Pim Vii e Viii 7 Ronald

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UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO
RONALD RENATO SILVA DA SILVA
PIM V PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR DOCUMENTO DE ESTUDO CONTENDO ANLISE DE IMPACTO, PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E COMO IMPLEMENTAR MELHORAS NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER.
BELM PAR 2014
PIM V PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR DOCUMENTO DE ESTUDO CONTENDO ANLISE DE IMPACTO, PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E COMO IMPLEMENTAR MELHORAS NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER
Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.
Monitora: NATLIA MORAES
BELM - PAR 2014
Resumo
Este trabalho tem como objetivo um estudo contendo anlise de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar melhoras nos processos de TI da empresa Software Developer. A governana de Ti de responsabilidade da diretoria e da gerncia executiva. Uma importante e comum preocupao da governana de TI e os objetivos atuais e futuros da organizao. A ISO 9000 um conjunto de padres auditveis de alto nvel voltados ao cliente para sistema de gerenciamento de qualidade. O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no incio da dcada de 90, constitudo-se um novo modelo de gesto estratgica, baseado em indicadores financeiro e no-financeiros. vinculado a estratgia organizacional
Abstract
This paper AIMS to study with analysis of impact planning, development and how to implement improvements in the processes of corporate IT Software Developer. IT governance is the responsibility of the board and executive management. An important and common concern of IT governance and the current and future goals of the organization. ISO 9000 is a set of auditable standards high level customer focused for quality management system. The Balanced Scorecard was developed by Robert Kaplan and David Norton in the early 90s, made up a new strategic management model, based on financial and non-financial indicators. linked to organizational strategy.
Sumrio
1- Introduo ............................................................................................................................... 6 2- Governana de TI e Governana Corporativa .................................................................. 7 2.1 Governana de TI e Gerenciamento de TI ................................................................... 8 2.2 Domnios da Governana TI ................................................................................... 8,9,10 2.3 Metodologias para Suporte a Governana TI ............................................................ 10 2.4 - CobiT - Control Objectives for Information and Related Technology ...................... 10 2.5 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library .................................................. 11 2.6 - Seis Sigma ....................................................................................................................... 11 2.7 - PMI (Project Management Institute) ............................................................................. 11 2.8 - CMM - Capability Maturity Model for software ............................................................ 12 2.9 - ISO 9000 ........................................................................................................................... 12 2.10 Balanced Scorecard..................................................................................................... 12 3 Pesquisas sobre Governana TI ..................................................................................... 13 O 3.1- Anlise do Modelo de Governana de TI ............................................................... 13 3.2 Governana de TI na SoftwareDeveloper .................................................................. 14 3.3 Estrutura Organizacional, Viso e Misso da SoftwareDeveloper ......................... 14 3.4 Nvel de Governana de TI da SoftwareDeveloper................................................... 15 3.5 Obteno das medidas de nvel de governana ....................................................... 15 3.6 Aplicao dos Questionrios ........................................................................................ 16 3.7 - Resultados........................................................................................................................ 16 3.8 Mtricas de Performance ......................................................................................... 17,18 3.9 Hipteses Testadas ....................................................................................................... 19 4- Concluso ............................................................................................................................. 20 5-Referecias Bilbiogrficas ..................................................................................................... 22 6-Glossrio ................................................................................................................................ 23
1- Introduo
O cliente da Consulting uma empresa de desenvolvimento de software para Bancos e os principais produtos so: Sistema de Consrcio; Sistema de Financiamento; Sistema para Emprstimos; A Software Developer prove sistemas para instituies financeiras, entretanto os sistemas desenvolvidos apresentam falhas para prover as seguintes necessidades: Controle de criao, edio e verso dos documentos; Cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios e armazenar os desenhos de processo; Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio;
2- Governana de TI e Governana Corporativa

A Definio de Governana de TI proposta pelo IGTI expressa que Governana de TI de responsabilidade da Diretoria e Gerncia Executiva e que a Governana de TI faz parte da Governana da Empresa. A Figura 1 abaixo mostra a ligao entre Governana Corporativa e Governana de TI, proposta pelo CISR do MIT SloanSchool, onde se percebe que TI um dos ativos controlados pela Governana Corporativa. Na parte superior do modelo, so evidenciados os relacionamentos entre a diretoria da empresa com acionistas, stakeholders, prticas de monitoramento e de disclosure para compor a GC. Os executivos da empresa, como agentes da diretoria articulam estratgias e aes para gerar o comportamento desejvel que possibilite que as diretrizes da diretoria sejam concretizadas. Para implementar esta estratgia, necessria a governana adequada dos ativos da empresa, dentre eles a Tecnologia da Informao (Weill, Ross, 2004).
Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI
De acordo com Shleiferand Vishny, as questes tpicas de Governana Corporativa so: Como os financiadores se asseguram de que os gestores vo dar retorno de seus investimentos? Como os financiadores se asseguram de que os gestores no vo expropriar o capital que investiram ou investir em projetos ruins? Como os financiadores controlam os gestores? Tais perguntas podem ser desdobradas para outras reas da organizao, tornando-se mais especficas e mantendo o alinhamento com a GC.
Na Tabela 1, citamos a adaptao destas perguntas para a rea de TI.
2.1 Governana de TI e Gerenciamento de TI
Uma importante e comum preocupao da GTI a ligao entre a TI e os objetivos atuais e futuros da organizao. Esta preocupao nos remete a refletir sobre as diferenas entre Governana de TI e Gerenciamento de TI, que nem sempre so claras (Grembergeret al. 2004). Esta distino pode ser melhor visualizada na Figura 2.
Figura 2: As diferenas entre Governana de TI e Gerenciamento de TI
Gerenciamento de TI tem como foco o fornecimento efetivo de servios e produtos de TI internos e o gerenciamento das operaes de TI no presente. A GTI por sua vez mais abrangente e concentra-se no desempenho e transformao de TI, para atender demandas atuais e futuras do negcio da corporao (foco interno) e negcio do cliente (foco externo). Isto no diminui a importncia e complexidade do Gerenciamento de TI, ..., mas enquanto o Gerenciamento de TI e fornecimento de servios de TI e produtos podem ser realizados por um fornecedor externo, a Governana de TI especfica da organizao, e direo e controle sobre TI no podem ser delegados para o mercado (PETERSON (2003) apud GREMBERGER et. Al (2004)).
2.2 Domnios da Governana TI
A GTI est relacionada a dois focos: o Valor dos Servios de TI para o Negcio e Mitigao dos Riscos de TI. O primeiro item suportado pelo alinhamento estratgico entre TI e o Negcio. O segundo suportado pela forma como as responsabilidades na empresa so divididas.
Ambos os focos precisam ser suportadas por recursos e medidas adequados para que os resultados desejados sejam alcanados.
Para suportar os focos acima a GTI lida com cinco domnios, todos alinhados com as diretrizes dos stakeholders, dos quais dois so resultados: Valor de TI e Gerenciamento de Risco e trs so direcionadores: Alinhamento Estratgico, Gerenciamento de Recursos e Medidas de Performance (Board Briefing on IT Governance, 2 Edio).
A Figura 3 abaixo mostra graficamente a relao entre os domnios da GTI.
A seguir, apresenta-se um resumo sobre o objetivo de cada um dos domnios, conforme o Board Briefing on IT Governance:
* Alinhamento Estratgico O domnio Alinhamento Estratgico tem como objetivo manter o alinhamento entre as solues de TI e o negcio da empresa.
* Valor de TI
O domnio Valor de TI tem como objetivo otimizar os custos dos investimentos de TI e o retorno dos mesmos.
* Gerenciamento de Risco
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O domnio Gerenciamento de Risco tem como objetivo assegurar a proteo dos ativos de TI, recuperao de informaes em caso de desastres e manter a continuidade da operao dos servios de TI.
* Gerenciamento de Recursos
O domnio Gerenciamento de Recursos tem como objetivo otimizar o conhecimento e infraestrutura de TI.
* Medidas de Performance
O domnio Medidas de Performance tem como objetivo acompanhar a entrega dos projetos de TI e monitorar os servios de TI.
2.3 Metodologias para Suporte a Governana de TI
comum as organizaes que esto desenvolvendo seus processos de Governana de TI se depararem com uma diversidade de modelos de qualidade e governana sua disposio. Surge ento a primeira dvida: qual modelo seguir? Na edio especial da Revista Computer World de maio de 2004, Terzian (2004) cita que, embora haja alguma sobreposio entre esses modelos, na maior parte dos casos eles no entram em conflito e podem at mesmo serem complementares. Assim, as empresas podem utilizar mais de um modelo, ou adaptar os modelos existentes para sua necessidade. Nas prximas sesses sero apresentados alguns dos modelos e metodologias utilizados como suporte a GTI, conforme edio especial da Revista Computer World.
2.4 - COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology
O COBIT Control Objectives for Information and Related Technology - foi desenvolvido na dcada de 90 pela ISACA - Information System Auditand Control Association - e pode ser traduzido como Objetivos de Controle para a Informao e Tecnologia. O COBIT um modelo de governana em TI, criado para alinhar os recursos e processos de TI com os objetivos do negcio, padres de qualidade, controle monetrio e necessidades de segurana (OLTISIK, 2003). Ele composto por quatro domnios: Planejamento e Organizao; Aquisio e Implementao; Entrega e Suporte; e Monitoramento. Cada um dos quatro domnios possui uma srie de processos. O COBIT possui em suas ferramentas modelos de maturidade dos processos, variveis de 0 a 5, conforme tabela 2. So eles:
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Tabela 2: Modelos de processos de maturidade do COBIT
2.5 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library
O ITIL, Information Technology Infrastruture Library, foi criado no final dos anos 80 pela Central ComputingandTelecommunicationsAgency para o governo britnico, reunindo um conjunto de recomendaes divididas em dois blocos: suporte de servios (servicesupport), que inclui cinco disciplinas e uma funo; e entrega de servios (servicedelivery), com mais cinco disciplinas (CACIATO, 2004). O foco deste modelo descrever os processos necessrios para gerenciar a infraestrutura de TI eficientemente e eficazmente, de modo a garantir os nveis de servio acordados com os clientes internos e externos. O ITIL trata de disciplinas tticas, ou de planejamento, e operacionais.
2.6 - Seis Sigma
A Qualidade Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola nos anos 80 e uma forma disciplinada para acelerar o aprimoramento de processos, produtos e servios, tendo como base o uso de mtodos estatsticos. Tambm uma medida de Qualidade Total para conhecer a eficincia da empresa em eliminar a variao e os defeitos dos processos. O alvo do Seis Sigma obter o desempenho de 3,4 defeitos por milho de oportunidades ou 99,9997% de conformidade (livre de falhas) (CAMPOS, 2000). O Seis Sigma utiliza o ciclo DMAIC, formado pelas seguintes etapas: Definir, Medir, Analisar, Implementar, Controlar.
2.7 - PMI (Project Management Institute)
O PMI (Project Management Institute) uma organizao sem fins lucrativos, composta por profissionais da rea de gerenciamento de projetos. Esta organizao visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea. As definies e processos do PMI esto publicados no PMBOK (Guidetothe Project Management BodyofKnowledge). Esse manual define e descreve as habilidades, ferramentas e tcnicas para o gerenciamento de um projeto. Este compreende cinco processos Incio, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de conhecimento:
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Integrao, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicao, Anlise de Risco e Aquisio.
2.8 - CMM - Capability Maturity Model for software

