos a evaluar
La estrategia ha sido traducida en los objetivos claves del negocio (no ms de 20) con sus respectivas relaciones causales (Ej. un mapa estratgico)? Han sido definido indicadores para cada uno de los objetivos estratgicos?
Nota
3
Mapeo de la estrategia
3
3 3 Nota promedio 2,8
Indicadores
Existe el mix adecuado entre indicadores de resultados e indicadores de tendencia El nmero de indicadores es el adecuado para mantener el foco en el destino estratgico (mejor prctica 1.5 por objetivo)? Han sido definidas metas de largo plazo desafiantes para cada indicador alineadas con el destino estratgico de la organizacin? Se han definido clara e integralmente las acciones clave para el logro de cada objetivo estratgico (iniciativas)?
Metas e iniciativas
2 3
La riqueza est en la discusin generada y el consenso alcanzado durante el proceso


No considerado
Componentes
Atributos a evaluar
Existe una visin y estrategia para cada UN alineadas con las estrategias de la corporacin y que adems cumpla con los atributos detallados en el principio # 1?
Nota
3 3 1,5 2 1 3 Nota promedio 2,2
Unidades de Negocio
La estrategia de cada UN a sido traducido en los objetivos claves del negocio (no ms de 20) con sus respectivas relaciones causales (Ej. un mapa estratgico)? Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para las UNs con el alcance definido en el principio # 2?
Unidades de Apoyo
Cul es el grado de alineacin de las unidades de Apoyo de acuerdo con los atributos detallados en el punto anterior? Los mandos medios poseen objetivos alineados con las estrategias de sus respectivas UNs, los cules cumplen con los atributos detallados en el principio # 2? Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para estos mandos medios con el alcance definido en el principio # 2?
Mandos medios

No considerado
Componentes
Alineamiento de Estrategia (Comunicacin)
Atributos a evaluar
Existe conciencia estratgica y buena comunicacin Estn definidos los objetivos personales alineados a la Estrategia
Nota
3 3
Incentivos
Existen los Incentivos personales y estn alineados a la Estrategia Se ha desarrollado las Competencias de acuerdo a la Estrategia de la organizacin
Objetivos y Metas Individuales

5
No considerado
Componentes
Atributos a evaluar
La planeacin estratgica y la planeacin operativa se encuentran vinculados y relacionadas? Las metas y acciones o iniciativas estratgicas son la base sobre la cual se confecciona el presupuesto? Existe una retroalimentacin bidireccional entre estrategia y presupuesto?
Nota
2 1 1,5
Presupuesto
Soporte tecnolgico (Reporting Estrategico)
Se cuenta con una herramienta de sistemas para realizar la gestin de las estrategias de la organizacin?
Son llevadas a cabo reuniones peridicas y sistemticas para realizar el seguimiento de las estrategias del negocio?
3
Reuniones estratgicas
En estas reuniones se discuten los objetivos, indicadores, metas e iniciativas estratgicas y se evalan las hiptesis estratgicas en funcin de los resultados de la operacin? Las reuniones estratgicas se realizan en todos los niveles de la organizacin?
Evaluacin del Potencial de Mejora de los Componentes de los 5 principios de las SFO
#2 Operacionalizacin de la estrategia 2.8

3 2.5 2.5 2 1 1.5 2 3 1.6 2.3 2,5 3 3.5 3
#1 Liderazgo ejecutivo
2.4
#3 Alineacin de la organizacin 2.2
#5 Proceso continuo
2.4
Comunicacin
Objetivos y metas individuales
Incentivos
#4 Tarea de todos
35
Con qu ayuda contamos para alcanzar el Trabajo Excelente? El Modelo de Gestin se compone de tres sistemas o mdulos especficos:
Planificacin y Alineamiento Mejores Prcticas Gestin por habilidades Gestin de Mejores Prcticas y Competencias Planificacin y Control Alineado
Anlisis del Desempeo Mejoramiento Continuo
Gestin de Procesos
36
Caso: Empresa Minera
37
Mapa de Objetivos
Se desarrolla lgica de causa-efecto
Objetivos Divisin Maximizar Flujo de Caja Cumplir Produccin Cobre Fino Aumentar Rentabilidad
Objetivos Planta
Disminuir Costo Concentrado
Objetivos Concentracin
Incrementar Utilizacin Concentradoras
Bajar Costo Concentracin
Objetivos Molienda
Aumentar Disponibilidad Molinos
Optimizar Consumo Cal y Aceros
Optimizar Make Up
Optimizar Consumo E.Elctrica
38
Objetivos Claves 2005

