Adm Pública Aula 01

Aula 01
Curso: Noes de Administrao Pblica p/ Polcia Federal - Cargo 9 - Agente

Professor: Rodrigo Renn
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Noes de Administrao Pblica p/Agente da PF
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn - Ala 0
Prof. Rodrigo Renn
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Aula 1: Organizao e Estrutura

Ol pessoal, tudo bem?
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas:
tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critrios de departamentalizao.
rei trabalhar com muitas uestes do Cespe, ok? Espero ue
gostem da aula

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Sumrio
Estrutura Organizacional .......................................................................... 3
Diviso do Trabalho ou Especializao. ....................................................... 4
Estruturas Formais e Informais. ................................................................
Cadeia de Comando. ............................................................................ 6
Amplitude de Controle. ......................................................................... 8
Centralizao e Descentralizao ............................................................ 0
Posies de Linha e Staff. .................................................................... 2
Departamentalizao. ......................................................................... 4
Departamentalizao Funcional ........................................................... 4
Departamentalizao por Produto .........................................................
Departamentalizao por Cliente .......................................................... 6
Departamentalizao Geogrfica .......................................................... 7
Departamentalizao por Processo ........................................................ 8
Desenho Estrutural das Organizaes ....................................................... 9
Estrutura Linear ............................................................................ 9
Estrutura Funcional ........................................................................ 20
Estrutura Divisional ........................................................................ 2
Estrutura Matricial. ......................................................................... 23
Estrutura em Rede .......................................................................... 2
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 40
Gabaritos. ........................................................................................ 4
Bibliografia ...................................................................................... 4

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Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional o modo como uma empresa ou rgo
pblico divide o trabalho e as responsabilidades, alm da maneira como
coordena todos os esforos realizados. Seria, portanto, o arranjo de todos
os elementos de uma instituio.
Uma estrutura organizacional, entretanto, no se limita aos diversos
departamentos e setores da instituio, mas tambm aos seus
empregados e as diversas relaes entre os chefes e subordinados
1
.
Ao organizar, estamos alocando pessoas e recursos diversos para
ue possamos alcanar os objetivos da empresa. Um gestor deve definir
ual funcionrio far cada tarefa, uem ser o chefe e como as diversas
reas da empresa devem se coordenar e trabalhar de forma harmnica.
Assim sendo, o processo de organizao envolve a diviso das
tarefas dentro de uma empresa (especializao) e a coordenao dos
esforos dos seus membros.
A estrutura seria, desta forma, o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises de uma
empresa
2
.

1
(Rocha L. , 987)
2
(Renn, 203)
AspecLos 1raLados na LsLruLura Crganlzaclonal
- AuLorldade,
- 8esponsabllldade,
- Comunlcao,
- ueclso.
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Diviso do Trabalho ou Especializao.

Normalmente, nenhum empregado de uma empresa consegue
realizar todas as tarefas necessrias para ue esta funcione. Cada um
"entende de uma coisa, no mesmo?
Um funcionrio da rea de vendas teria dificuldades ao ser
transferido para o setor de Marketing, por eemplo, pois no domina as
tcnicas e ferramentas utilizadas nauele departamento. sto um efeito
da diviso do trabalho.
Esta diviso nada mais do ue a diviso das tarefas entre os
departamentos e das pessoas de uma organizao. e acordo com
Sobral
3
,
a especializao do trabalho o grau em que as
tarefas so divididas e padronizadas para que
possam ser aprendidas e realizadas de forma
relativamente rpida por um nico indivduo em
dada organizao.
Com a diviso de tarefas, as pessoas podem focar somente em
algumas atividades. azendo isso, o profissional consegue se especializar
nauelas atividades, estudar como pode eecutlas melhor.
Um especialista algum ue conhece seu setor em profundidade,
no mesmo? A ideia ue este especialista seria mais eficiente do ue
um trabalhador "normal na eecuo de suas tarefas.
or isto, dizemos ue a diviso de trabalho proporciona uma
melhoria da eficincia e da produtividade dos trabalhadores, pois estes
passam a focar nas suas prprias atividades (ao invs de fazer "de tudo
um pouco).
Mas a especializao tambm pode ser um fator negativo, uando
feita em ecesso. Se o foco do trabalhador muito peueno (uma tarefa
somente, por eemplo) a motivao pode cair, e com isso o desempenho
sair prejudicado. O trabalho ficaria muito repetitivo e pouco estimulante.
odos ns necessitamos de desafios. A especializao ecessiva
pode gerar o "superespecialista em um tema pouco importante. esta
maneira, o aumento da especializao gera uma maior produtividade at
certo limite.
Se feito de forma eagerada, esta especializao pode ser
contraproducente porue o funcionrio ficar desmotivado.

3
(Sobral eci, 2008)
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Estruturas Formais e Informais.

oda organizao composta de uma estrutura formal e uma
informal. Uma estrutura formal nada mais do ue a "estrutura oficial
de uma instituio. auela ue vemos em seu organograma, nos seus
sites institucionais na nternet.
Na estrutura ormal conseguimos identificar os departamentos, os
cargos, a definio das linhas de autoridade e de comunicao entre os
departamentos e cargos envolvidos.
e acordo com Schermerhorn
4
, lendo um organograma voc pode
entender vrios aspectos de uma organizao, como:

a estrutura inormal no est aparente em nenhum grfico da
empresa, em nenhum relatrio. Ela formada pelos diversos
relacionamentos "no oficiais eistentes na organizao.
As amizades entre os membros mais antigos, as afinidades entre
pessoas ue j se conheciam antes de entrar na organizao, por
eemplo, formam uma estrutura de relacionamentos ue impacta no
funcionamento da instituio.
ense em uma situao: um diretor de Marketing da empresa AC
colega de faculdade do gerente financeiro da mesma empresa. Os dois se

4
(Schemerhorn r., 2008)
- cargos e LlLulos mosLram quem faz o qu denLro
da empresa
D|v|so de traba|ho
- Llnas mosLram quem reporLa a quem
ke|ao de
superv|so
- Llnas mosLram os canals de comunlcao
Cana|s de
comun|cao
- dlvlses quem se reporLam a um mesmo gerenLe
so mosLradas
Subd|v|ses
pr|nc|pa|s
- os dlversos nlvels lerrqulcos so evldenclados
N|ve|s h|errqu|cos
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conhecem h muitos anos e jogam futebol todas as uartas feiras no
mesmo clube.
Naturalmente, o gerente financeiro sentese mais tranuilo ao
comentar com seu amigo (o diretor de Marketing) as demandas do seu
setor do ue seria o caso se eles se conhecessem apenas
profissionalmente, no acha? sto o impacto da estrutura informal.
Esta estrutura informal engloba, assim, todos os relacionamentos
naturais e espontneos ue eistem na empresa. Lembrese de ue estes
relacionamentos no so ligados aos cargos oficialmente ocupados pelas
pessoas.
Ao contrrio do ue muitos pensam, a estrutura informal pode
trazer ganhos importantes para as instituies. A comunicao pode ficar
mais rpida e fluir mais facilmente, melhorando a tomada de decises.
Em um momento de crise, por eemplo, a estrutura informal
possibilita uma fleibilidade maior do ue seria possvel apenas com a
estrutura formal de comunicao (feita de modo hierruico).
Apesar destes benefcios, eistem problemas trazidos pela estrutura
informal, como redes de fofoca, perde de tempo com conversas
desnecessrias, boatos sem nenhum cabimento, brigas e conflitos
criados, dentre diversos aspectos gerados pelos relacionamentos
pessoais.
Uma coisa deve ficar clara, entretanto. No eiste instituio que
no tenha uma estrutura inormal. Ela derivada de nossa condio
humana, em ue cada pessoa busca interagir com os seus colegas.

adeia de omando.

