A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal

SIMONE DE LIMA ROSA YURI KURITA AYMOTO

CORNLIO PROCPIO - PARAN 2012.

SIMONE DE LIMA ROSA YURI KURITA AYMOTO

A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Administrao Universidade Estadual do Norte do Paran (UENP) / Campus Cornlio Procpio, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao sob orientao do Professor Me. Srgio Roberto Ferreira.

CORNLIO PROCPIO - PARAN 2012.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho ao meu filho, Rafael, que apesar de sentir muito a minha ausncia, foi paciente para compreend-la e nunca negou um carinho quando mais precisei. Ao meu marido, Fernando, que me incentivou a iniciar e concluir o curso, estando ao meu lado em todos os momentos, se esforando e me auxiliando com os cuidados de nosso filho para que eu pudesse frequentar as aulas. Aos meus pais, Tomoyuki e Alice, que me deram os melhores ensinamentos da vida, sempre me apoiaram e fizeram tudo que estava ao alcance deles. Ao meu irmo, Mitsuo, que mesmo distante se faz presente e sempre me deu foras para seguir em frente. minha companheira de estudos e amiga, Simone, pela sua amizade ao longo desses quatro anos, pela sua dedicao e esforo em ficar acordada durante as madrugadas para que fosse possvel o desenvolvimento e concluso deste trabalho. YURI KURITA AYMOTO

Dedico este trabalho a primeira amiga que fiz na faculdade, a primeira pessoa que conheci e que aos poucos se tornou uma das minhas melhores amigas, e de tanto me chamar de filha acabou tornando -se minha me, e que hoje minha dupla no Trabalho de Concluso de Curso. Obrigada Yuri por tantas madrugadas acordada em prol da realizao deste trabalho. SIMONE DE LIMA ROSA

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradecemos a Deus, o nico que digno de receber toda honra e toda glria, o autor de nossas vidas e a razo de tudo o que fazemos. Aos pais e familiares, que com todo amor e carinho nos proporcionaram essa oportunidade de um futuro melhor, que percebam hoje, em nossos atos, a nossa gratido por compreenderem as horas de ausncia. A gerncia e funcionrios da Caixa Econmica Federal de Cornlio Procpio, que abriram as portas para a realizao desta pesquisa, colaborando com tudo que lhes foi solicitado. A todos da Universidade Estadual do Norte Pioneiro, campus de Cornlio Procpio que, de maneira direta e indireta, tambm contriburam para a realizao desse sonho. Ao professor/orientador Me. Srgio Roberto Ferreira por ter compartilhado um pouco do seu conhecimento e sabedoria, pela sua competncia profissional na orientao fornecida e principalmente pela disponibilidade em nos auxiliar em todas as etapas e dvidas. Graas ao seu apoio, pudemos alcanar nosso objetivo principal: a formao acadmica. Que Deus abenoe todos os momentos de sua vida! Por fim, nosso sincero agradecimento aos professores, amigos e colegas, que estiveram presentes durante esses quatro anos e que nos deram foras nessa nova conquista.

Hoje, neste tempo que seu, o futuro est sendo plantado. As escolhas que voc procura, os amigos que voc cultiva, as leituras que voc faz, os valores que voc abraa, os amores que voc ama, tudo ser determinante para a colheita futura. PADRE FBIO DE MELO

ROSA, Simone de Lima; AYMOTO, Yuri Kurita. A Qualidade de Vida dentro de uma Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal. 2012. 92 pginas. Trabalho de Concluso de Curso - Universidade Estadual do Norte do Paran UENP/Campus Cornlio Procpio, Cornlio Procpio, 2012.

RESUMO

Este trabalho demonstra a reao dos funcionrios em relao s prticas da qualidade de vida aplicadas dentro da instituio financeira em estudo, como uma forma de valorizao dos clientes internos, para que se sintam mais satisfeitos e comprometidos com a organizao que trabalham tornando-se um diferencial de desempenho dentro e fora da instituio. Apresentando as influncias que a prtica da Qualidade de Vida exerce sobre os funcionrios e quais so os principais fatores que os levam a automotivao, como a medicina e segurana do trabalho; treinamentos; os benefcios oferecidos pela empresa; as formas de comunicao existentes dentro da organizao, fazendo com que haja maior integrao entre funcionrios e dirigentes; elevando assim um melhor clima organizacional e gerando um maior nvel de satisfao dos funcionrios. Para medir esses fatores foi aplicado um questionrio dentro da instituio, que possibilitou a coleta de informaes necessrias apontando os pontos de satisfao e insatisfao ocorridos dentro da mesma.

Palavras chave: Automotivao.

Instituio

Financeira;

Qualidade

de

vida;

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 FIGURA 2 FIGURA 3 FIGURA 4 FIGURA 5

Pirmide de Maslow Hierarquia das necessidades...................... Postura correta para utilizar o computador...................................... Teoria matemtica da comunicao................................................ Ilustrao da primeira Caixa Econmica Federal............................ Ilustrao da atual fachada da Caixa Econmica Federal................

18 24 35 44 46

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1

Interao entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.............................................................................................. Significados dos 5S............................................................................. Perfil dos funcionrios.......................................................................... Motivao no Ambiente de Trabalho................................................... Clima Organizacional.......................................................................... Segurana do Trabalho....................................................................... Plano de Cargos e Salrios................................................................. Treinamentos....................................................................................... Comunicao....................................................................................... Atribuio de Notas..............................................................................

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QUADRO 2 QUADRO 3 QUADRO 4 QUADRO 5 QUADRO 6 QUADRO 7 QUADRO 8 QUADRO 9 QUADRO 10

37 49 55 61 65 68 70 73 75

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 GRFICO 2 GRFICO 3 GRFICO 4 GRFICO 5 GRFICO 6 GRFICO 7 GRFICO 8 GRFICO 9 GRFICO 10 GRFICO 11 GRFICO 12 GRFICO 13 GRFICO 14 GRFICO 15 GRFICO 16 GRFICO 17 GRFICO 18 GRFICO 19 GRFICO 20 GRFICO 21 GRFICO 22 GRFICO 23 GRFICO 24 GRFICO 25 GRFICO 26 GRFICO 27 GRFICO 28 -

Percentuais do sexo dos entrevistados............................................. Escolaridade...................................................................................... Tempo de empresa............................................................................ Importncia do salrio....................................................................... Reconhecimento da mo obra........................................................... Salrio de acordo com a tabela de mercado..................................... Realizao profissional...................................................................... Reconhecimento e valorizao dos funcionrios.............................. Fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na Caixa.... Realizao pessoal............................................................................

48 48 49 50 51 52 53 53 54 55

Relacionamento entre superior imediato e os subordinados............. 57 Relacionamento entre os setores...................................................... Satisfao profissional...................................................................... Aceitao das sugestes pelo superior imediato.............................. Relacionamento entre os funcionrios.............................................. Competitividade exagerada............................................................... Preocupao com acidentes de trabalho.......................................... Cuidado satisfatrio com a sade do funcionrio.............................. Boas instalaes fsicas.................................................................... Programas de preveno de acidentes............................................. Plano de cargos e salrios divulgados aos funcionrios................... Benefcios.......................................................................................... Treinamentos regulares..................................................................... Treinamento suficiente...................................................................... Divulgao dos relatrios de desempenho........................................ Programa de ouvidoria...................................................................... Sugestes e dicas aceitas................................................................. Atribuio de notas........................................................................... 57 58 59 59 60 62 63 64 65 66 67 69 70 71 72 73 74

SUMRIO 1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 INTRODUO..................................................................................... APRESENTAO DO TEMA.............................................................. FORMULAO DO PROBLEMA........................................................ OBJETIVO DA PESQUISA.................................................................. Objetivo Geral.................................................................................... Objetivo Especfico........................................................................... JUSTIFICATIVA................................................................................... Terica................................................................................................ Prtica................................................................................................. FUNDAMENTAO TERICA.......................................................... MOTIVAO........................................................................................ QUALIDADE DE VIDA......................................................................... SEGURANA NO TRABALHO........................................................... Tipos de Acidente de Trabalho........................................................ 11 12 12 13 13 13 13 13 14 15 15 19 20 22 22 23 24 25 26 27 29 30 32 35 36 39 39 40 40 41 41

2.3.1.1 Stress.................................................................................................. 2.3.1.2 Alteraes no Sono............................................................................. 2.3.1.3 Leso por Esforo Repetitivo (LER).................................................... 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 CULTURA ORGAZNIZACIONAL......................................................... CLIMA ORGANZACIONAL.................................................................. TREINAMENTO.................................................................................. PLANOS DE CARGOS E SALRIOS................................................. ENDOMARKETING............................................................................. TURNOVER........................................................................................ COMUNICAO................................................................................. PROGRAMA 5S.................................................................................. METODOLOGIA................................................................................. DELINEAMENTO DA PESQUISA....................................................... Pesquisa Bibliogrfica..................................................................... Pesquisa Descritiva.......................................................................... Pesquisa Exploratria...................................................................... Pesquisa Qualitativa..........................................................................

3.1.5 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8 4.1.9 5 6 7

Pesquisa Quantitativa....................................................................... COLETA DE DADOS.......................................................................... Seleo dos Entrevistados.............................................................. Populao.......................................................................................... Amostra.............................................................................................. Limitao de Estudo Histrico Da Empresa....................................................................... Misso............................................................................................... Valores Empresariais....................................................................... ANLISE DE DADOS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADO........ ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS........................ Perfil dos Entrevistados................................................................... A Opinio do Funcionrio................................................................. Com Relao Motivao no Ambiente de Trabalho.................... Com Relao ao Clima Organizacional........................................... Com Relao Segurana no Trabalho.......................................... Com Relao ao Plano de Cargos e Salrios.................................. Com Relao ao Treinamento.......................................................... Com Relao Comunicao Viso Geral Do Funcionrio Em Relao A Instituio.................. CONSIDERAES FINAIS................................................................. REFERNCIAS.................................................................................... APNDICE...........................................................................................

42 42 43 43 43 44 44 46 46 47 47 47 50 50 56 61 66 68 71 74 77 78 84

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1 INTRODUO

A finalidade do presente trabalho analisar as consequncias da gesto empresarial baseada na aplicao da Qualidade de Vida, tornando-se imprescindvel uma poltica de valorizao dos colaboradores que faa com que eles se sintam importantes no desempenho de seu papel e

consequentemente se sintam mais motivados e dedicados em trabalhar na empresa. Para isso foi utilizada, como exemplo para o estudo de caso, a Caixa Econmica Federal de Cornlio Procpio. O trabalho composto por seis captulos, distribudos da seguinte forma: no primeiro captulo foram feitas as consideraes gerais, onde abordada a caracterizao da Qualidade de Vida Total e a situao problemtica que avaliar a qualidade de vida dos funcionrios e sua implementao na empresa escolhida. Os objetivos demonstram quais os caminhos e aes a serem realizados. E a justificativa apresenta a sua importncia. O segundo captulo apresenta a reviso terica, em que so estudados os principais conceitos de qualidade de vida, que so: motivao, segurana no trabalho, cultura organizacional, clima organizacional, treinamento, plano de cargos e salrios, endomarketing, turnover, comunicao e o programa 5S; cada um destes temas tem a finalidade de auxiliar no entendimento sobre o assunto abordado, explicando o que esta prtica de Qualidade de Vida Total, sua finalidade, funo e importncia. No terceiro captulo mostrado o mtodo utilizado, sendo a pesquisa bibliogrfica e a pesquisa quantitativa, permitindo visualizar a importncia da utilizao de meios para obteno de informaes, bem como o questionrio aplicado aos funcionrios da Caixa Econmica Federal, caracterizando a instituio em estudo, e apresentando um breve histrico do surgimento da empresa at os dias atuais. O quarto captulo apresenta a anlise e a interpretao dos resultados, apresentando os dados coletados atravs das respostas dos entrevistados, analisando qual o grau de satisfao da Qualidade de Vida e quais os

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resultados e os benefcios que esta poltica de valorizao proporciona para os funcionrios e consequentemente para a empresa. No quinto captulo esto as consideraes finais, em que sero exibidos os resultados alcanados e as limitaes encontradas sobre o assunto abordado. Por fim, sero apresentadas as referncias utilizadas e os anexos que auxiliaram a concluir o objetivo deste trabalho.

1.1 APRESENTAO DO TEMA

A Qualidade de Vida no Trabalho dentro de uma Instituio Financeira: Caixa Econmica Federal.

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA

Segundo Cavassani, Barbieri e Biazin (2006) presentemente as organizaes vivenciam um ambiente globalizado com muitas competies, e a procura por resultados transforma-se em um desafio, exigindo cada vez mais dos colaboradores. Corresponder s expectativas da organizao e ao mesmo tempo atingir a qualidade de vida o desafio do ser humano, que procura tudo que possa assegurar maior bem estar e a estabilidade fsica, psquica e social, para conquistar uma vida mais satisfatria. Ainda na viso dos autores a sade determinada por diversas condies ambientais, pelas condies da vida do prprio indivduo e pela harmonia entre elementos externos e internos do ser humano. Neste contexto, a qualidade de vida deve ser introduzida na organizao, local onde as pessoas passam grande parte do seu tempo. H concorrncia e exigncia no mercado, cada vez mais, devido velocidade das informaes produzidas por um mundo globalizado e pelos avanos da

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tecnologia. A motivao e o comprometimento so essenciais para um bom profissional. Dessa forma caracteriza-se o problema deste trabalho: Como avaliar a qualidade de vida dos funcionrios da CAIXA ECONMICA FEDERAL, de Cornlio Procpio Paran?

1.3 OBJETIVO DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar o grau de satisfao dos funcionrios da CAIXA na gesto da qualidade de vida.