Maximizar el retorno Lograr cero accidente Manejar vulnerabilidades mayores
Produccin - Gestin Operacional y Financiera
39
Personas y Desarrollo Organizacional
Seguridad y Desarrollo Sustentable
Lograr efectividad organizacional
Mejorar el Plan Comprometido
Desarrollo del Negocio

Maximizar el retorno de:

- Garantizar la produccin comprometida - Asegurar estndares de costos competitivos
Lograr cero accidente:

- Asegurar el control efectivo de riesgos
Manejar vulnerabilidades mayores:

- Sistema de manejo de aguas - Camino acceso - Estabilidad de botaderos
Personas y Desarrollo Organizacional
Lograr efectividad organizacional:

- Consolidar la organizacin - Mejorar clima y productividad
Mejorar el Plan Comprometido
40
Desarrollo del Negocio
Produccin - Gestin Operacional y Financiera
Lograr cero accidente:

- Asegurar el control efectivo de riesgos
- Actualizacin y revisin permanente de inventario de riesgos - Garantizar la aplicacin de herramientas de control de riesgos (Observaciones conductuales, Liderazgo visibles, accidentes repetitivos, Otros)
41
Cuadro de Mando Integral (CMI)

PANEL DE GESTION SUPER MOLIENDA Meta Objetivo estratgico Seguridad y Desarrollo Sustentable Lograr "Licencia para Operar" Personal y Desarrollo Organizacional Desarrollar la Gente y la Organizacin Produccin y Gestin Financiera Lograr los Resultados de Negocio Indicador Accidentes en el trabajo Accidentes off the job Incidentes ambientales Clima Laboral Productividad Mineral Tratado Utilizacin Planta Disponibilidad de Planta Costo Unitario Molienda Avance Actividades Estratgicas Super Molienda Unidad n n n
% Ton Cobre Fino/Dot
2007
2010
Desarrollo del Negocio Desarrollar el Negocio
Ktpy % % US$/lb %
PANEL DE GESTION PROCESO DE MOLIENDA Meta Objetivo estratgico Seguridad y Desarrollo Sustentable Lograr "Licencia para Operar" Personal y Desarrollo Organizacional Desarrollar la Gente y la Organizacin Produccin y Gestin Financiera Lograr los Resultados de Negocio Indicador Accidentes en el trabajo Accidentes off the job Incidentes ambientales Clima Laboral Productividad Mineral Tratado Granulometra a Flotacin Consumo Bolas Acero Costo Unitario Avance Actividades Estratgicas Proceso Molienda Unidad n n n
% Ton Cobre Fino/Dot
2007
2010
Desarrollo del Negocio Desarrollar el Negocio
Ktpy % gr/ton US$/lb %
42
Caso: Proceso Refinacin y Moldeo

Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0 Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0
Falta de lubricacin de la rueda de moldeo
Desperfectos de la rueda de moldeo
Inclinacin de la rueda de moldeo
Aumento del rechazo andico

43
Caso: Proceso Refinacin y Moldeo
Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5
Jul Ago Sep 2,2 3,2 3,0 7,5 7,0 7,0
Resultado: US$180.000 ahorro

44
Productividad
Medida para mejorar el proceso. Representa la proporcin de outputs dividida por los inputs. Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida.
Productividad
Unidades producidas Inputs empleados
Productividad
= Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios
Output
Problemas de medicin de la Productividad
La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

Los elementos externos pueden producir incrementos o descensos de productividad. Pueden faltar unidades de medida precisas.
Variables de la productividad

Trabajo, aporta un 10 por ciento del incremento anual.

Capital, aporta un 38 por ciento del incremento anual. Gestin, aporta un 52 por ciento del incremento anual.
Variables clave en la mejora de la productividad laboral

Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva. La calidad de vida de los trabajadores. Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un
mundo en el que la tecnologa y los conocimientos se expanden rpidamente.
Productividad y sector servicios
Tpicamente intensivo en el aspecto laboral.
Con frecuencia procesado individualmente.

A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
Generalmente difcil de mecanizar y automatizar.

Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la calidad.
Cmo medir el desempeo de los procesos? Cliente Modelo Cliente Proveedor satisfecho
Dueo Requerimientos Resultados Requerimientos
calla
Cliente insatisfecho
GRITA
Requerimientos
Proveedor
Proceso
Cliente
Resultados
Resultados
Que necesito
de proveedores?
Atributos de insumos
Proceso capaz de entregar producto o servicio requerido
Atributo de producto o servicio
Que prefieren los clientes
Como se puede aumentar la PRODUCTIVIDAD?