A cadeia de comando de uma organizao mostra, basicamente,
uem "manda em uem. Ou seja, descreve as linhas de autoridade,
desde a cpula da empresa at o seu nvel mais baio.
Como voc pode imaginar, em uma grande instituio o trabalho de
coordenao dos esforos no uma tarefa simples. Um chefe tem
dificuldade de administrar centenas de pessoas. ara isso ficar mais
"administrvel, necessitamos dividir a tarefa de comando.
A cadeia de comando mostra, portanto, a relao de subordinao
dentro da estrutura e mostra como funciona a hieraruia funcional. Esta
"estrutura hierruica o ue chamamos de cadeia de comando
5
.

5
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 200)
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esta forma, uando uma organizao "desenha sua cadeia de
comando ela est determinando como a autoridade estar dividida entre
os diversos cargos e departamentos da sua estrutura.
No desenho abaio, podemos ver como esta cadeia de comando
funcionaria em um rgo pblico. O gerente de processos seletivos, por
eemplo, responde para o diretor de gesto de pessoas.
Este diretor, por sua vez, responde ao ministro. Esta seria a linha
de autoridade dentro deste rgo.

I|gura 1 - Cade|a de Comando de um rgo pb||co
A cadeia de comando est baseada em outro conceito: o de unidade
de comando. O conceito bastante simples: "cada subordinado tem
apenas um chefe.
Este um conceito antigo, clssico, mas ue no mais utilizado
nas estruturas mais modernas, como a estrutura matricial, ue veremos
melhor uando estudarmos este tipo de estrutura.

MlnlsLro
ulreLor de
CesLo de
essoas
CerenLe de
rocessos
SeleLlvos
CerenLe de
1relnamenLo
e CapaclLao
ulreLor de
CramenLo e
llnanas
CerenLe de
1esourarla
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I|gura - Caracter|st|cas da Cade|a de Comando

Amplitude de ontrole.

A amplitude de controle um conceito relacionado com o tamanho
da euipe ue cada chefe deve controlar e monitorar. Assim sendo, se um
chefe comanda cinuenta pessoas, ele tem uma amplitude de controle
grande.
se o chefe comanda apenas duas pessoas, sua amplitude de
controle menor. e acordo com Schermerhorn, a amplitude de controle
se relaciona com o nmero de subordinados que os superiores comandam
em uma organizao
6
.
esta maneira, a amplitude mostra a disperso dos cargos e
membros dentro da estrutura. Uma estrutura com muitos subordinados
por chefe ficar com um aspecto achatado. uma estrutura com poucos
subordinados ficar com um aspecto de um funil, ue chamamos de
estrutura aguda.
esta forma, a diviso das autoridades e das responsabilidades
dentro da organizao acaba gerando os diversos nveis hierruicos e
determinar o uantitativo de gestores ue a instituio dever ter neste
conteto.

6
uma llna de auLorldade que llga a cupula
aos nlvels mals balxos da organlzao
uemonsLra quem e subordlnado a cada
cefe
ConcelLo e derlvado da unldade de
comando
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I|gura 3 - xemp|o de strutura Aguda
No grfico acima podemos ver um eemplo de estrutura chama
"aguda, pois cada secretrio deve chefiar apenas dois gerentes
(subordinados).
no eemplo abaio, teramos uma estrutura achatada. Esta
estrutura est composta, como podem ver, com mais subordinados por
chefe.

I|gura - xemp|o de strutura Achatada
As estruturas achatadas forariam o gestor a delegar mais, pois tem
menos tempo para "dar para cada funcionrio. A delegao a
transferncia de autoridade e responsabilidade para outros membros da
organizao.
MlnlsLro
SecreLrlo
x
CerenLe A CerenLe 8
SecreLrlo
?
CerenLe C CerenLe u
MlnlsLro
SecreLrlo
A
CerenLe Z CerenLe W CerenLe n CerenLe 8 CerenLe 1
SecreLrlo 8
CerenLe C CerenLe M CerenLe Z CerenLe x CerenLe CerenLe k
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Com um nvel maior de delegao, aumenta a fleibilidade e a
agilidade da empresa, gerando uma maior adaptabilidade s mudanas no
meio eterno
7
.
Com isso, muitas organizaes buscam achatar suas estruturas,
reduzindo os nveis hierruicos para ue o fluo de comunicao seja
facilitado e acelerado.
Outro ponto importante o custo. Com menos nveis hierruicos, a
organizao necessitar de um nmero menor de gerentes intermedirios
e ter um gasto menor.

I|gura S - Caracter|st|cas da Amp||tude de Contro|e. Adaptado de kenn, 013)

entralizao e Descentralizao

A centralizao e a descentralizao (seu efeito contrrio) so
conceitos relacionados com o poder de tomada de deciso. Se em uma
organizao o chefe toma uase todas as decises, ela centralizada.
a descentralizao acontece uando a autoridade para tomar
decises est espalhada por toda a organizao. uando, por eemplo, os
atendentes do balco podem decidir como melhor resolver uma
reclamao de um cliente, ocorre uma descentralizao.

7
(aft, 200)
CaracLerlsLlcas da AmpllLude de ConLrole
Slgnlflca o numero de
funclonrlos que cada
cefe conLrola
CuanLo malor a
ampllLude de conLrole,
malor e o numero de
pessoas para cada
gesLor
LsLruLuras agudas
provocam cusLo malor,
mas as pessoas
recebem malor aLeno
de seu cefe e Lem
menor auLonomla
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I|gura 6 - Centra||zao e Descentra||zao
Naturalmente, nas organizaes mais centralizadas a tomada de
decises mais lenta. Os chefes acabam ficando sobrecarregados com
cada detalhe e muitos assuntos acabam sendo postergados simplesmente
porue o chefe ainda no teve tempo de analisar a uesto e tomar sua
deciso.
Entretanto, o controle mais primo, pois s o superior tem o
poder de decidir sobre os temas mais importantes para a organizao.
Este chefe teria tambm uma viso global dos assuntos e teria como
tomar decises mais alinhadas com a estratgia da instituio.
Ao mesmo tempo, a descentralizao tambm apresenta vantagens
e desvantagens. Com a tomada de decises "espalhada pelos nveis
hierruicos mais baios, as pessoas em contato diretamente com o
cliente ou com o assunto a ser decidido tem autonomia para decidir.
sto acelera o processo decisrio e d agilidade para as reas
responsveis. Alm disso, possibilita ue cada membro envolvido possa
fornecer ideias ue no tenham ainda sido analisadas ou propostas aos
diretores da cpula.
e acordo com Chiavenato
8
, a seguintes vantagens da centralizao
e da descentralizao so:

8
(Chiavenato, Administrao eral e blica, 2008)
- 1omada de declses e
concenLrada na cupula da
lnsLlLulo
Centra||zao
- 1omada de declses e pulverlzada
para dlversos membros da
organlzao
Descentra||zao
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I|gura 7 - Vantagens da centra||zao e da descentra||zao

Posies de Linha e Staff.