1.3.2 Objetivos Especficos

- Caracterizar as aes desenvolvidas pela Instituio Financeira relacionadas promoo da qualidade de vida de seus funcionrios; - Elaborar pesquisa de satisfao dos funcionrios com relao qualidade de vida na Instituio Financeira; - Analisar o grau de satisfao dos funcionrios comparando com as aes da empresa; - Apresentar os resultados e propor melhorias na gesto praticada pela Caixa Econmica Federal.

1.4 JUSTIFICATIVA

1.4.1 Terica Segundo Fernandes et al. (2009) as empresas tem pesquisado o diferencial para se transformarem em mais competitivas e tambm os ajustes

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necessrios diante s necessidades do ambiente organizacional. Diante disto, fala-se de qualidade de vida no trabalho como elemento essencial para o sucesso e expanso de uma empresa. A qualidade de vida no trabalho resulta de aes importantes, que envolvem aspectos profissionais, fsicos,

emocionais, intelectuais, espirituais e sociais. Prticas imprprias dentro da organizao provocam um impacto prejudicial na sade emocional e fsica dos funcionrios e na sade financeira da empresa. E para Vasconcelos (2001, apud FERNANDES et al., 2009) a qualidade de vida no trabalho constitui-se em um fator determinante do desenvolvimento humano e profissional, pois nas organizaes que o cidado, trabalhador, encontra seu sucesso ou sua frustrao, circunstncias estas que interferem diretamente no seu bem estar, assim como no seu rendimento profissional e desempenho social.

1.4.2 Prtica

Segundo Fernandes et al. (2009) para se manter com estabilidade e lucratividade no mercado, tendo em vista a atual economia, no basta empresa atestar a qualidade dos fatores tcnicos do sistema de produo, preciso tambm fazer um investimento nas pessoas que esto atrs de tais processos. A realizao pessoal do funcionrio faz a diferena, pois o bem estar no trabalho no est isolado da vida do indivduo como um todo. Ainda para Fernandes et al. (2009) a implantao de um programa de QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) pode modelar a cultura e o clima organizacional, mas s a construo de uma poltica no basta. preciso muito mais, que vir com o processo de implementao, o qual por sua vez, promover mudanas profundas de crenas, valores, mitos e ritos

organizacionais que se constatam estagnados nas organizaes onde se afirmam antigos conceitos de que no se mudam as prticas sem a mudana de conscincia, ou seja, se for fazer diferente deve-se pensar diferente tambm.

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2. FUNDAMENTAO TERICA

Segundo Ettinger (2003) as organizaes usam do ser humano e da sua capacidade produtiva, para atingir suas metas e objetivos. Mas no devem se esquecer de que o homem como fator produo merece a mesma ateno de outros elementos essenciais da organizao. Cada ser humano tem sua prpria individualidade, anseios e ambies, temores e paixes. A maioria das pessoas que trabalham e dedicam a este, a maior parte de sua ateno e de seu tempo, e suas condutas pessoais, convivncia familiar e social influi constantemente na sua capacidade produtiva. Ainda para Ettinger (2003) preciso que as pessoas se sintam bem em seu ambiente de trabalho, tenham satisfao e motivao em faz-lo. A busca pela realizao pessoal atravs da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve ser um processo gradativo/progressivo e de interesse mtuo do funcionrio e do chefe organizacional. Nota-se que o chefe organizacional deve estar atento a possveis alteraes no comportamento da equipe, pois uma turma desmotivada pode ser sintomas de doenas em outras reas do empreendimento.

2.1 MOTIVAO

Segundo Bergamini et al. (2007) o elemento motivacional surgiu antes da Revoluo Industrial, onde a prtica de punies originalizando o medo generalizado, era a maneira de motivar os trabalhadores. Alm das punies psicolgicas, eram aplicadas as punies sob a forma de restries financeiras. Para a produtividade com nveis predeterminados, sustentava-se o uso do controle sobre os subordinados. O destaque dado s medidas de compensao pelo bom comportamento era to elevado que o contentamento capaz de ser conseguido pelo trabalho foi confundido com a prpria motivao para realiz-lo. Nesse ambiente de estmulo mxima produtividade, os

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trabalhadores compreenderam que estavam expondo a sua prpria segurana. Poderiam ganhar um salrio maior, pois o incentivo econmico deveria se tornar um direto, e no uma recompensa. Os trabalhadores escolheram tomar atitudes que levassem limitao da produtividade, defendendo a sua estabilidade no emprego. Ainda na viso do autor supe-se que a melhor forma de motivar os funcionrios seria o destaque conduta social dos mesmos. As empresas comearam a fazer com que os funcionrios percebessem o seu valor e a sua influncia pessoal no trabalho. A ttica administrativa deveria estimular o reconhecimento da importncia da pessoa, alm de procurar o contentamento das suas necessidades sociais. Outra circunstncia de trabalho conduzia para a satisfao da pretenso natural dos trabalhadores para se acharem membro de um grupo social, sem esquecer-se do reconhecimento individual. Essas necessidades substituam o efeito das recompensas em dinheiro. Conforme Bergamini et al. (2007) aos supervisores caberia deixar clara a sua preocupao com as necessidades, os desejos e os problemas dos subordinados. Os subordinados continuaram a ser manipulados, mas de forma diferente. A partir de um novo modelo para conhecer o ser humano na situao de trabalho, passou-se a ser valorizado o aumento dos canais de comunicao. Os trabalhadores deveriam ter maior conhecimento em relao organizao, podendo expor suas opinies quanto s estratgias de produo e quanto aos procedimentos administrativos. A motivao resultado de atitudes de uma gesto de pessoas direcionada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios, tendo por base as recompensas e benefcios - monetrios ou no - oferecidos aos empregados (NAKAMURA et al., 2005). Para Machado (2008) Algumas pessoas confundem Movimento com Motivao, apesar dos dois se completarem, isoladamente possuem efeitos inversos. Ainda na viso de Machado (2008) uma pessoa posta em movimento quando h um estimulo externo, ou seja, ela fez algo para evitar punies e/ ou ganhar recompensas, e o impulso inicial partiu de um terceiro no dela prpria.

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Se a pessoa passa a agir por sua prpria iniciativa e impulsos internos, ento ela est motivada.
Com a verdadeira motivao em cena, possvel transform-la em ao voluntria constante, direcionada a metas e objetivos com a ajuda de treinamentos e no h efeitos colaterais. J no movimento, se os estmulos cessarem ou no forem progressivos, tudo volta estaca zero, podendo at ficar pior do que estava antes, gerando insatisfao. Ento preciso cuidado e planejamento (MACHADO, 2008, p. 03).

Segundo Rios (1999, p. 390)

Motivar o ato de dar motivos; causar; despertar o interesse; estimular; incentivar; exposio de motivos; espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento; ou processo de iniciao de uma ao consciente e voluntria.

Quem motiva uma pessoa, ou seja, lhe causa incentivo, provoca nela boas vibraes, mudanas de temperamento, onde ela comea a agir em busca de novas possibilidades, de novas conquistas. Por isso uma das preocupaes constantes deve ser se precaver de situaes que possam desmotivar as pessoas (NAKAMURA et al., 2005). Maslow (1943, apud SABBAGH, 2010) criou uma diviso das necessidades humanas bsicas em categorias que se associam entre si em uma escala hierrquica, de forma que as necessidades do conjunto inferior devem estar satisfeitas para que as do conjunto superior se manifestem. Os grupos de necessidades de Maslow se classificam em: necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e necessidades de realizao, dispostas nesta ordem, de forma que as fisiolgicas se encontram na base e as de realizao, na parte superior. Conforme a figura abaixo. A figura 1 apresenta a classificao hierrquica das necessidades proposta por Maslow.

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Figura 1: Pirmide de Maslow hierarquia das necessidades. Fonte: Por Daniel Portillo Serrano (2011) portaldomarketing.com.br/Artigos/Maslow

Segundo Herzberg (1987, apud SABBAGH, 2010) existe dois tipos de fatores que afetam a satisfao e a insatisfao do homem no trabalho. Primeiro existem os fatores motivacionais, que podem conduzir satisfao, o segundo so os fatores higinicos, que simplesmente evitam a insatisfao. Os fatores motivacionais, intrnsecos ao trabalho, so: bem estar, reconhecimento, o prprio trabalho, responsabilidade e crescimento ou promoo. Os fatores higinicos englobam sistemas organizacionais e sua administrao,

superintendncia, relaes interpessoais, condies de trabalho, salrio, status e segurana. J para McGregor (1957, apud SABBAGH, 2010) existem duas teorias distintas, as Teorias X e Y. Na Teoria X, o homem malandro por natureza, trabalha o mnimo possvel, no possui a ganncia nem gosta de compromissos, egocntrico e indiferente s metas da organizao, spero a mudanas, ingnuo e no muito inteligente. Por essas razes, suas aes devem ser conduzidas atravs da convico, gratificao, penalidades e controle para atender aos objetivos da organizao. Na Teoria Y, o homem no por natureza inerente ou resistente s metas e objetivos organizacionais. O estmulo, o potencial de crescimento, a capacidade de assumir compromissos e a disposio em direcionar sua conduta para as metas e objetivos da organizao se encontra nas pessoas, de acordo com essa teoria.

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Entende-se que o verdadeiro incentivo motivacional necessita vir de dentro de cada um, um anseio interno, um desejo involuntrio, ningum motiva ningum, no possvel se ter domnio sobre as vontades de outras pessoas, mas possvel fazer mudanas tendo em vista alteraes de conduta e desempenho, basta saber separar motivao genuna de movimento artificial. E somente conhecendo bem seus funcionrios, saber qual melhor mtodo motivacional a ser aplicado, levando em conta as metas e objetivos da organizao.

2.2 QUALIDADE DE VIDA

Na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) no se pode desintegrar os direitos humanos da qualidade de vida e analisa-se na percepo dos direitos essenciais do trabalhador, um progressivo cuidado com as circunstncias do trabalho. O predomnio dos meios de produo em desvantagem da prpria sade humana uma realidade que, infelizmente, vem sendo praticado na histria da sociedade moderna. Segundo Frana (1997, apud VASCONCELOS, 2001, p. 25).
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) um conjunto de aes da empresa que envolve a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho, visando propiciar condies plenas de desenvolvimento humano para e durante a realizao do trabalho.

Conforme Cavassani, Barbieri e Biazin (2006) a QVT (Qualidade de Vida Total) prope desenvolver um clima agradvel no trabalho para as pessoas e para a situao econmica da organizao. Uma de suas atribuies a busca por um clima humanizado, onde a concepo primordial fundamenta-se em usufruir das melhores habilidades dos trabalhadores, procurando desta forma, uma estabilidade entre a tecnologia, tarefas e empregados.

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Ainda na viso dos autores a qualidade de vida dentro da organizao no se restringe apenas na preveno dos acidentes de trabalho, ela compreende todos os setores da organizao. Para isso torna-se indispensvel fazer uma avaliao com certa frequncia a fim de descobrir as causas da insatisfao dos funcionrios, em sua vida familiar e social, pois estas retratam no ambiente de trabalho, prejudicando a qualidade da produo e o desempenho profissional.

2.3 SEGURANA NO TRABALHO

Segundo Evangelinos e Marchetti (2003) significativa a possibilidade de harmonizar a economia da organizao com a sade do individuo no trabalho. As doenas consideradas modernas como neuroses, stress e as leses por esforos repetitivos (LER), vm sendo diagnosticadas h sculos. Os problemas ligados sade se reforam a partir da Revoluo Industrial. As doenas do trabalho tm se ampliado em proporo a evoluo e a influente fora dos meios de produo, com as lamentveis condies de trabalho e da vida nas cidades. Conforme Evangelinos e Marchetti (2003) a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), com o incio do Tratado de Versalhes, ambicionando padronizar as divergncias trabalhistas, ajustou algumas normas direcionadas qualidade de vida e capacidade fsica dos trabalhadores como: trabalho noturno para mulheres, limitao da jornada de trabalho, idade mnima para admisso de crianas, proteo maternidade e o trabalho noturno para menores.
Com a criao da Organizao Mundial da Sade (OMS) estabelecese o conceito de que a sade o completo bem -estar fsico, mental e social, e no somente a ausncia de afeces ou enfermidades e que o gozo do grau mximo de sade que se pode alcanar um dos direitos fundamentais de todo ser humano [...] (EVANGELINOS; MARCHETTI, 2003, p. 08).

Na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) na dcada de 60 a realidade do problema de qualidade de vida relacionada sade no trabalhado passa a

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ser outra, desloca-se o foco dos efeitos para as causas das doenas trabalhistas. Na dcada de 70 o Brasil ganha a fama de campeo mundial de acidentes de trabalho. Os Sindicatos dos Trabalhadores, o Sindicato das Indstrias Metalrgicas e Mecnicas, tiveram essencial importncia na descoberta s condies inseguras e imprprias observadas no trabalho. Com a Constituio de 1988 nasceu a etapa central no nosso ordenamento jurdico relacionado sade do trabalhador, o que assegura aos trabalhadores a reduo dos riscos decorrentes do trabalho, por meio de normas de higiene, sade e segurana. Ainda na viso de Evangelinos e Marchetti (2003) com as realizaes obtidas, aos poucos, vm se construindo novos entendimentos, sedimentando alicerces slidos para o completo desempenho do exerccio de direito que os trabalhadores devem ter sade e ao trabalho imune a riscos ou s condies perigosas e insalubres que pem em perigo a vida, a sade mental e fsica do trabalhador. Os cuidados com a sade do trabalhador constituem-se, essencialmente, em amparar a vida com dignidade, e tem como meta principal a diminuio do risco de doena. As dificuldades encontradas decorrentes da segurana, sade, qualidade de vida no trabalho e ao meio ambiente, vm alcanando novas propores e significativa importncia no Governo, nas entidades organizacionais, nas centrais sindicais e na sociedade em geral. Planejamento para se construir um Brasil contemporneo e competitivo, com a reduo do nmero de perigos de acidentes e doenas de trabalho, com melhorias sociais na agricultura, no comrcio, na indstria e nos servios devem ser aprovados. Para isso deve haver a unio de esforos de todas as reas da sociedade e a conscientizao na adoo de programas de sade e segurana no trabalho. Trabalhador saudvel e qualificado representa produtividade no mercado globalizado.
Acidente de trabalho o que ocorre no exerccio do trabalho a servio da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do artigo 11 desta lei, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou perda ou ainda a reduo permanente ou temporria da capacidade para o trabalho (Lei 8.213, de 24 de julho de 1991, Capitulo II, Seo I, artigo 19, apud PIZA, 1997, p. 05).