Productividad= produccin/insumos
1) produccin/insumos= 2) produccin/insumos= 3) produccin/insumos= 4) produccin/insumos= 5) produccin/insumos=
50
Mapa del Proceso

Para hacer los mapas de proceso se usa una convencin, que define la siguiente simbologa:
Actividad s
: Subproceso con un input y un output definido y una funcin de transformacin : Define cul es la cadena de actividades que se seguir : Flujo de informacin : Flujo fsico
Pregunta no
Mapa del Proceso

Proveedor
Cepillado Selectiva Otras plantas Transporte a trozado
Proceso Trozado
Check list
Clientes
Informe de consumo
Identificacin de defectos Proceso trozado Clasificacin Uso subproductos
Calidad Ok?
no
Recuperacin Informe captura TM, bitcora
Acopio Finger/Embalaje terminacin
si
Transporte
Principales Riesgos del Proceso
Ejemplo: Proceso de produccin de pan

Amasandera
Preparacin masa
Horno
Ventas
Facturacin
Moldeado
Horneado
Despacho
Riesgo negocio
Riesgo seguridad
Riesgo ambiental
Control calidad
NO
SI
Venta como subproducto
Principales Riesgos del Proceso
Ejemplo: Proceso de produccin de pan

Amasandera
Preparacin masa
Horno
Ventas
Facturacin
Moldeado
Horneado
Despacho
Riesgo negocio
Riesgo seguridad Riesgo ambiental
Control calidad
NO
SI
Venta como subproducto
Gestin de Procesos
1) Anlisis del Tablero de Gestin 2) Anlisis de Causas del Problema
3) Seleccin de Soluciones - Ejecucin

4) Evaluacin de Resultados 5) Consolidacin de la Mejora
55
1.- Anlisis del CMI (Tablero de Gestin)

Una definido el perodo de revisin del CMI, se analiza qu indicadores estn debajo de la meta (Indicadores en rojo)
Total Anual Valor mensual Meta Unidades Indicador
56
Caso: Anlisis del CMI (Talero de Gestin)
57
2.- Anlisis de Causas del Problema

Herramienta: Diagrama de Causa y Efecto Historia: El Diagrama de causa-efecto (Ishikawa), surge a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, El problema proviene de mbitos como: salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. El Diagrama primero muestra todas aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos En la segunda fase, luego de la tormenta de ideas es la ponderacin o valoracin de estos factores a fin de centralizarse especficamente sobre los problemas principales.
58

Diagrama Causa y Efecto Metodologa: Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o defecto. 3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos, son los ms comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacinalas a cada categora.
59

Diagrama Causa y Efecto Metodologa: 5. Pregntale por que? a cada causa, no ms de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus esfuerzos en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto.
60
Caso: Diagrama de Causa y Efecto
61
3.- Seleccin de Soluciones
Herramienta: Diagrama de Pareto

Es una tcnica grfica, que clasifica los elementos desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.
DESCRIPCIN
APLICACIN
Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribucin de cada elemento en el efecto total. Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
Diagrama de Pareto
P R O C E D I M I E N T O
Metodologa: Seleccionar los elementos que sern analizados. Seleccionar el perodo de tiempo de los datos. Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medicin. Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal. La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de medicin y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos. Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud de la unidad de medicin para ese elemento. Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.
Diagrama de Pareto
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO
125 100 75 50 25 0 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % PORCENTAJE DE COMPOSICIN
Wilfrido Pareto deca que: El 20% de los pases con economas fuertes, domina a los dems.
El 20% de las personas que aportan con su trabajo, sostienen al 80% de la poblacin.

Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se debern atender los problemas relacionados con falta de atencin, baja productividad y ausentismo del personal.
La abundancia en una sociedad, la posee y administra slo el 20% de la poblacin. La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas.
Caso: Pareto
65
3.- Seleccin de Soluciones - Ejecucin

Herramienta: Carta Gantt
Una vez que se encontr las causas bsicas que resuelven el 80% del problema, las soluciones se debe considerar como un proyecto, con la ayuda de la Carta Gantt. La Carta Gantt considera una programacin secuencial de las actividades que contempla el proyecto, en el horizonte de tiempo que se haya definido para ste. Adicionalmente, puede considerar hitos que reflejan cumplimientos especficos que interesa lograr con el proyecto.
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3.- Seleccin de Soluciones - Ejecucin
Carta Gantt
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 *: hitos 0 1
*
* *
2 3 4 5 semanas
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4.- Evaluacin de Resultados

Bsicamente hay dos cosas que debemos monitorear: Cumplimiento del objetivo del proyecto Surgimiento de otros problemas.
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5.- Consolidacin de la Mejora

