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“MODELO

DE

PLANEACIÓN

SUPERIOR: CASO IPN”

INTRODUCCIÓN

ESTRATÉGICA

EN

INSTITUCIONES

CAPITULO 1: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

DE

EDUCACIÓN

1.1. Administración y Proceso Administrativo

1

1.2. La Planeación Estratégica

5

CAPITULO 2: ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO

Y

LA EDUCACIÓN SUPERIOR.

2.1. El Sistema Educativo Mexicano

16

2.2. Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 y los objetivos de la educación

20

2.3. La educación superior

23

CAPITULO 3: EL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

3.1. Origen del Instituto Politécnico Nacional (IPN)

31

3.2. Estructura y organización del IPN en la época actual

33

3.2.1.

La transición de la Ley Orgánica y el Programa de Desarrollo Institucional

35

CAPITULO 4: EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.

4.1. Metodología del proceso de Planeación Estratégica en el IPN

43

4.2. Desarrollo del proceso de planeación estratégica en IPN

54

4.2.1. Misión

del IPN

54

4.2.2. Visión

del IPN

55

4.2.3. Identificación del entorno y retos por función del IPN

57

4.2.4. Determinación de objetivos estratégicos

77

4.2.5. Las líneas estratégicas y las políticas integradoras

80

4.2.6. Determinación de los cursos de acción y las relaciones estratégicas

83

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

102

104

INTRODUCCIÓN

La globalización ha generado que las organizaciones se transformen para adaptarse a los cambios constantes del entorno. Parte importante de esto son las nuevas tendencias del capital humano como un nuevo nivel de competencia profesional y laboral que se ha construido para las naciones y sus futuros trabajadores. Por esta rozón el Instituto Politécnico Nacional al tener en sus manos la responsabilidad de la educación profesional técnica en México, se está orientado a hacer llegar una preparación de calidad, cuya misión es la transformación de los procesos productivos en aras del conocimiento de la ciencia y la técnica.

Para el Instituto Politécnico Nacional se trata de una readecuación de sus funciones hacia el contexto presente y futuro. Aquél tiene hoy que enfrentar diversos problemas, entre los que se encuentran: la modificación a sus programas de estudio, que han originado rigidez y falta de salidas laterales para los estudiantes; sus unidades dedicadas a la Investigación y el Desarrollo deben dejar de ser células aisladas para vincularse con su ambiente inter e intrainstitucional y así crear conocimiento que subsane necesidades de la sociedad. Un medio para subsanar estas debilidades podría ser un nuevo modelo de integración entre todas las Unidades, Centros y Escuelas, así como un esquema de gestión y financiamiento acorde a las nuevas necesidades de movilidad y seguimiento a las diversas funciones para que éstas, a su vez, cumplan los objetivos para los que fueron creadas. Subsanando debilidades se espera alcanzar la eficiencia y los niveles de calidad altos en el capital humano del país, así como el reconocimiento y el prestigio hacia la educación politécnica. Por medio de este trabajo se pretende estructurar estas deficiencias y distinguirlas por función, para así poder mencionar alternativas de cambio.

En esta investigación toma como punto central las funciones del Instituto Politécnico Nacional, distinguiendo tres sustantivas: Docencia, Investigación y Desarrollo, y Extensión y Difusión. Además, de considerar tres funciones de apoyo: Vinculación, Apoyo Académico, y Administración, Financiamiento e Infraestructura. Con esta subdivisión, se pretende desarrollar claramente cada función, y así, determinar sus fuerzas y debilidades y, con base en este análisis, establecer cursos de acción. Cabe mencionar que la dimensión del Instituto Politécnico Nacional vista desde la perspectiva de Escuelas, Centros y Unidades es extensa, por lo que observar al Instituto desde sus funciones, permitirá una visión global y un análisis completo. Los datos sobre los resultados de las funciones fueron proporcionados por el propio Instituto, producto de auditorías e informes presentados y recopilados en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

Esta investigación pretende dar una alternativa con visión a largo plazo, utilizando un modelo de planeación estratégica que permita hacer frente a las debilidades y amenazas, aprovechando las oportunidades y fuerzas. Con este modelo, además, se busca dar orientación a las acciones de cada una de las diversas funciones y

definir aquellos puntos de integración importantes entre ellas, para alcanzar los objetivos propuestos de calidad, equidad e integración.

El contenido del presente trabajo se presenta en un esquema de cuatro capítulos. En el primero de ellos se desarrolla el marco teórico, sustento de la investigación. Este capitulo ofrece a la vez una serie de definiciones sobre cada elemento que integra el Modelo de Planeación Estratégica y muestra la secuencia que

habrá de seguir el planteamiento del proceso dentro del Instituto Politécnico Nacional y su importancia para

el logro de los objetivos y el cumplimiento de su misión. En el segundo capítulo se analiza la estructura del

Sistema Educativo Mexicano y la educación superior, y se proporcionan las bases del compromiso legal del Estado Mexicano con la educación. Se especifica sobre todo el papel de las Instituciones de Educación Superior, especialmente el Instituto Politécnico Nacional. El capítulo tres se presenta el Instituto Politécnico Nacional, con relación al compromiso con la misión histórica de éste, sus fundamentos legales y su contexto actual. En el capítulo cuatro y último se desarrolla el Modelo de Planeación Estratégica en instituciones de educación superior, basado en el Instituto Politécnico Nacional, este proceso de establece en seis elementos. Por medio de la elaboración de matrices y el análisis de los datos proporcionados por éstas, se plantean estrategias, políticas y líneas de acción, para orientar el cambio estructural y alcanzar los objetivos propuestos.

A través de estos cuatro capítulos se despliega todo un panorama sobre la situación del Instituto Politécnico

Nacional y se elabora una propuesta general por medio de un modelo de Planeación Estratégica que sirve de guía y orientación, para plantear soluciones que lleven a visualizar al IPN como uno de los organismos de vanguardia y desarrollo para México.

RESUMEN

El Instituto Politécnico Nacional es la institución más importante en cuanto a la preparación profesional técnica en México, por tanto, su participación en el desarrollo de la educación del país es fundamental. Sin embargo el IPN actualmente requiere una reestructuración para adecuarse a su nuevo contexto, misión y visión. Bajo este esquema se presenta una alternativa de orientación a largo plazo, a través de un Modelo de Planeación Estratégica que propone una orientación a los cursos de acción y un esquema de integración acorde con las condiciones y posibilidades propias del Instituto.

Inicialmente se presenta el sustento teórico de la investigación, destacando la importancia de la Planeación Estratégica en las organizaciones. Posteriormente se estudia la estructura del Sistema Educativo Mexicano y la ubicación, función y clasificación de la educación superior, esto para proporcionar el contexto y encontrarse en la capacidad de analizar el IPN, desde los principios históricos hasta la transición que ha ocurrido en la misión y visión para así conocer el panorama legal en que actualmente se desenvuelve, esencialmente la Ley Orgánica y el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006. De esta forma se establecerán los objetivos y reformas necesarias en el Instituto dentro de cada una de sus funciones, para entonces proporcionar el Modelo de Planeación Estratégica con base en funciones, desarrollado en dos partes:

la metodológica y el desarrollo práctico. La primera de ellas corresponde a la presentación cómo se elaboro la planeación a largo plazo, describiendo paso a paso las acciones y justificaciones para cada una de ellas y; la segunda integrada por el desarrollo de cada uno de los elementos del punto anterior conforme a los datos, resultados y funciones de apoyo y sustantivas del Instituto.

Al finalizar el modelo de planeación estratégica, se estableció un marco de acción a largo plazo con base en los objetivos nacionales e institucionales. Además de determinar la relación básica y objetivos comunes entre las diversas funciones según sus fortalezas y debilidades. De estos resultados destaca que:

Existen posibilidades de Integración inter e intra institucionales que están siendo desaprovechadas e ignoradas.

La falta de flexibilidad tanto en sus programas de estudio, como en su gestión y en su financiamiento, limitan su desempeño, por lo que se proponen estrategias funcionales para crear una reforma educativa, jurídica y de gestión.

SUMMARY

The National Politecnic Institute is the most important institution in the professional technical preparation in México, for this reason, its participation in the development of the education of our country is basic. However, nowadays the IPN needs to be restructured in order to be adecuated to its new context, vision and mission. Under this context a long term orientation alternative is presented, through a strategy planning which proposes an orientation to the action ways and an outline of integration according to the Institute´s own conditions and possibilities.

The proposal presented is a strategy planning model structured according to the Institute´s functions, based in systems thought and a long term proyection. Using this theory it is possible to decide the weakness, opportunities, strength and threats the Institue to decide the internal and external in order to stablish strategies and integration points among different functions. Through this method the effort is unified in favor of the organizational results. It is importatnt to mention that this proposal was done taking in consideration the legal regulations of the Institute, especially, the structural part of its Organic Law, the operative part of its Internal Rule and the consult part of its Institutional Development Program.

At the end of the model proposed it´s stablished a long term action frame based in the national and institutional aims. Besides at determining the basic relation and the common objectives among a variety of sustantive and supported functions. This is the reason why the strategy planning becomes the best way to fulfil the three different forms needed in the IPN: Educative, Juridicial and Management.

CAPITULO 1: LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Administración es la función básica de las organizaciones. Constituye la coordinación del esfuerzo de todos los miembros y la eficiencia en el uso de los recursos por medio de un proceso de planeación, organización y control, orientado al logro de los objetivos. Dentro de este contexto, la Administración Estratégica surge como un modelo a largo plazo, donde se pone especial énfasis en los cursos de acción que se han de seguir para cumplir con las expectativas organizacionales en períodos de quince a veinticinco años. Este pensamiento estratégico se orienta en un modelo de tres pasos: la planeación, la aplicación y el control. El primero de ellos, la Planeación Estratégica constituye la parte medular del modelo, ya que identifica las necesidades de la organización, su razón de ser y sus objetivos para posteriormente orientar los recursos y las actividades hacia el logro de la visión por medio de estrategias y tácticas de largo, mediano y corto plazos. Posteriormente, la etapa de aplicación se centra en la puesta en marcha de cada una de las acciones delimitadas en la planeación para finalmente evaluar los resultados obtenidos y controlar las deficiencias. La Planeación Estratégica proporciona el pensamiento que ha de guiar cada actividad a lo largo de un periodo. Con base en un análisis micro y macroambiental la organización encontrará aquellas debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas propias, así como de su entorno, con las cuales, establecer estrategias conforme a los problemas que deben resolverse para el logro de los objetivos. El modelo de Planeación Estratégica es un proceso constante e integrador de cada una de las áreas involucradas por medio de dos elementos fundamentales: la visión y la misión.

1.1 ADMINISTRACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO

Los cambios, la incertidumbre y la presión por los resultados se han convertido en el entorno actual de las organizaciones, por lo que la Administración se ha transformado de una área funcional-operativa a una actividad estratégica. Peter Drucker 1 , (autor de tendencia neoclásica) afirma que no existen países desarrollados, ni países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología existente y sus recursos disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo. En otros términos, existen países administrados y países sub-administrados. Por tanto, encontrar la eficiencia administrativa es el paso necesario para ser competitivo, y toda organización, sea industrial o de servicios, necesita ser administrada adecuadamente, tanto en recursos como en acciones. La palabra Administración proviene del latín “ad” (dirección, tendencia) y “minister” (subordinación u obediencia), es decir, cumplir una función bajo el mando de otro.

1 DRUCKER F. Peter, Una Era de Discontinuidades, Edit. Zahar, Brasil 1970, Pág. 123

“La función de lograr que las personas realicen muy bien sus actividades, con óptimos resultados” 2 , ésta es la definición de Administración de Idalberto Chiavenato, la cual resulta apropiada desde el momento en que el hombre apareció en la tierra y ha trabajado en grupo para vivir. En la época primitiva existía la división del trabajo, determinada por las diferentes capacidades según edad o sexo de los individuos pertenecientes a la horda o tribu. En este punto, la Administración surge como una sociedad de esfuerzos para alcanzar la sobrevivencia, situación que se mantuvo hasta el período agrícola. Con la aparición del Estado 3 se señala el inicio de la civilización. Aparecen la ciencia, la literatura, la religión, la organización política y la vida citadina. Gracias a esto, en Mesopotamia y Egipto (ciudades representativas de la época) nacen las clases sociales y posteriormente, durante la época feudal, las relaciones sociales se transforman en un régimen de servidumbre. La Administración del feudo se ejercía por medio del “señor feudal”, quien tenía control sobre los siervos, similar a una relación esclavo-amo. Al terminar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, creándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad y administración. El desarrollo del comercio en gran escala transformo la economía familiar en economía de la ciudad. Nacen las corporaciones o gremios que contaban con regulaciones sobre salarios, horarios y otras condiciones de trabajo. La Revolución Industrial, con todos sus inventos y descubrimientos, contribuyó al desarrollo industrial y con ello, llegaron grandes cambios en la organización social: desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción. Las fabricas eran lugares donde el empresario era dueño de los factores y medios de producción, y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. Aparece la especialización y la producción en serie. Sin embargo, este tipo de Administración carecía de base científica y se caracterizó por la explotación inhumana del trabajador (trabajo de menores de edad, amplios horarios de trabajo, bajos salarios, falta de seguridad e higiene), gracias, en parte, a la gran libertad de acción con que contaba el empresario. Estos factores originaron la aparición de diversas corrientes de opinión y acción sobre los intereses de los trabajadores, situación que llevó a las primeras investigaciones que posteriormente crearían la Administración Científica y la madurez de las disciplinas administrativas.