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2.3.1 Tipos De Acidente De Trabalho

2.3.1.1 STRESS

Lipp e Tanganelli (2002, apud MENEZES, 2006) designam o stress como reaes complexas composta de alteraes orgnicas e psquicas de ajustes do organismo que ocorrem logo que o trabalhador obrigado a enfrentar situaes que ultrapassem suas competncias. E como resposta, o indivduo se adapta nova situao, gerada pelo estmulo repentino. O stress pode apresentar aes negativas, como a fadiga, tenso muscular que pode aparecer no s quando ocorre uma experincia trgica, como a perda de um ente querido, mas tambm em outras situaes diversas como: mudana de emprego, trabalho com excesso de tarefas que devem ser cumpridas em determinado espao de tempo, presso contnua no trabalho, exigncias ocupacionais exageradas e outros fatores.
Os principais sintomas so perda de apetite, insnia, irritabilidade, dificuldade de concentrao, distrbios de memria, emagrecimento (ou ganho de peso excessivo), suor, sensao de que est sendo observado ou perseguido no local de trabalho e, s vezes, o desenvolvimento do quadro mais grave do stress, o chamado distrbio do pnico. O stress ocasiona um srio desgaste emocional que determina transtornos fsicos e psquicos, como depresso, insnia, ansiedade patolgica, pnico, fobias, doenas psicossomticas, etc. (LIPP; TANGANELLI, 2002, apud MENEZES, 2006, p. 29).

Ainda na viso do autor nem toda pessoa apresenta a mesma resposta diante do mesmo estmulo, as pessoas com esse tipo de stress no costumam responder a demanda de trabalho e geralmente torna-se irritvel e mal humorada, apresentando um elevado ndice de faltas / atrasos e rendimento muito abaixo do seu potencial. Para Rocha (2005) o rudo excessivo pode ocasionar o stress, motivando a irritao e podendo reduzir o grau de concentrao, especialmente

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nas atividades que apresentam certa dificuldade, o que acaba afetando o desempenho do indivduo, levando-o fadiga fsica. Rocha (2005) ainda coloca a sobrecarga de tarefas como um dos acidentes de trabalho, onde ela considerada como um dos motivos que leva ao stress no ambiente de trabalho. Isso acontece por causa das exigncias impostas e que sempre ultrapassam o extremo da capacidade de adaptao. E os fatores que resultam na sobrecarga so: urgncia do tempo;

responsabilidade excessiva; falta de apoio e expectativas contnuas de ns mesmos e daqueles que esto nossa volta.

2.3.1.2 ALTERAES NO SONO

Segundo Rocha (2005) as alteraes no sono acontecem aps o trabalhador realizar atividades em turno alternado, fazendo com que o seu desgaste seja maior e afetando seu desempenho, pois h sensao de cansao e sono, provocando reaes no corpo, e alteraes tanto na vida familiar como na vida social do sujeito. Vale destacar que o bruxismo e o sonambulismo tambm esto relacionados ao transtorno do sono, por causa do stress que o indivduo suporta no trabalho. Para Pinto e Mello (s. d.) os trabalhos em turnos podem ocasionar diversos distrbios fisiolgicos e psicossociais por causa das variaes no ritmo biolgico, falta de sincronia na vida familiar e social, levando a um quadro de m adaptao. Isto pode provocar manifestaes agudas como a insnia, excesso de sonolncia durante o trabalho, alteres no humor, aumento de acidentes e problemas familiares, sociais e emocionais. Depois de alguns anos trabalhando desta forma, o indivduo comea a apresentar manifestaes crnicas como desordens do sono, doenas cardiovasculares e

gastrointestinais, absentesmo, e at mesmo separao e divrcio.

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2.3.1.3 LESO POR ESFORO REPETITIVO (LER)

Conforme Arajo (2010) Leso por Esforo Repetitivo (LER) relaciona-se ao desgaste em algum local do corpo humano, que ocasiona contuses no msculo e desgaste na articulao e tendo, provocando dor e infeco. A leso provocada pela repetio constante de um mesmo movimento durante grande perodo de tempo. As profisses em que h maior incidncia desta leso so as que necessitam do uso contnuo do computador, porm outros profissionais no esto livres de sofrer este tipo de leso dependendo de como a sua atividade profissional, como por exemplo, costureiras, motoristas, pianistas, etc. A seguinte figura (figura 2) ilustra a maneira correta de se sentar diante do computador.

Figura 2 - Postura correta para utilizar o computador. Fonte: www.infoescola.com/doencas/lesao-por-esforco-repetitivo/

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Entende-se que a Segurana no Trabalho um direito garantido por lei que destina-se a proporcionar conforto e segurana a qualquer trabalhador e Medicina Ocupacional um campo da sade interessada em proteger a vida e a integridade do empregado. O profissional responsvel o mdico e enfermeiro especializado, que se empenha na preveno dos acidentes e problemas de sade que podem ocorrer em certos ofcios, e cuida daquele que sofre com consequncias de acidentes provocados pela tarefa que executa. obrigao do empregador ter uma equipe cuidando da segurana no trabalho, mas tambm uma maneira de assegurar o negcio, pois os funcionrios que trabalham com maior segurana fazem com que as relaes humanas sejam melhoradas aumentando a produtividade.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Souza (2005) cultura organizacional um composto de convices e comportamentos estabelecidos por meio de regras, valores e possibilidades compartilhadas por todos os integrantes da organizao. Cada organizao desenvolve e preserva a sua prpria cultura, expressando a sua identidade que criada com o decorrer do tempo, e impregna todas as tcnicas, formando um complexo de desempenhos mentais e um sistema harmonioso de significados, que alia todos os integrantes em torno das mesmas finalidades e das mesmas formas de agir. Para Robbins (1998, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) cultura organizacional refere-se s caractersticas que formam a cultura da empresa, que so elas: orientao para as pessoas e para os resultados, inovao e tomada de deciso, ateno a detalhes, estabilidade e agressividade. E afirma que para muitas organizaes com culturas fortes, as prticas que levaram ao sucesso anterior podem levar ao fracasso quando estas prticas no combinam mais to bem com as necessidades ambientais. O lder tem o papel de guiar a organizao diante do surgimento desses novos desafios, barreiras, onde caso mude o ambiente haver a necessidade de mudanas internas.

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Entende-se que a cultura organizacional imprescindvel para constituir polticas e princpios, criar e manter viso e misso, unir as equipes, definir padres e procedimentos, ajustar comportamentos, proporcionar eficincia conquistando resultados, onde cada empresa tem suas prprias caractersticas que o tornam diferente das demais.

2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Chiavenato (1997, p. 126, apud SOUZA, 2005, p. 26).

Clima organizacional um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.

Para o autor Clima Organizacional constitui um composto de emoes predominantes em certa organizao que compreende a satisfao dos profissionais em sua carreira de trabalho e em aspectos afetivos / emocionais, refletindo no vnculo com os companheiros de trabalho, com todos os superiores e com os clientes de modo geral. Conforme Chiavenato (2000, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) o clima organizacional est particularmente associado com o nvel de motivao de seus funcionrios, pois quando h motivao tambm h maior interesse, colaborao e animao. Caso contrrio haver frustraes, barreiras que iro causar apatia, desinteresse, insatisfao, entre outros fatores. O clima organizacional , portanto, influenciado e tambm influencia o estado motivacional das pessoas, o reflexo da cultura da organizao. Entende-se que o clima organizacional reflete os tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus mtodos de trabalho, dos meios de comunicao e tambm retrata a histria de quem pratica a autoridade dentro da organizao. O clima organizacional envolvido em seu todo como o resultado de sua prpria cultura, tradies e tcnicas de ao de cada organizao. As

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empresas procuram atrair e manter os funcionrios que se adaptam em seus padres de comportamento.

2.6 TREINAMENTO

Conforme Toledo (1977) treinamento qualquer prtica que visa qualificao de todos os funcionrios de uma organizao. E como qualificao compreende-se que no apenas o aperfeioamento do homem na execuo de sua funo, como tambm a integrao do mesmo no esprito da empresa e, de forma indireta, a sua motivao no grupo de trabalho. Segundo Hamblin (1978) o treinamento envolve todo tipo de anlise designada a auxiliar um ensinamento que ser vantajoso no cumprimento de uma funo atual ou futura. Para Ferreira (1979) o treinamento pode ter como propsito preparar o indivduo para desenvolver funes que possa vir a exercer ou desenvolver suas aptides para obter maior satisfao nas funes j realizadas. Aquino (1980) afirma que o treinamento tem o objetivo de oferecer ao colaborador maior instruo, aptido e postura, para no dissociar das mudanas relacionadas sua rea de atuao e das transformaes que o cerca. Carvalho (1994) diz que o procedimento de desenvolvimento habilita a pessoa para situaes com mais complexidades na questo profissional, isto , aumenta as possibilidades da pessoa, preparando-a para exercer funes que envolvam maior compromisso e autoridade. Para Slack (1997) no por acaso que muitos projetos que conquistam o sucesso tm um responsvel pelo treinamento como um dos principais estimuladores. A administrao da qualidade total uma transformao de comportamento, de forma que a funo de desenvolvimento essencial. Milkovich e Boudreau (2000) relatam que um processo eficiente e contnuo de projeo e anlise do treinamento fundamental para garantir o retorno satisfatrio do investimento feito.

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Para Boog (2001) o treinamento tem incio como uma reao a uma deficincia ou a uma oportunidade em uma organizao. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o treinamento tem o propsito de preparar as pessoas para executar imediatamente os diferentes cargos da corporao; dando chances para o constante crescimento pessoal, no apenas na funo atualmente exercida, mas tambm em outras que o funcionrio possa vir a executar; variao nas atitudes das pessoas, com o propsito de iniciar entre elas um ambiente mais satisfatrio, acrescentandolhes a motivao e tornando-as mais suscetveis s prticas de superviso e administrao. Ento, treinar um funcionrio prepar-lo para executar suas tarefas do dia a dia, aperfeio-lo naquilo que ele faz, e tambm prepar-lo para outras tarefas que possa vir a fazer ou outros cargos que possa ocupar. Ainda para os autores, os fatores a serem considerados na aplicao de qualquer treinamento so: a adaptao do projeto s deficincias da organizao; a essncia do contedo instrutivo; a colaborao do pessoal da direo; a qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser habilitado. Chiavenato (2002) descreve o treinamento como um mtodo educativo de pequeno prazo, aplicado de forma sistematizada. possvel auxiliar os funcionrios a desenvolver suas aptides de vrias formas, levando em considerao que cada pessoa nica e tem uma finalidade na profisso (MONTANA; CHARNOV, 2006). De acordo com essas definies, nota-se que o treinamento fundamental para o sucesso de uma organizao e influencia na satisfao de seus funcionrios. Porm, necessrio que seja bem planejado. Treinar um pessoal costuma ser caro do ponto de vista financeiro, porm vale a pena fazer esse investimento, pois o mais importante de qualquer empreendimento so as pessoas, e pessoas bem treinadas e qualificadas para realizar suas atividades, trar mais lucro para a empresa.

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2.7 PLANO DE CARGOS E SALRIOS

Os benefcios anexos com a remunerao produzem um incentivo para alcanar os objetivos almejados e as metas estabelecidas pela organizao. O salrio um composto de privilgios normalmente concedido ao funcionrio, conforme critrios estipulados, em razo da sua funo e em valor razovel para satisfazer as prprias necessidades e as de sua famlia. Nesse sentido, torna-se necessrio o investimento em planos apropriados para a realizao de uma administrao de pessoas que viabilize uma boa estrutura relacionada s tarefas, as obrigaes, e as capacidades de cada funo criando condies salariais justas constituindo o equilbrio interno e externo (MAGNO, 1982). De acordo com Paschoal (1998) o salrio fundamental para o vnculo entre a organizao e o colaborador, sem ignorar que o convvio entre os companheiros de trabalho e a direo, o clima da organizao, a assistncia fornecida pela organizao e a admisso pelas tarefas realizadas tambm so importantes. Um dos meios de motivao dos empregados o plano de cargos e salrios. Nesse plano especificado o assunto, a tcnica de trabalho e a correlao com os outros cargos, na percepo de satisfazer todas as exigncias da organizao e tambm as condies particulares do seu ocupante. Nas entranhas, o plano de cargos apresenta como os

administradores planejam os cargos de cada indivduo e harmonizam em unidades, reparties e corporaes (CHIAVENATO, 2000). Para o autor o cumprimento das funes no cargo e o clima organizacional so medidos pelo contentamento, produtividade, conduta e habilidade do indivduo relacionado empresa. Nos dias atuais os cargos esto sendo adaptados conforme o crescimento profissional dos funcionrios e os cargos no so mais individuais, se transformando em atividades em conjunto. Ainda para Chiavenato (2008) o salrio um componente representativo na troca de dinheiro e trabalho ofertado pelo homem. O padro de vida de cada pessoa estabelecido pelo salrio, que simboliza um complexo acordo em que o indivduo assume um cargo e se empenha a conservar um prottipo de

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atividades, um hbito dirio e um amplo relacionamento interpessoal na organizao. Para as empresas, o salrio expressa uma aplicao de recursos financeiros na produo, aguardando um maior retorno a curto ou mdio prazo, e tambm significa um custo, pois refletido no custo do produto ou servio final. A palavra salrio derivada do latim salarium, pois antigamente os milicianos do Imprio Romano eram remunerados com sal (BOOG, 2002). Na viso do autor, o salrio segmenta-se em salrio absoluto, que a verdadeira quantidade de dinheiro concedida ao empregado como recompensa pelo seu trabalho, definindo dessa forma sua condio econmica perante a sociedade e a quantia de bens e servios que pode obter. E salrio relativo, que deduzido pelo colaborador relacionado aos salrios de seus colegas de trabalho. O autor ainda afirma que o equilbrio interno sucede quando as diferenas de salrio entre os encargos so relativas s exigncias que suas atividades apresentam para cada ocupante. E o equilbrio externo evidencia o ordenado dos empregados em condio adaptvel ao mercado de trabalho e o segmento de operao. As organizaes devem preparar o plano de cargos e salrios em sintonia com a sua dimenso e as deficincias da organizao.