O modelo CMM CapabilityMaturityModel foi produzido pelo SEI (Software EngineeringInstitute) da Universidade Carnegie Mellon (CMU), em Pittsburgh, EUA, por um grupo de profissionais de software, sendo a 1 verso lanada em 1991. O processo do CMM dividido em cinco nveis seqenciais bem definidos: Inicial, Repetvel, Definido, Gerencivel e Otimizado. Os nveis provm de uma escala crescente para mensurar a maturidade das organizaes de software e ajudam as organizaes a definir prioridades nos esforos de melhoria dos processos.
2.9 - ISO 9000

A International Standards Organization (ISO) 9000 um conjunto de padres auditveis de alto nvel voltados ao cliente (ISO 9000, 9001 e 9004) para sistemas de gerenciamento de qualidade. Destinado a garantir controle, repetibilidade e boa documentao de processos (no de produtos). Como pontos fortes da ISO, tem-se o fato de ser uma norma bem estabelecida e amadurecida. A ISO 9000 tem prestgio global e pode ser aplicada em toda a corporao. Cobre desenvolvimento de software, operaes e servios de TI. Porm, requer adaptao considervel quando utilizada em organizaes de TI. Enfoca a repetibilidade e a consistncia de processos, e no diretamente a qualidade dos processos. A ISO 9000 no indicada para descobrir a origem de problemas (Terzian, 2004).
2.10 Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton no incio da dcada de 90, constituindo-se num novo modelo de gesto estratgica, baseado em indicadores financeiros e no-financeiros vinculados estratgia organizacional e divididos em quatro perspectivas de avaliao: perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e do Aprendizado e Crescimento (KAPLAN, NORTON, 1997). O conceito do BSC tem sido aplicado nos processos de Tecnologia da Informao. Considerando que a rea de TI provedora de servios internos, Haeset al. (2004) sugere que as perspectivas propostas originalmente pela metodologia do BSC devem ser mudadas para Contribuio com a Corporao, Orientao para Usurios, Excelncia Operacional e Orientao para o Futuro. Haeset al. (2004) cita tambm que a ligao entre o BSC Corporativo e o BSC da rea de TI, conforme Figura 4, considerado um mecanismo de suporte para a Governana de TI.
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Figura 4: Balanced Scorecard em TI
3 Pesquisas sobre Governana TI
A GTI tornou-se recentemente foco de estudo e pesquisa em diversas instituies. Em 2003, na lista elaborada pelo Gartner com os 10 principais tpicos a serem priorizados pelos ChiefInformation Offices (CIOs), pela primeira vez constava: aprimorar a Governana de TI. Em entrevista concedida a Microsoft Business (WEILL[1], 2004) cita que de acordo com pesquisas realizadas pelo Center for Information Systems Research (CISR), criado h 30 anos na SloanSchoolof Management do Massachusetts Instituteof Technology (MIT), empresas com polticas de governana em TI mais efetivas tm lucros mais altos do que as outras mais de 20% superior.
O ITGI (IT Governance Institute) encomendou em 2005 para a PricewaterhouseCoopers uma pesquisa a respeito de Governana de TI que gerou o relatrio: IT Governance Global Status Report-2006. Esta foi a segunda pesquisa do gnero realizada pelo ITGI, a primeira foi em 2003. A pesquisa foi realizada em 22 pases e todos os continentes foram representados. A pesquisa foi conduzida atravs de entrevistas, e abrangeu 695 CIOs e CEOs (ChiefExecutive Office) de organizaes de setores diversificados. O IT Governance Global Status Report-2006 revelou que a maioria dos usurios de TI esto conscientes dos problemas relacionados ao uso de TI e da necessidade de se desenvolver melhores prticas para lidar com esta questo. O relatrio revelou tambm que uma parte representativa da comunidade dos usurios de TI reconhece a Governana de TI como uma soluo para esses problemas ou como uma prtica que deveriam adotar. Da parte do grupo que no reconheceu a Governana de TI como soluo para os problemas envolvidos no uso e administrao de TI, cerca de 80% esto adotando aes que podem ser classificadas como Governana de TI. Quase todas as organizaes que reconhecem o conceito de Governana de TI sabem pelo menos o exemplo de um modelo ou soluo de GTI. Em 2005 o CISR do MIT realizou uma pesquisa em 250 empresas do mundo com foco principalmente em analisar como as empresas tomam decises relacionadas a TI. Tal pesquisa deu origem posteriormente ao livro: IT Governance: How Top Performers Manage IT DecisionRights for Superior Results.
3.1- Anlise do Modelo de Governana de TI

Neste trabalho efetuamos um estudo de caso descritivo e exploratrio a respeito de Governana de TI. Nossa idia consiste em verificar estatisticamente a existncia de correlao entre o nvel de Governana e a performance de mtricas operacionais de TI. Para isto, utilizamos dados obtidos a partir do modelo de Governaa de TI utilizado na empresa permitindo mensurar a percepo de usurios, fornecedores e analistas de TI em relao ao nvel de Governana de TI. Utilizamos duas mtricas operacionais : ndice de Disponibilidade de Sistemas e ndice de
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Consecuo de Sistemas, ambas so provenientes do Sistema de BSC de TI da empresa e so considerados indicadores estratgicos do BSC de TI.
3.2 Governana de TI na Software Developer

Para consolidar o processo de governana, o departamento de informtica realizou algumas iniciativas tais como i) implementao de um Sistema de Gesto de Qualidade (SGQ), ii) criao e avaliao de indicadores de BalancedScoreCard para TI. O processo de Governana de TI preconiza o alinhamento com Plano Estratgico para manter-se alinhado ao negcio. Tal processo utiliza prticas provenientes de metodologias desenvolvidas no Departamento de Informtica, e aplica algumas prticas inspiradas em metodologias de mercado tais como o PMI (Project Management Institute) e CobiT (ControlObjectives for InformationandRelated Technology). Embora o processo de consolidao formal da Governana de TI seja recente, o processo de SGQ do departamento j foi certificado em 2005 pela ISO 9001:2000. Nas sesses que seguem abaixo, descrevemos algumas das caractersticas do modelo de Governana.
3.3 Estrutura Organizacional, Viso e Misso da Software Developer

O Departamento de Informtica (FDI) atualmente subdividido em trs divises, ilustrado na Figura 5: Diviso de Manuteno e Desenvolvimento de Sistemas de Administrao (FIA), Diviso de Manuteno e Desenvolvimento de Sistemas de Produo (FIP), Diviso de Infra-Estrutura (FIT). As divises acima citadas tm como objetivo prover solues e informaes gerenciais para a Diretoria e Departamentos , atravs de consultoria e ferramentas de TI, conforme ilustrado na Figura 5.
Figura 5 Viso e Misso Departamento de Informtica da Software Developer
As divises acima citadas tm como objetivo prover solues e informaes gerenciais para a Diretoria e Departamentos da Arcelor Brasil CST, atravs de consultoria e ferramentas de TI, conforme ilustrado na Figura 6.
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Figura 6 Viso e Misso Departamento de Informtica Fonte: Documento do Sistema de Gesto de Qualidade da FDI
A Figura 6 retrata a viso do FDI de ampliar continuamente o nvel de contribuio estratgico da empresa, tendo como misso auxiliar na tomada de deciso no nvel operacional, ttico e estratgico, objetivando melhorar os indicadores das reas de negcio.
3.4 Nvel de Governana de TI da Software Developer
Nesta sesso, descrevemos inicialmente a metodologia utilizada para apurar o nvel de GTI. Em seguida, apresentamos duas mtricas de performance de TI, cujos dados coletados nos trs ltimos anos sero analisados estatisticamente. Como resultado, apresentamos e discutimos a correlao entre o nvel de governana de TI e as mtricas de performance.
3.5 Obteno das medidas de nvel de governana
Para apurar o Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI (Nvel de Governana de TI), analisaremos os dados provenientes de uma pesquisa. Na pesquisa foram aplicados questionrios, para diagnstico do nvel de Governana de TI, que fazem parte do mdulo Diagnstico de TI da metodologia IT Strategy da IBM GBS. Esta metodologia foi desenvolvida em 1998 pela empresa PriceWaterhouseCoopers Consulting, que em 2003 foi adquirida pela IBM GBS. A idia de utilizar questionrios com questes relativas a 5 domnios de TI: Servios, Tecnologia, Sistemas, Pessoas e Estratgia. As respostas do questionrios fornecem numa escala de 1 a 5 a percepo dos analistas de TI, usurios, fornecedores e usurios de TI sobre os domnios. Estes questionrios so posteriormente consolidados de forma a obtermos a percepo dos respondentes sobre os domnios isoladamente. A mdia dos domnios denominada como o
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Nvel de Governana ou Nvel de Maturidade do Modelo de Gesto de TI. Estes questionrios em 2005 foram respondidos por um nmero significativo de funcionrios, foram 58 gerentes, 52 especialistas das reas de negcio, 60 analistas de TI e 15 empresas prestadoras de servios de TI. Nos anos de 2002, 2003 e 2004 o pblico alvo foi similar a 2005. Claramente a amostragem para a obteno dos dados finita, isto , nem todos os usurios de TI foram entrevistados. No entanto, o nmero de usurios que responderam ao questionrio pode ser considerado suficiente para os propsitos deste estudo.
3.6 Aplicao dos Questionrios
A aplicao dos questionrios para apurao do grau de maturidade de TI foi realizada atravs do envio de formulrios Microsoft Word via correio eletrnico para os analistas de TI, e prestadores de servios, especialistas das reas de negcio e gerentes. Em alguns casos os gerentes foram entrevistados.
3.7 - Resultados
A avaliao do grau de maturidade do Modelo de Gesto de TI levou em considerao os construtos relacionados com: Estratgia, Servios, Tecnologia, Pessoal e Sistemas. Cada construto possui uma srie de sub- construtos que esto detalhados na Tabela 3.
Tabela 3 Construtos e Sub-Construtos Metodologia de Gesto TI
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Observa-se que os construtos apresentados na tabela 3 podem ser correlacionados com os domnios direcionadores do modelo apresentado pelo ITGI e citado na sesso 2.2.3 e com os indicadores do BSC de TI da SoftwareDeveloper, citados na sesso 3.2.2.2. Desta forma teramos a correspondncia apresentada na Tabela 4.
Tabela 4 Domnios ITGI versus Construtos Modelo Gesto CST
A Tabela 5 apresenta resumidamente a percepo dos analistas de TI, especialistas e gerentes da rea de negcio e fornecedores de TI sobre os construtos avaliados no Modelo de Gesto de TI da Software Developer. A Avaliao do Modelos de Gesto de TI a mdia dos construtos: Estratgias, Tecnologia, Pessoas, Sistemas e Servios.
Tabela 5 Histrico Avaliao do Modelo de Gesto
Observa-se que embora a Avaliao do Modelo de Gesto tenha aumentado de 2002 a 2005, nem todos os construtos acompanharam evoluo. Os construtos Estratgia, Tecnologia e Servios tambm evoluram, porm a os construtos Sistemas e Pessoas declinaram. Considerando que Tecnologia e Servios esto associados a infra-estrutura, podemos observar que embora os recursos tecnolgicos tenham evoludo, os Sistemas e desempenho dos analistas de TI (Pessoas) no acompanharam esta evoluo. Ressaltamos que esta tendncia pode ser explicada pelo fato de que o aumento de tecnologia trouxe certa insatisfao inicial tanto das pessoas devido a mudana cultural, quanto dos administradores de sistemas que precisaram se readaptar com a nova tecnologia.
3.8 Mtricas de Performance