El siglo XX se caracterizó por un gran desarrollo tecnológico e industrial. A principios de este siglo aparece la Administración Científica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador. El enfoque científico se basa en observar los movimientos o elementos individuales de cada tarea, y el tiempo que toma realizar la acción, todo esto con la finalidad de proporcionar un fundamento científico u objetivo para diseñar y ejecutar los trabajos de forma óptima. Bajo esta tendencia se mejoraron al mismo tiempo la productividad y los ingresos de los trabajadores y, por primera vez, se habló de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo como un proceso administrativo.

2 CHIAVENATO Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Edit. Mc. Graw Hill, México 2000, Pág. 7

3 A lo largo de este trabajo, al referirse al termino Estado se identifica la organización político-administrativa de los gobernantes de una nación soberana, cuya autoridad se ejerce a todos los grupos sociales del territorio.

La teoría general de la Administración comenzó por el énfasis en las tareas 4 según la Administración Científica de Taylor. Posteriormente el análisis se centró en la estructura, con la teoría clásica de Fayol y con la teoría de la burocracia de Weber. Posteriormente apareció la teoría estructuralista. La reacción humanística surgió con el énfasis en las personas, por medio de la teoría de las relaciones humanas, ampliada más tarde por la teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo organizacional. Más adelante la atención se centró en el ambiente, dando paso a la teoría de sistemas, la cual fue perfeccionada por la teoría situacional que se centraba en la tecnología. Sin embargo, la aportación de las diversas teorías contribuyó de manera paulatina a la mejor comprensión de los elementos de la Administración, dado que todas las teorías son válidas, sin importar cuál es su enfoque, ya que todas son aplicables a las situaciones actuales. La Teoría General de la Administración, por tanto, se centra en la interacción e interdependencia entre cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto de estudio por parte de una o más corrientes de la misma teoría. Las cinco variables básicas (tareas, estructura, personas, tecnología y ambiente) son los componentes esenciales en el estudio de la Administración, y su comportamiento es sistémico y complejo, porque todas influyen en los demás componentes (globalismo) y su comportamiento conjunto es mayor a la suma de sus partes (sinergia). Adecuar estas cinco variables es el objeto de la Administración.

El enfoque de sistemas observa a la organización como un organismo abierto que permite al Administrador no sólo el contemplar los elementos propios, sino también ver cómo afectan las influencias del medio con el cual está relacionado. Cabe mencionar que este enfoque le llama al medio suprasistema, mientras las subdivisiones propias o a la parte interna de la organización representan subsistemas. El fin de estudiar el desarrollo de la Teoría General de Sistemas es comprender la relación entre las variables internas y externas de la organización. Por lo que, las teorías administrativas más recientes estudian a la organización como un sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre sí y con el ambiente, por lo que el análisis administrativo resulta muy amplio. Un sistema por tanto, representa un agrupamiento de componentes cuyo comportamiento conjunto depende tanto de las partes como de la forma en que interaccionan éstas entre sí. 5 .

La teoría neoclásica 6 también denominada escuela operacional o escuela del pensamiento administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y funciones, para la consecución de objetivos a través de una serie de pasos elaborados por el mismo sistema. Por tanto, un proceso es el conjunto de pasos o etapas requeridas para cumplir con una tarea o actividad, y todo fenómeno, operación o tratamiento que presente cambios continuos en el tiempo lo determinan. Esta concepción lleva a pensar en lo

4 Bajo el concepto de que una Tarea es una actividad ejecutada por los obreros en una fábrica.

5 GEREZ Víctor, Introducción al Análisis de Sistemas e Investigación de Operaciones, Edit. Pearson, México 1990, Pág. 6

6 NEOCLASICISMO: Reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. Se podría tomar como la teoría clásica adaptada al modelo de las empresas actuales, pero que también aprovecha la contribución de todas las demás teorías administrativas. Toma a la Administración como una ciencia operacional compuesta de funciones: planeación, organización, dirección y control.

dinámico de la operación y en la evolución determinada en el sistema. El proceso no tiene un principio, ni un fin, está determinado por un ciclo de acontecimientos sin una secuencia fija y sus elementos al igual que en un sistema, actúan entre sí y cada uno de ellos altera a los demás. Por tanto, una función administrativa no es una entidad aislada, sino una parte integral de un conjunto mayor, constituido por varias funciones que se relacionan entre sí. Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso administrativo, aunque para la mayoría de los autores son esencialmente: planeación, organización, dirección y control, y cada una de éstas, a su vez, debe responder a una pregunta básica:

Planeación: Organización: ¿Qué se quiere? ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer?
Planeación:
Organización:
¿Qué se
quiere?
¿Qué se va a
hacer?
¿Cómo se
va a hacer?
Dirección:
Control:
¿Cómo se ha
realizado?
Ver que se
realice y
evaluar
resultados

Figura 1.1.(1) Funciones del Administrador, como ciclo administrativo 7 .

El proceso administrativo visto desde el enfoque anterior se considera un ciclo, tomando en cuenta que las fases administrativas no llevan un orden estricto, ni tienen un principio, ni un fin determinado, y a medida que se repiten, el mismo ciclo permite la corrección y el ajuste continuo mediante la retroalimentación. De ese modo, el cumplimiento de las funciones, da lugar, hasta cierto punto, a la definición de las correcciones que se deberán introducir en la siguiente fase, y así sucesivamente. Por esto, las acciones del administrador no sólo son consideradas como una secuencia cíclica, sino también como un proceso de funciones íntimamente relacionadas en una interacción dinámica, y para poder comprender el ciclo administrativo (proceso), se deben establecer las funciones básicas de cada fase.

Planeación:

 

Organización:

 

Dirección:

 

Control:

Determinación de

Definir la misión, Decisión sobre los objetivos. Definición de los planes para alcanzarlos. Programación de actividades.

Recursos y

Desempeño de

estándares para

actividades para los cargos. medir el

actividades para

actividades para los cargos. medir el

los cargos.

actividades para los cargos. medir el

medir el

alcanzar los

Comunicación,

desempeño,

objetivos:

liderazgo y

Corregir los

órganos y cargos. Atribución de autoridad y responsabilidad

motivación del

desvíos

personal.

(desviaciones) o

Orientación hacia

discrepancias y

los objetivos.

garantizar el

   

cumplimiento de

lo planeado.

 

Figura 1.1.(2) Proceso administrativo y sus funciones básicas 8

7 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed. cit., Pág. 226.

8 Idem. Pág. 227

1.2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación parte de que existen dos formas de actuar para cumplir con ciertos fines:

1. Improvisando, realizando las tareas que al parecer se requieren, afrontando los problemas según aparezcan y aprovechando las oportunidades cuando se presenten. Esta opción pudiera dar resultados aunque, por lo general, tarda más, es insegura, y requiere una alta capacidad para afrontar todo inesperadamente. Y

2. Pensando por adelantado, tener bien planteado qué es lo que se busca y la mejor forma de

conseguirlo. Planear implica el pensamiento de un éxito futuro, una imagen clara de él y un camino para llegar. Como se observa, el arma potencial de la segunda opción es el tiempo, mientras que para la primera es el punto en contra. Por lo tanto, antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo, así como un estudio de las condiciones futuras y, los elementos con que se cuenta (y los que hacen falta) para poder funcionar, ya que una organización no actúa improvisando y no puede tomar altos riesgos en todo momento. La planeación es la base de las demás funciones y de ella dependen las decisiones sobre los cursos de acción, además, de que establece los lineamientos para determinar el riesgo y/o desperdicio, y minimizarlo(s), por tanto, la eficiencia es factor dependiente de esta fase administrativa.

El concepto de Planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades. También incluye refinar las ambiciones básicas y a largo plazo, y traducirlas en objetivos más específicos y a corto plazo, así como los métodos para su realización 9 .

Con base en la definición anterior, los elementos de la Planeación son:

Objetivo: Aspecto fundamental, determinación de los resultados deseados, ¿Qué es lo que se quiere?

Cursos alternos de acción: Determinación de diversos caminos o estrategias para conseguir los objetivos.

Elección: Definición, análisis y selección de la decisión más adecuada.

Futuro: Tiempo para el que se trabaja, estudio para su mejor aprovechamiento, prevención de situaciones, hechos inciertos o el aprovechamiento de oportunidades por presentarse.

9 HAMPTON David, Administración, Edit. Mc. Graw Hill, México 1997. Pág. 23

Presente

Futuro

¿Dónde estamos ahora?

Presente Futuro ¿Dónde estamos ahora? ¿Adónde pretendemos llegar? Planeación Situación Actual Planes Objetivos por
Presente Futuro ¿Dónde estamos ahora? ¿Adónde pretendemos llegar? Planeación Situación Actual Planes Objetivos por

¿Adónde pretendemos llegar?Presente Futuro ¿Dónde estamos ahora? Planeación Situación Actual Planes Objetivos por Alcanzar

PlaneaciónPresente Futuro ¿Dónde estamos ahora? ¿Adónde pretendemos llegar? Situación Actual Planes Objetivos por Alcanzar

Situación Actual

Futuro ¿Dónde estamos ahora? ¿Adónde pretendemos llegar? Planeación Situación Actual Planes Objetivos por Alcanzar
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PlanesPresente Futuro ¿Dónde estamos ahora? ¿Adónde pretendemos llegar? Planeación Situación Actual Objetivos por Alcanzar

Objetivos por AlcanzarPresente Futuro ¿Dónde estamos ahora? ¿Adónde pretendemos llegar? Planeación Situación Actual Planes

Figura 1.2. (1) Premisas de la Planeación 10

Utilizar el planteamiento de la figura 1.2.(1) se opone a la improvisación, lo que obliga a la organización a ser proactiva. Diversos estudiosos de la planeación convergen en que sus propósitos son fundamentalmente:

Minimizar el riesgo, reduciendo incertidumbres y aclarando las consecuencias de una acción administrativa para continuar con el proceso.

Proveer de información para cubrir los satisfactores de los cursos de acción.

Incrementar la eficiencia de las actividades.

Alcanzar los objetivos y crear la imagen de la organización. Y

Coordinar las acciones entre los diferentes subsistemas enfocándolos hacia la búsqueda de un fin común.

Lo anterior se representa de la siguiente manera:

1 3 1 2 Movimiento neto potencial de toda la 3 2 organización. Trayectoria al
1
3
1
2
Movimiento neto
potencial de toda la
3
2
organización.
Trayectoria al
Movimiento neto
potencial de toda la
organización.
4 Trayectoria al objetivo
4 objetivo
Figura 1,
Momento Actual
Figura 2,
Momento Actual

Figura 1.2.(2) Esquema que muestra los diferentes esfuerzos por alcanzar un objetivo común en cuatro departamentos de

una organización 11 .

En el esquema anterior el centro representa el momento a tiempo actual y cada flecha la dirección potencial o intensidad de los movimientos de las diferentes áreas hacia el objetivo. La primera figura muestra un esfuerzo disperso en los diversos departamentos, al carecer de un plan que los coordine, es decir, la planeación orienta las acciones hacia una meta u objetivo común. En el mismo esquema, en la figura dos,

10 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed.cit. Pág. 321 11 RODRÍGUEZ Valencia J., Cómo Aplicar la Planeación Estratégica a la Pequeña y Mediana Empresa, Ed. Thompson Learning, México 2001, Pág. 42

existe una adecuada comunicación y un plan que coordina, por esto, el esfuerzo se encamina hacia los fines directamente, esto evita conflictos y desgaste de recursos y tiempo.

La planeación debe tener claros los objetivos para después determinar las estrategias. Los objetivos son las realidades futuras que se pretenden en cierto periodo mediante la aplicación de los recursos disponibles o posibles durante los cursos de acción, deben reflejar la forma de pensar de la organización, orientar el desempeño empresarial y evaluar la continuidad de las acciones. Se pueden clasificar respecto a su tiempo de realización como inmediatos, mediatos o remotos (corto, mediano y largo plazo) y cuanto más lejanos sean, mayor será su incertidumbre. Aunque las organizaciones buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo, éstos se deben jerarquizar en orden de importancia. Existen los objetivos de la organización, llamados generales o estratégicos y por división, área o especialidad que podrían considerarse como tácticos u operativos. Aunque siempre los objetivos estratégicos prevalecen y dan orden a todos los demás. La elaboración de los programas implica tener claros tanto objetivos como estrategias, por eso es que las políticas, procedimientos, presupuestos, reglamentos y proyectos forman parte de éste, y a su vez deben apoyar a los cursos de acción y sus fines.

Las etapas de la planeación se determinan según su alcance, existiendo una jerarquía de tres niveles basada en la relación de los propósitos y la extensión del tiempo, los tipos de planeación son:

Estratégica: Es la planeación más amplia de la organización, es a largo plazo, y sus consecuencias se extienden a varios años en el futuro. Incluye todos los recursos y áreas, se preocupa por alcanzar los objetivos de nivel estratégico u organizacional. La define la cúpula de la organización en el nivel institucional y se enmarca en un plan al cual todos se hallan subordinados.