2.8 ENDOMARKETING

Segundo Souza e Santos (1992) somente com o marketing interno no so possveis causar consequncias favorveis para a organizao. Ele consequncia de uma ideologia originada para analisar o convvio do funcionrio com a organizao. Cerqueira (1994) define endomarketing como o marketing incorporado na organizao, isto , baseado em um composto de atitudes e formas de se informar que esto associados para que os colaboradores entendam como importante a sua participao para atingir o sucesso.

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Ainda na viso do mesmo autor o marketing interno tem propsito de melhorar o convvio e a informao, gerando um alicerce de estmulo para o compromisso dos funcionrios com os clientes e com os mtodos da organizao. Bekin (1995) define o endomarketing como as atividades voltadas para o pblico da empresa, com o propsito de estimular, entre seus colaboradores e as reparties, habilidades voltadas a atender os consumidores. Portanto, o marketing interno uma ampliao da habitual funo do marketing, porm voltado para o interior das empresas. Kotler (1998) afirma que o endomarketing o resultado, com xito, das tarefas de empregar, habilitar e incentivar os colaboradores aptos que almejam atender, de forma satisfatria, os seus clientes. O autor destaca ainda que o marketing interno, o treinamento e o estmulo dos funcionrios para o apropriado atendimento aos clientes, esto associados. Brum (2000) relata que o funcionrio tem o poder de surpreender o cliente, mas para que isso acontea necessrio que o funcionrio seja bem treinado e informado, esteja feliz e preparado para fazer o atendimento. Ainda para o mesmo autor, o marketing interno fundamenta-se em educar, cuidar e dedicar-se aos funcionrios, capacitando-os e instruindo-os para que os mesmos possam sentir-se felizes e criativos, com capacidade de cativar e surpreender os clientes. A palavra endo deriva do grego endon, que significa posio ou ao no interior, ou seja, o movimento para dentro (COBRA, 2001). Portanto, o endomarketing o marketing voltado para o pblico interno, para os funcionrios da organizao. Para Honorato (2004) o marketing interno o conjunto de atitudes com o escopo de satisfazer primeiramente os consumidores internos, criando o comprometimento e buscando uma maior satisfao dos consumidores externos. J Grnroos (2009) descreve que o endomarketing acontece para fazer uma unio entre os colaboradores com os seus consumidores. Com essa tcnica, o colaborador une-se organizao, criando o conceito de que ele ir alcanar o seu reconhecimento conforme o crescimento da organizao. O

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autor ainda ressalta que a inteno do endomarketing produzir, incentivar e manter uma boa relao entre todos os colaboradores da empresa, motivandoos e oferecendo um treinamento, com o intuito de manter os bons colaboradores. Zenone (2010) destaca o endomarketing como uma das quatro etapas para o estabelecimento do marketing de relacionamento, e diz que o mesmo tem a funo de decidir que a organizao precisa preparar os seus colaboradores em suas funes, evidenciando quais so os seus

compromissos. A organizao precisa oferecer um treinamento eficiente, mostrando com nitidez a importncia que cada colaborador tem em sua funo, resultando em um bom trabalho. Nesse sentindo, o Endomarketing ou Marketing Interno o marketing feito especialmente para os colaboradores da empresa, com o objetivo de deix-los satisfeitos em trabalhar na organizao, fazendo com que se sintam felizes com aquilo que fazem e assim vendam seus produtos/servios com maior credibilidade. Assim a organizao ir obter melhores resultados em relao aos clientes externos, ou seja, haver aumento das vendas e lucratividade maior.

2.9 TURNOVER

Segundo Mobley (1992) o turnover a interrupo da circunstncia do componente de uma empresa por participao de uma pessoa que embolsava compensaes monetrias. O turnover definido pelo movimento dos colaboradores que ingressam e se desligam da organizao. Para Chiavenato (2000, p. 178)
O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao. Geralmente, a rotatividade de pessoal expressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da

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organizao, no decorrer de certo perodo de tempo. Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover providncias, seja ainda com carter preditivo.

Ainda para Chiavenato (2000, p. 179)

Um dos problemas que vm preocupando os executivos da rea de recursos humanos a intensificao das sadas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compens-las atravs da intensificao das entradas. Em outros termos, os desligamentos de pessoal precisam ser compensados atravs de novas admisses para se manter o nvel de recursos humanos em propores adequadas para a operao do sistema.

Para Marras (2000) o turnover um fato em muitas empresas. Pequenas ou grandes, com alto ou baixo nvel de tecnologia, a admisso e a demisso de funcionrios um movimento normal em todas as empresas. Por isso existe uma parte de recursos humanos exclusivamente para abordar essa movimentao, o ato de recrutar e selecionar. Um dos benefcios que materializa a reduo da rotatividade a tendncia de adotar funes e os compromissos em nveis progressivos de dificuldades (DUTRA, 2002). No quadro 1 destaca-se o fluxo de entrada e sadas de pessoal, chamado rotatividade de pessoal ou turnover.

Oferta

Elevada oferta de empregos. Baixa oferta de recursos humanos. Pequena interao entre MT e MRH. Pleno emprego. Baixa oferta de empregos. Baixa oferta de recursos humanos.

Mercado de trabalho

Elevada oferta de empregos. Elevada oferta de recursos humanos. Intensa interao entre MT e MRH. Desenvolvimento econmico e absoro de pessoal. Baixa oferta de empregos. Elevada oferta de recursos humanos. Pequena interao entre MRH e MT. Recesso e desemprego. Oferta

Procura

Mnima interao entre MRH e MT. Recesso econmica. Procura

Mercado de RH

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Quadro 1: Interao entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 179).

Conforme Chiavenato (2000, p. 180)

O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos disponveis na organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos percentuais.

Ainda na viso do autor Chiavenato (2000, p. 184)

A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a consequncia de certos fenmenos localizados interna ou externamente organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. , portanto, uma varivel dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenmenos internos e/ou externos organizao. Dentre os fenmenos externos, podemos citar a situao de oferta e procura de recursos humanos no mercado, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre os fenmenos internos que ocorrem na organizao podemos citar: a poltica salarial da organizao; a poltica de benefcios da organizao; o tipo de superviso exercido sobre o pessoal; as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organizao; o tipo de relacionamento humano dentro da organizao; as condies fsicas ambientais de trabalho da organizao; o moral do pessoal da organizao; a cultura organizacional da organizao; a poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos; a poltica disciplinar da organizao; os critrios de avaliao do desempenho; e o grau de flexibilidade das polticas da organizao.

Ainda segundo Chiavenato (2000, p. 187) a rotatividade de pessoal envolve custos primrios, secundrios e tercirios [...]. Chiavenato (2000, p. 190) relata que:
A rotatividade de pessoal pelos seus inmeros e complexos aspectos negativos quando acelerada, torna-se um fator de perturbao. Principalmente quando forada pelas empresas no sentido de obteno de falsas vantagens em curto prazo, o certo que a mdio e longo prazos a rotatividade provoca enormes prejuzos organizao, ao mercado e economia como um todo e, principalmente, ao empregado tomado individual ou socialmente em relao sua famlia.

Nesse contexto, entende-se que uma poltica mal determinada na rea de recursos humanos que provoca a alta rotatividade de pessoal. Por este

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motivo h contestaes e as organizaes no conseguem compreender o fato de seu turnover ser elevado.

2.10 COMUNICAO

Para Moritz e Pereira (2006) a comunicao o mecanismo utilizado pela organizao para trocar informaes com seus membros, forma entendimentos, comanda atividades, exerce influncia e socializa-se, alm de gerar e manter um sistema de convices, smbolos e valores. Os autores ainda fazem uma citao clssica teoria da comunicao de Claude Shannon (1940) que pode ser observada na figura 3. Nessa teoria foram definidos os elementos bsicos da comunicao: a fonte codifica a mensagem e transmite-a por algum canal para o receptor, que decodifica a mensagem e pode enviar ao emissor alguma realimentao.

Figura 3: Teoria matemtica da comunicao. Fonte: Shannon (1940, apud Soares, 2012, p. 02)

Fonte (que pode ser pessoa, processo ou equipamentos que fornece as mensagens); Transmissor (processo ou equipamento que codifica a mensagem e a transmite ao canal); Canal (equipamento ou espao intermedirio entre transmissor e receptor); Receptor (processo ou equipamento que recebe e decodifica a mensagem); Destino (a pessoa, processo ou equipamento a quem destinada a mensagem); Rudo (perturbaes indesejveis que tendem a alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem) (SHANNON, apud PIMENTA, 2007, p. 45, apud CAVALCANTE, 2008, p. 17).

Segundo Mortiz e Pereira (2006) as organizaes tm dois sistemas de comunicao distintos, o formal e o informal. O formal parte da estrutura da

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organizao e abrange o relacionamento com os supervisores, grupos de trabalho, comits permanentes e sistemas de informao da administrao. O informal resulta do convvio dirio dos membros da organizao. Os vnculos da cadeia informal so baseados em proximidade, amizade, interesses comuns e benefcios polticos. O sistema de comunicao informal engloba a rdio peo e a difuso de boatos nas organizaes. Estes canais so meios de comunicao aplicados para fazer a transmisso das informaes em uma empresa. A seleo do canal de informao a ser praticado consiste no que vai ser transmitido, no resultado e no feedback esperados. Para Cenerine (2009) h algum tempo que a comunicao de qualidade passou a ser considerada como um diferencial em uma organizao, pois um sistema de comunicao bem comandado auxilia no caminho para alcanar o sucesso, medida que um sistema comunicacional com erros leva ao fracasso da organizao. Portanto preciso aperfeioar a comunicao entre todos os funcionrios a fim de atingir a qualidade das informaes, maior produtividade e comprometimento na empresa.

2.11 PROGRAMA 5S

Para Campos (1992, p. 173)

O programa 5S [...] visa maneira de pensar das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a vida. [...] no somente um evento episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.

O autor ainda diz que a sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE. um programa direcionado a todos os colaboradores da organizao; deve ser comandado pela alta administrao da organizao, baseando-se em educao, treinamento e prtica em equipe (CAMPOS, 1992). A seguir, o quadro 2 descreve o significado dos 5S.

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5S SEIRI (arrumao)

PRODUO Identificao dos equipamentos, ferramentas e materiais necessrios e desnecessrios nas oficinas e postos de trabalho. Determinao do local especfico ou layout para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.

ADMINISTRAO Identificao de dados e informaes necessrias e desnecessrias para decises. Determinao do local de arquivo para pesquisa e utilizao de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 05 minutos para se localizar um dado. Sempre atualizao e renovao de dados para ter decises corretas. Estabelecimento, preparao e implementao de informaes e dados de fcil entendimento que sero muito teis e prticas para decises. Hbito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.

SEITON (ordenao)

SEISOH (limpeza)

SEIKETSU (asseio)

SHITSUKE (autodisciplina)

Eliminao de p, sujeira e objetos desnecessrios e manuteno da limpeza nos postos de trabalho. Aes consistentes e repetitivas visando arrumao, ordenao e limpeza, e ainda manuteno de boas condies sanitrias e sem qualquer poluio. Hbito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.

Quadro 02: Significado dos 5S. Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174).

J para Ribeiro (1999, p. 60) os 5S so definidos da seguinte forma:

Seiri (organizao), no lar incutir a ideia que cada um deve limpar o que suja. Na empresa a forma pela qual se organiza todo o sistema administrativo, voltando s atenes para que cada um venha realmente cumprir com suas finalidades predeterminadas. Em ambos os casos mantem-se o necessrio e elimina-se o suprfluo, permitindo aproveitar ao mximo o que realmente til. Seiton (arrumao e ordem) estabelecer o local certo para cada coisa armazenada, com o intuito de otimizar e facilitar a sequncia de atividades de qualquer pessoa no desenvolvimento de suas atribuies. Seiso (limpeza) a anlise e manuteno do asseio e da limpeza dos funcionrios, dos locais, dos maquinrios nos diversos e mais distintos segmentos da empresa. Envolve ainda a pintura do prdio, sua iluminao, ventilao, aproveitamento da claridade natural etc. Seiketsu (higiene e sade) a preocupao em manterse nas condies mais favorveis possveis de manuteno do viver, garantindo a sade fsica e mental. Envolve o asseio pessoal, a ordem no restaurante, no escritrio, na rea fabril, nos banheiros e o desenvolvimento da ISO 14.000. Shitsuke (disciplina) a busca da

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melhoria contnua de cada membro da equipe, empregando treinamentos da fora mental, fsica, moral, a instruo e o autoconhecimento, com vitalidade na busca do desenvolvimento pessoal, social e trabalhista.