Una vez que se evalu la solucin, la mejora debe quedar registrado en un sistema para que la solucin pueda ser utilizada por otro equipo de proceso
69
70
71
72
Gestin de Mejores Prcticas y Competencias La Gestin de Mejores Prcticas tiene que ver, tanto con el chequeo de mejores formas de hacer las cosas que se hayan registrado con anterioridad en la empresa. Se busca que las mejores formas de hacer las cosas se sepa en toda la organizacin.
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Gestin de Competencias Definir los perfiles y competencias necesarias en cada proceso. Levantar informacin de las herramientas y competencias de cada trabajador. Equilibrar entre lo que se quiere y lo que se tiene. Implementar un plan de capacitacin si fuera necesario para mejorar la productividad de cada trabajador.
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Transferencia de Mejores Prcticas

Proceso A
Identificacin Registro Validacin y Almacenamiento
Equipo de Transferencia Base de datos
Proceso B
Comunicacin Transferencia
Aplicacin
75
Diseo de Procesos
Qu es un Cliente?
En la empresa nos organizamos por actividades, pero los eventos ocurren transversalmente.
CLIENTES INTERNOS
PROVEEDORES EXTERNOS
CLIENTES EXTERNOS
Qu es un Proceso?
Un conjunto de pasos o actividades enlazadas entr s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados, salidas, productos).
Procedimiento, Control
Eficiencia del proceso
Capacidad de cumplir con los requerimientos
Entrada
Incluye los recursos
PROCESO
Conjunto de pasos o actividades enlazadas
Salida
PRODUCTO
Resultados del proceso
Eficacia del proceso
Recursos para el proceso
Resultados obtenidos vs recursos utilizados
Cmo medir el desempeo de los procesos? Modelo Cliente Proveedor

Dueo Requerimientos Resultados Requerimientos
Cliente satisfecho calla
Cliente insatisfecho
Requerimientos
GRITA
Proveedor
Proceso
Cliente
Resultados
Resultados
Que necesito
de proveedores?
Atributos de insumos
Proceso capaz de entregar producto o servicio requerido
Atributo de producto o servicio
Que prefieren los clientes
Qu es un Cliente?
CLIENTE EXTERNO
Es el beneficiario ltimo de las actividades de la empresa al que van dirigidos los satisfactores que se crean dentro de la misma.
Es la razn de ser de la empresa, quien compra, quien asegura el flujo sanguneo de la empresa a travs de sus transacciones, quien paga nuestros salarios.
CLIENTE INTERNO
Son beneficiarios de nuestras actividades al interior de la propia empresa. Las actividades que realizamos contribuyen a la satisfaccin de los clientes externos.
Es importante comprender que : Todos somos clientes y proveedores de alguien. Todos contribuimos a la satisfaccin de los clientes externos. Debemos conocer los requerimientos de nuestros clientes.
Qu es un Proceso?
Consideraciones
Los procesos casi nunca ocurren en forma aislada. La salida de un proceso puede ser la entrada de otro. La empresa puede ser vista como un gran proceso cuyo objetivo es la satisfaccin de los clientes. Los clientes son quienes definen los requerimientos de entrada de los procesos (inputs). Por ello, los procesos deben construirse desde la perspectiva de los clientes. Poder medir la satisfaccin o insatisfaccin de los clientes es fundamental para poder mejorar los procesos. Se debe tratar de eliminar todas las actividades que no aporten algo al proceso. Se debe tratar de eliminar los pasos laterales para terminar con los errores, demoras y duplicidades.
Todos los procesos pueden mejorarse.
Diseo de Procesos
Para disear o mejorar un proceso, hay que tener en cuenta que el proceso est formado de TRABAJO y DESPERDICIO.
Entenderemos por TRABAJO a aquellas actividades que forman parte del proceso, que lo hacen avanzar o le agregan valor en forma directa. DESPERDICIO son aquellas actividades que no agregan valor al proceso y hay que eliminarlas. Por ejemplo:
Esfuerzo desperdiciado Tiempo desperdiciado Materiales desperdiciados Movimientos desperdiciados
El trabajo agrega valor al proceso El trabajo hace avanzar el proceso El desperdicio agrega demoras El desperdicio agrega costos
Cualidades de un buen Proceso

EFICIENCIA Se satisfacen adecuadamente los requerimientos del cliente? El cliente desea El cliente recibe Tiene que ver con la velocidad del proceso y la manera en que se realiza
CONFIABILIDAD Se cumplen de igual manera los requerimientos del cliente? El cliente siempre desea El cliente siempre obtiene Tiene que ver con la consistencia de la salida del proceso: siempre igual
ECONOMA Cul es la cantidad de tiempo o recursos desperdiciados? Cunto cuesta el proceso? Tiene que ver con la cantidad de desperdicios
Humor en el diseo del producto

Como el cliente lo quera.
Como marketing lo interpret.
1984-1994 T/Maker Co.
1984-1994 T/Maker Co.
Como lo disearon los ingenieros.

