Dissertacao Roberto Ricardino

ROBERTO ROBERTO ROBERTO ROBERTO RICARDINO RICARDINO RICARDINO RICARDINO
ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CONTRATO EM PROJETOS DE TRATO EM PROJETOS DE TRATO EM PROJETOS DE TRATO EM PROJETOS DE
CONSTRUO PESADA NO CONSTRUO PESADA NO CONSTRUO PESADA NO CONSTRUO PESADA NO BRASIL: BRASIL: BRASIL: BRASIL:
UM ESTUDO DA INTERFA UM ESTUDO DA INTERFA UM ESTUDO DA INTERFA UM ESTUDO DA INTERFACE COM O PROCESSO DE CE COM O PROCESSO DE CE COM O PROCESSO DE CE COM O PROCESSO DE
ANLISE DO RISCO ANLISE DO RISCO ANLISE DO RISCO ANLISE DO RISCO

Dissertao apresentada Dissertao apresentada Dissertao apresentada Dissertao apresentada
Escola Politcnica da Universidade de Escola Politcnica da Universidade de Escola Politcnica da Universidade de Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno So Paulo para obteno So Paulo para obteno So Paulo para obteno do ttulo de do ttulo de do ttulo de do ttulo de
Mestre em Engenharia Mestre em Engenharia Mestre em Engenharia Mestre em Engenharia

So Paulo So Paulo So Paulo So Paulo
2007 2007 2007 2007

ROBERTO ROBERTO ROBERTO ROBERTO RICARDINO RICARDINO RICARDINO RICARDINO

ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CONTRATO EM PROJETOS DE TRATO EM PROJETOS DE TRATO EM PROJETOS DE TRATO EM PROJETOS DE
CONSTRUO PESADA NO CONSTRUO PESADA NO CONSTRUO PESADA NO CONSTRUO PESADA NO BRASIL: BRASIL: BRASIL: BRASIL:
UM ESTUDO DA INTERFA UM ESTUDO DA INTERFA UM ESTUDO DA INTERFA UM ESTUDO DA INTERFACE COM O PROCESSO DE CE COM O PROCESSO DE CE COM O PROCESSO DE CE COM O PROCESSO DE
ANLISE DO RISCO ANLISE DO RISCO ANLISE DO RISCO ANLISE DO RISCO

Dissertao apresentada Dissertao apresentada Dissertao apresentada Dissertao apresentada
Escola Politcnica da Universidade de Escola Politcnica da Universidade de Escola Politcnica da Universidade de Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do ttulo de So Paulo para obteno do ttulo de So Paulo para obteno do ttulo de So Paulo para obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia Mestre em Engenharia Mestre em Engenharia Mestre em Engenharia

rea de concentrao: rea de concentrao: rea de concentrao: rea de concentrao:
Gerenciamento de Empresas e Gerenciamento de Empresas e Gerenciamento de Empresas e Gerenciamento de Empresas e
Empreendimentos na Construo Civil Empreendimentos na Construo Civil Empreendimentos na Construo Civil Empreendimentos na Construo Civil

Orientador: Orientador: Orientador: Orientador:
Prof. Dr. Cludio Tavares de Alencar Prof. Dr. Cludio Tavares de Alencar Prof. Dr. Cludio Tavares de Alencar Prof. Dr. Cludio Tavares de Alencar

So Paulo So Paulo So Paulo So Paulo
2007 2007 2007 2007

Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.

So Paulo, 23 de agosto de 2007.

Assinatura do autor ____________________________

Assinatura do orientador ________________________

FICHA CATALOGRFICA

Ricardino, Roberto
Administrao de contrato em projetos de construo pesa-
da no Brasil: um estudo da interface com o processo de anlise
do risco / R. Ricardino. -- ed.rev. -- So Paulo, 2007.
172 p.

Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade
de So Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil.

1.Administrao de contrato 2.Planejamento 3.Construo
pesada (Projetos) I.Universidade de So Paulo. Escola Poli-
tcnica. Departamento de Engenharia de Construo Civil II.t.

Aos meus pais
Henriqueta e Silvio,
em memria.

minha esposa
Nanci
e aos nossos filhos:
Juliana,
Mariana e
Renato.

AGRADECIMENTOS AGRADECIMENTOS AGRADECIMENTOS AGRADECIMENTOS

Aos professores do Grupo de Estudo e Pesquisa em Real Estate - GEPE-RES, Prof. Dr. Joo da
Rocha Lima Jr., Prof. Dr. Eliane Monetti, Prof. Dr. Cludio Tavares de Alencar e Prof. Dr.
Srgio Alfredo Rosa da Silva, por seu apoio, incentivo e ensinamentos.

Aos meus orientadores, professores Cludio Tavares de Alencar e Srgio Alfredo Rosa da Silva,
por suas diretivas e contribuies inestimveis.

Ao Prof. Dr. Hermes Fajersztajn, pelos slidos aportes ao trabalho, recebidos na Banca de
Qualificao.

Ao amigo e jurisconsulto Antnio Carlos Cintra do Amaral, Mestre em Direito, pela preciosa
colaborao.

A Antnio Bacelar de Rezende Filho, Carlos Hermanny Filho, Eleuza Terezinha Manzoni dos
Santos Lores, Mariana Frana, Mrio Jorge Moreira e Olindina Perez Dominguez, por terem
possibilitado a realizao dos levantamentos de campo.

Ftima Regina Gonalves Sanches Domingues, pela ajuda sempre prestimosa.

RESUMO RESUMO RESUMO RESUMO

Tomando por hiptese fatores e habilidades influentes na gesto de projetos e de contratos, esta
dissertao tem por objetivo propor um conjunto mnimo de procedimentos que oriente o
planejamento da Administrao de Contrato, com base no gerenciamento de riscos. Partindo de
uma reviso da literatura sobre os processos de administrao de contratos e de riscos, o trabalho
discute a sua interface e investiga os pontos de vista das partes compradora e vendedora que
celebram contratos de obras do setor da construo pesada, aqui representadas por duas
organizaes com forte presena no mercado brasileiro. Tambm apresentado e discutido um
mtodo de anlise e estruturao de contratos. O trabalho revela os principais requisitos do
planejamento da Administrao de Contrato.

Palavras-chave: Construo pesada. Contrato. Administrao de Contrato.

ABSTRACT ABSTRACT ABSTRACT ABSTRACT

Assuming influential factors and skills on project and contract management, the aim of this
dissertation is to propose a minimum set of procedures to serve as guidance on Contract
Administration planning, based on risk management. Grounded in a review of the literature on
contract and risk management processes, this work discusses its interface and examines the
viewpoints of the buying and selling parties that sign contracts of projects in the heavy
construction industry, herein represented by two companies that play a significant role in the
Brazilian market. In addition, a contract analysis and structuring method is presented and
discussed. This work shows the main requirements of Contract Administration planning.

Keywords: Heavy construction. Contract. Contract Administration.

LI LI LI LISTA DE FIGURAS STA DE FIGURAS STA DE FIGURAS STA DE FIGURAS

Figura 1.1 - Etapas bsicas do processo de contratao.......................................................... 3
Figura 1.2 - Fluxograma das principais etapas de desenvolvimento do trabalho................ 9
Figura 1.3 - Mapa da disposio de dados dos Estudos de Caso 1 e 2................................. 12
Figura 2.1 - Formao das peas integrantes do contrato....................................................... 14
Figura 2.2 - Como o contrato pode ser formado ou analisado.............................................. 25
Figura 2.3 - O cenrio da negociao......................................................................................... 28
Figura 3.1 - Alcance da administrao contratual..................................................................... 32
Figura 3.2 - Mapa do processo de alterao do contrato........................................................ 47
Figura 4.1 - Momentos de escolha e aceitao do risco.......................................................... 52
Figura 4.2 - Matriz do processo de gerenciamento de riscos.................................................. 55
Figura 4.3 - Mapa do planejamento da administrao contratual.......................................... 60
Figura 5.1 - Experincia profissional dos entrevistados.......................................................... 69
Figura 5.2 - Tempo de lotao em canteiros de obras............................................................. 70
Figura 5.3 - Experincia com regimes de execuo de contratos.......................................... 71
Figura 5.4 - Experincia com mais de um regime de execuo de contratos....................... 71
Figura 5.5 - Experincia em Administrao de Contrato........................................................ 72
Figura 5.6 - Meios de aprendizagem em Administrao de Contrato................................... 73

LISTA DE QUADROS LISTA DE QUADROS LISTA DE QUADROS LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Aspectos do regime de preo global................................................................... 22
Quadro 2.2 - Aspectos do regime de preo unitrio................................................................ 23
Quadro 2.3 - Aspectos do regime de administrao................................................................ 23
Quadro 3.1 - Preceitos de interpretao de contratos............................................................. 37
Quadro 3.2 - Prs e contras do processo de mediao........................................................... 42
Quadro 3.3 - Prs e contras do processo de arbitragem......................................................... 43
Quadro 3.4 - Tcnicas e habilidades influentes na gesto de Projetos e de contratos....... 48
Quadro 4.1 - Matriz de planejamento de respostas a riscos................................................... 61
Quadro 5.1 - Conjunto referencial dos Quesitos 7 e 8............................................................ 64
Quadro 5.2 - Conjunto referencial dos Quesitos 9 e 10.......................................................... 65
Quadro 5.3 - Conjunto referencial dos Quesitos 11 e 12....................................................... 65
Quadro 5.6 - Aspectos da aplicao do questionrio aos Estudos de Caso......................... 68
Quadro 6.1 - Fatores crticos gesto de projetos................................................................... 86
Quadro 6.2 - Habilidades tcnicas crticas gesto de projetos............................................ 87
Quadro 6.3 - Habilidades pessoais crticas gesto de projetos............................................ 87
Quadro 6.4 - Requisitos crticos Administrao de Contrato............................................. 87
Quadro 6.5 - Requisitos crticos ao atendimento de reivindicao contratual..................... 88
Quadro 6.6 - Clusulas contratuais que afetam clculos de danos, do ponto de vista da
Contratante.............................................................................................................

92
Quadro 6.7 - Clusulas contratuais que afetam clculos de danos, do ponto de vista da
Contratada..............................................................................................................

93
Quadro C.1 - Articulao das Tabelas do APNDICE C...................................................... 117
Quadro D.1 - Articulao das Tabelas do APNDICE D..................................................... 139

LISTA DE EQUAES LISTA DE EQUAES LISTA DE EQUAES LISTA DE EQUAES

Equao B.1 - Frmula de clculo do tamanho da amostra................................................... 114
Equao D.1 - Clculo da estatstica qui-quadrado................................................................... 138

LISTA DE TABELAS LISTA DE TABELAS LISTA DE TABELAS LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Classificao das estimativas de custo.............................................................. 15
Tabela 5.1 - Estrutura do questionrio aplicado aos Estudos de Caso............................. 63
Tabela 5.2 - Fatores mais influentes no Gerenciamento de Projetos................................ 75
Tabela 5.3 - Fatores mais influentes na Administrao de Contrato................................ 78
Tabela 5.4 - Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual................... 79
Tabela 5.5 - Habilidades tcnicas do Gerente, influentes na gesto de projetos............. 80
Tabela 5.6 - Habilidades pessoais do Gerente, influentes na gesto de projetos............ 81
Tabela 5.7 - Freqncia de respostas opo Outros..................................................... 82
Tabela 5.8 - Respostas mais freqente de cada Quesito do questionrio......................... 84
Tabela 6.1 - Requisitos mais influentes na prtica da Administrao de Contrato
Ponto de vista da parte Contratante.................................................................

88
Tabela 6.2 - Requisitos mais influentes na prtica da Administrao de Contrato
Ponto de vista da parte Contratada..................................................................

89
Tabela 6.3 - Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual Ponto
de vista da parte Contratante.............................................................................

90
Tabela 6.4 - Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual Ponto
de vista da parte Contratada..............................................................................

90
Tabela B.1 - Matriz da margem de erro amostral dos Estudos de Caso........................... 115
Tabela C.1 - Respostas ao Quesito 1 e posio das suas variveis..................................... 118
Tabela C.5 - Experincia dos entrevistados em mltiplos regimes de execuo............. 120
Tabela C.6 - Matriz das respostas do Quesito 4 no Estudo de Caso 1............................. 121
Tabela C.7 - Matriz das respostas do Quesito 4 no Estudo de Caso 2............................. 121
Tabela C.9 - Respostas ao Quesito 6 do questionrio.......................................................... 122
Tabela C.12 - Posio das variveis dos Quesitos 7 e 8......................................................... 125
Tabela C.14 - Respostas ao Quesito 10 do questionrio........................................................ 127
Tabela C.15 - Posio das variveis dos Quesitos 9 e 10....................................................... 128

Tabela C.18 - Posio das variveis dos Quesitos 11 e 12..................................................... 130
Tabela D.1 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 7 e 8 do EC-1................................. 140
Tabela D.2 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 7 e 8 do EC-2................................. 141
Tabela D.3 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 9 e 10 do EC-1............................... 142
Tabela D.4 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 9 e 10 do EC-2............................... 143
Tabela D.5 - Teste dos dados relativos aos Quesitos 11 e 12 do EC-1............................. 144

LIST LIST LIST LISTA DE ABREVIATURAS E A DE ABREVIATURAS E A DE ABREVIATURAS E A DE ABREVIATURAS E SIGLAS SIGLAS SIGLAS SIGLAS

AAA American Arbitration Association
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ADR Alternative Dispute Resolution
AGC Associated General Contractors of Amrica
AIA American Institute of Architects
ASCE American Society of Civil Engineers
BOT Build, Operate, Transfer
CII Construction Industry Institute
DRBF Dispute Resolution Board Foundation
EC-1 Estudo de Caso 1
EC-2 Estudo de Caso 2
ENAA Engineering Advanced Association of Japan
EPC Engineering, Procurement, Construction
EPUSP Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
FIDIC Fdration Internationale des Ingnieurs-Conseils
IBRD International Bank for Reconstruction and Development
ICE Institution of Civil Engineers
JBIC Japan Bank for International Cooperation
PMI Project Management Institute
TKLS Turnkey Lump Sum

SUMRIO SUMRIO SUMRIO SUMRIO

1 Introduo......................................................................................................... 1
1.1 Viso geral introdutria........................................................................................................ 1
1.2 Relevncia do tema abordado.............................................................................................. 5
1.3 Objetivos e delimitao da pesquisa................................................................................... 7
1.4 Mtodo de desenvolvimento da dissertao...................................................................... 8
1.5 Arranjo do trabalho............................................................................................................... 11
2 Contratos de projetos de construo pesada.................................................... 13
2.1 Convivendo com a incerteza................................................................................................ 13
2.2 Caractersticas principais de algumas modalidades de contratos.................................... 16
2.3 Bases para elaborar ou analisar contratos.......................................................................... 24
2.4 Negociando contratos........................................................................................................... 27
3 Aspectos da Administrao de Contrato.......................................................... 31
3.1 Princpios da administrao contratual............................................................................... 31
3.2 Importncia da interpretao do contrato......................................................................... 36
3.3 Alteraes contratuais........................................................................................................... 37
3.4 Reivindicaes........................................................................................................................ 43
3.5 Tcnicas e habilidades influentes na gesto de projetos e de contratos........................ 47
4 Interface entre os processos de Administrao de Contrato e anlise do
risco...................................................................................................................

51
4.1 O risco no contexto do processo de contratao............................................................. 51
4.2 Princpios do gerenciamento de riscos............................................................................... 53
4.3 Planejando as respostas a riscos.......................................................................................... 56
4.4 Surgimento do plano de administrao contratual........................................................... 58
5 Apresentao dos Estudos de Caso realizados................................................. 62
5.1 Consideraes sobre o questionrio da pesquisa.............................................................. 62
5.2 Conduo dos levantamentos de campo........................................................................... 66
5.3 Perfil dos entrevistados......................................................................................................... 68
5.4 Resultados dos Estudos de Caso realizados...................................................................... 73

6 Requisitos do planejamento da Administrao de Contrato............................ 85
7 Consideraes finais......................................................................................... 95
Referncias bibliogrficas............................................................................................ 97
Bibliografia consultada................................................................................................ 102
APNDICE A Questionrio aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2........................... 105
APNDICE B Nvel de confiana e margem de erro amostral............................... 113
APNDICE C Tabulao das respostas ao questionrio........................................ 116
APNDICE D Teste de significncia dos dados obtidos........................................ 137
APNDICE E Referencial jurdico para orientar a ao do gerente....................... 150

1

1 11 1 INTRODUO INTRODUO INTRODUO INTRODUO

1.1 1.1 1.1 1.1 VISO GERAL INTRODUT VISO GERAL INTRODUT VISO GERAL INTRODUT VISO GERAL INTRODUTRIA RIA RIA RIA

Este trabalho busca destacar a importncia do planejamento da Administrao de
Contrato, estudado a partir da perspectiva do gerenciamento de riscos, no mbito das obras tanto
pblicas como privadas do segmento da construo civil pesada brasileira. De acordo com
Assumpo apud Yasbek, obras de construo pesada so obras basicamente de infra-estrutura,
tais como aeroportos, portos, rodovias, obras de saneamento, usinas hidreltricas e nucleares,
obras de arte, dentre outras (2005, p. 30).

O processo de Administrao de Contrato tem o propsito de estabelecer a correta relao entre
as partes compradora e vendedora, que celebram contrato com a finalidade de executar um
empreendimento de engenharia, e tambm entre outras partes interessadas
1
nele.

O ciclo da Administrao de Contrato inicia-se com a assinatura do contrato entre o comprador e
o vendedor
2
, terminando com a sua liquidao. Esse ciclo compe-se de todas as aes
envolvidas com a entrega e aceitao de obras e servios, segundo Cavendish e Martin (1997). A
finalidade dessas aes ora citadas assegurar que o vendedor execute o contrato conforme o
estabelecido e receba o pagamento adequado.

Da perspectiva do comprador, a observncia dos termos do contrato significa certificar-se da sua
execuo pelo vendedor, no prazo e ao preo pactuados, de acordo com a qualidade que ele,
comprador, estabeleceu. Da perspectiva do vendedor, significa garantir que o comprador lhe d
acesso ao local da obra, desimpedido para possibilitar a execuo, e que lhe pague com
pontualidade, de acordo com o contrato.

1
Adota-se para partes interessadas a definio dada pelo Project Management Institute: pessoas e organizaes,
como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o pblico, que estejam ativamente envolvidas no projeto
ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto
(PMI, 2004, p. 371). Na mesma linha, e da mesma fonte, entende-se que cliente a pessoa ou organizao que
utilizar o produto, servio ou resultado do projeto.
2
Neste trabalho, doravante, a parte que promove a licitao e/ou contrata denominada Contratante ou comprador e
a parte que contratada para executar o objeto do contrato, denominada Contratado, fornecedor ou vendedor.
2

O processo de Administrao de Contrato est inserido no processo de contratao do projeto
3
,
e este, por sua vez, no do seu gerenciamento. O processo de contratao inicia-se com o
surgimento da necessidade de contratar. Da se segue o planejamento do contrato. [...] Efetua-se a
licitao e celebra-se o contrato. [...] Vem, por ltimo, a execuo do contrato (AMARAL, 2006a, p.
214-215, grifos do autor). A citao permite identificar, no ciclo de contratao de projetos, onde
se contm o da Administrao de Contrato, como mostra a Figura 1.1.

de se destacar que a prtica da Administrao de Contrato, sob o aspecto da gesto de projetos,
no se presta ao reparo de erros cometidos em etapas anteriores da assinatura do contrato.

Para ser eficiente, o processo de gesto de um contrato do setor da construo pesada requer
planejamento, que deve ser feito antes da assinatura do contrato e tomada do risco da sua
execuo, isto , antes do incio do ciclo da Administrao de Contrato. Mais precisamente, esse
planejamento deve acontecer em paralelo com a anlise do risco de execuo do projeto que se
deseja contratar. Este ltimo processo alimenta o da Administrao de Contrato,
proporcionando-lhe as diretrizes que orientaro a formulao do seu planejamento.

Na maioria dos casos, a contratao de empreendimentos desenvolve-se em duas fases distintas,
uma interna e a outra externa ao processo. O planejamento da contratao feito na fase interna.
A licitao, a contratao e a execuo do contrato ocorrem na fase externa, a qual se inicia com a
divulgao, pelo comprador, de edital ou de carta-convite
4
, com as exigncias, diretrizes e
parmetros que nortearo e condicionaro todas as etapas seguintes do procedimento.

Em geral a contratao se d mediante licitao, em que a empresa interessada, ou convidada a
participar do certame, apresenta sua oferta (proposta), que feita com base nas referncias
fornecidas pelo promotor da licitao. O vnculo contratual nasce quando a proposta e a aceitao
se integram, afirma Gomes (2002, p. 57, grifos do autor).

3
Neste trabalho, emprega-se o termo Projeto na sua acepo ampla, como sinnimo de empreendimento, salvo onde
indicado em contrrio. Na acepo restrita do termo, projeto significa o conjunto de especificaes, memoriais,
desenhos e outros elementos tcnicos que caracterizam o objeto do contrato, em nvel de detalhe bsico ou
executivo. A acepo restrita a utilizada na Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993 (projeto bsico e projeto
executivo).
4
Em geral, a divulgao se d por meio da publicao de edital, em se tratando de entidade do poder pblico, e pelo
envio de carta-convite ou simplesmente convite, dirigido a uma ou mais de uma empresa previamente selecionadas,
em se tratando de divulgao feita por empresa privada. Neste trabalho, s vezes o termo edital utilizado com o
mesmo sentido, tanto num como noutro caso.
3

Assim, a relao entre as partes compradora e vendedora, encetada na licitao, materializa-se no
contrato, o principal parmetro que rege a convivncia entre elas, desde o comeo da execuo
do objeto pela parte Contratada, at sua aceitao final pela parte Contratante.

Planejamento
Fase interna Fase externa
Divulgao
do edital
Incio da
execuo
Licitao Contratao Execuo
Elaborao e
apresentao da
proposta
Negociao e/ou
homologao e
adjudicao
Execuo do
objeto contratado
Elaborao
do edital ou do
convite
Caracterizao
do objeto
Seleo da
melhor proposta
Encerramento
do contrato
Assinatura do
instrumento
do contrato
Assinatura do
instrumento
do contrato

FONTE: Elaborado pelo autor.
Figura 1.1 Figura 1.1 Figura 1.1 Figura 1.1 Etapas bsicas do processo de contratao.

O contrato estabelecido pelas partes para regulao dos prprios interesses, a partir de um
conjunto de funes logicamente estruturadas, com fundamentao legal, constituindo uma fonte
de obrigaes para ambas as partes. O documento (instrumento) no por si s o contrato.
No o documento que d existncia ao contrato mas sim o encontro de declaraes
convergentes de vontade: o documento formaliza a vontade (GOMES, 2002).

Amaral considera que um bom contrato aquele que satisfaz as partes. Mas um bom contrato
tambm aquele que bem gerido pelas partes (2006a, p. 215). No Brasil, as entidades do setor
pblico celebram contratos em que a parte contratante age com supremacia de poder sobre a
4

contratada, por gozar de prerrogativas especiais. Tais contratos denominam-se contratos
administrativos e as licitaes que lhes do origem so regidas por legislao prpria
5
.

A existncia do documento precede a sua aplicao, portanto pode-se dizer que a elaborao de
contratos, particularmente em projetos de construo pesada, um exerccio de percepo de
acontecimentos futuros, por meio de conjecturas. Carnelutti confirma essa imagem, asseverando
que: o contrato implica [...] uma projeo para o futuro: tem a finalidade de estabelecer para o
porvir certas posies de hoje; por isso que implica uma promessa recproca, e a promessa
uma declarao que se refere ao futuro (2000, p. 41, traduo nossa).

Na execuo de contratos de construo pesada, freqente a ocorrncia de acontecimentos
geradores de disputas, a despeito da vontade das partes e do intuito da proposta.

Eventos como problemas tcnicos inesperados, questes de qualidade ou de confiabilidade,
solicitaes de mudanas nas especificaes tcnicas, mudanas determinadas por novos
requisitos de desempenho ou pela disponibilidade de novas tecnologias, entre outros, podem
provocar o desequilbrio econmico-financeiro do contrato, comprometendo a sua execuo.
Meredith e Mantel Jr. dizem que as mudanas mais comuns, todavia, so devidas tendncia
natural do cliente e de membros da equipe de projeto de tentarem melhorar o produto ou
servio (2003, p. 351).

Os eventos acima citados que no podiam ser imaginados por ocasio do planejamento da
contratao do Projeto podem ensejar disputas. As disposies contratuais sero interpretadas,
servindo de base ao processamento de reivindicaes que podem levar a litgios. Colocada a
disputa, o gerente tem o dever de atuar, para garantir a continuidade do contrato sob seu
comando. Controlar e solucionar demandas constituem responsabilidades crticas do gerente do
contrato.

Os problemas podem ser evitados ou resolvidos mediante a aplicao consistente dos preceitos
de gerenciamento de projetos, segundo dizem Dinsmore e Silveira Neto (2005), ressaltando que

5
Na data de divulgao deste trabalho achavam-se em vigor, entre outras, as seguintes leis federais pertinentes ao
tema: (i) Lei n. 8.666, de 21/06/1993, e suas alteraes complementares, que estabelece normas gerais sobre
licitaes e contratos administrativos pertinentes a obras, servios [...], compras, alienaes e locaes no mbito
dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios; (ii) Lei n. 8.987, de 13/02/1995, e Lei
n. 9.074, de 07/07/1995, que dispem sobre o regime de concesso e permisso da prestao de servios
pblicos, e sobre sua outorga e prorrogaes; e (iii) Lei n. 11.079, de 30/12/2004, que institui normas gerais para
licitao e contratao de parceria pblico-privada no mbito da administrao pblica.
5

alguns dos problemas tm caractersticas fortemente tcnicas; outros so marcados pelo
comportamento humano, enquanto a maioria afetada por fatores tanto tcnicos como
comportamentais. Afirmam esses autores: [...] cada vez mais claro que necessria uma forte
dose de comportamento gerencial para executar aquelas tarefas bsicas e adapt-las s situaes
especiais de cada projeto (2005, p. 25).

As principais tcnicas e habilidades do gerente, necessrias para o controle e soluo de
demandas em projetos de construo pesada, constituem o foco dos dois Estudos de Caso
abordados nesta dissertao. Como se ver adiante no Captulo 5, um dos Estudos de Caso foi
realizado sob a ptica da parte Contratante, e o outro, da parte Contratada.

1.2 1.2 1.2 1.2 RELEVNCIA DO TEMA A RELEVNCIA DO TEMA A RELEVNCIA DO TEMA A RELEVNCIA DO TEMA ABORDADO BORDADO BORDADO BORDADO

O incio da dcada de 90 assinalou, no Brasil, uma significativa mudana nas obras do
setor da construo pesada, ocasionada principalmente pela escassez de recursos financeiros
baratos, pelo processo de privatizao e pela abertura do setor participao de empresas
estrangeiras, passando o mercado a ser francamente de oferta. A contratao da execuo de
projetos de construo pesada tornou-se um processo complexo, refletindo um novo modelo de
relao entre as partes celebrantes do contrato.

Antes, o promotor do empreendimento o Estado, na quase totalidade dos casos segmentava-
o segundo a natureza dos diversos trabalhos requeridos sua realizao, tais como a elaborao
de projeto bsico e/ou executivo, a execuo de obras civis, a execuo de servios
especializados, e o fornecimento de bens e equipamentos sob encomenda. A execuo de cada
segmento era contratada pelo regime de preos unitrios, cabendo ao dono do projeto promover
o gerenciamento e integrao das diversas partes componentes do todo.

Atualmente, tanto o Estado como a iniciativa privada licitam projetos de construo pesada, e o
fazem geralmente sem desdobr-los, contratando a totalidade da sua execuo a preo global,
independentemente da variao de tipos e quantidades de servios, alm de imputar parte
contratada a responsabilidade pela entrega do objeto na condio pronto para operar.

6

A gesto de projetos se refere, entre outros quesitos, aplicao de conhecimentos, habilidades,
tcnicas e instrumentos s atividades do empreendimento, a fim de alcanar ou exceder as
expectativas dos seus agentes (PMI, 2002, p. 6). Isto exige do gerente de projetos e dos
integrantes da sua equipe de gerenciamento
6
sejam eles representantes da parte Contratante,
seja da parte Contratada competncia para executar bem as suas funes. Competncia,
segundo Fleury e Fleury (2000, p. 21), um saber agir responsvel e reconhecido, que implica
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.

O cenrio relatado anteriormente sugere que a sobrevivncia e o crescimento da empresa atuante
no setor da construo pesada no Brasil, especialmente quando o faz na condio de parte
Contratada, exige competncia em gerenciamento e depende, entre outros fatores, do contnuo
aprimoramento do processo de contratao e execuo de Projetos, requerendo o
aperfeioamento incessante de formas de agir que reduzam o risco e otimizem os resultados
esperados.

No Captulo 3 desta dissertao, ver-se- que a Administrao de Contrato uma dessas prticas,
constituindo um instrumento indispensvel preservao do equilbrio econmico-financeiro
inicial do contrato, bem como ao seu restabelecimento, na hiptese de sobrevirem fatos
imprevisveis, ou previsveis porm de conseqncias incalculveis, retardadores ou impeditivos
da execuo do ajustado, [...] configurando lea econmica extraordinria e extracontratual
7
.

O Project Management Institute, no seu trabalho Um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos - Guia PMBOK - Terceira edio (2004), considera que a Administrao de
Contrato constitui um dos processos
8
includos na rea de conhecimento sobre gesto de
aquisies do Projeto, tratando das entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas desse processo.

6
Neste trabalho utilizam-se os termos equipe e membros da equipe com o seguinte sentido: as pessoas que se
reportam direta ou indiretamente ao gerente de projetos e que so responsveis pela realizao do trabalho do projeto
como parte normal das tarefas que lhes foram atribudas (PMI, 2004, p. 368, grifo do autor). Por sua vez, trabalho
definido pela mesma fonte como esforo, empenho ou exerccio fsico ou mental sustentado de habilidade para
superar obstculos e atingir um objetivo (PMI, 2004, p. 378).
7
Lei n. 8.666, de 21/06/1993, art. 65, alnea d do inciso II, com redao dada pela Lei n. 8.883, de 08/06/1994.
8
Os processos citados na edio de 2004 so seis: (1) planejar compras e aquisies, (2) planejar contrataes, (3)
solicitar respostas de fornecedores, (4) selecionar fornecedores, (5) administrao de contrato e (6) encerramento
do contrato.
7

interessante observar que essa incluso constitui uma novidade, pois no constou das duas
edies anteriores
9
do Guia PMBOK.

possvel afirmar que, at meados da dcada de 90, a formulao e apresentao de
reivindicaes, em decorrncia da prtica da Administrao de Contrato, constitua um requinte
adotado por poucas empresas. A administrao de contratos uma prtica recente em empresas
de grande porte e ainda pouco usual em empresas menores, dizem Pedrosa e Rocha Lima Jr.,
(1994, p. 2).

1.3 1.3 1.3 1.3 OBJETIVOS E DELIMITA OBJETIVOS E DELIMITA OBJETIVOS E DELIMITA OBJETIVOS E DELIMITAO DA PESQUISA O DA PESQUISA O DA PESQUISA O DA PESQUISA

O objetivo primeiro deste trabalho o de proporcionar uma sntese hierarquizada dos
requisitos mais influentes prtica da Administrao de Contrato, bem como dos fatores que
influenciam o atendimento de reivindicao contratual apresentada pelo fornecedor ao
comprador, delineadas a partir da perspectiva do processo de gerenciamento de riscos, que
oriente o planejamento da Administrao de Contrato e que seja aplicvel a empresas que
executam contratos do setor da construo pesada no Brasil. Com a indicao desse quadro
referencial, espera-se contribuir para a soluo de disputas contratuais que ocorrem nesse
segmento de mercado com grande freqncia.

Para os fins de determinao dos objetivos acima, so investigados os pontos de vista de duas
importantes organizaes brasileiras, ambas com presena significativa no mercado da construo
pesada, a respeito: (i) dos principais fatores que afetam a gesto de projetos e a administrao de
contratos, (ii) das habilidades do Gerente que mais influem na boa prtica dos processos
mencionados na alnea anterior e (iii) dos requisitos bsicos para a soluo de litgios contratuais.

O termo Gerente, neste trabalho, empregado para designar o responsvel pela implantao ou
execuo de um Projeto completo, ou das fraes que o compem, liderando uma equipe de
auxiliares que respondem diretamente a ele.

9
Editadas pelo Project Management Institute sob os ttulos A guide to the Project Management Body of knowledge, em
1996 (edio exclusivamente em ingls, com 76 p.) e Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos
PMBOK Guide: edio 2000. A edio em portugus (218 p.) foi publicada em 2002. A traduo para o portugus da
terceira edio do PMBOK foi editada em 2004, contendo 388 p.
8

Esta pesquisa no tem o intuito de estabelecer uma regra rgida sobre planejamento de
Administrao de Contrato, que seja aplicvel a qualquer situao. Ao contrrio, o propsito o
de estabelecer um quadro referencial sobre o tema, configurado a partir de uma base conceitual
slida, cuja utilizao permita ao Gerente conduzir a execuo de empreendimentos de acordo
com as respectivas disposies contratuais, caso a caso. Tambm no tem o intuito de discutir ou
comparar a funo de Gerente nas organizaes onde os levantamentos de campo tiveram lugar.

A pesquisa tampouco visa avaliar prticas gerenciais das empresas cujos profissionais
participaram dos Estudos de Caso 1 e 2 realizados (EC-1 e EC-2)
10
, nem discutir dispositivos
ou aspectos da legislao em vigncia no Pas, pertinente a licitaes e contrataes do setor
pblico brasileiro.

1.4 1.4 1.4 1.4 MTODO DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO MTODO DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO MTODO DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO MTODO DE DESENVOLVIMENTO DA DISSERTAO

Este trabalho sobre Administrao de Contrato busca contribuir para aprimorar o
conhecimento sobre o tema, preocupando-se com sua aplicao prtica, a partir da consolidao
de uma base conceitual. Para atingir esse fim, foi desenvolvida uma pesquisa exploratria que
seguiu os ensinamentos de Gil (2002) e Yin (2005), envolvendo: (a) pesquisa bibliogrfica, (b) a
realizao de dois Estudos de Caso, para conduzir uma reflexo crtica sob dois diferentes pontos
de vista, o da parte Contratante e o da Contratada, e (c) a realizao de uma entrevista com
profissional de notrio saber jurdico, para fixao do indispensvel alicerce legal do assunto em
pauta. As etapas-chave de desenvolvimento do trabalho esto mostradas na Figura 1.2.

a) a) a) a) Pesquisa bibliogrfica. Pesquisa bibliogrfica. Pesquisa bibliogrfica. Pesquisa bibliogrfica.

Com a pesquisa bibliogrfica realizada buscou-se, primeiramente, estabelecer os
elementos de subordinao do processo de Administrao de Contrato ao de Gerenciamento de
Riscos, distinguindo-os e analisando caractersticas, funes e interfaces, bem como fatores que
tm influncia nesses processos, tudo considerado a partir da perspectiva dos membros da

10
Nesta dissertao, a metodologia dos Estudos de Caso 1 e 2 apresentada de maneira sucinta no item 1.4 do
Captulo 1 e de forma mais detalhada no Captulo 5, no qual tambm so analisados os dados obtidos.
9

equipe que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos (PMI,
2004, p. 368).

Num segundo momento, procurou-se discutir o contrato, em razo de ser esse o instrumento
que materializa a relao estabelecida de comum acordo entre o comprador e o vendedor, por
meio da fixao de um conjunto de regras (clusulas) que estabelece as condies para o
alcance dos objetivos das partes, sobretudo suas obrigaes e responsabilidades, que se
complementam e interdependem. O instrumento de contrato, ainda que no restrinja a ao do
gerente, pode dificult-la e at inibi-la. O que restar escrito ter grande influncia, tanto de fato
como de direito, na execuo do objeto contratado. Logo, imprescindvel que o gerente saiba
como avaliar o contrato antes de assin-lo.

Como planejar a
Administrao de
Contrato em projetos
da construo
pesada?
Como planejar a
Administrao de
Contrato em projetos
da construo
pesada?
Pesquisa
bibliogrfica sobre
contratos da
construo pesada
e sua administrao
Requisitos dos
principais agentes
do mercado da
construo pesada
Referencial
jurdico sobre
contratos e gesto
de contratos
Pesquisa
bibliogrfica sobre
anlise do risco em
projetos de
construo pesada
Avaliao e
consolidao das
necessidades
da parte
Contratante
Realizao do
Estudo de Caso 1
(tica da parte
Contratante)
Escopo de
conhecimento de
apoio ao
desenvolvimento da
dissertao
Conjunto referencial
terico sobre
Administrao de
Contrato e anlise
de riscos
Realizao do
Estudo de Caso 2
(tica da parte
Contratada)
Avaliao e
consolidao das
necessidades
da parte
Contratada
Anlise crtica dos
resultados dos
Estudos de Caso e
da abordagem
dada ao tema
Proposta de
quadro referencial
para planejamento
da Administrao
de Contrato

Figura 1.2 Figura 1.2 Figura 1.2 Figura 1.2 Fluxograma das principais etapas de desenvolvimento do trabalho.

Na seqncia, procedeu-se ao estudo das faces estratgica e ttica da Administrao de Contrato,
por meio do exame da sua abrangncia, dos momentos de tomada de deciso e dos papis das
partes contratante e contratada, bem como das tcnicas e habilidades requeridas dos gerentes,
para o melhor desempenho das suas funes.

10

Finalmente, a pesquisa bibliogrfica tratou do processo de gerenciamento de riscos, no que tange
etapa de identificao e anlise do risco, por assinalar o momento em que surge o plano de
administrao contratual.

b) b) b) b) Estudos de Caso. Estudos de Caso. Estudos de Caso. Estudos de Caso.

Foram realizados dois Estudos de Caso: neles, procurou-se captar as pticas das equipes
de gerenciamento de projetos das partes contratante e contratada, com relao ao tema objeto da
dissertao.

O Estudo de Caso , segundo Yin (2005), o tipo de estratgia mais relevante para delineamento
da pesquisa realizada. Essa constatao a respeito do tipo de estratgia decorre do
enquadramento do tema s trs condies apresentadas por Yin na sua obra, isto , a forma da
questo de pesquisa (como, por que), a no exigncia de controle sobre eventos
comportamentais efetivos e a focalizao em acontecimentos contemporneos. O desenho dos
Estudos de Caso 1 e 2 foi feito mediante a definio do seguinte conjunto de etapas (GIL, 2002;
YIN, 2005): (i) formulao do problema, com base num processo de reflexo e imerso em
fontes bibliogrficas; (ii) definio das duas organizaes que constituem as unidades-caso; (iii)
elaborao dos respectivos protocolos; (iv) coleta dos dados; (v) avaliao e anlise dos dados; e
(vi) narrativa da interpretao dos resultados obtidos.

c) c) c) c) Entrevista. Entrevista. Entrevista. Entrevista.

O procedimento recomendado no Captulo 6 delineia um quadro referencial para orientar
o gerente nas tomadas de deciso, visando a soluo de demandas contratuais, caso a caso. Por
esse motivo, foram duas as preocupaes bsicas que nortearam esse delineamento. Primeira,
constru-lo a partir de orientao jurdica, e segunda, no perder de vista o carter interdisciplinar
e coletivo do trabalho gerencial, particularmente nas aes ligadas Administrao de Contrato.

De fato, por mais informado que seja, na maioria dos casos o gerente no tem habilitao jurdica
para decidir, dependendo da informao de outras reas para faz-lo. O PMI ressalta que a
natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento de projetos
esteja profundamente a par das implicaes legais das aes tomadas durante a administrao de
qualquer contrato (2004, p. 290).
11

As mencionadas implicaes legais constituem o foco da entrevista realizada com um advogado.
A entrevista consta, na ntegra, do APNDICE E desta dissertao, e fornece as bases legais do
tema nela tratado.