Conforme Martins (2006) o 5S foi consolidado no Japo na dcada de 50. Antes da adoo do programa e traduo das palavras em japons para o portugus, foram realizados diversos estudos para saber os reais valores do programa. Dessa forma, o programa levou mais 4 (quatro) dcadas para a sua implantao aqui no Brasil, sendo publicado de forma formal em maio de 1991. A prtica regular dos 5S cumprindo as normas impostas pode contribuir para o progresso das tarefas dirias. Segundo Frana (2003) a introduo do 5S, tanto pode como tambm deve ser adaptada conforme as caractersticas e necessidades de cada organizao, tendo cautela para no entrar em conflito com a cultura do local. Para que a implantao dos 5S seja um sucesso, sua aplicao deve ser iniciada no lar, ir treinando e praticando, para que em seguida seja executada nas organizaes (RIBEIRO, 1999).

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3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Neste captulo sero explicados os procedimentos metodolgicos adotados na realizao deste Trabalho de Concluso de Curso. Segundo Minayo (2002, p. 16 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 64) entende-se por metodologia o caminho do pensamento e a prtica exercida na abordagem da realidade. J na viso de Cervo e Bervian (2002, p. 24 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 64) mtodo apenas um conjunto de ordenados procedimentos que se mostram eficientes, ao longo da histria, na busca do saber. Os procedimentos metodolgicos so de grande valia para o desenvolvimento de qualquer trabalho, pois estas informaes servem para esclarecer os procedimentos aplicados na coleta e tratamento dos dados retirados da empresa.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Os procedimentos de pesquisa foram embasados em conceitos bibliogrficos retirados de materiais como livros, revistas cientficas e artigos de base cientfica. Com a pesquisa bibliogrfica obtivemos informaes conceituais que nos possibilitaram a perfeita compreenso dos temas abordados e contriburam para a elaborao do questionrio onde podemos verificar a aplicao desses conceitos no ambiente organizacional de forma que possamos atingir o objetivo maior de nosso estudo, analisar a qualidade de vida na instituio financeira, identificando o comportamento dos funcionrios correlacionado com as atitudes da empresa.

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3.1.1 Pesquisa Bibliogrfica

o tipo de pesquisa utilizada para adquirir conhecimento atravs da utilizao de materiais diversos, e para realiz-la necessrio o levantamento de trabalhos de diversos autores, para comparar e assimilar os conceitos relativos ao tema em estudo (BARROS; LEHFELD, 2000 apud ANDRADE e SANTOS, 2011). Segundo Andrade (2006, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) nos cursos de graduao a pesquisa bibliogrfica o incio para as atividades acadmicas e por isso se torna essencial o seu uso. Diversos outros tipos de pesquisa necessitam da pesquisa bibliogrfica, como: pesquisa de laboratrio, de campo, e na exploratria ela imprescindvel na formulao do tema, no desenvolvimento do assunto e nas citaes.

3.1.2 Pesquisa Descritiva

Segundo Balbi (2009) a pesquisa descritiva analisa, aponta, correlaciona e esboa os fatos ou fenmenos de uma determinada circunstncia sem manipul-los. Procura explorar e entender as diversas situaes da vida social, poltica, econmica e demais aspectos decorrentes da sociedade. Os procedimentos utilizados na pesquisa descritiva, geralmente, permite ao pesquisador explorar apenas uma percentagem da populao alvo almejada, ou seja, h casos que no necessrio pesquisar a populao alvo na sua totalidade. Na pesquisa descritiva o pesquisador no altera os fatos, mas sim os estuda, ou seja, os observa, registra, analisa, classifica e interpreta. Essa pesquisa ocorre normalmente nas Cincias Humanas e Sociais, pois so pesquisas de opinio, mercadolgica ou de levantamento de dados socioeconmico e psicossociais. Alm dos trabalhos cientficos ela tambm utilizada por empresas comerciais, institutos pedaggicos e partidos polticos. A

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tcnica de padronizao de coleta de dados, por meio de questionrios, uma de suas caractersticas. (ANDRADE, 2006 apud PALMA e NAKAGAMI, 2011).

3.1.3 Pesquisa Exploratria

De acordo com Moretti (2008) a pesquisa exploratria o primeiro passo de todo trabalho cientfico. Sua funcionalidade proporcionar maiores informaes sobre determinado assunto, facilitar a definio de um tema de trabalho, compor os objetivos ou formular as hipteses de uma pesquisa. No decorrer da pesquisa exploratria avalia-se a viabilidade de desenvolver uma boa pesquisa sobre deliberado assunto. Na viso de Andrade (2006, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) a pesquisa exploratria a parte inicial de todo o trabalho cientfico, no qual o seu intuito gerar mais informaes sobre certos assuntos, ajudar no desenvolvimento do tema do trabalho, apontar os objetivos do trabalho ou ajudar na formulao das hipteses. Por meio deste tipo de pesquisa possvel avaliar o bom desenvolvimento sobre o assunto.

3.1.4 Pesquisa Qualitativa

Segundo Diehl (2004, apud SANTANA e SILVA, 2011) a pesquisa qualitativa descreve a complexidade de determinado problema, sendo necessrio compreender e classificar os processos dinmicos vividos nos grupos, contribuir no processo de mudana, possibilitando o entendimento das mais variadas particularidades dos indivduos. Na viso de Rodrigues (2007) as informaes obtidas no podem ser quantificadas, os dados obtidos so analisados indutivamente e o

esclarecimento dos acontecimentos e a atribuio de significados so essenciais no processo de pesquisa qualitativa.

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3.1.5 Pesquisa Quantitativa

De acordo com Diehl (2004, apud SANTANA e SILVA, 2011) a pesquisa quantitativa pelo uso da quantificao, consiste tanto na coleta quanto no tratamento das informaes, utilizando-se de dados estatsticos, idealizando resultados que previnam possveis alteraes de avaliao e interpretao, permitindo uma maior margem de segurana. Para Rodrigues (2007) a pesquisa quantitativa revela em nmeros, as opinies e informaes para serem classificadas e analisadas. Utilizam-se tcnicas estatsticas.

3.2 COLETA DE DADOS

O trabalho foi elaborado atravs de pesquisas bibliogrficas, j que sua fundamentao foi toda realizada por meio de pesquisa em obras e peridicos. A pesquisa exploratria teve o intuito de fazer um estudo mais profundo no assunto, com base na coleta de dados feita de forma quantitativa atravs de um questionrio aplicado dentro da empresa escolhida, a pesquisa foi realizada com o objetivo de se conhecer como a QVT (Qualidade de Vida Total) est sendo direcionado dentro da empresa. A pesquisa de campo foi efetuada com os funcionrios da Caixa Econmica Federal, uma instituio financeira, que forneceu dados para compreendermos os fatos que ocorrem dentro da mesma.
Para coleta de dados, foi aplicado um questionrio com perguntas fechadas, utilizando a escala de Likert, em que os respondentes so solicitados no s a concordarem ou discordarem das afirmaes, mas tambm a informarem qual o seu grau de concordncia/ discordncia (MATTAR 1999, p. 216 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p. 39).

O questionrio conta com 28 questes fechadas, que foram aplicados no perodo de 13 a 15 de agosto de 2012, na Caixa Econmica Federal, sediada em Cornlio Procpio. Os questionrios foram entregues em todas as reas

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administrativas, correspondente a uma populao de aproximadamente 45 funcionrios e obtivemos uma amostra de 22 questionrios respondidos.

3.2.1 Seleo Dos Entrevistados

Os entrevistados escolhidos foram os funcionrios da Caixa Econmica Federal, considerados principais interessados na Qualidade de Vida.

3.2.2 Populao

Segundo Honorato (2004, p. 101 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p. 48) populao a soma de todos os elementos cujas caractersticas so de interesse do pesquisador. Para Gil (2002, p. 91 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p. 48) define populao como [...] um conjunto de elementos que possuem determinadas caractersticas. Comumente fala-se de populao como referncia ao total de habitantes de determinado lugar.

3.2.3 Amostra

De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 163 apud PALMA e NAKAGAMI 2011, p. 48) a amostra uma parcela convenientemente selecionada do universo (populao); um subconjunto do universo. A amostra estabelecida para o presente estudo sero 22 funcionrios da Caixa Econmica Federal de Cornlio Procpio PR.

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3.2.4 Limitaes de Estudo

Como

limitao

de

estudo,

encontramos

algumas

dificuldades:

primeiramente a troca da empresa pesquisada, fizemos contato com uma empresa de Bandeirantes - PR, onde foram acertados todos os detalhes, tempos depois o gerente em exerccio de suas funes sofreu um acidente de trabalho, e o gerente substituto nos impediu de continuar a pesquisa na empresa. A partir deste fato entramos em contato com a Caixa Econmica Federal de Cornlio Procpio - PR, que nos recebeu de braos abertos, porm nem todos os funcionrios se disponibilizaram em responder o questionrio, desta forma no obtivemos a colaborao de todos, pois alguns tinham medo de responder por serem questes pessoais relacionadas ao clima

organizacional.

3.2.5 Histrico Da Empresa

A figura 4 apresentada na sequncia mostra a fachada da primeira Caixa Econmica Federal, inaugurada em 1861.

Figura 4: Ilustrao da primeira Caixa C.F. Fonte: http://www12.caixa.gov.br/portal/public/acaixa/home/a_vida_pede_mais_que_um_banco/historia/

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No dia 12 de janeiro de 1.861, h 151 anos, Dom Pedro II firmou o Decreto n 2.723, que deu incio a Caixa Econmica da Corte. Desde ento, a CAIXA acompanha o trajeto do pas, participando do seu crescimento, nas transformaes mais notveis da histria do pas, como a troca de regimes polticos, processos de urbanizao e industrializao. Com o conhecimento adquirido, em 1931 foi inaugurado operaes de emprstimo por consignao para pessoas fsicas; aps trs anos, o governo federal determinou que a instituio passasse a ser a nica a fazer emprstimos sob penhor. No mesmo ano foi assinada a hipoteca para aquisio de imveis da CAIXA do Rio de Janeiro. Em 1986, a CAIXA juntou-se ao Banco Nacional de Habitao (BNH) tornando-se a maior agente nacional em financiamentos de casa prpria, de desenvolvimento urbano e principalmente do saneamento bsico. No mesmo ano o BNH ficou extinto, e a CAIXA tornou-se a mais importante agente do Sistema Brasileiro de Poupana e Emprstimo (SBPE) passando a administrar o FGTS. Quatro anos depois iniciou aes para atrair todas as contas vinculadas do FGTS, sendo que na poca, eram administradas por mais de setenta instituies bancrias. Ao longo de seu trajeto, a CAIXA vem firmando um estreito vnculo com a populao atendendo s suas necessidades, como emprstimos FGTS, poupana, Seguro-Desemprego, crdito educativo, Programa de Integrao Social (PIS), transferncia de benefcios sociais e financiamento habitacional. Ainda deu populao brasileira a oportunidade de idealizar uma vida melhor, atravs de Loterias Federais. Desde sua criao, a CAIXA no parou de se desenvolver, ampliar suas reas de atuao e de diversificar. Alm de atender trabalhadores, correntistas, apostadores e beneficirios de programas sociais, e ainda apoia e acredita nas iniciativas artstico-culturais, desportivas e educacionais em todo o Brasil. Atualmente, a CAIXA vista no mercado como um banco slido, de grande porte e moderno. Primordial agente das polticas pblicas do governo federal, a instituio atua em todo o pas, sem esquecer seu principal propsito: acreditar nas pessoas.

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A figura 5 traz a atual fachada da Caixa E. F. com suas cores padro em azul e branco.

Figura 5 Ilustrao da atual fachada da Caixa E.F. Fonte: http://www12.caixa.gov.br/portal/public/acaixa/home/a_vida_pede_mais_que_um_banco/historia/

3.2.6 Misso

Atuar no incentivo da cidadania e do crescimento da sustentabilidade do Pas, como instituio financeira, encarregada das polticas sociais e associada estratgica do Estado brasileiro.

3.2.7 Valores Empresariais

- Nosso trabalho importante para a sociedade; - Temos orgulho de trabalhar na CAIXA; - Juntos podemos mais; - Nossas atividades so pautadas pela tica; - Respeitamos as ideias, as opes e as diferenas de toda a sociedade; - A liderana se faz pelo exemplo; - Somos inovadores no que fazemos.

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4 ANLISE DE DADOS, DESEVOLVIMENTO E RESULTADOS

A anlise de dados foi realizada aps a coleta e estudo sobre os resultados alcanados por meio do questionrio aplicado a uma populao de aproximadamente 45 funcionrios, e obtivemos uma amostra de 22 questionrios respondidos, equivalente a 50% da populao da Caixa Econmica Federal de Cornlio Procpio Paran. Aps analisar os dados coletados, foram produzidos grficos para uma melhor visualizao dos resultados. Resultados estes que foram

correlacionados aos objetivos de estudo. Na viso de Marconi e Lakatos (2005, p. 34 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 71) uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte a anlise e interpretao destes, constituindo-se ambas no ncleo central da pesquisa. Conforme Gil (1994, p. 168 apud SANTANA e SILVA 2011, p. 71) a interpretao dos dados tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que feito mediante sua ligao a outros conhecimentos anteriormente obtidos. Portanto, a pesquisa buscou alcanar os resultados, com todos os mtodos e procedimentos expostos, no qual, pudessem estabelecer ideias relacionadas ao tema proposto.

4.1 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

4.1.1 Perfil dos entrevistados No grfico 1, apresenta-se o ndice dos sexos dos funcionrios da Caixa Econmica Federal.

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Masculino 23% Feminino

17 funcionrio 77% 05 funcionrios 23%

77%

Grfico 1 Percentuais do sexo dos entrevistados. Fonte: Das autoras.

Com relao ao sexo dos entrevistados, observa-se que 77% correspondente a dezessete homens e 23% correspondem a cinco mulheres, sendo elas a minoria presente na instituio financeira. Na sequncia, o grfico 2 apresenta os valores percentuais referente ao grau de escolaridade do pblico alvo.

Ensino mdio completo 5% Superior completo Ps graduado 45% 50%

11 funcionrio 50% 10 funcionrios 45% 01 funcionrio 5%

Grfico 2 Escolaridade. Fonte: Das autoras.