Táctica: Es realizada a nivel departamental y es proyectada a mediano plazo (normalmente anual), incluye a todos los departamentos y abarca recursos específicos. Se preocupa por alcanzar los objetivos departamentales y se halla definida en el niveles intermedios.

Operacional: Planeación realizada para cada tarea o actividad, es a corto plazo (para un futuro inmediato); incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas específicas.

Planeación

Contenido

Extensión en el tiempo

Amplitud

Estratégica

Genérico, sintético y amplio.

Largo Plazo

Macroorientada: enfoca a la organización como totalidad.

Táctica

Menos genérico y más detallado.

Mediano Plazo

Enfoca cada unidad de la empresa por separado.

Operacional

Detallada, específica y analítica.

Corto Plazo

Microorientada: enfoca sólo cada tarea u operación.

Figura 1.2. (3) Características de los tres niveles de la Planeación 12

 

12 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit. ed.cit. Pág. 333

Cabe aclarar que los términos referentes a la extensión del tiempo, están en función del grado de incertidumbre que los rodea y sobre el nivel de probabilidades que se le puede aplicar y de su cantidad de hipótesis posibles.

El concepto de Planeación Estratégica contempla todos los principios básicos de la Planeación y está sujeta al enfoque de sistemas, sin embargo, al establecerse para el largo plazo, su enfoque debe ser más perspicaz y analítico para constituir una base sólida para alcanzar los fines concentrados en la elección de los cursos de acción o estrategias.

El origen del uso de las estrategias radica en los campos militares con la aplicación de fuerzas contra algún enemigo en la batalla, mientras las tácticas por su parte, se consideraban los planes o programas necesarios para cumplir con las estrategias. Actualmente, los términos han sido transferidos al mundo organizacional porque independientemente del campo de batalla, llámese cualquier tipo de competencia, siempre existe una movilización de recursos u oportunidades para tratar de alcanzar un resultado, antes era una guerra, actualmente lograr los beneficios necesarios para ser altamente competitivos. La definición de estrategia aplicada a una organización según diversos autores es la siguiente:

“Mezcla de objetivos y políticas principales, que resulta en una acción específica y generalmente requiere del desarrollo de recursos. La estrategia traza el planteamiento básico, de seguir para alcanzar ciertos objetivos” 13 .

“Movilización de plazo” 14 .

todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo

“Plan unitario, general e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de la firma con los retos del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos básicos de la empresa se consigan mediante la realización apropiada por parte de la organización” 15 .

Por tanto, la estrategia es un curso de acción de la planeación que incluye la identificación de las fuerzas y las amenazas, sean oportunidades, ventajas, recursos u oportunidades para el logro de algún objetivo. Por otro lado, la diferencia entre estrategia y táctica radica en que una estrategia está compuesta por muchas tácticas ordenadas que pueden ser de mediano o corto plazo, además de que está definida por los altos mandos de la

13 RODRÍGUEZ Valencia J., ob.cit., ed. cit., Pág. 94

14 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit., ed.cit., Pág. 416 15 HAMPTON David, ob.,cit., ed.,cit., Pág. 4. Tomado de: GLUECK Willian, Business Plicy and Strategic Management, 4a. Edición Mc. Graw Hill Book Compañy, Nueva York, 1984, Pág. 8.

jerarquía, mientras la táctica es responsabilidad de cada departamento o unidad. Por tanto, la Planeación busca anticiparse al futuro y actuar conforme a él por medio de estrategias que se consideran como un medio y no un fin para alcanzar los objetivos.

Al hacer referencia a los recursos, oportunidades y contingencias se habla de los elementos tanto presentes como posibles en un futuro, ya que la planeación se funda en un escenario anticipado, proyectando lo que se desea y encauzando los esfuerzos hacia un mismo fin, organiza los cursos de acción, buscando la mayor eficiencia de los recursos y proporciona a la organización una secuencia de actividades para diferentes períodos. Por otro lado, como observa a la organización tomando en cuenta su ambiente externo e interno facilita el aprovechar las oportunidades y poder prepararse para posibles eventualidades, lo cual a la larga permite crear ventajas sostenibles. Entre las desventajas de la Planeación Estratégica, se encuentra que requiere de un análisis extenso de la situación actual de la organización, lo cual implica objetividad, además de identificar aquellos factores indispensables para definir estrategias, y una visión adecuada para plantear la organización a largo plazo. Un factor clave para determinarla, es involucrar a todos los participantes ya que deberán sentirse comprometidos e involucrados para con sus resultados, y como es a largo plazo necesita invariablemente de constancia ya que la visión debe ser respetada a pesar de los cambios, al igual que las tácticas y estrategias aunque estas pueden ser modificadas bajo algunas circunstancias, pero siempre enfocadas hacia la proyección que se hizo.

La Planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: 1. Formulación de objetivos organizacionales, 2. Análisis de fortalezas y limitaciones de la empresa, 3. Análisis del entorno y 4.Formulación de alternativas estratégicas.

Formulación de objetivos organizacionales

¿Qué tenemos en la organización? Análisis interno de la organización Análisis del entorno ¿Qué hay
¿Qué tenemos en
la organización?
Análisis interno de
la organización
Análisis del entorno
¿Qué hay en el
ambiente?
Fortalezas y debilidades,
recursos disponibles,
capacidades y habilidades
Formulación de
estrategias
alternativas
Condiciones externas,
oportunidades, amenazas,
desafíos y restricciones.

Figura 1.2.(4) Bases de la Planeación Estratégica. Los cuadros representan las etapas principales para el establecimiento de estrategias

mientras a los lados se refleja los puntos a evaluar en cada una 16 .

16 CHIAVENATO Idalberto, ob.cit. ed.cit. Pág. 419

En la figura anterior se inicia la planeación a partir del establecimiento de los objetivos, los cuales se elaboran antes del análisis del sistema, sin embargo, al desconocer la posición interna y externa de la organización se dificulta el poder plantear objetivos factibles por lo que nace la necesidad de un estudio ambiental previo con

la finalidad de conocer los recursos y posibilidades, y de esta forma poder coordinar las acciones.

Por otra parte Fred R. David 17 describe a la Administración Estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

A

su vez, describe el Proceso de la Administración Estratégica en tres etapas principales: 1. Formulación de

la

estrategia, 2. Implementación y 3. Evaluación. Siendo la primera etapa la Planeación estratégica.

El

modelo proporcionado por David establece bases sólidas sobre el proceso de Administración Estratégica,

considerando que debe iniciar por conocer a la organización en sus elementos clave como lo son: definir cuál

es su función básica o su razón de ser, y cómo es el futuro deseado, y a partir de esta información evaluar la posición del subsistema y el suprasistema para posteriormente establecer los objetivos a largo plazo y construir estrategias. Tal y como se muestra en la figura 1.2.(5). Posteriormente en la figura 1.2.(6) se establece el proceso de Planeación Estratégica con base en el modelo anterior.

17 DAVID Fred, Conceptos de Administración Estratégica, Edit. Pearson Educación, 5ª. Edición, México 1997, pág. 4.

Figura 1.2.(5) MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE DAVID 18 .

DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE DAVID 1 8 . Retroalimentación Realizar Auditoria Externa 3.
Retroalimentación Realizar Auditoria Externa 3. Generar, 4. Establecer 2.Establecer evaluar y políticas y 5.
Retroalimentación
Realizar
Auditoria
Externa
3. Generar,
4. Establecer
2.Establecer
evaluar y
políticas y
5. Asignar
objetivos a
seleccionar
objetivos
recursos
largo plazo
estrategias
anuales
6. Medir y
evaluar los
resultados
Realizar
Auditoria
Interna

1. Elaborar declaración de la Misión

Formular Estrategias
Formular Estrategias
Implementar Estrategias
Implementar Estrategias
Evaluar Estrategias
Evaluar
Estrategias

18 DAVID Fred, ob.,cit., ed.,cit. Pág. 157

Figura 1.2.(6) MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BASADO EN EL MODELO GENERAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

DE DAVID 19 .

Retroalimentación y Control Análisis Externo (Macroambiental) Misión: Razón de ser de nuestra organización.
Retroalimentación y
Control
Análisis Externo
(Macroambiental)
Misión: Razón
de ser de
nuestra
organización.
Delimitación
Determinar
de Funciones
objetivos a
Sustantivas y
Largo Plazo
de Apoyo.
Análisis Interno
(Microambiental)
Largo Plazo de Apoyo. Análisis Interno (Microambiental) Generación de Tácticas Planes y Programas Generar,
Generación de Tácticas Planes y Programas
Generación
de Tácticas
Planes y
Programas
Generación de Tácticas Planes y Programas Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias. Flujo de
Generación de Tácticas Planes y Programas Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias. Flujo de
Generación de Tácticas Planes y Programas Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias. Flujo de

Generar,

Evaluar y

Seleccionar

estrategias.

Programas Generar, Evaluar y Seleccionar estrategias. Flujo de Información 1 9 Elaboración propia, Modelo de

Flujo de Información

19 Elaboración propia, Modelo de Planeación Estratégica basado en el Modelo General de Administración Estratégica de Fred. R. David, figura 1.2.(5)

Como se observa en la figura 1.2.(6), el proceso de Planeación Estratégica necesita dos elementos fundamentales: misión y visión. Ackoff 20 enuncia la misión como aquello que la organización elige hacer para prosperar y no como algo que debe hacer para sobrevivir. Comenta que el enunciado de una misión debe

contener una formulación de los objetivos de la organización, diferenciarla de todas las demás y ser compartida por todos los participantes. Por lo anterior, la misión es la actividad que le da razón de ser a la organización. Según Fred David 21 es una declaración duradera de objetivos que distingue a una organización de otras similares

y responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?, además de ser, la parte inicial de la Planeación Estratégica

porque es el fundamento de la organización, la base sólida donde se soporta su razón de existir, aunque su esencia en un período puede resultar flexible . El término visión tiene su origen en el verbo “ver”, de donde se deriva su significado. La visión es la proyección a largo plazo que se hace de la organización, ¿cómo se desea qué sea a lo largo de un periodo?. Sin una visión, la organización no contaría con los medios necesarios para

saber si está progresando y mucho menos con las facilidades para establecer las estrategias. Es necesario saber a dónde se va para poder trazar el recorrido. David menciona que la visión es la respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos ser? 22 , y su planteamiento debe ser, lo más constante posible, en el transcurso del proceso. La visión, al igual que la misión no es sencillo establecerla, pero ésta, en especial, requiere de una alta percepción del ambiente y de las posibilidades de la organización. Pero al construirla debe ser compartida por todos los integrantes, los cuales deben comprometerse e identificarse con ésta. La misión, en cambio, debe concordar con los valores y realidades, además de establecer el alcance y las fronteras de la organización, lo cual, aunque parece fácil de responder, representa un gran reto. En contraste, la visión es la intención estratégica, el estado deseado para el futuro. Es el punto donde se tienen que centrar todos los esfuerzos y acciones de la planeación estratégica porque representa el reto a cumplir. Aunque ambas, visión y misión deben ser definiciones duraderas

y orientadoras.

Uno de los pasos más importantes de la Planeación Estratégica son el Análisis Externo e Interno de la organización, ya que son los encargados de generar toda la información necesaria para el desarrollo y evaluación de estrategias, proporcionando las bases para la toma de decisiones. Consiste en la valuación de los recursos, el ambiente y la posición de la organización dentro de su campo de competencia. Un esquema sobre este análisis es de la siguiente manera, figura 1.2.(7):

20 ACKOFF L. Ruseell, Cápsulas de Ackoff-Administración en pequeñas dosis, Edit. Limusa, México1999, pág.54

21 DAVID Fred, ob.,cit.,ed.cit., Pág. 8

22 idem. Pág. 91

ESQUEMA DE LA VALUACIÓN INTERNA / EXTERNA

Existen diversos factores y recursos que una organización debe evaluar para poder establecer sus estrategias, entre estos se encuentran:

RECURSOS:

Humanos: Lo importante de esta evaluación no es el aspecto cuantificable, en lo que respecta al factor humano, sino la calidad, la habilidad y la eficiencia, es lo preponderante.

Financieros: La cuantificación de los dineros, es la parte tangible del análisis, ya que es fácilmente identificable la posición que guarda la empresa. La parte financiera es de las más fáciles de evaluar, tanto para el proceso como para el control.

Materiales: Son los recursos de equipo, se deben evaluar tanto en cantidad como en los resultados que arrojan, aspectos como la tecnología son básicos en este punto.

Técnicos: Son los procesos con que cuenta la organización y la habilidad para cubrir sus actividades, la evaluación se basa en la eficiencia de éstos.