Um conceito muito cobrado em concursos se relaciona com as
posies de linha e de staff. Estes conceitos so ligados as atividades
principais ou as de suporte (ou assessoria) de uma organizao.
Assim, as funes de linha estariam relacionadas com as atividades
fim da empresa. as funes de staff seriam ligadas s atividadesmeio
da organizao.
Outra forma ue poderamos utilizar para diferenciar essas posies
seria em relao ao poder de comando ue elas tm. Uma posio de
linha teria comando direto sobre os seus funcionrios.
Centra||zao
- Contro|e - faclllLa o conLrole de
problemas complexos ou que
podem Ler consequnclas para
Loda a organlzao,
- Custos - devldo a uma escala
malor, algumas declses so mals
eflclenLes quando so
cenLrallzadas em um seLor. lsLo
pode ocorrer em cenLrals de
compras, por exemplo, que podem
consegulr preos melores do que
dlversos seLores comprando o
mesmo produLo separadamenLe,
- Novas tecno|og|as - com as novas
Lecnologlas de 1l a cupula da
empresa pode Ler lnformaes
cada vez mals rapldamenLe,
podendo reLer um conLrole malor
sem perder a eflclncla, rapldez e a
flexlbllldade.
Descentra||zao
- Ag|||dade - Se a declso esL a
cargo da pessoa envolvlda no
problema dlreLamenLe ela
responde com mals rapldez,
- Independnc|a - a
descenLrallzao gera uma malor
lndependncla nos funclonrlos
que Lrabalam nos escales mals
balxos, proporclonando Lambem
que a crlaLlvldade deles possa
aflorar.
- Novas tecno|og|as - da mesma
forma que permlLe uma
cenLrallzao mals eflclenLe, as
novas Lecnologlas de 1l permlLem
que exlsLa uma descenLrallzao
das declses para as camadas mals
balxas na lerarqula sem que a
cupula perca o conLrole dos
resulLados desLas declses.
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I|gura 8 - d|ferenas entre as pos|es de ||nha e staff
o pessoal na posio de staff teria um "papel apenas consultivo,
ou seja, eles poderiam apenas aconselhar e sugerir aos funcionrios
envolvidos diretamente com a tarefa
9
.

I|gura 9 - os|es de L|nha e Staff. Ionte: Sobra| & ec|, 008)
Na situao descrita no grfico acima, o diretor de operaes estaria
em uma posio de linha, enuanto o diretor de R seria ocupante de
uma posio de staff.

9
(Sobral eci, 2008)
os|o de L|nha -
envolvldo com as
aLlvldades flns e com
poder de declso
os|o de -
envolvldo com as
aLlvldades melo e com
papel consulLlvo
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Departamentalizao.

Um departamento um "pedao da organizao. um setor ue
est focado em um aspecto de seu funcionamento. O departamento
uma unidade de trabalho ue concentra um conjunto de tarefas.
esta maneira, a departamentalizao um modo encontrado para
alocarmos pessoas, tarefas e atividades em unidades, com o objetivo de
melhorar a coordenao de esforos
10
.
uando uma empresa cria um departamento ela est buscando
auiliar no trabalho de gerenciar as atividades. sto ocorre porue a
separao em "temas pode facilitar o aproveitamento das pessoas e dos
recursos disponveis.
amos ver uais so os principais tipos de departamentalizao?

Departamentalizao Funcional

A departamentalizao funcional a mais conhecida e utilizada
forma. Nos rgos pblicos, uase uma "unanimidade Neste tipo, os
departamentos so divididos dentro de uma lgica funcional, ou seja,
relacionada com a funo organizacional.
Normalmente, estas organizaes so compostas por
departamentos de produo, de logstica, de finanas, dentre diversos
outros.

I|gura 10 - Departamenta||zao Iunc|ona|
Assim sendo, as pessoas so agrupadas de acordo com a
semelhana das atividades, das habilidades e dos recursos disponveis

10
(aft, 200)
ulreLor
ueparLamenLo
de roduo
ueparLamenLo
de llnanas
ueparLamenLo
de LoglsLlca
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para as funes ou especialidades das empresas. Abaio, temos as
principais vantagens e desvantagens:

Departamentalizao por Produto

Naturalmente, neste modelo de departamentalizao os
departamentos so divididos por tipo de produto. As organizaes ue
funcionam com esse tipo de departamentalizao so compostas, por
eemplo, em "gerncia de lubrificantes, "gerncia de produtos
industriais, etc.
Este sistema escolhido pelas instituies uando os produtos e
servios oferecidos so muito diferentes uns dos outros e demandam uma
atuao muito especfica.
uando cada produto vendido para um pblico diferente, com
cadeias de suprimento e de distribuio distintas, pode ser interessante
uma diviso dos departamentos por tipo de produto
11
.
Esta diviso possibilita aos gestores focar nos fatores especficos de
seus clientes e nas demandas geradas por eles, ao invs de ter de seguir
uma determinao comum para todos os seus "pblicos.
O processo de gesto e de inovao fica mais fcil, pois cada
departamento tem mais autonomia na escolha de suas linhas de produtos
e servios e de como devem atender aos seus clientes.

11
(Sobral eci, 2008)
Vantagens: [unLa especlallsLas em
um s deparLamenLo, melorando
a lnLerao e o LrelnamenLo.
lndlcado para organlzaes em
seLores mals esLvels.
Desvantagens: falLa de
coordenao enLre os
deparLamenLos, dlflculdade de
adapLao s mudanas e vlso
volLada para denLro dos seus
membros
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I|gura 11 - Departamenta||zao por rodutos
Como vantagens e desvantagens deste tipo de
departamentalizao, temos:

Departamentalizao por Cliente

Neste tipo de departamentalizao, o cliente ue enfatizado.
uando a organizao detm clientes com necessidades muito
especficas, este modelo pode ser escolhido.
Uma diviso muito comum entre clientes pessoa fsica (indivduos)
e clientes pessoa jurdica (empresas). A organizao pode determinar ue
deve eistir um departamento especfico para cuidar das necessidades
das empresas, pois pensa ue assim atender melhor a este pblico.
ulreLor
ueparLamenLo
de
8efrlgeranLes
ueparLamenLo
de
CompuLadores
ueparLamenLo
de Servlos
llnancelros
Vantagens: melora a
coordenao enLre os
deparLamenLos de cada dlvlso
e gera malor capacldade de
lnovao e flexlbllldade
Desvantagens: os especlallsLas
flcam dlspersos pelos
deparLamenLos e o LrelnamenLo
e o desenvolvlmenLo deles flca
em segundo plano
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esta forma, o administrador alocar recursos, pessoas e atividades
mais condizentes com as necessidades e demandas de cada clientela
12
.
Abaio, podemos ver um eemplo prtico deste modelo

I|gura 1 - Departamenta||zao por C||entes

Departamentalizao Ceogrfica

Muitas empresas esto presentes em diversos pases ou estados. A
gesto da empresa, nestes casos, pode ser maimizada com uma
departamentalizao geogrfica (ou territorial).
Esta deciso normalmente tomada uando as distncias so muito
grandes ou uando as diferenas culturais e de hbitos de consumo
tornam uma gesto centralizada difcil.
Outro fator ue pode indicar esta departamentalizao seria uma
diferena grande no acesso aos mercados consumidores, aos profissionais
capacitados, bem como aos recursos e matriasprimas.
Nas organizaes divididas desta forma os gestores so
especializados nos hbitos e nas demandas de cada regio. Como
eemplo, uma instituio pode se dividir em departamentos: Amrica do
Sul, Amrica do Norte, Europa, etc.

12
(Sobral eci, 2008)
ulreLor
Cerncla de
Crandes
empresas
Cerncla de
Mlcroempresas
Cerncla de
essoa llslca
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I|gura 13 - Departamenta||zao geogrf|ca

Departamentalizao por Processo

Em organizaes ue escolhem este tipo, os departamentos so
agrupados em torno dos seus processoschave. Em uma empreiteira, por
eemplo, teramos os departamentos de auisio de terrenos, de
estrutura, de acabamento, etc.
Assim, a empresa dividiria suas euipes de acordo com os
processos principais ue so demandados pelo seu negcio. Os
funcionrios encarregados de cada processo estariam localizados nos
setores responsveis pelos mesmos
13
.

I|gura 1 - Departamenta||zao por rocessos
e acordo com Chiavenato, este tipo de departamentalizao
mais utilizado nos nveis mais baios da hieraruia, relacionados com as

13
(Renn, 203)
Conselo de
AdmlnlsLrao
ueparLamenLo
da Amerlca do
Sul
ueparLamenLo
da Amerlca do
norLe
ueparLamenLo
da Luropa
ulreLor
Cerncla de
Aqulsles
Cerncla de
LsLruLura
Cerncla de
AcabamenLo
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reas de produo e logstica. Assim, a tecnologia passa a ser o foco
deste modelo
14
.