Com relao ao grau de escolaridade, verificou-se que 5% possuem apenas ensino mdio completo, 50% da amostra, possuem ensino superior completo, e 45% so ps-graduados.

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Portanto 95% dos entrevistados, o equivalente a 21 funcionrios, possui ensino superior, o que lhes proporciona uma cultura mais elevada, com conhecimentos tcnicos e uma opinio mais crtica at mesmo sobre o mundo. O grfico 3, apresenta o tempo que cada funcionrio est presente na instituio financeira.
01 02 anos 4% 03 04 anos 32% 64% acima de 10 anos
14 funcionrios 64% 07 funcionrios 32% 01 funcionrio 4%

Grfico 3 Tempo de empresa. Fonte: Das autoras.

Com relao ao tempo de empresa, observa-se que 4% dos entrevistados trabalham na Caixa h menos de 02 anos, 32% trabalha h menos de 04 anos, e os 64% restantes esto na Caixa h mais de 10 anos. Entende-se que os funcionrios que esto na Instituio h mais tempo, possuem uma vasta experincia profissional o que contribui para o andamento do atendimento, na soluo de problemas rotineiros e no clima organizacional. O quadro 3 apresenta um resumo do perfil dos funcionrios.

Sexo Escolaridade Tempo de empresa

Quadro 3 O perfil dos funcionrios. Fonte: Das autoras.

77% homens 95% ensino superior 64% h mais de 10 anos

Atravs do quadro 3 nota-se que 77% so homens, 95% tm ensino superior e 64% dos funcionrios trabalham na Caixa h mais de 10 anos.

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4.1.2 A opinio do funcionrio

Aps a caracterizao da amostra, sero apresentados na sequncia, os resultados e as anlises referentes percepo dos funcionrios quanto qualidade de vida exercida nesta instituio financeira em questo, levando em considerao os seguintes itens: motivao, clima organizacional, segurana do trabalho, plano de cargos e salrio, treinamento e comunicao.

4.1.3 Com relao motivao no ambiente de trabalho

O grfico 4 apresenta a percepo dos funcionrios quanto ao salrio ser um elemento que mais motiva os funcionrios no ambiente de trabalho.
Concordo totalmente Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo totalmente
13 funcionrios 58% 07 funcionrios 32% 01 funcionrio 5%

5%

5%

32%

58%

Grfico 4 Importncia do salrio. Fonte: Das autoras.

Observa-se no grfico 4 que, 5% dos entrevistados concordam totalmente, 58% apenas concordam, 32% dos funcionrios nem concordam / nem discordam, e 5% discorda totalmente de que o fator salrio seja o elemento que mais motiva o funcionrio. Segundo Paschoal (1998) o salrio fundamental para o vnculo entre a organizao e o colaborador. Portanto, a remunerao salarial torna-se imprescindvel em qualquer atividade laboral, e nota-se que na instituio

51

financeira pesquisada a maioria dos funcionrios da mesma opinio, mostrando assim ser este o elemento que mais os motiva. A seguir o grfico 5 mostra a opinio dos funcionrios quanto ao reconhecimento recebido, atravs do salrio, sendo este compatvel com as funes de cada um.

5% 36% 36%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo Discordo totalmente

08 funcionrios 36% 05 funcionrios 23% 01 funcionrio 5%

23%

Grfico 5 Reconhecimento da mo obra. Fonte: Das autoras.

Observa-se no grfico 5 que 36% dos entrevistados concordam, 23% dos funcionrios nem concordam / nem discordam, 36% discorda e 5% discorda totalmente de que so reconhecidos pelo trabalho que fazem atravs do salrio que recebem. Com esse grfico percebe-se que a maioria dos funcionrios entrevistados no est satisfeito com o valor do salrio que recebem, acreditando que o salrio seja incompatvel com a funo que cada um exerce. Tal pensamento pode lhe trazer desmotivao, dificultando o andamento de suas funes, refletindo assim no seu humor e no clima organizacional. O grfico 6 mostra a opinio dos funcionrios em relao ao salrio recebido por cada setor, se compatvel comparado com outras instituies financeiras existentes na regio.

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Concordo totalmente

9% 27%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo

12 funcionrios 55% 06 funcionrios 27% 02 funcionrios 9%

9% 55%

Grfico 6 Salrio de acordo com a tabela de mercado. Fonte: Das autoras.

De acordo com esse grfico, 9% concordam totalmente, 27% discordam, outros 9% nem concordam / nem discordam e a maioria, ou seja, 55% concordam que a instituio financeira paga um salrio de acordo com a tabela de mercado para cada setor, comparando com outras instituies existentes na regio. Apesar dos funcionrios acreditarem que no so reconhecidos pelo trabalho que fazem atravs do salrio que recebem, conforme grfico 5, isto representa que os funcionrios so valorizados, pois o salrio pago pela Caixa compatvel com o de outras instituies financeiras. O grfico 7 representa a opinio dos funcionrios se a Caixa Econmica Federal proporciona um elevado nvel de realizao profissional aos funcionrios.

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Concordo

5% 32% 36%

Nem concordo/ nem discordo Discordo Discordo totalmente

08 funcionrios 36% 07 funcionrios 32% 06 funcionrios 27% 01 funcionrio 5%

27%

Grfico 7 Realizao profissional Fonte: Das autoras.

Observando esse grfico percebemos que apenas 5% discorda totalmente, 27% nem concordam / nem discordam, 32% concordam e 36% discordam que a Caixa proporciona um elevado nvel de realizao profissional aos seus colaboradores e funcionrios. Para Ettinger (2003) preciso que as pessoas se sintam bem em seu ambiente de trabalho, tenham satisfao e motivao em faz-lo. Os funcionrios que estiverem realizados profissionalmente com certeza traro maior produtividade no local de trabalho. O grfico 8 ilustra a opinio dos entrevistados sobre o reconhecimento e valorizao da Caixa em relao ao trabalho executado por cada um.
Concordo

5% 9% 18%

Nem concordo/ nem discordo Discordo Discordo totoalmente

15 funcionrios 68% 04 funcionrios 18% 02 funcionrios 9% 01 funcionrio 5%

68%

Grfico 8 Reconhecimento e valorizao dos funcionrios. Fonte: Das autoras.

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Atravs do grfico 8 podemos ver que somente 5 % discorda totalmente, 9% concordam, 18% nem concordam / nem discordam e 68% discordam que a Caixa reconhece e valoriza o trabalho executado por cada funcionrio. Infelizmente a instituio financeira no se preocupa em valorizar o trabalho executado por cada funcionrio, na prtica no demonstra reconhecimento, sua forma de valorizao pagar um salrio mensal, mas deveria passar a se preocupar e demonstrar mais, pois conforme Bergamini et al. (2007) a melhor forma de motivar os funcionrios seria dando destaque conduta social dos mesmos. O grfico 9 mostra a opinio dos funcionrios de que os principais fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na Caixa so: o treinamento oferecido, oportunidade de crescimento, estabilidade no emprego, salrio somado a benefcios e a imagem da empresa.
Concordo totalmente 4% 14% 9% Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo
16 funcionrios 73% 03 funcionrios 14% 02 funcionrios 9% 01 funcionrio 5%

73%

Grfico 9 Fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na Caixa. Fonte: Das autoras.

Pode-se observar que 4% discorda, 9% concorda totalmente, 14% nem concorda / nem discorda e 73% concordam que so esses os motivos para que uma pessoa se candidate a uma vaga na instituio. A Caixa uma instituio renomada e de grande peso no mercado financeiro, e ter esta instituio no currculo pode abrir muitas portas, e pra quem opta em permanecer no emprego faz isto pela estabilidade e pelas oportunidades de crescimento.

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J o grfico 10 demonstra a opinio dos funcionrios, em termos gerais de motivao no trabalho, se a Caixa tem se comprometido com a realizao pessoal de seus colaboradores.
Concordo Nem concordo/ nem discordo 27% 46% Discordo
10 funcionrios 46% 06 funcionrios 27%

27%

Grfico 10 Realizao pessoal. Fonte: Das autoras.

Nota-se que 27% concordam, outros 27% nem concordam / nem discordam e 46% discordam de que a instituio financeira tem se comprometido com a realizao pessoal de seus funcionrios. Apesar da instituio financeira no estar muito preocupada com a realizao pessoal de seus funcionrios, conforme Bergamini et al. (2007) aos supervisores caberia deixar clara a sua preocupao com as necessidades, os desejos e os problemas dos subordinados. O quadro 4 traz as opinies dos funcionrios quanto motivao no ambiente de trabalho.

Concordo Totalmente Importncia do salrio Reconhecimento da mo de obra Salrio / tabela de mercado Realizao profissional 5% 9% -

Concordo 58% 36% 55% 32%

Nem conc. / nem disc. 32% 23% 9% 27%

Discordo 36% 27% 36%

Discordo totalmente 5% 5% 5%

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Reconhecimento e valorizao Fatores que levam algum a se candidatar Realizao pessoal

4%

9% 73%

18% 14%

68% 4%

5% -

27%

27%

46%

Quadro 4 Motivao no ambiente de trabalho. Fonte: Das autoras.

De acordo com os grficos relacionados motivao, nota-se que os funcionrios no esto motivados, pois acreditam que a instituio no proporciona elevado nvel de realizao profissional nem pessoal e no so reconhecidos e valorizados pelo trabalho feito por cada um, porm acreditam que o salrio pago pela instituio compatvel comparado com o de outras instituies financeiras da regio e os motivos para algum se candidatar a uma vaga na Caixa so o treinamento, oportunidade de crescimento, estabilidade, salrio somado a benefcios e a imagem da empresa. A motivao resultado de atitudes de uma gesto de pessoas direcionada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios, tendo por base as recompensas e benefcios - monetrios ou no - oferecidos aos empregados (NAKAMURA et al., 2005). Nesse contexto sugere-se que a instituio passe a se preocupar mais com a realizao profissional e pessoal de seus funcionrios e lhes oferea os benefcios em forma de espcie, pois esse o elemento que mais os motiva.

4.1.4 Com relao ao clima organizacional

O grfico 11 mostra se na instituio financeira h um bom relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro do seu setor.

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Concordo 14% Nem concordo/ nem discordo Discordo

12 funcionrios 54% 07 funcionrios 32% 03 funcionrios 14%

32%

54%

Grfico 11 Relacionamento entre superior imediato e os subordinados. Fonte: Das autoras.

Nota-se atravs do grfico 11 que 14% discorda, 32% nem concorda / nem discorda e 54% concorda que existe um bom relacionamento entre o superior imediato e os seus subordinados. importante que o lder tenha um bom relacionamento com seus subordinados, para que assim, ele tenha uma facilidade maior em observar se seus subordinados esto motivados no ambiente de trabalho. O grfico 12 mostra se h um relacionamento agradvel entre os empregados e os setores.
Concordo totalmente

5% 4%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo

41% 50%

11 funcionrios 50% 09 funcionrios 41% 01 funcionrio de 4% a 5%

Grfico 12 Relacionamento entre os setores. Fonte: Das autoras.

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O grfico 12 aponta que 4% concorda totalmente, 5% discorda, 41% nem concorda / nem discorda e 50% concorda que existe um bom relacionamento entre os empregados e os setores. Este item essencial para que a organizao funcione de forma correta, pois havendo um bom relacionamento entre os empregados e setores haver maior facilidade para que estes trabalhem em conjunto. A seguir o grfico 13 mostra o grau de satisfao profissional, e o quanto o funcionrio est realizado com seu trabalho dentro da instituio.

Concordo totalmente

5% 18%

Concordo Nem concordo/ nem discordo

41% 36%

Discordo

09 funcionrios 41% 08 funcionrios 36% 04 funcionrio 18% 01 funcionrio de 4% a 5%

Grfico 13 Satisfao profissional Fonte: Das autoras.

O grfico 13 mostra que 5% dos funcionrios entrevistados concorda totalmente, 18% discorda, 36% nem concorda / nem discorda e 41% concorda que esto satisfeitos profissionalmente, eles sentem-se realizados com o atual trabalho. Corroborando com Chiavenato (2000, apud PALMA e NAKAGAMI, 2011) o clima organizacional est particularmente associado com o nvel de motivao de seus funcionrios, pois quando h motivao tambm h maior interesse, colaborao e animao. Caso contrrio haver frustraes, barreiras que iro causar apatia, desinteresse, insatisfao, entre outros fatores. O grfico 14 representa as diferentes opinies sobre o superior imediato aceitar facilmente as sugestes dadas por cada funcionrio.

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Concordo totalmente

5% 4% 18% 32%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo Discordo totalmente

09 funcionrios 41% 07 funcionrios 32% 04 funcionrios 18% 01 funcionrio de 4% a 5%

41%

Grfico 14 Aceitao das sugestes pelo superior imediato. Fonte: Das autoras.

Pode-se ver no grfico 14 que 4% concorda totalmente, 5% discorda totalmente, 18% discorda, 32% concorda e a maioria, ou seja, 41% nem concorda / nem discorda de tal afirmao. Apesar da maioria no ter uma opinio formada, 36% dos funcionrios concordam que o superior imediato aceita facilmente as sugestes dadas. Esse um ponto positivo, pois faz com que os funcionrios opinem mais, auxiliando o superior a identificar os pontos que esto desagradando os funcionrios dentro da instituio. O grfico 15 retrata se o relacionamento entre todos os funcionrios no ambiente de trabalho amigvel.
Concordo

9% 27% 27%

Nem concordo/ nem discordo Discordo Discordo totalmente

08 funcionrios 37% 06 funcionrios 27% 02 funcionrios 9%

37%

Grfico 15 Relacionamento entre os funcionrios. Fonte: Das autoras.