1.5 1.5 1.5 1.5 ARRANJO DO TRABALHO ARRANJO DO TRABALHO ARRANJO DO TRABALHO ARRANJO DO TRABALHO

Considerando os seus objetivos, a dissertao est organizada segundo a relevncia do
assunto na ordem de leitura. O Captulo 2 Contratos de projetos de construo pesada abarca
os conceitos bsicos para a compreenso do processo de contratao de empreendimentos do
setor da construo pesada, analisando as vantagens e desvantagens de alguns tipos de contratos
e identificando as clusulas contratuais crticas, que podem afetar o relacionamento entre as
partes Contratante e Contratada. O Captulo 3 Aspectos da Administrao de Contrato
descreve as principais caractersticas do processo de administrao contratual, detendo-se nos
exames da origem e da soluo de reivindicaes decorrentes de fatos extraordinrios, que
costumam surgir durante a execuo de contratos.

O Captulo 4 Interface entre os processos de Administrao de Contrato e de anlise do risco
investiga como se d a tomada de deciso do gerente, de assinar um contrato para executar um
empreendimento de construo pesada, num ambiente de incerteza, de um ponto de vista das
necessidades das partes contratante e contratada. O Captulo 5 Apresentao dos Estudos de
Caso realizados avalia e interpreta os dados apurados nos Estudos de Caso 1 e 2, analisando
criticamente o tratamento dado ao tema da dissertao, por intermdio de duas comparaes: a
primeira, entre o ponto de vista da Contratante e o da Contratada, e a segunda, entre tais pontos
de vista e o referencial terico estabelecido.

O ttulo do Captulo 6 Requisitos do planejamento da Administrao de Contrato antecipa ao
leitor o seu contedo. As recomendaes feitas neste captulo incluem a apresentao de listas de
verificao, que facilitam a aplicao do procedimento sugerido a casos concretos. Finalizando a
exposio dos elementos textuais da dissertao, o Captulo 7 Consideraes finais sintetiza o
conjunto de referncias proposto para planejar a gesto de contratos do setor da construo
pesada, e acena para possveis desdobramentos que este trabalho poder proporcionar.

12

H, ainda, elementos ps-textuais, iniciados com a apresentao de duas relaes de obras
consultadas sobre contratos da construo pesada e sua administrao, e sobre identificao e
anlise do risco. A lista intitulada Referncias bibliogrficas exibe as publicaes utilizadas na
elaborao deste trabalho, enquanto o rol constante da Bibliografia consultada mostra outras
publicaes, que foram estudadas em apoio ao trabalho. Uma e outra relao podero contribuir
para que cresa o conhecimento relativo prtica de Administrao de Contratos.

Segue-se um conjunto de cinco APNDICES, identificados de A at E. Os quatro primeiros
trazem informaes sobre os Estudos de Caso 1 e 2, revelando o questionrio enviado aos
entrevistados, a coleta, a apurao de dados e o teste de significncia estatstica dos dados
apurados nos dois Estudos de Caso. O quinto e ltimo APNDICE reproduz integralmente a
entrevista concedida por um jurisconsulto ao autor desta dissertao, em carter de exclusividade.

A seqncia de execuo das atividades referidas anteriormente, concernentes aos Estudos de
Caso 1 e 2, acha-se esquematizada na Figura 1.3, que tambm mostra o arranjo, na dissertao, do
lugar de apresentao das informaes pertinentes ao desenrolar dessas atividades.

Coleta dos dados e
verificao do nvel
de confiana e da
margem de erro
amostral
Apurao dos dados
coletados nos
questionrios
recebidos em
devoluo
Definio do
problema e produo
do protocolo
dos Estudos de
Caso 1 e 2
Etapas de
trabalho
Etapas de
trabalho
Disposio dos
dados
Disposio dos
dados
Envio do
questionrio
APNDICE C
Captulo 5 APNDICE A APNDICE B
Teste de significncia
estatstica dos
dados apurados
Apresentao dos
dados dos Estudos
de Caso 1 e 2
APNDICE D Captulo 5

Figura 1.3 Figura 1.3 Figura 1.3 Figura 1.3 Mapa da disposio de dados dos Estudos de Caso 1 e 2.

13

2 22 2 CONTRATOS DE PROJETO CONTRATOS DE PROJETO CONTRATOS DE PROJETO CONTRATOS DE PROJETOS DE CONSTRUO PESA S DE CONSTRUO PESA S DE CONSTRUO PESA S DE CONSTRUO PESADA DA DA DA

Os contratos devem ser sagazes e adiantar-se
aos acontecimentos.
(Claudia Rojas e Humberto Maldonado)

2.1 2.1 2.1 2.1 CONVIVENDO COM A INC CONVIVENDO COM A INC CONVIVENDO COM A INC CONVIVENDO COM A INCERTEZA ERTEZA ERTEZA ERTEZA

O progresso feito pela identificao e aproveitamento de oportunidades; uma vez identificada a
oportunidade, a forma mais direta de se aproveit-la estabelecer um projeto, diz Wideman
(1992). Na acepo ampla do termo
11
, Projeto uma organizao designada para cumprimento
de um objetivo, criada com esse objetivo e dissolvida aps a sua concluso. Caracteriza-se por ser
temporria, ter um incio e um fim bem definidos e obedecer normalmente a um plano
(ROLDO, 2000, p. 5).

Por obedecer geralmente a um plano, uma das principais caractersticas do Projeto a sua
singularidade. O produto de um Projeto diferente, de algum modo, do produto de outros
projetos congneres, pressupondo que ao longo da execuo so feitas coisas novas, nunca feitas
anteriormente (PMI, 2002).

Os conceitos de temporariedade e de singularidade integram-se numa outra caracterstica dos
projetos, a da elaborao progressiva, por etapas consecutivas (PMI, 2004). Tais caractersticas
permitem concluir que a incerteza inseparvel dos Projetos, especialmente os que envolvem
obras de construo pesada. A dvida, a variabilidade e a inconstncia so inerentes s atividades
desenvolvidas pelos integrantes da equipe de gerenciamento de Projetos e influem, em maior ou
menor grau, em toda e cada uma das aes que engendrarem.

No setor da construo pesada, em geral o contrato resulta de um processo de licitao e
constitui o produto final do acordo entre o comprador e o vendedor, derivando de uma
proposta, como foi comentado no Captulo 1. Por sua vez, a proposta apresentada com base
nos parmetros fornecidos pelo comprador, compreendendo, entre outros, a minuta do

11
A distino entre as acepes ampla e restrita do termo projeto consta do Captulo 1.
14

instrumento de contrato, memoriais descritivos, desenhos e especificaes tcnicas, que
caracterizam o escopo a ser contratado. A Figura 2.1 ilustra a seqncia lgica de formao do
contrato, exprimindo a importncia do edital ou do convite, cujas eventuais falhas repercutiro
at o encerramento do contrato.

Contedo
do edital ou
convite
Contedo da
proposta
Comprador divulga o
edital ou convite
Vendedor apresenta
proposta
Comprador e vendedor
celebram contrato
Condies de
participao
Exigncias de
habilitao
Exigncias de
natureza tcnica e
comercial
Projeto Bsico ou
Projeto Executivo
Minuta do
instrumento de
contrato
Documentao
comprobatria de
participao e
habilitao
Indicao de
mtodos e processos
construtivos
Detalhamento
executivo do prazo
estabelecido pelo
comprador
Preo
Clusulas
Documentos anexados
ao contrato, entre os
quais:
- Os esclarecimentos
prestados durante a
licitao e contratao
- A proposta
- O edital ou convite
e seus anexos
Contedo do
instrumento
de contrato
+ =

Figura 2.1 Figura 2.1 Figura 2.1 Figura 2.1 Formao das peas integrantes do contrato.

No mercado da construo pesada, o conjunto de informaes tcnicas de engenharia
denominado de projeto bsico ou projeto executivo, dependendo do estgio da qualidade dos
elementos que o integram. Kertzner (2001) classifica as estimativas feitas a partir de informaes
tcnicas de engenharia em 6 diferentes nveis, atribuindo uma margem de erro a cada um, como
mostra a Tabela 2.1. Mesmo nos casos de estimativas provenientes de projetos em nvel
executivo (ou definitivo, segundo esse autor), so admitidos desvios para mais e para menos,
em outra evidncia de que muito alta a probabilidade de haver mudanas nos planos originais
para execuo do empreendimento, antes do encerramento do respectivo contrato. medida que
a informao aprimorada, reduz-se o erro admissvel.

15

Pode-se dizer que a qualidade desse conjunto de informaes tem influncia direta no processo
de anlise do risco de execuo do empreendimento e, em conseqncia, na deciso de tom-lo.

Tabela 2.1 Tabela 2.1 Tabela 2.1 Tabela 2.1 - -- - Classificao das estimativas de custo.
Fonte da estimativa % de erro admissvel
Projeto definitivo (5%)
Projeto bsico (10 a 15%)
Anteprojeto (15 a 20%)
Projeto esquemtico (20 a 25%)
Projeto na fase de viabilidade (25 a 30%)
Ordem de grandeza Maior que ( 35%)
FONTE: Kertzner (2001, p. 745, traduo do autor).

Mintzberg e Westley (2001) afirmam que h trs modelos distintos de tomada de deciso: (i)
pensar primeiro, um modelo racional, eficiente quando o problema a ser resolvido claro; (ii)
ver primeiro, o modelo que estimula as solues criativas, fazendo com que seja visto antes o
que outros no souberam ver; e (iii) fazer primeiro, o modelo experimental, bom para ser
utilizado em problemas confusos. Concluindo, os autores dizem que os trs modelos so
importantes e devem ser aplicados de maneira sinrgica, segundo as caractersticas do problema, e
que a qualidade da informao condiciona, caso a caso, a adoo do (ou dos) modelo(s) mais
adequado(s).

Antes da assinatura do contrato, o Gerente e os integrantes da sua equipe de gesto
comprometem-se com o mtodo construtivo e com metas de prazo e valores de execuo do
projeto, tomando por referncia as informaes fornecidas no edital de licitao, entre as quais se
inclui a minuta do instrumento de contrato.

Na fase de execuo do contrato, para atingir as metas pr-estabelecidas utilizam-se processos de
gerenciamento. O PMI (2004) distingue processos que envolvem nove reas de conhecimento:
16

escopo, integrao, tempo, custo, qualidade, risco, recursos humanos, comunicao e aquisies,
incluindo, no ltimo processo, o de Administrao de Contrato
12
.

O atendimento s especificaes e finalidades de um Projeto requer, alm de metas claras e
definidas, a obedincia a uma seqncia lgica e concatenada de atividades. Para atingir ou
superar as expectativas dos interessados no empreendimento, necessrio que o gerente
promova o equilbrio entre fatores que interagem, tais como escopo, tempo, custo e qualidade do
projeto, e que leve em conta a presena de interessados com diferentes necessidades e
expectativas, gerando exigncias por competirem entre si.

Diversos outros acontecimentos, de ocorrncia simultnea, influem na modelagem do
relacionamento entre as partes que desejam contratar, destacando-se dentre eles:
A escolha de parceiros estratgicos, tais como projetistas, empresas fornecedoras de bens
e prestadoras de servios;
O estudo das especificaes do empreendimento, seja para detalhar um projeto bsico,
tornando-o executivo, seja para investigar a possibilidade da introduo de melhorias,
gerando alternativas; e
A identificao e mobilizao de recursos humanos com qualificao especfica para
planejar e executar o empreendimento.

2.2 2.2 2.2 2.2 CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS PRINCIPAIS D PRINCIPAIS D PRINCIPAIS D PRINCIPAIS DE E E E ALGUMAS ALGUMAS ALGUMAS ALGUMAS MODALIDADES DE CONTR MODALIDADES DE CONTR MODALIDADES DE CONTR MODALIDADES DE CONTRATOS ATOS ATOS ATOS

A doutrina jurdica conceitua contrato como o acordo de duas ou mais vontades, na
conformidade da ordem jurdica, destinado a estabelecer uma regulamentao de interesses entre
as partes, com o escopo de adquirir, modificar ou extinguir relaes jurdicas de natureza
patrimonial (Diniz apud Sampaio, 2004, p. 21).

Modernamente, entende-se por contrato o negcio jurdico (espcie de ato jurdico)
bilateral que tem por finalidade gerar obrigaes entre as partes. Sob esse aspecto,
portanto, o acordo de vontades a que chegam as partes tem objetivo certo, efeito este
antevisto pelas partes (intuitu negocial) que se consubstancia na criao, modificao ou
extino de direitos. Segundo Orlando Gomes, os contratos tm alguns traos
caractersticos que os diferenciam de outras figuras jurdicas, em que tambm se faz

12
O PMI entende que no gerenciamento de aquisies do Projeto h 4 processos que antecedem o de
Administrao de Contrato (Planejar compras e aquisies, Planejar contrataes, Solicitar respostas de
fornecedores e Selecionar fornecedores) e 1 processo que o sucede (Encerramento do contrato).
17

presente a necessria convergncia de vontades. Isto , em que pese coincidncia de
declaraes ou convergncia de vontades ser essencial ao aperfeioamento do contrato,
este tem algumas caractersticas peculiares:
(1) necessidade de o acordo de vontades ter por finalidade gerar obrigaes s partes e
no simples regras de condutas, o que ocorre, por exemplo, com os acordos
normativos;
(2) plurititularidade consiste na co-participao de sujeitos de direito com interesses
econmicos contrapostos [...];
(3) noo de parte como centro de interesses e no como pessoa fsica ou jurdica. Fato
este que explicaria uma nica pessoa representando ambas as partes (autocontrato ou
contrato consigo mesmo). (SAMPAIO, 2004, p. 21-22).

H uma distino bsica que deve ser feita entre os contratos celebrados entre empresas privadas
(contrato de direito privado) e os contratos em que a parte contratante uma entidade do setor
pblico (contrato administrativo). A respeito dessa diferena, Amaral (2006b) assim se
manifesta:

Os contratos atribuem direitos e obrigaes s partes que os celebram. Suas clusulas
devem ser observadas e cumpridas. O princpio bsico dos contratos em geral o pacta
sunt servanda, ou seja, os pactos devem ser cumpridos.
Eles tm a funo de realizar interesses especficos das partes. Da decorre uma
distino importante entre contratos celebrados por pessoas privadas e contratos
administrativos. Aqueles tm por funo realizar interesses privados, situados no
mesmo plano, enquanto estes tm por funo realizar o interesse pblico, que se
sobrepe ao interesse privado da contratada.
As partes no contrato de direito privado podem, durante sua execuo, livremente
alterar o que ajustaram, desde que haja consenso e as novas regras contratuais assim
como as regras originais no sejam proibidas por lei. Nos contratos administrativos, a
Administrao pode alterar unilateralmente as regras pactuadas, desde que para tal
tenha amparo na legislao aplicvel (Constituio e legislao administrativa,
especialmente a Lei 8.666/93) e vise satisfao do interesse pblico. Esta uma
exceo ao princpio pacta sunt servanda, observando-se que, nessa hiptese, a
contratada tem direito ao equivalente econmico. Ou seja: nos contratos administrativos,
a contratada no tem direito imutabilidade do contrato, mas sim ao respeito equao
econmica inicial.
Nos contratos de direito privado, as partes podem pactuar ou repactuar o que no seja
proibido por lei, enquanto nos contratos administrativos a Administrao somente
pode pactuar ou repactuar o que autorizado por lei. No primeiro caso, vale o
princpio de que o que no proibido permitido. No segundo, o de que o que no
permitido proibido. (AMARAL, 2006b).

Caracterizada a diferena entre o contrato de direito privado e o contrato administrativo, tambm
preciso saber se o Gerente deve se comportar de maneira igual ou diferente, na gesto de um e
de outro contrato.

H que distinguir, a meu ver, a gesto do contrato e a gesto do empreendimento. So
duas funes distintas, se bem que possam ser exercidas pelo mesmo gestor. No vejo
diferena substancial entre a gesto de um contrato de direito privado e a de um
contrato administrativo, salvo a de que eles se submetem a regimes jurdicos diversos,
18

um ao Cdigo Civil, o outro Constituio, legislao administrativa (especialmente
Lei 8.666/93) e apenas supletivamente ao Cdigo Civil.
A gesto do contrato uma atividade necessariamente multidisciplinar. Est sujeita a
controles, tanto nos contratos de direito privado, quanto nos contratos administrativos.
Nos primeiros, o controle dos scios ou acionistas, exercido com o auxlio de
auditorias internas ou externas. Nos contratos administrativos, o controle externo dos
tribunais de contas, do Ministrio Pblico, do Judicirio e sobretudo, por se tratar de
aplicao de dinheiro pblico, da sociedade e da mdia.
O gestor, porm, no um rgo de controle. A ele cabe diligenciar no sentido de que
as obrigaes contratuais sejam cumpridas, tanto pela contratante quanto pela
contratada. Sem esquecer, porm, que seus atos so suscetveis de questionamento
pelos rgos de controle.
Neste ponto, penso que costuma haver uma distoro na atividade de muitos gestores
de contratos. O gestor da contratante costuma ver sua funo como sendo a de cobrar
o cumprimento das obrigaes pela contratada. E vice-versa. No se apercebem de que
aos dois gestores cabe, igualmente, buscar a eficcia da contratao, o que somente se
consegue mediante o cumprimento das obrigaes das duas (ou mais) partes.
(AMARAL, 2006b).

O acordo entre as partes contratante e contratada deve ser equilibrado, isto , deve pautar-se por
uma poltica clara e coerente de distribuio do risco, criando uma base firme para a resoluo
das controvrsias que possivelmente ocorrero ao longo da execuo do empreendimento
(FIDIC, 1999).

O formato de um contrato deve refletir o equilbrio mencionado. Contratante e contratada
chegam ao acordo porque juntos pretendem atingir um objetivo comum, embora seus interesses
sejam dessemelhantes. As partes firmam o contrato para disciplinar tais objetivos e interesses.

Na elaborao de minutas de contratos costumam-se utilizar referncias provenientes de diversas
fontes, entre as quais se destacam a American Society of Civil Engineers ASCE, a Engineering
Advanced Association of Japan ENAA, a Fdration Internationale des Ingnieurs-Conseils
FIDIC e o Institute of Civil Engineers ICE. As condies contratuais elaboradas por esses
organismos so freqentemente usadas para atender s exigncias de organismos financiadores de
projetos de infra-estrutura, tais como o Banco Mundial
13
.

A informao jurdica orienta, condiciona e sustenta a ao do Gerente. Por isso lhe
indispensvel deter um mnimo de conhecimento dessa natureza, sem o qual no conseguir
planejar adequadamente suas aes, nem se posicionar frente aos acontecimentos. Esse
conhecimento mnimo pode ser caracterizado pelos seguintes aspectos: (i) restries legais do
empreendimento; (ii) conhecimento elementar das leis que regem o contrato; (iii)

13
International Bank for Reconstruction and Development IBRD.
19

responsabilidades assumidas ao assinar o contrato; (iv) princpios bsicos da licitao pblica; (v)
conhecimento elementar dos princpios que regem os contratos; e (vi) caractersticas de cada tipo
de contrato.

Para analisar minutas de contrato, ou participar da sua elaborao, preciso que o Gerente
conhea os prs e contras dos principais tipos de contratos, permitindo-lhe atuar de forma
diferenciada, com observncia das matizes de cada arranjo.

O PMI (2004) considera que a maioria dos contratos enquadra-se em trs grandes categorias: por
preo fixo ou global (fixed price ou lump sum), por custos reembolsveis (cost
reimbursable) e por tempo e material (time and material).

No Brasil, a Lei n. 8.666/93 dispe, no seu art. 10, que as obras e servios podero ser
executados nas formas de execuo direta ou de execuo indireta, admitindo quatro regimes
para esta ltima: empreitada por preo global, empreitada por preo unitrio, tarefa e empreitada
integral.

Neste trabalho, para um melhor exame das caractersticas dos principais arranjos possveis, os
contratos foram divididos em categorias, levando em conta a forma de atuao da parte
contratada, a abrangncia do objeto a ser executado e a forma de remunerao do contrato. Essa
categorizao e a anlise das suas caractersticas foram feitas com base na Lei n. 8.666/93 e suas
alteraes complementares, e em Bramble (1990); Collier (1987); Dinsmore e Cavalieri (2005);
FIDIC (1999); Harris e McCaffer (1999); Institution of Civil Engineers (1991); Kertzner (2006b);
McConville (1993); PMI (2004).

Na discusso das caractersticas de tipos de contratos, importante sempre levar em conta que o
contrato entre comprador e vendedor forma-se de proposta oferecida pelo vendedor, a qual, por
sua vez, foi preparada com base nas exigncias originalmente estabelecidas no edital ou carta-
convite elaborada pelo comprador.

a) a) a) a) Quanto f Quanto f Quanto f Quanto forma de atuao d orma de atuao d orma de atuao d orma de atuao da parte contratada. a parte contratada. a parte contratada. a parte contratada.

Destacam-se duas espcies: atuao isolada, quando a contratada responsvel
isoladamente por todas as obrigaes contratuais; e atuao em consrcio, quando as empresas
20

que o integram tm responsabilidade solidria pelas obrigaes assumidas em contrato. Os
consrcios podem ser classificados em verticais ou horizontais, dependendo das caractersticas
das empresas integrantes, dos servios contratados e das condicionantes especficas estabelecidas
no contrato.
No consrcio horizontal, as empresas integrantes executam em conjunto todas as obrigaes
contratuais. As potencialidades deste tipo de consrcio so: menor custo de administrao;
possvel reduo do investimento; possvel ganho com fornecedores; e maior controle do
cronograma contratual. Dentre as limitaes, sobressaem a falta de padronizao e a dificuldade
de controle das atividades.

No consrcio vertical, o objeto do contrato dividido em partes. Cada empresa integrante do
consrcio executa uma parte dos servios, ou fornece parte dos componentes constantes do
contrato, em funo de suas especializaes e/ou das definies contidas no documento de
constituio do consrcio. A principal potencialidade desta modalidade de consrcio a
manuteno da cultura empresarial de cada empresa que o integra. As principais limitaes so:
aumento do custo de administrao, possvel variao na qualidade dos servios e variao nos
prazos de execuo dos servios.

b) b) b) b) Quanto abrangncia do objeto a ser executado. Quanto abrangncia do objeto a ser executado. Quanto abrangncia do objeto a ser executado. Quanto abrangncia do objeto a ser executado.

Comentam-se a seguir os aspectos bsicos de algumas modalidades de contratos,
classificados em funo do objeto abarcado, e as respectivas denominaes correntes no mercado
da construo pesada, s vezes acompanhadas das correspondentes expresses em ingls.

Construo (Construction). Pode envolver apenas construo civil, ou construo civil e
montagem de componentes eletromecnicos. Os servios de elaborao do projeto bsico e/ou
executivo e servios correlatos
14
, tais como sondagens, ensaios e testes de laboratrio, assim
como o fornecimento dos componentes eletromecnicos, ficam sob a responsabilidade da parte
Contratante.

Engenharia e Construo (Design and Build - DB). Alm dos servios de elaborao dos
projetos bsico e executivo, da construo civil e da montagem eletromecnica, a parte contratada
tambm responsvel pelo anteprojeto de engenharia.

14
s vezes denominados servios de engenharia.
21

Engenharia, Suprimento e Construo (Engineering, Procurement and Construction -
EPC). A contratada assume responsabilidade integral e desenvolve toda a cadeia de implantao
do empreendimento, desde o projeto bsico at a entrega do empreendimento contratante,
pronto para operar (Turnkey). Exige condies especiais de contratao e de garantias de
execuo, e um cuidado muito grande na definio das regras operacionais a serem seguidas.

Gerenciamento (Project Management - PM). A contratada atua como agente da
contratante ao longo da execuo do contrato, no planejamento da contratao, seleo e
contratao dos servios de engenharia, suprimento e construo. A remunerao da contratada
varia conforme o nvel do seu envolvimento direto nos servios e o grau de transferncia dos
riscos associados implantao do empreendimento.

c) c) c) c) Quanto forma de remunerao e abrangncia do objeto do Quanto forma de remunerao e abrangncia do objeto do Quanto forma de remunerao e abrangncia do objeto do Quanto forma de remunerao e abrangncia do objeto do contrato. contrato. contrato. contrato.

Comentam-se a seguir os regimes de execuo mais utilizados. Os Quadros 2.1, 2.2 e 2.3
apresentam as principais caractersticas dos regimes de preo global, preo unitrio e
administrao, examinadas dos pontos de vista de reforo e de restrio ao uso de cada um.

Empreitada Integral. Quando se contrata um empreendimento em sua integralidade,
compreendendo todas as etapas das obras, servios e instalaes necessrias, sob inteira
responsabilidade da contratada at a sua entrega ao contratante em condies de entrada em
operao [...] (Lei n. 8.666/93, art. 6, alnea e do inciso VIII). No caso da Contratante ser
entidade ou rgo pblico, no escopo da Contratada no pode figurar a elaborao do projeto
bsico, pois a existncia deste constitui requisito indispensvel realizao da licitao
15
.

No caso da Contratante ser empresa privada e, portanto, no sujeita Lei n. 8.666/93, este
regime de execuo, quando tambm incluir a elaborao do projeto bsico pela Contratada,
costuma ser denominado de Turnkey
16
e de EPC Turnkey.

Preo Global (Lump Sum). O objeto contratado por um valor total, e os servios so
remunerados por etapa alcanada. O risco maior da parte Contratada, que responsvel pelo

15
Lei n. 8.666/93, art. 14.
16
Caruth e Stovall assim definem a expresso turnkey: pertencente a projeto ou sistema que pode ser usado
imediatamente sem outras compras ou arranjos (Refere-se a um automvel em que voc simplesmente gira a
chave e sai dirigindo). (1995, p. 308, traduo nossa).
22

preo e pelos quantitativos dos servios (Collier, 1987; PMI, 2004). Exige completa e detalhada
especificao tcnica do objeto do contrato. No Brasil, este regime admitido na legislao
vigente (Lei n. 8.666/93, art. 10, alnea a do inciso II), sendo utilizado na maioria das licitaes
e contrataes de projetos do setor da construo pesada, promovidos tanto pelo Poder Pblico
como pela iniciativa privada.

Potencialidades Limitaes
Minimiza o acompanhamento do contrato
pela contratante
Tende a predispor favoravelmente a
contratante execuo do
empreendimento
Favorece alteraes contratuais pela
contratante
Favorece a perda da qualidade pela
contratada, em favor da reduo dos
custos
Induz a contratante soluo de
controvrsias por arbitragem
FONTE: Adaptado pelo autor a partir de Collier (1987); FIDIC (1999); Harris e McCaffer (1999); PMI
(2004).
Quadro 2.1 Quadro 2.1 Quadro 2.1 Quadro 2.1 Aspectos do regime de preo global.

Metas ou alvos (Target). Regime s vezes tambm denominado de Aliana (Alliance).
Utilizado nos casos de contratao direta pela Contratante. As partes elaboram em conjunto o
oramento que determina o preo de venda do empreendimento, bem como o prazo e/ou o
valor de algumas parcelas (alvos) a serem acompanhados, vinculando a elas condies especiais
de remunerao (clusulas de nus e bnus). Os alvos podem ser somente de preo, ou de prazo,
ou de preo e prazo.

Possibilita equilbrio entre prazo, qualidade e custo, sem transferir integralmente os riscos
contratada, bem como incentiva a melhoria do desempenho geral da contratada. Todavia, no
assegura contratante o custo final do empreendimento. No Brasil, a legislao vigente aplicvel
ao setor pblico no contempla este regime de execuo.

Preo Unitrio (Unit Price). Utilizado quando o objeto do contrato bem conhecido, mas
h indefinies nas quantidades de servios. A contratada no responsvel pelos quantitativos.
O risco tende a ser desfavorvel contratante (Collier, 1987). A remunerao obtida pela
multiplicao das quantidades executadas de cada servio, pelo seu respectivo preo unitrio.
23

Regime admitido expressamente pela legislao brasileira vigente (Lei n. 8.666/93, art. 10, alnea
b do inciso II).

Flexibilidade de atuao entre as partes
contratante e contratada
Permite incio e trmino rpidos
H facilidade de acompanhamento
No h incentivo financeiro para a reduo
de prazos e do custo total do projeto
No garante necessariamente a qualidade
dos servios executados
FONTE: Adaptado pelo autor, a partir de Collier (1987); Harris e McCaffer (1999).
Qu Qu Qu Quadro 2.2 adro 2.2 adro 2.2 adro 2.2 Aspectos do regime de preo unitrio.

Administrao (Cost-plus-fixed-fee). Regime utilizado quando o objeto do contrato
encontra-se caracterizado, mas os servios que o compem so de difcil quantificao. O risco
quase todo da parte contratante, que arca com todos os gastos. A contratada remunerada pela
aplicao de uma taxa incidente sobre todos os gastos necessrios ao cumprimento do contrato.
A remunerao pode se dar direta ou indiretamente, por reembolso. No Brasil, a legislao em
vigor vetou
17
este regime para as contrataes feitas por entidades do setor pblico.

Permite o mximo de flexibilidade entre as
partes
Minimiza conflitos futuros
Permite contratante selecionar e
contratar com a empresa melhor
qualificada
No assegura o custo final
Exige constante controle da parte
contratante
No incentiva a minimizao de prazos e
custos
FONTE: Adaptado pelo autor, a partir de Collier (1987); Harris e McCaffer (1999).
Quadro 2.3 Quadro 2.3 Quadro 2.3 Quadro 2.3 Aspectos do regime de administrao.

17
Lei n. 8.666/93, art. 6, alnea c do inciso VIII, e art. 10, alnea c do inciso II, com a redao dada pela Lei n.
8.883/94.
24

2.3 2.3 2.3 2.3 BASES PARA ELABORAR BASES PARA ELABORAR BASES PARA ELABORAR BASES PARA ELABORAR OU ANALISAR CONTRATO OU ANALISAR CONTRATO OU ANALISAR CONTRATO OU ANALISAR CONTRATOS SS S

Memoriais, desenhos, especificaes e normas tcnicas constituem o ponto de partida do
Gerente para estruturar um contrato de empreendimento de construo pesada, e tambm para
analisar um contrato preparado por terceiros. importante ressaltar que a qualidade dos
documentos tcnicos citados tem influncia direta na estruturao ou na anlise efetuada.

Dar forma ao contrato tarefa do advogado. Este, porm, tem que estar sensvel ao que os
outros tcnicos pretendem. Caso contrrio, ir redigir um contrato divorciado da realidade e que
no ir atingir os objetivos desejados, afirma Amaral (2006a, p. 214). Segundo Rojas e
Maldonado (2003), a redao de um contrato exige de quem o faz:
Seguir uma ordem lgica;
Ser claro e preciso;
Preservao do equilbrio entre as partes;
Sagacidade e previso; e
Coerncia.

Redigir [...] significa etimologicamente compilar, por em ordem, sendo sua acepo
mais comum a de atividade consistente em colocar por escrito coisas sucedidas,
acordadas ou pensadas com anterioridade; em outras palavras, redigir um processo
de recolher um conjunto de idias ou de coisas que ocorreram ou foram ditas, traslad-
las linguagem escrita e coloc-las em uma ordem lgica, inteligvel, da maneira mais
clara e precisa possvel.
[] Redigir bem pensar bem e, tratando-se de contratos, pensar bem significa ter
conhecimento pleno do que pretendem as partes, traduzi-lo em termos jurdicos e faz-
lo de forma inteligvel no texto, no em termos tcnicos, na medida do possvel, mas
em uma linguagem simples e clara, acessvel aos leigos em Direito. (ROJAS e
MALDONADO, 2003, p. 15 e 19, traduo do autor).

Os requisitos apontados anteriormente podem ser atendidos, mediante a formulao de
perguntas, como as indicadas na Figura 2.2, cujas respostas permitem ao Gerente organizar o
contedo do contrato em conjuntos de clusulas, segundo uma ordem lgica de assuntos. As oito
perguntas ali indicadas no exaurem o processo, devendo ser formuladas (e esgotadas) em cada
caso concreto.

Estabelece-se, assim, um sumrio estruturado do contedo do contrato, facilitando a anlise da
preciso, equilbrio, previso e coerncia do conjunto das clusulas que o integram.

25

O exemplo seguinte foi elaborado com utilizao de algumas das clusulas mais freqentes nos
contratos do setor da construo pesada, procurando melhor ilustrar o que foi afirmado
anteriormente.

1) Quem so as
Partes?
1) Quem so as
Partes?
2) O que deve ser
feito?
2) O que deve ser
feito?
3) Como deve ser
feito?
3) Como deve ser
feito?
4) Quando fazer?
4) Quando fazer?
6) Com que
garantias?
6) Com que
garantias?
5) Por quanto?
5) Por quanto?
7) Quais so os
deveres das Partes?
7) Quais so os
deveres das Partes?
8) Como se pode
terminar o contrato?
8) Como se pode
terminar o contrato?

FONTE: Elaborado pelo autor, com posterior adaptao a partir de Rojas e Maldonado
(2003).
Figura 2.2 Figura 2.2 Figura 2.2 Figura 2.2 Como o contrato pode ser formado ou analisado.

1) Clusula tpica que pode ser agrupada sob a pergunta Quem so as Partes?
- As partes, identificadas e qualificadas.

2) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta O que deve ser feito?
- Objeto;
- Local de execuo do objeto;
- Autorizaes necessrias execuo do objeto;
- Relao dos documentos anexados ao contrato, integrando-o
18
;
- Ordem de prevalncia entre o contrato e os documentos que lhe so anexos;
- Definies de termos tcnicos e expresses;

18
Os documentos integrantes do contrato, como se nele estivessem transcritos, efetivamente caracterizam o seu
objeto. Nos empreendimentos de infra-estrutura tratados neste trabalho, a descrio sucinta do objeto, contida em
clusula (ou clusulas) que levam o seu nome, no suficiente para caracteriz-lo.
26

- Idioma do contrato;
- Legislao aplicvel.

3) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Como deve ser feito?
- Regime de execuo do contrato;
- Especificaes e normas tcnicas aplicveis;
- Qualidade;
- Meio ambiente;
- Procedimentos de Segurana e Medicina do Trabalho;
- Fiscalizao;
- Condies e limites de subcontrataes;
- Condies de operao inicial;
- Condies dos recebimentos provisrio e definitivo do objeto.

4) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Quando fazer?
- Prazo de execuo do objeto e vigncia do contrato;
- Datas-marco;
- Prazo de extino do contrato;
- Cronograma fsico de execuo.

5) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Por quanto?
- Preo;
- Impostos e tributos incidentes;
- Forma de medio e emisso de documentos de cobrana;
- Condies de pagamento;
- Reajustamento de preos;
- Ajuste financeiro pelo prazo de pagamento;
- Atualizao monetria por atraso de pagamento.

6) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Com que garantias?
- Seguros;
- Garantia de execuo do contrato (Performance bond);
- Multas e penalidades;
- Danos acordados;
27

- Garantia tcnica do objeto.

7) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Quais so os deveres das partes?
- Obrigaes comuns s partes;
- Obrigaes da contratante;
- Obrigaes da contratada;
- Responsabilidades de cada parte;
- Interferncias da parte contratante;
- Comunicao entre as partes.

8) Clusulas tpicas que podem ser agrupadas sob a pergunta Como se pode terminar o
contrato?
- Suspenso dos servios;
- Resciso;
- Fora maior - definio, conseqncias e comunicao;
- Processos de soluo de disputas e controvrsias;
- Foro.

2.4 2.4 2.4 2.4 NEGOCIANDO CONTRATOS NEGOCIANDO CONTRATOS NEGOCIANDO CONTRATOS NEGOCIANDO CONTRATOS

Para o Gerente, a negociao significa a conduo de conversaes, com a finalidade de
resolver um problema. Sempre que as pessoas trocam idias com a inteno de alterar
relacionamentos, sempre que deliberam sobre um acordo, esto negociando, diz Nierenberg
(1986).

A negociao a etapa do processo de contratao em que as partes buscam a convergncia dos
seus interesses. A atividade exige que o negociador tenha um conhecimento abrangente do
contrato (aspectos tcnicos de engenharia, jurdicos, administrativos e econmico-financeiros),
conjugado ao domnio da comunicao, em que predomina, sobretudo, a percepo e a
habilidade de inter-relacionamento pessoal.

Saber negociar significa aliar ao conhecimento do assunto em questo, a competncia para
negociar, em que influem a pessoa, a situao e o processo de negociao (Junqueira, 1987). Em
28

projetos de construo pesada, o edital, a proposta e o contrato constituem as fontes do
conhecimento mencionado, proporcionando ao Gerente o domnio do assunto e permitindo-lhe
o estabelecimento dos seus limites na negociao, como retratado na Figura 2.3.

Comprador

Negociao entre
as partes

Vendedor
Campo completo de negociao
Campo no negocivel
para o comprador

Campo negocivel
Campo no negocivel
para o vendedor

(A conquistar ou a conceder)

Campo de satisfao comum

FONTE: Adaptado pelo autor a partir de Daemon et al. (1982).
Figura 2.3 Figura 2.3 Figura 2.3 Figura 2.3 O cenrio da negociao.

O pressuposto bsico da negociao o de que as partes necessitam de relacionamento
continuado. Trata-se, portanto, de um processo em que as necessidades e objetivos das duas
partes devem ser satisfeitas, sendo importante o preparo cuidadoso de estratgias de concesso.
Fisher et al. (1994) recomendam que numa negociao sejam adotados os seguintes princpios
bsicos:
Discutir a questo, no as pessoas envolvidas;
Estudar alternativas antes de tomar decises;
Primeiro estabelecer critrios, depois discutir nmeros.

Diversos autores, entre os quais Junqueira (1987); Matos (1985); Nieremberg (1986); Sparks
(1986); Stark (1999) apontam a negociao como um processo contnuo, obedecendo a uma
seqncia certa e determinada de fases que no podem ser invertidas. De uma maneira geral,
Direo das
proposies
do comprador
Direo das
proposies
do vendedor
Conhecimento tcnico
Processo de negociao
Habilidades de relacionamento
29

esses autores concordam que o desenvolvimento ideal de uma negociao se d na seguinte
ordem das referidas fases: (a) planejamento, (b) abertura, (c) investigao, (d) persuaso e
alternativas, e (e) concesses e acordo. Em cada uma dessas fases, o processo de negociao
basicamente afetado por trs variveis: informao, tempo e poder.

a) a) a) a) Fase de planejamento. Fase de planejamento. Fase de planejamento. Fase de planejamento.

A fase interna do processo, em que a outra parte ainda no est presente. As principais
etapas desta fase so as seguintes:
Identificao dos integrantes da equipe de negociao e definio dos papis e atitudes
que se espera que cada integrante da equipe assuma;
Avaliao da situao, definindo-se: (i) objetivos de curto, mdio e longo prazos, (ii)
prioridades, valores e riscos envolvidos, (iii) limites de autoridade dos integrantes da
equipe de negociao, e (iv) presuno das necessidades da outra parte (objetivos,
estrutura organizacional, posio e poder de deciso, estilo de negociao);
Estudo de alternativas, compreendendo: (i) diagnstico sobre o que pode mudar, (ii)
identificao de fatos indesejveis, comparados com a situao desejvel, (iii) classificao
dos sintomas e sugesto das causas, (iv) avaliao das possveis solues, e (v) aes
especficas que podem ser adotadas para implantar a alternativa;
Definio das estratgias de negociao: (i) atribuies e papel dos integrantes da equipe
de negociao, (ii) visitas e contatos pr-negociao, (iii) estilo de negociao a adotar, (iv)
argumentos e documentao de apoio, (v) relao dos fatos a serem confirmados durante
a negociao, (vi) estudo das margens de concesso, (vii) elaborao de agenda ou roteiro,
e (viii) avaliao e adequao do local da negociao (arranjo, apoio e comodidades).

b) b) b) b) Fase de abertura da nego Fase de abertura da nego Fase de abertura da nego Fase de abertura da negociao. ciao. ciao. ciao.

Esta etapa d incio negociao propriamente dita entre as partes, destinando-se a criar
um clima propcio ao acordo. Trata-se de uma sondagem inicial, com assuntos no relacionados
diretamente negociao, tais como: apresentaes, amenidades e declarao outra parte do
firme propsito de chegar a um acordo que atenda ao interesse de ambas as partes.