AMBIENTE:

- Externo:

Todas las organizaciones cuentan con un lugar dentro de su ambiente y su nivel de competencia. Las fuerzas externas se pueden dividir en cinco categorías generales:

1. Fuerzas Económicas:

2. Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales

3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

4. Fuerzas Tecnológicas

5. Fuerzas de la Competencia

Las relaciones entre estas fuerzas conforman las oportunidades y amenazas dentro de la organización. Las tendencias del entorno afectan significativamente a todos los productos o servicios al establecer las estrategias y previenen de cierta manera el aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

-Interno:

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades y ninguna de estas es similar a la de otras áreas. La forma de evaluar el ambiente interno de la organización, depende del tipo de área que se este evaluando y del tipo de organización de que se traté.

Figura 1.2.(7) Aspectos de la organización que se deben evaluar en una Planeación Estratégica 23 .

La forma de evaluación interna / externa no es un estándar, si bien debe cumplir con los fines anteriormente descritos, cada organización debe plantear la manera más eficiente de realizarla pudiendo ser, algún tipo de auditoria, cuestionarios a la organización y a los involucrados en ella o bien el análisis sobre resultados. Con la información anterior se estructuran diversas herramientas para plantear estrategias, siendo una de las más completas la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (Matriz DOFA), la cual tiene por objetivo delimitar las condiciones internas y externas para coordinarlas en cursos de acción, como lo muestra la figura 1.2.(8).

23 Elaboración propia. Esquema basado en los elementos del análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas según Joaquín Rodríguez Valencia. VALENCIA Joaquín, ob.,cit., ed.cit., Págs. 161-167.

   

FUERZAS INTERNAS

 

DEBILIDADES INTERNAS

1.

1.

2

Enumerar las posibles

2

Enumerar

las posibles.

OPORTUNIDADES EXTERNAS

 

ESTRATEGIAS FO

 

ESTRATEGIAS DO

1.

1

1

2

Enumerar las posibles

Usar las fuerzas internas para

Superar las debilidades internas

 

aprovechar las ventajas u

para aprovechar las oportunidades

oportunidades del exterior.

externas.

 
 

AMENAZAS EXTERNAS

 

ESTRATEGIAS FA

 

ESTRATEGIAS DA

1

1

1

2

Enumerar las posibles

Usar las fuerzas internas para

Reduce las debilidades internas y

 

evitar en lo posible las amenazas

evita las amenazas externas.

externas.

Figura 1.2.(8) Estructura de una matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (Matriz DOFA) 24

“Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer objetivos y estrategias. Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades” 25 .

En el presente trabajo se estructurará el proceso de Planeación Estratégica llevado a cabo en el Instituto Politécnico Nacional, desde el análisis de la misión hasta la selección de las estrategias correspondientes, pero orientado hacia un enfoque funcional de descentralice la toma de decisiones y amplié el campo de acción en todos sus niveles.

24 DAVID Fred, ob., cit., ed.,cit., Pág. 201

25 idem. Pág.156

CAPITULO 2: ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO Y LA EDUCACIÓN SUPERIOR.

La educación es el principio de la evolución de la humanidad al ampliar las bases del conocimiento y la ciencia,

y en México, al igual que en muchas partes del mundo la educación es un derecho, pero opuesto a otros derechos

como la libertad de prensa u otros donde el Estado sólo debe ser el responsable del cumplimiento, en la educación el Estado tiene la obligación de ofrecerla de manera gratuita a todos los mexicanos, esta normatividad legal asienta el principio del Estado como educador y se establece desde la constitución de los Estados Unidos Mexicanos, donde se plantea que la escuela debe educar al pueblo no sólo para proporcionarle habilidades, destrezas y una capacidad para reproducción del conocimiento, sino educarlo en el sentido de formar una persona culta, apta para vivir en la sociedad y ser productiva.

El articulo 3º de la Constitución vigente (promulgada en 1917) establece que la educación que imparta el Estado tenderá a desarrollar armónicamente todas las facultades del ser humano, inculcar en él, el amor a la patria y fomentar la solidaridad internacional. Deberá asimismo basarse en el progreso científico, ser democrática, nacional, gratuita y laica, igualmente, la escuela mexicana acrecentará la cultura, contribuirá a la mejor convivencia de la especie y la familia y reproducirá ideales de fraternidad e igualdad de todos, se encaminará a la lucha contra la ignorancia, las servidumbres, los fanatismos, los prejuicios, los privilegios de razas, religiones, géneros o individuos.

2.1 EL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO

El Sistema Educativo Mexicano es el conjunto ordenado de elementos interrelacionados entre los cuales existe

cierta cohesión y unidad con el propósito de formar individuos productivos y capacitados, que colaboren en un futuro al desarrollo del país. En otros términos, el Sistema Educativo Nacional es el proceso de transformación de los individuos a través de la educación. Entendiendo como educación no sólo la adquisición de conocimientos

y habilidades que conduzcan a elevar los ingresos personales sino también como un instrumento poderoso para lograr el cambio social, cultural y económico tanto en lo individual como en la vida nacional.

En 1930 el promedio de escolaridad total de la población era de 1.5 años; 20 años después (1950) el promedio aumento a 2.0 años y en 1970 era de 3.38 años. Es decir, en cuatro décadas, de 1930 a 1970 se rebasó el doble del nivel de escolaridad promedio de la población. Para la década de los noventas, el promedio ascendió a 6.65

años, es decir, casi se duplico en 20 años. Observando estas cifras sugieren resultados significativos, pero en la práctica nos ubica como un país a nivel de primaria o de educación elemental 26 .

Indicador sobre 88 millones de habitantes

1990

2000

Porcentaje de población entre 4 y 24 años en el sistema educativo formal.

32.63%

56.34%

Porcentaje de población con 18 años o más con instrucción superior.

9.40%

12.10%

Porcentaje de escolaridad de población de 15 años o más

6.6. Años

7.6 años

2.1.(1) Indicadores sobre características educativas de la población 1990 y 2000 27

Matrícula del Sistema Educativo Mexicano, 1999-2000 (Por porcentaje de educación pública y privada)

Nivel

Pública %

Privada %

Preescolar Primaria Capacitación Laboral Secundaria Profesional Medio Bachillerato Normal Superior

91.37

8.63

93.6

6.4

39.6

60.4

91.84

8.16

69.16

30.84

78.12

21.88

73.03

26.97

79.38

20.62

Porcentaje Total

77.02

22.98

(promedio)

2.1.(2) Matricula del Sistema Educativo Mexicano (en porcentajes) 28

En las tablas 2.1.(1) y 2.1.(2) se muestra que en la década de los noventa la población estimada era aproximadamente 88 millones, habiendo más de 25 millones de mexicanos en el sistema educativo formal, casi 33% de la población total del país. Para el año 2000, las cifras han variado mucho con referencia a la oferta de servicios educativos, la proporción de la población de entre 4 y 24 años de edad matriculada en el sistema educativo se estimó en 56.34% y para el periodo 1999-2000, de este porcentaje casi el 80% de la matrícula del sistema educativo mexicano se encontraba inscrito en las instituciones de educación pública, lo cual refleja el enorme compromiso del Estado. Sin embargo las condiciones de educación en México se resumen en el indicador del grado promedio de escolaridad, que fue de 7.6 años para el año 2000 lo cual muestra que no se cubre la preparación básica, considerada en 9 años (6 de educación primaria y 3 de secundaria). Una probable causa de esto, podría ser la insuficiente asignación de recursos económicos al sistema de educación pública.

26 ÓRNELAS Carlos, El Sistema Educativo Mexicano, La Transición del Fin de Siglo, Edit. CIDE (Centro de Investigaciones y Docencias Económicas)/ NAFIN (Nacional Financiera) / FCE (Fondo de Cultura Económico), México 1995, Cap. VI: La Desigualdad en el Sistema Educativo Mexicano, pág. 211. Tomado de “Distribución y Desigualdad Educativa en México:1990”, BRACHO Teresa, Documentos de Trabajo del CIDE, México 1994, cuadro 5, mimeografiado.

27 Para 1990: INEGI, XI Censo General de Población y Vivienda 1990, Resumen General, Estados Unidos Mexicanos. Para 2000: INEGI, XII Censo General de Población y Vivienda 2000. Tabulador básico y por entidad federativa, bases de datos y tabulador de la muestra censal, Estados Unidos Mexicanos.

28 Secretaría de Educación Pública SEP, Informe de Labores 1999-2000, SEP y ANUIES 2000, México.

La Organización mundial para la educación y la cultura (UNESCO) recomienda que se asigne al menos un 8 % del Producto Interno Bruto (PIB) de los países a la educación, es por esto que para el Honorable Congreso de la Unión aprobó el Decreto del Presupuesto de Egresos para el 2002 dirigiendo principalmente el gasto a programas de educación. Es por esto que el gasto publico de educación para el año 2001 se estimo en un 7.36% del total del presupuesto de egresos 29 , esto también en respuesta a la perspectiva de educación del periodo de gobierno 2001-2006, la cual, se basa en asegurar a cada mexicano su inclusión en el sistema educativo nacional. Sin embargo unido al problema de la insuficiente oferta educativa se tiene el problema de la calidad de la oferta educativa. Actualmente el Sistema Educativo Nacional se podría establecer por cinco niveles, de los cuáles los primeros tres son considerados obligatorios a partir del presente sexenio 2001-2006, esta distribución de niveles se muestra en la figura 2.1.(3), donde la educación superior se ubica en el nivel número cuatro, aunque comúnmente las instituciones de educación superior también son las encargadas de los estudios posteriores, de nivel cinco, llámese especialidad, maestría o doctorado.

29 Subsecretaría de Egresos de los Estados Unidos Mexicanos, Resumen del Presupuesto de Egresos de la Federación para el año 2001, Informa: Secretaría de Hacienda y Crédito Público, México 2000.

Figura 2.1.(3): La ESTRUCTURA DEL SISTEMA EDUCATIVO MEXICANO queda de la siguiente manera 30 :

Edades

L
L
L
L
L
L

Doctorado

Maestría

Nivel 5

Especialización

Normal Licenciatura (4 a 5 años)

L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L
L
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)
Licenciatura Universitaria (4 a 5 años)

Licenciatura

Universitaria

(4 a 5 años)

L
L
Licenciatura (4 a 5 años) L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años) L Institutos Tecnológicos (4
Licenciatura (4 a 5 años) L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años) L Institutos Tecnológicos (4
Licenciatura (4 a 5 años) L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años) L Institutos Tecnológicos (4
Licenciatura (4 a 5 años) L Licenciatura Universitaria (4 a 5 años) L Institutos Tecnológicos (4

Institutos Tecnológicos (4 a 5 años)

22

18

Nivel 4

Universidades

L
L
L
L

Tecnológicas

(2 años)

Bachillerato

General

(3 años)

L L Tecnológicas (2 años) Bachillerato General (3 años) Bachillerato Bivalente (3 años) L Profesional Técnico

Bachillerato

Bivalente

(3 años)

L
L

Profesional Técnico (3 años)

Bivalente (3 años) L Profesional Técnico (3 años) L Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo
L
L
Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
Secundaria (3 años)

Secundaria (3 años)

Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)

Formación para el Trabajo (3 años)

Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
Secundaria (3 años) Formación para el Trabajo (3 años)
(3 años) Formación para el Trabajo (3 años) Primaria (6 años) Preescolar (3 años) L Salida
(3 años) Formación para el Trabajo (3 años) Primaria (6 años) Preescolar (3 años) L Salida
Primaria (6 años)
Primaria (6 años)
Primaria (6 años)

Primaria (6 años)

Primaria (6 años)
Primaria (6 años)
Formación para el Trabajo (3 años) Primaria (6 años) Preescolar (3 años) L Salida al mercado

Preescolar (3 años)

L
L

Salida al mercado laboral

 
17
17

Nivel 3

15
15

Nivel

2

14
14
12
12
 
11
11
6
6

Nivel

1

 
5
5

Nivel

0

 
0
0
 

Para efectos del presente trabajo, se centrará la atención en la participación de las Instituciones de Educación Superior, nivel cuatro y cinco.

30 Elaborada con base en la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación (CINE), aprobada en 1975 por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación , la Ciencia y la Cultura (UNESCO). Dicha clasificación tiene por objeto proporcionar un instrumento idóneo para la presentación de las estadísticas de la educación en diversos países. IBÁÑEZ Milla, Revista Fuentes Estadísticas , Educación, Revista #18 Julio-Agosto 1996, España.

2.2. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001-2006 Y LOS OBJETIVOS EN LA EDUCACIÓN.

Una de las obligaciones de cada período de gobierno (sexenio) es la presentación del Plan Nacional de Desarrollo, que es el documento formal de la planeación. En él se deben contemplar: la situación actual, los aspectos a transformar y las estrategias a seguir para obtener los resultados deseados, con la finalidad de orientar las acciones de todos los sectores del país hacia un esfuerzo único. Cabe mencionar que la descripción que se elabora no es análisis sobre su conveniencia o estructura, sino solo se plantea como un fundamento para la reforma educativa, en especial en el proceso de Planeación Estratégica en las instituciones de educación superior. La estructura del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 se muestra en la siguiente figura 2.2.(1):

∑ El sistema Nacional de Planeación Participativa ¿Quiénes lo elaboran? ∑ Comisión del Plan Nacional
El sistema Nacional de Planeación Participativa
¿Quiénes lo elaboran?
Comisión del Plan Nacional de Desarrollo
El proceso de Participación Ciudadana
México: hacia un despegue acelerado:
La transición demográfica
La transición social
¿Cuál es el entorno?
La transición económica
La transición política
¿Qué se necesita?
¿Qué se propone?
Visión de México en el año 2025
Objetivos y Estrategias:
Misión del gobierno federal
Principios que sustenta el Ejecutivo
Federal
Desarrollo social
y humano
Políticas (social, económica,
interior, exterior).
Crecimiento con
calidad.
Orden y Respeto
Aplicando
económica, interior, exterior). Crecimiento con calidad. ∑ Orden y Respeto Aplicando ¿Cómo se logrará?

