UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

FACULTAD REGIONAL CRDOBA

EXTENSIN UNIVERSITARIA
REA TECNOLGICA DE EDUCACIN VIRTUAL

Curso: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Trabajo en equipo Y Crculos de Calidad

Autor: Ing. Hctor Marcelo Bravo

INDICE

INTRODUCCION A IM!ORTANCIA DE TRABA"O EN E#UI!O El trabajo en equipo es la capacidad de una persona para trabajar de manera complementaria. Es decir, de aunar esfuerzos y disponer los conocimientos, habilidades y actitudes en torno a un objetivo comn, generando un todo que es mayor que la suma de sus partes. Aplicado al mundo laboral, representa la capacidad humana de asumir, responsablemente, en el interior de un equipo de trabajo y en un nivel ptimo de desempeo, el desarrollo de las tareas necesarias para cumplir un objetivo. El trabajo en equipo se sita en el mbito de las relaciones interpersonales, sin negar que el talento individual es indispensable para el !"ito de cualquier actividad. #as organizaciones se han dado cuenta de que el talento tiene un mejor rendimiento si se potencia en su doble dimensin$ individual y de equipo. #a historia de los deportes, por ejemplo, est llena de fracasos de colectividades que no alcanzaron el !"ito, a pesar de haber reunido al mayor nmero de %superestrellas&. Es desde esta evidencia que se ha analizado el resultado sin!rgico que produce el trabajo en equipo' aquel en el que el resultado final del conjunto es mayor que la suma de resultados individuales. $#U% DI&ERENCIA E'ISTE ENTRE UN GRU!O ( UN E#UI!O) #a diferencia est en que en un equipo se comparte un objetivo e"pl(citamente definido, unos dependen de otros para lograr el m "imo rendimiento y se complementan en sus capacidades para aportar al resultado final. )eamos un ejemplo$ si un grupo de jvenes se rene a jugar al ftbol, sin haberse puesto previamente de acuerdo, algunos estar n all( porque esa actividad representa la pasin de sus vidas, otros porque buscan un entretenimiento, otros porque est n haciendo tiempo para regresar del colegio a la casa, otros porque quieren conocer gente. *e esta forma, cada miembro de ese grupo tendr obteniendo el resultado esperado o no. En un equipo, en cambio, todos orientan sus energ(as hacia el logro de un objetivo compartido, cada uno pondr alguna particularidad para llegar a la meta, y la evaluacin de resultados depender del grado de cumplimiento de esa meta comn. All( radica la importancia de un equipo$ todos sus miembros est n alineados con un mismo logro principal, se trabaja de manera complementaria y esa fuerza produce un efecto multiplicador,sin!rgico,etc. sus propias maneras de evaluar si est

E TRABA"O EN E#UI!O EN E *MBITO ABORA +uscar trabajo es, muchas veces, una tarea muy compleja y necesitamos ayuda. Alguien deber facilitarnos contactos, otro nos ayudar a redactar el curr(culum o a preparar una carpeta que evidencie nuestros conocimientos, habilidades y actitudes. ,ambi!n puede darse el caso de que alguien nos proporcione antecedentes sobre la empresa a la que estamos postulando, en particular si debemos enfrentar una entrevista, y ojala mas de una persona est! dispuesto a dar testimonio de nuestras referencias trabajar en equipo. -or otra parte, quien ha vivido la e"periencia de trabajar en equipo, de una u otra forma ha desarrollado la habilidad para ejercer distintos roles, para ponerse en el lugar de otro, ceder, aportar, subordinar sus intereses particulares a los grupales, de e"poner con claridad su opinin, de organizar y administrar recursos y armonizar distintos puntos de vista, entre otros. ,odas estas habilidades podr n quedar de manifiesto en el proceso de postulacin a un trabajo y ser n evaluadas favorablemente por quienes participen en la toma de decisiones de contratacin de personal. El o los entrevistadores sabr n apreciar una actitud de colaboracin y valorar n la capacidad del postulante para integrarse a los equipos de trabajo. +ien podr(a definirse una empresa como la integracin de capacidades individuales organizadas en equipos armnicos de trabajo, en pos de un determinado objetivo. )isto as(, toda empresa requiere de sus empleados una disposicin a sumar esfuerzos, a colaborar para lograr los objetivos y a contribuir en la generacin de un clima organizacional estimulante. .n empleado, entonces, que sabe ejercer su rol individual y su rol dentro del equipo de trabajo, que busca activamente recursos para que el equipo cumpla sus objetivos y que contribuye al buen clima organizacional, tendr mejores oportunidades de permanencia en la empresa que aquellos que muestran dificultades para formar parte de las metas compartidas. A su vez, al demostrar en la pr ctica que se tienen las condiciones suficientes para resolver problemas en equipo, se estar poniendo a disposicin de la organizacin una competencia que contribuye ante eventos cr(ticos. #as empresas son organizaciones cuya esencia es ofrecer productos y servicios, y ello implica saber resolver problemas. personales. ,oda esta cadena de colaboracin fluir m s naturalmente, si tenemos la pr ctica de