Para apurar as Mtricas Operacionais de TI sero analisados dados provenientes do Sistema de BSC de TI da empresa Software Developer. O BSC de BI faz parte do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) do Departamento de Informtica, que conforme citado anteriormente foi certificado em 2005 pela ISO 9001:2000. O BSC de TI foi adotado em 2003 e composto por indicadores estratgicos de TI, que visam suportar o modelo de gesto. Os indicadores esto alinhados com os processos e objetivos da empresa e so constantemente reavaliados. Foram
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escolhidos dois dos indicadores do BSC de TI: ndice de Consecuo de Projetos Estratgicos e ndice de Disponibilidade de Sistemas, porque so indicadores cujos critrios de apurao so mais consolidados e no tiveram mudanas expressivas de 2003 at 2005. Segue abaixo uma breve descrio das mtricas operacionais que sero utilizadas: * ndice de Consecuo de Projetos Estratgicos (ICP) Este indicador mensura se os Projetos Estratgicos de TI esto tendo uma consecuo de prazo, aderncia e custo conforme planejado. Um projeto considerado estratgico quando faz parte do Plano Empresarial da empresa. Os Projetos Estratgicos so classificados em Gerenciais, Administrativos e Produo.
* ndice de Disponibilidade de Sistemas de TI (IDS) Este indicador mensura se os servidores que suportam os sistemas de TI esto disponveis para uso dos usurios, analistas e desenvolvedores. O indicador mede mensalmente a disponibilidade de software /hardware tanto internos como externos (rede, servidor, banco de dados) com exceo das paradas para manuteno. Tais indicadores foram selecionados por fazerem parte do Balanced Scorecard de TI e por terem seu processo de apurao mais consolidado. O ICP e IDS so acompanhados mensalmente desde 2003. A tabela 6 abaixo apresenta os valores percentuais mensais do ICP e IDS, desde 2003. Na tabela, ilustra-se tambm a mdia anual dos indicadores citados, obtida mediante mdia dos meses. Conforme definies do BSC de TI da empresa analisada, a meta mensal do ICP 85% e a meta mensal do IDS de 99,30%. Percebe-se pela tabela 6 que apesar das variaes, em todos osanos os indicadores ficaram acima da meta. Da mesma forma a disponibilidade dos sistemas de TI ficou sempre acima da meta nos perodo de 2003 a 2005. Considerando uma disponibilidade de 99,9%, isto implica que um sistema esteve indisponvel por 8.7 horas por ano. Cabe ressaltar que este indicador no considera paradas programadas.
Tabela 6 Histrico Indicadores Operacionais (IDS e ICP)
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3.9 Hipteses Testadas
Para analisar se h influncia da GTI na performance das mtricas operacionais, foram elaboradas as seguintes hipteses: * H0: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na Consecuo dos Projetos de TI. * H1: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na Disponibilidade dos Sistemas de TI. * H2: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente nos resultados das Mtricas Operacionais de TI A metodologia utilizada para testarmos as hipteses H0, H1 e H2 foram testes de correlao. Para analisarmos se a hiptese H0: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na Consecuo do Projetos de TI foi testada a correlao entre as variveis Avaliao do Modelo de Gesto e Mtricas Operacionais, conforme tabela 7. Observa-se que coeficiente de correlao medido entre as variveis Gesto e Mtricas Operacionais -0,99, indicando que no h dependncia positiva entre as variveis. Assim sendo, a hiptese Ho: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente nos resultados das Mtricas Operacionais no verdadeira de acordo com este estudo. Para testarmos a hiptese H1: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente na Disponibilidade dos Sistemas de TI foi feita a correlao entre as variveis Avaliao do Modelo de Gesto e IDS, apontados na tabela 7. O coeficiente de correlao medido entre os construtos Gesto e IDS -0,99, o que indica novamente que no h dependncia positiva entre as variveis. Uma justificativa para este resultado de que 15 a Disponibilidade de Sistemas est sujeita a fatores no necessariamente ligados a Governana de TI, mas especialmente ligados a tecnologia de informao, por exemplo, falhas de hardware e software, sobrecarga na rede, queda da rede. Portanto, apesar do nvel de governana ser suficientemente elevado, isto no implica
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em uma melhoria nas mtricas de performance, j que as mtricas esto ligadas especificamente tecnologia. Para testarmos a hiptese H2: O Grau de Maturidade do Modelo de Gesto de TI influencia positivamente nos resultados das Mtricas Operacionais de TI foi realizado um teste de correlao entre as variveis Avaliao do Modelo de Gesto e ICP, apontados na tabela 7. O coeficiente de correlao medido entre os construtos Gesto e ICP -1, o que indica que tambm no h dependncia positiva entre as variveis. A razo que justifica o resultado segue a argumentao anterior, ou seja, a Consecuo dos Projetos de TI est sujeita a fatores que vo alm da GTI tais como, mudana na prioridade dos projetos, alteraes expressivas de escopo.
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4- Concluso
Considerando as emergentes discusses e pesquisas sobre GTI, este artigo contribuiu atravs de um estudo de caso exploratrio, investigando se as mtricas operacionais de TI da empresa estavam correlacionadas com o nvel do Modelo de Governana. O estudo foi conduzido na Software Developer, com analistas e usurios de TI cujos dados foram obtidos de uma pesquisa realizada pela empresa IBM. Com relao aos dados sobre Mtricas Operacionais de TI provenientes, estes foram obtidos a partir do BSC de TI da empresa citada. O trabalho demonstrou que o Nvel de Governana de TI na Software Developer alcanou grau de maturidade entre 3 e 4, o que significa, segundo o modelo COBIT, que o modelo de gesto pode ser considerado como Processos bem definidos e documentados, tendendo a Processos gerenciveis e avaliados. De acordo com a anlise estatstica, verificou -se que no h correlao positiva entre o Nvel de Governana de TI e a performance das Mtricas Operacionais de TI. No entanto, verificou-se tambm que os indicadores analisados ficaram acima da meta estipulada no BSC de TI no perodo analisado. Assim podemos concluir que existem outros fatores, alm dos mecanismos de GTI, que influenciam na performance dos indicadores de TI, considerando o estudo de caso realizado. Tais fatores podem ser estritamente tcnicos como problemas de hardware no detectados em manutenes ou serem provenientes das reas usurias tais como mudana na priorizao de atividades e atividades paralelas. Outro resultado importante que embora o nvel de GTI nem todos os itens que compem a GTI evoluram. Os construtos Estratgia, Tecnologia e Servios tambm evoluram, porm a os construtos Sistemas e Pessoas declinaram. Considerando que Tecnologia e Servios esto associados ainfra-estrutura, podemos concluir que embora os recursos tecnolgicos tenham evoludo, os Sistemas e desempenho dos analistas de TI (Pessoas) no acompanharam esta evoluo. Como trabalhos futuros, estamos interessados em incluir outras mtricas operacionais alm de ndice Consecuo Projetos Estratgicos e ndice de Disponibilidade de Sistemas para que possamos continuar a investigao usando outras mtricas do BSC de TI tais como o ndice de Assertividade do Plano Estratgico de TI, Percentual de Desempenho do Fornecedores. Outra direo a ser explorada a extenso do estudo para outras empresas tanto do mesmo setor quanto de outros setores. Por ltimo, uma vez que neste trabalho foi feita uma ligao entre Governana de TI e Mtricas Operacionais de TI, sugere-se analisar a correlao entre GTI e o ROI e/ou ROA de TI.
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5-Referecias Bibliogrficas
http://www.ietec.com.br http://pt.wikipedia.org/wiki http://www.projectcontrol.com.br
Manual do PIM Apostilas
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6-Glossrio
Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI........................7 Na Tabela 1, citamos a adaptao destas perguntas para a rea de TI.................................... 8 Figura 2; As diferenas entre Governana de TI e Gerenciamento de TI.....................................8 A Figura 3 abaixo mostra graficamente a relao entre os domnios da GTI. .............................9 Tabela 2: Modelos de processos de maturidade do COBIT..........................................................11 Figura 4: Balanced Scorecard em TI.............................................................................................12 Figura 5 Viso e Misso Departamento de Informtica da Software Developer ........................14 Figura 6 Viso e Misso Departamento de Informtica............................................................ 15 Tabela 3 Construtos e Sub-Construtos Metodologia de Gesto TI...........................................16 Tabela 4 Domnios ITGI versus Construtos Modelo Gesto CST.............................................16 Tabela 5 Histrico Avaliao do Modelo de Gesto.................................................................17 Tabela 6 Histrico Indicadores Operacionais (IDS e ICP)........................................................18
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UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO
PIM V PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR DOCUMENTO DE ESTUDO CONTENDO ANLISE DE IMPACTO, PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E COMO IMPLEMENTAR MELHORAS NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER.
BELM PAR 2014
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PIM V PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR DOCUMENTO DE ESTUDO CONTENDO ANLISE DE IMPACTO, PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E COMO IMPLEMENTAR MELHORAS NOS PROCESSOS DE TI DA SOFTWARE DEVELOPER
Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do 4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.
Monitora: LUANE BARRAL
BELM - PAR 2014
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Resumo
As empresas que desejam conquistar o mercado competitivo precisam a cada dia estabelecer normas e conquistar certificados que visam um controle de processos e produtos bem estruturados. Nos dias de hoje as empresas devem investir pesado no profissional empreendedor, pois ele pode fazer com que a empresa busque oportunidades de negcio no mercado externo indicando empresa o tipo de empreendimento que est voltado ao mercado externo baseado nos clientes. Muitas empresas acabam tendo certo medo de investir em empreendedores, mas preciso que haja um planejamento bem eficiente e controlado para evitar os riscos de negcio. Hoje os profissionais podem contar com uma grande variedade de ferramentas de apoio na gesto de projetos para analisar a viabilidade do negcio. As ferramentas de apoio gesto de projetos com planejamento, as normas e certificaes de modelos de gesto e o esprito empreendedor devem caminhar juntos na empresa para obter o sucesso no mercado competitivo, que est acirrado a cada dia que passa. Alm disso, importante que os profissionais que esto envolvidos no projeto da empresa estejam todos envolvidos com muita dedicao e com bom relacionamentos e comunicao com qualidade, onde todos possam interpretar o objetivo de forma igual para garantir uma linguagem padro dentro da empresa
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Abstract
Companies wishing to gain the competitive market need every day to establish standards and certificates that aim to gain control of a well-structured processes and products. Nowadays companies must invest heavily in professional entrepreneur; it can cause the company to seek business opportunities in foreign markets to the company indicating the type of enterprise that is focused on market-based external clients. Many companies end up having some fear of investing in entrepreneurs, but there must be a very effective planning and controlled to avoid business risks. Today, professionals can count on a wide variety of support tools for project management to analyze the viability of the business. The support tools project management with planning, standards and certification of management models and entrepreneurship must come together in the company to succeed in the competitive market, which is heated with each passing day. Furthermore, it is important that professionals who are involved in the project company are all involved with great dedication and good communication and relationships with quality, where everyone can interpret the purpose equally to ensure a standard language within the company.
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Sumrio 1 Introduo .............................................................................................................................................. 30 2 Gerncia de projetos ............................................................................................................................ 30 3- Ferramenta para gesto de projetos ................................................................................................ 31 4 Microsoft Project ................................................................................................................................... 31 4.1 controle de custos ............................................................................................................................. 32 4.2 gerao de relatrios ........................................................................................................................ 32 4.3 Grfico de Gantt ................................................................................................................................ 32 5 Gesto dos riscos ................................................................................................................................. 33 5.2 avaliar, categorizar e priorizar riscos ............................................................................................. 34 5.3 elaborar planos de mitigao de riscos ......................................................................................... 34 5.4 ferramentas de apoio para riscos ................................................................................................... 34 6 Sistema de gesto da qualidade NBR ISO 9001 ............................................................................ 35 7 UML (unified Modeling language) ...................................................................................................... 35 8 Qualidade em softwares ...................................................................................................................... 36 9 Ferramentas da qualidade .................................................................................................................. 37 10 Norma NBR ISO 9000-3 ................................................................................................................... 37 10.1 qualidade de processos ................................................................................................................. 38 10.2 estrutura do sistema de qualidade ............................................................................................... 38 10.3 Ciclo de vida do software ............................................................................................................... 38 10.4 atividades de suporte ..................................................................................................................... 39 11 Norma NBR ISO/IEC 9126-1 ............................................................................................................ 39 11.1 funcionalidade ................................................................................................................................. 40 11.2 Confiabilidade .................................................................................................................................. 40 11.3 Usabilidade ...................................................................................................................................... 40 11.4 Eficincia .......................................................................................................................................... 40 11.5 Manutenibilidade ............................................................................................................................. 41 11.6 Portabilidade .................................................................................................................................... 41 12 CMMI DEV ....................................................................................................................................... 41 12.1 Gerenciamento de requisitos ........................................................................................................ 42 12.2 Planejamento de projeto ................................................................................................................ 42 12.3 Monitoramento e controle do projeto ........................................................................................... 43 12.4 Gerenciamento de acordos com fornecedores .......................................................................... 43 12.5 Medio e anlise ........................................................................................................................... 43 12.6 Garantia da qualidade de processo e produto ........................................................................... 44
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12.7 Gerenciamento de configurao .................................................................................................. 44 12.8 Verificao ....................................................................................................................................... 44 12.9 Validao.......................................................................................................................................... 45 12.10 Treinamento organizacional ........................................................................................................ 45 12.11- Gerenciamento de riscos .......................................................................................................... 45 13 Empreendedorismo............................................................................................................................ 46 14 O Perfil do empreendedor................................................................................................................. 47 15 A oportunidade ................................................................................................................................... 47 16 Plano de negcio................................................................................................................................ 48 17 Intraempreendedorismo .................................................................................................................... 49 18 Inovao e criatividade ...................................................................................................................... 49 19 Identificao das oportunidades ...................................................................................................... 49 20- Concluso .......................................................................................................................................... 50 21 Referncias bibliogrficas ................................................................................................................. 51 22-Glossrio ............................................................................................................................................. 52
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1 Introduo
A empresa desenvolvedora de software chamada Software Developer localizada na cidade de So Paulo SP necessita de uma empresa que possa auxili-la nos seus projetos, devido a este fator achou necessrio e contratou a consultora Consulting com o objetivo de entregar um estudo que contenha a anlise de impacto, planejamento, desenvolvimento e a implementao de melhorias nos processos de TI. A empresa Software Developer uma empresa que desenvolve software para bancos que fornece produtos como: sistema de consrcio, sistema de financiamento e sistemas para emprstimos; ela prove sistemas para instituies financeiras, mas apresenta falhas que devem ser administradas pela Consulting. Alm disso, os sistemas desenvolvidos pela Software Developer possuem falhas quando j esto em produo. O gestor da rea de TI da Software Developer definiu que era mais importante investir no smart phones e Voip para todos os funcionrios e colocou o projeto que iria trocar as mquinas que so usadas para testes dos programas desenvolvidos, sendo que as mquinas de desenvolvimento e produo so SUN-Solaris 10. A empresa Software Developer tambm prove servios de suporte especializado para atuar em incidentes nos ambientes onde seus programas esto instalados, a consultora Consulting dever administrar alguns problemas que foram notados no processo dessa empresa para que haja uma soluo a estes problemas e adotar um sistema de qualidade para que tenha uma melhoria de processos. A empresa Consulting de consultoria dever implantar um sistema de gerenciamento dos projetos de software da Software Developer com qualidade de forma que possa implementar o obter a certificao CMMI, baseado nos sistemas de gesto da qualidade com base nas normas de qualidade de software e modelos de melhoria do processo de software.
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2 Gerncia de projetos
Na Software Developer ser adotado um sistema de gerenciamento de projetos com o objetivo de obter um controle e uma administrao com eficincia, objetivando o sucesso do projeto. Neste caso haver um Gerente de projetos com a funo de avaliar o progresso das atividades como a qualidade, custo e prazo, bem como seus desvios e seus riscos. Alm disso, o Gerente de projetos dever ter certa autoridade sobre sua equipe de projeto. Para que o projeto da Software Developer tenha sucesso preciso que haja basicamente algumas especificaes a serem seguidas, que so: metodologia, no caso ser adotado no desenvolvimento do projeto o CMMI, a mais adequada para desenvolvimento de software; comunicao, ser implantado um sistema de comunicao bem estruturado, para que o software seja desenvolvido de forma que todos os envolvidos possam obter informaes inerentes ao projeto, atravs de reunies e boletins informativos, assim o time poder desenvolver suas atividades com mais conhecimento, facilitando uma soluo aos problemas no decorrer do projeto; escopo e atividades, nesta parte o gerente de projetos definir todas as atividades que ser executado para atingir o objetivo, definindo o esforo necessrio de cada colaborador do time definido. O Gerente de Projetos pode definir as atividades de cada um atravs de uma tabela, bem como o custo j definido seguido das horas necessrias para o projeto, preciso ser bem detalhado para que haja um controle rgido das atividades e seus custos. Dessa forma o Gerente de Projetos ter um escopo sem mudanas garantindo a entrega do projeto ao cliente sem custos adicionais; recursos envolvidos no projeto, ser definido no projeto todas as pessoas envolvidas: membros da equipe, clientes, fornecedores, lder. O Gerente vai definir os recursos para o desenvolvimento do projeto definindo uma mtrica para selecionar os melhores profissionais com competncia para as tarefas definidas; desenvolvimento do cronograma, na Software Developer o desenvolvimento do cronograma no ser feito pelo Gerente de projetos, ele ser criado pelas pessoas que executam a tarefa, dessa forma obter uma melhor durao e o responsvel por cada atividade, alm disso ser definido que haja uma reviso do cronograma com todo o time para melhor identificar as atividades; riscos, ser implantado uma gesto de riscos do projeto para identificar os riscos, criando uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles, assim poder monitorar os riscos e as aes que devero ser tomadas para minimizar seu impacto no projeto, incio e fim do projeto, ser formalizado o incio do projeto com o Sponsor atravs de uma reunio de forma a sinalizar o incio das atividades com todos os membros da equipe, bem como o seu trmino demonstrando os resultados alcanados, aps a finalizao do projeto a Consulting realizar uma reunio com a equipe para identificar os problemas, erros e acertos e gerar um documento das lies aprendidas que podero ser teis em novos projetos, evitando o acontecimento dos mesmos erros e problemas da desenvolvedora de software, a Software Developer.
3- Ferramenta para gesto de projetos