1984-1994 T/Maker Co.
Como operaciones lo fabric.
Cmo trabajar con Procesos?

1. 2. 3. 4. Identificar el proceso Definir quienes son los clientes del proceso Definir claramente donde comienza y donde termina Describir de manera detallada todas las actividades del proceso
5.
6. 7. 8. 9.
Elaborar el Mapa de Proceso

Analizar los flujos y las secuencias de manera que representen la realidad Corregir los errores que puedan haberse cometido Documentar el proceso Describir con claridad los insumos necesarios del proceso y sus proveedores
Anlisis de Procesos
El anlisis de procesos nos permite conocer datos sobre el y con esa base poder determinar reas de mejora.
1. Por qu debe hacerse? 2. Quin debe hacerlo? 3. Cundo debe hacerse? 4. Dnde debe hacerse? 5. Cmo debe hacerse y como se hace? 6. Qu se necesita para hacerlo? (Tiempo, esfuerzo, recursos)
Estrategias de Proceso
Implican la determinacin de cmo producir un producto o cmo proporcionar un servicio.
Objetivo:
o
Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes. Satisfacer los objetivos de costos y de gestin.
Tiene efectos a largo plazo:

o o
Flexibilidad del producto y del volumen. Costos y calidad.
Estrategias de Procesos
1.- Enfoque de Procesos. 2.- Procesos Repetitivos 3.- Enfoque de Productos 4.- Personalizacin a Gran Escala
1.- Enfoque de proceso

Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Los procesos similares estn juntos
Ejemplo: todas las soldadoras estn juntas.
Fabricacin de poca cantidad de productos con mucha
variedad.
Tambin se conoce como:

Producto A
Operacin
Procesos intermitentes.
Talleres.
Bancos, talleres, hospitales
Producto B
Organizacin orientada al proceso

Diseo de reas de trabajo con grandes flujos de material o gran cantidad de personas. Las distintas reas llevan a cabo procesos similares y estn juntas.
Ejemplo: todas las mquinas de rayos X en el mismo sector
Sala de urgencias
Sala de clasificacin de urgencias
Paciente A: pierna rota

Paciente B - mal funcionamiento del marcapasos
Laboratorios
Camas de urgencias
Farmacia
Facturacin/sal ida
Enfoque de proceso
Ventajas:
o Flexibilidad del producto o servicio. o Equipamiento con usos ms generales.
o Suele existir una baja inversin inicial.
Desventajas:
o Los empleados suelen tener demasiada especializacin.
o La planificacin y el control de la produccin es ms difcil. o Puede existir baja utilizacin de los equipos.
2.- Proceso repetitivo

Las instalaciones estn organizadas en lneas de montaje. Utiliza mdulos (tiene la ventaja econmica del proceso continuo y
que con poca cantidad de productos se logra una gran variedad)
o o
Partes o componentes preparados previamente. Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos.

o o
Cadena de montaje. Cadena de produccin..
Comida rpida, automviles, electrodomsticos.
3.- Enfoque de producto

Las instalaciones se organizan en torno al producto. Gran cantidad de productos y poca variedad. Se trabaja en:
o o
Unidades de fabricacin discretas. Procesos continuos de fabricacin. 1 Productos A y B 2 Operacin 3

o o
Produccin en lnea. Procesos continuos.
Campaas de vacunacin (discreto), bebidas de fantasa
(discreto y continuo), papel (continuo)
Enfoque de producto
Ventajas:
o El costo variable por unidad es ms bajo. o Menos aptitudes laborales pero ms especializadas.
o Planificacin y control de la produccin ms fcil.

o Mayor utilizacin del equipo.
Desventajas:
o La flexibilidad del producto es ms baja. o El equipo es ms especializado. o Normalmente, la inversin es ms alta.
4.- Personalizacin a gran escala

Combina
la tecnologa, la capacidad de innovar y la creatividad para producir de forma rpida productos que satisfagan los deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven
tan flexibles que las diferencias entre ellos casi no existen, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.
Sntesis Estrategias de Procesos

Proceso repetitivo
Diseo modular; equipamiento adaptable
Tcnicas modulares
Personalizacin a gran escala
Tcnicas programadas
Enfoque de proceso Gran variedad, poca cantidad Baja utilizacin del equipo Equipamiento de uso general
Alto rendimiento
Enfoque de producto
Poca variedad, mucha cantidad Alta utilizacin. Equipamiento especializado
Herramientas para el diseo de procesos