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-or lo tanto, la disposicin a enfrentar positivamente las dificultades, la capacidad de bsqueda de soluciones, la creatividad para descubrir alternativas, los esfuerzos colectivos para superar resistencias, son todas capacidades ampliamente valoradas por las organizaciones y permiten una mayor estabilidad laboral. El trabajo en equipo se evidencia a trav!s del desarrollo de distintos conocimientos, habilidades y actitudes, como por ejemplo$ IDENTI&ICAR OB"ETI+OS ( COORDINAR OS CON OTROS /dentificar objetivos supone tener claridad sobre la finalidad que convoca al equipo. *icho en otras palabras, es la accin de determinar claramente por qu! %causa& van a trabajar juntos y comprometerse con ella. A su vez, coordinarse con otros implica crear las condiciones necesarias para lograr lo esperado, esto es, transferirse informacin significativa, organizar los roles de cada cual, definir las normas, las jerarqu(as, el estilo de funcionamiento y los sistemas de control con que operar el equipo. En complemento de lo anterior, est n las acciones de sincronizacin de las tareas que ejecutan diariamente los equipos de trabajo y que se llevan a cabo a trav!s de diversas reuniones, como por ejemplo, reuniones para analizar situaciones, tomar decisiones, compartir, informar, organizar, evaluar, y todo aquello que haga falta para lograr lo esperado. Esas reuniones pueden tener desde un car cter muy informal hasta uno muy estructurado, pero cualquiera sea el caso, siempre deber n representar un espacio articulador de los esfuerzos individuales. CO ABORAR ( GENERAR CON&IAN,A EN E E#UI!O 3ada uno de nosotros est dotado de diferentes capacidades, pero ninguno %las tiene todas&. 4 sea, para abordar algn objetivo complejo, necesitamos complementarnos con otros talentos. Es esta condicin de complementariedad la que nos mueve a colaborar. Ahora bien, si la fuerza b sica de la colaboracin es la necesidad de recibir apoyo, necesitaremos del componente %confianza& para que esta competencia se desarrolle en su m "ima e"presin. *igamos que la confianza es el elemento que permite que cada uno se sienta perteneciente, que aporte, se equivoque, corrija, pida y entregue en un ambiente de armon(a, libre de amenazas