Desenho Estrutural das Organizaes

Agora iremos ver os tipos de estruturas organizacionais. As
estruturas descrevem os grupos de indivduos de acordo com sua posio
na instituio, as linhas de comunicao e as cadeias de comando, e as
diversas ligaes entre chefes e subordinados, em vista de melhor
coordenar as atividades.
e acordo com Schermerhorn
15
, o desenho estrutural o resultado
de vrias decises a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicao
interna e da departamentalizao na organizao.
Este tema muito cobrado em provas. amos ver abaio os
diversos tipos de estrutura organizacional e mostrar uais so os tpicos
ue vocs devem levar para a prova, ok?

Estrutura Linear

Este tipo de estrutura baseado nas organizaes militares antigas
e apresenta como caracterstica principal a unidade de comando. Ou seja,
nesta estrutura a autoridade estaria localizada em torno de um chefe.
e acordo com Rocha
16
,
a total autoridade do chefe supre a falta de
organizao, as punies severas procuram evitar
traies, usurpaes e dificuldades de
funcionamento, de modo a compensar as
deficincias estruturais
A autoridade raramente delegada e cada nvel hierruico controla
rigidamente o nvel abaio. Outro fator importante a dificuldade no fluo
de comunicao, pois os rgos no trocam muita informao.
ara uma pessoa de um setor se comunicar com outro setor, deve
enviar a informao atravs de seu superior. Naturalmente, a organizao
no se torna muito flevel. Assim, estas estruturas se adaptam melhor a
ambientes mais estveis.

14
(Chiavenato, ntroduo teoria geral da administrao, 20)
15
16
(Rocha L. , 987)
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I|gura 1S - strutura L|near

Estrutura Funcional

A estrutura funcional o tipo de estrutura ue mais utilizada na
atualidade. Esta estrutura baseada no conceito de especializao.
Sua aplicabilidade muito intuitiva, pois dividida de acordo com
as tarefas e funes organizacionais, como finanas, marketing, recursos
humanos, etc
17
.
Nesta estrutura, cada setor pode contribuir com seus
conhecimentos para ue os setores de eecuo possam atingir seus
objetivos. sto pode parecer complicado, mas cada chefe funcional s
transmite ordens relacionadas com sua especialidade. Abaio, podemos
ver um eemplo prtico:

I|gura 16 - strutura Iunc|ona|

17
(Robbins Coulter, Administrao, 998)
A
8
8 8 8
C
C C C
ulreo
Cerncla de
CesLo de
essoas
Supervlsor da
rea x
Supervlsor da
rea W
Cerncla de
llnanas
Supervlsor da
rea l
Supervlsor da
rea
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Entre as principais vantagens e desvantagens desta estrutura esto:

I|gura 17 - strutura Iunc|ona|. Ionte: Sobra| & ec|, 008)
A maioria das empresas inicia seu funcionamento com uma
estrutura funcional. Ela considerada adeuada, portanto, para
ambientes mais simples e estveis.

Estrutura Divisional

A estrutura funcional no fcil de ser gerenciada uando a
organizao fica muito grande, com presena em diversos mercados e
pases distintos.
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em
divises, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos,
clientes eou mercados ue so considerados importantes.
A vantagem deste modelo ue cada diviso funciona de maneira
uase autnoma, independente, facilitando sua gesto. Cada diviso
passa a ter seus prprios setores de pessoal, de marketing, e logstica.
Com isso, estas divises podem escolher estratgias distintas para
atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divises no ficam "totalmente
livres do controle da cpula da empresa, mas encontram muita mais
fleibilidade para gerir seus negcios.
Um eemplo deste tipo de estrutura seria o caso da onda Motors.
Esta empresa tem uma diviso de automveis e outra diviso de
motocicletas.
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Cada uma opera com distribuidores diferentes e tem uma maneira
de alcanar seu pblico (cada uma tem sua prpria rede de vendas), com
estratgias de marketing diferentes, dentre outros aspectos.
Mas a corporao como um todo no deia de ter um planejamento
central, com um controle de resultados destas divises e uma viso de
futuro comum.
Assim sendo, o modelo desse tipo de estrutura o de concesso de
maior autonomia s divises, mas com um planejamento, coordenao e
controle centralizados na cpula.
Cada gestor divisional dever entregar os resultados esperados e
ser avaliado pela cpula. Apesar disso, as atividades de apoio (como
finanas e recursos humanos) continuam operando na matriz
18
.
Um eemplo de estrutura divisional pode ser visto no grfico
abaio:

I|gura 18 - strutura D|v|s|ona|

18
(aft, 200)
Conselo de
AdmlnlsLrao
ulvlso de
AuLomvels
Cerncla de
llnanas
Cerncla de
MareLlng
Cerncla de
LoglsLlca
ulvlso de
MoLos
Cerncla de
llnanas
Cerncla de
MareLlng
Cerncla de
LoglsLlca
SeLor de CesLo
de essoas
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As principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura so
mostradas abaio:

I|gura 19 - strutura D|v|s|ona|. Ionte: Sobra| & ec|, 008)

Estrutura Matricial.

A estrutura uma "celebridade em concursos Como diz um
professor famoso, "no cai, despenca em provas Estas uestes,
entretanto, no so compleas e vamos ver uais so os pontos pedidos,
ok?
Estas estruturas so um modelo hbrido, ue conjuga duas
estruturas em uma s. Normalmente, um somatrio de uma estrutura
funcional com outra estrutura horizontal, temporria, focada em projetos.
As empresas ue atuam com esta estrutura buscam associar as
vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos
projetos mais estratgicos, sempre ue necessrio.
Ela chamada de matricial porue seu aspecto parecido com o de
uma matriz. Sua criao foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura
rgida e hierruica a fleibilidade de uma estrutura temporria.
Neste tipo de estrutura, os profissionais esto associados
geralmente a um departamento funcional (Marketing, inanas,
ecnologia, etc.) e so alocados a alguns projetos, sempre ue este
projeto necessite de algum com seu perfil.
Com isso, voc pode estar trabalhando diretamente com seu
gerente financeiro, por eemplo, mas tambm responder ao gerente de
um projeto de lanamento de um produto.
er de cumprir tarefas associadas tanto com seu departamento
(processos ue j esto em vigor), bem como colaborar com sua
especialidade para ue o projeto tenha sucesso.
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Abaio, podemos ver um eemplo de estrutura matricial. ejam ue
cada funcionrio "responde para dois "chefes.

I|gura 0 - strutura matr|c|a|. Ionte: kenn, 013)
esta forma, a lgica da estrutura matricial a da autoridade
dual. So dois chefes (ou mais) por funcionrio, por isso o termo "dual.
esta maneira, neste tipo de estrutura no eiste auele princpio da
unidade de comando.