30

c) c) c) c) Fase de investigao. Fase de investigao. Fase de investigao. Fase de investigao.

Etapa cujo objetivo detectar necessidades, expectativas e motivaes, consistindo na
troca de informaes diretamente relacionadas com a negociao. Aqui so apresentados dados
que devem ser confirmados pela outra parte, e so feitas perguntas adrede preparadas na etapa de
planejamento, tais como: preo e forma de pagamento, forma de reajustamento do preo, prazos
e locais de entrega, quantidades, qualidade, garantias, compromissos futuros, e outros tpicos.

d) d) d) d) Fase de persuaso e alternativas Fase de persuaso e alternativas Fase de persuaso e alternativas Fase de persuaso e alternativas.

Nesta etapa, uma das partes finalmente esclarece outra a proposio apresentada,
descrevendo as solues adotadas e indicando os benefcios mtuos que sero acarretados.
Seguem-se alguns dos pontos a serem observados: (i) no se deve presumir nada: o que
importante para uma das partes pode no ser importante para a outra; (ii) todas as dvidas devem
ser esclarecidas: em se tratando de pontos essenciais, o esclarecimento deve ser dado, mesmo que
no seja perguntado; (iii) alternativas estudadas na etapa de planejamento devem ser induzidas; e
(iv) alternativas propostas pela outra parte no devem ser aceitas sem a reavaliao do risco.

e) e) e) e) Fase de concesses e acordo. Fase de concesses e acordo. Fase de concesses e acordo. Fase de concesses e acordo.

O acordo equilibrado e satisfatrio para as partes deve ocorrer nesta fase, desde que as
fases anteriores sejam adequadamente cumpridas. Vale lembrar que no se deve fazer concesso
que no foi solicitada e que concesses s devem ser feitas, desde que previamente analisadas e
avaliadas.

31

3 33 3 ASPECTOS DA ADMINIST ASPECTOS DA ADMINIST ASPECTOS DA ADMINIST ASPECTOS DA ADMINISTRAO DE CONTRATO RAO DE CONTRATO RAO DE CONTRATO RAO DE CONTRATO

parte do provvel que acontea o
improvvel.
(Daniel Myerson)

3.1 3.1 3.1 3.1 PRINCPIOS DA ADMINI PRINCPIOS DA ADMINI PRINCPIOS DA ADMINI PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CONTRATUAL STRAO CONTRATUAL STRAO CONTRATUAL STRAO CONTRATUAL

Na terceira e mais recente edio do seu Guia PMBOK, o Project Management Institute
assim define Administrao de Contrato:

O processo de gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador e o
fornecedor, anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um
fornecedor a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para
futuras relaes com o fornecedor e gerenciamento de mudanas relacionadas ao
contrato e, quando adequado, gerenciamento da relao contratual com o comprador
externo do projeto. (PMI, 2004, p. 351).

Ainda segundo o PMI, o processo Administrao de Contrato garante que o desempenho do
fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atue de acordo com os termos
do contrato (2004, p. 290). Garret defende idia semelhante, afirmando que o objetivo da
Administrao de Contrato assegurar a conformidade dos termos e condies contratuais, ao
longo da execuo do contrato e at o seu encerramento [S.I.:s.n., ca. 2000].

Considerando esse objetivo, e no obstante a provvel ocorrncia de fatos imprevistos e
imprevisveis ao longo da execuo do contrato, o Gerente da parte contratada atua para
assegurar que o resultado econmico-financeiro do contrato se verifique, na medida da sua
expectativa original. Para isso, necessrio que a parte contratada:
Cumpra com as obrigaes
19
assumidas em contrato, bem como exija da parte contratante
o cumprimento das suas;

19
De acordo com o Dicionrio Tcnico Jurdico Deocleciano Torrieri Guimares (So Paulo: Rideel, 1995),
obrigao a vinculao jurdica entre duas ou mais pessoas que consiste no dever de dar, fazer, ou abster-se de
fazer algo em proveito de outrem, de ordem econmica ou moral, e responsabilidade o dever jurdico a todos
imposto de responder por ao ou omisso imputvel que signifique leso ao direito de outrem, protegido por
lei. O descumprimento de obrigao contratual gera multa; o descumprimento de responsabilidade gera
indenizao do prejuzo causado.
32

Exija o cumprimento das obrigaes dos seus fornecedores subcontratados, bem como
cumpra as assumidas com eles;
Solucione eventuais conflitos
20
, o mais rapidamente possvel, evitando que o contrato
sofra soluo de continuidade.

Contratos incluem uma oferta e uma aceitao, diz Kertzner (2006b, p. 245, traduo nossa). E
prossegue: A oferta uma resposta a uma necessidade, e a aceitao baseada nos detalhes
especficos da oferta. O ciclo de vida da Administrao de Contrato tem o seu comeo fixado
pela assinatura do contrato entre as partes (CAVENDISH e MARTIN, 1997). O processo est
inteiramente vinculado ao contrato celebrado (contrato principal), que se desdobra em uma
srie de acordos acessrios, como mostra a Figura 3.1.

Fornecedor
(Parte Contratada)
Fornecedor
(Parte Contratada)
Fornecedores
(Subcontratados)
Comprador
(Parte Contratante)
Comprador
(Parte Contratante)
Contratos acessrios
Contrato principal
Contrato principal
Proposta
Edital
Contratos acessrios
derivados do
contrato principal
(Contratos de
financiamento,
de seguros, garantias
e outros)

Figura 3.1 Figura 3.1 Figura 3.1 Figura 3.1 - -- - Alcance da administrao contratual.

No dia-a-dia da execuo do contrato, o Gerente, quer seja ele o representante da parte
contratante, quer da contratada, deve sempre questionar: (i) se um acontecimento foi ou no
previsto, e se a sua ocorrncia pode, ou poder, ameaar as expectativas dos interessados no
empreendimento; e (ii) se tal acontecimento , ou ser, exclusivamente uma ameaa ou se
comporta desdobramentos favorveis.

20
Os conceitos associados ao gerenciamento de riscos sero abordados no Captulo 4 deste trabalho.
33

Amaral (2006a, p. 221) ressalta o cuidado que se deve ter no procedimento de qualquer alterao
contratual, destacando: (a) no se pode desfigurar o contrato, executando-se algo que no se
inclua no objeto contratual; (b) as extenses contratuais devem ser solidamente justificadas,
independentemente do seu valor; (c) as alteraes devem ser autorizadas por quem seja
competente para faz-lo.

Realizada a contratao, para estabelecer um programa de Administrao de Contrato interessam
ao Gerente, em especial, as informaes provenientes da anlise e interpretao das seguintes
fontes: contrato celebrado entre as partes Contratante e Contratada; as etapas do caminho crtico
da execuo do empreendimento; as obrigaes recprocas assumidas em contratos com os
principais fornecedores (subcontratados); os esclarecimentos prestados pela Contratante
durante a licitao; e as qualificaes e condicionamentos constantes da proposta apresentada
Contratante, bem como aqueles resultantes de negociao para assinatura do contrato. No
Captulo 4 deste trabalho, procura-se mostrar o momento e a forma de obteno das
qualificaes e condicionamentos feitos.

O instrumento do contrato e os documentos que lhe so anexos, constituem a referncia para a
prtica da Administrao de Contrato. indispensvel que todos os integrantes da equipe de
gerenciamento do projeto tenham o melhor e mais detalhado conhecimento possvel sobre esses
documentos.

Contratos de construo esto repletos de riscos potenciais para a empreiteira. [...]
essencial que os riscos contratuais tambm sejam entendidos no contexto da deciso de
ofertar-se ou no uma proposta. [...] O gerente de projeto o tempo todo um gestor de
riscos. Ele tambm um gerente de contrato cumprindo com suas obrigaes e
garantindo que as outras partes cumpram seus deveres. Todas as empreiteiras deveriam
colocar um aviso nos seus escritrios, com as palavras: Leia o contrato. (FRISBY,
1990, p. 120-121, traduo do autor).

O PMI afirma que a Administrao de Contrato inclui a aplicao dos processos de
gerenciamento de projetos adequados (s) relao(es) contratual(is) e a integrao das sadas
desses processos ao gerenciamento geral do projeto (2004, p. 290). Entre outros processos de
gerenciamento citados pelo PMI, destacam-se:
O monitoramento dos custos, do cronograma e do desempenho tcnico da Contratada;
A inspeo e verificao da qualidade do produto da Contratada;
34

O controle integrado de mudanas, para garantir que as mudanas sejam aprovadas
corretamente e que todas as pessoas que precisam conhec-las estejam cientes dessas
mudanas (PMI, 2004, p. 291);
Monitoramento de riscos, visando sua mitigao.

A abordagem anterior permite concluir que o processo de administrao contratual exige trabalho
coletivo, isto , o esforo de todos os integrantes da equipe de gerenciamento do Projeto, sendo
especialmente afetado por dois fatores interdependentes, cuja combinao o condiciona e dirige:
(i) legislao, doutrina e jurisprudncia que disciplina a matria e a execuo de
empreendimentos, e (ii) a cultura
21
do ambiente onde o projeto executado.

O gestor do contrato responsvel pela consecuo dos objetivos que nortearam a
contratao. Disso resulta que:
a) deve ele no apenas articular-se com o pessoal da outra parte, mas tambm articular
as reas internas envolvidas no contrato;
b) as reas internas envolvidas devem prestar-lhe todo o apoio administrativo, tcnico e
jurdico que lhes seja solicitado.
A articulao interna deve ser efetuada, sempre que possvel, informalmente.
Esclarecimentos devem ser solicitados, em regra, verbalmente, e tambm verbalmente
prestados. H que presidir, nesses entendimentos, a confiana mtua. Ningum tem o
direito de pedir ou prestar esclarecimentos com o objetivo de embaraar seu
interlocutor. A boa execuo do contrato um benefcio para ambas as partes e
somente pode ser obtida com uma adequada gesto, dependente no s da boa
coordenao pelo seu principal responsvel, como tambm da qualidade e presteza do
apoio administrativo, comercial, tcnico e jurdico que lhe seja prestado.
O gestor do contrato, porm, deve aparelhar-se, tanto quanto possvel, para reduzir as
dvidas e, portanto, o nmero de oportunidades em que precise recorrer s demais
reas. A capacidade de deciso prpria, sem necessidade de informaes,
esclarecimentos ou pareceres, tem que ser desenvolvida ao mximo. A par disso,
necessrio discernir ainda, e muito bem, quando necessrio recorrer a uma dessas
reas, em busca de respaldo a uma deciso, e quando a deciso pode e deve ser tomada
de imediato, sem consulta. As duas preocupaes esto interligadas e se reduzem a uma
nica: aperfeioamento profissional.
J a articulao externa deve, em regra, ser traduzida em documentos escritos,
especialmente quando o contrato ou a lei assim o prevejam. (AMARAL, 2006a, p. 221-
222).

As atividades constantes do processo de administrao contratual so as seguintes, segundo
Guilherme Radel e Alexandre de Carvalho apud Amaral (2006a): (a) planejamento, (b) controle,
(c) diligenciamento e coordenao de interfaces, (d) informao, e (e) registro.

21
O termo cultura aqui empregado com o significado que lhe dado pelo Dicionrio HOUAISS (2001): conjunto
de padres de comportamento, crenas, conhecimentos, costumes etc que distinguem um grupo social.
35

a) a) a) a) Planejamento. Planejamento. Planejamento. Planejamento.

Atividade desenvolvida primeiramente nas fases de licitao e contratao do Projeto,
consistindo na anlise crtica da minuta do contrato e das especificaes tcnicas do
empreendimento. Depois, num segundo momento, logo aps a assinatura do instrumento de
contrato pelas partes, funda-se ento na re-anlise crtica dos documentos contratuais.

b) b) b) b) Controle. Controle. Controle. Controle.

Desde que a preveno da mudana no seja possvel, a melhor esperana para o
Gerente de Projetos parece estar em controlar o processo pelo qual a mudana introduzida e
alcanada (MEREDITH e MANTEL JR., 2003, p. 351).

Atividade que compreende o conhecimento e acompanhamento das obrigaes assumidas e dos
direitos decorrentes do contrato assinado entre as partes, bem como das obrigaes e direitos
gerados por acordos acessrios, tais como os celebrados junto a fornecedores, prestadores de
servios e instituies seguradoras. Visa ao alerta antecipado a respeito dessas obrigaes e
direitos, para serem atendidos na forma e no prazo pactuados. (O) controle deve, inclusive,
estender-se aos subcontratos, apesar de no existir relao jurdica entre subcontratada e contratante
(Amaral, 2006a, p. 221).

c) c) c) c) Diligenciamento e coordenao de interfaces. Diligenciamento e coordenao de interfaces. Diligenciamento e coordenao de interfaces. Diligenciamento e coordenao de interfaces.

O termo diligenciar empregado, no contexto deste trabalho, com a acepo de
esforar-se por; empregar os meios para; empenhar-se por. Trata-se de acionar, para que as
coisas aconteam. Coordenar interfaces significa promover a integrao dos diversos processos
de gerenciamento necessrios execuo do Projeto. Algumas interfaces so reguladas de forma
explcita no contrato principal e nos contratos que lhe so assessrios; outras necessitam ser
detectadas e tratadas.

d) d) d) d) Informao. Informao. Informao. Informao.

Atividade de gesto da informao, compreendendo especialmente: fluxo, espcie e forma
do seu fornecimento, quer a informao de carter obrigatrio, quer a proveniente de solicitaes
36

pontuais, endereadas (i) s partes, (ii) equipe interna de cada uma das partes, (iii) a terceiros
subcontratados, e (iv) a interessados externos ao empreendimento.

e) e) e) e) Registro Registro Registro Registro.

Registro, documentao e arquivo de informaes sobre fatos relevantes, ocorridos
durante a execuo do contrato ou nele influentes, notadamente os relativos a alteraes
contratuais. Na Administrao de Contrato, a comunicao escrita inclui, dentre outros meios,
atas de reunio, cartas e relatrios. Cleland e Ireland (2004, p. 452-453) dizem que para atingir a
melhor comunicao escrita, os integrantes da equipe de gesto do projeto devem elaborar
mensagens simples, claras e diretas, e que, uma vez escrita a mensagem, convm revis-la
mediante o seguinte questionamento:
A mensagem tem objetividade?
H lgica?
Existem enganos na argumentao?
A mensagem diz aquilo que pretende comunicar?
Ela tem detalhes demais (ou insuficientes)?
As regras gramaticais de pontuao, de formatao e de numerao empregadas na
mensagem esto corretas?

Ao registro seguem-se aes visando assegurar direitos e at mesmo otimizar oportunidades,
podendo levar apresentao de reivindicaes por qualquer uma das partes.

Quanto ao registro, importante notar que ele tem duas funes bsicas. Primeira, a de
manter a memria da gesto do contrato, de maneira que no resulte grande prejuzo se
houver substituio do gestor. Segunda, a de preservar direitos perante a outra parte.
lgico que um bom gestor de contratos no ir atormentar o pessoal da outra parte
com interpelaes ou notificaes escritas. Mas no pode ele deixar de registrar por
escrito de preferncia em uma ata de reunio ou em um relatrio obrigatrio, e s
excepcionalmente em um documento especfico um fato que possa, amanh, ser
relevante provar. Registra e arquiva. (AMARAL, 2006a, p. 223).

3.2 3.2 3.2 3.2 IMPORTNCIA DA INTERPRETAO DO CONTRATO IMPORTNCIA DA INTERPRETAO DO CONTRATO IMPORTNCIA DA INTERPRETAO DO CONTRATO IMPORTNCIA DA INTERPRETAO DO CONTRATO

Interpretao e estudo crtico contnuos do contrato so requisitos indispensveis ao
desenvolvimento do processo de Administrao de Contrato. Conforme Liebing (1998), nenhum
conjunto de documentos contratuais perfeito, assim um sistema de interpretao e
37

esclarecimento do significado pretendido dos documentos muitas vezes til, especialmente para
evitar reivindicaes.

Interpretar significa ajuizar a inteno, o sentido de; explicar, explanar ou aclarar o sentido de
(palavra, texto, lei, etc.). Interpretando um dispositivo do contrato ou de documento que o
integra, o Gerente busca determinar do seu ponto de vista o sentido real do que as partes
acordaram. Segundo Frisby (1990), o ato de interpretar abrange primeiro a deciso sobre o
significado das palavras; depois, a avaliao dos possveis conflitos resultantes do entendimento
adotado; e, por fim, um plano para enfrentamento e superao desses conflitos.

Na interpretao de contratos, os integrantes da equipe de gerenciamento devem observar
preceitos, estando os mais gerais deles indicados no Quadro 3.1.

A interpretao deve:
Ser razovel (no sentido de ser justa, legtima)
Considerar o contrato e os documentos que o
integram como um todo
Levar em conta a ordem de precedncia dos
documentos contratuais
Buscar a finalidade econmica do particular
dispositivo que se est interpretando
Assegurar que no h exigncias legais contidas
de forma implcita no tema da interpretao
Investigar se h jurisprudncia a respeito do tema
da interpretao
FONTE: Adaptado de Frisby (1990, traduo do autor).
Quadro 3.1 Quadro 3.1 Quadro 3.1 Quadro 3.1 Preceitos de interpretao de contratos.

3.3 3.3 3.3 3.3 ALTERAES CONTRATUA ALTERAES CONTRATUA ALTERAES CONTRATUA ALTERAES CONTRATUAIS IS IS IS

Durante a execuo da maioria dos projetos de construo pesada provavelmente
surgiro fatos novos, independentes da vontade do gerente e da inteno da proposta. Tais fatos
alteram o contrato e podem acarretar o seu desequilbrio econmico-financeiro, representando
uma fonte de conflitos entre os principais agentes interessados no empreendimento. Originam-se
de fatores os mais diversos, ensejando reivindicaes:

38

Ao longo do desenvolvimento de diferentes obras, freqente a ocorrncia de eventos
que modificam as condies pactuadas pelas partes na assinatura do contrato de
empreitada.
As reivindicaes surgem a partir da necessidade de renegociao dos contratos, com o
fim de adequ-los a uma nova realidade ftica. Em diversas situaes, o Contratado se
v face a face com a necessidade de solicitar extenso de prazo ou compensao por
custos adicionais ou ambos.
Em uma obra, por mais bem redigido e eqitativo que seja o contrato, por melhor que
sejam desenvolvidos os projetos e por mais explcitas que sejam as especificaes,
haver motivos para se fazer reivindicaes.
A reivindicao ainda uma rea nova de estudos e, sendo a construo civil um setor
que se utiliza freqentemente de contratos de longa durao, cada vez mais surge a
preocupao por parte dos contratados e contratantes deste setor em saber como
prevenir, identificar, elaborar, quantificar, apresentar e negociar uma reivindicao.
(PEDROSA e ROCHA LIMA JR., 1994, p. 2).

Martin; Teagarden; Lambreth afirmam que a alterao inevitvel, e a chave para o controle de
custos passa a ser um sistema sadio para gerenciar a alterao quando ela ocorre (1997, p. 267,
traduo nossa). Surgindo o fato imprevisvel, um dever do Gerente se posicionar frente aos
acontecimentos, visando garantir a continuidade da execuo do Projeto (AMARAL, 2006a). Para
poder atuar nesse sentido, fazendo com que o contrato seja cumprido, torna-se indispensvel ao
Gerente informar-se
22
sobre aspectos fundamentais para a tomada de deciso, e que por isso
precisam ser solidamente conceituados de um ponto de vista jurdico.

Os principais conceitos que devem ser conhecidos so: (a) as causas do desequilbrio econmico
e financeiro de um contrato; (b) os pressupostos para seu reequilbrio; e (c) a necessidade de
formalizar toda alterao contratual. O referencial jurdico apresentado a seguir foi transcrito de
entrevista exclusiva sobre o assunto, constante do APNDICE E.

a) a) a) a) Causas do desequilbrio econmico e financeiro Causas do desequilbrio econmico e financeiro Causas do desequilbrio econmico e financeiro Causas do desequilbrio econmico e financeiro de um contrato. de um contrato. de um contrato. de um contrato.

O desequilbrio pode ser provocado por fatores internos ou externos ao contrato.
Os fatores internos so aqueles atribuveis contratante, tais como alterao de projeto
e atraso na liberao de reas, prevista no contrato.
Os fatores externos abrangem:
a) fato do prncipe, que toda atuao estatal que repercute indiretamente no
contrato, tais como aumento e reduo de tributos, alterao de poltica cambial ou de
poltica ambiental e interveno nos preos (planos econmicos); e
b) os fatos includos na teoria da impreviso, tais como surto inflacionrio, sujeies
imprevistas, fora maior (greve abusiva, incndio provocado por terceiros) e caso
fortuito (chuvas inesperadas, ndice pluviomtrico anormal). (AMARAL, 2006b).

22
No s informar-se, mas tambm divulgar essas informaes aos integrantes da equipe de gerenciamento da qual
o lder.
39

b) b) b) b) Pressuposto Pressuposto Pressuposto Pressupostos para o reequilbrio de um contrato. s para o reequilbrio de um contrato. s para o reequilbrio de um contrato. s para o reequilbrio de um contrato.

Para que surja o direito ao reequilbrio do contrato (e correspondente dever da outra
parte de reequilibrar o contrato) necessrio que o fato que provocou o desequilbrio
tenha sido imprevisvel (ou previsvel mas de conseqncias incalculveis) e se contenha
na lea extraordinria do negcio.
No existe critrio objetivo para distinguir lea ordinria e lea extraordinria. A
questo deve ser analisada caso a caso.
Assim, tanto nos contratos de direito privado, quanto nos contratos administrativos,
ocorrido o desequilbrio econmico-financeiro por fato superveniente e imprevisvel
contido na lea ou risco extraordinrio, deve proceder-se a seu reequilbrio. O que difere
o fundamento jurdico-conceitual invocado. Nos contratos administrativos, a teoria
da impreviso. Nos contratos de direito privado, a teoria da base do negcio.
H, porm, uma relevante distino terica, de conseqncias prticas. Nos contratos
de direito privado, necessrio que a onerosidade seja excessiva, de acordo com o
Cdigo Civil (art. 478). Nos contratos administrativos, essa excessividade no exigida,
j que a Constituio determina que sejam mantidas as condies iniciais da
proposta (art. 37, XXI).
O conceito de onerosidade excessiva deve ser determinado em cada caso concreto e essa
determinao tem um alto grau de subjetividade. Assim como ocorre com o conceito
de lea ou risco extraordinrio.
Por ltimo: o reequilbrio uma via de duas mos. Se em regra o desequilbrio ocorre
em desfavor da contratada, h casos em que ocorre em desfavor da contratante. O
dever de reequilibrar o contrato existe em ambas as hipteses. (AMARAL, 2006b).

c) c) c) c) Necessidade de formalizar toda alterao contratual. Necessidade de formalizar toda alterao contratual. Necessidade de formalizar toda alterao contratual. Necessidade de formalizar toda alterao contratual.

Toda alterao contratual deve ser formalizada por um aditivo. Nos contratos de
direito privado, esse aditivo pode ser uma simples ata, um registro no dirio de obras,
ou uma troca de correspondncias. Nos contratos administrativos, a alterao deve ser
formalizada mediante instrumento prprio.
Nos contratos administrativos, comum alegar-se que a alterao de quantitativos pode
ensejar o chamado jogo de planilha
23
. Mas no se podem estabelecer regras de
administrao de contratos a partir de situaes patolgicas. Seria irrealismo esperar que
um projeto bsico, por mais bem elaborado que seja, contemple com exatido os
quantitativos estimados para cada item da planilha. Ainda que a licitao seja precedida
de um excelente projeto executivo, no se obtm a desejvel mas inalcanvel preciso
absoluta. Isso somente possvel quando da elaborao do projeto concludo (as
built).
Nesse sentido, estava correta a Norma NBR-5670/77 da ABNT, datada de 1977,
quando definia projeto bsico como Projeto que rene os elementos, discriminaes tcnicas
necessrias e suficientes contratao da execuo do mesmo, enquanto projeto executivo era o
Projeto que rene os elementos necessrios e suficientes execuo completa do mesmo, e projeto
concludo (as built) era a Definio qualitativa e quantitativa de todos os servios executados,
resultante do projeto executivo com as alteraes e modificaes havidas durante a execuo.

23
Estratgia que consiste em balancear os preos unitrios de servios, aumentando-os ou diminuindo-os em funo
de possveis variaes das respectivas quantidades a serem executadas, priorizando algumas atividades iniciais.
(Nota nossa).
40

A inevitvel impreciso do projeto bsico nas contrataes administrativas admitida
na alnea b do inciso I do art. 65 da Lei 8.666/93, quando prev a necessidade de
acrscimo ou diminuio quantitativa do objeto do contrato.
Todo e qualquer acrscimo do valor contratual deve ser solidamente justificado, mesmo
que mnimo. Na prtica, costuma-se entender que o limite de 25%, estabelecido nos
1 e 2 do art. 65 da Lei 8.666/93 para os contratos administrativos, uma espcie de
crdito automtico. Vale dizer: como se a Administrao estivesse autorizada a
proceder a extenses contratuais at aquele limite, independentemente de motivao.
Esta talvez seja uma das razes que levam a Administrao a deparar-se, ao final da
execuo da obra ou empreendimento, com a incmoda situao de ter que ultrapassar
o limite legal para evitar o mal maior de ter que rescindir o contrato.
Note-se que h uma aparente contradio entre o art. 3, alnea f, da Resoluo n
361/91 da CONFEA, que diz ser uma das caractersticas principais do projeto bsico
definir as quantidades e os custos de servios e fornecimentos com preciso compatvel com o tipo e porte
da obra, de tal forma a ensejar a determinao do custo global da obra com preciso de mais ou menos
15% (quinze por cento), e as normas dos 1 e 2 do art. 65 da Lei 8.666/93. A norma
do CONFEA que refora o entendimento acima de que no existe preciso absoluta
na estimativa de quantidades pelo projeto bsico tem como destinatrios os
projetistas, e vale para todos os contratos, de direito privado ou administrativos. O
CONFEA admite uma margem de impreciso de 15%. Um bom projeto bsico o que
se contm nessa margem de impreciso. Em relao aos contratos administrativos, a lei
admite extenses contratuais, inclusive decorrentes de alteraes de projeto, at 25%,
calculados sobre o valor global estimado, e no sobre o valor estimado de cada item da
planilha. Trata-se de norma que tem por destinatrios os agentes administrativos.
Volto ao jogo de planilha. O TCU tem entendido que na hiptese de aumentos ou
redues significativas de quantidades a Administrao deve renegociar os respectivos
preos, com vista a reduzi-los ou aument-los, conforme o caso. Isso em funo da
economia de escala.
Vale mencionar duas decises do TCU sobre o assunto.
No Acrdo n 1.684/2003 Plenrio, o Relator, Ministro Marcos Vinicios Vilaa,
mencionou o fato de que a empresa vencedora da licitao elaborou proposta em que
subavaliou os preos unitrios dos servios com utilizao de motoscraper e
superavaliou os preos unitrios dos servios de caminho. Posteriormente, os
contratantes substituram o motoscraper por caminho. Em casos como este, disse o
Ministro-Relator, indispensvel que os preos sejam renegociados, para que se
mantenha o equilbrio original (itens 11 a 24 do Voto do Relator).
J na Deciso n 1.028/2001 Plenrio, o Ministro Relator, Ubiratan Aguiar,
sustentou, em seu Voto, que deveria haver uma compensao entre os itens que
apresentavam valores superavaliados e aqueles que consignavam preos subavaliados.
Afirmou ele: Pretender-se, portanto, reduzir os preos inicialmente contratados daqueles itens que se
encontravam superavaliados, sem alterar-se aqueles que se encontravam subavaliados, implicaria em
eliminar-se a compensao inicialmente existente, com a conseqente alterao do equilbrio econmico-
financeiro dos contratos.
Vale acentuar que dois princpios vm ganhando cada vez maior espao no direito
administrativo: o da razoabilidade e o da economicidade. O primeiro corresponde
lgica do razovel, exposta sobretudo pelo jurista belga Cham Perelman. So vrios
os ensaios de Perelman sobre esse tema, reunidos em livro publicado em Bruxelas em
1990 e traduzido para o portugus e publicado no Brasil pela Martins Fontes (tica e
Direito, So Paulo, 1996). O segundo, inscrito no art. 70 da Constituio Federal,
traduz, no campo do direito, a relao custo-benefcio.
Sobre a acolhida do princpio da economicidade pelo TCU, veja-se O Princpio
Constitucional da Economicidade na Jurisprudncia do Tribunal de Contas da Unio, de autoria
do Subprocurador-Geral do Ministrio Pblico junto quela Corte de Contas, Paulo
Soares Bugarin (Belo Horizonte, Editora Frum, 2004). Escreve Bugarin que tanto a
doutrina quanto a jurisprudncia do TCU reconhecem a umbilical relao entre os
princpios da economicidade e razoabilidade (proporcionalidade) (p. 216) e que a
economicidade se pe em dois planos materiais: no primeiro, acolheria a idia do
41

mximo resultado possvel e, no segundo, se fixa mais no aspecto menor custo
possvel, dado um resultado j definido que se visa a alcanar (p. 212). (AMARAL, 2006b).

As reivindicaes contratuais mais comuns decorrem das seguintes alteraes: (i) nas condies
de execuo do objeto do contrato; (ii) na supresso ou acrscimo de servios contratados; (iii)
nas especificaes tcnicas; (iv) nos prazos; (v) no processo construtivo; e (vi) nos preos ou
condies de pagamento. Em geral, o contrato estabelece referncias e critrios para a soluo de
disputas oriundas de mudanas nas condies de execuo do objeto, fornecimentos, preo,
prazos, interferncias, qualidade e outros, enquanto a legislao estabelece direitos e obrigaes
referentes a caso fortuito e fora maior.

A Fdration Internationale des Ingnieurs-Conseils FIDIC, presente em mais de 60 pases,
representa uma grande parte das prticas de consultoria privada em engenharia no mundo. Seus
trabalhos sobre condies contratuais para projetos tm sido largamente utilizados e
reconhecidos, entre outros mritos, por seus princpios de diviso equilibrada de riscos entre a
contratante e a contratada (FIDIC, 1999). A entidade assim define Fora Maior e se posiciona a
respeito das suas conseqncias:

Fora Maior significa um evento ou uma circunstncia excepcional: (a) que esteja
alm do controle da Parte; (b) que a parte no poder ter razoavelmente previsto antes
de participar do contrato; (c) que, ao ter ocorrido, tal Parte no pde razoavelmente
evitar ou superar, e (d) que no substancialmente atribuvel outra Parte.
[...] Se a contratada no puder efetuar quaisquer de suas obrigaes devido Fora
Maior, e ainda sofrer atraso e/ou incorrer em custos, ter direito reivindicao no que
se refere a: uma prorrogao do prazo correspondente a tal atraso, caso a concluso
esteja ou venha a ficar atrasada, [...] e [...] ao pagamento de tais custos. (FIDIC, 1999, p.
50-51, traduo do autor).

As partes devem tentar resolver, por negociao direta entre elas, qualquer diferena surgida da
interpretao do contrato e dos documentos que o integram, ou da ocorrncia de fato
imprevisvel, ou previsvel mas de conseqncias incalculveis. Quando a negociao falhar,
podem recorrer a processos alternativos de soluo de disputas, evitando ingressar em juzo.

A negociao entre as partes constitui o processo menos formal, alm de mais rpido e mais
barato; no outro extremo, o julgamento por tribunal o mais formal, demorado e caro. No
Brasil, relativamente recente a utilizao de processos alternativos de soluo de disputas, entre
eles a mediao e a arbitragem. Qualquer que seja o processo, a negociao o nico em que as
partes atuam sem o auxlio de uma terceira parte neutra.
42

A mediao um processo voluntrio de resoluo de disputas, envolvendo uma parte neutra,
ou mediadora, que no decide, mas uma facilitadora (Coppi et al., 2001, p. 496, traduo
nossa). Nazareth diz que o objetivo da mediao restabelecer a comunicao produtiva e
colaborativa entre as pessoas que se encontram em um impasse, ajudando-as a chegar a um
acordo (2006, p. 130).

Os membros da parte mediadora (junta de mediao) so independentes, devendo analisar
qualquer disputa por meio de interpretao do contrato, promover audincias entre as partes e
emitir uma recomendao de como interpretar o contrato. No relatrio final da junta devero
constar: (i) a definio das partes envolvidas no litgio; (ii) a descrio do entendimento do
problema pela junta; e (iii) a recomendao de soluo proposta pela junta. Se qualquer das partes
no concordar com a recomendao da junta, poder comunicar outra parte a sua deciso de
recorrer arbitragem (DRBF, 2004).

A deciso arbitral final e impositiva para ambas as partes. O contrato dever prever, em clusula
prpria de resoluo de controvrsias, os passos e os prazos de conduo da mediao e da
arbitragem, indicando para este ltimo processo, a Cmara escolhida, a eleio dos rbitros e a
legislao aplicvel, entre outras disposies. No Brasil, a arbitragem foi consolidada em
setembro de 1996, pela Lei n. 9.307, mas somente se tornou aplicvel aos contratos
administrativos em dezembro de 2004, com a promulgao da Lei n. 11.079 (Lei das PPP). Os
Quadros 3.2 e 3.3 mostram prs e contras dos processos de mediao e de arbitragem.

Vantagens da mediao Desvantagens da mediao
Privacidade
As partes controlam o foro
As partes envolvidas escolhem as partes neutras
Reflete as preocupaes e as prioridades das disputas
flexvel
O processo instrui os litigantes
Trata dos problemas bsicos
Freqentemente redunda em solues criativas
Registra uma alta taxa de cumprimento das decises
relativamente barata
As partes neutras no tm o poder de impor acordo
No tem o poder de obrigar a participao das partes
Proporciona pouco acesso informao
No tem as devidas salvaguardas processuais
Uma parte poderosa pode influenciar o resultado
O encerramento fraco
No gera obrigaes
Falta-lhe o carter da aplicabilidade ou do cumprimento
obrigatrios
No aplica ou desenvolve normas pblicas
O resultado no necessita ser baseado em princpios
FONTE: Cooley e Lubet (2001, p. 31-32).
Quadro 3.2 Quadro 3.2 Quadro 3.2 Quadro 3.2 Prs e contras do processo de mediao.
43

Vantagens da arbitragem Desvantagens da arbitragem
Privacidade
As partes controlam o foro
Especializao
As partes envolvidas escolhem as partes neutras
H procedimentos escritos
rpida
H escolha das normas aplicveis
H a possibilidade de solues sob medida para as situaes
suscetvel de vigncia ou aplicao obrigatrias
relativamente barata
Falta-lhe controle de qualidade
As partes neutras no so responsabilizveis
Vem-se tornando crescentemente assoberbada por
legislao
As regras quanto prova so lenientes
A revelao dos fatos limitada ou inexistente
No h normas pblicas
No h precedentes
No h uniformidade
Normalmente no h razes escritas para a deciso
Normalmente no cabe recurso
FONTE: Cooley e Lubet (2001, p. 31-32).
Quadro 3.3 Quadro 3.3 Quadro 3.3 Quadro 3.3 Prs e contras do processo de arbitragem.

3.4 3.4 3.4 3.4 REIVINDICAES REIVINDICAES REIVINDICAES REIVINDICAES

O PMI conceitua como reivindicao, uma solicitao, exigncia ou declarao de
direitos feita por um fornecedor em relao a um comprador ou vice-versa, para considerao,
compensao ou pagamento sob os termos de um contrato legal, como no caso de uma mudana
contestada (2004, p. 374). O termo reivindicar tem o significado de reclamar aquilo a que se
acredita ter direito, solicitando uma compensao. O ato de reivindicar exige o encaminhamento
formal outra parte, pela que se sente prejudicada, de pedido de ressarcimento por nus
incorridos, apresentado tempestivamente e de maneira fundamentada.

A reivindicao visa restabelecer o equilbrio econmico-financeiro pactuado entre as
partes na assinatura do contrato que se v rompido ao longo do desenvolvimento da
obra. Esse desequilbrio pode ter uma proporo considervel no total do contrato,
especialmente em projetos grandes e complexos. (PEDROSA e ROCHA LIMA JR.,
1994, p. 2).

As reivindicaes surgem em conseqncia de alteraes contratuais, que podem decorrer (a) de
um novo acordo entre as partes, em que se renegociam determinadas clusulas (alteraes
bilaterais); (b) da vontade exclusiva da contratante (alteraes unilaterais) (AMARAL, 2006a, p.
223, grifo do autor). O autor prossegue, acentuando:

Em relao s alteraes bilaterais, o gestor do contrato no enfrenta grandes
problemas. [...] J as alteraes unilaterais podem ser expressas ou tcitas. Quando
44

ocorrem alteraes unilaterais tcitas, o gestor do contrato deve estar bem atento para
perceb-las de imediato. Em qualquer hiptese, deve ele analisar as repercusses da
alterao no contrato e tomar as providncias imediatas ou para promover a
renegociao de clusulas em que se verifique repercusso, ou para ressalvar direitos
perante a outra parte. (AMARAL, 2006a, p. 223-224, grifo do autor).

Considerando os pressupostos para o reequilbrio do contrato, apresentados no item 3.3 do
Captulo 3 desta dissertao, conclui-se que no tem sentido a reivindicao formulada pela
contratada, com o propsito de reparar erros cometidos na proposta, ou que pretenda o
ressarcimento de nus incorridos ao longo da execuo do contrato, em qualquer das seguintes
situaes:
Impossibilidade de executar conforme especificado pela contratante e aceito em contrato;
Deficincia em providenciar, em tempo adequado, ensaios, especificaes e desenhos de
sua responsabilidade;
Deficincia em fornecer, em tempo adequado, bens sob encomenda e materiais de sua
responsabilidade;
Modificaes ou cancelamentos de desenhos e/ou especificaes tcnicas, por sua
prpria iniciativa e sem autorizao prvia e expressa da contratante;
Baixa produtividade;
Deficincia de coordenao e integrao das atividades.

As partes devem preparar-se para identificar e avaliar qualquer alterao que ocorra nas condies
estabelecidas em contrato, para decidir sobre a providncia que tomaro a respeito. A parte
afetada poder decidir absorver o impacto da alterao, ou reclamar outra parte, solicitando: (i)
re-adequao de preo, ou ressarcimento de nus incorridos, e/ou (ii) a fixao de novo
cronograma fsico-financeiro contratual. O acolhimento da reclamao da contratada exige que o
contrato seja aditado, como foi visto anteriormente na parte 1.3 deste Captulo 3.

Os critrios de quantificao e conseqente valorizao dos custos adicionais so tcnicos,
partindo sempre da premissa que a proposta foi elaborada em condies otimizadas, de mxima
produtividade (McMANUS et al., 1996; SCHWARTZKOPF, 1995; SCHWARTZKOPF e
MCNAMARA, 2001).

45

Do ponto de vista da Contratada, as principais causas de reivindicao podem ser classificadas
24

em quatro grandes grupos:
1) Atrasos da Contratante, ou por ela motivados, em situaes tais como: emisso da Ordem
de Incio de Servio, entrega de desenhos de projetos e/ou de especificaes tcnicas,
liberao de acessos e reas para trabalho ou instalao de canteiros, remoo de
interferncias de sua obrigao, aprovao de documentos, pagamento de faturas;
2) Modificao, pela Contratante, de clusulas ou documentos integrantes do contrato, tais
como: extenso ou supresso de servios do objeto, compresso ou dilatao de prazos,
alterao de elementos do projeto bsico ou executivo, alterao do mtodo construtivo
e/ou da seqncia executiva;
3) Variao de quantidades de servios previstos no contrato; e
4) Condies climticas e/ou geolgicas de conseqncias incalculveis.

Uma reivindicao de reequilbrio econmico-financeiro deve ser acompanhada de slida
fundamentao jurdica, e estar bem demonstrada e quantificada, alerta Amaral (2006b),
ressaltando que:

Na prtica, comum encontrarmos pleitos de reequilbrio referentes a contratos que j
nasceram desequilibrados, quer em decorrncia de erro na formao do preo
proposto, quer o que pior de mergulho. Nesses casos, a reivindicao
insustentvel, j que o pleito objetiva no o reequilbrio do contrato, mas o equilbrio
que lhe faltou na formao do vnculo contratual. (AMARAL, 2006b).