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*igamos, tambi!n, que confianza involucra ser confiable para otros. 6er confiable es tener un capital social que abre puertas, que es dif(cil de lograr y f cil de perder. 3onsiste, b sicamente, en la capacidad de cumplir compromisos y manifestar con la conducta lo mismo que se dice en palabras. 4 sea, predicar y practicar. *ecir y hacer. -rometer y comprometerse. RESO +ER !ROB EMAS EN E#UI!O #a palabra problema y la palabra conflicto van de la mano, generalmente con una carga negativa. 6in embargo, un equipo de trabajo no puede avanzar sin hacerse cargo de los problemas y sin mirar de frente los conflictos. 6i revisamos los motivos que generan problemas con mayor frecuencia, tenemos$ intereses contrapuestos, visiones distintas, alternativas sobre las que hay que decidir, desviaciones respecto de lo que se esperaba, cambios en el horizonte, incertidumbre en los resultados, errores, escasez de recursos, caracteres personales dis(miles, informacin que no fluye y estilos contrapuestos, por nombrar algunos. *espu!s de ver este listado, 7podr(amos imaginarnos un equipo de trabajo sin problemas8 #a e"periencia nos ensea que enfrentar adecuadamente los problemas en el interior del equipo es fuente de unin y compromiso entre sus miembros. -ara analizar los problemas e"isten t!cnicas que nos permiten %desmenuzarlos&, despejando sus principales componentes para hacer m s f cil su tratamiento. -or ejemplo, es necesario aprender a separar las causas de un problema, respecto de sus s(ntomas 9por qu! ocurre lo que ocurre:' es importante saber diferenciar los problemas urgentes y los problemas importantes' y es sano separar aquellos que podemos solucionar nosotros mismos, respecto de aquellos que no dependen de nosotros. ,ambi!n constituye un aprendizaje saber resolver por consenso antes que por mayor(a, saber buscar alternativas antes de tomar una decisin, y as( sucesivamente. *igamos que todas estas t!cnicas contribuyen a despersonalizar los problemas y a enfrentarlos t!cnicamente. A &INA IDAD #UE CON+OCA A E#UI!O En los equipos de trabajo las tareas se asignan, se desempean y se evalan a trav!s de roles.

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7-or qu!8 -orque nadie puede hacerlo todo. -or ejemplo, en una f brica de juguetes de madera, unos comprar n el material, otros har n los modelos, otros cortar n, otros pegar n, otros vender n y as( sucesivamente. <ace, de esta manera, el rol de comprador de materias primas, el rol de diseador de juguetes, el rol de ensamblador, etc. Ahora bien, cada subdivisin requiere, luego, integracin. Entonces, nacen los roles menos operativos que se responsabilizan por la direccin, coordinacin, administracin o control de la ejecucin. -ara que los distintos roles sean m s eficientes, es necesario definir las tareas o funciones b sicas que las personas van a cumplir, porque$ = As( queda claro qu! es lo que tenemos que hacer. = #os otros integrantes del equipo sabr n qu! pueden esperar de nosotros. = 6e hace una mejor distribucin de la carga de trabajo entre los distintos roles. = 6e pueden establecer las competencias que se necesitan para ejercer un rol. = > se puede evaluar el desempeo de cada persona dentro de su rol. )isto de esta manera, podr(amos suponer que cuando un integrante de un equipo asume un rol, sus funciones estar n absolutamente claras. 6in embargo, rara vez la situacin est completamente definida de antemano y, con frecuencia, se necesitar mucha fle"ibilidad del sujeto que desempea un rol. Es decir, el %actor& no slo toma un rol, sino que lo hace dentro de determinadas circunstancias que lo condicionan. -or ejemplo, al tesorero de un equipo de ftbol le corresponde recaudar fondos cobrando las cuotas, luego administrarlos y dar cuenta de ello a la directiva. Esas son sus tres tareas principales. 6in embargo, si hay problemas de recursos, como suele suceder, tal vez adem s de cobrar las cuotas se necesite que promueva eventos y rifas para incrementar los fondos. #o que se quiere destacar es que la iniciativa personal para desarrollar los roles es un ingrediente fundamental para el logro de los objetivos con los que nos hemos comprometido.