A Software Developer apresenta falhas no controle de criao dos projetos de softwares que so desenvolvidos aos seus clientes. Para que esse problema seja solucionado a Consulting implantar nos projetos de softwares a utilizao de uma ferramenta para a gesto de projetos, a Microsoft Project.
4 Microsoft Project
A ferramenta Microsoft Project possui vrias funcionalidades que vo auxiliar o gerente de projeto nas decises e nos caminhos que iro percorrer durante todo o projeto. Para que um projeto funcione preciso definir as atividades, durao, predecessor e responsvel. Na Microsoft Project ao definirmos a durao da atividade e seus predecessores, ele calcula automaticamente as datas de
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incio e fim de cada atividade, gerando um mapa em forma de grfico (grfico de Gantt) com relacionamentos entre atividades tornando mais fcil a visualizao do projeto. Dentre as fases mais importantes do projeto, podemos citar a fase piloto, implantao, processo de mudana e o treinamento necessrio para que os usurios saibam como utilizar o novo software. Atravs de uma tabela informativa contendo as fases do projeto da Software developer possvel um maior controle da criao das fases do projeto, pois o gerente de projeto pode acompanhar o progresso das atividades adicionando uma coluna indicando a porcentagem de cada atividade concluda, dessa forma o gerente de projeto pode verificar se as atividades sero finalizadas dentro do prazo previsto.
4.1 controle de custos
O controle de custos dos projetos da Software Developer possui falhas, e por isso a Microsoft Project vai auxiliar no controle de custos do projeto, pois nele pode ser informado os valores de cada profissional e recurso, verificando quanto j foi gasto no projeto das mquinas que so usadas para testes dos programas desenvolvidos e seus profissionais envolvidos no projeto e os stackholders.
4.2 gerao de relatrios
A ferramenta Microsoft Project permite que o gerente de projeto possa emitir relatrios grficos e textos que auxiliaro no gerenciamento do projeto, ele pode contar com relatrios de viso geral do projeto, atividades atuais do projeto, custos do projeto, tarefas assinaladas para cada recurso, carga de trabalho sobre todos os funcionrios etc., permitindo que a Software Developer tenha um auto controle administrativo do projeto para evitarem falhas em todos os setores.
4.3 Grfico de Gantt
O gerente de projeto da Software Developer tambm pode contar com uma ferramenta muito importante da Microsoft Project que vai auxilia-lo no gerenciamento, o qual vai demonstrar um grfico de ligao entre as atividades no tempo do projeto. Alm disso, a Microsoft Project possuem recursos de diagrama de rede, grficos de recursos e planilhas de recursos.
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5 Gesto dos riscos
Na Software Developer apresenta uma falha no cadastramento dos riscos associados aos processos de negcio, dessa forma ser preciso implantar um sistema de gesto de riscos para que haja uma administrao de maneira eficiente podendo instalar uma maneira facilitada e previsvel para lidar com os riscos de TI. Para que a gesto de riscos da Software Developer tenha uma estrutura funcional eficiente preciso primeiramente dividi-la em duas partes, que so: a gerncia de riscos, o qual vai definir uma previso dos imprevistos; a anlise de riscos, definir as atividades que visam a identificao dos fatores de riscos, avaliando o impacto e definindo a aes que sero executadas para reduzir ou eliminar os riscos. O processo de gerenciamento de riscos, na verdade, uma combinao da sua anlise e do seu controle, pois para que uma empresa possa desempenhar seus projetos com segurana e certeza preciso haver uma gesto de risco muito bem elaborado e estruturada. A figura abaixo mostra como ser implantado o sistema de gesto de riscos da Software developer.
Figura 1 modelo de gesto de riscos da Software Developer
5.1 Identificar e analisar riscos
A identificao dos riscos ser feita por um profissional especializado nesta rea, os riscos so identificados e analisados para determinar a importncia de cada um deles. Os riscos sero identificados e descritos de forma compreensiva antes que sejam analisados e gerenciados. Os riscos sero documentados com textos, condies e conseqncias de sua ocorrncia. A s atividades de identificao de riscos foca somente nos riscos, no na colocao de culpa em algum, ela no pode ser usada pela gerncia para analisar o desempenho dos indivduos. Para identificar os riscos do projeto da Software Developer sero adotados alguns mtodos: examinar cada elemento da estrutura de decomposio de trabalho do projeto para descobrir riscos, conduzir uma avaliao de riscos usando a classificao de riscos, entrevistar os peritos no assunto em foco, revisar os esforos de gesto de risco, examinar documentos ou banco de dados de lies aprendidas, examinar especificaes de design e requisitos de acordos.
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Algumas prticas sero implantadas nesta fase do risco na Software Developer, como: identificar os riscos associados a custo, cronograma e desempenho em todas as fases do ciclo de vida do software, revisar todos os elementos da WBS para ajudar a garantir que todos os aspectos do esforo de trabalho foram considerados, documentar o contexto, as condies e as potencias cconsequncias dos riscos e identificar os stackholders associados a cada risco.
5.2 avaliar, categorizar e priorizar riscos
Nesta fase ser categorizado cada risco identificado utilizando as categorias do risco e determinar suas prioridades relativas.
As prticas implementadas nesta fase dos riscos sero avaliadas de forma eficiente e com qualidade. A Software Developer implantar as seguintes prticas: avaliar os riscos identificados a partir dos parmetros de risco definidos, estas contero as conseqncias, que so: baixa, mdia, alta, desprezvel, marginal, significante, crtica e catastrfica; categorizar e agrupar os riscos de acordo com as categorias de riscos definidos; priorizar os riscos para mitigao.
5.3 elaborar planos de mitigao de riscos
Agora preciso elaborar um plano de mitigao de riscos para os riscos mais importantes do projeto. O plano de mitigao de riscos vai ser utilizado com o objetivo de evitar, reduzir e controlar a probabilidade de ocorrncia do risco, para isso a Software Developer vai implantar alternativas para tratamento dos riscos, como: evitar risco, a mudana ou diminuio de requisitos durante o levantamento das necessidades do usurio; controlar risco; executar aes para minimizar riscos; transferir risco; realocar os requisitos de design para diminuir riscos; monitorar riscos; observao e reavaliao peridica do risco de mudana de parmetros dos riscos atribudos; aceitar risco sabendo reconhecer o risco, mas no tomar nenhuma ao precipitada. Para elaborar um plano de mitigao de risco sero implantadas as seguintes prticas: determinar os nveis que definem quando o risco se torna aceitvel seguido do plano de mitigao do risco ou plano de contingncia; identificar a pessoa ou equipe responsvel pelo tratamento dos riscos; determinar o motivo custo-benefcio de implementar o plano de mitigao para cada risco; elaborar um plano geral de mitigao de riscos com planos individuais; elaborar um plano de contingncia para os riscos crticos selecionados dos impactos conhecidos.
5.4 ferramentas de apoio para riscos
Alm de todo o plano de risco que foi implantado na Software Developer, ainda poder contar com duas ferramentas de apoio para gerenciamento de riscos, onde temos a ficha de controle de risco, o qual ser usada ao ser identificado corretamente e logo documentado com todas as
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informaes de cada fator de risco. A outra ferramenta o software de controle de risco que auxiliar no gerenciamento de riscos utilizando-o como apoio para gesto.
6 Sistema de gesto da qualidade NBR ISO 9001