¿Cómo se

logrará?

económica, interior, exterior). Crecimiento con calidad. ∑ Orden y Respeto Aplicando ¿Cómo se logrará?
económica, interior, exterior). Crecimiento con calidad. ∑ Orden y Respeto Aplicando ¿Cómo se logrará?

2.2.(1) Estructura del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 31 .

El plan debe delinear las políticas sociales, económicas, interiores y exteriores, que establecen el marco que normará la acción de gobierno para el logro de la visión de México en el año 2025, así como los objetivos y estrategias. La visión para México en el 2025 es: “México será una nación plenamente democrática con alta calidad de vida que habrá logrado reducir los desequilibrios sociales extremos y que ofrecerá a sus ciudadanos oportunidades de desarrollo humano integral y convivencia basada en el respeto a la legalidad y en el ejercicio

31 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO, Diario Oficial de la Federación, 30 de Mayo del 2001, Pág. 3

real de los derechos humanos. Será una nación dinámica, con liderazgo en el entorno mundial, con un crecimiento estable y competitivo y con un desarrollo incluyente y en equilibrio con el medio ambiente. Será una nación orgullosamente sustentada en sus raíces, pluriétnica y multicultural, con un sentido de unidad nacional” 32 . El Plan está constituido sobre la columna vertebral del desarrollo a la educación, por lo que se habrá de impulsar una revolución educativa que permita elevar el nivel de la competitividad del país en el entorno mundial, así como la capacidad de todos los mexicanos para tener acceso a mejores niveles de calidad de vida. El propósito central y prioritario del Plan Nacional de Desarrollo es hacer de la educación el gran proyecto nacional, considerándolo el mecanismo determinante contra la inequidad, por lo tanto, oficialmente el gobierno está comprometido con la reforma necesaria para alcanzar un sistema educativo informatizado, estructurado, descentralizado y con instituciones de calidad, condiciones dignas y en las cuales los maestros sean profesionales de la enseñanza y el aprendizaje, es decir, una educación nacional que llegue a todos y ofrezca una preparación de vanguardia.

La reforma educativa debe ser progresiva pero firme, con base en programas de trabajo que comprometan a todos los niveles de gobierno y a todos los participantes. Iniciar este proceso es el objetivo medular de la acción gubernamental definida en el Plan Nacional de Desarrollo, y se basa en tres líneas de acción: 1.Cobertura con equidad, 2.Calidad y 3. Integración, coordinación y gestión. Mientras, la estrategia descansa en el principio de la flexibilidad, que se interpreta como una mayor capacidad de iniciativa y autoridad en la toma de decisiones, por medio de una mayor participación de la sociedad civil en el avance educativo, el rendimiento de cuentas de las escuelas, los maestros y las instituciones.

Teniendo como base el Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Nacional de Educación es el documento que conforma las estrategias, objetivos y análisis de cada uno de los aspectos de la educación en México. Tiene como base cumplir con los objetivos estratégicos del presente gobierno: educación para todos, educación con calidad e integración de la educación en cada uno de los sectores y dentro de sus mismas instituciones, es decir, conforme a las tres líneas de acción básicas. Dicho documento es producto de una participación ciudadana de todos los interesados y forma un conjunto de políticas que perfilan el modelo de educación que el país necesita para enfrentar sus retos; los que hereda y los están por presentarse, situación que plantea de la siguiente manera: “No podemos aspirar a construir un país en el que todos cuenten con la oportunidad de tener un alto nivel de vida si nuestra población no posee la educación que le permita, dentro de un entorno de competitividad planear su destino y actuar en consecuencia” 33 .

32 PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2001-2006, Visión de México para el año 2025.Pág. 8

33 PROGRAMA NACIONAL DE EDUCACIÓN 2001-2006, Palabras del Presidente de la Republica Lic. Vicente Fox Quesada en la parte introductoria de dicho documento.

La estructura del Programa Nacional de Educación, está conformada por tres partes, siendo éstas: Parte I: Punto de Partida, de llegada y el camino, constituye un análisis del entorno y la nueva visión del país para el año 2025 conforme al Plan Nacional de Desarrollo, estableciendo como el panorama del cambio a las Transiciones de México, siendo éstas de tipo: económico, político, social y demográfico. Parte II: Reforma de la Gestión del Sistema Educativo, construcción de estrategias y políticas para alcanzar los objetivos estratégicos y particulares. Define metas y líneas de acción a cubrir por los diferentes niveles educativos. Parte III: Elabora un análisis por niveles de la situación educativa del país, colocando especial interés en la educación básica.

Es claro que en México es fundamental para el Estado el desarrollo de la educación, es más, con base en el Plan Nacional de Desarrollo y por tanto en el Programa Nacional de Educación se le contempla como la gran prioridad, identificándola como la parte básica para alcanzar el desarrollo. La revolución educativa tiene la finalidad de elevar o llevar a niveles competitivos al país dentro del entorno mundial lo cual se traduciría en el acceso a una mejor calidad de vida para todos los mexicanos. Con base en lo anterior se observa a la educación como una estrategia central nacional, entendiéndola como proveedora de autosuficiencia para la nación.

Elaborando un análisis comparativo entre la política educativa del sexenio del Dr. Ernesto Zedillo Ponce de León (1995-2000) y el presente sexenio del Lic. Vicente Fox Quesada (2001-2006), se observa que él primero de ellos se refería a los propósitos fundamentales en materia de educación a la equidad, la calidad y a la participación social. Dicho programa de educación era de tendencia nacionalista, ponía especial énfasis en la enseñanza histórica, buscaba orientar la educación al beneficio social y hablaba por primera vez de un modelo de educación basado en competencias, como medida para hacer frente a las transformaciones del ámbito laboral. En contraposición, la actual propuesta (2001-2006) maneja como principios irrenunciables: cobertura con equidad, calidad e integración. Como se observa ambos programas de educación estaban concientes del enorme reto que es proveer de educación a toda la población, por lo que impulsaban un incremento en la matricula, sin embargo el gobierno del Lic. Fox, hace énfasis en no solo ampliar la cobertura, sino de incrementarla con base en las condiciones sociales y exigencias de las determinadas regiones geográficas, es decir, no solo se trata de aumentar los porcentajes, sino de hacerlo con justicia social e igualdad. La calidad en la enseñanza ambos gobiernos la manejaban, pero con diferente perspectiva, el gobierno del Dr. Zedillo hacia referencia a una preparación por competencias, es decir un equilibrio entre el sector productivo y el sector educativo en la competencia laboral, por medio de prácticas y planes educativos más cortos con opciones a la educación de tipo terminal, mientras el Lic. Fox plantea un modelo de competencias profesional y laboral, con salidas colaterales, busca modelos de educación más integrales pero sin una marcada tendencia nacionalista y social, ya que se basa en competencias y niveles de certificación internacionales, y su principal objetivo es la búsqueda de insertar al estudiante, al campo laboral con alguna ventaja competitiva, aunque está sea menos nacionalista o de nivel profesional, ya que retoma la idea del sexenio anterior y propone carreras técnicas terminales como opción, aun dentro de las currículas de una preparación profesional. A diferencia del primer sexenio se habla de una integración del sistema educativo

mexicano, pero por medio de unidades independientes que puedan establecer aun entre ellas, algún tipo de competencia que pueda motivar a elevar la calidad y la participación nacional o internacional, de ahí la propuesta de otorgar autonomía al Instituto Politécnico Nacional bajo el criterio de que al ampliar el campo de decisión y hacer posible el uso de sus recursos, incrementará sus posibilidades de desarrollo.

2.3. LA EDUCACIÓN SUPERIOR.

La educación superior en México es un conjunto de instituciones públicas y privadas con un régimen jurídico, ofertas profesionales y de posgrado, antigüedad, tamaño, capacidad de investigación, instalaciones y recursos intelectuales diferentes. Se entiende como educación superior, aquella que es posterior al nivel medio superior (bachillerato o equivalente) compuesto por licenciatura y los grados académicos de maestría y doctorado, cursos de actualización y especializaciones. Las instituciones superiores comprenden la educación normal, tecnológica y universitaria. Y con base en su régimen jurídico, encontramos universidades públicas de tipo: autónomo, estatal e instituciones dependientes del Estado. Entre las instituciones privadas se encuentran las independientes totalmente y/o reconocidas por la Secretaría de Educación Pública, los gobiernos estatales u algún organismo descentralizado del Estado.

Las universidades a las que el Congreso de la Unión otorga autonomía, son organismos descentralizados. Mientras las universidades públicas estatales son creadas por los Congresos de los Estados como organismos públicos con personalidad jurídica propia: pueden ser descentralizados del Estado, pero no tienen autonomía pues en la designación de sus autoridades interviene el gobierno de la entidad, aunque por lo general pueden determinar sus actividades académicas.

Las instituciones dependientes del Estado son centralizadas o desconcentradas. Sus autoridades son designadas por el Poder Ejecutivo Federal o por el Poder Ejecutivo del Estado correspondiente, y en general, el gobierno

federal también ejerce control sobre la forma de administración, planes y programas de estudio. Las instituciones del gobierno federal dependen en su mayoría de la Secretaría de Educación Pública, aunque otras secretarías de Estado también tienen bajo su cargo algunas instituciones. Las instituciones privadas, en cambio, son organismos independientes con o sin reconocimiento de validez oficial, mediante un acuerdo expreso del Presidente de la República con base en el Reglamento para la revalidación de grados y títulos promulgada en

1940.

Por el tipo de ofertas hay instituciones universitarias técnicas y de estudios normalistas. Existen instituciones que se han especializado en estudios técnicos y científicos, y otras que ofrecen estudios de corte social y humanístico. Cabe destacar que no se tiene una definición legal estricta que establezca las condiciones para que las instituciones puedan ser universidades o tecnológicos, pero en general las instituciones universitarias ofrecen

un mínimo de seis carreras profesionales en tres áreas de estudio y por lo menos ofrecen una carrera del área de Ciencias Sociales y Administrativas o Humanidades. En contraposición las instituciones técnicas pueden reunir estas características, pero sus prioridades formativas se ubican en el área de Ingenierías. En la actualidad, ofrecen servicios educativos en 39 universidades públicas, de las cuales 34 son autónomas; y en las primeras de ellas se concentra 60% de los estudiantes de licenciatura 34 .

Las diferentes ofertas profesionales de nivel licenciatura se agrupan convencionalmente en seis áreas de acuerdo con los criterios establecidos por la Asociación Nacional de Universidades e Institutos de Enseñanza Superior (ANUIES). Esta división de las carreras obedece a las necesidades de clasificación y análisis, y no tiene fuerza legal alguna. Cada área está seccionada a su vez, en subáreas dentro de las cuales se conjuntan las carreras específicas. Las áreas son: 1.Ciencias Naturales y Exactas, 2.Educación y Humanidades, 3.Ciencias Agropecuarias, 4.Ciencias de la Salud, 5. Ingeniería y Tecnología y 6.Ciencias Sociales y Administrativas.

En general la vida universitaria transcurre fuera del ámbito gubernamental y cada institución la desarrolla en el ejercicio de su autonomía. Por tanto, la tarea de la Secretaría de Educación Pública ha sido, impulsar el mejoramiento de la calidad académica, contribuir a la diversificación de la matrícula y alentar a la búsqueda de una oferta atractiva para los jóvenes, que les permita una incorporación al trabajo en condiciones propicias para su desarrollo profesional. Mientras, las instituciones de educación tecnológica se establecieron para ofrecer a los jóvenes una alternativa de acceso a la educación superior, más directamente vinculada con el mercado de trabajo y el desarrollo regional, con el propósito de ofrecer una formación teórico-práctica de carácter integral que habilite y forme individuos para hacer frente a los retos del desarrollo nacional. Para la formación tecnológica de los estudiantes (técnicos, profesionistas, profesores e investigadores) el país cuenta con un instituto, el Instituto Politécnico Nacional (IPN), varias direcciones de servicios estatales, un centro de investigaciones avanzadas y diversas direcciones de educación técnica, tal y como lo muestra la figura 2.3.(1) que se muestra a continuación:

34 Coordinación de Enlace Operativo de la Dirección General de Educación Técnica e Industrial en el Distrito Federal, Anuario de Estadísticas de Instituciones Técnicas, Año 2001, SEP, Subsecretaría de Educación e Investigación Tecnológicas, México 2002.

Los Planteles de Educación Técnica (Año 2000)

 

Institución

Nivel y Modalidad

Planteles

DGCT. Dirección Gral. De Capacitación para el trabajo.

Capacitación

198

DGEST, Dirección Gral. de escuelas secundarias técnicas.