O ciclo completo de uma reivindicao contratual feita pela parte contratada envolve as seguintes
etapas bsicas
25
: (a) anlise da convenincia, (b) apresentao contratante, (c) negociao, e (d)
liquidao.

a) a) a) a) Anlise da convenincia. Anlise da convenincia. Anlise da convenincia. Anlise da convenincia.

Na primeira etapa, a contratada avalia a probabilidade de sucesso da reivindicao. A
tomada de deciso de apresent-la ou no contratante depende das respostas s seguintes
questes:
O que exatamente se quer reclamar?

24
Classificao sugerida por Antnio Carlos Cintra do Amaral ao autor (informao verbal).
25
Adaptado de Ricardino (2006) e de outros seminrios conduzidos por este autor, desde 1996, para empresas
pblicas e privadas.
46

Qual o processo de soluo de disputas previsto no contrato?
Quais as circunstncias e como deve ser estruturada a reclamao?
possvel demonstrar que efetivamente se trata de modificao do contrato?
possvel contratada provar que inimputvel?
possvel quantificar o prejuzo?
H registros? E h documentao de suporte?
Quais os pontos fracos da contratada, no que tange ao cumprimento das suas prprias
obrigaes?

b) b) b) b) Apresentao. Apresentao. Apresentao. Apresentao.

Etapa de elaborao e apresentao formal do pleito contratante, abrangendo mas no
se limitando s seguintes aes:
Mobilizao de equipe responsvel por elaborar a reivindicao;
Definio da estratgia de elaborao, apresentao e acompanhamento;
Definio da modelagem do produto final a ser apresentado;
Programao das atividades at apresentao do pleito;
Prestao de esclarecimentos prvios contratante; e
Apresentao formal contratante.

c) c) c) c) Negociao. Negociao. Negociao. Negociao.

Esta terceira etapa requer o cumprimento das atividades indicadas a seguir:
Ativao e acompanhamento;
Reunies de prestao de esclarecimentos adicionais contratante;
Atendimento a solicitaes adicionais da contratante;
Negociao e acordo.

d) d) d) d) Liquidao. Liquidao. Liquidao. Liquidao.

Nesta quarta e ltima etapa, a contratante reconhece formalmente a dvida e/ou o novo
prazo contratual. Caso isso no ocorra, a reclamante poder notificar a contratante, de que est
dando incio ao processo de mediao. No caso em que este venha a falhar, fica acionada a
47

arbitragem, tudo dependendo das disposies contratuais a respeito. Conforme o esquema
constante da Figura 3.2, o reconhecimento mencionado anteriormente compreende as seguintes
atividades:
Aprovao formal, pela contratante, da negociao realizada;
Celebrao de Termo Aditivo ao contrato; e
Autorizao e pagamento reclamante. A ressaltar que somente poder existir pagamento
se houver Termo Aditivo que o ampare.

H mrito?
H mrito?
O
contrato
explicita
valores?
A Contratada:
apresenta
reivindicao
Contratante
A Contratada:
apresenta
reivindicao
Contratante
A Contratante:
analisa o
mrito da
reivindicao
Quantificao,
tomando por
base o
explicitado em
contrato
Negociao
entre as
partes
Houve
acordo?
Aditivo ao
contrato
Aditivo ao
contrato
Quantificao,
recompondo
analiticamente
a questo
A Contratante
rejeita a
reivindicao,
motivando
Pagamento
Contratada
No No No
No
Sim
Sim Sim
Fim
Incio
Fim
A Contratada
aciona o
processo de
mediao previsto
no contrato
As partes
aceitaram a
mediao?
Sim
Acionamento
do processo de
arbitragem

FONTE: Elaborado pelo autor, com posterior adaptao com base em McManus et al. (1996).
Figura 3.2 Figura 3.2 Figura 3.2 Figura 3.2 Mapa do processo de alterao do contrato.

3.5 3.5 3.5 3.5 TCNICAS E HABILIDAD TCNICAS E HABILIDAD TCNICAS E HABILIDAD TCNICAS E HABILIDADES INFLUENTES NA GES ES INFLUENTES NA GES ES INFLUENTES NA GES ES INFLUENTES NA GESTO DE PROJETOS E DE TO DE PROJETOS E DE TO DE PROJETOS E DE TO DE PROJETOS E DE
CONTRATOS CONTRATOS CONTRATOS CONTRATOS

A moderna gesto de empreendimentos requer do gerente um conjunto de habilidades
que facilite e calibre a tomada de decises tcnicas e empresariais, destacando-se, dentre elas, o
conhecimento empresarial, o gerenciamento de riscos e as habilidades de integrao, segundo
48

Kerzner (2006a, p. 232). Por sua vez, Wysocki e Lewis (2000) afirmam ter constatado que os
requisitos boa prtica do Gerenciamento de Projetos podem ser descritos por meio de um
conjunto de tcnicas e habilidades, que se vinculam ao tema deste trabalho, agrupando-os em 5
grandes categorias, como mostra o Quadro 5.1.

Ger Ger Ger Gerenciamento de projetos enciamento de projetos enciamento de projetos enciamento de projetos Habilidades de negcio Habilidades de negcio Habilidades de negcio Habilidades de negcio
Desenvolvimento do Termo de Abertura Oramento
Avaliao da complexidade Avaliao estratgica do negcio
Estimativa do custo Funes do negcio
Gesto do custo Concepo de engenharia
Caminho crtico da gesto Produtos/servios da empresa
Detalhamento da estimativa Servios ao cliente
Planejamento do projeto Implementao
Finalizao do projeto Planejamento estratgico e ttico
Software para gesto do projeto Estimativa do produto do vendedor
Memria tcnica da execuo Polticas e procedimentos
Manuteno Integrao de sistemas
Organizao do projeto Testes
Avaliao progressiva do projeto
Aquisio de recursos materiais Habilidades no relacionamento Habilidades no relacionamento Habilidades no relacionamento Habilidades no relacionamento
Designao de recursos humanos Gesto de conflitos
Requisitos dos recursos Flexibilidade
Programao do desenvolvimento Influenciador
Gerenciamento do escopo Sociabilidade
Negociando
Habilidades de gerenciamento Habilidades de gerenciamento Habilidades de gerenciamento Habilidades de gerenciamento Gesto do relacionamento
Delegao Formador de equipe de gerenciamento
Liderana
Gesto de mudanas Habilidades pessoais Habilidades pessoais Habilidades pessoais Habilidades pessoais
Gesto simultnea de mltiplas prioridades Criatividade
Gesto de reunies Tomador de decises/ Pensamento crtico
Gesto do desempenho Apresentador
Gesto da qualidade Solucionador de problemas
Desenvolvimento das pessoas Comunicaes verbais
Seleo e contratao de pessoas Comunicaes escritas
FONTE: Wysocki e Lewis (2000, p. 82, traduo do autor).
OBSERVAO: Em cada um dos conjuntos de tcnicas e habilidades, a apresentao das variveis respeita a ordem alfabtica do
texto original em ingls.
Quadro Quadro Quadro Quadro 3.4 3.4 3.4 3.4 Tcnicas e habilidades influentes na gesto de projetos e de contratos.

49

H uma relao direta entre algumas habilidades dos integrantes da equipe de gerenciamento e o
xito de um projeto, diz Domingues [ca. 2004]. O mencionado autor acentua a importncia do
gerente, o responsvel por fazer com que os demais interessados diretos no projeto
desempenhem seus papis da melhor maneira possvel, dentro do prazo, custo e qualidade
estabelecidos em contrato. Essa posio reforada por Dinsmore e Silveira Neto (2005), que
afirmam:

No h uma descrio padro e adequada que contemple as sutis variaes necessrias
ao gerente de projeto. O que existe um conjunto de recomendaes clssicas para
todas as posies de gerenciamento de projetos:
-o gerente de projetos sempre responsvel por levar o projeto ao trmino para
satisfao das partes interessadas e dentro dos parmetros de tempo (programao),
custo (oramento) e qualidade (desempenho);
-sua autoridade para desempenhar suas funes pode variar desde quase nada at total;
-seu trabalho permanece praticamente o mesmo em todos os projetos, mas as tcnicas
para atingir as metas devem ser usadas sob medida para se ajustarem a cada projeto
especfico.
Isso pede que gerentes de projetos desenvolvam trs papis fundamentais. O primeiro
o papel interpessoal, o qual inclui as funes: lder figurativo, liderana e figurao.
Segundo, o gerente desempenha um papel informacional, que envolve disseminar a
informao e agir como um porta-voz. O terceiro papel aquele de tomar decises, no
qual o gerente age como empresrio, alocador de recursos e negociador. Esses papis
so amplos em escopo e geralmente se aplicam a qualquer situao de gerenciamento.
(DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2005, p. 22).

Thamhain e Wilemon apud Dinsmore e Silveira Neto (2005) expressam idia semelhante de
Wysocki e Lewis (2000), agrupando as tcnicas e habilidades requeridas boa prtica do
gerenciamento de projetos em seis categorias, conforme transcrito a seguir:

Liderana
- Direo e liderana claras.
- Participao na soluo de problemas e tomada de decises tcnicas.
- Delineamento claro de metas e objetivos.
- Unir a equipe em torno das metas do projeto.
- Delegar sempre.
- Tomada de decises firme.
Experincia tcnica
- Compreender as tecnologias envolvidas no projeto.
- Compreender as aplicaes, mercados e requisitos do cliente.
- Gerenciar tecnologia.
- Avaliar riscos e negcios.
- Antever tendncias tecnolgicas.
- Dar assistncia na soluo de problemas.
- Comunicar-se eficazmente com a equipe tcnica.
Habilidades comportamentais
- Formar equipes multidisciplinares.
- Envolver e estimular o pessoal.
- Gerenciar conflitos.
50

- Comunicar-se oralmente e por escrito em todos os nveis.
- Fomentar um ambiente de trabalho que conduza ao trabalho em equipe.
- Envolver a direo e gerentes seniores.
Tcnicas de gesto
- Planejamento do projeto.
- Negociao de recursos.
- Comprometimento com a segurana.
- Estabelecer marcos mensurveis.
- Estabelecer procedimentos operacionais.
- Estabelecer e manter relatrios e revises.
- Estabelecer e gerenciar controles do projeto.
- Uso eficaz de ferramentas e tcnicas de programao.
- Planejamento eficaz da mo-de-obra.
Tcnicas organizacionais
- Formar equipes de trabalho multifuncionais.
- Trabalhar eficazmente com a direo e gerentes seniores.
- Compreender interfaces organizacionais.
- Estabelecimento de uma organizao eficaz.
- Compreender como funciona a organizao e como trabalhar eficazmente com ela.
Tcnicas empresariais
- Capacidade gerencial.
- Gerenciar projetos como negcios.
- Atingir objetivos lucrativos.
- Desenvolver negcios novos e acompanh-los.
Na anlise detalhada dessas caractersticas e habilidades, significativo notar que a
interao comportamental um tema primordial que acontece em todas as categorias
tcnicas mesmo a categoria denominada experincia tcnica. (DINSMORE e
SILVEIRA NETO, 2005, p. 25-27).

As tcnicas e habilidades influentes na gesto de Projetos e de contratos, apontadas neste item
3.5, e os estudos de McManus; Jentzen; Greenberg (1996) sobre reivindicaes contratuais,
constituram o conjunto referencial considerado na elaborao do questionrio constante do
APNDICE A da dissertao.

Vale notar que os autores dos trabalhos citados anteriormente no do destaque particular a
nenhuma das tcnicas e habilidades apontadas por eles, mas sim realam a importncia do
conjunto delas para o sucesso do Projeto.
51

4 44 4 INTERFACE ENTRE O INTERFACE ENTRE O INTERFACE ENTRE O INTERFACE ENTRE OS PROCESSOS DE ADMIN S PROCESSOS DE ADMIN S PROCESSOS DE ADMIN S PROCESSOS DE ADMINISTRAO DE ISTRAO DE ISTRAO DE ISTRAO DE
CONTRATO E ANLISE D CONTRATO E ANLISE D CONTRATO E ANLISE D CONTRATO E ANLISE DO RISCO O RISCO O RISCO O RISCO

A palavra risco deriva do italiano antigo
risicare, que significa ousar. Neste sentido, o
risco uma opo, e no um destino.
(Peter Bernstein)

4.1 4.1 4.1 4.1 O RISCO NO CONTEXTO O RISCO NO CONTEXTO O RISCO NO CONTEXTO O RISCO NO CONTEXTO DO PROCESSO DE CONT DO PROCESSO DE CONT DO PROCESSO DE CONT DO PROCESSO DE CONTRATAO RATAO RATAO RATAO

Risco, no significado corrente em dicionrios, tem as seguintes acepes: (1) perigo ou
possibilidade de perigo; (2) situao em que h probabilidades mais ou menos previsveis de
perda ou ganho; (3) em contratos de seguros, evento que acarreta o pagamento de indenizao;
(4) Jur. Possibilidade de perda ou de responsabilidade pelo dano
26
. Dessas quatro acepes, a
segunda a nica a admitir que o risco tambm pode ser visto por um aspecto favorvel; todas as
demais o consideram somente uma ameaa.

A Associao Brasileira de Normas Tcnicas define risco
27
como a combinao da probabilidade
de um evento e de suas conseqncias (grifos do autor), admitindo que geralmente, o termo risco
utilizado apenas quando h pelo menos a possibilidade de conseqncias negativas. Em seguida,
define conseqncia como o resultado de um evento, observando que pode haver mais de uma
conseqncia de um evento, e que as conseqncias podem ser positivas ou negativas.
Entretanto, as conseqncias so sempre negativas no que se refere aos aspectos de segurana.
E reconhece:

Cada vez mais, as organizaes utilizam os processos de gesto de riscos para otimizar a
gesto das potenciais oportunidades. Isto difere do processo de anlise/avaliao de
riscos explicado no ISO/IEC Guide 51, onde o risco tido como algo que produz
apenas conseqncias negativas. (ABNT ISO/IEC 73, 2005).

26
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: o dicionrio da lngua portuguesa. 3. ed.
Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.
27
ABNT ISO/IEC Guia 73 (2005), p. 2. O objetivo desta norma, segundo a ABNT, fornecer definies
genricas de termos de gesto de riscos para a elaborao de normas. Seu propsito ser um documento genrico
de alto nvel, voltado para a preparao ou reviso de normas que incluam aspectos de gesto de riscos.
52

A Figura 4.1 ilustra, no processo de contratao, os trs principais momentos de escolha e
aceitao de riscos pelo gerente de projeto da parte vendedora, bem como os desafios a serem
superados em cada um desses momentos.

Desenvolvimento
Divulgao
do edital
Incio da
execuo
Licitao Contratao Execuo
Investir na
elaborao
da oferta?
Desafio:
visualizar o
diferencial
competitivo e
posicionar-se
frente ao negcio
Apresentar
uma proposta
diferenciada?
Assinar o
contrato?
Desafio:
maximizar as
oportunidades
e reduzir os
riscos
identificados
Desafio:
concretizar a
assinatura de um
contrato
equilibrado
Desafio:
gerir o risco
tomado e estar
preparado para
gerir riscos novos,
imprevistos
Desafio:
gerir o risco
tomado e estar
preparado para
gerir riscos novos,
imprevistos

FONTE: Adaptado pelo autor a partir de Andriolo; Maionchi; Ricardino (2000).
Figura 4.1 Figura 4.1 Figura 4.1 Figura 4.1 Momentos de escolha e aceitao do risco.

Para os fins deste trabalho, o termo risco tem o significado de evento ou condio latente que,
em se efetivando, pode causar impacto negativo em um objetivo do Projeto sem embargo do
reconhecimento da validade do outro significado do referido termo. Constituem exemplos de
riscos de conseqncias negativas:
A possibilidade de no se atingir uma determinada meta, por atraso na execuo de um
servio;
A possibilidade de reduo ou perda do resultado esperado, pela ocorrncia de despesas
acima do orado;
A possibilidade do desempenho da mo de obra no corresponder aos ndices de
produtividade imaginados.

Wideman (1992); Chapman e Ward (1997); Schuyler (2001) dizem que todo risco tem trs
componentes: (i) uma causa ou evento, (ii) a probabilidade de ocorrncia desse evento, e (iii) o
efeito ou impacto da ocorrncia desse evento. A natureza subjetiva dos componentes dos riscos
53

que afetam particularmente os empreendimentos de construo pesada, associada s atividades
requeridas sua gesto, adiante descritas neste Captulo, exigem que o Gerente da parte
vendedora faa uma criteriosa anlise do risco de execuo do projeto antes de aceit-lo, ou seja,
antes de assinar o respectivo contrato.

4.2 4.2 4.2 4.2 PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

O gerenciamento de riscos , segundo Kertzner, uma forma organizada de identificar e
medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opes para seu controle" (2006a, p.
328). Deve-se entender o termo controle com o significado que lhe atribudo pela ABNT
(ISO/IEC Guia 73, 2005), qual seja, o de conjunto de aes que implementam as decises da
gesto de riscos, podendo envolver monitoramento, reavaliao e conformidade com as decises.
O Guia PMBOK (PMI, 2004) tambm emprega o termo com esse sentido. Controla-se o processo,
no o risco. Em se tratando de gerenciamento de riscos, inaceitvel o emprego do termo
controle com o significado constante em dicionrio, que o de ato, efeito ou poder de
controlar; domnio; governo.

Wideman (1992) afirma que a finalidade do gerenciamento de riscos direcionar a incerteza para
a oportunidade representada por uma situao nova, afastando o risco nela contido. Trata-se,
portanto, de uma funo pr-ativa, e no meramente reativa.

Segundo o PMI (2004), os processos mais diretos que o gerente aplica para gerir os riscos de um
empreendimento so os seguintes: (a) planejamento do gerenciamento de riscos, (b) identificao
de riscos, (c) anlise qualitativa e (d) anlise quantitativa dos riscos identificados, (e) planejamento
de respostas a riscos, e (f) monitoramento e controle dos processos de gesto de riscos.

Os cinco primeiros processos so utilizados durante a formulao da proposta e negociao do
contrato, proporcionando o surgimento do plano de Administrao de Contrato. O sexto e
ltimo processo desenvolve-se aps a assinatura do contrato, assinalando o seu progresso.

54

a) a) a) a) Planejamento do gerenciamento de riscos. Planejamento do gerenciamento de riscos. Planejamento do gerenciamento de riscos. Planejamento do gerenciamento de riscos.

Neste primeiro processo, so fixados os critrios e previstos os mtodos e ferramentas de
gesto de riscos ao longo do ciclo de vida do empreendimento, e so estabelecidas as polticas e
expectativas de custo para sua aquisio e implantao.

b) b) b) b) Identificao de riscos. Identificao de riscos. Identificao de riscos. Identificao de riscos.

Processo em que so relacionados e classificados os fatores que podero afetar o
empreendimento, com a utilizao de vrios instrumentos, dentre os quais se destacam:
Diagramas de causa e efeito;
Listas de verificao (checklists);
Reunies de brainstorming
28
;
Consultas a documentos e entrevistas com pessoas, sobre situaes e projetos j
executados.

c) c) c) c) Anlise qualitativa de riscos. Anlise qualitativa de riscos. Anlise qualitativa de riscos. Anlise qualitativa de riscos.

Processo que consiste na avaliao do impacto dos fatores de risco identificados e da
probabilidade da sua ocorrncia. Na anlise qualitativa, o gerente prioriza os riscos de acordo
com seu efeito potencial nos objetivos do projeto, classificando-os em categorias (alto,
mdio ou baixo), ou mesmo utilizando tcnicas mais apuradas para gradu-los.

d) d) d) d) Anlise quantitativa de riscos. Anlise quantitativa de riscos. Anlise quantitativa de riscos. Anlise quantitativa de riscos.

anlise qualitativa segue-se a anlise quantitativa, voltada ao tratamento estatstico dos
fatores de risco, visando determinar o grau de confiana da ocorrncia singular de cada um deles.
As principais ferramentas utilizadas para quantificar riscos so: (i) anlise de sensibilidade, (ii)
rvore de deciso, e (iii) mtodos de simulao.

28
Uma tcnica geral de coleta de dados e criatividade que pode ser usada para identificar riscos, idias ou solues
para problemas usando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto. Normalmente, uma sesso
de brainstorming estruturada de forma que as idias de cada participante so registradas para anlise posterior.
(PMI, 2004, p. 354).
55

As anlises qualitativa e quantitativa indicam o nvel de exposio do empreendimento ao risco,
podendo o seu resultado conduzir desistncia de se apresentar proposta, ou de se assinar o
contrato.

e) e) e) e) Planejamento de respostas aos riscos. Planejamento de respostas aos riscos. Planejamento de respostas aos riscos. Planejamento de respostas aos riscos.

Processo que consiste no desenvolvimento de opes e aes para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto (DINSMORE e CAVALIERI,
2005, p. 191). Este processo inclui as tcnicas de excluso, transferncia, mitigao e aceitao de
riscos, que so discutidas no item 4.3 deste Captulo 4.

f) f) f) f) Monitoramento e controle da gesto de riscos. Monitoramento e controle da gesto de riscos. Monitoramento e controle da gesto de riscos. Monitoramento e controle da gesto de riscos.

O sexto e ltimo processo ocorre na etapa de execuo do contrato, assinalando o
desenvolvimento da Administrao de Contrato, cujos princpios bsicos, atividades e funes
foram estudados no Captulo 3 deste trabalho. A Figura 4.2 representa o conjunto dos seis
processos descritos anteriormente.

Avaliao
Avaliao
Resposta
Resposta
Monitoramento
Monitoramento
Identificao
Identificao
Fator de
risco
x
Probabilidade
de ocorrncia
=
Impacto ou
conseqncia
Fator de
risco
x
Probabilidade
de ocorrncia
=
Impacto ou
conseqncia
Assinatura
do contrato
Pesquisa
Diagramas
Listas de
verificao
Reunies
Anlise
qualitativa
Anlise
quantitativa
Excluso
Transferncia
Mitigao
Aceitao
Gesto dos
riscos
identificados
e de novos
riscos,
imprevisveis
ou previsveis
mas de
conseqncias
incalculveis
Execuo Licitao e contratao

FONTE: Adaptado pelo autor a partir de Wideman (1992).
Figura 4.2 Figura 4.2 Figura 4.2 Figura 4.2 Matriz do processo de gerenciamento de riscos.

56

4.3 4.3 4.3 4.3 PLANEJANDO AS RESPOSTAS A RISCOS PLANEJANDO AS RESPOSTAS A RISCOS PLANEJANDO AS RESPOSTAS A RISCOS PLANEJANDO AS RESPOSTAS A RISCOS

Tendo identificado e avaliado os riscos execuo do empreendimento, o gerente planeja como
trat-los. A aplicao das tcnicas de resposta ao risco antecedida pela determinao da
expectativa do custo do Projeto, o que deve ser feito da forma a mais acurada possvel.
importante lembrar que a determinao do custo depende da informao tratada de forma
seletiva. A classificao adotada orientar o acompanhamento e controle da execuo do Projeto.

A definio do custo do empreendimento necessita de premissas, das quais se destacam as
seguintes:
O levantamento das quantidades dos principais servios a serem executados deve ser
fidedigno;
As produtividades adotadas para composio analtica dos custos unitrios dos servios
devem refletir o mtodo e o prazo de execuo planejados;
A adoo de perdas deve considerar as imprecises usuais dos processos construtivos; e
No se deve considerar nenhuma contingncia.

Thompson e Perry (1998) consideram que na alocao de riscos devem ser levados em conta os
seguintes princpios bsicos:
Cada fator de risco tem um custo correspondente, que precisa ser identificado e assumido
por algum agente, em alguma fase do ciclo de vida do projeto;
O risco deve pertencer ao agente mais capacitado a suportar o seu impacto;
No se deve esperar que nenhum agente assuma riscos desproporcionais sua expectativa
de resultado;
Muitos riscos de um empreendimento devem ser compartilhados entre os seus agentes;
Em qualquer empreendimento, o risco residual
29
deve ser suportado pelo seu proprietrio.

As principais tcnicas de resposta aos fatores de risco percebidos so: (a) excluso, (b)
transferncia, (c) mitigao e (d) aceitao.

29
A norma ABNT ISO/IEC Guia 73 (2005) define risco residual como risco remanescente aps o tratamento do
risco, e tratamento de risco, como processo de seleo e implementao de medidas para modificar um risco.
57

a) a) a) a) Excluso. Excluso. Excluso. Excluso.

Exclui-se o fator de risco que no significativo, ou no se aplica situao em estudo. O
risco excludo passa a integrar a estratgia de proposta. Previne-se a ameaa representada pelo
fator de risco, planejando aes que eliminem as suas causas, por exemplo, executando obras ou
servios auxiliares. Nesse caso, as providncias planejadas devem ser includas no oramento do
custo do empreendimento.

b) b) b) b) Transferncia. Transferncia. Transferncia. Transferncia.

As tcnicas mais comuns de transferncia de risco so as seguintes, observados os
princpios de alocao mencionados anteriormente:
Transferncia outra parte do contrato, ao scio, ou ao futuro subcontratado, mediante
mecanismos contratuais, lembrando que a transferncia implica um custo adicional,
especialmente em se tratando de subcontratados;
Transferncia a terceiros, mediante a contratao de seguros e garantias. Os custos dessas
contrataes devem fazer parte do oramento de custo do empreendimento.

c) c) c) c) Mitigao. Mitigao. Mitigao. Mitigao.

Significa reduzir o impacto e/ou a probabilidade de ocorrncia do fator de risco at um
limite considerado aceitvel. possvel mitigar riscos atravs da adoo de um novo curso de
ao que reduza o problema por exemplo, adotando-se processos menos complexos,
conduzindo mais testes ssmicos ou de engenharia ou ainda escolhendo um fornecedor mais
estvel. Pode-se tambm alterar as condies para que a probabilidade de ocorrncia do risco seja
reduzida por exemplo, adicionando recursos ou tempo ao cronograma. (PMI, 2002).

A qualificao e o condicionamento da proposta constituem outra maneira de mitigao de
riscos. Ambas as tcnicas so diretamente afetadas pelo regime de execuo do contrato e pela
natureza do objeto a ser executado. Exigem, para serem praticadas, o pleno conhecimento do
ambiente em que se insere o projeto em estudo.

Na prtica, sutil a diferena entre uma tcnica e a outra. Qualificao o ato de esclarecer pontos
fundamentais da proposta, com o intuito de delimitar e/ou definir com mais preciso o seu
58

contedo. A qualificao se d pelo registro de procedimentos planejados, feito tanto por meio
de texto, como de planilha de clculo.

J condicionamento o ato de fazer ressalvas visando garantir direitos e/ou prevenir
responsabilidades. O condicionamento feito por intermdio da instituio de novas condies
ou pela restrio de requisitos existentes.

d) d) d) d) Aceitao. Aceitao. Aceitao. Aceitao.

A maneira mais comum de aceitar o risco constituir um fundo de reserva para
contingncia, a ser utilizado caso os riscos aconteam. O pressuposto no utilizar essa reserva, ou
utiliz-la parcialmente, adicionando-a ao resultado econmico desejado da execuo do
empreendimento. Na formao do preo final de venda, a contingncia no tem influncia nas
contas gerais de administrao do empreendimento, exceto se durante a execuo houver
alteraes no prazo. A contingncia no faz parte do oramento da obra.

O clculo da contingncia no um processo exato, exigindo, alm de critrio apurado,
sensibilidade e experincia por parte de quem o elabora, devendo ser feito de forma
individualizada, isto , para cada um dos fatores de risco e no pelo total do seu valor.

4.4 4.4 4.4 4.4 SURGIMENTO DO PLANO SURGIMENTO DO PLANO SURGIMENTO DO PLANO SURGIMENTO DO PLANO DE ADMINISTRAO CON DE ADMINISTRAO CON DE ADMINISTRAO CON DE ADMINISTRAO CONTRATUAL TRATUAL TRATUAL TRATUAL

Para proceder s etapas de planejamento, identificao e avaliao de riscos de execuo
de projetos da construo pesada, e formular o correspondente plano de resposta, o Gerente
promove um amplo debate, envolvendo os integrantes da sua equipe de gerenciamento e
especialistas convidados.

O debate essencial, pois refina o processo, consolida informaes e compe o planejamento
das aes dos interessados diretos no projeto, formando um sistema ntegro que permite a
atribuio de responsabilidades. Concludo o debate, o integrante da equipe de gerenciamento
designado para administrar o contrato, resume e registra as concluses havidas a respeito dos
riscos percebidos e de como enfrent-los, organizando os dados para que constituam as diretrizes
de um plano.
59

Esse plano reflete a posio qualificada de toda a equipe de gerenciamento sobre o assunto,
expressando o compromisso de cada integrante com as metas traadas, bem como propicia ao
gerente do projeto a base slida que necessita para apresentar parte compradora a melhor
proposta isto , a mais equilibrada. Alm disso, o plano fornece as premissas para programar a
futura Administrao do Contrato, caso sua proposta seja a vencedora da licitao, e o contrato
venha a ser assinado.

O processo proporciona viso abrangente da futura execuo e administrao do contrato.
Funciona como uma agenda de compromissos entre o gerente e a equipe de gerenciamento do
projeto, facilitando a comunicao entre todos os integrantes, porque reflete as decises
estratgicas tomadas em resposta s seguintes perguntas:
Qual a melhor forma de executar tecnicamente o projeto?
Quais as oportunidades e os riscos percebidos, e como foram tratados?
Quais os principais riscos tomados?
Quais os possveis pontos de conflito na relao entre as partes contratante e contratada,
na execuo do projeto?

Planejamento executivo de engenharia; oramento do custo; identificao, avaliao e respostas
aos riscos; e formao do preo de venda, so atividades integradas, que compem um s
sistema, de fluxo e refluxo, cujo mapa est apresentado na Figura 4.3. Concludo o debate, as
concluses so lanadas numa matriz, como a esquematizada no Quadro 4.1. Nela, cumpre
observar que:
A coluna Fatores de risco preenchida com base no exame dos elementos citados no
pargrafo anterior. Listas de verificao (checklists)
30
podem constituir instrumentos
teis ao trabalho de identificao de fatores de risco;
A coluna Consideraes registra os critrios utilizados na elaborao do oramento de
custo e na alocao de riscos, discutidos no item 4.3 do Captulo 4. Esses critrios
aliceram a estimativa e avaliao de cada fator de risco, expressas nas colunas A at
C da matriz, bem como resumem a justificativa do tratamento que lhes foi dado,
refletido no preenchimento das colunas D at I; e

30
A ttulo de exemplos, citam-se entre outros, os checklists elaborados por: (a) ROCHA (2005), para obras
pblicas de infra-estrutura urbana; (b) BRAMBLE; DONOFRIO; STETSON (1990), para obras de infra-
estrutura em geral; e (c) ANDRIOLO; MAIONCHI; RICARDINO (2000), para Projetos hidreltricos.
60

O valor resultante do somatrio da coluna I equivale a um fundo de reserva para
execuo do Projeto, a ser utilizado caso os riscos identificados venham a acontecer.

Figura 4.3 Figura 4.3 Figura 4.3 Figura 4.3 - -- - Mapa do planejamento da administrao contratual.

Comprador:
Divulga edital ou expede
convite
Vendedor:
Estuda o processo de
execuo e faz o
oramento do custo
Vendedor:
Avalia os riscos do
projeto e formula o plano
de resposta

Definio do preo de
venda do Projeto

Vendedor:
Apresenta a proposta ao
comprador

Comprador e vendedor:
Negociao do contrato

Comprador e vendedor:
Ofertas e contra-ofertas

Assinatura do contrato
pelas partes Contratante e
Contratada

Vendedor:
Analisa a minuta fornecida
pelo comprador
H minuta de
contrato?

Vendedor:
Elabora a minuta de
contrato
No
No
Sim
Sim
Houve
acordo?

Vendedor:
Elabora plano de
negociao
Matriz de
identificao,
avaliao,
anlise e
mitigao de
riscos
61

Identificao do risco Avaliao e anlise Mitigao do risco
A B C D E F G H I
Fatores de risco Consideraes
Valor
Probabi-
lidade
Excludo Cliente Scio
Subcon-
tratado
Seguro
Condicio-
nado
Contin-
gncia

= =
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Andriolo; Maionchi; Ricardino (2000).
LEGENDA: A - Valor: Valor estimado para o impacto causado pela ocorrncia singular do risco.
B - Probabilidade: Probabilidade de ocorrncia do risco (em porcentagem).
C - Excludo: Fator de risco excludo por no ser significativo, ou no ser aplicvel ao caso em estudo.
D - Cliente: Risco no escopo do cliente, ou transferido ao cliente por intermdio de mecanismos contratuais.
E - Scio: Risco transferido a uma empresa integrante do consrcio.
F - Subcontratado: Risco transferido a fornecedor de bens ou prestador de servios.
G - Seguro: Risco transferido a uma terceira parte, mediante a contratao de aplice de seguro.
H - Condicionado: Risco qualificado e/ou condicionado na proposta apresentada ao cliente.
I - Contingncia: Valor incorporado ao preo de venda ofertado ao cliente.
Quadro Quadro Quadro Quadro 4.1 4.1 4.1 4.1 Matriz de planejamento de respostas a riscos
6
1

62

5 55 5 APRESENTAO DOS EST APRESENTAO DOS EST APRESENTAO DOS EST APRESENTAO DOS ESTUDOS DE CASO REALIZA UDOS DE CASO REALIZA UDOS DE CASO REALIZA UDOS DE CASO REALIZADOS DOS DOS DOS

5.1 5.1 5.1 5.1 CONSIDERAES SOBRE O CONSIDERAES SOBRE O CONSIDERAES SOBRE O CONSIDERAES SOBRE O QUESTIONRIO DA PESQUISA QUESTIONRIO DA PESQUISA QUESTIONRIO DA PESQUISA QUESTIONRIO DA PESQUISA

No Captulo 1 Introduo deste trabalho destacou-se que, nos contratos do setor da
construo pesada, a maioria dos problemas decorrentes de eventos geradores de disputas pode
ser evitada, ou resolvida, mediante a utilizao dos preceitos da gesto de empreendimentos e,
tambm, ressaltou-se que tais problemas so afetados por fatores tcnicos e pelo comportamento
humano.

Os principais aspectos de gesto, influentes no processo de Gerenciamento de Projetos e, em
decorrncia, no de Administrao de Contrato, so examinados por intermdio da realizao de
dois Estudos de Caso, nesta dissertao designados de Estudo de Caso 1 (EC-1) e Estudo de
Caso 2 (EC-2).

Os Estudos de Caso obedeceram ao propsito de explorar um conjunto referencial de fatores e
habilidades de gerenciamento, preconizado no Captulo 3 deste trabalho, investigando-o por dois
prismas distintos: o da parte Contratante e o da parte Contratada, por meio do levantamento
extensivo, por amostragem, das prticas de duas importantes organizaes brasileiras,
previamente identificadas, conforme descrito no item 5.2 deste Captulo.

Para esse fim elaborou-se um nico conjunto de questes substantivas (questionrio), aplicado
a Gerentes das duas organizaes com o intuito de conhecer seus pontos de vista sobre os
fatores mais importantes s prticas das administraes de projetos e de contratos, bem como as
habilidades que mais influem nessas prticas. O questionrio utilizado para a coleta de dados
consta do APNDICE A.

A estrutura geral do questionrio, apresentada na Tabela 5.1, mostra sua organizao em 16
grupos de perguntas (Quesitos), numerados de 1 a 16, distribudos em 4 sees. Do total das
192 perguntas, a maioria (93%) de formato fechado, e as demais so de formato aberto.
Segundo Rea e Parker (2000, p. 44), as perguntas de formato fechado fornecem uma lista fixa de
alternativas de resposta e pedem que o entrevistado selecione uma ou mais como indicativa da
63

melhor resposta possvel. Em contraste, as perguntas abertas no possuem categorias pr-fixadas
de respostas e do ao entrevistado ampla liberdade para respond-las.

Tabela 5.1 Tabela 5.1 Tabela 5.1 Tabela 5.1 Estrutura do questionrio aplicado aos Estudos de Caso.
Quesitos e sees do questionrio
Perguntas de
formato
fechado
Perguntas de
formato
aberto
SEO I - PERFIL DOS ENTREVISTADOS
1 Formao profissional 5 1
2 Tempo de experincia profissional 6 0
3 Tempo de lotao em canteiros de obras 6 0
4 Regime de execuo de contratos de que participa ou participou 4 1
5 Tempo de experincia em Administrao de Contrato 8 0
SEO II APRENDIZADO DA ADMINISTRAO DE CONTRATO
6 Meios de aprendizagem em Administrao de Contrato 6 1
SEO III - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
7 e 8 Fatores que mais influem no Gerenciamento de Projetos 16 1
9 e 10 Habilidades tcnicas do gerente, que mais influem no Gerenciamento de Projetos 18 1
11 e 12 Habilidades pessoais do gerente, que mais influem no Gerenciamento de Projetos 12 1
SEO IV - ADMINISTRAO DE CONTRATO
13 e 14 Requisitos que mais influem na prtica da Administrao de Contrato 14 1
15 e 16 Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual 12 1
OBSERVAO: No questionrio, as perguntas de formato aberto so caracterizadas pela opo Outros.

Os Quesitos 1 a 5 do questionrio foram formulados pelo autor com o propsito de se traar o
perfil dos entrevistados, e o Quesito 6, de conhecer a sua opinio sobre os meios de
aprendizagem do processo de Administrao de Contrato. Os Quesitos 7 a 12, relativos aos
principais fatores e habilidades que influenciam o Gerenciamento de Projetos, e os Quesitos 13 e
14, abordando os aspectos mais influentes na prtica da Administrao de Contrato, foram
elaborados a partir de Wysocki e Lewis (2000); Dinsmore e Silveira Neto (2005). Os Quesitos 15
e 16, referentes a reivindicaes contratuais, foram fixados com base em McManus; Jentzen;
Greenberg (1996) e em outros levantamentos realizados pelo autor da dissertao, anteriormente
64

aos desta pesquisa. Os Quadros 5.1 a 5.5 mostram o conjunto referencial de fatores e habilidades
considerados nos Quesitos 7 a 16 do questionrio, assinalando a respectiva correlao com a
Administrao de Contrato e sua interface com o gerenciamento de riscos, ou seja, com o
referencial terico desenvolvido nos captulos anteriores.

Fatores que mais influem no Gerenciamento de Projetos
Administrao
de Contrato
Interface com
risco
Abrangncia do escopo
Acompanhamento e avaliao progressiva
Aquisio de materiais de construo
Avaliao estratgica da complexidade
Caminho crtico da gesto
Memria tcnica da execuo
Designao das pessoas da equipe
Detalhamento da estimativa
Estimativa do custo
Finalizao do projeto
Gesto do custo
Organizao do projeto
Planejamento do projeto
Produtividade da mo de obra de execuo
Produtividade na operao de equipamentos
Software para gerenciamento do projeto
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quadro Quadro Quadro Quadro 5.1 5.1 5.1 5.1 Conjunto referencial dos Quesitos 7 e 8.

Habilidades tcnicas do gerente, que mais influem no
Gerenciamento de Projetos
Administrao
de Contrato
Interface com
risco
Administrao simultnea de mltiplas prioridades
Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo
Avaliao do empreendimento como um todo
Conceito das funes do processo de gesto
Conhecimento das prprias foras e fraquezas
Delegao
Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente
Desenvolvimento das pessoas
Escolha da melhor maneira de orar
Estratgia
(Continua)
65

(Concluso)
Administrao
de Contrato
Interface com
risco
Integrao da equipe
Liderana
Necessidades do Cliente
Procedimentos e polticas
Reunies peridicas
Seleo e mobilizao da equipe
Ttica
Viso da oportunidade

Habilidades pessoais do gerente, que mais influem no
Administrao
de Contrato
Interface com
risco
Comunicao escrita
Comunicao verbal
Criatividade
Estimulador/ Educador de pessoas
Flexibilidade
Influenciador
Negociao
Objetividade e clareza em apresentar/oferecer
Pensamento crtico/ Tomada de deciso
Sociabilidade
Soluo de conflitos
Soluo de problemas tcnicos
Qua Qua Qua Quadro dro dro dro 5.3 5.3 5.3 5.3 Conjunto referencial dos Quesitos 11 e 12.