A Software Developer implantar um sistema de gesto da qualidade em software baseada na NBR ISO 9001, atravs dessa norma ela poder ter um produto e servio para o cliente com mais qualidade, pois esta norma oferece ao cliente a garantia de que o provedor de servio conforme as especificaes dos clientes, baseada no sistema de melhoria contnua chamado de PDCA. importante implantar na Software Developer aos funcionrios, a garantia de que o sistema esteja sendo executado de forma uniforme e padronizada, ou seja, que todos estejam cientes de procedimento dessa norma; vale destacar neste item que uma comunicao eficiente implantada dentro da empresa ser de extrema importncia, juntamente com um esquema de documentao do processo para que o sistema funcione de forma eficaz, assim h a garantia principal do sistema PDCA, que consistncia e repetitividade. Neste sistema sero adotadas auditorias para verificar se os funcionrios esto seguindo os padres das normas, para analisar se o funcionrio conhece os processos e os utiliza de forma correta; Os clientes da Software Developer esto reportando que independente do tipo de problema, no h explicaes claras do real motivo da causa raiz e normalmente no aplicado as correes nos demais ambientes, neste caso dever implantar o PDCA para melhoria do software, devendo ser parte de uma ao corretiva com base nas lies aprendidas, pois a idia do PDCA garantir a melhoria constante do processo, pois ele baseado no planejamento, execuo, checagem e aes corretivas para melhora-lo com mais performance possvel. Este sistema ser somente uma base para a empresa Software Developer, pois outras normas mais especificadas sero adotadas para melhoria de software e seus processos com qualidade.
Figura 2 - Ciclo PDCA 7 UML (unified Modeling language)
A Software Developer apresenta falhas no armazenamento de desenhos de processo e no gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio. Dessa forma para que a empresa possa administrar os desenhos dos processos com mais elegncia, claros e bem
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estruturados e fcil compreenso e assimilao do que se pretende descrever adotar a linguagem UML para os desenvolvedores de software; e, para que esse documento seja controlado com mais eficincia dentro da empresa sua reteno e distribuio ser feita atravs de uma poltica de controle direcionada aos funcionrios para que no haja falhas e perdas na empresa. Este tipo de linguagem facilitar o processo da empresa com mais agilidade, pois uma linguagem visual para especificar, construir e documentar softwares dos clientes. Ela tem o propsito de modelar para entendimento e documentao dentro de um processo de desenvolvimento. Esta linguagem define vrios tipos de modelos que abrangem uma escala de modelos e requisitos funcionais no fluxo do trabalho para projetos de estrutura de classe e diagramas de componentes, ela no ser usada somente para programadores, mas tambm aos funcionrios que esto envolvidos no projeto. Para que ela possa ser implantada na empresa, antes ser desenvolvido um curso aos funcionrios envolvidos no projeto, para que haja uma padronizao, evitando conflitos futuros.
Figura 3 uml call center da Software Developer
Este exemplo mostra basicamente um modelo de call center para que haja um gerenciamento na Software developer, com controle de gastos e execues utilizadas e solicitadas pelos clientes, tipos de solicitaes, tempo de atendimento, quantidade de chamadas etc.
8 Qualidade em softwares
A Software Developer vai implantar um sistema de gesto da qualidade no desenvolvimento de softwares, baseada em qualidade de processos e de produtos eficientes, utilizando normas de qualidade de software e modelos de melhoria do processo dos softwares desenvolvidos. Assim, o uso dessas normas e tcnicas vai serem utilizado de forma interligadas e inter-relacionadas para contribuir no desempenho da qualidade de forma cooperativa e integrada, visando atingir metas para que a empresa possa ser certificada, atingindo uma crescente demanda de clientes interessados nos
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produtos de software da Software Developer e buscando uma melhor competitividade de produtos dos concorrentes de mercado de software.
9 Ferramentas da qualidade
Para que a administrao dos projetos de software possa ser controlados o gerente de projetos utilizar algumas ferramentas de apoio que daro suporte para uma administrao bem estruturada dentro da Software Developer. As ferramentas de apoio sero: diagrama de pareto, esta ferramenta permite descrever graficamente a identificao que responsvel pela maior parte dos problemas, aps a construo deste grfico, onde temos no eixo vertical so organizadas as quantidades de problemas apresentados em um determinado perodo, e na horizontal as quantidades de erros de cada tipo de erro em ordem crescente, o percentual de cada tipo de erro e o percentual acumulado ao longo dos tipos de erros etc., a partir deste grfico analisa-se os dados obtidos para uma tomada de deciso para verificar quais aes devero ser tomadas e os tipos de erros que tero prioridades nas aes da Software Developer, assim o administrador do projeto poder ter um controle dos erros dando suporte para uma deciso, j que a Software Developer tambm atua no suporte especializado em incidentes nos ambientes onde seus programas so instalados; diagrama de causa e efeito, esta ferramenta identifica causas do problema envolvido de um processo produtivo, quando identificado este problemas e colocado como efeito no diagrama so identificados e relacionados, depois so identificados as causas do problema e colocados no diagrama tambm, assim este diagrama vai ajudar a entender as causas que deram origem ao problema durante o processo de produo do software; lista de verificaes, esta lista uma forma de coleta de dados referente aos fatos ocorridos para uma atividade ou problema, a finalidade dela organizar os dados para facilitar o entendimento, sero implantadas listas de vrias categorias, como listas de freqncias, classificao de erros, listagem de defeitos, lista de verificao etc., cada setor ter a responsabilidade de implantar de forma eficiente as listas de verificaes; histogramas, o histograma possibilita analisar as concentraes de comportamento de uma pesquisa dos dados obtidos, classificando os dados em classes e contagem de quantidade, traando um retngulo cujas alturas so proporcionais as quantidades, assim o histograma permite uma visualizao de forma resumida.
10 Norma NBR ISO 9000-3