Normalmente, este tipo de estrutura utilizado por organizaes
ue esto envolvidas com projetos ue "pedem euipes com
profissionais com especialidades distintas e possam agregar diferentes
ualidades de uma maneira mais gil.
A facilidade em alocar pessoas de reas diferentes por um perodo
de tempo pode facilitar a troca de informaes e um fluo de
comunicao maior entre os diversos rgos da instituio.
- no h un|dade de
comando na
estrutura matr|c|a|!
ALeno
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Outro aspecto fundamental seria o de melhor utilizar as pessoas e
recursos, evitando a ociosidade em uma rea uando eiste muito
trabalho em outra rea ou projeto.
Entre as principais vantagens e desvantagens da estrutura matricial,
temos:

I|gura 1 - estrutura matr|c|a|. Ionte: Sobra| & ec|, 008)

Estrutura em Rede

O mundo mudou muito neste ltimo sculo. No incio do sculo ,
as tecnologias da informao e da comunicao estavam em seus
primrdios (ou ainda no eistiam). esde a inveno do Rdio at a
introduo do telefone celular, muitas mudanas alteraram o modo como
vivemos e fazemos negcios.
Assim, hoje temos acesso a um mundo de dados e informaes ue
nem eram sonhados por nossos avs. Se eles recebiam notcias com um
atraso de dias (os acontecimentos da primeira grande guerra levavam
dias para "chegarem ao leitor comum no rasil), atualmente temos
informaes em "tempo real de ualuer fato importante.
Este cenrio troue desafios importantes para as empresas e para
os governos. A escala dos problemas aumentou e os contetos esto em
constante mutao. O ciclo de vida de um produto, por eemplo, muito
menor hoje em dia do ue ocorria antes.
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ara enfrentar esta realidade, as organizaes perceberam ue
necessitavam de ajuda, de parcerias. A antiga ideia de uma organizao
ue "fazia de tudo (ou verticalizada) ficou para trs. Como ningum
"bom em tudo, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da
necessidade do momento.
Esta a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram
como uma necessidade de ue as organizaes fossem mais fleveis e
adaptveis s mudanas no ambiente. esta maneira, se uma empresa
necessita de um novo "design para seu novo produto, contrata um
escritrio de design. O mesmo ocorre uando esta empresa necessita de
distribuir seu produto em um novo mercado contrata uma empresa
especializada em distribuio.
Assim sendo, a empresa pode "focar no ue melhor sabe fazer e
"mudar de rumo sempre ue for necessrio. e acordo com este
pensamento, surgiram as "organizaes em rede ou as "redes
organizacionais.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e servios
"customizados, esta tendncia tem se acelerado. Mais estratgico do ue
ter capacidades "internas (e mais estveis, claro) ter parceiros dentro
de uma rede de atuao ue deem este noho ou competncias ue
possam ser "aduiridas sempre ue necessrio.
Um conceito interessante ue devemos entender uando pensamos
em estruturas em rede o da interdependncia. Nestas redes, ningum
pode, ou consegue, alcanar seu objetivo sozinho. Cada "n da rede
fundamental para ue os objetivos comuns sejam atingidos.
ara ue as redes possam "funcionar, a infraestrutura
proporcionada pelas novas tecnologias de informao foi crucial. Se antes
a coordenao de organizaes localizadas de modo distante seria muito
difcil, hoje a facilitou o processo.
esta maneira, a estrutura em rede substitui a hieraruia, o
comando, pela parceria entre os diversos entes. A estrutura fica mais
flevel e competitiva perante seus competidores.
A fleibilidade ocorre porue a organizao passa a contratar
ualuer servio ou produto ue precisar diretamente no mercado. Se em
um segundo momento estes produtos e servios no forem mais
demandados, poder cancelar o contrato e trocar de fornecedor, sem
precisar demitir funcionrios, vender mauinrios, dentre outros custos e
problemas.
Com isso, a empresa ganha uma agilidade grande e poder se
adaptar s mudanas ue venham a ocorrer muito mais facilmente,
aproveitando melhor as oportunidades ue apaream.

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I|gura - strutura em rede. Ionte: Sobra| & ec|, 008)
Alm disso, no so necessrios muitos nveis hierruicos para ue
ela funcione, com uma reduo nos custos de superviso. O resultado
uma estrutura mais achatada.
Entretanto, o controle fica mais difcil, pois a eecuo de muitos
processos no mais ocorre "dentro dos muros da empresa. ense em
uma empresa como a Adidas tendo uma empresa chinesa costurando
seus tnis. icar muito mais complicado ter certeza de ue alguma lei
no estar sendo descumprida, no mesmo?
As principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura
esto descritos abaio:

I|gura 3 - Vantagens e desvantagens da estrutura em rede. Ionte: Sobra| & ec|, 008)
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ara facilitar a lembrana, descrevo os principais elementos de uma
estrutura organizacional esto descritos abaio:

I|gura - |ementos da organ|zao
amos ver agora algumas uestes?
- (ESPE - PU / TNO ADNSTRATVO - 200) A
estrtra matricial indicada para organizaes qe lidam com
projetos especficos.

A estrutura matricial realmente se presta a empresas ue lidam
com projetos. Neste caso eiste uma estrutura mista, em ue eistem os
departamentos funcionais (por eemplo) e os gerentes de projeto, ue
selecionam pessoas de cada departamento para realizar o trabalho
necessrio.
Neste caso, cada funcionrio pode ter dois ou mais chefes,
dependendo de uantos projetos esteja envolvido. o ue chamamos de
autoridade dual. O gabarito uesto correta.

2 - (ESPE - PU / TNO ADNSTRATVO - 200) A
organizao estrtrada de forma simples e centralizada em torno
de ma atoridade mxima adota estrtra fncional.

Uma organizao ue estruturada de forma simples e centraliza o
poder em uma nica pessoa adota uma estrutura linear, e no
funcional. A estrutura funcional adota o ue se pode chamar de
especializao de funes.
Em empresas maiores ue lidam com problemas mais compleos,
muito difcil uma pessoa conseguir administrar sozinha todos os aspectos
necessrios. Alm disso, uanto menos rotineiro e estvel o trabalho,
CenLrallzao e
uescenLrallzao
AmpllLude de ConLrole ueparLamenLallzao
lormallzao Cadela de Comando Lspeclallzao
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mais fica difcil para uma organizao linear ter sucesso. O gabarito
uesto errada.

departamentalizao por prodto permite ma viso nica acerca
da organizao e o controle eficaz sobre se conjnto.

No eiste uma viso nica em uma empresa
departamentalizada por produto Neste caso, cada diviso da empresa
fica focada em uma linha de produtos: bebidas energticas, bebidas
alcolicas e refrigerantes, por eemplo.
ortanto, cada um destes setores (diviso de bebidas alcolicas, por
eemplo) teria autonomia para gerir seu prprio negcio e seus produtos.
Eistem vrias vantagens neste tipo de departamentalizao (como
um maior foco no produto, maior fleibilidade e autonomia das divises
para "tocar seu prprio negcio, etc.), mas cada diviso acaba se
preocupando com seus prprios problemas e no na organizao como
um todo. esta forma, a uesto est errada.

4 - (ESPE - PU / ANAL. ADNSTRATVO - 200) Ao dar
continidade reestrtrao de m rgo pblico, o se diretor
pretende distribir as competncias internamente, o seja, no
mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a
prestao dos servios e consegir economia de escala na gesto
dos cstos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor
decidi qe, caso essa reestrtrao no fosse bem scedida,
seria firmado contrato para transferir a otro ente pblico, fora de
sa estrtra, a execo dos servios prestados pelo rgo. A
partir das informaes apresentadas nessa sitao ipottica,
jlge o item qe se sege. (ADAPTADA)

onsiderando-se qe o referido rgo pblico bsca economia de
escala, a centralizao contraindicada.

A centralizao da prestao de um servio em um s rgo levaria
a uma economia de escala, e no o contrrio A economia de escala
ocorre uando aumentamos a produo de algum bem ou servio, mas os
custos no aumentam na mesma proporo.
esta forma, com este aumento de produo conseguimos reduzir o
custo unitrio mdio destes bens ou servios. O gabarito uesto
incorreta.
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- (ESPE - AU- ANAL. AD. - 200) A escola das tarefas qe
so atribdas s nidades administrativas baseia-se nos critrios
de departamentalizao, o seja, na especializao dos blocos de
trabalo de ma organizao. Nesse contexto, as organizaes
estrtradas no modelo de projetos delegam grande atoridade e
responsabilidade aos gerentes.

erfeito. As organizaes estruturadas em projetos delegam mais
responsabilidades aos gestores do ue as organizaes estruturadas de
modo funcional (tradicional). Normalmente a estrutura utilizada por estas
organizaes a matricial (ou mista) ou a adhocracia, onde so
agrupados funcionrios de vrias reas da empresa de modo ue possam
gerir um projeto por um tempo determinado.
Estas formas realmente do mais fleibilidade ao gestor para se
adeuar s necessidades dos projetos. O gabarito uesto correta.