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)eamos otra circunstancia que requiere fle"ibilidad. En una empresa el rol de analista de sistemas puede no sealar la necesidad de estar permanentemente capacit ndose. 6in embargo, si se instala un nuevo soft@are, ese analista tendr que aprender el uso de una nueva herramienta como parte de su rol. As( tenemos que el aprendizaje continuo es hoy en d(a una necesidad de casi cualquier rol. 4tra fle"ibilidad puede implicar desarrollar m s de un rol, simult neamente. 6i se incorpora un nuevo empleado al mismo departamento de inform tica, habr que recibir al nuevo integrante, habr que traspasarle informacin, ensearle ciertas normas de convivencia y, por lo tanto, desde nuestro rol estable estaremos haciendo tambi!n, transitoriamente, el rol de tutor. *igamos, para concluir, que en un equipo de trabajo las tareas se distribuyen segn roles, que estos roles deben estar bien definidos, pero que debemos asumirlos con fle"ibilidad. Un rol es una as-gnac-.n /e 0unc-ones1 tareas 2 res3onsa4-l-/a/es 5ue1 al ser /ese63e7a/as a/ecua/a6ente1 contr-4u2e a la consecuc-.n /e los o48et-vos /el e5u-3o /e tra4a8o. En el conjunto de roles, permanentes y transitorios, de un equipo de trabajo, est n depositadas todas las funciones, tareas y responsabilidades que son necesarias ejercer para lograr la meta. CO ABORACI9N )amos a hablar de la colaboracin, palabra algo desvalorizada en estos tiempos, y vamos a contraponerla con la competitividad. ,odos hemos escuchado insistentemente hablar de competitividad$ que las relaciones de trabajo tienen un alto componente competitivo, que se compite para obtener la decisin favorable de un cliente, se compite para contar con la disponibilidad del jefe y se compite para obtener ascensos. ,ambi!n se nos dice que el mercado es competitivo y que ello permite la oferta de productos de mejor calidad y precios m s bajos. Es un buen punto de vista, pero atencin$ no debemos olvidar la doble relacin %competirA colaborar&. ,odos tenemos nuestras propias aspiraciones y una forma de lograrlas puede ser compitiendo con otros. 3ierto. 6in embargo, como seres sociales tambi!n tenemos valores que nos van sealando la necesidad de buscar un equilibrio entre competir

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y colaborar, entre lucirnos y no opacar, entre llegar a la cima y no pisar a otros, entre alegrarnos por nuestro !"ito y no entristecernos por el ajeno. Es en este marco que la cooperacin entre pares, entre jefes y colaboradores y entre compaeros de trabajo es una premisa fundamental para competir sanamente, para lograr objetivos y ser personas al mismo tiempo. #a solidaridad es una fuerza que produce sentido, placer, orgullo. 7Cu! condiciones se necesitan para que la colaboracin y la sana competencia vayan de la mano8 0ay tres planos en que pueden y deben darse condiciones de colaboracin$ !lano -n/-v-/ual: nuestra capacidad de colaboracin requiere de seguridad en nosotros mismos, de claridad en nuestros valores, disposicin a cambiar a lo largo de la vida, para ir alcanzando niveles superiores de desarrollo personal. <o significa que no queramos competir y ganar, pero es seguro que e"perimentaremos mayores satisfacciones a partir de una actitud de cooperacin, que en una de competitividad e"trema o conspirativa. Es tarea de cada uno construir los equilibrios que nos permitan llegar lejos y, a la vez, hacerlo sanamente. !lano gru3al: hay ambientes que nos permiten %sacar& lo mejor de nosotros mismos, y otros que nos conectan con nuestro lado oscuro. 0ay grupos con los que trabajamos colaborando sin problemas y otros en los que preferir(amos marginarnos, lucirnos individualmente o sabotear los resultados. #a palabra clave que hace la diferencia se llama confianza. E"iste confianza en un ambiente donde est permitido equivocarse, donde hay espacio para el aprendizaje y hay respeto por las ideas, ambientes en los que los resultados se valoran en el largo plazo, donde la superacin est dada en un marco de transparencia. Ahora bien, todos hemos e"perimentado en condiciones de no confianza y es nuestra conviccin personal la que debe permitirnos superar esta adversidad y construir condiciones para que el grupo, en su conjunto, avance hacia relaciones cooperativas.