Requisitos que mais influem na Administrao de Contrato
Administrao
de Contrato
Interface com
risco
Apoio jurdico
Competncia na negociao
Compreenso da base legal
Compreenso da base tcnica
Conhecimento sobre o Cliente
Coordenao de interfaces
(Continua)
66

(Concluso)
Requisitos que mais influem na Administrao de Contrato
Administrao
de Contrato
Interface com
risco
Documentao e arquivo
Domnio do escopo do contrato
Equipe qualificada
Integrao de atividades multifuncionais
Liderana
Oramento como conseqncia do planejamento
Postura ganha-ganha
Registro de fatos

Fatores que afetam o atendimento de reivindicao
contratual
Administrao
de Contrato
Interface com
risco
Ambiente no canteiro de obra
Clareza do texto
Documentao de suporte
Domnio do Projeto por parte do Gerente da empresa
Domnio do Projeto por parte da equipe do Gerente
Existncia de registro dos fatos ocorridos
Fundamentao legal da reivindicao
Fundamentao tcnica da reivindicao
Momento do Projeto
Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico
Procedimento de deciso da outra parte
Qualidade da execuo do Projeto

5.2 5.2 5.2 5.2 CONDUO DOS LEVANTA CONDUO DOS LEVANTA CONDUO DOS LEVANTA CONDUO DOS LEVANTAMENTOS DE CAMPO. MENTOS DE CAMPO. MENTOS DE CAMPO. MENTOS DE CAMPO.

Para realizar os Estudos de Caso, foram identificadas duas importantes organizaes
brasileiras, ambas com forte presena no setor da construo pesada de infra-estrutura
aeroporturia. O acesso s organizaes foi feito por meio de entrevistas exploratrias, destinadas
a calibrar a base amostral, a partir da sua cobertura completa, seguidas de Cartas de Apresentao
emitidas pelo Departamento de Engenharia de Construo Civil da EPUSP.
67

O Estudo de Caso 1 foi efetuado junto a empresa pblica contratante de empreendimentos de
infra-estrutura aeroporturia, e o Estudo de Caso 2 em empresa privada, atuante na execuo de
empreendimentos do setor da construo pesada, no Brasil e tambm em diversos outros pases.
Para os efeitos da dissertao, o EC-1 reflete o ponto de vista da parte compradora ou
Contratante, e o EC-2, o da parte vendedora ou Contratada. Em ambos os Casos, a populao ou
universo estatstico da pesquisa constitui-se de gerentes, atuantes em canteiros de obras ou nos
escritrios das organizaes s quais se achavam vinculados. Para o objetivo da pesquisa, o termo
Gerente serviu para designar os responsveis pela implantao ou execuo tanto de um Projeto
completo, como por fraes que o compem.

poca do planejamento do questionrio, os tamanhos dos universos da pesquisa no puderam
ser determinados com exatido, em face da disperso geogrfica dos entrevistados, nos dois
Casos. As entrevistas exploratrias mencionadas no pargrafo anterior possibilitaram a avaliao
do nmero de entrevistados: 100 Gerentes no Estudo de Caso 1 e 120 no Estudo de Caso 2,
tendo-se admitido uma oscilao de 5%, para mais e para menos.

O questionrio foi enviado em mdia impressa s organizaes onde a pesquisa teve lugar. Em
devoluo, foram recebidos 75 questionrios no Estudo de Caso 1, e 66 no Estudo de Caso 2.
Em cada Caso, 5 questionrios revelaram-se totalmente invlidos e por esse motivo tiveram que
ser descartados, da resultando uma amostra vlida de 70 questionrios no Estudo de Caso 1, e de
61 no Estudo de Caso 2. Considerando o tamanho do universo da pesquisa no caso mais
desfavorvel, a margem de erro amostral, com 5% de confiana, de 6,8% no Estudo de Caso 1
e de 9% no Estudo de Caso 2, conforme demonstrativo de clculo constante do APNDICE B
desta dissertao. O Quadro 5.6 apresenta uma sntese das informaes dadas anteriormente,
fornecendo uma viso geral do processo de coleta de dados da pesquisa.

Descrio Estudo de Caso 1 Estudo de Caso 2
Organizao junto qual foi realizado o
Estudo de Caso
Empresa pblica brasileira,
contratante de Projetos
Empresa privada brasileira,
executora de Projetos
Perodo de coleta de dados, da data do envio data da
devoluo de questionrios
13/02/2006 a 11/04/2006 29/05/2006 a 08/08/2006
Tamanho estimado do universo da pesquisa poca do
seu planejamento
100 Gerentes 120 Gerentes
Variao admitida do tamanho do universo da pesquisa
( 5%)
95 a 105 Gerentes 114 a 126 Gerentes
(Continua)
68

(Concluso)
Descrio Estudo de Caso 1 Estudo de Caso 2
Questionrios recebidos em devoluo 75 66
Questionrios recebidos que foram considerados
totalmente invlidos e descartados
5 5
Tamanho da amostra 70 61
Margem de erro amostral do caso mais desfavorvel, no
nvel de confiana de 95%
6,8% 9,0 %
Quadro Quadro Quadro Quadro 5.6 5.6 5.6 5.6 Aspectos da aplicao do questionrio aos Estudos de Caso.

5. 5. 5. 5.3 33 3 PERFIL DOS ENTREVISTADOS PERFIL DOS ENTREVISTADOS PERFIL DOS ENTREVISTADOS PERFIL DOS ENTREVISTADOS

Neste e no item seguinte do Captulo 5, so comentados os resultados obtidos na
apurao das respostas aos 16 Quesitos do questionrio aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2.
Inicialmente, delineado o perfil do pblico-alvo da pesquisa, por meio da apresentao das
respostas s seguintes perguntas: (a) formao e experincia profissional dos entrevistados,
abrangendo os Quesitos 1, 2 e 3 do questionrio; (b) experincia dos entrevistados em
Administrao de Contrato, envolvendo os Quesitos 4 e 5; e (c) meios de aprendizagem da
Administrao de Contrato, compreendendo o Quesito 6.

No APNDICE C deste trabalho apresentam-se, sob forma tabular, as respostas dadas pelos
entrevistados ao questionrio utilizado nos Estudos de Caso 1 e 2. Para a tabulao dos Quesitos
6 a 16 do questionrio, e estabelecimento da hierarquia das respectivas variveis componentes,
foram aplicados dois critrios distintos.
Quesitos 6, 7, 9, 11, 13 e 15: inicialmente, foram computadas as respostas dadas a cada
opo (varivel) desses Quesitos. A seguir, em cada Quesito aplicou-se opo indicada
em 1 lugar, o nmero de pontos correspondente quantidade total (q) de opes do
Quesito; opo indicada em 2 lugar, o nmero de pontos correspondente a [q1]; e
assim sucessivamente, at que fosse atribudo 1 ponto opo indicada em ltimo lugar.
A hierarquia das opes de cada Quesito foi determinada pelo somatrio dos pontos
resultantes da aplicao do critrio.
Quesitos 8, 10, 12, 14 e 16: foram computados os pontos atribudos pelos entrevistados a
cada opo desses Quesitos, em conformidade com a graduao pr-fixada no
69

questionrio. A hierarquia das opes de cada Quesito foi determinada pelo somatrio
dos pontos atribudos a cada opo do Quesito.

a) a) a) a) Formao e experincia profissional dos entrevistados. Formao e experincia profissional dos entrevistados. Formao e experincia profissional dos entrevistados. Formao e experincia profissional dos entrevistados.

No que tange ao Quesito 1 do questionrio, 88% do total da amostra do Estudo de Caso 1
compem-se de engenheiros (69%) e de arquitetos (19%), distribuindo-se o restante da amostra
em 8 outras formaes profissionais. No Estudo de Caso 2, os engenheiros representam 85% do
total da amostra, estando o restante da amostra distribuda entre administradores (5%),
contadores (5%) e 3 outras formaes profissionais.
31

Quanto ao Quesito 2, a Figura 5.1 mostra como se distribui o tempo de experincia profissional
dos participantes, apontando, no Estudo de Caso 1, que 39% dos participantes da pesquisa tm
21 anos ou mais de experincia, enquanto no Estudo de Caso 2 essa porcentagem atinge 46%.

4%
9%
20%
11%
17%
39%
7%
5%
15%
16%
11%
46%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Menos de 3
anos
3 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 21 anos ou
mais
Estudo de Caso 1 Estudo de Caso 2

FONTE: Pesquisa do autor (Conforme Tabela C.2 do APNDICE C).
Figura 5.1 Figura 5.1 Figura 5.1 Figura 5.1 Experincia profissional dos entrevistados.

31
Conforme dados da Tabela C.1 do APNDICE C.
70

No que diz respeito ao Quesito 3, a Figura 5.2 expressa a distribuio da experincia dos
entrevistados em trabalhar em canteiros de obras, revelando, no Estudo de Caso 1, que 13% da
amostra assinalou no ter nenhum tempo de lotao em canteiros de obras. Em se tratando do
Estudo de Caso 2, esse nmero cai pela metade.

b) b) b) b) Experincia dos entrevistados em Administrao de Contrato. Experincia dos entrevistados em Administrao de Contrato. Experincia dos entrevistados em Administrao de Contrato. Experincia dos entrevistados em Administrao de Contrato.

Quanto tipologia de regimes de execuo de contratos, pesquisada no Quesito 4 do
Questionrio, no Estudo de Caso 1 sobressaiu o regime misto de empreitada por preo unitrio e
global, com 38% do total de indicaes, e no Estudo de Caso 2 preponderou o regime de
empreitada por preo unitrio, com 30% das respostas, como exibido na Figura 5.3.

13%
23%
21%
26%
3%
14%
7%
5%
16%
18%
15%
39%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
nenhum Menos de 3
anos
3 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 15 anos ou
mais

Figura 5.2 Figura 5.2 Figura 5.2 Figura 5.2 Tempo de lotao em canteiros de obras.

A formulao do Quesito 4 tambm permite que se conhea a experincia dos entrevistados em
lidar com mltiplos regimes de execuo de contratos. Conforme aponta a Figura 5.4, em ambos
os Estudos de Caso preponderou a experincia dos entrevistados com somente 1 tipo de
contrato: 66% das respostas no Estudo de Caso 1, e 33% no Estudo de Caso 2. Neste ltimo, a
segunda maior freqncia de respostas (32% de experincia com 2 regimes de execuo) est
muito prxima da primeira classificada.
71

4%
29%
28%
38%
1%
0%
12%
24%
30%
23%
8%
3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Empreitada integral
Empreitada por preo
global
Empreitada por preo
unitrio
Empreitada por preo
unitrio e global
Administrao
Aliana

Figura 5.3 Figura 5.3 Figura 5.3 Figura 5.3 Experincia com regimes de execuo de contratos.

0%
3%
15%
16%
66%
12%
12%
11%
32%
33%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
5 regimes de execuo
ou mais
4 regimes de execuo
3 regimes de execuo
2 regimes de execuo
Somente 1 regime de
execuo

Figura 5.4 Figura 5.4 Figura 5.4 Figura 5.4 Experincia com mais de um regime de execuo de contratos.

72

No que se refere experincia dos entrevistados em Administrao de Contrato, objeto do
Quesito 5, a Figura 5.5 denota que nos dois Estudos de Caso predominou o tempo mdio de 6 a
10 anos, com 27% de freqncia de respostas no EC-1 e 20% no EC-2.

6%
11%
21%
19%
27%
6%
1%
9%
19%
3%
10%
5%
20%
19%
12% 12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
No
vivenciou
Menos de
1 ano
1 a 3 anos 3 a 5 anos 6 a 10
anos
11 a 15
anos
16 a 20
anos
21 anos ou
mais

Figura 5.5 Figura 5.5 Figura 5.5 Figura 5.5 Experincia em Administrao de Contrato.

c) c) c) c) Meios de aprendizagem da Administrao de Contrato. Meios de aprendizagem da Administrao de Contrato. Meios de aprendizagem da Administrao de Contrato. Meios de aprendizagem da Administrao de Contrato.

Dentre os meios de aprendizagem da Administrao de Contrato, pesquisados no Quesito
6 do Questionrio, o que apresentou a maior freqncia de respostas foi o aprendizado com
base no planejamento, tanto no Estudo de Caso 1, com 22% do total de indicaes, como no
Estudo de Caso 2, com 19%. Como mostra a Figura 5.6, nos dois Estudos de Caso, os
respectivos meios de aprendizagem classificados em segundo lugar encontram-se muito prximos
daquele posicionado em primeiro. Isto indica, dentro do universo pesquisado, uma forte viso do
aprendizado emprico para a Administrao de Contratos.

73

2%
10%
22%
15%
18%
12%
21%
3%
10%
19%
19%
18%
13%
17%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Outros meios de
aprendizagem
Tentando
Com base no
planejamento
Com base no exemplo
do lder
Com base na
observao do dia-a-dia
Com base na intuio
Com base em cursos
acadmicos

Figura 5.6 Figura 5.6 Figura 5.6 Figura 5.6 Meios de aprendizagem em Administrao de Contrato.

5.4 5.4 5.4 5.4 RESULTADOS DOS EST RESULTADOS DOS EST RESULTADOS DOS EST RESULTADOS DOS ESTUDOS DE CASO REALIZA UDOS DE CASO REALIZA UDOS DE CASO REALIZA UDOS DE CASO REALIZADOS DOS DOS DOS

O propsito do item 5.4 apresentar os resultados dos Quesitos 7 a 16 do questionrio da
pesquisa e discutir os aspectos mais relevantes dos dados obtidos. A discusso feita, para cada
grupo de quesitos, por intermdio de duas confrontaes distintas: (i) resultados apurados nos
dois Estudos de Caso com o referencial terico da pesquisa, e (ii) resultados do Estudo de Caso 1
com os do Estudo de Caso 2.

Resul Resul Resul Resultados relacionados interface entre o processo de Administrao de Cont tados relacionados interface entre o processo de Administrao de Cont tados relacionados interface entre o processo de Administrao de Cont tados relacionados interface entre o processo de Administrao de Contrato e o rato e o rato e o rato e o
de anlise do risco de anlise do risco de anlise do risco de anlise do risco

A Tabela 5.2 apresenta os resultados dos Quesitos 7 e 8 da pesquisa, relativos aos fatores mais
influentes no Gerenciamento de Projetos.

Os dados apurados mostram que, nos dois Estudos de Caso, os pontos de vista dos entrevistados
so coincidentes no que se refere aos seguintes fatores e respectivas colocaes obtidas:
Planejamento do projeto (1),
Gesto do custo (8),
74

Detalhamento da estimativa (10),
Produtividade da mo de obra de execuo (14),
Memria tcnica da execuo (16).

Os 5 fatores citados representam 30,83% do total da amostra do Estudo de Caso 1 e 30,20% do
Estudo de Caso 2.

A coincidncia de respostas verificada na apurao da varivel Planejamento do projeto a
indicao mais freqente dos entrevistados importante ao principal objetivo deste trabalho,
que o de propor um conjunto mnimo de procedimentos que oriente o planejamento da
Administrao de Contrato.

Tambm vale ser destacada a coincidncia de pontos de vista em 6 das 7 variveis que perfazem
50% do total de indicaes, com inverso das colocaes. As variveis e suas respectivas
colocaes no EC-1 e no EC-2 so as seguintes:
Planejamento do projeto (1 posio);
Organizao do projeto (2 e 5 posies);
Abrangncia do escopo (3 e 4 posies);
Designao das pessoas da equipe (5 e 2 posies);
Acompanhamento e avaliao progressiva (6 e 7 posies); e
Avaliao estratgica da complexidade (7 e 3 posies).

75

Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5.2 22 2 Fatores mais influentes no Gerenciamento de Projetos.
Ponto de vista da Contratante (Estudo de Caso 1)
Posio da
Ponto de vista da Contratada (Estudo de Caso 2)
(%) (%) Varivel
varivel
Varivel (%) (%)
8,10 8,10 Planejamento do projeto 1 Planejamento do projeto 7,64 7,64
15,76 7,67 Organizao do projeto 2 Designao das pessoas da equipe 7,31 14,94
22,63 6,87 Abrangncia do escopo 3 Avaliao estratgica da complexidade 7,15 22,09
29,38 6,75 Estimativa do custo 4 Abrangncia do escopo 7,12 29,21
36,13 6,75 Designao das pessoas da equipe 5 Organizao do projeto 7,06 36,27
42,80 6,67 Acompanhamento e avaliao progressiva 6 Caminho crtico da gesto 6,62 42,89
49,24 6,44 Avaliao estratgica da complexidade 7 Acompanhamento e avaliao progressiva 6,54 49,43
55,63 6,39 Gesto do custo 8 Gesto do custo 6,50 55,93
61,81 6,18 Caminho crtico da gesto 9 Estimativa do custo 6,45 62,38
67,91 6,10 Detalhamento da estimativa 10 Detalhamento da estimativa 5,81 68,19
73,65 5,74 Produtividade da mo de obra de execuo 11 Produtividade da mo de obra de execuo 5,77 73,96
79,39 5,74 Software para gerenciamento do projeto 12 Produtividade na operao de equipamento 5,42 79,38
85,03 5,64 Finalizao do projeto 13 Aquisio de materiais de construo 5,26 84,64
90,29 5,26 Produtividade na operao de equipamentos 14 Finalizao do projeto 5,16 89,80
95,20 4,91 Aquisio de materiais de construo 15 Software para gerenciamento do projeto 5,09 94,89
99,70 4,50 Memria tcnica da execuo 16 Memria tcnica da execuo 4,48 99,37
100,00 0,30 Outros fatores 17 Outros fatores 0,63 100,00
FONTE: Pesquisa do autor (Conforme as Tabelas C.10 a C.12 do APNDICE C, referentes aos Quesitos 7 e 8 do Questionrio).
LEGENDA: = freqncia de resposta, em porcentagem. = porcentagem acumulada.

7
5

76

Resul Resul Resul Resultados relacionados prtica da Administrao de Contrato tados relacionados prtica da Administrao de Contrato tados relacionados prtica da Administrao de Contrato tados relacionados prtica da Administrao de Contrato

As Tabelas 5.3 e 5.4 apresentam os resultados dos Quesitos 13 a 16 da pesquisa, relativos aos
fatores mais influentes na Administrao de Contrato (Quesitos 13 e 14) e aos fatores que afetam o
atendimento de reivindicao contratual (Quesitos 15 e 16).

Quanto aos Quesitos 13 e 14, os dados denotam a coincidncia de pontos de vista dos
entrevistados, unicamente no que se refere ao fator Domnio do escopo do contrato, primeiro
colocado em ambos os Estudos de Caso. O fator citado representa 8,63% do total da amostra do
Estudo de Caso 1 e 8,32% do Estudo de Caso 2, e fundamental proposio que representa o
objetivo principal desta dissertao.

A diferena de prioridades dos dois ambientes pode ser aquilatada pela colocao obtida para o
fator Conhecimento sobre o cliente, posicionado em 2 lugar no Estudo de Caso 2 e em 11
lugar no Estudo de Caso 1. Convm assinalar que cliente, para a parte Contratante (EC-1),
significa o operador aeroporturio, que tanto pode ser uma entidade externa organizao como
uma dependncia da prpria organizao. No que tange parte Contratada (EC-2), o cliente a
Contratante, o que poderia explicar a importncia atribuda ao fator.

Com referncia aos resultados dos Quesitos 15 e 16 da pesquisa, os dados apurados mostram que,
nos dois Estudos de Caso, os pontos de vista dos entrevistados so coincidentes no que se refere
aos seguintes fatores e respectivas colocaes obtidas:
Fundamentao tcnica da reivindicao (1),
Fundamentao legal da reivindicao (2),
Domnio do projeto pelo Gerente da obra (5),
Clareza no texto (7)
Ambiente no canteiro de obra (12).

Os 5 fatores citados representam 41,93% do total da amostra do Estudo de Caso 1 e 42,20% do
Estudo de Caso 2. de se destacar, ainda, as colocaes obtidas nos dois Casos para as variveis
colocadas nas 7 primeiras posies, que perfazem mais de 60% do total de indicaes,
demonstrando a coincidncia de prioridades dos ambientes pesquisados. As coincidncias de
pontos de vista verificadas nos Quesitos 13 a 16 so da mxima importncia para a finalidade
77

primeira desta dissertao. preciso acentuar as diferentes pticas dos entrevistados, nas
respostas dadas aos Quesitos 15 e 16 do questionrio:
No Estudo de Caso 1, a pergunta respondida pelo Gerente da parte Contratante, a
quem a Contratada, ou um cliente da Contratante, apresentou uma reivindicao, e que
tem o dever de manifestar-se a respeito, negando ou acolhendo na ntegra ou
parcialmente a demanda apresentada, para assegurar a continuidade da execuo do
contrato;
No Estudo de Caso 2, quem responde a pergunta o Gerente da parte Contratada, o qual
apresentou uma reivindicao Contratante, esperando uma manifestao favorvel
sobre a demanda formulada, para reequilibrar a equao econmico-financeira do
contrato.

Resultados relacionados s habilidades tcnicas e pessoais do Gerente Resultados relacionados s habilidades tcnicas e pessoais do Gerente Resultados relacionados s habilidades tcnicas e pessoais do Gerente Resultados relacionados s habilidades tcnicas e pessoais do Gerente

Com referncia aos Quesitos 9 a 12 do questionrio, os entrevistados nos Estudos de Caso 1 e 2
afirmam que Liderana e Pensamento crtico/ Tomada de deciso constituem as principais
habilidades que um Gerente de empresa privada ou do setor pblico deve ter, para reduzir os
riscos e ter xito no Gerenciamento de Projetos e, em conseqncia, na Administrao de
Contrato.

Alm de concordarem quanto s habilidades referidas anteriormente, como indicado nas Tabelas
5.5 e 5.6, Contratante e Contratada tambm expressam idntico ponto de vista no que diz
respeito s seguintes habilidades e respectivas colocaes:
Integrao da equipe (2 posio), Avaliao do empreendimento como um todo (3
posio) e Desenvolvimento das pessoas (8 posio), conforme Tabela 5.6. As
habilidades tcnicas coincidentes representam 25,40% do total da amostra do Estudo de
Caso 1, e 25,35% do Estudo de Caso 2; e
Negociao, Flexibilidade e Comunicao escrita, conforme Tabela 5.7. As
habilidades pessoais coincidentes representam 33,81% do total da amostra do Estudo de
Caso 1, e 33,33% do Estudo de Caso 2.

Quanto ao fator Necessidades do cliente, 4 colocado do ponto de vista da Contratada (6,35%)
e 13 colocado segundo a Contratante (5,19%), vale a mesma observao feita anteriormente
sobre o significado do termo cliente.
78

Tabela Tabela Tabela Tabela 5. 5. 5. 5.3 33 3 Fatores mais influentes na Administrao de Contrato.
Posio da
(%) (%) Varivel
varivel
Varivel (%) (%)
8,63 8,63 Domnio do escopo do contrato 1 Domnio do escopo do contrato 8,32 8,32
16,64 8,01 Compreenso da base tcnica 2 Conhecimento sobre o cliente 8,04 16,36
24,58 7,94 Equipe qualificada 3 Competncia na negociao 7,73 24,08
32,38 7,79 Compreenso da base legal 4 Liderana 7,55 31,64
39,81 7,44 Competncia na negociao 5 Equipe qualificada 7,54 39,17
47,16 7,35 Apoio jurdico 6 Compreenso da base legal 7,37 46,54
54,39 7,23 Documentao e arquivo 7 Compreenso da base tcnica 7,20 53,74
61,61 7,22 Coordenao de interfaces 8 Registro de fatos 7,01 60,75
68,56 6,95 Integrao de atividades multifuncionais 9 Oramento como conseqncia do planejamento 6,82 67,57
75,51 6,95 Liderana 10 Coordenao de interfaces 6,77 74,34
82,37 6,86 Conhecimento sobre o cliente 11 Apoio jurdico 6,76 81,10
89,20 6,83 Oramento como conseqncia do planejamento 12 Postura ganha-ganha 6,31 87,41
95,72 6,52 Registro de fatos 13 Documentao e arquivo 6,30 93,71
100,00 4,28 Postura ganha-ganha 14 Integrao de atividades multifuncionais 6,29 100,00
7
8

79

Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5.4 44 4 Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual.
Posio da
(%) (%) Varivel
varivel
Varivel (%) (%)
9,59 9,59 Fundamentao legal da reivindicao 1 Fundamentao tcnica da reivindicao 9,16 9,16
19,18 9,59 Fundamentao tcnica da reivindicao 2 Fundamentao legal da reivindicao 9,05 18,21
28,22 9,04 Documentao de suporte 3 Existncia de registro dos fatos ocorridos 9,02 27,23
37,14 8,92 Domnio do projeto pela equipe do Gerente da obra 4 Documentao de suporte 8,70 35,93
45,99 8,85 Domnio do projeto pelo Gerente da obra 5 Domnio do projeto pelo Gerente da obra 8,67 44,60
54,57 8,59 Existncia de registro dos fatos ocorridos 6 Domnio do projeto pela equipe do gerente da obra 8,59 53,18
62,90 8,33 Clareza no texto 7 Clareza no texto 8,02 61,20
70,99 8,10 Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 8 Momento do projeto 7,96 69,16
79,02 8,03 Procedimento de deciso da outra parte 9 Qualidade na execuo do projeto 7,65 76,81
87,03 8,01 Qualidade na execuo do projeto 10 Procedimento de deciso da outra parte 7,61 84,42
94,16 7,13 Momento do projeto 11 Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 7,35 91,77
99,73 5,57 Ambiente no canteiro de obra 12 Ambiente no canteiro de obra 7,30 99,07
100,00 0,27 Outros fatores 13 Outros fatores 0,93 100,00
OBSERVAO: No Estudo de Caso 1, a varivel posicionada em 1 lugar obteve 9,594% das indicaes, enquanto a classificada em 2 lugar obteve 9,587% (Ver Tabela C.24 do APNDICE C).
7
9

80

Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5.5 55 5 Habilidades tcnicas do Gerente, influentes na gesto de projetos.
Posio da
(%) (%) Varivel
varivel
Varivel (%) (%)
6,75 6,75 Liderana 1 Liderana 6,81 6,81
13,27 6,52 Integrao da equipe 2 Integrao da equipe 6,44 13,24
19,55 6,28 Avaliao do empreendimento como um todo 3 Avaliao do empreendimento como um todo 6,39 19,64
25,73 6,18 Delegao 4 Necessidades do cliente 6,35 25,99
31,89 6,16 Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente 5 Estratgia 6,29 32,28
37,96 6,07 Estratgia 6 Delegao 6,14 38,42
43,91 5,95 Administrao simultnea de mltiplas prioridades 7 Conhecimento das prprias foras e fraquezas 5,81 44,23
49,76 5,85 Desenvolvimento das pessoas 8 Desenvolvimento das pessoas 5,71 49,93
55,36 5,61 Conhecimento das prprias foras e fraquezas 9 Seleo e mobilizao da equipe 5,70 55,63
60,78 5,42 Seleo e mobilizao da equipe 10 Viso da oportunidade 5,56 61,19
66,16 5,38 Conceito das funes do processo de gesto 11 Administrao simultnea de mltiplas prioridades 5,51 66,70
71,50 5,34 Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo 12 Conceito das funes do processo de gesto 5,20 71,90
76,70 5,19 Necessidades do cliente 13 Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente 5,16 77,06
81,69 4,99 Viso da oportunidade 14 Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo 5,14 82,20
86,43 4,74 Reunies peridicas 15 Ttica 4,79 86,99
91,04 4,61 Ttica 16 Procedimentos e polticas 4,64 91,62
95,62 4,58 Procedimentos e polticas 17 Escolha da melhor maneira de orar 4,42 96,05
100,00 4,38 Escolha da melhor maneira de orar 18 Reunies peridicas 3,95 100,00
8
0

81

Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5.6 66 6 Habilidades pessoais do Gerente, influentes na gesto de projetos.
Posio da
(%) (%) Varivel
varivel
Varivel (%) (%)
9,33 9,33 Pensamento crtico/ Tomada de deciso 1 Pensamento crtico/ Tomada de deciso 9,05 9,05
18,52 9,19 Objetividade e clareza em apresentar/ oferecer 2 Estimulador/ Educador de pessoas 9,02 18,07
27,14 8,63 Negociao 3 Negociao 8,82 26,89
35,75 8,61 Soluo de conflitos 4 Objetividade e clareza em apresentar/ oferecer 8,75 35,64
44,20 8,45 Comunicao verbal 5 Criatividade 8,69 44,32
52,51 8,31 Criatividade 6 Influenciador 8,67 53,00
60,71 8,20 Flexibilidade 7 Flexibilidade 8,49 61,49
68,80 8,09 Sociabilidade 8 Comunicao verbal 8,17 69,66
76,84 8,03 Estimulador/ Educador de pessoas 9 Soluo de conflitos 8,12 77,78
84,80 7,97 Soluo de problemas tcnicos 10 Sociabilidade 7,51 85,29
92,46 7,65 Comunicao escrita 11 Comunicao escrita 6,97 92,26
99,61 7,16 Influenciador 12 Soluo de problemas tcnicos 6,86 99,13
100,00 0,39 Outras habilidades 13 Outras habilidades 0,87 100,00

8
1

82

Consideraes finais sobre os resultados apurados Consideraes finais sobre os resultados apurados Consideraes finais sobre os resultados apurados Consideraes finais sobre os resultados apurados

Os resultados obtidos na apurao das respostas aos Quesitos 7 a 16 do questionrio atendem o
objetivo especfico dos levantamentos de campo realizados, expresso no Captulo 1 deste
trabalho e confirmam, no seu conjunto, as tcnicas e habilidades integrantes do referencial
terico da pesquisa, constante dos Captulos 3 e 4. Isto indica que este referencial terico, no
mbito dos Estudos de Caso, se mostra adequado s necessidades de uma Administrao de
Contratos orientada ao gerenciamento integrado e com foco na gesto de riscos.

De fato, em cada Quesito foi dada aos entrevistados a opo de resposta Outros, que lhes
possibilitava a indicao de novos fatores, habilidades e requisitos, distintos daqueles
originalmente constantes do questionrio distribudo. Constatou-se que a freqncia de
indicaes dos entrevistados opo Outros, nos Quesitos em que essa opo foi utilizada,
no alcanou a marca de 1% das respostas dadas, sendo que nos Quesitos 9, 10, 13 e 14 a
assinalao foi nula, conforme mostra a Tabela 5.7.

Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5. Tabela 5.7 77 7 Freqncia de respostas opo Outros.
Estudo de
Caso 1
Quesitos do questionrio
Estudo de
Caso 2
0,30% (7 e 8) Fatores que mais influem no Gerenciamento de Projetos 0,63%
0 (9 e 10) Habilidades tcnicas do gerente, que mais influem no Gerenciamento de Projetos 0
0,39% (11 e 12) Habilidades pessoais do gerente, que mais influem no Gerenciamento de Projetos 0,87%
0 (13 e 14) Requisitos que mais influem na prtica da Administrao de Contrato 0
0,27% (15 e 16) Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual 0,93%
FONTE: Pesquisa do autor.

Uma segunda confrontao, cotejando os resultados do Estudo de Caso 1 com os do Estudo de
Caso 2, no revelou a existncia de divergncias significativas, como demonstram os dados
constantes das tabelas apresentadas no item 5.4 deste Captulo, sendo possivelmente explicveis
pelas diferentes formas de gesto corporativa de cada organizao onde a pesquisa teve lugar, e
tambm pelo desempenho dos seus respectivos papis, uma na qualidade de entidade que
promove licitaes visando contratar Projetos e a outra, que os executa.
83

A Tabela 5.8 proporciona um panorama dos pontos de vista das partes Contratante e Contratada
pesquisadas, apresentando, para cada Quesito do questionrio, a resposta que ocorreu com a
maior freqncia (moda) e o seu respectivo valor na relao. A destacar, nessa Tabela, a
convergncia dos pontos de vista das partes contratante e contratada, verificada em todas as
modas dos Quesitos 7 a 14, e praticamente tambm nas modas dos Quesitos 15 e 16, nos quais as
variveis colocadas em primeiro e segundo lugares acham-se tecnicamente empatadas, como
mostra a Tabela 5.5.

Como reflexo final dos resultados observados nestes estudos de caso, pode-se concluir que os
referenciais tericos construdos para a prtica da Administrao de Contratos, bem como os
aspectos de interfaces com os processos de Gesto de Riscos, podem ser considerados
adequados e vlidos. Vale dizer que, conforme a metodologia preconizada por Yin, admissvel
que a aplicao destas prticas na Administrao de Contratos possa ser estendida para outros
empreendimentos de natureza semelhante.

84

Tab Tab Tab Tabela 5. ela 5. ela 5. ela 5.8 88 8 Respostas mais freqentes de cada Quesito do questionrio.
Ponto de vista da Contratante (EC-1) Quesitos Ponto de vista da Contratada (EC-2)
69% Engenheiro (a) (1) Formao profissional Engenheiro (a) 85%
39% 21 anos ou mais (2) Experincia profissional 21 anos ou mais 46%
26% De 6 a 10 anos (3) Lotao em canteiros de obras 15 anos ou mais 39%
38% Empreitada por preo unitrio e global (4) Regime de execuo de contrato Empreitada por preo unitrio 30%
66% Somente 1 regime (4) Experincia com mltiplos regimes de execuo Somente 1 regime 33%
27% De 6 a 10 anos (5) Experincia em Administrao de Contrato De 6 a 10 anos 20%
22% Com base no planejamento (6) Principal meio de aprendizagem em Administrao de Contrato Com base no planejamento 19%
8% Planejamento do projeto (7) e (8) Fator que mais influi no Gerenciamento de Projetos Planejamento do projeto 8%
7% Liderana (9 e 10) Habilidade tcnica do Gerente, mais influente no Gerenciamento de Projetos Liderana 7%
9% Pensamento crtico/ Tomada de deciso (11 e 12) Habilidade pessoal mais influente no Gerenciamento de Projetos Pensamento crtico/ Tomada de deciso 9%
9% Domnio do escopo do contrato (13 e 14) Requisito que mais influi na prtica da Administrao de Contrato Domnio do escopo do contrato 8%
10% Fundamentao legal da reivindicao (15 e 16) Fator que mais afeta o atendimento de reivindicao contratual Fundamentao tcnica da reivindicao 9%
OBSERVAO: Nesta Tabela a apresentao dos resultados feita em percentuais inteiros, com arredondamento das casas decimais.
8
4

85

6 66 6 REQUISITOS DO PLANEJ REQUISITOS DO PLANEJ REQUISITOS DO PLANEJ REQUISITOS DO PLANEJAMENTO DA ADMINISTRA AMENTO DA ADMINISTRA AMENTO DA ADMINISTRA AMENTO DA ADMINISTRAO DE O DE O DE O DE
CONTRATO CONTRATO CONTRATO CONTRATO

Um bom comeo j a metade da operao.
(Plato)

No Captulo 4 desta dissertao, foi visto que o plano de resposta aos riscos do Projeto,
concebido na fase de proposta, constitui o registro da estratgia e das tticas a serem empregadas
na execuo do empreendimento, na hiptese que o contrato seja assinado pelas partes
compradora e vendedora.

De um ponto de vista da parte compradora, em projetos de construo pesada o risco tomado
no momento da divulgao do edital da licitao, ou do convite para oferecimento de proposta,
dirigido a um ou mais possveis interessados. A minuta do contrato e as diretrizes contidas no
edital ou no convite, revelam os parmetros que o comprador utilizar para administrar o futuro
contrato.

Em se tratando da parte vendedora, a apresentao da proposta que assinala o momento da
efetiva aceitao do risco. Assim, o planejamento da Administrao de Contrato surge durante a
elaborao da proposta do vendedor, como conseqncia do plano de resposta aos riscos, que
passa a ser detalhado em nvel operacional logo aps a assinatura do contrato entre as partes
Contratante e Contratada.

A assinatura do contrato marca o incio da Administrao de Contrato. O plano existente antes
da assinatura pode agora dar lugar a um programa, cujo xito demanda esforo coletivo e que
depende, essencialmente, de domnio do escopo do contrato pelos integrantes da equipe de
gerenciamento e tambm da capacidade da equipe, de conduzir e monitorar o andamento do
programa.

As gestes contemporneas de projetos e de contratos exigem que o gerente detenha um
conjunto de habilidades, facilitando e calibrando a tomada de decises tcnicas e empresariais,
segundo Kerzner (2006a). Wysocki e Lewis (2000); Dinsmore e Silveira Neto (2005); McManus,
86

Jentzen e Greenberg (1996), alm de alguns levantamentos realizados pelo autor anteriormente
aos da pesquisa objeto desta dissertao, permitem o agrupamento dos fatores e habilidades que
mais influem nas prticas do Gerenciamento de Projetos e da Administrao de Contrato, como
mostram os conjuntos indicados nos Quadros 6.1 a 6.5.

Abrangncia do escopo
Acompanhamento e avaliao progressiva
Aquisio de materiais de construo
Avaliao estratgica da complexidade
Caminho crtico da gesto
Memria tcnica da execuo
Designao das pessoas da equipe
Detalhamento da estimativa
Estimativa do custo
Finalizao do projeto
Gesto do custo
Organizao do projeto
Planejamento do projeto
Produtividade da mo de obra de execuo
Produtividade na operao de equipamentos
Software para gerenciamento do projeto
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Wysocki & Lewis (2000) e Dinsmore e Silveira Neto (2005).
Quadro Quadro Quadro Quadro 6.1 6.1 6.1 6.1 Fatores crticos gesto de projetos.

Administrao simultnea de mltiplas prioridades
Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo
Avaliao do empreendimento como um todo
Conceito das funes do processo de gesto
Conhecimento das prprias foras e fraquezas
Delegao
Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente
Desenvolvimento das pessoas
Escolha da melhor maneira de orar
Estratgia
Integrao da equipe
Liderana
Necessidades do Cliente
Procedimentos e polticas
(Continua)
87

(Concluso)
Reunies peridicas
Seleo e mobilizao da equipe
Ttica
Viso da oportunidade
Quadro Quadro Quadro Quadro 6.2 6.2 6.2 6.2 Habilidades tcnicas crticas gesto de projetos.

Comunicao escrita
Comunicao verbal
Criatividade
Estimulador/ Educador de pessoas
Flexibilidade
Influenciador
Negociao
Objetividade e clareza em apresentar/oferecer
Pensamento crtico/ Tomada de deciso
Sociabilidade
Soluo de conflitos
Soluo de problemas tcnicos
Quadro Quadro Quadro Quadro 6.3 6.3 6.3 6.3 Habilidades pessoais crticas gesto de projetos.

Apoio jurdico
Competncia na negociao
Compreenso da base legal
Compreenso da base tcnica
Conhecimento sobre o Cliente
Coordenao de interfaces
Documentao e arquivo
Domnio do escopo do contrato
Equipe qualificada
Integrao de atividades multifuncionais
Liderana
Oramento como conseqncia do planejamento
Postura ganha-ganha
Registro de fatos
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de Dinsmore e Silveira Neto (2005).
Quadro Quadro Quadro Quadro 6.4 6.4 6.4 6.4 Requisitos crticos Administrao de Contrato.
88

Ambiente no canteiro de obra
Clareza do texto
Documentao de suporte
Domnio do Projeto por parte do Gerente da empresa
Domnio do Projeto por parte da equipe do Gerente
Existncia de registro dos fatos ocorridos
Fundamentao legal da reivindicao
Fundamentao tcnica da reivindicao
Momento do Projeto
Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico
Procedimento de deciso da outra parte
Qualidade da execuo do Projeto
FONTE: Elaborado pelo autor, a partir de McManus, Jentzen, Greenberg (1996) e de outros levantamentos realizados pelo autor,
anteriormente aos desta pesquisa.
Quadro Quadro Quadro Quadro 6.5 6.5 6.5 6.5 Requisitos crticos ao atendimento de reivindicao contratual.

