Deming y las 7 enfermedades mortales de la gerencia, comentarios

Gregorio Gil Garca

Adems de los conocidos 14 principios el Dr. Deming nos indic una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propsito: La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologas a otras, enviando as seales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "ltimo grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cmo nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en da la misma ISO obliga que desde la poltica de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltndose la importancia de la implicacin de la Direccin, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- nfasis en las utilidades a corto plazo: Es difcil para una direccin, que se pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el por qu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupada por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero qu sucede cuando el gerente es el dueo?. En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen. 3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito: La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice la evaluacin del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribucin de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dnde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el mtodo Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El excesivo nfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr, ms vale salir antes. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace dos o tres aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, abandonndose la constancia en el propsito de mejorar continuamente los productos y servicios. 5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costes mdicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar toques de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, falta de planificacin, falta de visin de sus jefes, y falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto slo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas espaolas e iberoamericanas. 7.- Costes excesivos de garanta: Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garanta prometida. Pero resulta mucho ms peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructuras, reconversin industrial, reciprocidad, financiacin, sino en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultara muy distinto.

ANALISIS DE LOS 14 PUNTOS DE DEMING 1. CREAR UNA CONSTANCIA EN EL PROPOSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO. R//.Comenta inicialmente que desde el momento en que se plantea un proyecto y se lleva al hecho hay que tener muy en cuenta los factores pro y contra que se generaran de forma presente y futura, para lo cual tomar medidas preventivas para no tener resultados que alteren en realidad lo que se quiere lograr. Adems desde el momento inicial del proceso productivo hay que ser perseverantes y constantes en los productos a elaborar, es decir, que con el pasar del tiempo el producto elaborado inicialmente se le debe conservar la lnea y las innovaciones a realizar sern en base de ese producto y no estar probando con un esquema y otro y otro porque eso genera desconfianza por parte de los clientes y variaciones aleatorias. 2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFIA. R//.Que debemos seguir siendo un sistema innovador constantemente pero sin perder la originalidad para poder estar bajo la vanguardia de las modas y estilos y no quedarse abruptamente reciprocado en una sola filosofa que con el pasar del tiempo va perdiendo credibilidad y consistencia y no creerse imperialista porque en la actualidad las competencias se seguirn generando porque las nuevas generaciones y la globalizacin comercial as lo exige. 3. DEJAR DE SER DEPENDIENTES DE LA INSPECCION PARA LOGRAR LA CALIDAD.

R//.Crear un espritu uniforme y compacto en el proceso de fabricacin, elaboracin y desarrollo de los productos para evitar gastos extras en las cuestiones de reparacin, aadiduras, tambin prdida de tiempo adicional. En lo referente de hacer las cosas muy bien desde el principio ser minuciosos y utilizar el tiempo estimado para generar productos de alta calidad en poco tiempo y sin gastos adicionales. 4. TERMINAR CON LA PRCTICA DE OTORGAR CONTRATOS SOBRE LA UNICA BASE DEL PRECIO.EN VEZ DE ELLO, MINIMIZAR EL COSTO TOTAL TRABAJANDO CON UN SOLO PROVEEDOR. R//.Para poder comercializar con productos de alta calidad es necesario saber con que proveedores se va a trabajar y que esa material obtenido sea optimo y adecuado para poder birndar un producto confiable y no fijarnos en proveedores no confiables por estar probando con unos y con otros generando variacin de calidad y credibilidad. 5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y PARA SIEMPRE CADA PROCESO DE PLANEACION, PRODUCCION Y SERVICIO. R//.Esto hace resumen de seguir siendo constantes y persistentes en conservar la calidad productiva para un optimo servicio que genera mayores ingresos, cambiando la ideologa de que si se exige calidad es porque hay que hacer mayor inversin MAS GASTOS, si por el contrario entre ms calidad se tenga mayores sern los ingresos por la credibilidad y confianza. 6. INSTITUIR EL ENTRENAMIENTO EN EL TRABAJO. R//.Como administradores tenemos que tener muy en cuenta la funcin del trabajador debido a que l es el ncleo donde se centra la funcin empresarial motivo por el cual hay que tener muy encuentra en cuanto a sus necesidades y mejoramiento de calidad de vida y adems la superacin profesional dentro del mis mismo campo de trabajo mediante capacitaciones y estudios dentro de sus propias funciones sin alteraciones que lo afecten personalmente. 7.ADOPTAR E INSTITUIR EL LIDERAZGO. R//.Fomentar a los trabajadores para que ellos se sientan jefes propios de su trabajo para que psicolgicamente interacten en beneicio de la empresa, mediante los distintos campos de trabajo y cada dia tengan mayor inters con respecto a sus funciones laborales.

8.

ELIMINAR EL MIEDO.

R//.Tener personal arriesgado sin mentalidad negativa sino por el contrario gente positiva, que no sean limitadas de poco espritu, sino que a medida que con las capacitaciones que en la empresa misma se la brinde sean de mente abierta sin limitaciones de evolucin y desarrollo econmico y laboral. 9.DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE AREAS DE PERSONAL. R//.Que segn los campos en los que el personal laborante se ejersa mantener principalmente la igual de condiciones para evitar alteraciones de conducta, desempeo que afecten con el sistema productivo de la empresa, si estimularlos conjuntamente para despertar el inters de seguir laborando cada da mejor. 10.ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y METAS DESTINADAS A LA FUERZA LABORAL. R//.Manejar un trato y un desempeo colectivo y pacifico, no un lema imponente de imperialismo porque esto conlleva a una mentalidad inconforme en donde no pensara en el beneficio de la empresa sino tramas y dificultades entre el mismo personal laborante. 11.ELIMINAR CUOTAS NUMERICAS PARA LA FUERZA LABORAL Y OBJETIVOS NUMERICOS PARA LA ADMINISTRACION. R//.Esto hace que el personal laborante de desmoralice y pierda el inters por ser perseverantes y constantes en la produccin, generando as perdida de calidad de los productos fabricados y fracaso escalafonado de la empresa misma. 12.RETIRAR BARRERAS QUE LE RESTAN ORGULLO A LA GENTE REPECTO A SU TRABAJO.ELIMINAR EL SISTEMA DE EVALUACION ANUAL O DE MERITO. R//.Para que como dicho anteriormente la labor de la empresa sea uniforme y compacto y para que no existan variaciones que alteren de forma brusca con el correcto funcionamiento de la empresa, por de lo contrario afectara con la calidad productiva y de imagen y deficiencia laboral. 13.INSTITUIR UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACION Y AUTODESARROLLO PARA TODOS.

R//.Es de gran aporte con respecto a la auto superacin personal y profesional de los trabajadores y por consiguiente se mejora la calidad productiva de la misma. es un esquema que en la actualidad se esta empleando. 14.PONER A TODO EL QUE TRABAJE EN LA COMPAA A TRABAJAR EN EL LOGRO DE LA TRANSFORMACION. R//.Esta prctica es realizable y lograble mediante los estmulos el buen trato y un ambiente tolerante y pacifico, y esto interacta psicolgicamente haciendo que el trabajador se sienta orgulloso de su trabajo y de su empresa y como resultado es produccin de optima calidad.