A Software Developer vai implantar um sistema de gesto baseada nesta norma para garantir um controle maior nos projetos, desenvolvimento, fornecimento, instalao e manuteno de software, visando atingir esta certificao. Ela vai orientar o estabelecimento de sistemas de qualidade nos produtos de software. Esta norma define e conceitua os termos de software produto de software e desenvolvimento. preciso primeiramente estruturar a empresa com profissionais envolvidos no sistema que tenham habilidades, e tambm administrar o desenvolvimento do software no levantamento e especificaes corretas das necessidades ou requisitos dos usurios, dos objetivos da qualidade e dos critrios de aprovao, os quais devem reduzir o tempo de desenvolvimento, diminuindo custos e aumentando a lucratividade e a competitividade da empresa nos softwares, na verdade necessria uma busca contnua da melhoria da qualidade de software.
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10.1 Qualidade de processos
A Software Developer vai implantar atravs da ISO-9003-3 as seguintes diretrizes: efetuar o entendimento dos requisitos funcionais pelo contratante e contratada, utilizar metodologias de desenvolvimento de software desde a concepo at a instalao do software e utilizar as metodologias de gerenciamento do projeto.
10.2 Estrutura do sistema de qualidade
A Software Developer atravs desta norma descrever as responsabilidades e aes referentes qualidade, os quais devem ser tomadas tanto pelo fornecedor do software (Software Developer) como pelo cliente, nas fases do ciclo de vida do software, ser implantado uma poltica de qualidade formal e documentada, divulgada e compreendida por todos os funcionrios da Software Developer. preciso que os funcionrios tenham responsabilidades e autoridades suficientes para implementar as polticas. Ser implantado tambm um grupo de pessoas para verificar, de forma independente, o uso correto das polticas de qualidade. A estrutura do sistema de qualidade da Software Developer, adotar os pontos de estabelecimento de responsabilidades gerenciais inclusive o gerente de projeto, definir e documentar o sistema da qualidade, adotar procedimentos de auditoria interna, e procedimentos para aes corretivas.
10.3 Ciclo de vida do software
A Software Developer vai administrar o ciclo de vida do desenvolvimento de software em etapas e atividades. Elas iro cobrir os itens de estudo preliminares o qual definir o escopo do sistema, anlise ou especificao do sistema, detalhando e elaborando as funcionalidades, estruturao fsica do sistema, programao e construo, implantao para produo do software e a manuteno. O ciclo de vida do software ser avaliado em cada atividade, onde sero divididas para obter um controle e avaliao com eficincia. Anlise critica de contrato, a empresa vai adotar itens valiosos nos contratos de compra e venda de software, como: abrangncia do trabalho, contingncias e as protees de informaes proprietrias. Especificaes de requisitos do comprador, as especificaes sero preparadas em conjunto pelos compradores e fornecedores, devendo atentar aos aspectos de performance, confiabilidade, segurana e privacidade. Planejamento do desenvolvimento, nesta fase ser definido o plano de desenvolvimento, o qual ser includo a definio do projeto, organizao dos recursos, as fases do desenvolvimento, cronogramas, plano de testes, e tambm metodologias de monitorao e verificao do progresso. Planejamento da qualidade, o plano da qualidade vai objetivar a qualidade do software em desenvolvimento, ele abrange a reduo do reprocessamento, reduo do nmero de chamadas da assistncia tcnica, reduo do nmero de horas para treinamento; Nesta fase ocorre um planejamento detalhado das atividades de verificao e validao e suas responsabilidades especficas para cada atividade do projeto. Projeto e implementao, nesta
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fase ocorre uma anlise do software onde o comprador e os fornecedores concordaro com as informaes fornecidas ao comprador, o projeto dever planejar as futuras manutenes aderindo aos padres da empresa na interfase do homem com a mquina e no uso do ambiente de programao. Teste e verificao, o plano de teste ser montado com base nos seguintes itens: ambiente, documentao, cases de teste e dados, simulao do sistema completo e testes de campo. Aceitao, esta a fase onde devero cobrir os termos acordados previamente e suas condies impostas pelo comprador para aceitao do produto. Reproduo e instalao, esta a parte onde iro tratar do registro referente ao nmero de cpias, tipo do meio fsico utilizado, direitos autorais e licenas, critrios de envio e obrigaes do fornecedor e comprador, os quais estaro ligados instalao do software que foi desenvolvido. Manuteno, a manuteno ser includa no contrato de compra dos clientes da Software Developer, os quais iro cobrir os seguintes servios de manuteno: mudanas no software, soluo de problemas, correo de defeitos, modificao de interfaces, melhorias de desempenho e expanses funcionais.
10.4 atividades de suporte
A Software Developer vai implementar atividades de suporte visando o suporte a todas as fases do projeto, o qual ser desenvolvido em todo o ciclo de vida do software. Sistema de gesto da configurao, vai identificar e rastrear o controle de alteraes do software, fornecendo mecanismo para o controle do software pelo gerente de projetos, visando identificar cada verso e controlar a atualizao simultnea do software, e, rastrear e identificar as alteraes resultantes do pedido de alterao. Controle de documentos, a Software Developer vai implantar procedimentos atravs do gerente de projetos para controlar toda a documentao relacionada ao software. Os documentos que sero controlados de forma mais aprofundada com mais ateno dentro da Software Developer, so: documento de descrio do sistema de qualidade em todo o ciclo de vida do software, documento de planejamento das atividades da Software Developer e as interaes com o cliente e os documentos que esto relacionados com o produto. Registros da qualidade, dever implantar normas que os registros da qualidade sejam rapidamente recuperveis; mantendo formas que identifica, coleta, arquiva, armazena e mantm os registros. Medio, preciso implantar mtricas e tcnicas que iro medir os produtos e os processos desde o desenvolvimento at a produo, indicando as falhas e defeitos prejudiciais ao cliente. Ferramentas e tcnicas, a Software Developer utilizaro as ferramentas e as tcnicas da empresa com padres atravs do gerente de projetos. Aquisio, a Software Developer tem o compromisso de garantir o software com qualidade de acordo com os requisitos especificados dos servios e ferramentas de desenvolvimento. Treinamento, a Software Developer ter a responsabilidade de identificar as necessidades de treinamento, visando qualificar as pessoas envolvidas e seus clientes, preparando as pessoas que executam as tarefas influenciando na qualidade.
11 Norma NBR ISO/IEC 9126-1

A Software Developer vai incluir no seu plano de projeto as normas da NBR ISO/IEC 9126-1, visando buscar uma alta qualidade de produto dos softwares desenvolvidos, atravs dessa norma a empresa vai buscar uma garantia de qualidade adequada ao cliente. Esta norma vai auxiliar na avaliao da qualidade em situaes que podem apontar adequao eficiente ao cliente. Ela vai definir os requisitos da qualidade do software; avalia as especificaes do software para verificar se vai satisfazer aos requisitos da qualidade durante o desenvolvimento; descreve as particularidades do software atravs de manuais de usurio; avalia o software antes da entrega; avalia o software antes da aceitao.
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11.1 funcionalidade
Sero apresentadas as funes que atendero todos os requisitos do cliente e usurio, de forma que satisfaa as necessidades do cliente. A funcionalidade vai caracterizar em partes para obter um estudo com melhor qualidade, temos: adequao, vai garantir as especificaes do software e suas funes; conformidade, os softwares sero desenvolvidos com os padres e regras estabelecidas no projeto pelo gerente de projeto; segurana de acesso, garantir que o software no seja acessado por pessoas ou aplicaes no autorizados; interoperabilidade, capacidade de interagir com outros sistemas, de acordo com as especificaes.
11.2 Confiabilidade
A confiabilidade vai garantir que o cliente confie no software, no o perdendo para o concorrente, dessa forma preciso manter o alto nvel de desempenho dentro das condies estabelecidas com o cliente. A confiabilidade deve manter: maturidade, obter uma baixa freqncia de falhas e defeitos dos softwares em operao, tolerncia falhas, o software deve manter seu bom desempenho mesmo quando apresentarem problemas durante sua execuo, recuperabilidade, preciso ter capacidade e suporte para restabelecer o nvel de desempenho garantindo a recuperao das bases de dados em caso de falhas.
11.3 Usabilidade
A Software Developer deve garantir ao cliente o uso do software de forma mais usual possvel. Ela deve garantir a inteligibilidade, o qual vai facilitar ao usurio reconhecer a lgica de funcionamento do software e suas aplicaes; apreensibilidade, a garantia de facilidade encontrada pelo usurio para aprender a utilizar o software; operacionalidade, facilidade do cliente em operar o software.
11.4 Eficincia
O software deve ter bom desempenho com bastantes recursos disponibilizados aos clientes. O software deve conter comportamento com relao ao tempo, ou seja, o tempo de resposta e de
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processamento e taxas de sadas ao executar funes especificadas; comportamento com relao ao uso de recursos, ou seja, quantidade dos recursos necessrios e a durao do seu uso.
11.5 Manutenibilidade
A Software Developer dever estruturar a disponibilidade necessria de pessoas por hora para alteraes no software. Ela deve cobrir os seguintes itens: analisibilidade, diagnosticar deficincias localizando as partes para a correo dos problemas; modificabilidade, remoo de falhas e adequao do produto s mudanas na tecnologia e no ambiente operacional; estabilidade, so os riscos de efeitos inesperados nas modificaes do software; testabilidade, teste do software alterado.
11.6 Portabilidade
A Software Developer para que no corra o risco de perder os seus clientes que migram para outros ambientes operacionais, dever manter um software com fcil transferncia para outros ambientes. Ela dever manter: adaptabilidade, facilidade de adaptao do software para funcionar em outros ambientes operacionais; facilidade de instalao, manter uma instalao do software de maneira fcil e prtica; capacidade de coexistir, ser um software com padres de conformidade referentes portabilidade; facilidade para substituir, o seu uso substituto a outro software de forma mais fcil possvel ao cliente.
12 CMMI DEV
A Software Developer vai implantar no seu modelo de gesto o CMMI, ela quer essa certificao com intuito de integrar com as outras anteriormente definidas, buscando o mximo de qualidade nos softwares desenvolvidos, nos processos e nos atendimentos de suporte ao cliente. Ela pretende conquistar um crescimento de clientes muito rpido com as certificaes pretendidas. O CMMI vai oferecer a Software Developer oportunidade de eliminar os obstculos atravs desse modelo, ele constitudo pelas melhores prticas das atividades de desenvolvimento e manuteno indicando como so aplicadas aos produtos e servios. Esse modelo cobre o ciclo de vida do produto desde a concepo at a entrega e manuteno, e ainda a empresa poder oferecer um software com bons servios, rpido e barato. Alm disso, vai auxiliar nos processos que permitem alinhar com os negcios da empresa, permitindo alavancar recursos e examinar as tendncias de negcios de forma mais competitiva. Atravs dessa ferramenta a Software Developer poder contar com auxilio nos problemas que
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esto enfrentando no dia a dia. Ela apresenta falha em alguns modelos bsicos do sistema quando j esto em produo. A Software Developer prove servios de suporte especializado para atuar em incidentes nos ambientes onde seus programas esto instalados, e, alguns problemas foram notados, mas com a implantao do CMMI-DEV na empresa esses problemas sero gerenciados e resolvidos com mais preciso e eficincia.
Um dos problemas quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota em um caderno e faz uma avaliao pessoal de quanto crtico o chamado para ento classific-lo, mas possvel notar a classificao totalmente diferente para problemas iguais quando outro analista que atende. Outro problema quando no desenvolvimento de uma nova correo os analistas enviam os pacotes para os ambientes em produo e executam atualizaes imediatamente, mas vrios problemas nos ambientes de produo dos clientes da Software Developer aconteceram coincidentemente logo aps algumas atualizaes, deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operaes. A Software Developer tambm enfrenta problemas com os clientes, pois eles esto reportando que independente do tipo de problema, no h explicaes claras do real motivo da causa raiz e normalmente no aplicado as correes nos demais ambientes.
12.1 Gerenciamento de requisitos