Os autores citados nos Quadros at aqui apresentados neste Captulo no estabelecem uma
hierarquia para as tcnicas e habilidades por eles apontadas. A investigao relatada no Captulo
5, realizada junto a duas importantes organizaes da construo pesada brasileira, uma atuando
na qualidade de contratante de projetos e a outra, na de executora, proporcionou uma
hierarquizao para estas mesmas tcnicas e habilidades. As Tabelas 6.1 a 6.4 mostram os
resultados alcanados relativos aos requisitos mais influentes prtica da Administrao de
Contrato, bem como os fatores que influenciam o atendimento de reivindicao contratual
apresentada pelo fornecedor ao comprador.

Tabela 6.1 Tabela 6.1 Tabela 6.1 Tabela 6.1 - Requisitos mais influentes na prtica da Administrao de Contrato
Ponto de vista da parte Contratante.
Posio Requisito Freqncia (%)
Freqncia
acumulada (%)
1 Domnio do escopo do contrato 8,63 8,63
2 Compreenso da base tcnica 8,01 16,64
3 Equipe qualificada 7,94 24,58
4 Compreenso da base legal 7,79 32,38
5 Competncia na negociao 7,44 39,81
(Continua)
89

(Concluso)
Freqncia
acumulada (%)
6 Apoio jurdico 7,35 47,16
7 Documentao e arquivo 7,23 54,39
8 Coordenao de interfaces 7,22 61,61
9 Integrao de atividades multifuncionais 6,95 68,56
10 Liderana 6,95 75,51
11 Conhecimento sobre o Cliente 6,86 82,37
12 Oramento como conseqncia do planejamento 6,83 89,20
13 Registro de fatos 6,52 95,72
14 Postura ganha-ganha 4,28 100,00

Tabela 6.2 Tabela 6.2 Tabela 6.2 Tabela 6.2 - Requisitos mais influentes na prtica da Administrao de Contrato
Ponto de vista da parte Contratada.
Freqncia
acumulada (%)
1 Domnio do escopo do contrato 8,32 8,32
2 Conhecimento sobre o Cliente 8,04 16,36
3 Competncia na negociao 7,73 24,08
4 Liderana 7,55 31,64
5 Equipe qualificada 7,54 39,17
6 Compreenso da base legal 7,37 46,54
7 Compreenso da base tcnica 7,20 53,74
8 Registro de fatos 7,01 60,75
9 Oramento como conseqncia do planejamento 6,82 67,57
10 Coordenao de interfaces 6,77 74,34
11 Apoio jurdico 6,76 81,10
12 Postura ganha-ganha 6,31 87,41
13 Documentao e arquivo 6,30 93,71
14 Integrao de atividades multifuncionais 6,29 100,00
90

Tabela 6.3 Tabela 6.3 Tabela 6.3 Tabela 6.3 - Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual
Ponto de vista da parte Contratante.
Posio Fator Freqncia (%)
Freqncia
acumulada (%)
1 Fundamentao legal da reivindicao 9,59 9,59
2 Fundamentao tcnica da reivindicao 9,59 19,18
3 Documentao de suporte 9,04 28,22
4 Domnio do projeto pela equipe do gerente da obra 8,92 37,14
5 Domnio do projeto pelo gerente da obra 8,85 45,99
6 Existncia de registro dos fatos ocorridos 8,59 54,57
7 Clareza no texto 8,33 62,90
8 Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 8,10 70,99
9 Procedimento de deciso 8,03 79,02
10 Qualidade da execuo do projeto 8,01 87,03
11 Momento do projeto 7,13 94,16
12 Ambiente no canteiro de obra 5,57 99,73
13 Outros fatores 0,27 100,00

Tabela 6.4 Tabela 6.4 Tabela 6.4 Tabela 6.4 - Fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual
Ponto de vista da parte Contratada.
Freqncia
acumulada (%)
1 Fundamentao tcnica da reivindicao 9,16 9,16
2 Fundamentao legal da reivindicao 9,05 18,21
3 Existncia de registro dos fatos ocorridos 9,02 27,23
4 Documentao de suporte 8,70 35,93
5 Domnio do projeto pelo gerente da obra 8,67 44,60
6 Domnio do projeto pela equipe do gerente da obra 8,59 53,18
7 Clareza no texto 8,02 61,20
8 Momento do projeto 7,96 69,16
(Continua)
91

(Concluso)
Freqncia
acumulada (%)
10 Procedimento de deciso 7,61 84,42
11 Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 7,35 91,77
12 Ambiente no canteiro de obra 7,30 99,07
13 Outros fatores 0,93 100,00

Para coordenar o esforo coletivo demandado pelo processo da Administrao de Contrato, bem
como integrar as diversas atividades que o compem, convm que o Gerente designe um
responsvel pela conduo do referido processo, com o seguinte conjunto bsico de atribuies:
Consolidar o plano estratgico do Projeto e definir o processo de comunicao interna
entre as empresas envolvidas;
Estabelecer critrios para realizar o controle financeiro do Projeto. Coordenar e integrar
os acompanhamentos fsico e financeiro do Projeto;
Elaborar o regulamento e rotinas operacionais do consrcio, em complementao aos
Termos Legais que venham a ser estabelecidos;
Definir e implantar o processo de comunicao entre as partes Contratante e Contratada,
incluindo recepo e expedio de documentos, e o plano de reunies peridicas;
Definir e implantar processos de gesto de informaes e de colaborao entre os
principais interessados no contrato;
Estabelecer a poltica de contratao de fornecedores de bens e prestadores de servios, e
as rotinas de convite, licitao, contratao, acompanhamento e avaliao de
desempenho;
Acompanhar as programaes executivas e analisar os resultados dos desempenhos.
Analisar e aprovar as programaes executivas dos subcontratados;
Estabelecer um programa de capacitao em Administrao de Contrato e aplic-lo a
todos os integrantes da equipe de gerenciamento, com os objetivos de: (i) proporcionar-
lhes o domnio do escopo do contrato e (ii) torn-los educadores das suas respectivas
equipes de campo.

92

Considerando as atribuies descritas anteriormente, a primeira providncia do responsvel pelo
processo de administrao contratual, no sentido de planej-lo, necessariamente deve consistir da
anlise (ou re-anlise) crtica do instrumento do contrato celebrado entre as partes, incluindo os
documentos que o integram sob a forma de anexos, ou nele simplesmente citados, dos quais se
destacam:
Instrues normativas, resolues, portarias, regulamentos, decretos e leis, municipais,
estaduais e federais;
Normas tcnicas, memoriais descritivos, especificaes tcnicas e desenhos componentes
do projeto bsico ou executivo;
Propostas tcnica e comercial apresentadas pela Contratada, com especial ateno para as
qualificaes e condicionamentos nelas constantes;
Edital de licitao, ou conjunto de diretrizes fornecidas pela Contratante, em se tratando
de convite, e esclarecimentos adicionais por ela prestados durante a licitao.

Dada a natureza jurdica da matria em exame, importante que haja participao de advogado
nessa anlise, entre outras razes para assegurar que: (i) sejam feitos esclarecimentos e distines
conceituais de natureza jurdica, por pessoa habilitada para tanto; (ii) sejam observados os
preceitos de interpretao indicados no Captulo 3 desta dissertao; (iii) sejam corretamente
identificados eventos que podero ensejar a reviso do preo do contrato; e (iv) sejam
identificadas as clusulas contratuais influentes no clculo de danos, tais como aquelas
apresentadas nos Quadros 6.6 e 6.7.

Clusulas favorveis Contratante Clusulas desfavorveis Contratante
Clusulas de indenizao
Deciso da empresa responsvel pelo projeto bsico,
como final e vinculatria
Clusulas detalhadas de trabalho extraordinrio, e de
trabalhos extraordinrios de pequena monta
Clusulas detalhadas sobre alteraes
Clusulas de nenhum ressarcimento de danos por
atraso, rompimento, impedimento ou interferncias
Clusulas de pagamento exigindo liberao de bens e
reivindicaes
Resciso do contrato por clusulas de convenincia,
limitando a exposio a reivindicaes
Clusulas de danos liquidados por concluso em atraso
Clusulas de indenizao limitadas, qualificadas ou
condicionadas
Clusulas de deciso limitada da empresa responsvel
pelo projeto bsico
Clusulas de trabalhos extraordinrios em aberto, ou
vagas
Clusulas que permitam reivindicaes por atraso ou
ressarcimento de danos por atraso
Clusulas de resciso que permitam a recuperao de
custos indiretos e lucros sobre trabalho no realizado
Tentativas de condicionar, qualificar ou limitar
ressarcimentos por danos liquidados
FONTE: Schwartzkopf e McNamara (2001, p. 303, traduo do autor).
Quadro Quadro Quadro Quadro 6.6 6.6 6.6 6.6 Clusulas contratuais que afetam clculos de danos, do ponto de vista da Contratante.
93

Clusulas favorveis Contratada Clusulas desfavorveis Contratada
Indenizao limitada apenas para negligncia da
Contratada.
Clusulas de condies ocultas que permitam ajuste
eqitativo ao preo e prazo do contrato
Clusulas por trabalho extraordinrio realizado
mediante notificao razovel Contratante
Clusulas que permitam recuperao de ressarcimentos
por danos relacionados a atrasos
Clusulas que permitam a recuperao de custos
indiretos, sobre-custos e lucro, na eventualidade de
resciso
Arbitragem escolha da Contratada
Clusulas que tornam o pagamento dependente de
qualquer outro evento, exceto a execuo do trabalho
Deciso da empresa responsvel pelo projeto bsico
como sendo final e vinculatria
Clusulas detalhadas e complexas para trabalho
extraordinrio
Nenhum ressarcimento de danos por clusulas de
atraso
Clusulas de danos liquidados
Clusulas sobre disposio de notificao detalhada
FONTE: Schwartzkopf e McNamara (2001, p. 303, traduo do autor).
Quadro Quadro Quadro Quadro 6.7 6.7 6.7 6.7 Clusulas contratuais que afetam clculos de danos, do ponto de vista da Contratada.

A seguir, tomando por base a anlise que foi feita do contrato e dos documentos a ele anexados,
o responsvel pela Administrao do Contrato deve elaborar um sumrio executivo desse conjunto
de documentos (geralmente volumoso em se tratando de obras de construo pesada), e divulg-
lo aos integrantes da equipe de gerenciamento do Projeto, permitindo assim a consulta rpida,
tempestiva e freqente do contrato no dia-a-dia de execuo da obra, alm de facilitar a sua
compreenso.

O sumrio executivo deve apresentar, de maneira clara e objetiva, dentre outras informaes:
Relao de todo o contedo contratual;
Relao de todas as clusulas contratuais;
Articulao dos documentos contratuais, na ordem de precedncia expressa no contrato;
Articulao das clusulas integrantes do contrato, por assuntos afins;
Fluxogramas dos vrios procedimentos estabelecidos no contrato;
Diagramas dos prazos de cumprimento das obrigaes, especialmente o relativo ao
processo de medio e pagamento de servios executados;
Extratos do contrato, especialmente das clusulas Objeto, Obrigaes das partes e
Medio e pagamento;
Formulrios a serem observados por fora das disposies contratuais.

94

Tendo sido feita a anlise crtica do contrato e elaborado o seu sumrio executivo, podem ento
ser providenciados e implantados os critrios, rotinas e procedimentos a cargo do responsvel
pela administrao contratual, indicados neste Captulo.

O planejamento da Administrao de Contrato consolida-se com a prestao de esclarecimentos
equipe de gerenciamento do Projeto, a respeito dos propsitos da administrao contratual e
dos principais aspectos do contrato assinado, especialmente as obrigaes e responsabilidades
assumidas pelas partes em decorrncia dessa assinatura.

Concludo o planejamento, deve-se implantar um programa de aprimoramento contnuo do
processo de administrao contratual, visando mant-lo robusto e atualizado.

A estrutura recomendada neste Captulo para planejamento da Administrao de Contrato,
contempla os requisitos de gerenciamento preconizados na doutrina e confirmados nos dois
levantamentos de campo realizados. A principal contribuio que se espera desse conjunto
mnimo de procedimentos, facilitar o deslinde de disputas contratuais, quase que inevitveis no
segmento estudado, com o que poder ser evitada a descontinuidade da execuo de
empreendimentos de infra-estrutura. Isto poder potencializar a relao entre as partes
Contratante e Contratada e ensejar novas oportunidades de negcio.

Tal estrutura de referncia deve sofrer ajuste em cada caso concreto de aplicao, levando em
conta as caractersticas especficas de cada Projeto, as disposies do instrumento de contrato e o
nvel de maturidade da equipe de gerenciamento.

Destaca-se que a aplicao do processo sugerido requer a mobilizao de equipe com qualificao
especfica nos processos de gerenciamento de riscos e de aquisies do Projeto, desde a fase de
licitao do empreendimento, e tambm requer do Gerente disposio para delegar
responsabilidades e trabalhar em equipe..

Finalmente, deve-se reconhecer que a aplicao deste referencial no garante a qualidade da
execuo do Projeto, nem tampouco a soluo de disputas que vierem a ocorrer.
95

7 77 7 CONSIDERAES FINAIS CONSIDERAES FINAIS CONSIDERAES FINAIS CONSIDERAES FINAIS

Ao longo do desenvolvimento deste trabalho, buscou-se exprimir a importncia da
Administrao de Contrato no mbito das obras do setor da construo civil pesada no Brasil,
traando um quadro referencial e recomendando um conjunto mnimo de procedimentos,
delineado sob um ponto de vista do gerenciamento de riscos, que oriente o planejamento daquele
processo.

A abordagem teve incio com a realizao de pesquisa bibliogrfica, visando estabelecer os
elementos de subordinao do processo de Administrao de Contrato ao de gerenciamento de
riscos, por meio da distino e anlise das suas caractersticas, funes e interfaces, bem como
dos fatores e habilidades de gesto que influem nesses processos. Procurou-se discutir o contrato,
em razo de ser esse o eixo de desenvolvimento dos processos de gesto de riscos e de contratos.

pesquisa bibliogrfica seguiu-se a realizao de dois Estudos de Caso, com o intuito de
conduzir uma reflexo a respeito do conjunto referencial de fatores e habilidades desenhado na
etapa anterior do trabalho, tudo considerado sob duas pticas: uma da parte que contrata
Projetos e a outra da parte que contratada para execut-lo. A investigao foi realizada junto a
duas importantes organizaes brasileiras, uma delas empresa do setor pblico, e a outra,
empresa da iniciativa privada, ambas com forte presena no setor da construo pesada de infra-
estrutura aeroporturia.

O conjunto de procedimentos sugerido para o planejamento da Administrao de Contrato
demanda orientao jurdica, dada a natureza da relao contratual. Essa orientao foi obtida por
meio da realizao de entrevista com um jurisconsulto, sendo essa a ltima etapa da metodologia
empregada nesta dissertao.

A realizao dos Estudos de Caso confirmou o referencial terico estudado e proporcionou o
conhecimento de vises variadas de como o Projeto e o contrato so administrados, oferecendo
informaes a respeito das diferentes prioridades dos dois ambientes. J a entrevista
proporcionou o alicerce legal do procedimento proposto, que constitui o objetivo principal do
trabalho.

96

Com a hierarquizao das referncias indispensveis ao planejamento da Administrao de
Contrato, objeto deste trabalho, espera-se contribuir para a soluo de disputas contratuais que,
com freqncia, ocorrem no segmento de mercado estudado, dificultando a execuo do Projeto
ou at mesmo impedindo a sua continuidade.

Por derradeiro, ressalta-se que novos levantamentos podero aprofundar a pesquisa realizada e,
em conseqncia, refinar o conjunto de procedimentos sugerido. A ttulo de indicao de futuro
trabalho, tem-se o estudo dos pontos crticos formao de contrato de gerenciamento da
execuo de empreendimentos ligados ao setor de servios ou de obras empreitadas.
97

REFERNCIAS BIBLIOGR REFERNCIAS BIBLIOGR REFERNCIAS BIBLIOGR REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS FICAS FICAS FICAS
* ** *

AMARAL, Antnio Carlos Cintra. Licitao e contrato administrativo: estudos, pareceres e
comentrios. Belo Horizonte: Frum, 2006a.
______. Referencial jurdico para orientar a ao do gerente. So Paulo. Centro de Estudos
sobre Licitaes e Contratos CELC, 30 nov. 2006. Entrevista exclusiva concedida a Roberto
Ricardino. So Paulo, 2006b.
ANDRIOLO, Francisco Rodrigues; MAIONCHI, Alberto; RICARDINO, Roberto. Uncertainty
evaluation risk management: accidents, incidents, failures, responsabilities, and cost. In:
VINGTIME CONGRS DES GRANDS BARRAGES, 2000, Beijing. Proceedings Volume
I Question 76: The use of risk analysis to support dam safety decisions and
management Report R. 45. Beijing : International Comission On Large Dams, 2000, p. 701-
714.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. ABNT ISO/IEC Guia 73: Gesto de riscos:
vocabulrio: recomendaes para uso em normas. Rio de Janeiro, 2005.
BRAMBLE, Barry B.; DONOFRIO, Michael F.; STETSON, John B. Avoiding and resolving
construction claims. Kingston (USA): R. S. Means, 1990.
______; CALLAHAN, Michael T. Avoiding and minimizing claims. In: ______. Construction
delay claims. 3
rd
ed. New York: Aspen Law & Business, 2000.
CARNELUTTI, Francesco. Cmo nace el derecho. 3. ed. Bogot: Editorial Temis, 2000.
CARUTH, Donald L.; STOVALL, Steven Austin. NTCs American Business Terms
Dictionary. Chicago: National Textbook Company, 1995.
CAVENDISH, Penny; MARTIN, Martin D. Negotiating and contracting for project
management. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Principles of project
management: collected handbooks from the Project Management Institute. Newtown Square (USA):
Project Management Institute, 1997.
CHAPMAN, Chris; WARD, Stephen. Project risk management: processes, techniques and insights.
Chichester (UK): John Wiley, 1997.

*
Utilizada a norma ABNT NBR 6023 (2002) na elaborao desta lista.
98

CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Project managers portable handbook. 2
nd
ed.
New York: McGraw Hill, 2004.
COLLIER, Keith. Construction contracts. 2
nd
ed. New Jersey: Prentice Hall, 1987.
COPPI, Douglas F.; MCWHORTER, Val S.; WULFF, Randall W. Mediation strategies. In:
CUSHMAN, Robert F. et al. Proving and pricing construction claims. 3
rd
ed. New York:
Aspen Law & Business, 2001.
COOLEY, John W.; LUBET, Steven. Advocacia de arbitragem. Braslia: Editora Universidade
de Braslia; So Paulo: Imprensa Oficial do Estado, 2001.
DAEMON, Dalton; COLAIACOVO, Juan Luis; SIERRA, J. Alberto Nava. Negociaes
comerciais internacionais. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getlio Vargas, 1982.
DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adriane (Coord.). Como se tornar um
profissional em gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique. Gerenciamento de
projetos e o Fator Humano Conquistando resultados atravs das pessoas. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
DRBF Dispute Resolution Board Foundation. Practices and procedures. Seattle: The DRBF,
2004. Disponvel em: <http://www.drb.org/manual_access.htm>. Acesso em 22 ago. 2006.
FIDIC FDRATION INTERNATIONALE DES INGNIEURS-CONSEILS.
Conditions of contract for EPC turnkey projects: general conditions (Silver book). Lausanne:
FIDIC, 1999.
FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: a negociao de acordos
sem concesses. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e formao de
competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.
FRISBY, Thomas N. How to survive (and prosper) in construction. Kingston (USA): R. S.
Means, 1990.
GARRETT, Gregory A. Glossary of key contract management terms. In: ______. World class
contracting: how winning companies build successful partnership in the e-business age. [S.I.: s.n.], [ca. 2000].
99

GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
GOMES, Orlando. Contratos. Atualizao de Humberto Theodoro Jnior. 25. ed. Rio de
Janeiro: Forense, 2002.
HAESE, Glenn H.; DRAGELIN, Timothy J. Types of claims. In: CUSHMAN, Robert F. et al.
Proving and pricing construction claims. 3
rd
ed. New York: Aspen Law & Business, 2001.
HARRIS, Frank; McCAFFER, Ronald. Construction management: manual de gestin de proyecto y
direccin de obra. Barcelona: Gustavo Gili, 1999.
INSTITUTION OF CIVIL ENGINEERS & Association of Consulting Engineers; Federation
of Civil Engineering Contractors. ICE conditions of contract. 6
th
ed. London: Thomas Telford,
1991.
JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Negociao: tecnologia e comportamento. 4 ed. Rio de
Janeiro: COP Editora, 1987.
KERZNER, Harold. Project management: a systems approach to planning, scheduling and controlling.
7
th
ed. New York: Wiley, 2001.
______. Gesto de projetos: as melhores prticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006a.
______. Project management workbook and PMP/CAPM exam study guide. 9
th
ed. New
York: Wiley, 2006b.
LIEBING, Ralph H. Construction contract administration. New Jersey: Prentice Hall, 1998.
MATOS, Francisco Gomes. Negociao gerencial: aprendendo a negociar. Rio de Janeiro: Jos
Olympio, 1985.
McCONVILLE, John G. Managing Construction Purchasing. Kingston (EUA): R. S. Means,
1993.
McMANUS, Timothy C.; JENTZEN, Gary H.; GREENBERG, Gary. Preparation and
presentation of claims. In: BRAMS, Robert S.; LERNER, Christopher. Construction claims
deskbook Management, documentation, and presentation of claims. New York: Aspen Law & Business,
1996.
MARTIN, Martin D.; TEAGARDEN, C. Claude; LAMBRETH, Charles F. Contract
administration for the project manager. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
100

Principles of project management: collected handbooks from the Project Management Institute.
Newtown Square (USA): Project Management Institute, 1997.
MEREDITH, Jack R.; MANTEL JR., Samuel J. Administrao de projetos: uma abordagem
gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
MINTZBERG, Henry; WESTLEY, Frances. Tomada de decises: no bem o que se pensa. Revista
Portuguesa de Gesto, Lisboa, Ano 16, n. 2, p. 13-18, abr.-jun. 2001.
NAZARETH, Eliana Riberti. Mediao: algumas consideraes. Revista do Advogado, So Paulo, Ano
XXVII, n. 87, p. 129-133, set. 2006.
NIERENBERG, Gerard I. The complete negotiator. New York: Nierenberg & Zeif
Publishers, 1986.
PEDROSA, Vernica de Andrade; ROCHA LIMA JR., Joo. Reivindicaes em contratos de
empreitada no Brasil. So Paulo, EPUSP, 1994 (Boletim tcnico da Escola Politcnica da USP.
Departamento de Engenharia de Construo Civil, BT/PCC/124, 20 p.)
PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body
of knowledge. Upper Darby (USA): Project Management Institute Standards Committee, 1996.
______. Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos: PMBOK
Guide: edio 2000. Newtown Square (USA): Project Management Institute, 2002.
______. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos: Guia
PMBOK Terceira edio. Newtown Square (USA): Project Management Institute, 2004.
REA, Louis M.; PARKER, Richard A. Metodologia de pesquisa: do planejamento execuo. So
Paulo: Pioneira, 2000.
RICARDINO, Roberto. Anlise (ou formulao) de reivindicaes pelo Gerente de
Contrato. So Paulo. Centro de Estudos sobre Licitaes e Contratos CELC, 9 nov. 2006.
Palestra proferida por ocasio do Seminrio CELC-462/06 sobre Reequilbrio Econmico-
financeiro dos Contratos Administrativos. So Paulo, 2006.
ROCHA, Ren Marcelo. Gerenciamento dos riscos: uma abordagem de processos e prticas para
aplicao junto s empreiteiras de obras pblicas de infra-estrutura urbana no municpio de So Paulo. 2005.
236 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo,
So Paulo, 2005.
101

ROJAS B., Claudia Luca; MALDONADO, Humberto Orduz. Cmo redactar un contrato.
Bogot: Editorial Temis, 2003.
ROLDO, Victor Sequeira. Gesto de projectos: uma perspectiva integrada. Lisboa: Monitor, 2000.
SAMPAIO, Rogrio Marrone de Castro. Direito Civil: contratos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
SCHWARTZKOPF, William. Calculating lost labor productivity in construction claims.
New York: Aspen Publishers, 1995.
______; MCNAMARA, John J. Calculating construction damages. 2
nd
ed. New York: Aspen
Law & Business, 2001.
SCHUYLER, John. Risk and decision analysis in projects. 2
nd
ed. Newtown Square (USA):
SPARKS, Donald B. The dynamics of effective negotiation: a win-win approach to getting what you
want. Houston (USA): Gulf, 1986.
STARK, Peter B. Aprenda a negociar: o manual de tticas ganha-ganha. 2. ed. So Paulo: Littera
Mundi, 1999.
THOMPSON, Peter A.; PERRY, John G. Engineering construction risks: a guide to project risk
analysis and assessment. London: Thomas Telford, 1998.
YASBEK, Jorge Arnaldo Curi. PMO (Project Management Office): estudo de aplicao para
empresas construtoras de obras de infra-estrutura. 2005. 200 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia)
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2005.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
WIDEMAN, R. Max. Project and program risk management: a guide to managing project risks and
opportunities. Upper Darby (USA): Project Management Institute, 1992.
WYSOCKI, Robert K.; LEWIS, James P. The world class project manager: a professional
development guide. New York: Perseus Publishing, 2000.
102

BI BI BI BIBLIOGRAFIA CONSULTAD BLIOGRAFIA CONSULTAD BLIOGRAFIA CONSULTAD BLIOGRAFIA CONSULTADA AA A
* ** *

ALQUIER, Anne Marie et al. Analysis of external and internal risks in project early phase. In:
SLEVIN, Dennis P.; CLELAND, David I.; PINTO, Jeffrey K. The frontiers of project
management research. Newtown Square (USA): Project Management Institute, 2002.
ALVAREZ, Fausto. As competncias para o sculo XXI. [Depoimento a Carolina Sanchez
Miranda]. Gazeta Mercantil, So Paulo, 28 jul. 2005, Plano Pessoal, Caderno C, p. C-8.
AMARAL, Antnio Carlos Cintra. Comentando as licitaes pblicas. Srie Grandes
Nomes, Vol. III. Rio de Janeiro: Temas & Idias, 2002.
______; RICARDINO, Roberto. O BDI (Benefcio e Despesas Indiretas) e o reequilbrio
econmico-financeiro dos contratos administrativos. In: AMARAL, Antnio Carlos Cintra.
Licitao e contrato administrativo: estudos, pareceres e comentrios. Belo Horizonte: Frum, 2006.
AMENDOLARA, Leslie. Tcnicas de elaborao de contratos. 2. ed. So Paulo: Quartier
Latin, 2004.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 10006: Gesto da qualidade: diretrizes para a
qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, 2000.
BACA, Claudia. Project managers spotlight on change management. Alameda (USA):
Harbor Light Press, 2005.
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: a fascinante histria do risco. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
BRAMS, Robert S.; LERNER, Christopher. Construction claims deskbook: management,
documentation, and presentation of claims. New York: Aspen Law & Business, 1997.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 6. ed. Belo
Horizonte: EDG, 1999.
CHAPMAN, Chris; WARD, Stephen. Project risk management: the required transformations to
become project uncertainty management. In: SLEVIN, Dennis P.; CLELAND, David I.;
PINTO, Jeffrey K. The frontiers of project management research. Newtown Square (USA):

*
Utilizada a norma ABNT NBR 6023 (2002) na elaborao desta lista.
103

CHIARADIA, Benedito Dantas. O novo Cdigo Civil e os contratos administrativos da Lei
n 8.666/93. Rio de Janeiro: Temas e Idias, 2003.
CLELAND, David I. Project management: strategic design and implementation. 3
rd
ed. New York:
McGraw-Hill, 1999.
______; KING, William R. Project management handbook. 2
nd
ed. New York: Van Nostrand
Reinhold, 1988.
CODA, Roberto. Saber conciliar, dom do brasileiro. (Entrevista a Anglica Vilela). Gazeta
Mercantil, So Paulo, 23 set. 2002, p. C-2.
CRAWFORD, Lynn. Profiling the competent project. In: SLEVIN, Dennis P.; CLELAND,
David I.; PINTO, Jeffrey K. The frontiers of project management research. Newtown Square
(EUA): Project Management Institute, 2002.
DOMINGUES, Heron. Sucesso em projetos: metodologia ou habilidades pessoais. [S.I.: s.n.], [ca.
2004]. No paginado.
DOWNING, Douglas; CLARK, Jeffrey. Estatstica aplicada. So Paulo: Saraiva, 1998.
FIDIC FDRACION INTERNATIONALE DES INGNIEURS-CONSEILS.
Conditions of contract for construction: for building and engineering works designed by the employer
(Red book). Lausanne: FIDIC, 1999.
FORSBERG, Kevin; MOOZ, Hal; COTTERMAN, Howard. Visualizing project
management: a model for business and technical success. 2
nd
ed. New York: Wiley, 2000.
GUDER, Robert F. Negotiating techniques: how to work toward a constructive agreement. Fairfield
(EUA): The Economics Press, 1985.
HELDMAN, Kim. Project managers spotlight on risk management. Alameda (USA):
Harbor Light Press, 2005.
HUNGER, J. David; WHEELEN, Thomas L. Gesto estratgica: princpios e prtica. 2. ed. Rio
de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
LEESER, Robert C. Engineers Procurement Manual for Major Plant Equipment: a guide to
principles and procedures. New Jersey: Prentice Hall, 1996.
104

MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph. Reflexo sobre o processo estratgico. Revista Portuguesa de
Gesto, Lisboa, Ano 15, n. 2, p. 24-34, abr.-jun. 2000.
______. Project manager competency development (PMCD) framework. Newtown Square
(EUA): Project Management Institute, 2002.
PLATO. As Leis (incluindo Epinomis). Traduo de Edson Bini. So Paulo: EDIPRO,
1999.
RICARDINO, Roberto. Utilizao da FIDIC na negociao de contratos EPC. So Paulo.
Construes e Comrcio Camargo Corra S/A, 21 maio 2002. Palestra proferida por ocasio do
5 Simpsio de Administrao Contratual V ADCON. So Paulo, 2002.
RICHARDSON, Robert Jarry et al. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3 ed. So Paulo: Atlas,
1999.
RICHTER, Irvin E. Are construction claims inevitable? International Construction, [S.I.:s.n.], p. 69-73,
maio 1982.
ROCHA LIMA JR., Joo. Gerenciamento na Construo Civil Uma abordagem sistmica. So
Paulo, EPUSP, 1988 (Boletim tcnico da Escola Politcnica da USP. Departamento de
Engenharia de Construo Civil, 47 p.).
______. Qualidade do empreendimento na Construo Civil Inovao e competitividade. So
Paulo, EPUSP, 1995 (Boletim tcnico da Escola Politcnica da USP. Departamento de
Engenharia de Construo Civil, BT/PCC/144, 44 p.).
SCOTT, Bill. A arte de negociar. Lisboa: Editorial Presena, 1988.
SHELL, G. Richard. Bargaining for advantage: negotiation strategies for reasonable people. New
York: Viking, 1999.
SIMON, Michael S. Construction contracts and claims. New York: McGraw-Hill, 1979.
TRAUNER JR., Theodore J. Construction Delays. Kingston (USA): R. S. Means, 1990.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos. So
Paulo: Makron, 2001.
WILLE, Silvio Aurlio de Castro; HUGUE, Simone DallOglio. Reivindicaes: como gerenciar em
projetos. Revista Mundo PM, Curitiba, ano 1, nmero 03, p. 16-21, jun.-jul. 2005.
105

APNDICE APNDICE APNDICE APNDICE A AA A
Questi Questi Questi Questionrio aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2 onrio aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2 onrio aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2 onrio aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2

Coleta dos dados e
verificao do nvel
de confiana e da
margem de erro
amostral
Apurao dos dados
coletados nos
questionrios
recebidos em
devoluo
Definio do
problema e produo
do protocolo
dos Estudos de
Caso 1 e 2
Etapas de
trabalho
Disposio dos
dados
Envio do
questionrio
APNDICE C
Captulo 5
APNDICE A
APNDICE A APNDICE B
estatstica dos
dados apurados
Apresentao dos
dados dos Estudos
de Caso 1 e 2
APNDICE D Captulo 5

106

PERFIL DOS ENTREVIST PERFIL DOS ENTREVIST PERFIL DOS ENTREVIST PERFIL DOS ENTREVISTADOS ADOS ADOS ADOS
As solicitaes desta Seo dizem respeito sua experincia profissional, contada a partir da data de
graduao. Nas contagens de tempo, considere a experincia vivida na Empresa e em outras empresas nas
quais tenha trabalhado ou prestado servio.

1 11 1 Assinale com um X a sua formao profissional:
1.1 Administrador(a) 1.4 Economista
1.2 Advogado(a) 1.5 Engenheiro(a)
1.3 Arquiteto(a) 1.6 Outros, favor especificar

2 22 2 Assinale com um X o seu tempo de experincia profissional:
2.1 Menos de 3 anos 2.4 De 11 a 15 anos
2.2 De 3 a 5 anos 2.5 De 16 a 20 anos
2.3 De 6 a 10 anos 2.6 21 anos ou mais

3 33 3 Assinale com um X o seu tempo de lotao em canteiros de obras:
3.1 Nenhum 3.4 De 6 a 10 anos
3.2 Menos de 3 anos 3.5 De 11 a 15 anos

4 44 4 Assinale com um X o regime de execuo dos contratos dos quais Voc participou e est
participando:
4.1 Empreitada integral 4.4 Empreitada por preo unitrio e global
4.2 Empreitada por preo global 4.5 Outros, favor especificar
4.3 Empreitada por preo unitrio

5 55 5 Assinale com um X o seu tempo de experincia em Administrao de Contrato:
5.1 No vivenciou 5.5 De 6 a 10 anos
5.2 Menos de 1 ano 5.6 De 11 a 15 anos
5.3 De 1 a 3 anos 5.7 De 16 a 20 anos

APRENDIZADO DA ADMIN APRENDIZADO DA ADMIN APRENDIZADO DA ADMIN APRENDIZADO DA ADMINISTRAO DE CONTRATO ISTRAO DE CONTRATO ISTRAO DE CONTRATO ISTRAO DE CONTRATO

6 66 6 Classifique os meios de aprendizagem da Administrao de Contrato, por ordem decrescente de
importncia, assinalando com 1 o meio que Voc considera o primeiro em importncia, 2 o
segundo, 3 o terceiro e assim sucessivamente:
6.1 Com base em cursos acadmicos 6.5 Com base no planejamento
6.2 Com base na intuio 6.6 Tentando
6.3 Com base na observao do dia-a-dia 6.7 Outros, favor especificar
6.4 Com base no exemplo do lder

107

GERENCIAMENTO DE PRO GERENCIAMENTO DE PRO GERENCIAMENTO DE PRO GERENCIAMENTO DE PROJETOS JETOS JETOS JETOS

7 77 7 Classifique os fatores que mais influem no Gerenciamento de Projetos, por ordem decrescente de
importncia, assinalando com 1 o meio que Voc considera o primeiro em importncia, 2 o
segundo, 3 o terceiro, e assim sucessivamente:
7.1 Abrangncia do escopo
7.2 Acompanhamento e avaliao progressiva
7.3 Aquisio de materiais de construo
7.4 Avaliao estratgica da complexidade
7.5 Caminho crtico da gesto
7.6 Memria tcnica da execuo
7.7 Designao das pessoas da equipe
7.8 Detalhamento da estimativa
7.9 Estimativa do custo
7.10 Finalizao do projeto
7.11 Gesto do custo
7.12 Organizao do projeto
7.13 Planejamento do projeto
7.14 Produtividade da mo de obra de execuo
7.15 Produtividade na operao de equipamentos
7.16 Software para gerenciamento do projeto
7.17 Outros, favor especificar

8 Pontue, em nmeros inteiros, os fatores influentes no Gerenciamento de Projetos, utilizando a
seguinte graduao:
A = Concordo 81 a 100 pontos
B = Concordo parcialmente 61 a 80 pontos
C = Neutro 41 a 60 pontos
D = Discordo parcialmente 21 a 40 pontos
E = Discordo 0 a 20 pontos

Fatores A B C D E
8.1 Abrangncia do escopo
8.2 Acompanhamento e avaliao progressiva
8.3 Aquisio de materiais de construo
8.4 Avaliao estratgica da complexidade
8.5 Caminho crtico da gesto
8.6 Memria tcnica da execuo
8.7 Designao das pessoas da equipe
8.8 Detalhamento da estimativa
8.9 Estimativa do custo
8.10 Finalizao do projeto
(Continua)
108

(Concluso)
Fatores A B C D E
8.11 Gesto do custo
8.12 Organizao do projeto
8.13 Planejamento do projeto
8.14 Produtividade da mo de obra de execuo
8.15 Produtividade na operao de equipamentos
8.16 Software para gesto do projeto

9 99 9 Classifique as habilidades tcnicas do gerente, que mais influem no Gerenciamento de Projetos, por
ordem decrescente de importncia, assinalando com 1 o meio que Voc considera o primeiro em
importncia, 2 o segundo, 3 o terceiro e assim sucessivamente:
9.1 Administrao simultnea de mltiplas prioridades
9.2 Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo
9.3 Avaliao do empreendimento como um todo
9.4 Conceito das funes do processo de gesto
9.5 Conhecimento das prprias foras e fraquezas
9.6 Delegao
9.7 Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente
9.8 Desenvolvimento das pessoas
9.9 Escolha da melhor maneira de orar
9.10 Estratgia
9.11 Integrao da equipe
9.12 Liderana
9.13 Necessidades do Cliente
9.14 Procedimentos e polticas
9.15 Reunies peridicas
9.16 Seleo e mobilizao da equipe
9.17 Ttica
9.18 Viso da oportunidade

10 Pontue, em nmeros inteiros, as habilidades tcnicas do Gerente, influentes no Gerenciamento de
Projetos, utilizando a seguinte graduao:

109

A B C D E
10.1 Administrao simultnea de mltiplas prioridades
10.2 Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo
10.3 Avaliao do empreendimento como um todo
10.4 Conceito das funes do processo de gesto
10.5 Conhecimento das prprias foras e fraquezas
10.6 Delegao
10.7 Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente
10.8 Desenvolvimento das pessoas
10.9 Escolha da melhor maneira de orar
10.10 Estratgia
10.11 Integrao da equipe
10.12 Liderana
10.13 Necessidades do Cliente
10.14 Procedimentos e polticas
10.15 Reunies peridicas
10.16 Seleo e mobilizao da equipe
10.17 Ttica
10.18 Viso da oportunidade

11 11 11 11 Classifique as habilidades pessoais do gerente, que mais influem no Gerenciamento de Projetos, por
ordem decrescente de importncia, assinalando com 1 o meio que Voc considera o primeiro em
11.1 Comunicao escrita
11.2 Comunicao verbal
11.3 Criatividade
11.4 Estimulador/ Educador de pessoas
11.5 Flexibilidade
11.6 Influenciador
11.7 Negociao
11.8 Objetividade e clareza em apresentar/oferecer
11.9 Pensamento crtico/ Tomada de deciso
11.10 Sociabilidade
11.11 Soluo de conflitos
11.12 Soluo de problemas tcnicos

110

12 Pontue, em nmeros inteiros, as habilidades pessoais do Gerente, influentes no Gerenciamento de
Projetos, utilizando a seguinte graduao:

A B C D E
12.1 Comunicao escrita
12.2 Comunicao verbal
12.3 Criatividade
12.4 Estimulador/ Educador de pessoas
12.5 Flexibilidade
12.6 Influenciador
12.7 Negociao
12.8 Objetividade e clareza em apresentar/oferecer
12.9 Pensamento crtico/ Tomada de deciso
12.10 Sociabilidade
12.11 Soluo de conflitos
12.12 Soluo de problemas tcnicos

ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CON ADMINISTRAO DE CONTRATO TRATO TRATO TRATO

13 13 13 13 Classifique os requisitos que mais influem na prtica da Administrao de Contrato, por ordem
decrescente de importncia, assinalando com 1 o meio que Voc considera o primeiro em
13.1 Apoio jurdico
13.2 Competncia na negociao
13.3 Compreenso da base legal
13.4 Compreenso da base tcnica
13.5 Conhecimento sobre o Cliente
13.6 Coordenao de interfaces
13.7 Documentao e arquivo
13.8 Domnio do escopo do contrato
13.9 Equipe qualificada
13.10 Integrao de atividades multifuncionais
13.11 Liderana
13.12 Oramento como conseqncia do planejamento
13.13 Postura ganha-ganha
13.14 Registro de fatos
111

14 14 14 14 Pontue, em nmeros inteiros, os requisitos influentes na prtica da Administrao de Contrato,
utilizando a seguinte graduao:

A B C D E
14.1 Apoio jurdico
14.2 Competncia na negociao
14.3 Compreenso da base legal
14.4 Compreenso da base tcnica
14.5 Conhecimento sobre o Cliente
14.6 Coordenao de interfaces
14.7 Documentao e arquivo
14.8 Domnio do escopo do contrato
14.9 Equipe qualificada
14.10 Integrao de atividades multifuncionais
14.11 Liderana
14.12 Oramento como conseqncia do planejamento
14.13 Postura ganha-ganha
14.14 Registro de fatos

15 15 15 15 Classifique os fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual formalmente
apresentada, por ordem decrescente de importncia do fator, assinalando com 1 o meio que Voc
considera o primeiro em importncia, 2 o segundo, 3 o terceiro e assim sucessivamente:
15.1 Ambiente no canteiro de obra
15.2 Clareza do texto
15.3 Documentao de suporte
15.4 Domnio do Projeto por parte do Gerente da empresa
15.5 Domnio do Projeto por parte da equipe do Gerente
15.6 Existncia de registro dos fatos ocorridos
15.7 Fundamentao legal da reivindicao
15.8 Fundamentao tcnica da reivindicao
15.9 Momento do Projeto
15.10 Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico
15.11 Procedimento de deciso da outra parte
15.12 Qualidade da execuo do Projeto

112

16 Pontue, em nmeros inteiros, os fatores que afetam o atendimento de reivindicao contratual,
formalmente apresentada pelo Gerente da Empresa Contratante, atribuindo pontos a cada
requisito, utilizando a seguinte graduao:

A B C D E
16.1 Ambiente no canteiro de obra
16.2 Clareza do texto
16.3 Documentao de suporte
16.4 Domnio do Projeto por parte do Gerente da Empresa
16.5 Domnio do Projeto por parte da equipe do Gerente
16.6 Existncia de registro dos fatos ocorridos
16.7 Fundamentao legal da reivindicao
16.8 Fundamentao tcnica da reivindicao
16.9 Momento do Projeto
16.10 Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico
16.11 Procedimento de deciso da outra parte
16.12 Qualidade da execuo do Projeto

FIM DO QUESTIONRIO FIM DO QUESTIONRIO FIM DO QUESTIONRIO FIM DO QUESTIONRIO
113

APNDICE APNDICE APNDICE APNDICE B BB B
Nvel de confiana e margem de erro amostral Nvel de confiana e margem de erro amostral Nvel de confiana e margem de erro amostral Nvel de confiana e margem de erro amostral

Coleta dos dados e
verificao do nvel
de confiana e da
margem de erro
amostral
Apurao dos dados
coletados nos
questionrios
recebidos em
devoluo
Definio do
problema e produo
do protocolo
dos Estudos de
Caso 1 e 2
Etapas de
trabalho
Disposio dos
dados
Envio do
questionrio
APNDICE C
Captulo 5 APNDICE A
APNDICE B
APNDICE B
estatstica dos
dados apurados
Apresentao dos
dados dos Estudos
de Caso 1 e 2
APNDICE D Captulo 5

114

O APNDICE B demonstra o clculo efetuado para avaliar a margem de erro amostral da
pesquisa realizada. O clculo da margem de erro amostral, para um determinado nvel de
confiana, desenvolve-se a partir da expresso indicada na Equao B.1 que, segundo Rea e
Parker (2000), prpria para pequenas populaes, como acontece nos Estudos de Caso 1 e 2.