- (ESPE - PS - ADNSTRADOR - 200) A estrtra de ma
organizao divide-se em formal e informal. A estrtra informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em
termos de atoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em algns aspectos, apresentada
pelo organograma.

Esta uesto bem polmica, pois a maioria dos autores considera
nfase em termos de autoridade e responsabilidade como relativa
estrutura formal, e no informal. Entretanto, eistem autores menos
conhecidos, como rosser
19
, por eemplo, ue defendem a eistncia de
Redes Sociais de Comunicao nformal.
entre estas redes, temse a rede de autoridade comunicaes
relativas autoridade e responsabilidade entre os membros da
organizao Outras redes seriam as redes sociais (para assuntos de fora
do trabalho) e as redes de eperts (para assuntos tcnicos e cientficos).
A banca no mudou seu entendimento de ue a frase est
correta, ento fiuem de olho uando uma afirmao desta for pedida,
ok? Eu concordo ue a frase polmica, mas no adianta discutir com o
CESE O gabarito da banca uesto correta.

19
(rosser, 99)
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- (ESPE - PS - ADNSTRADOR - 200) A estrtra matricial
de ma organizao, solo para coordenar recrsos
mltidisciplinares designados para determinado projeto,
compromete os princpios bsicos da nidade de comando e da
eqivalncia entre responsabilidade e atoridade.

eleza Na estrutura matricial no eiste a unidade de comando.
odemos responder para dois chefes (ou at mais) ao mesmo tempo o
ue chamamos de autoridade dual. O gabarito uesto correta.

- (ESPE - PS - ADNSTRADOR - 200) A organizao em
rede tem sido m instrmento facilitador na formao de
monoplios sobre tecnologias e meios de prodo, assim como
na exclso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo
marcada pela individalidade das organizaes.

Negativo. Nestas estruturas, as empresas buscam parcerias entre
diversos fornecedores para atender s eigncias dos clientes. Como
podem ver, a banca est dizendo eatamente o contrrio. No eistiria,
assim, uma "individualidade das organizaes, mas sim redes de
parcerias entre elas. O gabarito uesto incorreta.

- (ESPE - PS - ADNSTRADOR - 200) Organizaes
orizontais e no brocrticas se tilizam, mais commente, de
ma estrtra linear, basicamente caracterizada por flexibilidade
estrtral, favorecimento do trabalo em eqipes de cooperao e
descentralizao de atoridade/responsabilidade.

A frase est uase toda correta, porm as organizaes no
burocrticas no se utilizam de uma estrutura linear, e sim de estruturas
fluidas e mutveis, baseadas mais na informalidade do ue na
formalidade. A fonte de autoridade no reside na posio hierruica,
mas no conhecimento ue os profissionais detm. O gabarito uesto
incorreta.

0 - (ESPE - N. ESPORTE - ADNSTRADOR - 200) A
descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a
maior niformidade dos procedimentos da organizao.

A descentralizao no leva a uma maior uniformidade Se mais
pessoas esto decidindo sobre um mesmo assunto, o mais provvel ue
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algumas pessoas pensem diferentemente das outras, levando a uma
variao maior nos procedimentos da organizao. O gabarito uesto
incorreta.

- (ESPE - AN / OFAL TNO - 200) Entre os critrios
de departamentalizao, incli-se o fncional, organizado por
tarefas independentes e orientadas para m objetivo geral.

O erro da uesto o seguinte: neste tipo de departamentalizao,
os setores no so organizados por tarefas independentes, mas sim
interdependentes, ou seja, dependem umas das outras.
Sem ue o trabalho tenha sido bem feito em um setor, os demais
no tero como desempenhar bem suas funes. O gabarito uesto
incorreta.

2 - (ESPE - AN / OFAL TNO - 200) A diviso do
trabalo, cja finalidade prodzir mais e melor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qal m processo complexo pode ser
decomposto em ma srie de tarefas.

A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o
grau em ue as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa.
esta forma, um processo compleo (como a montagem de um carro, por
eemplo) pode ser dividido em diversas etapas.
Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa,
podendo se "especializar nauela tarefa, melhorando sua eficincia. A
especializao, se eagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o
trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito uesto correta.

3 - (ESPE - TE/A - AE - 200) As redes de organizaes so
m tipo de agrpamento cjo objetivo principal fortalecer as
atividades de cada m de ses participantes. Atando em redes,
as organizaes podem complementar mas s otras. A maior
competio mndial fez com qe as empresas bscassem
cooperao com otras organizaes. ada ma foca naqilo qe
sabe fazer melor e trabalo de forma colaborativa com as otras.

erfeito. Uma noo fundamental das organizaes em rede a
interdependncia. As diversas organizaes buscam, atravs de parcerias,
atingir conjuntamente uma srie de objetivos comuns.
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Estas organizaes acabam se complementando, ou seja, cada
organizao "entrega as outras as competncias e recursos ue
"domina. Assim, o governo federal, por eemplo, pode ter os recursos
mas no a capilaridade para atender aos cidados de uma cidade no
interior da Amaznia.
esta forma, pode se unir a uma ON ue atenda melhor esta
comunidade. ortanto, as duas organizaes trabalham de maneira
colaborativa. O gabarito uesto correta.

4 - (ESPE - TE/A - AE - 200) A confiana m elemento
qe nnca estar presente no sistema de redes por isso, os
atores devem se proteger do comportamento oportnista ns dos
otros e reter conecimentos e informaes para si. Vimos qe a
necessidade de compartilar a base da formao das redes.
Portanto, a confiana m fator extremamente importante.

Como em uma rede no eiste a coordenao hierruica, a
confiana deve sim eistir. ortanto, em uma rede a informao deve sim
ser compartilhada, e no restringida.
ejam ue a prpria uesto est incoerente. Se a confiana um
fator importante, a informao no deve ser "escondida dos outros
atores, no verdade? ortanto, o gabarito uesto errada.

- (ESPE - TE/A - AE - 200) A formao de redes
organizacionais pode ser considerada, efetivamente, ma
inovao qe modifica a forma de atao das organizaes,
tornando-as mais competitivas, j qe possibilita a realizao de
atividades conjntas e o compartilamento de informaes. A
formao de redes entre organizaes bsca amentar a
competitividade do conjnto delas por meio da cooperao, do
compartilamento.

Eato. A introduo das organizaes em rede est ligada busca
de maior competitividade e eficincia pelas empresas. ara isto, elas
necessitam trabalhar em parceira, de modo colaborativo. O gabarito
uesto correta.

- (ESPE - TE/A - AE - 200) De modo geral, a formao
de redes, em ses diversos nveis e aplicaes, tem sido
considerada, tanto na prtica qanto na teoria, m mecanismo de
flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de
potencializar o compartilamento de informao entre
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organizaes e indivdos e de contribir para a gerao de
conecimento e inovao tecnolgica. As redes so estrtras
flexveis em qe o conecimento torna-se fator de extrema
importncia e qe deve ser compartilado.

ejam ue esta noo de compartilhamento de informaes e
recursos fundamental nas organizaes em rede. As tecnologias de
nformao facilitaram a parceira de organizaes mais facilmente, de
modo a buscar objetivos comuns.
Estas organizaes acabam conseguindo uma maior fleibilidade e
aumentam sua capacidade de atuao e eficincia. O gabarito uesto
correta.