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Nota-se no grfico 15 que 9% discorda totalmente, 27% concorda, outros 27% discorda e 37% nem concorda / nem discorda que o relacionamento entre os funcionrios seja amigvel. Esse grfico demonstra que no h um relacionamento amigvel entre os funcionrios, assim esse ponto deve ser trabalhado para que se descubram quais os aspectos que incomodam os colegas para que haja uma melhoria na convivncia no ambiente de trabalho. O grfico 16 mostra se h competitividade exagerada no ambiente de trabalho.
Concordo

9% 36%

Nem concordo/ nem discordo Discordo

23%

Discordo totalmente
08 funcionrios 36% 07 funcionrios 32% 05 funcionrios 23% 02 funcionrios 9%

32%

Grfico 16 Competitividade exagerada. Fonte: Das autoras.

Observa-se no grfico 16 que 9% discorda totalmente, 23% discorda, 32% nem concorda / nem discorda e 36% concorda dizendo que raramente percebe que existe competitividade exagerada entre os colegas de trabalho. um ponto positivo haver certa competitividade no ambiente de trabalho, se no for exagerada, pois isso influencia na produtividade, fazendo com que cada funcionrio faa um trabalho melhor que o outro, sendo vantajoso para a instituio. O quadro 5 demonstra as opinies dos funcionrios quanto ao clima organizacional presente na instituio.

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Concordo Totalmente Relacionamento entre superior e subordinado Relacionamento entre setores Satisfao profissional Aceitao de sugestes Relacionamento entre os funcionrios Competitividade exagerada -

Concordo 54%

Nem conc. / nem disc. 32%

Discordo 14%

Discordo totalmente -

4% 5% 4% -

50% 41% 32% 27%

41% 36% 41% 37%

5% 18% 18% 27%

5% 9%

36%

32%

23%

9%

Quadro 5 Clima organizacional. Fonte: Das autoras.

Nota-se que na instituio financeira em estudo h um bom clima organizacional, pois existe um bom relacionamento entre o superior imediato e os subordinados, o relacionamento entre os empregados e setores amigvel, os funcionrios esto satisfeitos profissionalmente e no h competitividade exagerada, corroborando com Chiavenato (1997, p. 126 apud SOUZA 2005) que diz que o Clima Organizacional constitui um composto de emoes predominantes em certa organizao que compreende a satisfao dos profissionais em sua carreira de trabalho e em aspectos afetivos / emocionais, refletindo no vnculo com os companheiros de trabalho, com todos os superiores e com os clientes de modo geral.

4.1.5 Com relao segurana do trabalho

O grfico 17 reflete os resultados dos funcionrios que opinaram se satisfatria a preocupao com os acidentes de trabalho na empresa, tendo em vista que h um significativo cuidado com a sade do funcionrio.

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Concordo totalmente

5% 9%

4%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo Discordo totalmente

32%

50%

11 funcionrios 50% 07 funcionrios 32% 05 funcionrios 23% 02 funcionrios 9% 01 funcionrio de 4% a 5%

Grfico17 Preocupao com acidentes de trabalho. Fonte: Das autoras.

Nessa questo houve diversas opinies, observa-se no grfico 17 que apenas 4% concorda totalmente, 5% discorda totalmente, 9% discorda, 32% nem concorda / nem discorda e 50% dos funcionrios concorda que a instituio financeira se preocupa com a sade do funcionrio. De acordo com a maioria dos funcionrios a Caixa se mostra preocupada com a sade do funcionrio, mesmo que alguns dos

procedimentos preventivos no sejam suficientes. Segundo Evangelinos e Marchetti (2003) significativa a possibilidade de harmonizar a economia da organizao com a sade do indivduo no trabalho. O grfico 18 mostra se satisfatrio o cuidado que a instituio financeira tem com a segurana pessoal dos funcionrios, atravs de programas de preveno de acidentes como stress, neurose e leses por esforos repetitivos.

63
Concordo totalmente

5% 9%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo

27% 41%

Discordo totalmente
09 funcionrios 41% 06 funcionrios 27% 04 funcionrios 18% 01 funcionrios de 4% a 5%

18%

Grfico 18 Cuidado satisfatrio com a sade do funcionrio. Fonte: Das autoras.

Dos funcionrios entrevistados, nota-se no grfico 18, que 5% discorda totalmente, 9% concorda totalmente, 18% nem concorda / nem discorda, 27% concorda e 41% discordam que a instituio financeira tenha uma cuidado satisfatrio com a sade dos funcionrios. Na instituio em estudo, h um programa de preveno de acidentes, onde cada funcionrio tem o direito de descansar por 05 (cinco) minutos a cada 01 (uma) hora trabalhada. Porm a maioria dos funcionrios acredita que somente este tempo de descanso no o suficiente para se desligar do stress institucional, e que tambm outras medidas poderiam ser adotadas em relao sade e segurana do trabalho. Rocha (2005) coloca a sobrecarga de tarefas como um dos acidentes de trabalho, onde ela considerada como um dos motivos que leva ao stress. Isso acontece por causa das exigncias impostas e que sempre ultrapassam o extremo da capacidade de adaptao. E os fatores que resultam na sobrecarga so: urgncia do tempo; responsabilidade excessiva; falta de apoio e expectativas contnuas de ns mesmos e daqueles que esto a nossa volta. O grfico 19 mostra se a instituio financeira dispe de boas instalaes fsicas.

64
Concordo totalmente
5% 27%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo

45%
10 funcionrios 45% 06 funcionrios 27% 05 funcionrios 23% 01 funcionrio de 4% a 5%

23%

Grfico 19 Boas instalaes fsicas. Fonte: Da autora.

Observa-se atravs do grfico 19 que 5% dos funcionrios concorda totalmente, 23% nem concorda / nem discorda, 27% discorda e 45% concorda que existe boas instalaes fsicas, como iluminao, ventilao e nveis adequados de rudo, proporcionando um bom ambiente de trabalho. importante pois que os haja boas instalaes de trabalho fsicas podem no ambiente no

organizacional,

acidentes

ocorrer

desenvolvimento do trabalho ou pelas condies do ambiente. Para Rocha (2005) o rudo excessivo pode ocasionar o stress, motivando a irritao e podendo reduzir o grau de concentrao, especialmente nas atividades que apresentam certa dificuldade, o que acaba afetando o desempenho do indivduo, levando-o fadiga fsica. Na sequncia o grfico 20 demonstra quanto existncia de programas de segurana, sade e preveno de acidentes, e se as informaes deste programa so regularmente repassadas aos funcionrios.

65
Concordo totalmente

5% 9%

4%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo

23% 59%

Discordo totalmente
13 funcionrios 59% 05 funcionrios 23% 02 funcionrios 9% 01 funcionrio de 4% a 5%

Grfico 20 Programas de preveno de acidentes. Fonte: Das autoras.

Nota-se no grfico 20 que 4% concorda totalmente, 5% discorda totalmente, 9% discorda, 23% nem concorda / nem discorda, e 59% concorda que h programas de segurana e preveno de acidentes e as informaes do programa so regularmente repassadas aos funcionrios. Anualmente a instituio oferece palestras relacionadas segurana do trabalho, para que assim, os funcionrios estejam sempre informados sobre como prevenir os diversos acidentes de trabalho. necessrio ter uma equipe cuidando da segurana no trabalho, que tambm uma maneira de assegurar o negcio, pois os funcionrios que trabalham com maior segurana fazem com que as relaes humanas sejam melhoradas aumentando a produtividade. O quadro 6 demonstra as opinies dos funcionrios referente segurana do trabalho exercida na Instituio.

Preocupao c/ acidentes Cuidado c/ a sade do func. Boas instalaes fsicas

Concordo Totalmente 4% 9% 5%

Concordo 50% 27% 45%

Nem conc. / nem disc. 32% 18% 23%

Discordo 9% 41% 27%

Discordo totalmente 5% 5% -

66

Programa de preveno de acidentes

4%

59%

23%

9%

5%

Quadro 6 Segurana no trabalho. Fonte: Das autoras.

A Caixa tem certos cuidados com a sade e segurana dos seus funcionrios, possuindo boas instalaes fsicas e programas de preveno de acidentes, porm os funcionrios no esto satisfeitos com tais medidas, acreditando que a instituio poderia se dedicar mais atravs de outros programas de preveno de acidentes e garantindo uma segurana maior.

4.1.6 Com relao ao plano de cargos e salrios

O grfico 21 mostra o grau de concordncia quanto existncia de um plano de cargos e salrios registrado pelo Ministrio do Trabalho e sua plena divulgao aos funcionrios.
Concordo totalmente

4% 18% 23%

concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo

12 funcionrios 55% 05 funcionrios 23% 04 funcionrios 18% 01 funcionrio de 4% a 5%

55%

Grfico 21 Plano de cargos e salrios divulgado aos funcionrios. Fonte: Das autoras.

Observa-se no grfico 21 que 4% discorda, 18% nem concorda / nem discorda, 23% concorda totalmente, e 55% concorda que a instituio financeira onde trabalham possui um plano de cargos e salrios registrado pelo Ministrio do Trabalho e plenamente divulgado a todos os funcionrios.

67

Chiavenato (2000) explica que um dos meios de motivao dos empregados o plano de cargos e salrios. Nesse plano especificado o assunto, a tcnica de trabalho e a correlao com os outros cargos, na percepo de satisfazer todas as exigncias da organizao e tambm as condies particulares do seu ocupante. Nas entranhas, o plano de cargos apresenta como os administradores planejam os cargos de cada indivduo e harmonizam em unidades, reparties e corporaes. Na sequncia o grfico 22 traz a concordncia quanto divulgao dos benefcios existentes na instituio, sua divulgao e disponibilizao.

Concordo totalmente

5% 19%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo totalmente

14% 62%

13 funcionrios 62% 04 funcionrios 19% 03 funcionrios 14% 01 funcionrio de 4% a 5%

Grfico 22 Benefcios. Fonte: Das autoras.

Nota-se que 5% concorda totalmente, 14% nem concorda / nem discorda, 19% discorda totalmente, e 62% concorda que os benefcios como vale transporte, assistncia mdica e / ou odontolgica, seguro de vida e vale alimentao, so plenamente divulgados aos funcionrios no momento da contratao e disponibilizados conforme a necessidade de cada funcionrio. Os benefcios, como vale transporte e seguro de vida, so

disponibilizados apenas para os funcionrios que queiram adquiri-los, pois cobrada uma taxa por cada benefcio. Na viso de Magno (1982) os benefcios

68

anexos remunerao produzem um incentivo para alcanar os objetivos almejados e as metas estabelecidas pela organizao. O quadro 7 demonstra a opinio dos funcionrios quanto divulgao e utilizao do plano de cargos e salrios e dos benefcios na instituio.

Concordo Totalmente Plano de C. e salrios divulgados Benefcios 23%

Concordo 55%

Nem concd / nem disc 18%

Discordo 4%

Discordo totalmente -

5%

62%

14%

19%

Quadro 7 Plano de Cargos e Salrios. Fonte: das autoras.

Em relao ao plano de cargos e salrios, os funcionrios esto satisfeitos, pois este divulgado no momento da contratao, assim como os benefcios oferecidos pela instituio, corroborando com Paschoal (1998) que diz que o salrio fundamental para o vnculo entre a organizao e o colaborador, sem ignorar que o convvio entre os companheiros de trabalho e a direo, o clima da organizao, a assistncia fornecida pela organizao e a admisso pelas tarefas realizadas tambm so importantes.

4.1.7 Com relao ao treinamento

O grfico 23 mostra a concordncia quanto regularidade dos treinamentos disponibilizados pela instituio para a qualificao e

aperfeioamento de seus funcionrios.

69

Concordo totalmente

9% 14%

9%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo Discordo totalmente

18%

50%
11 funcionrios 50% 04 funcionrios 18% 03 funcionrios 14% 02 funcionrios 9%

Grfico 23 Treinamentos regulares. Fonte: Dos autores.

No grfico 23 percebe-se que 9% concorda totalmente, outros 9% discorda totalmente, 14% discorda, 18% nem concorda / nem discorda e 50% concorda que a instituio financeira realiza regularmente treinamento para a qualificao e aperfeioamento de seus funcionrios. O treinamento realizado tambm para os funcionrios que esto trabalhando na instituio h mais tempo, pois conforme Ferreira (1979) o treinamento pode ter como propsito preparar o indivduo para desenvolver funes que possa vir a exercer ou desenvolver suas aptides para obter maior satisfao nas funes j realizadas. O grfico 24 mostra a opinio dos funcionrios se o treinamento que recebem o suficiente para os funcionrios executarem suas tarefas.

70
Concordo

5% 23%

Nem concordo/ nem discordo Discordo Discordo totalmente

45% 27%

10 funcionrios 45% 06 funcionrios 27% 05 funcionrios 23% 01 funcionrio de 4% a 5%

Grfico 24 Treinamento suficiente. Fonte: Das autoras.

Observa-se que 5% discorda totalmente, 23% concorda, 27% nem concorda / nem discorda e 45 % discordam que o treinamento seja o suficiente. O quadro 8 demonstra a opinio dos funcionrios quanto ao treinamento oferecido e exercido na instituio.

Concordo Totalmente Treinamentos regulares Treinamento suficiente 9% -

Concordo 50% 23%

Nem concd / nem disc 18% 27%

Discordo 14% 45%

Discordo totalmente 9% 5%

Quadro 8 Treinamento. Fonte: das autoras.

Apesar dos funcionrios conseguirem obter um bom aprendizado com o treinamento que recebem antes de exercerem suas funes, a opinio dos funcionrios que esse treinamento no o suficiente, sendo necessrio um aprendizado maior no dia a dia, com o auxlio dos colegas mais experientes na instituio financeira. Sendo que, de acordo com Toledo (1977) entende-se como treinamento qualquer prtica que visa qualificao de todos os funcionrios de uma organizao. E como qualificao compreende-se que no apenas o aperfeioamento do homem na execuo de sua funo, como

71

tambm a integrao do mesmo no esprito da empresa e, de forma indireta, a sua motivao no grupo de trabalho.