Z [ p(1 p) ] N

n =
Z [ p(1 p) ] + (N 1) Cp

onde:
n = tamanho especfico da amostra;
N = tamanho do universo;
Z = contagem da estatstica Z para vrios nveis de confiana ();
Cp = intervalo de confiana em termos de propores;
p = verdadeira proporo da amostra.
FONTE: Rea e Parker (2000).
Equao Equao Equao Equao B BB B.1 .1 .1 .1 Frmula de clculo do tamanho da amostra.

Rea e Parker afirmam que a estatstica Z a converso de desvios-padro calculados em
unidades padro de distncia em relao mdia em distribuies normais (2000, p. 243). Os
autores citados consideram que o intervalo de confiana (Cp) normalmente no deve exceder
10%, sendo freqentemente fixado na faixa de 3 a 5%.

No Captulo 5 desta dissertao viu-se que, poca do planejamento e coleta de dados da
pesquisa, foi considerado que o tamanho do universo era de 100 gerentes no Estudo de Caso 1, e
de 120 no Estudo de Caso 2. Esses tamanhos no puderam ser determinados com preciso. Por
este motivo, o clculo da margem de erro amostral foi efetuado considerando-se: (i) a oscilao
de 5%, para mais e para menos, dos tamanhos dos universos, e (ii) a adoo de 0,5 para valor de
(p), como uma atitude conservadora.

Reescrevendo a Equao B.1 e resolvendo-a para o intervalo de confiana (Cp), obtm-se, para
determinados nveis de confiana, as respectivas margens de erro amostral para as hipteses
formuladas. Os resultados constam da Tabela B.1.

115

Tabela Tabela Tabela Tabela B BB B.1 .1 .1 .1 Matriz da margem de erro amostral dos Estudos de Caso.
Nveis de Valores de
Confiana Z
N = 95 N = 100 N = 105 N = 114 N = 120 N = 126
99% 2,575 7,936 8,471 8,928 11,290 11,607 11,887
98% 2,335 7,196 7,682 8,095 10,237 10,526 10,779
97% 2,170 6,688 7,139 7,523 9,514 9,782 10,018
96% 2,055 6,334 6,760 7,125 9,010 9,263 9,487
95% 1,960 6,041 6,448 6,795 8,593 8,835 9,048
94% 1,885 5,810 6,201 6,535 8,264 8,497 8,702
93% 1,785 5,501 5,872 6,189 7,826 8,046 8,240
92% 1,755 5,409 5,774 6,085 7,695 7,911 8,102
91% 1,695 5,224 5,576 5,877 7,431 7,641 7,825
90% 1,645 5,070 5,412 5,703 7,212 7,415 7,594
LEGENDA: N = tamanho do universo.
OBSERVAO 1: Margens de erro amostral expressas em porcentagem.
OBSERVAO 2: O tamanho da amostra do Estudo de Caso 1 n = 70, e do Estudo de Caso 2 n = 61.
OBSERVAO 3: A rea demarcada na Tabela revela as margens de erro amostral no intervalo de confiana de 95% a 97%.

116

APNDICE APNDICE APNDICE APNDICE C CC C
Tabulao das respostas ao questionrio Tabulao das respostas ao questionrio Tabulao das respostas ao questionrio Tabulao das respostas ao questionrio

Coleta dos dados e
verificao do nvel
de confiana e da
margem de erro
amostral
Apurao dos dados
coletados nos
questionrios
recebidos em
devoluo
Definio do
problema e produo
do protocolo
dos Estudos de
Caso 1 e 2
Etapas de
trabalho
Disposio dos
dados
Envio do
questionrio
APNDICE C
APNDICE C
estatstica dos
dados apurados
Apresentao dos
dados dos Estudos
de Caso 1 e 2
APNDICE D Captulo 5

117

Este APNDICE C exibe as respostas dadas aos Quesitos do questionrio constante do
APNDICE A da dissertao, o qual foi aplicado aos Estudos de Caso 1 e 2. Os dados obtidos
acham-se apresentados sob forma tabular, obedecendo articulao mostrada no Quadro C.1.

Apresentao da freqncia
de respostas dos Quesitos
Apresentao da posio
das variveis dos Quesitos
(1) Formao profissional dos entrevistados Tabela C.1
(2) Tempo de experincia profissional dos entrevistados Tabela C.2
(3) Tempo de lotao dos entrevistados em canteiros de obras Tabela C.3
(4) Experincia dos entrevistados em regimes de execuo de
contratos
Tabelas C.4, C.5, C.6 e C.7
(5) Tempo de experincia dos entrevistados em Administrao de
Contrato
Tabela C.8
(6) Meios de aprendizagem em Administrao de Contrato Tabela C.9
(7 e 8) Fatores que mais influem no Gerenciamento de Projetos Tabelas C.10 e C.11 Tabela C.12
(9 e 10) Habilidades tcnicas do Gerente, que mais influem no
Tabelas C.13 e C.14 Tabela C.15
(11 e 12) Habilidades pessoais do Gerente, que mais influem no
(13 e 14) Requisitos que mais influem na prtica da
Administrao de Contrato
(15 e 16) Fatores que afetam o atendimento de reivindicao
contratual apresentada
Quadro Quadro Quadro Quadro C CC C.1 .1 .1 .1 Articulao das Tabelas do APNDICE C.

As Tabelas exibem a distribuio das freqncias relativa e ajustada de respostas dadas aos
Quesitos do questionrio, expressas em porcentagem. O clculo das porcentagens de freqncia
relativa foi feito com base no tamanho da amostra de cada Estudo de Caso, incluindo as
respostas invlidas ou ausentes. J o clculo das porcentagens de freqncia ajustada foi feito
com base somente nas respostas vlidas, excluindo as respostas invlidas ou ausentes, conforme
Rea e Parker (2000).
118

As Tabelas integrantes deste APNDICE fornecem informaes de duas naturezas
32
. A primeira,
composta das Tabelas C.1 a C.10, revela o perfil dos entrevistados em cada Estudo de Caso, e a
segunda, formada pelas Tabelas C.11 a C.25, mostra a posio hierrquica das variveis referentes
aos fatores, habilidades e requisitos pesquisados. Os resultados dos Estudos de Caso 1 e 2,
apresentados no Captulo 5, derivam desse ltimo grupo de Tabelas.

Tabela Tabela Tabela Tabela C CC C.1 .1 .1 .1 Respostas ao Quesito 1 e posio das suas variveis.
Estudo de Caso 1
Formao profissional dos
Estudo de Caso 2
(%) Posio
entrevistados
Posio (%)
1 1,43 5 Administrador (a) 2 4,92 3
1 1,43 6 Advogado (a) - 0 0
13 18,58 2 Arquiteto (a) 4 1,64 1
1 1,43 7 Economista 5 1,64 1
48 68,57 1 Engenheiro (a) 1 85,24 52
2 2,85 3 Analista de sistemas - - 0
1 1,43 8 Bacharel em cincias de computao - - 0
0 - - Contador 3 4,92 3
2 2,85 4 Tcnico em edificaes - - 0
1 1,43 9 Tecnlogo 6 1,64 1
70 100,00 100,00 61
FONTE: Pesquisa realizada pelo autor.
LEGENDA: = freqncia de respostas.
OBSERVAO: As formaes profissionais grafadas em itlico correspondem s indicaes da opo Outros feitas pelos
entrevistados.

32
A primeira espcie de informaes provm dos Quesitos 1 a 6 da seo Perfil dos entrevistados em Administrao de
Contrato do questionrio constante do APNDICE A, e a segunda, dos Quesitos 7 a 16 das sees Gerenciamento de
Projetos e Administrao de Contrato desse questionrio.
119

Estudo de Caso 1
Tempo de experincia profissional dos
Estudo de Caso 2
(%) Posio
entrevistados
Posio (%)
3 4,29 6 Menos de 3 anos 5 6,56 4
6 8,57 5 De 3 a 5 anos 6 4,92 3
14 20,00 2 De 6 a 10 anos 3 14,75 9
8 11,43 4 De 11 a 15 anos 2 16,39 10
12 17,14 3 De 16 a 20 anos 4 11,48 7
27 38,57 1 21 anos ou mais 1 45,90 28
70 100,00 100,00 61

Estudo de Caso 1
Tempo de lotao dos entrevistados em
Estudo de Caso 2
(%) Posio
Canteiros de obras
Posio (%)
9 12,86 5 Nenhum 5 6,56 4
16 22,86 2 Menos de 3 anos 6 4,92 3
15 21,43 3 De 3 a 5 anos 3 16,39 10
18 25,71 1 De 6 a 10 anos 2 18,03 11
2 2,86 6 De 11 a 15 anos 4 14,75 9
10 14,28 4 15 anos ou mais 1 39,35 24
70 100,00 100,00 61

120

Estudo de Caso 1
Regimes de execuo de
Estudo de Caso 2
o o (%) Posio
contratos
Posio o (%) o
4 3,84 4 Empreitada integral 4 11,77 16
30 28,85 2 Empreitada por preo global 2 24,27 33
29 27,89 3 Empreitada por preo unitrio 1 30,14 41
40 38,46 1 Empreitada por preo unitrio e global 3 22,79 31
1 0,96 5 Administrao 5 8,09 11
0 - - Aliana 6 2,94 4
104 100,00 100,00 136
LEGENDA: o = freqncia ajustada de respostas.
OBSERVAO 1: Os regimes de execuo grafados em itlico correspondem s indicaes da opo Outros feitas pelos
entrevistados.
OBSERVAO 2: Verificaram-se 3 respostas invlidas ou ausentes no Estudo de Caso 1, e 4 no Estudo de Caso 2.
OBSERVAO 3: Os totais das colunas ultrapassam o tamanho da amostra, uma vez que os entrevistados podiam dar mais de uma
resposta.

Tabela Tabela Tabela Tabela C CC C.5 .5 .5 .5 Experincia dos entrevistados em mltiplos regimes de execuo.
Estudo de Caso 1
Multiplicidade de regimes de execuo de
Estudo de Caso 2
o o (%) Posio
contratos
Posio o (%) o
44 65,67 1 Somente 1 regime de execuo 1 33,33 19
11 16,42 2 2 regimes de execuo 2 31,58 18
0 - - 5 regimes de execuo ou mais 3 12,28 7
67 100,00 100,00 57
LEGENDA: o = freqncia ajustada de respostas.
OBSERVAO: Verificaram-se 3 respostas invlidas ou ausentes no Estudo de Caso 1, e 4 no Estudo de Caso 2.

121

Tabela Tabela Tabela Tabela C CC C.6 .6 .6 .6 Matriz das respostas do Quesito 4 no Estudo de Caso 1.
Regimes de execuo
para 1
regime
para 2
regimes
para 3
regimes
para 4
regimes
para 5 ou
mais
regimes
Total por
regime
Empreitada integral 1 1 0 2 0 4
Empreitada por preo global 7 11 10 2 0 30
Empreitada por preo unitrio 9 8 10 2 0 29
Empreitada por preo unitrio e global 27 2 9 2 0 40
Administrao 0 0 1 0 0 1
Totais 44 22 30 8 0 104
Totais de respostas vlidas 44 11 10 2 0 67
entrevistados.
OBSERVAO 2: Os Totais de respostas vlidas so obtidos dividindo-se a clula da linha de Totais de cada coluna, pela
quantidade de regimes de execuo correspondente, indicada no seu respectivo cabealho.

Tabela Tabela Tabela Tabela C CC C.7 .7 .7 .7 Matriz das respostas do Quesito 4 no Estudo de Caso 2.
Regimes de execuo
para 1
regime
para 2
regimes
para 3
regimes
para 4
regimes
para 5 ou
mais
regimes
Total por
regime
Empreitada integral 0 2 0 7 7 16
Empreitada por preo global 2 12 6 6 7 33
Empreitada por preo unitrio 8 13 6 7 7 41
Empreitada por preo unitrio e global 8 5 4 7 7 31
Administrao 1 3 2 0 5 11
Aliana 0 1 0 1 2 4
Totais de regimes de execuo 19 36 18 28 35 136
Totais de respostas vlidas 19 18 6 7 7 57
entrevistados.
OBSERVAO 2: Os Totais de respostas vlidas so obtidos dividindo-se a clula da linha de Totais de cada coluna, pela
quantidade de regimes de execuo correspondente, indicada no seu respectivo cabealho.
122

Estudo de Caso 1
Tempo de experincia dos entrevistados em
Estudo de Caso 2
(%) Posio
Posio (%)
4 5,71 6 No vivenciou 2 18,64 11
8 11,42 4 Menos de 1 ano 8 3,39 2
15 21,43 2 De 1 a 3 anos 6 10,17 6
13 18,58 3 De 3 a 5 anos 7 5,10 3
19 27,15 1 De 6 a 10 anos 1 20,34 12
4 5,71 7 De 11 a 15 anos 3 18,64 11
1 1,43 8 De 16 a 20 anos 4 11,86 7
6 8,57 5 21 anos ou mais 5 11,86 7
70 100,00 100,0 59
OBSERVAO: No Estudo de Caso 2, verificaram-se 2 respostas invlidas ou ausentes neste Quesito.

Tabela Tabela Tabela Tabela C CC C.9 .9 .9 .9 Respostas ao Quesito 6 do questionrio.
Estudo de Caso 1
Meios de aprendizagem em
Estudo de Caso 2
r (%) o (%) Posio
Posio r (%) o (%)
426 20,79 21,43 2 Com base em cursos acadmicos 4 311 17,00 17,46
239 11,66 12,02 5 Com base na intuio 5 229 12,53 12,87
350 17,08 17,61 3 Com base na observao do dia-a-dia 3 319 17,44 17,91
308 15,03 15,49 4 Com base no exemplo do lder 2 342 18,70 19,20
435 21,23 21,88 1 Com base no planejamento 1 345 18,86 19,37
194 9,47 9,76 6 Tentando 6 181 9,90 10,16
36 1,76 1,81 7 Outros 7 54 2,95 3,03
61 2,98 - Invlidos ou ausentes 38 2,62 -
2.049 100,00 100,00 1.829 100,00 100,00
LEGENDA: = freqncia de respostas. r = freqncia relativa. o = freqncia ajustada.
OBSERVAO 1: No Estudo de Caso 1, a opo Outros recebeu as 6 (seis) indicaes transcritas a seguir, acompanhadas das
respectivas classificaes: Treinamento in sight com estudos de casos (em 1 lugar), Experincia profissional (em
1 lugar), Estudos de casos e experincia de colegas (em 3 lugar), Estudo e pesquisa (em 3 lugar), Rotinas de
trabalho (em 4 lugar) e Recursos especficos (em 6 lugar). A freqncia ajustada dessa opo distribui-se de
maneira uniforme entre as indicaes apuradas.
(Continua)
123

(Continuao)
OBSERVAO 2: No Estudo de Caso 2, a opo Outros recebeu as 7 (sete) indicaes transcritas a seguir, acompanhadas das
respectivas classificaes: Educao pelo trabalho (em 1 lugar), Com base em exemplos e experincias de
terceiros (em 2 lugar), Normas e instrues tcnicas e/ou da organizao (em 2 lugar), Apoio de rea jurdica
(em 3 lugar), Observao (em 6 lugar), Pesquisa (em 6 lugar) e Errando (em 7 lugar). A freqncia ajustada
dessa opo distribui-se de maneira uniforme entre as indicaes apuradas.
OBSERVAO 3: Os totais das colunas ultrapassam o tamanho da amostra, devido natureza do processo de ponderao, descrito
no Captulo 5.

Estudo de Caso 1
Fatores que mais influem no
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
r (%) o (%)
851 8,18 8,22 (1) Abrangncia do escopo 782 8,55 8,57
711 6,83 6,86 (2) Acompanhamento e avaliao progressiva 591 6,46 6,47
346 3,33 3,34 (3) Aquisio de materiais de construo 395 4,32 4,33
794 7,63 7,67 (4) Avaliao estratgica da complexidade 781 8,54 8,55
698 6,71 6,74 (5) Caminho crtico da gesto 646 7,06 7,08
378 3,63 3,65 (6) Memria tcnica da execuo 237 2,59 2,60
741 7,12 7,15 (7) Designao das pessoas da equipe 809 8,85 8,86
609 5,85 5,88 (8) Detalhamento da estimativa 520 5,69 5,70
726 6,98 7,01 (9) Estimativa de custo 628 6,87 6,88
429 4,12 4,14 (10) Finalizao do projeto 320 3,50 3,50
654 6,29 6,31 (11) Gesto do custo 567 6,20 6,21
940 9,03 9,08 (12) Organizao do projeto 765 8,36 8,38
1.077 10,35 10,40 (13) Planejamento do projeto 879 9,61 9,63
484 4,65 4,67 (14) Produtividade mo de obra de execuo 459 5,02 5,03
371 3,57 3,58 (15) Produtividade operao de equipamentos 377 4,12 4,13
521 5,01 5,03 (16) Software para gerenciamento do projeto 338 3,70 3,70
28 0,27 0,27 (17) Outros 36 0,39 0,39
10.404 100,00 100,00 9.146 100,00 100,00
OBSERVAO 1: No Estudo de Caso 1, a opo Outros recebeu as 3 (trs) indicaes transcritas a seguir, acompanhadas das
respectivas classificaes: Gerenciamento dos riscos (em 4 lugar), Executar (em 11 lugar) e Objetivos claros (em
11 lugar).
(Continua)
124

(Concluso)
respectivas classificaes: Conhecimento do contrato (em 1 lugar), Definio de consultorias especializadas (em
7 lugar) e Partilha de resultados (em 17 lugar).
no Captulo 5.

Tabela Tabela Tabela Tabela C CC C.1 .1 .1 .11 11 1 Respostas ao Quesito 8 do questionrio.
Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
r (%) o (%)
5.592 6,70 6,70 (1) Abrangncia do escopo 5.161 6,94 6,94
5.546 6,64 6,65 (2) Acompanhamento e avaliao progressiva 4.864 6,54 6,54
4.257 5,10 5,10 (3) Aquisio de materiais de construo 3.993 5,37 5,37
5.248 6,28 6,29 (4) Avaliao estratgica da complexidade 5.184 6,97 6,97
5.095 6,10 6,11 (5) Caminho crtico da gesto 4.880 6,56 6,56
3.848 4,61 4,61 (6) Memria tcnica da execuo 3.500 4,71 4,71
5.592 6,70 6,70 (7) Designao das pessoas da equipe 5.289 7,11 7,11
5.115 6,13 6,13 (8) Detalhamento da estimativa 4.329 5,82 5,82
5.608 6,72 6,72 (9) Estimativa de custo 4.759 6,40 6,40
4.865 5,83 5,83 (10) Finalizao do projeto 3.987 5,36 5,36
5.337 6,39 6,40 (11) Gesto do custo 4.858 6,53 6,54
6.251 7,49 7,49 (12) Organizao do projeto 5.127 6,89 6,90
6.518 7,81 7,81 (13) Planejamento do projeto 5.496 7,39 7,39
4.905 5,87 5,88 (14) Produtividade mo de obra de execuo 4.356 5,86 5,86
4.563 5,46 5,47 (15) Produtividade operao de equipamentos 4.151 5,58 5,58
4.862 5,82 5,83 (16) Software para gerenciamento do projeto 3.911 5,26 5,26
249 0,30 0,30 (17) Outros 492 0,66 0,66
83.505 100,00 100,00 74.367 100,00 100,00
respectivas classificaes: Gerenciamento dos riscos (em 4 lugar), Executar (em 11 lugar) e Objetivos claros (em
11 lugar).
(Continua)
125

(Concluso)
respectivas classificaes: Conhecimento do contrato (em 1 lugar), Definio de consultorias especializadas (em
7 lugar) e Partilha de resultados (em 17 lugar).
no Captulo 5.

Tabela Tabela Tabela Tabela C CC C.1 .1 .1 .12 22 2 Posio das variveis dos Quesitos 7 e 8.
Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
(o) Posio
Posio (o)
6.443 3 (1) Abrangncia do escopo 4 5.943
6.257 6 (2) Acompanhamento e avaliao progressiva 7 5.455
4.603 15 (3) Aquisio de materiais de construo 13 4.388
6.042 7 (4) Avaliao estratgica da complexidade 3 5.965
5.793 9 (5) Caminho crtico da gesto 6 5.526
4.226 16 (6) Memria tcnica da execuo 16 3.737
6.333 5 (7) Designao das pessoas da equipe 2 6.098
5.724 10 (8) Detalhamento da estimativa 10 4.849
6.334 4 (9) Estimativa de custo 9 5.387
5.294 11 (10) Finalizao do projeto 14 4.307
5.991 8 (11) Gesto do custo 8 5.425
7.191 2 (12) Organizao do projeto 5 5.892
7.595 1 (13) Planejamento do projeto 1 6.375
5.389 12 (14) Produtividade da mo de obra de execuo 11 4.815
4.934 14 (15) Produtividade na operao de equipamentos 12 4.528
5.383 13 (16) Software para gerenciamento do projeto 15 4.249
277 17 (17) Outros 17 528
93.809 83.467
LEGENDA: (o) = somatrio das freqncias ajustadas das respostas s variveis dos Quesitos 7 e 8 do questionrio.
OBSERVAO 1: No Estudo de Caso 1 obteve-se a mesma classificao para as variveis (7), (12), (13), (14) e (17) dos Quesitos 7 e
8, tanto na apurao do Quesito 7 como na do Quesito 8.
OBSERVAO 2: No Estudo de Caso 2 obteve-se a mesma classificao para as variveis (5), (6), (7), (12), (13) e (17) dos Quesitos
7 e 8, tanto na apurao do Quesito 7 como na do Quesito 8.
126

Estudo de Caso 1
Habilidades tcnicas do Gerente, que mais
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
influem no Gerenciamento de Projetos
r (%) o (%)
842 7,11 7,14 (1) Administrao simultnea de mltiplas prioridades 598 5,83 5,85
606 5,12 5,14 (2) Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo 450 4,39 4,40
840 7,10 7,13 (3) Avaliao do empreendimento como um todo 773 7,54 7,56
661 5,58 5,61 (4) Conceito das funes do processo de gesto 481 4,69 4,71
673 5,69 5,71 (5) Conhecimento das prprias foras e fraquezas 645 6,29 6,31
852 7,20 7,23 (6) Delegao 727 7,09 7,11
838 7,08 7,11 (7) Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente 469 4,57 4,59
697 5,89 5,91 (8) Desenvolvimento das pessoas 553 5,39 5,41
371 3,13 3,15 (9) Escolha da melhor maneira de orar 316 3,08 3,09
817 6,90 6,93 (10) Estratgia 750 7,31 7,34
930 7,86 7,89 (11) Integrao da equipe 760 7,41 7,44
1.024 8,65 8,69 (12) Liderana 897 8,75 8,78
543 4,59 4,61 (13) Necessidades do Cliente 803 7,83 7,86
372 3,14 3,16 (14) Procedimentos e polticas 342 3,34 3,35
364 3,08 3,09 (15) Reunies peridicas 183 1,78 1,79
562 4,75 4,77 (16) Seleo e mobilizao da equipe 597 5,82 5,84
382 3,23 3,24 (17) Ttica 338 3,30 3,31
413 3,49 3,50 (18) Viso da oportunidade 538 5,25 5,26
0 - - (19) Outros 0 - -
11.837 100,00 100,00 10.254 100,00 100,00
OBSERVAO: Os totais das colunas ultrapassam o tamanho da amostra, devido natureza do processo de ponderao, descrito
no Captulo 5.
127

Estudo de Caso 1
Habilidades tcnicas do Gerente, que mais
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
r (%) o (%)
5.651 5,80 5,81 (1) Administrao simultnea de mltiplas prioridades 4.672 5,47 5,47
5.222 5,36 5,36 (2) Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo 4.464 5,23 5,23
6.014 6,17 6,18 (3) Avaliao do empreendimento como um todo 5.337 6,25 6,25
5.213 5,35 5,36 (4) Conceito das funes do processo de gesto 4.492 5,26 5,26
5.445 5,59 5,59 (5) Conhecimento das prprias foras e fraquezas 4.908 5,75 5,75
5.894 6,05 6,05 (6) Delegao 5.142 6,02 6,02
5.886 6,04 6,05 (7) Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente 4.460 5,22 5,22
5.683 5,83 5,84 (8) Desenvolvimento das pessoas 4.902 5,74 5,74
4.406 4,52 4,53 (9) Escolha da melhor maneira de orar 3.911 4,58 4,58
5.804 5,96 5,96 (10) Estratgia 5.226 6,16 6,17
6.184 6,35 6,35 (11) Integrao da equipe 5.392 6,31 6,32
6.338 6,51 6,51 (12) Liderana 5.613 6,57 6,57
5.125 5,26 5,26 (13) Necessidades do Cliente 5.268 6,17 6,17
4.628 4,75 4,75 (14) Procedimentos e polticas 4.090 4,79 4,79
4.814 4,94 4,95 (15) Reunies peridicas 3.597 4,21 4,21
5.353 5,50 5,50 (16) Seleo e mobilizao da equipe 4.848 5,68 5,68
4.646 4,77 4,77 (17) Ttica 4.243 4,97 4,97
5.036 5,17 5,17 (18) Viso da oportunidade 4.776 5,59 5,59
0 - - (19) Outros 0 - -
97.401 100,00 100,00 85.420 100,00 100,00
no Captulo 5.
128

Tabela Tabela Tabela Tabela C CC C.15 .15 .15 .15 Posio das variveis dos Quesitos 9 e 10.
Estudo de Caso 1
Habilidades tcnicas do Gerente, que mais influem no
Estudo de Caso 2
(o) Posio
Posio (o)
6.493 7 (1) Administrao simultnea de mltiplas prioridades 11 5.270
5.828 12 (2) Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo 14 4.914
6.854 3 (3) Avaliao do empreendimento como um todo 3 6.110
5.874 11 (4) Conceito das funes do processo de gesto 12 4.973
6.118 9 (5) Conhecimento das prprias foras e fraquezas 7 5.553
6.746 4 (6) Delegao 6 5.869
6.724 5 (7) Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente 13 4.929
6.380 8 (8) Desenvolvimento das pessoas 8 5.455
4.777 18 (9) Escolha da melhor maneira de orar 17 4.227
6.621 6 (10) Estratgia 5 6.016
7.114 2 (11) Integrao da equipe 2 6.152
7.362 1 (12) Liderana 1 6.510
5.668 13 (13) Necessidades do Cliente 4 6.071
5.000 17 (14) Procedimentos e polticas 16 4.432
5.178 15 (15) Reunies peridicas 18 3.780
5.915 10 (16) Seleo e mobilizao da equipe 9 5.445
5.028 16 (17) Ttica 15 4.581
5.449 14 (18) Viso da oportunidade 10 5.314
0 - (19) Outros - 0
109.129 95.601
OBSERVAO 1: No Estudo de Caso 1 obteve-se a mesma classificao para as variveis (5), (8), (11), (12), (14), (18) e (19) dos
Quesitos 9 e 10, tanto na apurao do Quesito 9 como na do Quesito 10.
OBSERVAO 2: No Estudo de Caso 2 obteve-se a mesma classificao para as variveis (3), (5), (6), (7), (9), (10), (12), (15), (16) e
(19) dos Quesitos 9 e 10, tanto na apurao do Quesito 9 como na do Quesito 10.

129

Estudo de Caso 1
Habilidades pessoais do Gerente, que mais
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
r (%) o (%)
442 6,19 6,19 (1) Comunicao escrita 305 4,96 4,97
602 8,43 8,43 (2) Comunicao verbal 501 8,15 8,16
582 8,15 8,15 (3) Criatividade 591 9,61 9,63
613 8,58 8,58 (4) Estimulador/ Educador de pessoas 642 10,44 10,46
579 8,10 8,10 (5) Flexibilidade 508 8,26 8,28
501 7,01 7,01 (6) Influenciador 599 9,74 9,76
652 9,13 9,13 (7) Negociao 586 9,53 9,55
752 10,52 10,52 (8) Objetividade e clareza em apresentar/oferecer 592 9,63 9,65
781 10,93 10,93 (9) Pensamento crtico/ Tomada de deciso 626 10,18 10,20
555 7,77 7,77 (10) Sociabilidade 397 6,46 6,47
596 8,34 8,34 (11) Soluo de conflitos 458 7,45 7,46
458 6,41 6,41 (12) Soluo de problemas tcnicos 282 4,59 4,60
32 0,45 0,45 (13) Outros 49 0,80 0,80
0 - - Invlidos ou ausentes 12 0,20 -
7.145 100,00 100,00 6.148 100,00 100,00
respectivas classificaes: Conscincia de estar lidando com dinheiro pblico (em 1 lugar), Honestidade (em 2
lugar) e Organizao (em 10 lugar).
OBSERVAO 2: No Estudo de Caso 2, a opo Outros recebeu as 2 (duas) indicaes transcritas a seguir, acompanhadas das
respectivas classificaes: Liderana (em 1 lugar), e Capacidade de agregar pessoas (lderes, liderados, clientes,
usurios, etc) em torno do objetivo comum (em 8 lugar).
no Captulo 5.

Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
Influem no Gerenciamento de Projetos
r (%) o (%)
5.549 7,80 7,80 (1) Comunicao escrita 4.433 7,17 7,17
6.015 8,46 8,46 (2) Comunicao verbal 5.052 8,17 8,17
5.920 8,32 8,32 (3) Criatividade 5.311 8,59 8,59
(Continua)
130

(Concluso)
Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
Influem no Gerenciamento de Projetos
r (%) o (%)
5.676 7,98 7,98 (4) Estimulador/ Educador de pessoas 5.488 8,88 8,88
5.843 8,21 8,21 (5) Flexibilidade 5.261 8,51 8,51
5.101 7,17 7,17 (6) Influenciador 5.293 8,56 8,56
6.101 8,58 8,58 (7) Negociao 5.408 8,75 8,75
6.442 9,06 9,06 (8) Objetividade e clareza apresentar/oferecer 5.353 8,66 8,66
6.521 9,17 9,17 (9) Pensamento crtico/ Tomada de deciso 5.520 8,93 8,93
5.776 8,12 8,12 (10) Sociabilidade 4.705 7,61 7,61
6.142 8,63 8,63 (11) Soluo de conflitos 5.062 8,19 8,19
5.781 8,13 8,13 (12) Soluo de problemas tcnicos 4.381 7,09 7,09
270 0,38 0,38 (13) Outros 544 0,88 0,88
71.141 100,00 100,00 61.824 100,00 100,00
respectivas classificaes: Conscincia de estar lidando com dinheiro pblico (em 1 lugar), Honestidade (em 2
lugar) e Organizao (em 10 lugar).
respectivas classificaes: Liderana (em 1 lugar), e Capacidade de agregar pessoas (lderes, liderados, clientes,
usurios, etc) em torno do objetivo comum (em 8 lugar).
no Captulo 5.

Estudo de Caso 1
Habilidades pessoais do Gerente, que mais influem no
Estudo de Caso 2
(o) Posio
Posio (o)
5.991 11 (1) Comunicao escrita 11 4.738
6.617 5 (2) Comunicao verbal 8 5.553
6.502 6 (3) Criatividade 5 5.902
6.289 9 (4) Estimulador/ Educador de pessoas 2 6.130
6.422 7 (5) Flexibilidade 7 5.769
5.602 12 (6) Influenciador 6 5.892
(Continua)
131

(Concluso)
Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
(o) Posio
Posio (o)
6.753 3 (7) Negociao 3 5.994
7.194 2 (8) Objetividade e clareza apresentar/oferecer 4 5.945
7.302 1 (9) Pensamento crtico/ Tomada de deciso 1 6.146
6.331 8 (10) Sociabilidade 10 5.102
6.738 4 (11) Soluo de conflitos 9 5.520
6.239 10 (12) Soluo de problemas tcnicos 12 4.663
302 13 (13) Outros 13 593
78.282 67.947
12, tanto na apurao do Quesito 11 como na do Quesito 12.
Quesitos 11 e 12, tanto na apurao do Quesito 11 como na do Quesito 12.

Estudo de Caso 1
Requisitos que mais influem na prtica da
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
r (%) o (%)
528 7,20 7,21 (1) Apoio jurdico 331 5,17 5,17
551 7,51 7,53 (2) Competncia na negociao 552 8,62 8,62
689 9,40 9,41 (3) Compreenso da base legal 495 7,73 7,73
678 9,25 9,26 (4) Compreenso da base tcnica 459 7,17 7,17
482 6,57 6,58 (5) Conhecimento sobre o Cliente 675 10,54 10,54
537 7,32 7,33 (6) Coordenao de interfaces 400 6,25 6,25
473 6,45 6,46 (7) Documentao e arquivo 275 4,29 4,29
837 11,41 11,43 (8) Domnio do escopo do contrato 739 11,54 11,54
678 9,25 9,26 (9) Equipe qualificada 540 8,43 8,43
472 6,44 6,45 (10) Integrao de atividades multifuncionais 299 4,67 4,67
494 6,74 6,75 (11) Liderana 513 8,01 8,01
393 5,36 5,37 (12) Oramento conseqncia planejamento 367 5,73 5,73
(Continua)
132

(Concluso)
Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
r (%) o (%)
148 2,02 2,02 (13) Postura ganha-ganha 374 5,84 5,84
362 4,94 4,94 (14) Registro de fatos 386 6,03 6,03
0 - - (15) Outros 0 - -
11 0,15 - Invlidos ou ausentes 0 - -
7.333 100,00 100,00 6.405 100,00 100,00
no Captulo 5.

Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
r (%) o (%)
5.838 7,36 7,36 (1) Apoio jurdico 4.955 6,91 6,91
5.890 7,43 7,43 (2) Competncia na negociao 5.487 7,65 7,65
6.060 7,64 7,64 (3) Compreenso da base legal 5.266 7,34 7,34
6.262 7,90 7,90 (4) Compreenso da base tcnica 5.166 7,20 7,20
5.458 6,88 6,88 (5) Conhecimento sobre o Cliente 5.607 7,82 7,82
5.715 7,21 7,21 (6) Coordenao de interfaces 4.888 6,81 6,81
5.791 7,30 7,30 (7) Documentao e arquivo 4.649 6,48 6,48
6.640 8,37 8,37 (8) Domnio do escopo do contrato 5.760 8,03 8,03
6.198 7,82 7,82 (9) Equipe qualificada 5.348 7,45 7,46
5.550 7,00 7,00 (10) Integrao de atividades multifuncionais 4.613 6,43 6,43
5.523 6,96 6,97 (11) Liderana 5.389 7,51 7,51
5.522 6,96 6,96 (12) Oramento conseqncia planejamento 4.960 6,91 6,91
3.559 4,49 4,49 (13) Postura ganha-ganha 4.559 6,35 6,36
5.287 6,67 6,67 (14) Registro de fatos 5.090 7,09 7,10
0 - - (15) Outros 0 - -
(Continua)
133

(Concluso)
Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
r (%) o (%)
79.306 100,00 100,00 71.741 100,00 100,00
no Captulo 5.

Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
(o) Posio
Posio (o)
6.366 6 (1) Apoio jurdico 11 5.286
6.441 5 (2) Competncia na negociao 3 6.039
6.749 4 (3) Compreenso da base legal 6 5.761
6.940 2 (4) Compreenso da base tcnica 7 5.625
5.940 11 (5) Conhecimento sobre o Cliente 2 6.282
6.252 8 (6) Coordenao de interfaces 10 5.288
6.264 7 (7) Documentao e arquivo 13 4.924
7.477 1 (8) Domnio do escopo do contrato 1 6.499
6.876 3 (9) Equipe qualificada 5 5.888
6.022 9 (10) Integrao de atividades multifuncionais 14 4.912
6.017 10 (11) Liderana 4 5.902
5.915 12 (12) Oramento conseqncia planejamento 9 5.327
3.707 14 (13) Postura ganha-ganha 12 4.933
5.649 13 (14) Registro de fatos 8 5.476
0 - (15) Outros - 0
86.615 78.142
14, tanto na apurao do Quesito 13 como na do Quesito 14 do questionrio.
Quesitos 13 e 14, tanto na apurao do Quesito 13 como na do Quesito 14 do questionrio.
134

Estudo de Caso 1
Fatores que afetam o atendimento de
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
reivindicao contratual apresentada
r (%) o (%)
285 4,10 4,13 (1) Ambiente no canteiro de obra 399 6,39 6,39
580 8,35 8,39 (2) Clareza do texto 470 7,53 7,53
649 9,34 9,39 (3) Documentao de suporte 569 9,11 9,11
643 9,26 9,31 (4) Domnio do projeto pelo Gerente da obra 588 9,42 9,42
649 9,34 9,39 (5) Domnio do projeto pela equipe do Gerente da obra 582 9,32 9,32
599 8,62 8,67 (6) Existncia de registro dos fatos ocorridos 625 10,01 10,01
752 10,83 10,88 (7) Fundamentao legal da reivindicao 632 10,12 10,12
723 10,41 10,46 (8) Fundamentao tcnica da reivindicao 660 10,57 10,57
464 6,68 6,72 (9) Momento do projeto 457 7,32 7,32
530 7,63 7,67 (10) Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 395 6,33 6,33
490 7,05 7,09 (11) Procedimento de deciso da outra parte 388 6,21 6,21
528 7,60 7,64 (12) Qualidade da execuo do projeto 413 6,61 6,61
17 0,24 0,25 (13) Outros 66 1,06 1,06
37 0,53 - Invlidos ou ausentes 0 - -
6.946 100,00 100,00 6.244 100,00 100,00
respectivas classificaes: Qualidade do projeto (pranchas e especificaes (em 2 lugar), e Incoerncia da
reivindicao (em 11 lugar).
OBSERVAO 2: No Estudo de Caso 2, a opo Outros recebeu as 4 (quatro) indicaes transcritas a seguir, acompanhadas das
respectivas classificaes: Conhecimento do Cliente (em 2 lugar), Processo de negociao (em 2 lugar), Obter
autorizao do Cliente a cada fato relevante e no esperar o fim do projeto (em 6 lugar), e Capacidade financeira
do Cliente (em 13 lugar).
no Captulo 5.

135

Estudo de Caso 1
Fatores que afetam o atendimento de
Estudo de Caso 2
r (%) o (%)
reivindicao contratual apresentada
r (%) o (%)
3.740 5,72 5,72 (1) Ambiente no canteiro de obra 4.644 7,39 7,39
5.437 8,31 8,32 (2) Clareza do texto 5.067 8,07 8,07
5.882 8,99 9,00 (3) Documentao de suporte 5.438 8,66 8,66
5.749 8,79 8,80 (4) Domnio do projeto pelo Gerente da obra 5.397 8,59 8,59
5.798 8,87 8,87 (5) Domnio do projeto pela equipe do Gerente da obra 5.349 8,51 8,51
5.605 8,57 8,58 (6) Existncia de registro dos fatos ocorridos 5.607 8,92 8,92
6.181 9,45 9,46 (7) Fundamentao legal da reivindicao 5.619 8,94 8,94
6.205 9,49 9,49 (8) Fundamentao tcnica da reivindicao 5.666 9,02 9,02
4.685 7,16 7,17 (9) Momento do projeto 5.041 8,02 8,02
5.321 8,14 8,14 (10) Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 4.681 7,45 7,45
5.310 8,12 8,12 (11) Procedimento de deciso da outra parte 4.865 7,74 7,74
5.261 8,05 8,05 (12) Qualidade da execuo do projeto 4.872 7,75 7,75
180 0,28 0,28 (13) Outros 578 0,92 0,92
65.393 100,00 100,00 62.827 100,00 100,00
respectivas classificaes: Qualidade do projeto (pranchas e especificaes (em 2 lugar), e Incoerncia da
reivindicao (em 11 lugar).
OBSERVAO 2: No Estudo de Caso 2, a opo Outros recebeu as 4 (quatro) indicaes transcritas a seguir, acompanhadas das
respectivas classificaes: Conhecimento do Cliente (em 2 lugar), Processo de negociao (em 2 lugar), Obter
autorizao do Cliente a cada fato relevante e no esperar o fim do projeto (em 6 lugar), e Capacidade financeira
do Cliente (em 13 lugar).
no Captulo 5.

136

Estudo de Caso 1
Estudo de Caso 2
(o) Posio
contratual formalmente apresentada
Posio (o)
4.025 12 (1) Ambiente no canteiro de obra 12 5.043
6.017 7 (2) Clareza do texto 7 5.537
6.531 3 (3) Documentao de suporte 4 6.007
6.392 5 (4) Domnio do projeto pelo Gerente da obra 5 5.985
6.447 4 (5) Domnio do projeto pela equipe do Gerente da obra 6 5.931
6.204 6 (6) Existncia de registro dos fatos ocorridos 3 6.232
6.933 1 (7) Fundamentao legal da reivindicao 2 6.251
6.928 2 (8) Fundamentao tcnica da reivindicao 1 6.326
5.149 11 (9) Momento do projeto 8 5.498
5.851 8 (10) Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 11 5.076
5.800 10 (11) Procedimento de deciso da outra parte 10 5.253
5.789 9 (12) Qualidade da execuo do projeto 9 5.285
197 13 (13) Outros 13 644
72.263 69.068
LEGENDA: (o) = somatrio das freqncias ajustadas das respostas s variveis dos Quesitos 15 e 16 do Questionrio.
OBSERVAO 1: No Estudo de Caso 1 obteve-se a mesma classificao para as variveis (1), (2), (3), (4), (5), (6), (9), (10) e (13) dos
OBSERVAO 2: No Estudo de Caso 2 obteve-se a mesma classificao para as variveis (2), (6), (7), (8), (9), (10), (12) e (13) dos

137

APNDICE APNDICE APNDICE APNDICE D DD D
Teste de significncia dos dados obtidos Teste de significncia dos dados obtidos Teste de significncia dos dados obtidos Teste de significncia dos dados obtidos

Coleta dos dados e
verificao do nvel
de confiana e da
margem de erro
amostral
Apurao dos dados
coletados nos
questionrios
recebidos em
devoluo
Definio do
problema e produo
do protocolo
dos Estudos de
Caso 1 e 2
Etapas de
trabalho
Disposio dos
dados
Envio do
questionrio
APNDICE C
estatstica dos
dados apurados
Apresentao dos
dados dos Estudos
de Caso 1 e 2
APNDICE D
APNDICE D Captulo 5

138

Este APNDICE D contm o teste de significncia estatstica dos dados provenientes dos
Estudos de Caso 1 e 2, aplicado s variveis dos Quesitos 7 a 16 do questionrio, em cada Estudo
de Caso. A significncia estatstica dos dados da pesquisa foi verificada por meio da aplicao do
teste qui-quadrado.

Trata-se de teste de grande importncia na estimao estatstica, segundo Downing e Clark
(1998, p. 169), sendo usado neste trabalho para testar a aderncia ou a homogeneidade dos dados
das variveis observadas.

O teste qui-quadrado preocupa-se essencialmente com as diferenas entre as
freqncias obtidas da pesquisa por amostragem e as que poderiam ser esperadas caso no
houvesse diferenas entre as categorias de variveis. A suposio de que no h
diferenas entre as categorias conhecida como hiptese nula. Alm disso, o teste qui-
quadrado procura identificar se as constataes observadas so verdadeiras ou resultam
de um erro de amostragem. (REA e PARKER, 2000, p. 176, grifos dos autores).

Sendo a letra grega qui, a distribuio qui-quadrado simbolizada por , e mede as diferenas
entre as freqncias esperadas das variveis e as ajustadas, estas obtidas da pesquisa com base
somente nas respostas vlidas, excludas as respostas invlidas ou ausentes. O clculo feito por
intermdio da aplicao da seguinte expresso:

(fo fe)
=
fe

onde:
= distribuio qui-quadrado;
fo = freqncia observada e ajustada de cada varivel;
fe = freqncia esperada de cada varivel, na suposio da inexistncia de diferena.
FONTE: Rea e Parker (2000).
Equao Equao Equao Equao D DD D.1 .1 .1 .1 - Clculo da estatstica qui-quadrado.

O procedimento de aplicao do teste e os conseqentes resultados alcanados, so revelados nas
Tabelas D.1 a D.10 deste APNDICE, as quais se articulam segundo mostra o Quadro D.1.

139

Estudo de
Caso 1
Estudo de
Caso 2
7 e 8
Fatores que mais influem no Gerenciamento de
Projetos
Tabela D.1 Tabela D.2
9 e 10
Habilidades tcnicas do Gerente que mais
11 e 12
Habilidades pessoais do Gerente que mais
13 e 14
15 e 16
Fatores que afetam o atendimento de reivin-
dicao contratual formalmente apresentada
Quadro Quadro Quadro Quadro D DD D.1 .1 .1 .1 Articulao das Tabelas do APNDICE D.

Examinando-se as Tabelas apresentadas a seguir neste APNDICE, constata-se que as relaes
entre as variveis dos Quesitos 7 e 8, 9 e 10, 11 e 12, 13 e 14, e 15 e 16 so estatisticamente
significativas, nos nveis de confiana 95% e 99%.

140

Tabela Tabela Tabela Tabela D DD D.1 .1 .1 .1 Teste dos dados relativos aos Quesitos 7 e 8 do EC-1.
Quesito 7 Quesito 8
e (o-e) e e (o-e) e
(1) Abrangncia do escopo 711,4 28,89 5.731,6 3,23
(2) Acompanhamento e avaliao progressiva 690,9 0,78 5.566,1 0,05
(3) Aquisio de materiais de construo 508,2 50,82 4.094,8 6,65
(4) Avaliao estratgica da complexidade 667,1 25,49 5.374,9 2,84
(5) Caminho crtico da gesto 639,6 5,91 5.153,4 0,59
(6) Memria tcnica da execuo 466,6 16,20 3.759,4 2,21
(7) Designao das pessoas da equipe 699,3 2,90 5.633,7 0,26
(8) Detalhamento da estimativa 632,0 0,65 5.092,0 0,14
(9) Estimativa de custo 699,4 1,27 5.634,6 0,09
(10) Finalizao do projeto 584,5 40,38 4.709,5 5,35
(11) Gesto do custo 661,5 0,03 5.329,5 0,02
(12) Organizao do projeto 794,0 28,40 6.397,0 3,15
(13) Planejamento do projeto 838,6 70,51 6.756,4 8,12
(14) Produtividade da mo de obra de execuo 595,0 19,92 4.794,0 2,72
(15) Produtividade na operao de equipamentos 544,8 54,39 4.389,2 7,12
(16) Software para gerenciamento do projeto 594,4 8,49 4.788,6 1,22
(17) Outros 30,6 0,20 246,4 0,03
355,25 43,77
Teste de significncia do qui-quadrado
Clculo do qui-quadrado (): = [(o e) e] = 399,02
Nveis apropriados de confiana: 95% ou 99%
Graus de liberdade (gl): gl = (r 1)(c 1) = 16
Valor crtico da distribuio de qui-quadrado para 95% de confiana: 26,296 ( < 399,02 )
Resultado do teste: a relao entre as variveis estatisticamente significativa, nos nveis de confiana 95% e 99%.
LEGENDA: o = freqncia ajustada. e = freqncia esperada.
r = nmero de categorias da varivel dependente (linha).
c = nmero de categorias da varivel independente (coluna).
OBSERVAO: Os valores crticos da distribuio de qui-quadrado, para os respectivos graus de liberdade e com 95% e 99% de
confiana, foram extrados de Rea & Parker (2000, p. 179).
141

Quesito 7 Quesito 8
e (o-e) e e (o-e) e
(1) Abrangncia do escopo 650,1 27,33 5.292,9 3,19
(2) Acompanhamento e avaliao progressiva 596,7 0,04 4.858,3 0,01
(3) Aquisio de materiais de construo 480,0 14,80 3.908,0 1,92
(4) Avaliao estratgica da complexidade 652,5 25,86 5.312,5 3,01
(5) Caminho crtico da gesto 604,5 3,01 4.921,5 0,32
(6) Memria tcnica da execuo 408,8 71,83 3.328,2 9,01
(7) Designao das pessoas da equipe 667,0 30,82 5.431,0 3,60
(8) Detalhamento da estimativa 530,4 0,17 4.318,6 0,03
(9) Estimativa de custo 589,3 2,69 4.797,7 0,28
(10) Finalizao do projeto 471,1 48,11 3.835,9 6,08
(11) Gesto do custo 593,4 1,09 4.831,6 0,17
(12) Organizao do projeto 644,5 23,04 5.247,5 2,67
(13) Planejamento do projeto 697,3 48,14 5.677,7 5,67
(14) Produtividade da mo de obra de execuo 526,7 8,49 4.288,3 1,12
(15) Produtividade na operao de equipamentos 495,3 27,94 4.032,7 3,57
(16) Software para gerenciamento do projeto 464,8 34,26 3.784,2 4,35
(17) Outros 57,8 8,15 470,2 1,02
375,77 46,04
142

Quesito 9 Quesito 10
e (o-e) e e (o-e) e
(1) Administrao simultnea de mltiplas prioridades 701,3 29,68 5.791,7 3,25
(2) Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo 629,5 0,69 5.198,5 0,14
(3) Avaliao do empreendimento como um todo 740,3 14,40 6.113,7 1,51
(4) Conceito das funes do processo de gesto 634,4 1,36 5.239,6 0,10
(5) Conhecimento das prprias foras e fraquezas 660,8 0,34 5.457,2 0,01
(6) Delegao 728,6 22,13 6.017,4 2,38
(7) Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente 726,3 18,30 5.997,7 1,95
(8) Desenvolvimento das pessoas 689,1 0,17 5.690,9 0,00
(9) Escolha da melhor maneira de orar 516,0 39,85 4.261,0 5,12
(10) Estratgia 715,1 15,51 5.905,9 1,64
(11) Integrao da equipe 768,4 35,67 6.345,6 3,93
(12) Liderana 795,2 68,38 6.566,8 7,71
(13) Necessidades do Cliente 612,2 7,31 5.055,8 1,03
(14) Procedimentos e polticas 540,0 51,31 4.460,0 6,55
(15) Reunies peridicas 559,3 67,11 4.618,7 8,50
(16) Seleo e mobilizao da equipe 638,9 8,69 5.276,1 1,22
(17) Ttica 543,1 46,82 4.484,9 5,99
(18) Viso da oportunidade 588,5 51,32 4.860,5 6,56
479,05 57,60
143

Habilidades tcnicas do Gerente, que mais influem no
e (o-e) e e (o-e) e
(1) Administrao simultnea de mltiplas prioridades 563,4 2,38 4.706,6 0,22
(2) Ajuste do estilo de liderana ao longo da execuo 525,3 10,37 4.388,7 1,36
(3) Avaliao do empreendimento como um todo 653,2 22,94 5.456,8 2,53
(4) Conceito das funes do processo de gesto 531,6 4,52 4.441,4 0,62
(5) Conhecimento das prprias foras e fraquezas 593,6 4,82 4.959,4 0,49
(6) Delegao 627,4 16,58 5.241,6 1,80
(7) Desempenho (mtodo de trabalho) do gerente 526,9 6,03 4.402,1 0,82
(8) Desenvolvimento das pessoas 583,2 1,37 4.871,8 0,22
(9) Escolha da melhor maneira de orar 451,9 40,23 3.775,1 5,02
(10) Estratgia 643,1 18,60 5.372,9 2,03
(11) Integrao da equipe 657,7 16,72 5.494,3 1,82
(12) Liderana 695,9 59,83 5.814,1 6,78
(13) Necessidades do Cliente 649,0 37,82 5.422,0 4,24
(14) Procedimentos e polticas 473,8 36,03 3.958,2 4,51
(15) Reunies peridicas 404,1 120,30 3.375,9 14,70
(16) Seleo e mobilizao da equipe 582,1 0,49 4.862,9 0,03
(17) Ttica 489,7 46,31 4.091,3 5,77
(18) Viso da oportunidade 568,1 1,41 4.745,9 0,22
446,76 53,18
Resultado do teste: a relao entre as variveis estatisticamente significativa, nos nveis de confiana 95% e 99%
144

Habilidades pessoais do gerente, que mais influem no
e (o-e) e e (o-e) e
(1) Comunicao escrita 546,8 20,09 5.444,2 2,03
(2) Comunicao verbal 604,0 0,01 6.013,0 0,00
(3) Criatividade 593,5 0,22 5.908,5 0,02
(4) Estimulador/ Educador de pessoas 574,0 2,65 5.715,0 0,26
(5) Flexibilidade 586,2 0,09 5.835,8 0,01
(6) Influenciador 511,3 0,21 5.090,7 0,02
(7) Negociao 616,4 2,06 6.136,6 0,20
(8) Objetividade e clareza em apresentar/ oferecer 656,6 13,86 6.537,4 1,38
(9) Pensamento crtico/ Tomada de deciso 666,5 19,68 6.635,5 1,96
(10) Sociabilidade 577,8 0,90 5.753,2 0,09
(11) Soluo de conflitos 615,0 0,59 6.123,0 0,06
(12) Soluo de problemas tcnicos 569,4 21,81 5.669,6 2,20
(13) Outros 27,6 0,71 274,4 0,07
82,87 8,33
145

e (o-e) e e (o-e) e
(1) Comunicao escrita 427,9 34,94 4.310,1 3,56
(2) Comunicao verbal 501,5 0,00 5.051,5 0,00
(3) Criatividade 533,0 6,57 5.369,0 0,60
(4) Estimulador/ Educador de pessoas 553,6 14,53 5.576,4 1,37
(5) Flexibilidade 521,0 0,28 5.248,0 0,04
(6) Influenciador 532,1 8,71 5.359,9 0,81
(7) Negociao 541,3 3,88 5.452,7 0,35
(8) Objetividade e clareza em apresentar/ oferecer 536,9 5,90 5.408,1 0,54
(9) Pensamento crtico/ Tomada de deciso 555,0 9,39 5.591,0 0,87
(10) Sociabilidade 460,7 8,60 4.641,3 0,90
(11) Soluo de conflitos 498,5 3,14 5.021,5 0,34
(12) Soluo de problemas tcnicos 421,1 45,58 4.241,9 4,62
(13) Outros 53,6 0,37 539,4 0,04
141,91 14,04
146

e (o-e) e e (o-e) e
(1) Apoio jurdico 538,1 0,16 5.827,9 0,02
(2) Competncia na negociao 544,5 0,10 5.896,5 0,01
(3) Compreenso da base legal 570,5 25,03 6.178,5 2,23
(4) Compreenso da base tcnica 586,7 14,54 6.353,3 1,28
(5) Conhecimento sobre o Cliente 502,1 0,75 5.437,9 0,08
(6) Coordenao de interfaces 528,5 0,16 5.723,5 0,01
(7) Documentao e arquivo 529,5 5,88 5.734,5 0,58
(8) Domnio do escopo do contrato 632,1 67,26 6.844,9 6,07
(9) Equipe qualificada 581,3 16,44 6.294,7 1,46
(10) Integrao de atividades multifuncionais 509,1 2,60 5.512,9 0,26
(11) Liderana 508,6 0,38 5.508,4 0,04
(12) Oramento como conseqncia do planejamento 500,0 22,66 5.415,0 2,15
(13) Postura ganha-ganha 313,4 87,04 3.393,6 8,12
(14) Registro de fatos 477,5 27,69 5.171,5 2,62
270,69 24,93
FONTE: Pesquisa elaborada pelo autor.
147

Ta Ta Ta Tabela bela bela bela D DD D.8 .8 .8 .8 Teste dos dados relativos aos Quesitos 13 e 14 do EC-2.
e (o-e) e e (o-e) e
(1) Apoio jurdico 433,3 24,14 4.852,7 2,17
(2) Competncia na negociao 495,0 6,57 5.544,0 0,58
(3) Compreenso da base legal 472,2 1,10 5.288,8 0,10
(4) Compreenso da base tcnica 461,1 0,01 5.163,9 0,00
(5) Conhecimento sobre o Cliente 514,9 49,77 5.767,1 4,43
(6) Coordenao de interfaces 433,4 2,58 4.854,6 0,23
(7) Documentao e arquivo 403,6 40,98 4.520,4 3,67
(8) Domnio do escopo do contrato 532,7 79,90 5.966,3 7,11
(9) Equipe qualificada 482,6 6,82 5.405,4 0,60
(10) Integrao de atividades multifuncionais 402,6 26,67 4.509,4 2,39
(11) Liderana 483,8 1,77 5.418,2 0,15
(12) Oramento como conseqncia do planejamento 436,6 11,11 4.890,4 1,00
(13) Postura ganha-ganha 404,3 2,28 4.528,7 0,21
(14) Registro de fatos 448,8 8,80 5.027,2 0,79
262,48 23,44
148

e (o-e) e e (o-e) e
(1) Ambiente no canteiro de obra 384,8 25,11 3.640,2 2,86
(2) Clareza do texto 575,3 0,11 5.441,7 0,00
(3) Documentao de suporte 624,4 1,26 5.906,6 0,08
(4) Domnio do projeto por parte do Gerente da obra 611,1 2,04 5.780,9 0,14
(5) Domnio do projeto pela equipe do Gerente da obra 616,4 2,11 5.830,6 0,15
(6) Existncia de registro dos fatos ocorridos 593,2 0,14 5.610,8 0,00
(7) Fundamentao legal da reivindicao 662,9 13,10 6.270,1 1,16
(8) Fundamentao tcnica da reivindicao 662,4 6,28 6.265,6 0,52
(9) Momento do projeto 492,3 1,35 4.656,7 0,21
(10) Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 559,4 1,26 5.291,6 0,20
(11) Procedimento de deciso da outra parte 554,5 6,91 5.245,5 0,87
(12) Qualidade da execuo do projeto 553,5 0,93 5.235,5 0,16
(13) Outros 18,8 0,16 178,2 0,02
60,76 6,36
149

e (o-e) e e (o-e) e
(1) Ambiente no canteiro de obra 455,9 7,10 4.587,1 0,71
(2) Clareza do texto 500,6 1,87 5.036,4 0,19
(3) Documentao de suporte 543,1 1,24 5.463,9 0,12
(4) Domnio do projeto por parte do Gerente da obra 541,1 4,07 5.443,9 0,40
(5) Domnio do projeto pela equipe do Gerente da obra 536,2 3,91 5.394,8 0,38
(6) Existncia de registro dos fatos ocorridos 563,4 6,74 5.668,6 0,66
(7) Fundamentao legal da reivindicao 565,1 7,92 5.685,9 0,78
(8) Fundamentao tcnica da reivindicao 571,9 13,57 5.754,1 1,34
(9) Momento do projeto 497,0 3,23 5.001,0 0,32
(10) Pontualidade no cumprimento do cronograma fsico 458,9 8,89 4.617,1 0,89
(11) Procedimento de deciso da outra parte 474,9 15,90 4.778,1 1,59
(12) Qualidade da execuo do projeto 477,8 8,78 4.807,2 0,88
(13) Outros 58,2 1,04 585,8 0,10
84,26 8,38
150

APNDICE APNDICE APNDICE APNDICE E EE E
Referencial jurdico para orientar a ao do geren Referencial jurdico para orientar a ao do geren Referencial jurdico para orientar a ao do geren Referencial jurdico para orientar a ao do gerente te te te

151

Este APNDICE E reproduz, na ntegra, a entrevista concedida com exclusividade ao autor da
dissertao, em fins de novembro de 2006, pelo advogado ANTNIO CARLOS CINTRA DO
AMARAL, Mestre em Direito e Professor no Curso de Especializao em Direito Administrativo
(ps-graduao lato sensu) na Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUC/SP.
O entrevistado jurisconsulto, especialista em Direito Administrativo e Econmico,
sobretudo nas reas de licitaes, contratos e concesses de servio pblico. Desde 1982, o
diretor e coordenador-geral do Centro de Estudos sobre Licitaes e Contratos CELC, em So
Paulo, em cujo escritrio a entrevista teve lugar. Foi Professor de Direito Econmico na
Faculdade de Direito da PUC/SP, Professor-Assistente de Sociologia na Faculdade de Filosofia
da Universidade Federal de Pernambuco e Consultor Jurdico do Estado de Pernambuco.
Autor dos livros: Extino do Ato Administrativo (So Paulo: Revista dos Tribunais, 1978);
Licitaes nas Empresas Estatais (So Paulo: McGraw Hill do Brasil, 1979); Licitao para Concesso de
Servio Pblico (So Paulo: Malheiros, 1995); Ato Administrativo, Licitaes e Contrato Administrativo (1.
ed., 2. tir. So Paulo: Malheiros, 1996); Comentando as Licitaes Pblicas (Rio de Janeiro: Temas &
Idias, 2002); Concesso de Servio Pblico (2. ed., ver., atual. e ampl. So Paulo: Malheiros, 2002. 1
ed., 1996); e Licitao e Contrato Administrativo: Estudos, Pareceres e Comentrios (Belo Horizonte:
Frum, 2006). Autor de diversos estudos, artigos e pareceres publicados em revistas jurdicas
brasileiras, e de Comentrios divulgados quinzenalmente no site <www.celc.com.br>, desde
outubro de 1999.

RR. Quais as distines bsicas entre os contratos de direito privado e os contratos
administrativos?

ACCA. Os contratos atribuem direitos e obrigaes s partes que os celebram. Suas clusulas
devem ser observadas e cumpridas. O princpio bsico dos contratos em geral o
pacta sunt servanda, ou seja, os pactos devem ser cumpridos.

Eles tm a funo de realizar interesses especficos das partes. Da decorre uma
distino importante entre contratos celebrados por pessoas privadas e contratos
administrativos. Aqueles tm por funo realizar interesses privados, situados no
mesmo plano, enquanto estes tm por funo realizar o interesse pblico, que se
sobrepe ao interesse privado da contratada.

152

As partes no contrato de direito privado podem, durante sua execuo, livremente
alterar o que ajustaram, desde que haja consenso e as novas regras contratuais assim
como as regras originais no sejam proibidas por lei. Nos contratos administrativos,
a Administrao pode alterar unilateralmente as regras pactuadas, desde que para tal
tenha amparo na legislao aplicvel (Constituio e legislao administrativa,
especialmente a Lei 8.666/93) e vise satisfao do interesse pblico. Esta uma
exceo ao princpio pacta sunt servanda, observando-se que, nessa hiptese, a
contratada tem direito ao equivalente econmico. Ou seja: nos contratos administrativos,
a contratada no tem direito imutabilidade do contrato, mas sim ao respeito
equao econmica inicial.

Nos contratos de direito privado, as partes podem pactuar ou repactuar o que no
seja proibido por lei, enquanto nos contratos administrativos a Administrao
somente pode pactuar ou repactuar o que autorizado por lei. No primeiro caso,
vale o princpio de que o que no proibido permitido. No segundo, o de que o
que no permitido proibido.

RR. Como o Gerente de Projeto deve se portar na gesto dos contratos de direito
privado e na dos contratos administrativos?

ACCA. H que distinguir, a meu ver, a gesto do contrato e a gesto do empreendimento. So
duas funes distintas, se bem que possam ser exercidas pelo mesmo gestor. No vejo
diferena substancial entre a gesto de um contrato de direito privado e a de um
contrato administrativo, salvo a de que eles se submetem a regimes jurdicos diversos,
um ao Cdigo Civil, o outro Constituio, legislao administrativa (especialmente
Lei 8.666/93) e apenas supletivamente ao Cdigo Civil.

A gesto do contrato uma atividade necessariamente multidisciplinar. Est sujeita a
controles, tanto nos contratos de direito privado, quanto nos contratos
administrativos. Nos primeiros, o controle dos scios ou acionistas, exercido com o
auxlio de auditorias internas ou externas. Nos contratos administrativos, o controle
externo dos tribunais de contas, do Ministrio Pblico, do Judicirio e sobretudo,
por se tratar de aplicao de dinheiro pblico, da sociedade e da mdia.
153

O gestor, porm, no um rgo de controle. A ele cabe diligenciar no sentido de que
as obrigaes contratuais sejam cumpridas, tanto pela contratante quanto pela
contratada. Sem esquecer, porm, que seus atos so suscetveis de questionamento
pelos rgos de controle.

Neste ponto, penso que costuma haver uma distoro na atividade de muitos gestores
de contratos. O gestor da contratante costuma ver sua funo como sendo a de cobrar
o cumprimento das obrigaes pela contratada. E vice-versa. No se apercebem de
que aos dois gestores cabe, igualmente, buscar a eficcia da contratao, o que somente
se consegue mediante o cumprimento das obrigaes das duas (ou mais) partes.

RR. Quais as causas do desequilbrio econmico-financeiro de um contrato e os
pressupostos para seu reequilbrio?

ACCA. O desequilbrio pode ser provocado por fatores internos ou externos ao contrato.

Os fatores internos so aqueles atribuveis contratante, tais como alterao de
projeto e atraso na liberao de reas, prevista no contrato.

Os fatores externos abrangem:
a) fato do prncipe, que toda atuao estatal que repercute indiretamente no
contrato, tais como aumento e reduo de tributos, alterao de poltica cambial
ou de poltica ambiental e interveno nos preos (planos econmicos); e
b) os fatos includos na teoria da impreviso, tais como surto inflacionrio,
sujeies imprevistas, fora maior (greve abusiva, incndio provocado por
terceiros) e caso fortuito (chuvas inesperadas, ndice pluviomtrico anormal).

Para que surja o direito ao reequilbrio do contrato (e correspondente dever da outra
parte de reequilibrar o contrato) necessrio que o fato que provocou o desequilbrio
tenha sido imprevisvel (ou previsvel mas de conseqncias incalculveis) e se
contenha na lea extraordinria do negcio.

No existe critrio objetivo para distinguir lea ordinria e lea extraordinria. A
154

questo deve ser analisada caso a caso.

Assim, tanto nos contratos de direito privado, quanto nos contratos administrativos,
ocorrido o desequilbrio econmico-financeiro por fato superveniente e imprevisvel
contido na lea ou risco extraordinrio, deve proceder-se a seu reequilbrio. O que difere
o fundamento jurdico-conceitual invocado. Nos contratos administrativos, a teoria
da impreviso. Nos contratos de direito privado, a teoria da base do negcio.

H, porm, uma relevante distino terica, de conseqncias prticas. Nos contratos
de direito privado, necessrio que a onerosidade seja excessiva, de acordo com o
Cdigo Civil (art. 478). Nos contratos administrativos, essa excessividade no
exigida, j que a Constituio determina que sejam mantidas as condies iniciais
da proposta (art. 37, XXI).

O conceito de onerosidade excessiva deve ser determinado em cada caso concreto e essa
determinao tem um alto grau de subjetividade. Assim como ocorre com o conceito
de lea ou risco extraordinrio.

Por ltimo: o reequilbrio uma via de duas mos. Se em regra o desequilbrio ocorre
em desfavor da contratada, h casos em que ocorre em desfavor da contratante. O
dever de reequilibrar o contrato existe em ambas as hipteses.

RR. Toda alterao contratual deve ser formalizada?

ACCA. Toda alterao contratual deve ser formalizada por um aditivo. Nos contratos de
direito privado, esse aditivo pode ser uma simples ata, um registro no dirio de obras,
ou uma troca de correspondncias. Nos contratos administrativos, a alterao deve ser
formalizada mediante instrumento prprio.

Nos contratos administrativos, comum alegar-se que a alterao de quantitativos
pode ensejar o chamado jogo de planilha. Mas no se podem estabelecer regras de
administrao de contratos a partir de situaes patolgicas. Seria irrealismo esperar
que um projeto bsico, por mais bem elaborado que seja, contemple com exatido os
155

quantitativos estimados para cada item da planilha. Ainda que a licitao seja
precedida de um excelente projeto executivo, no se obtm a desejvel mas
inalcanvel preciso absoluta. Isso somente possvel quando da elaborao do
projeto concludo (as built).

Nesse sentido, estava correta a Norma NBR-5670/77 da ABNT, datada de 1977,
quando definia projeto bsico como Projeto que rene os elementos, discriminaes tcnicas
necessrias e suficientes contratao da execuo do mesmo, enquanto projeto executivo era
o Projeto que rene os elementos necessrios e suficientes execuo completa do mesmo, e projeto
concludo (as built) era a Definio qualitativa e quantitativa de todos os servios executados,
resultante do projeto executivo com as alteraes e modificaes havidas durante a execuo.

A inevitvel impreciso do projeto bsico nas contrataes administrativas admitida
na alnea b do inciso I do art. 65 da Lei 8.666/93, quando prev a necessidade de
acrscimo ou diminuio quantitativa do objeto do contrato.

Todo e qualquer acrscimo do valor contratual deve ser solidamente justificado,
mesmo que mnimo. Na prtica, costuma-se entender que o limite de 25%,
estabelecido nos 1 e 2 do art. 65 da Lei 8.666/93 para os contratos
administrativos, uma espcie de crdito automtico. Vale dizer: como se a
Administrao estivesse autorizada a proceder a extenses contratuais at aquele
limite, independentemente de motivao. Esta talvez seja uma das razes que levam a
Administrao a deparar-se, ao final da execuo da obra ou empreendimento, com a
incmoda situao de ter que ultrapassar o limite legal para evitar o mal maior de ter
que rescindir o contrato.

Note-se que h uma aparente contradio entre o art. 3, alnea f, da Resoluo n
361/91 da CONFEA, que diz ser uma das caractersticas principais do projeto bsico
definir as quantidades e os custos de servios e fornecimentos com preciso compatvel com o tipo e
porte da obra, de tal forma a ensejar a determinao do custo global da obra com preciso de mais ou
menos 15% (quinze por cento), e as normas dos 1 e 2 do art. 65 da Lei 8.666/93. A
norma do CONFEA que refora o entendimento acima de que no existe preciso
absoluta na estimativa de quantidades pelo projeto bsico tem como destinatrios
os projetistas, e vale para todos os contratos, de direito privado ou administrativos. O
156

CONFEA admite uma margem de impreciso de 15%. Um bom projeto bsico o
que se contm nessa margem de impreciso. Em relao aos contratos administrativos,
a lei admite extenses contratuais, inclusive decorrentes de alteraes de projeto, at
25%, calculados sobre o valor global estimado, e no sobre o valor estimado de cada
item da planilha. Trata-se de norma que tem por destinatrios os agentes
administrativos.

Volto ao jogo de planilha. O TCU tem entendido que na hiptese de aumentos ou
redues significativas de quantidades a Administrao deve renegociar os respectivos
preos, com vista a reduzi-los ou aument-los, conforme o caso. Isso em funo da
economia de escala.

Vale mencionar duas decises do TCU sobre o assunto.

No Acrdo n 1.684/2003 Plenrio, o Relator, Ministro Marcos Vinicios Vilaa,
mencionou o fato de que a empresa vencedora da licitao elaborou proposta em que
subavaliou os preos unitrios dos servios com utilizao de motoscraper e
superavaliou os preos unitrios dos servios de caminho. Posteriormente, os
contratantes substituram o motoscraper por caminho. Em casos como este, disse o
Ministro-Relator, indispensvel que os preos sejam renegociados, para que se
mantenha o equilbrio original (itens 11 a 24 do Voto do Relator).

J na Deciso n 1.028/2001 Plenrio, o Ministro Relator, Ubiratan Aguiar,
sustentou, em seu Voto, que deveria haver uma compensao entre os itens que
apresentavam valores superavaliados e aqueles que consignavam preos subavaliados.
Afirmou ele: Pretender-se, portanto, reduzir os preos inicialmente contratados daqueles itens que
se encontravam superavaliados, sem alterar-se aqueles que se encontravam subavaliados, implicaria em
eliminar-se a compensao inicialmente existente, com a conseqente alterao do equilbrio
econmico-financeiro dos contratos.

Vale acentuar que dois princpios vm ganhando cada vez maior espao no direito
administrativo: o da razoabilidade e o da economicidade. O primeiro corresponde
lgica do razovel, exposta sobretudo pelo jurista belga Cham Perelman. So
vrios os ensaios de Perelman sobre esse tema, reunidos em livro publicado em
157

Bruxelas em 1990 e traduzido para o portugus e publicado no Brasil pela Martins
Fontes (tica e Direito, So Paulo, 1996). O segundo, inscrito no art. 70 da
Constituio Federal, traduz, no campo do direito, a relao custo-benefcio.

Sobre a acolhida do princpio da economicidade pelo TCU, veja-se O Princpio
Constitucional da Economicidade na Jurisprudncia do Tribunal de Contas da Unio, de autoria
do Subprocurador-Geral do Ministrio Pblico junto quela Corte de Contas, Paulo
Soares Bugarin (Belo Horizonte, Editora Frum, 2004). Escreve Bugarin que tanto
a doutrina quanto a jurisprudncia do TCU reconhecem a umbilical relao entre os
princpios da economicidade e razoabilidade (proporcionalidade) (p. 216) e que a
economicidade se pe em dois planos materiais: no primeiro, acolheria a idia do
mximo resultado possvel e, no segundo, se fixa mais no aspecto menor custo
possvel, dado um resultado j definido que se visa a alcanar (p. 212).

RR. O que indispensvel ao atendimento, pela contratante, de reivindicao que
lhe tenha sido formalmente apresentada pela contratada?

ACCA. Uma reivindicao de reequilbrio econmico-financeiro deve ser acompanhada de
slida fundamentao jurdica, e estar bem demonstrada e quantificada. Na prtica,
comum encontrarmos pleitos de reequilbrio referentes a contratos que j nasceram
desequilibrados, quer em decorrncia de erro na formao do preo proposto, quer o
que pior de mergulho. Nesses casos, a reivindicao insustentvel, j que o pleito
objetiva no o reequilbrio do contrato, mas o equilbrio que lhe faltou na formao
do vnculo contratual.

RR. H algo que queira acrescentar?

ACCA. Em meu livro Licitao e Contrato Administrativo Estudos, Pareceres e Comentrios,
publicado em 2006 pela Editora Frum, de Belo Horizonte, h um captulo com o
ttulo Gesto de Contratos de Obras e Servios (pp. 213/228). Gostaria de terminar
transcrevendo dois trechos desse trabalho.

158

Escrevi pgina 221:

Quaisquer alteraes tm que ser procedidas com o devido cuidado, especialmente:
a) no se pode desfigurar o contrato, executando-se algo que no se inclua no objeto contratual;
b) as extenses contratuais devem ser solidamente justificadas, independentemente de seu valor;
c) as alteraes devem ser autorizadas por quem seja competente para faz-lo.

Acrescentei logo a seguir (pp. 221/222):

Outro aspecto importante na gesto do contrato o controle do cumprimento das obrigaes
contratuais. Esse controle deve, inclusive, estender-se aos subcontratos.
O gestor do contrato responsvel pela consecuo dos objetivos que nortearam a contratao.
Disso resulta que:
a) deve ele no apenas articular-se com o pessoal da outra parte, mas tambm articular as reas
internas envolvidas no contrato;
b) as reas internas envolvidas devem prestar-lhe todo o apoio administrativo, tcnico e jurdico
que lhes seja solicitado.

A articulao interna deve ser efetuada, sempre que possvel, informalmente. Esclarecimentos
devem ser solicitados, em regra, verbalmente, e tambm verbalmente prestados. H que presidir,
nesses entendimentos, a confiana mtua. Ningum tem o direito de pedir ou prestar
esclarecimentos com o objetivo de embaraar seu interlocutor. A boa execuo do contrato um
benefcio para ambas as partes e somente pode ser obtida com uma adequada gesto, dependente
no s da boa coordenao pelo seu principal responsvel, como tambm da qualidade e presteza
do apoio administrativo, comercial, tcnico e jurdico que lhe seja prestado.

O gestor do contrato, porm, deve aparelhar-se, tanto quanto possvel, para reduzir as dvidas e,
portanto, o nmero de oportunidades em que precise recorrer s demais reas. A capacidade de
deciso prpria, sem necessidade de informaes, esclarecimentos ou pareceres, tem que ser
desenvolvida ao mximo. A par disso, necessrio discernir ainda, e muito bem, quando
necessrio recorrer a uma dessas reas, em busca de respaldo a uma deciso, e quando a deciso
pode e deve ser tomada de imediato, sem consulta. As duas preocupaes esto interligadas e se
reduzem a uma nica: aperfeioamento profissional.

J a articulao externa deve, em regra, ser traduzida em documentos escritos, especialmente
quando o contrato ou a lei assim o prevejam expressamente.

FIM DA ENTREVISTA

Dissertacao Roberto Ricardino

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Dissertacao Roberto Ricardino

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ROBERTO ROBERTO ROBERTO ROBERTO RICARDINO RICARDINO RICARDINO RICARDINO

Das könnte Ihnen auch gefallen