importante ressaltar que nesta PA os requisitos abordados no so do software, ms sim os requisitos do negcio. Na verdade define o que o cliente quer, e no como o software ser. No gerenciamento de requisitos devero conter tcnicas de identificao, como: as entrevistas e questionrios, o qual bastante eficaz na fazer inicial de obteno de dados, podendo esclarecer dvidas dos clientes. importante que o entrevistador d margem ao entrevistado para expor suas idias, preciso uma relao das pessoas na entrevista e tambm importante que o entrevistante tenha capacidade de seguir um plano para a entrevista. O workshop de requisitos consiste numa tcnica usada atravs de uma reunio estrutura, da qual devem fazer parte um grupo de analistas e um grupo representando o cliente, para ento obter um conjunto de requisitos bem definidos. Quanto aos cenrios, ser uma forma de levar as pessoas a imaginarem o comportamento de um sistema, atravs de exemplos prticos descritivos do comportamento de um sistema, os seus utilizadores podem comentar acerca do seu comportamento. O uso da prototipagem trata-se de uma verso inicial do sistema, baseada em requisitos ainda pouco definidos, mas que pode ajudar a encontrar desde cedo falhas que atravs da comunicao verbal no so to facilmente identificveis.
12.2 Planejamento de projeto
O planejamento de projeto busca estabelecer estimativas do projeto atravs das ferramentas que o gerente de projeto utilizar, ele vai elaborar um plano de projeto e obter comprometimento com o plano. O planejamento vai qualificar o tempo e o oramento que um projeto custar, a sua finalidade criar um plano do projeto onde o gerente de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe.
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O gerente de projeto dever planejar um projeto com base em alguns itens: determinar algumas condies para que o projeto seja finalizado ou completado antes que estejam absolutamente claros quais so os objetivos do projeto; fazer um inventrio da maioria do trabalho que precisa ser feito; identificar os recursos necessitados para executar cada elemento terminal de cada tarefa; definir algumas dependncias entre tarefas; nas tarefas na qual impossvel estimar o prazo com preciso, coloca-las fora do caminho crtico e fazer o planejamento separado; criar um cronograma do projeto; obter o comprometimento da organizao em iniciar a execuo do projeto. Em algumas organizaes este pode ser um processo burocrtico e que toma tempo, o melhor a fazer iniciar o projeto em paralelo enquanto a aprovao no obtida.
12.3 Monitoramento e controle do projeto
Neste item do CMMI-DEV o foco no monitoramento do projeto em relao ao plano prdefinido; o gerente do projeto deve gerenciar as aes corretivas at o encerramento. O propsito do monitoramento e controle do projeto proporcionar um entendimento do progresso do projeto, de forma que aes corretivas apropriadas possam ser tomadas quanto o desempenho do projeto desviar significativamente do plano.
12.4 Gerenciamento de acordos com fornecedores
A Software Developer vai estruturar meios de obter aquisio de produtos ou componentes atravs de acordos com o fornecedor estabelecendo acordos e satisfazendo acordos com eles.
Este item busca gerenciar uma gesto de acordos com fornecedores na aquisio de produtos. Os componentes e produtos gerenciados do projeto so: subsistemas, software, hardware, documentao etc.
12.5 Medio e anlise
O foco neste item estabelecer uma estrutura para monitoramento dos projetos e processos. O gerente de projetos deve ter uma viso de alinhamento das atividades de medio e anlise fornecendo resultados de medio. O objetivo da medio e anlise desenvolver e sustentar a capacidade de medies utilizada para dar suporte s necessidades de gerenciamento de informaes. O gerente de projetos dever estruturar ferramentas que vo apoi-lo para alinhar as atividades de medio e anlise, onde ir estabelecer objetivos de medies, especificarem medidas,
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especificar procedimentos de coleta e armazenamento de dados, especificarem procedimentos de anlises. Alm disso, deve fornecer resultados de medies, como: coleta de dados de medio, anlise de dados, armazenamento de dados e resultados e comunicao de resultados. Vale ressaltar que os objetivos e atividades de medies so alinhados com as necessidades e objetivos de informaes identificados.
12.6 Garantia da qualidade de processo e produto
Agora o gerente de projeto da Software Developer vai munir a equipe com sua gerncia com uma viso clara sobre os processos e seus produtos de trabalho. Ocorre ento, uma avaliao objetiva dos processos e produtos de trabalho e o fornecimento de um entendimento objetivo. A empresa vai utilizar as seguintes formas de executar avaliaes objetivas: auditorias formais realizadas por equipes de garantia da qualidade independentes na organizao, revises por pares que podem ser realizadas com vrios nveis de formalidade, revises detalhadas do trabalho onde ele realizado, revises e comentrios distribudos de produtos de trabalho; onde os membros so treinados e os papis so atribudos s pessoas presentes, um membro da reviso por pares que no elaborou o software designado para desempenhar o papel de garantia da qualidade, as listas de verificao so disponibilizadas para dar suporte s atividades QA e os defeitos so registrados como parte do relatrio da reviso por pares e endereadas para fora do projeto quando necessrio.
12.7 Gerenciamento de configurao
A gerncia de configurao responsvel por fornecer o apoio para o desenvolvimento de software. Ela vai auxiliar no controle de verso, controle de mudana e auditoria das configuraes. O gerente de projetos dever atentar para alguns itens: verificar o que mudou e quando mudou, o motivo da mudana, o responsvel por ela e a possibilidade de reproduzir esta mudana. Alm disso, o gerente de projetos dever estruturar sua equipe que seja capaz de identificar objetos, controlar verses, sincronizar as mudanas concorrentes, polticas de cpia tanto o modelo trava modifica destrava, quanto o modelo copia modifica resolve.
A gerncia de mudanas uma parte importante da gerncia de configurao, pois a atividade que permite saber o motivo de uma configurao ter sido mudada. Ela tem por objetivo mapear, para cada mudana efetuada no sistema, qual foi o motivo que gerou esta mudana.
12.8 Verificao
Neste item a Software Developer trabalha para que seja assegurado que os softwares atendam aos seus requisitos especificados. O gerente de projetos vai efetuar uma preparao para a verificao, vai realizar reviso por pares e verificar os softwares selecionados.
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12.9 Validao
A validao busca demonstrar que um produto ou componente de produto atende ao seu uso pretendido quando colocado em seu ambiente alvo. Neste item a gesto busca preparar uma verificao e validar o software ou os componentes de software. O gerente de projetos na fase de validao dos requisitos deve verificar atravs de checklists, os seguintes atributos: validade, consistncia, compreensibilidade, completude, realismo, verificabilidade, rastreabilidade e
conformidade com normas.
12.10 Treinamento organizacional
Este item ir estabelecer a capacidade de treinamento organizacional fornecendo treinamento necessrio aos envolvidos no projeto. O propsito do OT desenvolver as habilidades e o conhecimento das pessoas para que elas possam desempenhar seus papis de forma eficiente e eficaz.
O gerente de projetos dever implantar uma estrutura de treinamentos seguindo as seguintes normas: estabelecer uma capacidade de treinamento organizacional, estabelecer necessidades estratgicas de treinamento, determinar as necessidades de treinamento de responsabilidade da organizao, estabelecer um plano ttico de treinamento organizacional, estabelecer capacidade de treinamento, fornecer treinamento necessrio, realizar os treinamentos, estabelecer registros de treinamento e avaliar as eficincias dos treinamentos.
12.11- Gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos um item que merece destaque e que deve ser observado com bastante eficincia e detalhado, um item crtico no negcio, pois ele quem vai mostrar o quanto conveniente o projeto para a empresa.
A gesto dos riscos vai auxiliar em abordagens incluindo um auxilio ao projeto, como:reserva de recursos para responder a eventos de interrupo, listas de equipamentos apropriados de backup a serem disponibilizados, pessoas que possam substituir o pessoal chave, planos e resultados para
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testar sistemas emergenciais, procedimentos divulgados de emergncia e listas divulgadas de contratos chave e recursos de informaes para emergncias.
A gesto de risco neste projeto foi abordada com detalhe no item 5 e seus subitens, pois se trata de uma gesto muito delicada num projeto.
13 Empreendedorismo
A Software Developer atravs do uso de normas certificadoras, alm de visar o seu crescimento empresarial com softwares de qualidade e bem estruturado; possui uma viso empreendedora para a empresa. Ela quer buscar tambm o empreendedorismo na empresa para obter competitividade com os concorrentes. possvel observar que o empreendedorismo to importante nas empresas, que uma das funes do gerente de projetos ser empreendedor. Para obter um bom desenvolvimento econmico, vai trabalhar basicamente com quatro fatores crticos.
Figura 4 Fatores crticos da Software Developer
O talento prev que a empresa necessita de pessoas com habilidade de ser visionria, correr riscos calculados e trabalhar de forma perseverante. O empreendedor dever criar uma equipe eficaz e eficiente, muito bem selecionada, e ainda, possuir a prtica de networking.
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A tecnologia no empreendedorismo deve ser somada atravs de suas inovaes de forma que haja investimento de capital de risco, infra-estrutura tecnolgica, invenes ou inovaes e uma cultura empreendedora com foco no futuro.
O capital o bem essencial para que o negcio possa sair do papel. O empreendedor utilizar seu networking para atrair os recursos necessrios para a realizao do projeto.
O sistema de informao envolve a utilizao de ferramentas tecnolgicas voltada administrao e ao desenvolvimento de comercializao de produtos e servios, a informao agora passa a ter valor de capital. Com a informao a Software Developer vai obter vantagem competitiva, adquirindo diferencial de mercado, mas este deve ser utilizado de forma correta para o sucesso desejado. Na verdade os sistemas de informao precisam ser estratgicos e contribuir para que o empreendedor possa alcanar os objetivos e metas da Software Developer.
14 O Perfil do empreendedor
A Software Developer, para garantir que haja um resultado eficiente no setor de empreendedorismo, resolveu implantar em sua empresa algumas diretrizes para que eles possam ser seguidos.
A empresa exigir que os empreendedores sigam as seguintes diretrizes: o empreendedor ter certa independncia e oportunidade para criar modelos de softwares novos aos clientes de forma a aumentar o seu lucro; ele ter a prerrogativa de investir no negcio visando uma sobrevivncia de cinco a dez anos no crescimento de negcio; ele executar as atividades de forma envolvente e diretamente s pessoas da empresa; ele ter o poder de assumir riscos calculados; vai utilizar meios de corrigir-se com erros e falhas; ele ter o poder de relacionar-se com outras pessoas atravs de transaes e acordos como base no relacionamento.
15 A oportunidade
O empreendimento da Software Developer dever cultivar o relacionamento com seus clientes chaves, aproximando deles como conselheiros. E assim ocorre uma valorizao para desenvolver, implantar e construir um negcio de sucesso ao redor dessa idia. O empreendedor precisar ter
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timing de idias, ele precisa ter uma viso que busque um ciclo de vida dos softwares mais longos, ou seja, o empreendedor tem que obter ideais onde o software seja usado de forma mais abrangente.
Para que as idias e as oportunidades sejam feitas com sucesso, a Software developer adotar os tipos de anlises que devem ser seguidos: ser analisado qual o perfil de cliente que compra e no compram o software, quais os tipos de mercado que alvo, analisar o retorno de negcio, as vantagens competitivas desse negcio, caso haja desvantagem verificar o modo como poder ser superada, definir uma equipe que transformar a idia em negcio, comprometimento do empreendedor com os negcios da empresa.
16 Plano de negcio
preciso que o empreendedor busque ferramentas de planejamento, pois assim ele pode correr riscos calculados. Para que a empresa estruture seu plano de negcio com eficincia dever implantar dois fatores crticos a serem considerados: a empresa precisar do planejamento para gerenciar e apresentar novas idias aos clientes, e, as fontes de investimento exigiro o plano de negcio para avaliar os riscos envolvidos e possibilidades de retorno. O plano de negcio um documento formal, usado para descrever o negcio em questo, contendo informaes sobre o modelo gerencial que manter. Por isso, o plano de negcio da Software Developer vai ser estruturado da seguinte forma: capa, nesta parte conter informaes que apresentam o nome da empresa, endereo e contato, nome do autor do plano e data da elaborao; sumrio, contm o ttulo de cada seo do plano de negcio e sua paginao; sumrio executivo, o sumrio executivo tem a funo de fazer o leitor ler ou no a proposta; um resumo que ser dirigido ao alto nvel gerencial e estratgico da empresa, contendo informaes concisas e relevantes do plano; descrio da empresa, nesta seo ser descrito a empresa, seu histrico, a evoluo nos ltimos anos, estrutura organizacional, certificaes etc.; produtos e servios, esta parte ir descrever o produto e servio em questo, onde sero enfatizados itens como: os recursos necessrios para produo, o modo de produo, o ciclo de vida, as tecnologias envolvidas, nvel de satisfao do cliente, produo que detenha marcas e patentes, pretenso de futuros investimentos no processo produtivo. As ferramentas que vo auxiliar o empreendedor na anlise mais detalhada nos produtos e servios da Software Developer sero o SWOT e a matriz BCG; anlise da estratgia, nesta parte do documento apresenta a essncia de negcio, contendo a misso, viso e valores da empresa, situao atual e potencialidades; plano de marketing, vai descrever a operao desenvolvida para marketing, o preo, o produto, a promoo. Neste item ir demonstrar como manter o interesse dos clientes e como aumentar a demanda; plano de recurso humanos, nesta parte apresentar a estratgia de preparao e desenvolvimento da equipe do RH, nesta fase ser apresentado o nvel educacional e experincias da equipe envolvida no negcio, indicando o esforo da empresa na formao do capital intelectual; anlise de mercado, deve demonstrar que conhece a segmentao de mercado em referncia abordando crescimento do setor, caractersticas do consumidor, concorrncia, participao de mercado, economia, poltica, normas, cultura etc.; plano financeiro, esta fase deve planejar todas as projees futuras, deve ser verificado o valor necessrio para viabilizar o projeto, o propsito, o tempo necessrio do investimento, retorno previsto, deve conter o demonstrativo de fluxo de caixa, balano patrimonial, anlise do ponto de equilbrio, necessidades de investimento, demonstrativos de resultados, indicadores financeiros, faturamento previsto, margem prevista e o TIR; concluso, fazer consideraes finais e necessrias para encerrar a proposta; anexos, esta parte ser complementado com documentaes para comprovao e validao de dados no plano de negcio.
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17 Intraempreendedorismo
A Software Developer alm de ter uma equipe empreendedora, tambm ir contar com uma sub-equipe direcionada ao intraempreendedorismo. O intraempreendedor da Software developer usar todo seu poder de relacionamento, sua habilidade de realizao, sua criatividade para atingir seu objetivo, ele ter um maior comprometimento como qualquer outro funcionrio. Este profissional de grande importncia para a empresa, pois ele tem a capacidade de integrar tecnologia do produto e transform-lo em algo mercadologicamente vivel.
A empresa exigir que esse funcionrio saia de dentro empresa, e solicitar ao RH que selecione este funcionrio e que tenha as seguintes competncias e perfis: habilidade de conhecer e entender o produto e explor-lo, habilidade de realizao e operao organizacionais, habilidade de conhecer os segmentos de mercado e suas tendncias, habilidade de influenciar e direcionar subordinados, habilidade de relacionarem-se com pessoas influentes, formadores de opinio e tomadores de deciso, habilidade de planejar estrategicamente, habilidade de reconhecer oportunidades e aproveita-las.
18 Inovao e criatividade
A Software developer preocupada com a concorrncia de mercado implantar algumas metas que auxiliar o empreendedor a conquistar oportunidades de negcio com inovaes. Ele dever estar atento aos projetos de implantao, como: desenvolvimento de novos softwares ou servios sendo uma novidade de mercado, desenvolvimento de um novo software ou servio com mais qualidade e menor preo, acrscimo a funcionalidade do software com correes de defeitos aumentando a percepo de valor agregado do consumidor, mudana do software que signifique uma nova utilidade, mudanas no segmento de mercado, mudana na forma de entrega do produto, parcerias com fornecedores, mudana no modelo de negcio e mudana nos processos organizacionais reduzindo o tempo nas aprovaes dos processos de compras otimizando os recursos.
19 Identificao das oportunidades
Dentro da equipe de empreendedores da Software Developer, ser selecionado um funcionrio com habilidades de identificar as oportunidades com capacidade de observao. Ele dever identificar chances no mercado competitivo transformando-os em negcios, este funcionrio dever ter uma diferenciao aos outros para que haja um incentivo por parte dele, j que para identificar a oportunidade depende dele e somente dele. Porm, algumas metas e normas sero indicadas a ele para que possa seguir de forma mais conveniente empresa, como: dever encontrar oportunidades nas fontes internas da empresa baseando-se na reduo de tempo e custos de um processo, criar vantagem competitiva ao negcio, comunicar a todos os nveis da empresa a voz do cliente e do consumidor dos softwares, estar atento a novas demandas a melhor forma de aproveitar a oportunidades, os riscos e as oportunidades no ambiente externo devero ser exemplos para proporcionar excelentes idias.
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20- Concluso
A integrao dos modelos de gesto implantados na Software Developer, como CMMI-DEV, NBR ISO/IEC 9126-1 e NBR ISO 9000-3 sero gerenciados de forma estruturada com o objetivo de garantir estas certificaes. Assim a empresa poder ter uma viso de futuro com crescimento de clientes e usurios dos seus softwares, tendo como ferramentas de apoio atravs do gerente de projetos para auxiliar na gerncia desses modelos integrando-os com o planejamento empreendedor e buscando atingir metas. A Software Developer deve ser capaz de gerir e controlar todo o processo de desenvolvimento e manuteno de softwares, para ento conquistar uma gesto eficaz da empresa e o sucesso empresarial. importante destacar que se pode gerenciar a qualidade do processo e do produto dos softwares desenvolvidos atravs de medies e acompanhamento em todo seu processo, obtendo uma eficaz na correo de defeitos de softwares prevenindo-o de problemas futuros ocasionados pela falta de preveno, e assim se evita softwares com problemas e defeitos na sua produo. Por isso, a Software Developer baseia-se nestas normas, e conta com uma gerncia eficaz no nvel 2 (gerenciado) completo do CMMI, porm est buscando otimizar ainda mais seus softwares visando atingir o nvel 3 do CMMI; a Software Developer conseguiu atingir o gerenciamento e a implantao de quatro PAs do CMMI nvel 3, que so: verificao, validao, treinamento organizacional e gerenciamento de riscos. Porm, ela tem como objetivo atingir a gerncia das 14 PAs do nvel 3 (definido) do CMMI que ser o prximo passo de suas metas.
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21 Referncias bibliogrficas
Microsoft. Um histrico rpido do gerenciamento de projeto. Disponvel em: http://office.microsoft.com/pt-br/project/ha011353421046.aspx Alencar, A. J; Schimtz, E. A. Anlise de risco em gerncia de projetos. 1. ed. Rio de Janeiro, Rio de Janeiro: brasport, 2006. Project Control. Controle de projetos. Disponvel em: http://www.projectcontrol.com.br Maximiano, Antonio Csar Amaru. A. Administrao para empreendedores: fundamentos da criao de novos negcios. So Paulo: Pratice Prentice Hall, 2006. Martins 2003. Gesto profissional de projetos. Disponvel em: http://www.ietec.com.br/hp2/site/ietec/cursos/detalhes/265 Wikipdia, a enciclopdia livre. Definio e conceitos de empreendedorismo. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/empreendedorismo Wikipdia, a enciclopdia livre. Definio e conceitos do CMMI. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/cmmi CMMI para desenvolvimento. Verso 1.2 em portugus. CMMI-DEV v1.2. Traduo de Andr Villas Boas e Jos Marcos Gonalves. ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR-ISO-9000-3. Normas de Gesto da Qualidade e garantia da Qualidade. Disponvel em: http://www.lyfreitas.com/pdf/ISO%209000-3.pdf Capovilla, I. G. G. Elementos intrnsicos do software e sua influncia na qualidade do processo de desenvolvimento. So Paulo: dissertao, IMECC, Unicamp, 1999. Guerra, A.C; colombo, R.M.T. Tecnologia da informao: qualidade de produto de software. Braslia; PBQPO software, 2009. http://qualidade-de-software.blogspot.com.br/2010_04_01_archive.html
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22-Glossrio Figura 1 modelo de gesto de riscos da Software Developer ...................... 32 Figura 2 - Ciclo PDCA...................................................................................... 35 Figura 3 uml call center da Software Developer.............................................35 Figura 4 Fatores crticos da Software Developer ..........................................46