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!lano organ-:ac-onal: las empresas que se preocupan e"pl(citamente por su ambiente de trabajo desarrollan pol(ticas que favorecen la colaboracin, la confianza y la sana competitividad. En estas situaciones el trabajo en equipo fluye, las decisiones se toman participativamente, las estructuras son m s bien horizontales, el poder se comparte, las responsabilidades se delegan, la informacin relevante se pone en circulacin y el clima organizacional es distendido. 6in embargo, aun si el medio no es propicio, cada uno de nosotros debe tener la seguridad de que nuestro propio actuar puede generar mejores condiciones, aunque sea creando microclimas en nuestro entorno m s cercano. SINERGIA 70an o(do hablar de sinergia8 El origen de esta palabra no est muy claro, pero se dice que es un antiguo vocablo m!dico utilizado para describir la forma en que las partes del cuerpo trabajan armoniosamente. 1 s tarde, fueron los japoneses quienes incorporaron este t!rmino a la gestin organizacional. 6u sentido, en este mbito, es claro$ sinergia es la energ(a de un trabajo en equipo, en el cual el resultado es mayor que la suma de las partes. *os m s dos son cinco o siete o nueve o quince, %sin!rgicamente& hablando. -or lo tanto, la s-nerg-a es la su6a /e energ;as -n/-v-/uales 5ue se 6ult-3l-can 3rogres-va6ente1 re0le8<n/ose so4re la total-/a/ /el gru3o. *os afirmaciones traducen esta idea$ En un equipo los esfuerzos no se suman, se multiplican.

El resultado de un buen equipo debe superar al que obtendr(a el mejor de

sus miembros, multiplicado por el nmero de participantes. E"pliqu!moslo as($ un equipo de individuos brillantes es menos eficaz que un equipo brillante de individuos. 7*e dnde viene esta energ(a que hace que el resultado de un equipo sea mayor al resultado que producir(a cada persona por s( misma8 -roviene de la convergencia de diferencias que, bien armonizadas, se complementan y se potencian. Esta armonizacin de las diferencias se refiere a la complementariedad de e"periencias, de conocimientos, de actitudes y de habilidades' se refiere

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tambi!n a saber entregar los propios talentos y apoyarse en el de los otros' a reconocer que cada uno tiene algo que aportar y algo que buscar' y a poner en sinton(a todas esas fortalezas. 6in embargo, el camino hacia relaciones de %yo aporto, t aportas& est lleno de dificultades psicolgicas que pueden complicar la relacin grupal. El proceso de compartir bienes, conocimientos o habilidades con los dem s, dista mucho de ser un simple intercambio. -one en juego la madurez de las personas, su equilibrio emocional, sus intereses, su autoimagen, entre otras condiciones. Esta dificultad es solo un lado de la moneda. El otro, el lado positivo, es que si se encuentra un buen equilibrio de capacidades, la energ(a que se concentra en el interior de los equipos genera condiciones de multiplicacin de fortalezas, lo cual no es posible lograr en forma individual. #o que es propio de un buen equipo, entonces, es obtener resultados mejores que los individuales, sumados entre s(. #a armonizacin del trabajo en equipo requiere el reconocimiento de los m!ritos colectivos por sobre los individuales. *ebe trabajarse bajo la premisa de que %ninguno de nosotros es m s inteligente que todos nosotros juntos&, dado que una de las principales fortalezas de un equipo es la capacidad de combinar las cualidades individuales bajo el concepto de complementariedad. -or ejemplo, las cualidades que conducen a ideas creativas e inventivas son totalmente opuestas a las cualidades que alertan a una persona a verificar el detalle m s pequeo que puede estropear el producto final. <adie tiene en s( mismo la suma de todas las competencias necesarias para lograr los objetivos del equipo. CON&IAN,A Es un anhelo de todos querer trabajar en un ambiente agradable, donde las relaciones sociales sean fluidas y libres de amenazas, pero es un hecho tambi!n reconocido que nos cuesta establecer v(nculos de confianza. Estudios realizados sealan que solo el 2G de las personas cree que puede confiar en otros 73mo e"plicar semejante sin sentido8 Algunas razones de esta crisis de confianza podemos encontrarlas en el individualismo que propicia la modernidad. <os reconocemos como poco dados al cumplimiento de compromisos. As( hemos