Hoja de Trabajo Diagramas de flujo. Grficos de procesos. Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos. Anlisis del flujo de trabajo.
Qu es un Proceso?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan las cuales transforman los elementos de entrada en resultados
INPUTS (entradas / insumos)
ACTIVIDADES MUTUAMENTE RELACIONADAS (que transforman los insumos) 1 2 3
OUTPUTS (salidas / resultados)
Conjunto de elementos aislados, que se necesitan para iniciar un proceso. Su valor es menor a la del OUTPUT. Incluye personas, mtodos, material, equipos, informacin, etc. Se reciben del proveedor (en nuestro caso CLIENTEPROVEEDOR)
Se aporta valor a travs de:
Debe tener mayor valor que los insumos. Genera satisfaccin clientes. en los
El
conocimiento, talento, habilidades. La tecnologa utilizada. La normativa, las polticas, el marco jurdico, etc.
Lo realiza la organizacin o aquella parte que es responsable de su desempeo
Se entregan al cliente para su consumo. Puede ser el insumo de otro proceso.
REQUISITOS
EJECUCIN
SATISFACCIN
Cursograma Analtico u Hoja de Trabajo
Diagrama de flujo del proceso de produccin

Cliente
Compra (peticin de tintas, papel y otros suministros)
Agente comercial (recibe pedido)
Vendedores Contabilidad y Finanzas Recepcin Almacn (tinta, papel, etc.)
DEP. PREIMPRESIN (preparacin de las planchas de pre mpresin y negativos)
DEP. DE IMPRESIN
DEP. DE ENCUADERNACIN Flujo de informacin
ENCOLADO , CLASIFICACIN, ESTAMPADO Y ETIQUETADO
Flujo de materiales
DEPARTAMENTO DE EMBALAJE Transporte
Grfico del proceso
Mapa en Funcin del Tiempo
Pedido del
Cliente producto Ventas Control de producci n A Planta

Orden de proceso Orden
Product o recibido
Pausa Impresi n Pausa Pausa

WIP Producto WIP Producto Orden
Almacn
Planta B Transporte
12 das 13 das
Pausa
Producto
Extrusi n
WIP
WIP
Mov.
1 da 4 das 1 da 10 das 1 da 9 das
Mov.
1 da
Control Estadstico de Procesos
Variaciones
Todo proceso esta sujeto a dos tipos fundamentales de causas: Causas comunes de variacin.
Variabilidad inherente al proceso. Problemas crnicos.
Causas especiales de variacin.

Variabilidad externa. No son parte del proceso todo el tiempo. Aparecen debido a circunstancias especficas o problemas espordicos.
105
Variaciones
Causas comunes de variacin:
Falla del sistema Problemas crnicos.
Algunos ejemplos son:

Materias primas de mala calidad. Pobre capacitacin del trabajador. Herramientas de trabajo en mal estado. Pobre diseo del producto o servicio. Mala atmsfera de trabajo. Mal diseo de formularios Mal diseo del sistema de atencin a pblico.
106
Variaciones
Causas especiales
Fallas locales Problemas espordicos. Algunos ejemplos son:

Rotura de una herramienta o maquinaria. Mala reparacin o ajuste de maquinaria. Cambio de operador. Ausencia de un empleado al trabajo. Error en la transmisin de la Informacin.
107
Variacin Comn
Proceso bajo control estadstico
108
Variacin Especial
Proceso fuera de control.
109
Ventajas de un Proceso bajo control Estadstico
El proceso es predecible y su capacidad de operacin es conocida. Sus costos son predecibles. Se simplifican las relaciones con los proveedores y clientes. Mejora la atencin al cliente.
110
Tipos de datos y grficos de control: Tipos de Datos

No Discretos Ejemplos: mediciones (1/100 mm) Volumen (cc) Peso del producto (g) Energa consumida (Kwh) Discretos. Ejemplos: Cantidad de productos defectuosos Fraccin defectuosa Proporcin de productos de segunda clase
Grfico de control empleado
xR
np p
111

Grficos X y R
La utilizacin de grficos de control est basada en el registro de mediciones:
Variables: son aquellas caractersticas de la calidad que son medibles y expresables como nmeros. Contienen, de hecho, la informacin necesaria para conocer la viabilidad y/o estabilidad de un proceso con un nivel de precisin relativamente elevado.
112
Grficos X y R Muestras Aleatorias de n valores de una variable en k diferentes periodos (consecutivos)

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
x1 R1
x2 R2
x3 R3
x4 R4
xk Rk
113
x1 = Promedio general de las observaciones
en el periodo 1. R 1 = Rango del perodo 1.
114
Grficos para Variables (continuas)
Grficos X-bar y R
X 1 X 2 ........ X n X1 = n con " promedio" general X 1 X 2 ........ X k X= k k = nmero de periodos
Ri = Max Min (submuetras de tamao n) (k subgrupos)
115
LCI: Lmite de Control Inferior. LCS: Lmite de Control Superior.