Secundaria Técnica

119

CONALEP, Colegio Nal. de la Educación profesional técnica

Estudios Terminales

262

 

Estudios Terminales Bachillerato Tecnológico

10

DGETI, Direccción Gral. de estudios técnicos e industriales.

419

 

Bachillerato Tecnológico Licenciatura

2

CETI, Centro de estudios técnicos e industriales.

DGECyTM, Dirección Gral. de educación, capacitación y transformación de manufactura.

Bachillerato Tecnológico Licenciatura

32

6

 

Bachillerato Tecnológico Licenciatura CIRENA (Realiza Investigación)

204

21

DGETA. Dirección Gral. de educación técnica administrativa.

1

 

Licenciatura

76

DGIT, Dirección Gral. de la industria y el trabajo.

Maestría

6

 

Capacitación Estudios Terminales Bachillerato Tecnológico Licenciatura

181

1

278

Servicios Estatales

80

 

Bachillerato Tecnológico Licenciatura Maestría

16

24

IPN, Instituto Politécnico Nacional

18

CINVESTAV, Centro de Investigaciones Avanzadas.

Maestría y Doctorado

7

 

Total

1,961

2.3.(1). Número de planteles de educación técnica por las diversas categorías 35 .

 

La función principal de las instituciones de educación superior es la generación y el desarrollo de los profesionistas. Las políticas en torno a la formación de profesionales y su vinculación en el sector productivo son aspectos que se han convertido en el conflicto central de la educación en nuestro país, que se encuentra ante el desafío de desarrollar los cambios estructurales en el terreno de la educación superior para poder alcanzar los niveles de competencia que requiere la dinámica de la globalización.

La realidad global obliga a crear el valor potencial de los ciudadanos, aspecto que se aborda de diversas formas, ya que en algunos países se coloca especial énfasis en la capacidad de la población para participar en la economía y buscan entonces el perfeccionamiento de recursos en comparación con los estándares del mercado mundial, mientras, otros países observan el incremento de valor en los ciudadanos no sólo en función del beneficio económico, sino también en lo que pueden hacer como personas para resolver los problemas de la sociedad, es decir, respetan la visión integral en el ser humano y sus valores constantes. Por esto es que en la educación superior, integrar la competencia productiva y la competencia profesional se ha convertido en un

35 Dirección General de Educación Técnica, Estadísticas año 2000, Secretaría de Educación Pública, México 2001.

punto clave. Las definiciones de competencia, competencia profesional y competencia productiva se establecen de la siguiente manera:

“Competencia es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, ya que éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo” 36 .

“Competencia Laboral es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos, con base en los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, hacer y saber hacer 37 .

“La competencia profesional define el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación respecto a los niveles requeridos de empleo, pero es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber hacer, ya que la competencia profesional involucra valores, un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el plan de desempeño de la ocupación” 38 .

Con base en las definiciones anteriores, la competencia laboral comprende aspectos locales, mientras la competencia profesional es un plan de desempeño ocupacional: saber, saber hacer y ética. Sin embargo, ambas competencias deben encontrarse en un profesional, por lo que es necesario cambiar aquellas curriculas enfrascadas en el conocimiento memorístico que no estimulan la reflexión ni el análisis, porque bajo este esquema jamás se obtendrán profesionales con capacidad para la toma de decisiones. El nuevo profesional debe ser multifacético y flexible a la altura de su contexto cambiante y eso es la tarea de la educación superior, ya que el campo laboral está exigiendo profesionales fácilmente adaptables. Egresados que respondan a adecuados niveles de formación académica, pero que también sean capaces de resolver problemas concretos de la función productiva, es en este punto es donde la distancia entre el vinculo escuela-sector productivo tiende a distanciarse o encontrarse. Aunque se debe especificar que la misión del sistema educativo difiere de la misión del sistema productivo, pero en los requisitos de la capacitación encuentran un punto de encuentro. La misión del sistema educativo comprende la formación del hombre para la vida, proporcionando las herramientas de transformación para crear un individuo competente e involucrado con su realidad, flexible para obtener los nuevos conocimientos de manera autónoma con la finalidad de que pueda participar en el desarrollo de la sociedad a

36 RUIZ Iglesias Magalys, Profesionales competentes: una respuesta educativa, Edit. Instituto Politécnico Nacional, México 2001, Pag. 44. 37 Idem.Pág. 45. Idem.

38

través del valor que él aporte con su desempeño. Mientras, la misión del sistema productivo involucra el desarrollo competitivo de la fuerza laboral, promoviendo y coordinando el establecimiento de normas y procesos de evaluación y certificación orientados a satisfacer las necesidades de los sectores industriales y de servicios, comúnmente con algún beneficio para terceros y propio. Sin embargo, ambas misiones coinciden en la necesidad de una capacitación de calidad, que represente una competencia educativa o productiva. Los elementos que pueden otorgar la capacitación necesaria para cumplir con el requisito de ambas misiones, consisten en una transmisión adecuada de conocimientos reflexivos a partir de un aprendizaje teórico, de esta forma serán almacenados a largo plazo y los conectarán a la realidad.

Al referirse a un profesional competitivo no solo se necesita de modelo curricular flexible de calidad y un proceso enseñanza-aprendizaje mucho más dinámico, sino también requiere de la participación de todos aquellos elementos de la institución y su ambiente, y esto no se logra en cortos periodos ni es compromiso de una generación, implica una planeación estratégica en la que se determinen las oportunidades, las amenazas y el óptimo uso de recursos, y siendo la generación de profesionales el objetivo principal de la educación superior, éste debe ser también uno de los puntos focales del proceso de planeación a largo plazo.

Pfeffer Jeffrey sostiene que para mantener una ventaja competitiva sostenible, ésta no se debe apoyar en tecnología, en patentes o en una posición estratégica, sino en cómo preparar, administrar y aprovechar su fuerza laboral 39 , aplicación de esto es la política educativa mexicana que busca crear una ventaja sostenible por medio de ciudadanos preparados con calidad. No sólo se trata de alcanzar mayor productividad en los niveles directivos de las organizaciones o empleados más calificados, sino también se debe atender al ámbito internacional, en un contexto globalizado los recursos humanos mejor preparados de otros países marcan los niveles de competencia.

Las instituciones de educación superior al igual que todas las organizaciones cuentan con funciones definidas para el logro de los objetivos, y una herramienta para identificarlas es el uso de la Cadena de Valor, la cual requiere reconocer que una organización no es solo un conjunto de recursos, ya que estos por sí solos carecen de importancia, hasta que se organizan y aplican a ciertas actividades identificadas como esenciales, por tanto, es la capacidad de gestionar los vínculos entre las funciones, el medio para desarrollar una ventaja competitiva duradera. El modelo de la cadena de valor se debe a Michael Porter quien afirmaba que la comprensión de la capacidad estratégica debe partir de la identificación de las actividades valiosas independientes 40 . La representación esquemática de la cadena de valor en una empresa se muestra en la figura 2.3.(2):

39 PFEFFER Jeffrey, Ventaja competitiva a través de la gente, cómo desencadenar el poder de la fuerza de trabajo,Edit. CECSA, México 1997, Págs. 14-15.

40 JHONSON Gerry / KEVAN Scholes, Dirección Estratégica, Edit. Prentice Hall, España 2001, Pág. 143.

Infraestructura de la empresa M Actividades A de R apoyo Gestión de Recursos Humanos G
Infraestructura de la empresa M Actividades A de R apoyo Gestión de Recursos Humanos G
Infraestructura de la empresa
M
Actividades
A
de
R
apoyo
Gestión de Recursos Humanos
G
E
N
Desarrollo Tecnológico
N
E
Aprovisionamiento
G
R
Logística
A
Operaciones
Ventas
Servicios
Logística
Externa
M
Interna
Actividades
Primarias
2.3.(2) Modelo de la Cadena de Valor aplicado en una empresa 41

Cada actividad primaria de este grupo, está vinculada a actividades de apoyo, las cuales colaboran al cumplimiento de los objetivos estratégicos y la eficiencia en su realización. Con el estudio de la cadena de valor y considerando que es útil para distinguir las actividades que son necesarias para apoyar las estrategias de una organización, y cómo se vinculan entre sí, se presenta el modelo de la cadena de valor en una institución de educación superior, en la figura 2.2.(3):

Creación y desarrollo de la nueva cultura educativa. M A R Orientadores del nuevo modelo
Creación y desarrollo de la nueva cultura educativa.
M
A
R
Orientadores del nuevo modelo educativo, sobre compromisos
G
Actividades
E
de
N
apoyo
Creación y desarrollo
de la capacidad innovadora y competitiva
Financiamiento, Búsqueda y Selección de Recursos Materiales
N
E
Creación
Vinculación
G
Proceso
Investigación
de
Preparación
con la
R
de
y imagen,
profesional
competencia
A
admisión
Desarrollo
prestigio
laboral
M
Actividades
Primarias

2.3.(3). Modelo de la Cadena de Valor en una Institución de educación superior 42

El modelo la Cadena de Valor elaborado en la figura 2.2.(3) muestra la interrelación entre las actividades primarias y de apoyo que se encuentran en una institución de educación superior. Las actividades primarias fueron seleccionadas bajo el criterio de importancia para cumplir con la visión y la misión. Partiendo desde la

41 Idem. Pág. 144, Tomado de PORTER Michael, Competitive Advantage, Free Press, 1985., USA 1985, Pág. 185

42 Elaboración propia, basado en el Modelo de la Cadena de Valor elaborado por Michael Porter. Consultar figura 2.2.(2).

etapa de admisión considerada como una actividad fundamental para obtener los objetivos. Posteriormente la preparación profesional como el proceso mediante el cual se espera desarrollar las competencias laboral y profesional en el estudiante. Vinculación con la competencia laboral se considera el enlace entre las necesidades y requisitos del campo de trabajo así como con la práctica de los conocimientos; se considero a la investigación y desarrollo como factor primario porque son los indicadores de avance y autonomía de un país. Por último dar a conocer los resultados y beneficios que aporta la institución a la sociedad para así construir una imagen de calidad y competitividad, con esto se esperaría, lograr la colocación en buenas condiciones del egresado al campo laboral y a su vez contribuir a la obtención de recursos financieros por parte de externos para la propia institución. Las actividades de apoyo consisten en la satisfacción de las necesidades materiales y administrativas para cumplir las actividades primarias. Destaca en el modelo la relación directa que guardan las actividades, ya que todas se benefician recíprocamente, y mientras mejor se desempeñen las actividades de apoyo, mejores resultados alcanzarán las actividades primarias y a la inversa, logrando un ciclo de desarrollo para la organización.

CAPITULO 3: EL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

La educación superior en México tiene básicamente dos rumbos: el de la educación universitaria considerada humanística, y el de la educación técnica identificada como tecnológica. La primera, representada principalmente por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM ), y la segunda por el Instituto Politécnico Nacional (IPN). Para describir estas dos vertientes de la educación superior, se tiene que la educación tecnológica comprende el aprendizaje y la enseñanza del saber hacer con un fin utilitario y productivo, en cambio, la educación científica parte del cuestionamiento del por qué de los hechos y para qué de su aplicación, sin embargo ninguna de las dos se encuentra totalmente separada del otro aspecto.

El origen del politécnico se da precisamente por la necesidad nacional de mejorar los procesos productivos. Durante el período de independencia, México tuvo que hacer frente a una crisis en todos los sentidos, incluyendo el sistema educativo, bajo este contexto surge un movimiento llamado la Reforma., el cual tenía como una de sus preocupaciones resolver los graves problemas del campo y la industria, por lo que fue entonces cuando se funda la primera escuela de agricultura, antecedente de la hoy reconocida Universidad Agrícola Chapingo, además de dos instituciones más, que en su momento se integrarían al Instituto Politécnico Nacional: 1. la Escuela de Comercio y Administración (1845) sostenida por el Tribunal de Comercio y 2. la Escuela Nacional de Artes y Oficios, que sentaría los fundamentos de la actual educación técnica, y que hoy son conocidas como: la Escuela Superior de Ingeniería y Mecánica (ESIME), plantel Zacatenco y la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA), plantel Santo Tomás.

Sin embargo, no se hizo oficial la enseñanza técnica hasta el año de 1930 cuando se constituyo oficialmente el Departamento de Enseñanza Técnica, Industrial y Comercial dentro de la estructura de la Secretaría de Educación Pública, a partir de entonces la incorporación de instituciones o centros fue en aumento. Para 1932, Luis Enrique Erro define los principios básicos de la enseñanza técnica como: “1. El aprovechamiento de nuestros recursos naturales y la transformación de nuestras materias primas de la manera más eficiente, orientada hacia los sistemas productivos a través de la técnica., 2. Mejorar el nivel de vida de nuestro país y 3. Destinarse hacia la clase trabajadora, con la idea de que llegue directamente a los factores productivo” 43 . Erro también definió los principios generales en que debe basarse la enseñanza técnica, delimitando su campo de acción en los siguientes parámetros: considerar como enseñanza técnica aquella que tiene por objeto adiestrar al hombre en el manejo inteligente de los recursos teóricos y materiales que la humanidad ha cumulado para transformar el medio físico y adaptarlo a sus necesidades. Entendía que la acción del Estado en esta materia es una actividad de apoyo a la organización, a la producción y al cambio que consiste precisamente en suministrar a ésta los elementos humanos que necesita para la mejor eficacia de su propio funcionamiento. La enseñanza técnica debía

43 LIC. LUIS ENRIQUE ERRO, Discurso promulgado por el secretario de Educación Pública en el año 1932, durante la inauguración de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica.

corresponder, pues, a formas económicas de la vida industrial que le sirve, en algo similar a un molde. Estas formas siempre deberían encontrarse en un continuo proceso de cambio, cuyo sentido debería ser el elemento director de la enseñanza técnica, para ajustarse previsoramente a las necesidades futuras y presentes. En conclusión, la capacidad de que las formas de organización de la producción y del cambio originen por sí mismas a los técnicos que requieren, está limitada a los tipos más inferiores de éstos procesos de cambio, por lo tanto los procesos de cambio más elevados (profesionales) tendrían que ser resultado de la enseñanza técnica 44 .