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ido levantando un muro de desconfianzas e incomprensin que dificulta nuestra calidad de vida laboral. 76er posible soar un trabajo en el que establezcamos sanas relaciones de confianza mutua8 -or ahora, preocup!monos por modificar las inconsistencias que provienen de nosotros mismos. 3uando decimos %nos vemos&, 7nos vemos8' cuando decimos %te mando la informacin&, 7la mandamos8' cuando nos comprometemos a una reunin a las B, 7llegamos a las B8' cuando nos dicen %nosotros le devolveremos la llamada&, 7confiamos en que as( ser 8' cuando nos prometen despachar un televisor en H2 horas, 7dormimos felices, confiados en que lo recibiremos al d(a siguiente8' cuando nos dicen %no se lo digas a nadie&, 7no se lo decimos a nadie8 3umplir promesas es, ni m s ni menos, hacerse responsable de %atarse a un futuro con otros&, es hacernos cargo de ofertas que traducen preocupacin por otros seres humanos. -rometer es comprometer. #a confianza, entonces, es un valor escurridizo que se desarrolla m s f cilmente en un ambiente donde est! permitido equivocarse, donde haya respeto por el aprendizaje, donde los resultados se valoren en el largo plazo, donde la superacin est! dada en un marco de transparencia, donde la palabra valga y los compromisos comprometan. Ienerar confianza se relaciona tambi!n con la capacidad para retroalimentar adecuadamente al equipo, sealando de manera asertiva y con empat(a nuestra opinin' y mencionar con cario y claridad lo que nos parece bien y lo que no nos parece. -ara generar confianza y construir nuevas situaciones de satisfaccin en nuestra vida laboral, tenemos que$ 3umplir con los acuerdos tomados y los compromisos adquiridos. equipo. 3ompartir toda la informacin que ayude al equipo. Escuchar y respetar las distintas opiniones que surgen dentro del

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6er capaces de guardar informacin confidencial. Jetroalimentar de manera directa y adecuada. *estacar y reforzar los logros de los dem s miembros del equipo. Jeconocer los aportes y aciertos de nuestros pares. 3riticar sin descalificar. -lantear desacuerdos en un clima de respeto.

RESO +ER !ROB EMAS DENTRO DE E#UI!O. SU IM!ORTANCIA. #a resolucin de problemas es el proceso a trav!s del cual podemos reconocer las seales que identifican la presencia de una dificultad, anomal(a o entorpecimiento del desarrollo normal de una tarea, recolectar la informacin necesaria para resolver los problemas detectados y escoger e implementar las mejores alternativas de solucin, ya sea de manera individual o grupal. 3ada situacin es una oportunidad para que las personas sean capaces de transformar y mejorar continuamente el entorno en forma activa y adem s aprender de ello. Aplicada al mundo laboral, la resolucin de problemas permite mantener el correcto desarrollo de las actividades, tareas o procesos, y estar preparado para enfrentar de manera eficiente los entorpecimientos cotidianos que se presentan en la ejecucin de una labor. <o e"isten hombres o mujeres que en su vida no hayan tenido un problema o conflicto. #os problemas son inherentes al ser humano. Ahora bien, buscarles solucin es nuestra responsabilidad como forma de producir estados superiores. 3ualquier problema resuelto ha requerido un cambio y ese cambio contribuy a la creacin de mejores condiciones para uno mismo o para el entorno. <uestros

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aprendizajes para resolver problemas pasan por resolver problemas LCu! paradjicoM -asan por resolver problemas e"perimentando diferentes estados emotivos$ dolor, confusin, temor, inseguridad, etc.' indicadores inevitables de que sucede algo que no queremos y que debemos cambiar. 7Cu! habilidades y actitudes debe tener una persona que resuelve problemas e"itosamente8

ACTITUDES &ACI ITADORAS 3onfianza en que sus opiniones y contribuciones son v lidas. Jespeto por los dem s para escuchar activamente, y comprensin de que las dem s personas pueden tener puntos de vista diferentes, pero a la vez complementarios. 4ptimismo en que todo problema puede resolverse si los involucrados tienen la voluntad de trabajar lo necesario en !l para encontrar una solucin aceptable para todos. #a voluntad de invertir energ(a y asumir riesgos para reducir o resolver problemas 9rol activo como actores de un cambio:.