4.1.8 Com relao comunicao

O grfico 25 traz a opinio dos funcionrios quanto divulgao de relatrios de desempenho, metas cumpridas e resultados obtidos junto instituio.
Concordo totalmente

5% 18% 18%

Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo

13 funcionrios 59% 04 funcionrios 18% 01 funcionrio de 4% a 5%

59%

Grfico 25 Divulgao dos relatrios de desempenho. Fonte: Das autoras.

No grfico 25, apenas 5% discorda, 18% nem concorda / nem discorda, outros 18% concorda totalmente e 59%, ou seja, a maioria dos funcionrios concorda que a instituio financeira divulga relatrios de desempenho, metas cumpridas e resultados obtidos junto a seus funcionrios e colaboradores. importante para os funcionrios obterem um feedback da instituio em relao ao trabalho executado por cada um, onde eles encontram seus erros e acertos e metas atingidas. Na Caixa esses relatrios so disponibilizados mensalmente via internet, onde todos os funcionrios podem ter acesso aos relatrios e resultados obtidos.

72

O grfico 26 traz a opinio do funcionrio quanto existncia de um programa de ouvidoria, onde os funcionrios podem dar dicas e sugestes para melhoria do desempenho e das atividades exercidas.
Concordo totalmente 5% 18% 18% Concordo Nem concordo/ nem discordo Discordo
13 funcionrios 59% 04 funcionrios 18% 01 funcionrio de 4% a 5%

59%

Grfico 26 Programa de ouvidoria. Fonte: Das autoras.

Nota-se no grfico 26 que 5% discorda, 18% nem concorda / nem discorda, outros 18% discorda e 59% concorda que a instituio possui um programa de ouvidoria, onde os funcionrios podem dar dicas e sugestes para a melhoria do desempenho e das atividades exercidas. importante que haja um canal de comunicao dos funcionrios com seus superiores, para que todos sigam o mesmo caminho e busquem os mesmos resultados, podendo tambm dar dicas e sugestes no funcionamento e no andamento das tarefas rotineiras. Na Caixa essas dicas e sugestes so feitas atravs de um telefone 0800. Na sequncia o grfico 27 mostra a opinio dos funcionrios em relao s dicas e sugestes feitas por eles, e se suas opinies so sempre acolhidas e implementadas na empresa.

73 Concordo

4% 14% 27%

Nem concordo/ nem discordo Discordo Disccordo totalmente

12 funcionrios 55% 06 funcionrios 27% 03 funcionrios 14% 01 funcionrio de 4% a 5%

55%

Grfico 27 Sugestes e dicas aceitas. Fonte: Das autoras.

Atravs do grfico 27 podemos notar que 4% discorda totalmente, 14% concorda, 27% discorda e 55% nem concorda / nem discorda que as dicas e sugestes feitas pelos funcionrios da instituio financeira so sempre acolhidas e implementadas. Essa situao preocupante, pois os funcionrios nem concordam / nem discordam de tal afirmao, e se agrava ainda mais, porque a maioria dos funcionrios que deram uma resposta concreta, afirmam que as dicas e sugestes dadas pelos mesmos no so aceitas. O quadro 9 demonstra a opinio dos funcionrios quanto comunicao exercida na Instituio entre os prprios funcionrios, os superiores e setores.

Concordo Totalmente Divulgao de relatrios Programa de ouvidoria Sugestes e dicas aceitas 18% 18% -

Concordo 59% 59% 14%

Nem concd / nem disc 18% 18% 55%

Discordo 5% 5% 27%

Discordo totalmente 4%

Quadro 9 Comunicao. Fonte: das autoras.

H uma boa comunicao dentro da instituio, levando-se em conta que os funcionrios podem ter acesso aos relatrios de desempenho e

74

possuem um programa de ouvidoria, onde podem dar sugestes e fazer reclamaes, porm nem sempre as dicas e sugestes feitas pelos funcionrios so acolhidas. Para Cenerine (2009) h algum tempo que a comunicao de qualidade passou a ser considerada como um diferencial em uma organizao, pois um sistema de comunicao bem comandado auxilia no caminho para alcanar o sucesso, medida que um sistema comunicacional com erros leva ao fracasso da organizao. Portanto preciso aperfeioar a comunicao entre todos os funcionrios a fim de atingir a qualidade das informaes, maior produtividade e comprometimento na empresa.

4.1.9 Viso geral do funcionrio em relao instituio

O grfico 28 traz a opinio do funcionrio traduzida em nota quanto qualidade de vida oferecida e exercida pela instituio financeira.
Nota 05 Nota 06 Nota 07 Nota 08 Nota 09
10 funcionrios 45% 04 funcionrios 18% 03 funcionrios 14% 01 funcionrio de 4% a 5%

5% 14% 18%

18% 45%

Grfico 28 Atribuio de notas. Fonte: Das autoras.

Nessa questo houve diversas respostas, podendo ser visualizada no grfico 28, sendo que apenas 5% deu a nota 09, 14% deu nota 08, 18% deu nota 05, outros 18% deu a nota 06 e a maioria, ou seja, 45% deu a nota 07. O quadro 10 demonstra a viso geral que o funcionrio tem da Instituio atribuindo-lhe uma nota.

75

Nota 05 Atribuio notas de 18%

Nota 06 18%

Nota 07 45%

Nota 08 14%

Nota 09 5%

Quadro 10 Atribuio de notas. Fonte: das autoras.

Esse resultado nos mostra que a maioria dos funcionrios est razoavelmente satisfeito com a qualidade de vida oferecida pela instituio financeira na qual trabalha. Mesmo com alguns pontos falhos, de um modo em geral os funcionrios da Caixa possuem um clima organizacional em harmonia, uma relativa preocupao da alta gerncia em relao sade e segurana, possui um plano de cargos e salrios devidamente registrado e divulgado, possuem benefcios mesmo que muitos deles inutilizados, e recebem treinamentos regulares. O nico descontentamento encontrado na instituio e apontado pelos funcionrios em relao motivao, apesar dos fatores apontados acima, muitos dos funcionrios no se sentem plenamente realizados. A qualidade de vida no trabalho uma instigao para qualquer organizao nos dias atuais. necessrio que os superiores estejam sempre atentos ao bem estar dos funcionrios, pois isto acaba repercutindo diretamente no desempenho destes dentro da organizao. Portanto de grande importncia que a empresa se preocupe com a qualidade de vida no ambiente de trabalho, e com a realizao pessoal e profissional de seus colaboradores. Seguindo esta metodologia, deixamos aqui algumas sugestes e propostas de melhorias que podero ser utilizadas na Instituio Financeira, tais como: - Aumentar a motivao no ambiente de trabalho, proporcionando um maior nvel de realizao profissional e pessoal de seus funcionrios, reconhecendo e valorizando mais o trabalho executado por cada um; - Criar outros programas de preveno de acidentes; - Aplicar treinamentos com mais frequncia; - Fazer reunies informais;

76

- Implantar pesquisa de clima organizacional e; - Trabalhar com o grupo os pontos negativos, visando s aes conjuntas de acordo com as principais ferramentas da gesto de qualidade de vida total, bem como buscar aes para manter os pontos positivos.

77

5. CONSIDERAES FINAIS

Este estudo foi elaborado para que tanto as acadmicas quanto as pessoas que compem a Instituio saibam da real situao em que se encontra a mesma. O gerente da instituio financeira, com esse estudo, poder analisar os pontos fortes e principalmente os pontos fracos atravs da comparao dos resultados para poder fazer uma adaptao da misso e dos valores da instituio e auxiliar nas melhorias de suas aes. A pesquisa foi de grande relevncia possibilitando uma visualizao bastante objetiva quanto s aes necessrias para o atendimento das metas estabelecidas quanto inteno de estudo, e tambm teve uma contribuio significativa para o desenvolvimento acadmico em relao ao conhecimento terico e prtico da qualidade de vida, proporcionado uma viso diferente da convivncia organizacional, possibilitando ainda, possveis mudanas na gesto da instituio. Concluindo, agradecemos aos funcionrios da instituio que se disponibilizaram a responder o questionrio, nos auxiliando na realizao deste trabalho.

78

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APNDICE

QUESTIONRIO PARA PESQUISA Este instrumento de pesquisa faz parte do trabalho de concluso de curso em Administrao da Universidade Estadual do Norte do Paran UENP- CAMPUS CP, das acadmicas Simone de Lima Rosa e Yuri Kurita Aymoto, sob orientao do Prof. Me. Srgio Roberto Ferreira, tendo por objetivo avaliar a qualidade de vida no trabalho dos colaboradores da Caixa Econmica Federal de Cornlio Procpio PR, a partir das perspectivas propostas na fundamentao terica do respectivo trabalho. Sua participao voluntria e sero garantido o sigilo e anonimato de sua identidade, as informaes contidas nesta pesquisa sero usadas apenas com afinco acadmico. Antecipadamente agradecemos sua ateno e colaborao.

I. IDENTIFICAO 01. Sexo ( ) feminino ( ) masculino 02. Assinale entre as alternativas abaixo qual corresponde sua escolaridade: ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Mdio Incompleto ( ) Ensino Mdio Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Superior completo ( ) Ps graduado 03. H quanto tempo voc trabalha na Caixa? ( ) Menos de 01 ano ( ) 01 a 02 anos ( ) 03 a 04 anos ( ) 05 a 07 anos ( ) 08 a 10 anos ( ) Acima de 10 anos

85

II. MOTIVAO 04. No ambiente de trabalho, o salrio o elemento que mais motiva o funcionrio. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 05. A instituio financeira tem um forte reconhecimento da mo de obra de seus colaboradores, pois paga um salrio compatvel com o trabalho executado por cada funcionrio. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 06. A Caixa paga um salrio de acordo com a tabela de mercado para cada setor, equiparando com as instituies financeiras existentes na regio. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 07. A Caixa proporciona um elevado o nvel de realizao profissional aos seus funcionrios e colaboradores. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 08. Todos os funcionrios so reconhecidos e valorizados pela Caixa em relao ao trabalho executado por cada um. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo

86

) discordo totalmente

09. Os principais fatores que levam algum a se candidatar a uma vaga na Caixa so: o treinamento oferecido, oportunidade de crescimento, estabilidade no emprego, salrio somado a benefcios e a imagem da empresa. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 10. A motivao resultado de atitudes de uma gesto de recursos humanos voltada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios, tendo por base as recompensas e benefcios - monetrios ou no - oferecidos aos empregados. E em termos gerais de motivao no trabalho, a Caixa tem se comprometido com a realizao pessoal de seus colaboradores. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente

III. CLIMA ORGANIZACIONAL 11. A Caixa possui um bom relacionamento entre o superior imediato e os subordinados dentro do seu setor. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 12. A Caixa possui um relacionamento agradvel entre os empregados e os setores. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 13. Estou satisfeito profissionalmente. Sinto-me realizado com o meu trabalho. ( ) concordo totalmente

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14. Meu superior imediato aceita facilmente as sugestes que dou. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 15. O relacionamento entre todos os funcionrios no ambiente de trabalho amigvel. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 16. Raramente percebo que existe competitividade exagerada no ambiente de trabalho. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente

IV. SEGURANA DO TRABALHO (MEDICINA OCUPACIONAL) 17. satisfatria a preocupao com os acidentes de trabalho na empresa, pois h um cuidado significativo com a sade do funcionrio. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 18. H na Caixa um cuidado satisfatrio com a segurana pessoal dos funcionrios, atravs de programas de preveno de acidentes como stress, neuroses e leses por esforos repetitivos. ( ) concordo totalmente

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19. A instituio financeira dispe de boas instalaes fsicas (iluminao, ventilao e nveis adequados de rudo), o que proporciona a seus funcionrios um bom ambiente de trabalho. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 20. A Caixa dispe de programas de segurana, sade e preveno de acidentes, e as informaes deste programa so regularmente repassadas aos funcionrios. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente V. PLANO DE CARGOS E SALRIOS 21. A instituio financeira Caixa possui um plano de cargos e salrios registrado pelo Ministrio do Trabalho e plenamente divulgado aos funcionrios. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 22. Os benefcios como vale transporte, Assistncia mdica e/ou odontolgica, Seguro de vida e Vale alimentao, so plenamente divulgados aos funcionrios no momento da contratao, disponibilizados conforme necessidade. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente

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VI. TREINAMENTO 23. Entende-se por treinamento qualquer atividade que visa qualificao ou aperfeioamento do funcionrio em sua atual funo ou que o prepare para executar tarefas que possa vir a exercer. Sendo assim, a Caixa realiza regularmente treinamentos para a qualificao e aperfeioamento de seus funcionrios. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 24. O treinamento dado pela instituio financeira o suficiente para os funcionrios executarem as suas tarefas. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente VII. COMUNICAO 25. A comunicao o mecanismo pelo qual a organizao e seus membros trocam informaes, formam entendimentos, coordenam atividades, exercem influncia e socializam-se, alm de gerarem e manterem sistemas de crenas, smbolos e valores. Sendo assim a Caixa divulga periodicamente relatrios de desempenho, metas cumpridas e resultados obtidos junto a seus funcionrios e colaboradores. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 26. A Caixa possui um programa de ouvidoria, onde os funcionrios podem dar dicas e sugestes para melhoria do desempenho e das atividades exercidas. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente

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27. As dicas e sugestes feitas pelos funcionrios e colaboradores da Caixa, so sempre acolhidas e implementadas na empresa. ( ) concordo totalmente ( ) concordo ( ) nem concordo / nem discordo ( ) discordo ( ) discordo totalmente 28. Atribua uma nota de 0 a 10 para a Qualidade de Vida, oferecida e exercida pela Instituio Financeira Caixa Econmica Federal. ( )0 ( )1 ( )2 ( )3 ( )4 ( )5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10