(ESPE - S/ADNSTRADOR - 200) etro, sogro de oiss, ao
v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado,
admoesto-o. No bom o qe fazes. Sem dvida, desfalecers
assim t, como este povo qe est contigo pois isto pesado
demais para ti t no o podes fazer assim sozino. Ove, pois,
minas palavras. E te aconselarei, e Des esteja contigo.
Representa o povo perante Des. Leva a Des as sas casas,
ensina-les os estattos e as leis, e faz-les saber o camino em
qe devem andar, e a obra qe devem saber. Procra entre o povo
omens capazes, tementes a Des, omens de verdade, aos qais
aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por cefes de .000,
cefes de 00, cefes de 0 e cefes de 0, para qe jlgem este
povo em todo o tempo. Toda casa grave, tra-la-o a ti, mas toda
casa peqena, eles mesmos a jlgaro. Ser, assim, mais fcil
para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim
Des te mandar, poders ento sportar e assim, tambm, todo
este povo tornar em paz ao se lgar.
Texto bblico do xodo. n dalberto iavenato. Teoria geral da administrao. v. , .
ed. Rio de aneiro amps, , p. 4 (com adaptaes).
om base no texto acima, jlge os itens qe se segem.

- etro props a oiss delegar poderes ao povo.

om, elegar eatamente isto: transferir autoridade e
responsabilidade
20
. O objetivo eatamente liberar Moiss para somente
se preocupar com as decises mais importantes.

20
(Sobral eci, 2008)
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O nico ponto ue deia alguma dvida ue no teto est escrito
ue "procura entre o povo homens capazes, tementes a eus, o ue
parece indicar ue Moiss no delegaria ao povo como um todo, e sim
somente aos homens ue creiam em eus, deiando a uesto passvel
de recurso.
orm, a banca no mudou seu entendimento. O gabarito uesto
correta.

- A ordem ierrqica formada prev m organograma
composto, seqenciamente, por cefes de 0, cefes de 0, cefes
de 00 e, na base, cefes de .000.

restem ateno na pegadinha, pois a ordem est invertida. Moiss
teria em seu comando chefes de 000, seguido de chefes de 00 e chefes
de 0. Ou seja, na base teriam chefes de 0, e no o contrrio.
uanto mais alto na hieraruia o indivduo se encontra, mais
pessoas estaro sobre sua coordenao O gabarito uesto incorreta.

- Em m organograma montado de acordo com os dados do
texto, etro teria m cargo de assessor o conseleiro.

Eato, etro est eatamente eercendo o "cargo ou funo de
assessor. uesto tranuila. O gabarito uesto correta.

20 - No sistema delineado no texto, todas as casas complexas
sero resolvidas pelos cefes de .000.

oda uesto complea ser decidida por Moiss, e no pelos
chefes de 000. ercebam no teto: "oda causa grave, tralao a ti,
mas toda causa peuena, eles mesmos a julgaro. O gabarito uesto
incorreta.

2 - No momento em qe oiss atenda a etro, cria-se ma
cadeia escalar nessa organizao.

Cadeia escalar a linha de autoridade ue liga o nvel mais alto na
hieraruia ao nvel mais baio. eatamente isto ue etro prope ue
Moiss adote. O residente comanda os diretores, ue comandam os
gerentes, etc. O gabarito uesto correta.
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22 - (ESPE - N. ESPORTE - ADNSTRADOR - 200) ando
m diretor do inistrio do Esporte (E) transfere a m
fncionrio sbordinado o poder para tomar as decises sobre a
organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sa
diretoria, essa transferncia caracteriza ma delegao da
atoridade.

erfeito. oi o ue comentamos na uesto nove. elegar
transferir autoridade e responsabilidade. O gabarito uesto correta

23 - (ESPE - AN / OFAL TNO - 200) A diviso do
trabalo, cja finalidade prodzir mais e melor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qal m processo complexo pode ser
decomposto em ma srie de tarefas.

A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o
grau em ue as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa.
esta forma, um processo compleo (como a montagem de um carro, por
eemplo) pode ser dividido em diversas etapas.
Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa,
podendo se "especializar nauela tarefa, melhorando sua eficincia. A
especializao, se eagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o
trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito uesto correta.

24 - (ESPE - PU / TNO ADNSTRATVO - 200) efias
generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrtra organizacional linear.

Na estrutura linear (ou militar) no eiste a especializao por
funes, pois a autoridade mantida por um nico chefe. esta forma,
esta pessoa deve ser generalista, pois lidar com problemas de diversas
reas.
A estabilidade uma necessidade para este tipo de estrutura
funcionar, pois seria etremamente difcil uma s pessoa administrar uma
organizao em um ambiente de muitas mudanas. O gabarito uesto
correta.

2 - (ESPE - PU / TNO ADNSTRATVO - 200) Os
rgos de assessoria da organizao em estrtra lina-staff
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exercem atoridade de lina sobre os colaboradores dos demais
setores, com o intito de alcanar os objetivos organizacionais.

e acordo com Chiavenato
21
, dse o nome de linha aos rgos
incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Os rgos de
staff (ou suporte) so rgos ue tm a funo de assessorar e apoiar
estes rgos de linha em seu trabalho.
Um eemplo de rgo de staff seria um setor jurdico em uma
indstria de alimentos. Como a empresa no presta servios de
advocacia, e sim fabrica e vende alimentos, este rgo funciona como
uma consultoria interna para a empresa.
ortanto, estes advogados no teriam autoridade sobre os
colaboradores da rea de produo. Eles seriam apenas consultores em
assuntos ligados sua rea de conhecimento neste caso temas
jurdicos.
Os rgos de linha seriam os responsveis pela produo e pela
venda destes produtos. O gabarito uesto incorreta.

departamentalizao fncional adeqada para o
desenvolvimento de atividades continadas e rotineiras em qe
sejam tilizados recrsos especializados.

A departamentalizao funcional realmente mais indicada para
empresas ue atuem em setores mais estveis. Este tipo de
departamentalizao gera uma situao onde os especialistas de cada
rea convivem entre si, aumentando a troca de informao entre estes
profissionais, mas gera tambm uma dificuldade na coordenao
interdepartamental.
ortanto, neste tipo de departamentalizao, os rgos tm
dificuldade de trocar informaes e comum buscarem objetivos ue no
so consistentes. A rea financeira pode buscar reduzir custos ao mesmo
tempo em ue a rea de marketing est uerendo aumentar os
investimentos em propaganda. O gabarito uesto correta.

departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao
da empresa s mdanas organizacionais.

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Na departamentalizao por processos, a empresa fica organizada
em torno de seus principais processos. O foco est na melhoria dos
processos da organizao para melhorar a eficincia e a eficcia da
organizao, reduzindo custos e aumentando a ualidade
22
.
e acordo com Cur
23
, nesta configurao, a organizao pode
tardar a focar em seus objetivos gerais, pois pode ficar mais preocupada
com o "como fazer do ue em "o ue devem fazer.
Assim, este tipo de organizao no tem como uma de suas
vantagens a rpida adaptao s mudanas, pois est mais voltada para
"dentro do ue para "fora, ou seja, o ambiente eterno.
Uma departamentalizao por cliente ou por rea geogrfica seria
mais adeuada para uma empresa ganhar esta adaptabilidade s
mudanas, pois o foco ocorreria no ambiente eterno. O gabarito
uesto errada.

2 - (ESPE - PU / TNO ADNSTRATVO - 200) De
acordo com m dos princpios da departamentalizao, as
atividades de controle devem estar separadas das qe sero
objeto de controle.