ACTITUDES IMITADORAS 3reer que no tiene derecho a opinar. 3reer que se tiene la razn absoluta sin considerar que las percepciones de otros tambi!n son v lidas.

,ener una visin negativa y fatalista de las dificultades. %<o hay nada que hacer, las cosas son as(...& ,ener una actitud pasiva, no sentirse involucrado. 3onsiderar que son otros los que deben resolver los problemas.

+uscar trabajo es una invitacin a aplicar esta competencia. 6e ponen en juego todas las habilidades porque, como ya sabemos, buscar una opcin laboral requiere pasar por varias etapas, en cada una de las cuales debemos ir solucionando problemas. -or ejemplo, averiguar los requerimientos del puesto 9cu les son los conocimientos que se necesitan y cu l es la e"periencia previa que solicitan:' conseguir ropa apropiada para el proceso de postulacin' redactar un curr(culum adecuado al cargo' imaginar preguntas y ensayar respuestas que se presentar n en la entrevista personal. Estas acciones preparativas implican ir resolviendo, paso a paso, problemas del proceso de postulacin con !"ito, el cual no est e"ento de tensin.

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<o solo nos importa encontrar un trabajo, tambi!n nos importa mantenernos en !l. Cueremos que reconozcan nuestra labor, nos respeten como personas y nos den nuevas oportunidades. En definitiva, queremos sentir que nos vamos desarrollando. Esto sucede, necesariamente, por nuestra competencia para enfrentar y resolver problemas. -or ejemplo, la tecnolog(a de hoy en d(a e"ige a las empresas cambios permanentes. #os cambios traen consigo problemas que resolver. #os problemas por resolver requieren, de parte nuestra, una gran capacidad de adaptacin y reaccin proactiva. *ebemos estar, permanentemente, en condiciones de presentar una actitud fle"ible y abierta para comprender que los problemas son desaf(os y nuevas oportunidades para construir nuestra propia estabilidad laboral. -ara resolver problemas dentro de un equipo tenemos que tener en cuenta$ A IN&ORMACI9N #UE RESUE +E E !ROB EMA /dentificar problemas en el desarrollo de tu trabajo supone reconocer las seales que nos indican que estamos en presencia de una dificultad. -ara ello es importante tener claro cu ndo estas representan un problema, con qu! tipo de problema uno se encuentra, cu les son sus consecuencias y su urgencia de solucin. -ara lo anterior, es necesario buscar todas las instancias que permitan obtener informacin significativa del problema y as( lograr una comprensin m s cabal de !l. El paso siguiente consiste en organizar la informacin. Ello implica establecer las categor(as que permitan clasificar la informacin recolectada. *e esta manera se podr presentar la informacin de manera ordenada y jerarquizada de acuerdo a su prioridad y relevancia. Ninalmente, es importante utilizar la informacin haciendo un an lisis que nos permita comprender el problema y resolverlo. Esto nos significa discriminar entre informacin relevante y secundaria, para relacionarlas entre s( y poder definir con precisin el problema en cuestin.

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A! ICAR A TERNATI+AS DE SO UCI9N DE !ROB EMAS Ampliar las posibilidades de !"ito en la resolucin de un problema supone, primero, identificar y seleccionar la mejor alternativa de solucin. 6abemos que e"isten diferentes miradas y posibilidades de solucin para un mismo problema, pero no siempre actuamos en consecuencia. -or ejemplo, por encontrarnos en una situacin de urgencia, aplicamos la alternativa que tenemos m s a mano. 4 tenemos un punto de vista diferente al de otra persona y queremos imponer el nuestro. *igamos que ampliar la gama de alternativas generalmente permitir ampliar las posibilidades de !"ito en la resolucin de problemas, y agreguemos que toda idea propuesta ser v lida en la medida que atienda el problema y se oriente al cumplimiento de objetivos previamente fijados. En un segundo momento es importante aplicar la solucin escogida y hacerle seguimiento. -ara la implementacin de una solucin se debe tener la voluntad de poner en pr ctica la decisin y contar con un mapa de ruta para llevar a cabo el objetivo. #a idea es ir, en el camino, chequeando el proceso de manera de evitar sorpresas que pudiesen desviarnos. -or eso es importante constatar si se est n cumpliendo el plan de accin, los tiempos previstos, los costos definidos y las tareas de las personas responsables, por ejemplo. Ninalmente, es necesario evaluar los resultados de la solucin aplicada. Esto es, identificar aquellas pautas o criterios que permitan declarar que el problema se ha resuelto. 3on los criterios establecidos se podr verificar si el problema se resolvi y evaluar el grado de efectividad de la solucin escogida. 6i los resultados obtenidos no cumplen con las e"pectativas, tal vez sea necesario reiniciar el camino de bsqueda de nuevas soluciones.