Para el Grfico x
LCI = X A2 R ; LCS = X A2 R Para el grfico de rangos R : LCI = D3 R ; LCS = D4 R Donde A 2 , D3 y D 4 son constantes dadas por tabla
116
117
Siendo: LSC: Lmite Superior de Control. LIC: Lmite Inferior de Control. LC: Lnea Central
LC = X (para los promedios) LC = R (para los rangos)

118

Grfico X (Grfico para los promedios)
X
LSC LC LIC
7
119

Grfico R (Grfico para los rangos)
R
LSC LC LIC
7
120

No se debe tener: Ciclos (de 7 valores o ms)
121

Tendencias (de 7 valores o ms)
122

Periodicidades
123

Ejemplo: Se desea estudiar durante diez semanas el tiempo de viaje que demora una determinada linea de microbuses en recorrer un cierto trayecto. Para ello se tom el tiempo que demoraban 5 microbuses cada semana, obteniendose los siguientes resultados
124
Tiempos de viaje (minutos) a.m Semana 1 55 75 Min 65 80 80 2 90 95 3 75 4 5 55 6 75 85 7 8 9 70 85 10 100 80 100 70 120 65 110 65
110 65
60
60 55
75
65 65
65
60 60
95
70 70
65
85 70
65
85 70
90
90 60
60
65 75
65
60 80
125
Calculamos los lmites de control. Para ello primero obtenemos: Para el grfico X
LCI = X A2 R ; LCS = X A2 R Para el grfico de rangos R : LCI = D3 R ; LCS = D4 R
X = 75.1 R = 36 n=5
Donde A 2 , D3 y D 4 son constantes dadas por tabla
126
127
Luego mirando la tabla de los factores estadsticamente determinados obtenemos para n = 5, A2 = 0.58. Por ende los lmites de control para x seran:
LCS X = X A2 R
LCI X = X A2 R = 75.1 0.58 * 36 = 75.1 20.88 = 54.22

128
= 75.1 0.58 * 36 = 75.1 20.88 = 95.95
Analice el grfico X
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 0 2 4 6 8
LCS = 95.98
X = 75.1
LCI = 54.22
10
12
129
Conclusiones: El grfico est bajo control. No existe tendencia , ni periodicidades ni ciclicidades.
130
Grficos de Control p y np Grfico p: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo fallado o defectuoso donde el tamao de los subgrupos son de tamao variable. Grfico np: permite estudiar y analizar lo que sucede en lo fallado o defectuoso donde el tamao de los subgrupos sea fijo
Ventajas generales del grfico p. No obstante las ventajas de los grficos anteriormente mencionados como poderosas herramientas para la deteccin y correccin de desvos en procesos, su utilidad es afectada principalmente por el costo de recolectar los datos requeridos. Pueden ser utilizados como mecanismo para la gestin del mejoramiento continuo.
131
Control Estadstico de Procesos Precisin: depende siempre del tamao de las muestras. Los grficos p y np requieren muestras (subgrupos) grandes, o sea muy superior al valor clsico de 30 elementos en la muestra.
132
Control Estadstico de Procesos Grfico P Lmite central: es conocida como p y equivale al nmero total de artculos o unidades de servicio clasificados (buenos o malos) sobre el nmero total de artculos o unidades de servicio inspeccionadas.
Lmite Superior de Control : p 3 p 1 p n
p 1 p Lmite Inferior de Control : p 3 n
133

Ejemplo de grfico p Se muestra la produccin total y el nmero total de unidades rechazadas, durante 16 horas en una fbrica de productos elctricos. El registro fue efectuado de hora en hora y al final del periodo de registro se desarroll la siguiente tabla:
134
Hora Produccin Rechazos 1 2 3 4 5 6 48 36 50 47 48 54 5 5 0 5 0 3
Hora Produccin Rechazos
11
12 13
47
47 46
2
4 1
14
15 16
46
48 39
0
3 0
7
8 9
50
42 32
0
1 5
10
40
2
135

Calculamos la fraccin (p) en cada grupo mediante la medicin del nmero de rechazos por la produccin. Recuerde que poseemos datos de 16 subgrupos con tamaos variables
136