3.1 ORIGEN DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.

La fundación del Instituto Politécnico Nacional se debe primordialmente a dos hombres, Lázaro Cárdenas y Juan de Dios Batíz. El primero de ellos, asume la presidencia el 1º de Diciembre de 1934, consciente de que la transformación social requería una infraestructura educativa que sirviera como factor de desarrollo, por lo que pensó en integrar de modo definitivo la enseñanza técnica, con la esperanza de que se convirtiera en el impulso que necesitaba el desarrollo nacional. El programa nacional de gobierno del presidente Cárdenas se basó en el Plan Sexenal, que a su vez era producto de la segunda Convención Nacional del Partido Nacional Revolucionario. En materia educativa este plan precisaba en el punto cuatro lo siguiente: “Sobre las enseñanzas de tipo universitario destinadas a preparar profesionistas liberales, deberá darse preferencia a capacitar al hombre para utilizar y transformar los productos de la naturaleza, a fin de mejorar las condiciones de vida del pueblo mexicano”. Para ese período también colaboraba en el Departamento de Enseñanza Técnica Juan de Dios Batíz, dada su cercanía con Cárdenas y sus antecedentes educativos (Director del Colegio Rosales de Sinaloa y Jefe del Departamento de Enseñanza Técnica) fue el encargado directo de llevar a su realización al Instituto Politécnico Nacional, sustituyendo la idea de crear un sistema de escuelas separadas que tenían como eje a la Preparatoria Técnica, con el establecimiento de una institución de tres niveles orgánicamente ligados entre sí, que además cumpliría con el objetivo de poner la educación superior al alcance de las masas trabajadoras para promover la transformación de la sociedad.

El 1º de Septiembre de 1935, durante su primer Informe de Gobierno, el presidente Cárdenas se refiere a la decisión de crear el Politécnico de la siguiente manera: “La Secretaría de Educación Pública está por terminar durante el presente año, con el propósito de que funcione el próximo, el estudio que organiza el establecimiento de la Escuela Politécnica, complementándose así el Plan Sexenal en lo relativo a que debe darse preferencia a las enseñanzas técnicas, que tiendan a capacitar al hombre para utilizar y transformar los productos de la naturaleza, a fin de mejorar las condiciones de la vida humana”

44 LIC. LUIS ENRIQUE ERRO, idem.

El 5 de Septiembre del mismo año, Vázquez Vela anunció en conferencia de prensa la apertura del Politécnico 45 ,

afirmando que el Instituto debía comenzar a funcionar en los primeros meses de 1936 y que sólo faltaba la

aprobación del proyecto general sobre el cual funcionaría el Instituto Politécnico por parte de la Presidencia de la República, el cual fue aprobado al siguiente día. El sistema aprobado por el general Cárdenas para el Politécnico,

se componía de los niveles de instrucción prevocacional, vocacional y profesional, y se basaba en que a través de él, los alumnos recibirían una adecuada preparación sobre determinadas especialidades para que, en caso de no

poder continuar sus estudios hasta el nivel superior, pudiesen encontrar empleo como obreros calificados o técnicos especializados. Además, en ese proyecto se implantaba por primera vez la enseñanza mixta en las escuelas técnicas, ya que en los planes anteriores las mujeres estaban limitadas a estudiar mecanografía o corte y confección. A partir de entonces el Instituto Politécnico Nacional es conocido por sus siglas como IPN. La definición del Instituto Politécnico Nacional quedaba de la siguiente manera: “El Instituto Politécnico Nacional

es un organismo docente que tiene por función conducir los estudios que llevan a la formación de profesionistas

en las carreras que en el tipo esencialmente técnico, necesita nuestro país. Tal organismo comprende, dividido en ciclos, la enseñanza completa de las carreras que le están encomendadas, desde la categoría que podríamos

llamar preparatoria hasta la profesional y la de posgraduados. El departamento de Enseñanza Técnica Industrial y Comercial, encargado de la formación de este Instituto, realizó la más formal investigación de las necesidades técnicas en México, y elaboró un plan para producirlos mediante su paso y científica conformación por este sistema escolar, múltiple en sus aspectos y conjunto en su finalidad” 46 . En cuanto al perfil del egresado, se describió de la siguiente manera: “Los elementos que debe producir la Institución Politécnica Nacional, en cualquiera de sus peldaños, desde el inicial hasta el pos-profesional, deben ser de una calidad tal que puedan incorporarse a las industrias del país, ya sea como obreros manuales o como directores técnicos. Esto por lo que respecta a las enseñanzas calificadas con el nombre de industriales y técnicas propiamente dichas. Por lo que toca a las enseñanzas comerciales, el mismo organismo debe producir elementos capacitados para incorporarse en la vida esencialmente económica y mercantil de la Nación" 47 .

A pesar de que el Politécnico comenzó a funcionar desde 1936, no fue sino hasta el 1º de Enero de 1937 que se

realizó una inauguración formal con una sencilla ceremonia celebrada en el Palacio de Bellas Artes, cuyo acto constituyó la implantación definitiva del Instituto Politécnico Nacional. Para esa época los estudiantes técnicos se agrupaban como unidad en la Federación de Estudiantes de Escuelas Técnicas y Profesionales no Universitarias, presidida al fundarse el Instituto, por Jesús Robles Martínez a quien se le debe el lema de los estudiantes técnicos “La Técnica al servicio de la Patria”, el cual originalmente era “La técnica al servicio de una

45 LIC. GONZALO VÁZQUEZ VELA, Secretario de Educación Pública durante el período de Junio de 1935 a Noviembre de 1940, Conferencia de prensa celebrada el 5 de Septiembre de 1935 en la Secretaría de Educación Pública.

46 Definición del Instituto Politécnico Nacional y del perfil del egresado, elaborada en el año de 1935 por el Departamento de Enseñanza Técnica dependiente de la Secretaría de Educación Pública bajo la supervisión de Juan de Dios Batíz con base en el Plan Sexenal de Gobierno del periodo 1934-1940. 47 Idem.

Patria mejor”. Cabe destacar que no existe ningún documento de orden jurídico (acta, acuerdo o decreto) que se

refiera a la creación del Politécnico, siendo lo más cercano a su existencia oficial la asignación en el Presupuesto de Egresos de la Nación de 1936, o el reconocimiento de validación a los programas de estudio, autorizados en

1940.

En conclusión, los principios centrales que guiaron la creación del Instituto Politécnico Nacional son conceptos orientados a procurar que la educación que se impartiera, orientara en preparar estudiantes que contribuyeran al bienestar y al progreso de México por medio de la práctica laboral, donde el alumno estuviera interesado por las necesidades de su país y sus posibilidades para subsanarlas y no solo en crear fuerza de trabajo; para lograr así, la trasformación que el país requería. En el momento de su fundación, el Instituto Politécnico Nacional representaba al Sistema Nacional de Educación Tecnológica porque integraba todos los planteles educativos del país en los niveles prevocacional, vocacional, de educación especial y profesional, coordinados y organizados vertical y horizontalmente, con planes y programas de estudio normalizados, acordes con las necesidades nacionales de formación de profesionales, maestros, obreros y técnicos en general; capacitados técnica y científicamente para intervenir en el proceso de producción y en las distintas ramas de la investigación y desarrollo tecnológico. Los sexenios posteriores a la fundación del Instituto han sido de desarrollo y consolidación de la educación técnica en nuestro país, aunque el modelo de enseñanza técnica actual representa una educación más integral en sus programas, anexando aspectos humanos a la preparación práctica, además, ya no va encaminada a proporcionarse a la clase trabajadora, sino se destina a aquellos jóvenes que desean incorporarse al campo laboral en áreas prácticas y tecnológicas.

3.2. ORGANIZACIÓN ACTUAL.

DEL

INSTITUTO

POLITÉCNICO

NACIONAL

EN

LA

ÉPOCA

Todas las instituciones educativas de carácter público tienen como sustento principal el articulo tercero de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el cual menciona que todo individuo tiene derecho a recibir educación, que ésta debe ser laica y gratuita, y que el Estado-Federación, Estados y Municipios impartirán educación preescolar, primaria y secundaria, siendo las últimas dos obligatorias. Además en su fracción quinta, se establece que el Estado promoverá y atenderá todos los tipos y modalidades educativas incluyendo la educación superior necesarios para el desarrollo de la nación. A este respecto, en el ciclo escolar 2000-2001 hay más de dos millones de estudiantes en las universidades públicas del país, lo que significa un crecimiento del 40% respecto al ciclo 1994-1995 48 , dicha cifra habla de la enorme responsabilidad que tiene el Estado en el desarrollo de los futuros profesionistas del país, y por tanto, en el escenario futuro del campo productivo.

48 SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA (SEP), Notificado de prensa del día 29 de Agosto del 2001, en las oficinas de la SEP.

En el contexto de las instituciones técnicas, el Instituto Politécnico Nacional constituye el organismo más importante de México, ya que actualmente tiene la responsabilidad de formar el mayor número de profesionales en el país bajo este modelo educativo, tal y como se muestra en la siguiente tabla 3.2.(1):

Institución

Nivel

Alumnos

%

DGCT,Dirección Gral. de capacitación técnica.

Capacitación

94,477

6.63

DGEST, Dirección Gral. de escuelas secundarias técnicas.

Secundaria

133,240

9.35

CONALEP, Colegio Nal de educación profesional técnica

Bachillerato o terminal

211,882

14.87

DGETI, Dirección Gral. de estudios técnicos e industriales

Bachillerato o terminal

508,105

35.66

CETI, Centro de estudios técnicos e industriales.

Bachillerato tecnológico

5,335

0.37

DGECyTM, Dirección Gral. de educación, capacitación y trabajo de manufactura.

Bachillerato tecnológico

25,554

1.79

DGETA, Dirección Gral. de estudios técnicos administrativos.

Bachillerato tecnológico

127,043

8.92

Servicios estatales

Capacitación, Bachillerato terminal y licenciatura

153,040

10.74

IPN, Instituto Politécnico Nacional

Bachillerato, licenciatura, posgrado e investigación

164,546

11.55

CINVESTAV, IPN, Centro de Investigaciones Avanzadas.

Posgrado

1,626

0.11

Total de estudiantes técnicos

 

1,424,848

100%

3.2.(1) Tabla de las diferentes instituciones de educación técnica en México, incluyendo niveles de enseñanza y porcentaje

de participación, año 2000 49

El cuadro anterior describe las diferentes instituciones de educación técnica, siendo en mayor grado encaminadas a una preparación media o terminal. Por lo que corresponde al IPN la preparación de aproximadamente el 11.5% de los estudiantes y futuros profesionistas técnicos, ya que cabe mencionar, en sus programas de estudios no se contempla alguna currícula de característica terminal intermedia, es decir en sus tres niveles: vocacional (nivel bachillerato), licenciatura y posgrado, se busca la terminación de una carrera técnica o profesional, o bien, la especialización de ésta. Por otra parte, en el proceso de admisión al ciclo escolar 2001-2002, el Instituto atendió al 7.4% de los demandantes en el Concurso de Ingreso a la Educación Superior, y al 42% de los participantes en el Concurso de Ingreso al Instituto en educación superior, alcanzando una matrícula total de 174,623 concentrada en los tres niveles y en las tres áreas de conocimiento 50 . Por otro lado la integración de la matrícula figura en mayor grado en la educación media superior con un 58.2%, y en cuanto a la rama del conocimiento el 59% se encuentra en las Ingenierías y Ciencias Físico Matemáticas, tal y como se muestra en el cuadro 3.2.(2).

49 Compilación propia, tomando como datos: ANUIES (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de

Educación Superior), Anuario Estadístico 2000, alumnos por institución formal técnica, México 2002

(Dirección General de Educación Técnica), Clasificación de niveles de enseñanza por institución técnica, programa de desarrollo de la dirección 1999-2000, México 1999. 50 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, Documento de trabajo: Un Modelo Educativo para el IPN, propuesta. Materiales para la reforma, serie de textos Versión 12, De distribución restringida, México 10 de Mayo de 2002. Pág. 23 Fuente: Estadísticas Básica del IPN. Inicio del ciclo 2000-2001 y MIGUEL ÁNGEL CORREA JASSO, Informe anual de actividades, 2001.

y DGET

NIVEL

   

% DE

IPN

% DE MATRÍCULA

ÁREA DE CONOCIMIENTO EN EL IPN

MATRICULA

Media superior

58.2

ICFM, Ingeniería y Ciencias Físico Matemáticas

59

Superior

38

CSA, Ciencias Sociales y Administrativas

27

Posgrado

3.8

CMB, Ciencias Médico Biológicas

14

Total

100

Total

100

Figura 3.2.(2) Distribución de la Matrícula del período 2001-2002 del IPN, conforme a los niveles de enseñanza y las áreas

de conocimiento 51 .