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1

UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

RONALD RENATO SILVA DA SILVA

BELM PAR 2014

RONALD RENATO SILVA DA SILVA

Monitora: NATLIA MORAES

BELM - PAR 2014

2- Governana de TI e Governana Corporativa

Figura 1 Relacionamento entre Governana Corporativa e Governana de TI

Na Tabela 1, citamos a adaptao destas perguntas para a rea de TI.

2.1 Governana de TI e Gerenciamento de TI

Figura 2: As diferenas entre Governana de TI e Gerenciamento de TI

2.2 Domnios da Governana TI

A Figura 3 abaixo mostra graficamente a relao entre os domnios da GTI.

2.3 Metodologias para Suporte a Governana de TI

2.4 - COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology

Tabela 2: Modelos de processos de maturidade do COBIT

2.5 - ITIL - Information Technology Infrastructure Library

2.6 - Seis Sigma

2.7 - PMI (Project Management Institute)

2.8 - CMM - Capability Maturity Model for software

2.9 - ISO 9000

2.10 Balanced Scorecard

Figura 4: Balanced Scorecard em TI

3 Pesquisas sobre Governana TI

3.1- Anlise do Modelo de Governana de TI

3.2 Governana de TI na Software Developer

3.3 Estrutura Organizacional, Viso e Misso da Software Developer

Figura 5 Viso e Misso Departamento de Informtica da Software Developer

3.4 Nvel de Governana de TI da Software Developer

3.5 Obteno das medidas de nvel de governana

3.6 Aplicao dos Questionrios

Tabela 3 Construtos e Sub-Construtos Metodologia de Gesto TI

Tabela 4 Domnios ITGI versus Construtos Modelo Gesto CST

Tabela 5 Histrico Avaliao do Modelo de Gesto

3.8 Mtricas de Performance

Tabela 6 Histrico Indicadores Operacionais (IDS e ICP)

3.9 Hipteses Testadas

Manual do PIM Apostilas

UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

RONALD RENATO SILVA DA SILVA

BELM PAR 2014

RONALD RENATO SILVA DA SILVA

Monitora: LUANE BARRAL

BELM - PAR 2014

3- Ferramenta para gesto de projetos

4.1 controle de custos

4.2 gerao de relatrios

4.3 Grfico de Gantt

5 Gesto dos riscos

Figura 1 modelo de gesto de riscos da Software Developer

5.1 Identificar e analisar riscos

5.2 avaliar, categorizar e priorizar riscos

5.3 elaborar planos de mitigao de riscos

5.4 ferramentas de apoio para riscos

6 Sistema de gesto da qualidade NBR ISO 9001

Figura 2 - Ciclo PDCA 7 UML (unified Modeling language)

Figura 3 uml call center da Software Developer

10 Norma NBR ISO 9000-3

10.1 Qualidade de processos

10.2 Estrutura do sistema de qualidade

10.3 Ciclo de vida do software

10.4 atividades de suporte

11 Norma NBR ISO/IEC 9126-1