Calcular la produccin total. Este valor es la suma de la produccin registrada de hora en hora. El total es igual a 720 unidades. Calcular el total de rechazos. El procedimiento de clculo es similar al anterior. El total de unidades rechazadas es 36. Calcular la lnea central. Esto equivale a dividir el nmero de unidades rechazadas por el total de la produccin total.
137
36 = 0.05 720 720 n= = 45 16 p=
Calcular el Lmite Control Superior

0.05 1 0.05 LCS = 0.05 3 45 LCS = 0.05 3*0.03249 LCS = 0.05 0.9447 LCS = 0.1475
0.051 0.05 LCI = 0.05 3 45 LCI = 0.05 3 * 0.03245 LCI = 0.05 0.09749
toma como 138 LCI = 0.0475 se 0
p = 0.05
0,22 0,20 0,18 0,16 0,14 0,12 0,10 0,08 0,06 0,04 0,02 0,00 0 1 2 3 4 5 6 7 8
LCS = 0.1475
LCI = 0
9 10 11 12 13 14 15 139 16
Faltan datos para concluir respecto del proceso. Sabemos, por lo tanto, lo que sucede en el proceso como un todo. Osea, tenemos informacin de comportamiento de lo fallado o defectuoso.
140
Ejemplo grfico np. Supongamos ahora que en la misma fbrica de productos elctricos, existe un proceso con una produccin constante de 2400 unidades por dia. En otras palabras, tenemos una situacin donde el lote o tamao del subgrupo, es fijo. Examinemos los resultados registrados, de hora en hora, durante 12 horas de produccin.
141

Ejemplo grfico np.
LCS
= np 3
n p( 1 p )
LCI
= np 3
n p( 1 p )
142

Hora de Registro 1 2 Tamao del lote 200 200 N de rechazos 23 15
3
4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totales
200
200 200 200 200 200 200 200 200 200 2400
17
15 41 0 25 31 29 0 8 16 220 143
Calculamos p
total nmero de rechazos p= total produccin 220 p= 2400 p = 0.09
144
Calculamos, la Lnea Central del Grfico
n p = 200 * 0.09 n p = 18
145
Calcular el Lmite de Control Superior
Calcular el Lmite de Control Inferior
LCS = 18 3 181 0.09 LCS = 18 3 16.38 LCS = 18 3 * 4.05 LCS = 18 12.15 LCS = 30.15
LCI = 18 3 181 0.09 LCI = 18 3 16.38 LCI = 18 3 * 4.05 LCI = 18 12.15 LCI = 5.85
146
LCS
np
LCI
42 40 38 36 34 32 30 28 26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
147
Se concluye que aunque se aprecia que el proceso est fuera de control, no se puede afirmar porque el nmero de observaciones es insuficiente. Nuestro conocimiento del proceso fue adquirido utilizando el nmero de unidades falladas o defectuosas.
148
Ejercicio Propuesto
Se muestran el nmero de cotizaciones, recibidas y rechazadas, registradas por la Gerencia de Servicios de una Administradora de Fondos de Pensin (AFP). Los valores mostrados corresponden a 13 meses de registro.
149
Caso Control Estadstico de Procesos
Taller
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N cotizaciones recibidas 563131 644828 608501 638850 559825 615105 677772 626601 615052 N cotizaciones en rechazo 33506 40472 33974 52273 14329 48372 65898 19234 69869
10
11 12 13
619731
700486 672458 619808
29106
57951 55589 53002 151
Ejercicios Propuestos
Desarrollar un grfico de control. Qu concluye?
152

Excelencia Operacional Y Diseño de Procesos

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Organizacin Focalizada en la Estrategia Principio # 1 Liderazgo Ejecutivo

Crear la visin y la Estrategia

Crear un Equipo de Liderazgo

Crear el clima para el cambio

Organizacin Focalizada en la Estrategia Principio # 2 Traducir la Estrategia (Value Innovation y BSC)

Componentes del Modelo

Mejorar la estructura de costos

Mejorar la utilizacin de activos

Propuesta de valor al cliente

Atributos de los productos y servicios

Relaciones con clientes

Proveedores Produccin Distribucin Admn. de riesgos

Seleccin Adquisicin Retencin Crecimiento

Identificacin Portafolio I&D Disear / desarrollar Lanzar

Medio ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad

Habilidades Talento Know-how Informacin

Bases de datos Sistemas de informacin Infraestructura

Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en equipo

Mximo: 25 Objetivos Estratgicos

Promedio: 1,5 indicadores por objetivo estratgico

Metas largo plazo: 5 aos u horizonte de la estrategia.

Proyectos claves de transformacin