Esta separao entre o controlador e o controlado muito
importante. esta forma, devese evitar juntar no mesmo setor pessoas
ue iro fiscalizar o trabalho de outras. magine se voc estiver na
atribuio de fiscalizar seu prprio trabalho ou o trabalho de um
companheiro de sala. Ser difcil agir com imparcialidade, no verdade?
e acordo com Cur
24
, se uma atividade se destina a controlar
outra, devese subordinlas a chefias diferentes.
esta forma, um dos princpios da departamentalizao a
separao entre as atividades de controle e as atividades ue sero
controladas. O gabarito uesto correta.

departamentalizao por clientes atende de forma mais
apropriada a organizao cjos objetivos principais sejam o lcro
e a prodtividade.

22
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(Cur, 2007)
24
(Cur, 2007)
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A departamentalizao por clientes no gera um enfoue em
produtividade. uando uma empresa adota este tipo de
departamentalizao est preocupada em analisar e buscar corresponder
s epectativas dos clientes.
Ou seja, a preocupao est na compreenso e no atendimento dos
desejos dos clientes, de forma a ganhar competitividade. No eiste neste
modelo uma preocupao grande em melhorar a produtividade. ortanto,
a uesto est incorreta.

30 - (ESPE - PU / TNO ADNSTRATVO - 200) O
enfraqecimento da especializao constiti ma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.

Uma organizao departamentalizada por rea geogrfica (ou
territrio) tem como desvantagem eatamente este enfrauecimento da
especializao. Assim, a empresa se molda s regies e aos mercados a
ue atender.
Uma empresa assim poderia ser dividida em: departamento da
regio sul, da regio norte, da regio nordeste, etc. ortanto, um
departamento de vendas da regio Norte localizado em Manaus (por
eemplo), estaria distante da matriz (ue poderia estar no Rio ou em So
aulo).
esta forma, estes vendedores teriam mais dificuldade em aprender
e trocar informaes com seus colegas de outros estados, no mesmo?
Assim sendo, a uesto est correta.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

(CESE MU CNCO AMNSRAO 200) A estrutura
matricial indicada para organizaes ue lidam com projetos
especficos.

2 (CESE MU CNCO AMNSRAO 200) A organizao
estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mima adota estrutura funcional.

3 (CESE MU CNCO AMNSRAO 200) A
departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

4 (CESE MU ANAL. AMNSRAO 200) Ao dar continuidade
reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as
competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim
de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir
economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos.
e antemo, o diretor decidiu ue, caso essa reestruturao no fosse
bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico,
fora de sua estrutura, a eecuo dos servios prestados pelo rgo. A
partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue o
item ue se segue. (AAAA)

Considerandose ue o referido rgo pblico busca economia de escala,
a centralizao contraindicada.

(CESE AU ANAL. AM. 200) A escolha das tarefas ue so
atribudas s unidades administrativas baseiase nos critrios de
departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de
uma organizao. Nesse conteto, as organizaes estruturadas no
modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos
gerentes.

6 (CESE MS AMNSRAOR 200) A estrutura de uma
organizao dividese em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos
de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente
planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.
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7 (CESE MS AMNSRAOR 200) A estrutura matricial de
uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares
designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos
da unidade de comando e da euivalncia entre responsabilidade e
autoridade.

8 (CESE MS AMNSRAOR 200) A organizao em rede tem
sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo, assim como na ecluso de diversas
empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade
das organizaes.

9 (CESE MS AMNSRAOR 200) Organizaes horizontais e
no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracterizada por fleibilidade estrutural, favorecimento do
trabalho em euipes de cooperao e descentralizao de
autoridaderesponsabilidade.

0 (CESE MN. ESORE AMNSRAOR 2008) A
descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a maior
uniformidade dos procedimentos da organizao.

(CESE AN OCAL CNCO 200) Entre os critrios de
departamentalizao, incluise o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.

2 (CESE AN OCAL CNCO 200) A diviso do trabalho,
cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
maneira pela ual um processo compleo pode ser decomposto em uma
srie de tarefas.

3 (CESE CEAC ACE 2008) As redes de organizaes so um
tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de
cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes
podem complementar umas s outras. A maior competio mundial fez
com ue as empresas buscassem cooperao com outras organizaes.
Cada uma foca nauilo ue sabe fazer melhor e trabalho de forma
colaborativa com as outras.

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4 (CESE CEAC ACE 2008) A confiana um elemento ue
nunca estar presente no sistema de redes por isso, os atores devem se
proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter
conhecimentos e informaes para si. imos ue a necessidade de
compartilhar a base da formao das redes. ortanto, a confiana um
fator etremamente importante.

(CESE CEAC ACE 2008) A formao de redes organizacionais
pode ser considerada, efetivamente, uma inovao ue modifica a forma
de atuao das organizaes, tornandoas mais competitivas, j ue
possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de
informaes. A formao de redes entre organizaes busca aumentar a
competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do
compartilhamento.

6 (CESE CEAC ACE 2008) e modo geral, a formao de
redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto
na prtica uanto na teoria, um mecanismo de fleibilizao das relaes
entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de
informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao
de conhecimento e inovao tecnolgica. As redes so estruturas fleveis
em ue o conhecimento tornase fator de etrema importncia e ue
deve ser compartilhado.

(CESE MSAMNSRAOR 200) etro, sogro de Moiss, ao vlo
atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestouo.
No bom o ue fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este
povo ue est contigo: pois isto pesado demais para ti tu no o podes
fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e
eus esteja contigo. Representa o povo perante eus. Leva a eus as
suas causas, ensinalhes os estatutos e as leis, e fazlhes saber o
caminho em ue devem andar, e a obra ue devem saber. rocura entre
o povo homens capazes, tementes a eus, homens de verdade, aos uais
aborrea a avareza. enos sobre eles, por chefes de .000, chefes de
00, chefes de 0 e chefes de 0, para ue julguem este povo em todo o
tempo. oda causa grave, tralao a ti, mas toda causa peuena, eles
mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga
contigo. Se isto fizeres, e assim eus te mandar, poders ento suportar
e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
eto bblico do odo. n: dalberto Chiavenato. eoria geral da administrao. v. , . ed. Rio
de aneiro: Campus, 999, p. 46 (com adaptaes).
Com base no teto acima, julgue os itens ue se seguem.

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7 etro props a Moiss delegar poderes ao povo.

8 A ordem hierruica formada prev um organograma composto,
seuenciamente, por chefes de 0, chefes de 0, chefes de 00 e, na
base, chefes de .000.

9 Em um organograma montado de acordo com os dados do teto,
etro teria um cargo de assessor ou conselheiro.

20 No sistema delineado no teto, todas as causas compleas sero
resolvidas pelos chefes de .000.

2 No momento em ue Moiss atenda a etro, criase uma cadeia
escalar nessa organizao.

22 (CESE MN. ESORE AMNSRAOR 2008) uando um
diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um funcionrio
subordinado o poder para tomar as decises sobre a organizao de
determinado evento sob a responsabilidade de sua diretoria, essa
transferncia caracteriza uma delegao da autoridade.

23 (CESE AN OCAL CNCO 200) A diviso do trabalho,
cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
maneira pela ual um processo compleo pode ser decomposto em uma
srie de tarefas.

24 (CESE MU CNCO AMNSRAO 200) Chefias
generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.

2 (CESE MU CNCO AMNSRAO 200) Os rgos de
assessoria da organizao em estrutura linhastaff eercem autoridade de
linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.

departamentalizao funcional adeuada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em ue sejam utilizados recursos
especializados.
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departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.

28 (CESE MU CNCO AMNSRAO 200) e acordo com
um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle
devem estar separadas das ue sero objeto de controle.

departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

30 (CESE MU CNCO AMNSRAO 200) O
enfrauecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.

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Gabaritos.
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. L
. C

Bibliografia
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Schemerhorn r., . R. (2008). Management (9 ed.). oboken: ile
Sons.
Sobral, ., eci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So aulo: earson rentice all.

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