RESO +ER !ROB EMAS INTER!ERSONA ES -ara desarrollar esta competencia es necesario identificar los problemas que pueden surgir en las relaciones con otros. *igamos primero que %problema& y %conflicto& no son lo mismo. El hecho de que seamos personas con diferentes estilos de trabajo constituye riqueza en un equipo de trabajo pero, a la vez, puede

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ser un problema. El reconocer que somos distintos nos invita a adecuarnos para trabajar bien con los dem s. )eamos un ejemplo$ puede ser un problema que algunos seamos creativos para trabajar y otros totalmente concretos. 6in embargo, la disposicin nos podr(a permitir trabajar de manera complementaria. En este sentido el problema se sobrellevar(a y, es m s, nos permitir(a encontrarnos en un escenario de mayores alternativas de solucin. -ero tambi!n podr(a suceder que esta situacin se convirtiera en un obst culo resistente. Entonces, nos encontrar(amos frente a un conflicto. #os elementos b sicos de una situacin conflictiva son$ = a e>-stenc-a /e1 3or lo 6enos1 /os 3artes -nter/e3en/-entes. = a e>-stenc-a /e una controvers-a e>3l;c-ta o -63l;c-ta. = as 3artes s-enten sus e6oc-ones co63ro6et-/as. as acc-ones /e ca/a uno no est<n al-nea/as con las /el resto1 lo 5ue ter6-na a0ectan/o el logro /e los o48et-vos.
=

.n segundo elemento a considerar en el desarrollo de esta competencia es enfrentar los conflictos asociados a los problemas interpersonales 7-or qu! se producen los conflictos interpersonales en el medio laboral8 Ieneralmente, los conflictos se pueden generar por$ = *iferencias de criterio sobre est ndares de rendimiento. = 4bst culos en la comunicacin. = *iferencias de estilos de trabajo. = *iferencias personales por rasgos de car cter, de personalidad, valores y creencias.

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= 3onflictos de intereses. 4tro elemento que nos ayuda al desarrollo de esta competencia es utilizar herramientas para enfrentar situaciones problem ticas y conflictivas con otros. 6in embargo, conviene sealar la relevancia del conte"to y la cultura en que se aplican estos instrumentos. -odr(amos decir, a modo general, que e"isten tres dilemas en los que se debaten las organizaciones para enfrentar sus conflictos$ = In/-v-/ual-s6o versus e5u-3o: $la organ-:ac-.n 3r-v-leg-a los es0uer:os -n/-v-/uales o los /e los e5u-3os) Seg?n sea1 se a/o3tar<n 6to/os /e cola4orac-.n1 en 6a2or o 6enor gra/o. = Autor-/a/ versus cola4orac-.n: $el 3roceso /e to6a /e /ec-s-ones est< entera6ente en 6anos /e los su3er-ores1 e>clu2en/o la val-osa contr-4uc-.n /e los cola4ora/ores) En este caso1 el 3ersonal /e 4ase a/o3ta 6to/os 3as-vos 3ara 6ane8ar los con0l-ctos. = a 3ol;t-ca /e no a/6-t-r errores versus la 3ol;t-ca /e reconocerlos co6o una o3ortun-/a/ /e 6e8ora: $la 3ol;t-ca es cast-gar los errores 2 los 3ro4le6as) En este caso1 na/-e 5uerr< 3onerlos so4re la 6esa 2 se ev-tar< en0rentarlos.

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