3.2.1.

LA TRANSICIÓN DE LA LEY ORGÁNICA Y EL PROGRAMA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2001-2006.

En lo que respecta a la organización del Instituto, éste se rige por una Ley Orgánica en su parte estructural y por

un Reglamento Interno en su parte operativa. Dado el enfoque de planeación estratégica, en este trabajo solo se

analiza la Ley, dado que es el soporte de las estrategias estructurales de la planeación, y el reglamento está vinculado a la parte de aplicación.

Las leyes orgánicas se definen como: “Normas inferiores que implican un desarrollo de las superiores o son creadas en ejercicio de éstas, mismas que les sirven de fundamento de validez. Las normas inmediatamente inferiores a la constitución reciben el nombre de leyes secundarias y pueden tener como finalidad el regular jurídicamente el comportamiento de los habitantes del Estado o bien, la organización de los poderes públicos y

de las instituciones judiciales de acuerdo a la propia constitución. Esta segunda finalidad de las leyes secundarias corresponde a las llamadas leyes orgánicas. Son leyes orgánicas las leyes secundarias que regulan la organización de los poderes públicos según la constitución, mediante la creación de dependencias, instituciones

y entidades oficiales y la determinación de sus fines, de su estructura, de sus atribuciones y de su

funcionamiento 52 ”. Con base en esta definición, se considera que la Ley Orgánica del Instituto Politécnico es una

ley inferior a la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y regula el funcionamiento de una institución de poder público. La ley orgánica por la que se rige el IPN fue promulgada en 1982, aunque anterior a ésta se promulgo una en 1950, otra en 1974 y actualmente se encuentra en proceso para su última reforma, a efecto de analizar está transición se presenta el cuadro 3.2.(3) a continuación:

51 Idem. 52 Instituto de Investigaciones Jurídicas, Diccionario Jurídico Mexicano, Edit. Porrúa, México 2001

3.2.(3). Cuadro comparativo de las principales transiciones de la Ley Orgánica del IPN 53 .

ASPECTO

 

LEY ORGÁNICA DE 1950

LEY ORGÁNICA DE. 1956

 

LEY ORGÁNICA DE. 1974

 

LEY ORGÁNICA DE. 1982

 

PROPUESTA, Agosto 2002

Aspecto

El IPN es un organismo dependiente de la Secretaría de Educación Pública.

El IPN es un organismo dependiente de la Secretaría de Educación Pública.

El IPN es un organismo dependiente de la Secretaría de Educación Pública.

El IPN es una institución desconcentrada de la Secretaría de Educación Pública.

El IPN es un órgano del Estado, no sectorizado, con personalidad jurídica y patrimonio propio, que presta servicio público de educación e investigación científica y tecnológica, así como de desarrollo y transferencia de tecnología.

Jurídico

 

*

Formación de Personas

*Preparar profesionistas y técnicos en los diversos grados, ciclos y especialidades que requiera el país.

*

Contribuir por medio de la

*

Consolidar a través de la

*

Impartir educación científica y

preparadas para la utilización

educación al desarrollo y la independencia social, económica, científica y cultural de acuerdo con los objetivos de la Revolución Mexicana.

educación, la independencia económica, científica, tecnológica, cultural y política para alcanzar el progreso social de la Nación, de acuerdo con los objetivos históricos de la

tecnológica, en las modalidades que decida adoptar, en los niveles medio, superior, superior y de postgrado, de carácter público, laico y gratuito y con los demás principios del artículo 3ro. Constitucional, bajo una rectoría propia.

y control de los factores del

medio natural y social por

Objetivo

medio de sus costos.

*Orientar la investigación científica y tecnológica

*

Realizar investigación científica

Revolución Mexicana contenidos

Fundamental

y

técnica para aprovechar

en la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos

 

*

Desarrollo de actividades de

orientada al aprovechamiento de los recursos naturales de la nación.

recursos naturales, humanos y materiales en beneficio del país y la economía.

*

Formar profesionales comprometidos

investigación, experimentación y planeación de los recursos técnicos, sociales y económicos.

*Realizar investigación científica y tecnológica, para el mejor

con la sociedad y para el desarrollo social y económico del país, bajo una rectoría propia.

 

Preservar, conservar, difundir e incrementar la cultura.

*

aprovechamiento social de los recursos naturales y materiales.

*

Realizar investigación científica y

*

generaciones por medio de la técnica a la consecución de la paz universal, la comprensión entre los pueblos y el servicio social.

Orientar a las futuras

*

investigadores que el país requiera.

Formar profesionales e

*Formar profesionales e

investigadores.

tecnológica que contribuya al avance del conocimiento, a la defensa de la

soberanía e independencia de la nación.

*

Coadyuvar a la preparación

*

Vincular con la sociedad y con los

*

Desarrollar en sus alumnos y

técnica de los trabajadores.

sectores productivos las acciones, los servicios y la tecnología sobretodo a los

egresados un sentido humanista.

*

Garantizar y ampliar el acceso a

grupos sociales menos favorecidos

 

*

Fomentar la preparación técnica

los estudiantes de escasos

y

cultural de los trabajadores.

recursos.

*

Garantizar los servicios educativos

*

Destinar la educación a los

*Contribuir a la planeación y el desarrollo interinstitucional de la educación técnica en el país, realizando las funciones de rectora de ese tipo de educación.

que preste a todos los estudiantes, en particular a los de escasos recursos socioeconómicos con equidad de conformidad con su disponibilidad y normatividad.

estudiantes de escasos recursos.

 

24 artículos: sobre orden jurídico, objetivo fundamental, escuelas dependientes, requisitos para ingreso, planes de estudio y culminación de los mismos, estructura de la Dirección Técnica Administrativa, Reglamento de la misma ley, estructura del consejo técnico consultivo y patronato del IPN.

20 artículos: Contempla los mismos factores que la anterior, a excepción, de que reitera el carácter de gratuita, desarrolla mejor la estructura. Da los requisitos y atribuciones del Director general, subdirector y órganos de carácter consultivo, relaciona organización-estudios- autoridades.

30 artículos: Adiciona a los preceptos de la anterior, la distribución por funciones. Divisiones, direcciones, departamentos de escuela, patrimonio y la manera como se conforman los órganos directivos, sus facultades y requisitos, así como de los órganos consultivos.

4 capítulos con 34 artículos:

22 artículos:

Capítulos:

Es quizá la reforma más drástica a la ley. Da libertad académica, disposición para administrar y disponer libremente del patrimonio presupuestado y propio, bajo una contraloría interna. Nace la

Estructura

I. Naturaleza, Finalidades y

Atribuciones.

II. Patrimonio

 

III.

Estructura Orgánica y

figura del Rector y del Consejo General

Funcional.

 

IV.

Disposiciones Generales.

53 Elaboración propia, tomando como base las Leyes Orgánicas del Instituto Politécnico Nacional de 1950,1956,1974 y 1982, así como la propuesta de iniciativa de ley del 2002.

En los cambios por los que ha atravesado la Ley Orgánica en sus cuatro transiciones, destaca el cambio jurídico, ya que paso de ser una institución dependiente de la Secretaría de Educación Pública a ser una institución desconcentrada, lo cual ampliaba su libertad de acción, y en la propuesta del año 2002 se le plantea como un órgano no sectorizado, lo cual otorgaría al IPN una autonomía en el uso y manejo de los recursos, dado que la libertad académica siempre la ha tenido. Otra de las variantes se encuentra en los objetivos, en la Ley Orgánica de 1950, se consideraba principalmente la preparación de fuerza de trabajo eminentemente técnica, ya que se limitaba a formar personas preparadas para la utilización y control de los factores del medio, es decir, se veía al egresado como una herramienta para explotar los recursos propios, y no como un agente transformador de su entorno. En contraste, la Ley Orgánica de 1982 es más simple pero ambiciosa pretende encontrar en la educación los medios para lograr una nación independiente y en equilibrio de sus fuerzas, todo esto acorde con los principios de la revolución mexicana. La propuesta de Ley del año 2002, destaca que la educación será científica y tecnológica lo cual refleja una visión más integral en los programas de estudio, así como, se habla de ayudar al desarrollo del conocimiento para la soberanía y la independencia nacional, en vez del fin anterior que era una educación orientada al aprovechamiento de los recursos naturales y materiales, además, se refiere a guiar las acciones específicamente conforme el articulo tercero de la constitución (ya no incluye el término principios revolucionarios y beneficio social). A su vez, habla de formar profesionales, excluyendo investigadores, así como no incluye de alguna forma la capacitación de los trabajadores, y hace referencia a garantizar (no a ampliar constantemente) la cobertura de educación a los jóvenes, sobre todo de escasos recursos socioeconómicos, esto acorde a su normatividad y capacidades. Resalta de esta propuesta la figura del Rector y el Consejo General como las máximas autoridades del Instituto, sustituyendo a la figura del Director General. A su vez, se otorga mayor disponibilidad en el uso patrimonial, siendo está quizá, la reforma más notable.

En resumen la reforma propuesta 54 , se considera primordialmente una reforma de tipo fiscal. Destacando: 1. La separación de la Secretaría de Educación Pública pero manteniendo la obligación del Estado para proveer de presupuesto y 2. La autonomía para administrar los recursos autogenerados que conforme a la ley orgánica de 1982 tienen que ser entregados a la federación a través de la Secretaría de Hacienda. Por otro lado, se le atribuye al IPN la categoría de órgano de Estado no sectorizado, con personalidad jurídica y patrimonio propios, dado que como un órgano descentralizado del Estado resultarían muy complejas las relaciones laborales para los trabajadores del propio Instituto, al tener que cambiar su naturaleza de trabajador público de gobierno a un empleado privado, conforme a los apartados A y B del artículo 123 Constitucional. De aceptarse la propuesta, el Politécnico tendrá posibilidades de negociar directamente con la Secretaría de Hacienda su presupuesto anual, y el Consejo General Consultivo será sustituido por un Consejo General que será el responsable de presentar al Presidente la República una lista de la que elegirá a un rector, en sustitución de la figura del Director, que tendrá

54 El Consejo General Consultivo del Instituto Politécnico Nacional, aprobó y presentó a la Dirección Jurídica de la Presidencia de la República el día 27 de Agosto del 2002 las modificaciones a la ley orgánica, para que sí le pareciera adecuado al Ejecutivo, la turne al Congreso como iniciativa de ley.

duración de cuatro años en lugar de tres con la posibilidad de una sola reelección. Como se observa, la propuesta busca flexibilizar el presupuesto, permitir el traslado de saldos y la continuidad en los planes, programas y proyectos por períodos posteriores a un año, así como ampliar el campo de la toma de decisiones.

Si bien, la Ley Orgánica es el documento que rige y orienta las acciones hacia los objetivos principales en el IPN, el Programa de Desarrollo Institucional es el que integra cada acción que habrá de realizar. El Sistema Nacional de Planeación Participativa establece la obligatoriedad para las entidades y dependencias de generar esfuerzos para la ordenación sistemática de las acciones. El producto principal de este Sistema es, el Plan Nacional de Desarrollo, documento donde se establecen los grandes propósitos y estrategias que guiaran el quehacer de la nación y al que tienen que sujetarse todas las dependencias, dentro del Plan 2001-2006 queda manifestada la importancia de la educación, ubicándola como la columna vertebral de las acciones, además de que reconoce el papel preponderante de las instituciones de educación superior como generadoras de conocimiento y del progreso de la nación en todos sus aspectos. El Programa Nacional de Desarrollo establece tres desafíos en la educación: 1. Cobertura con equidad, 2.Calidad de los procesos educativos y 3. Integración y funcionamiento del sistema educativo. Con base en esto, el Instituto Politécnico Nacional presenta su Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

La lista de retos en el Instituto Politécnico Nacional conforme al Plan Nacional de Desarrollo se vuelve extensa y difícil, ya que el Politécnico debe reformarse para responder a los cambios que se están demandando y que están por venir, un escenario al que el Instituto debe estar preparado para hacerle frente con calidad. Por lo que el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, parte de un proceso de Planeación Estratégica, divido en dos partes, una a mediano y otra a largo plazo. En palabras de su actual director, Miguel Ángel Correa Jasso:

“El programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 es un documento fundamental que define la política educativa y el marco general para orientar el quehacer en todos los ámbitos y niveles de la vida académica del Instituto Politécnico Nacional. Se trata de un documento sustentado en una investigación exhaustiva del comportamiento histórico y presente del Instituto Politécnico Nacional, así como en la visión de la casa de estudios a la que se aspiramos, para brindar un servicio de calidad internacional. Su integración es producto de las propuestas de numerosas personas e instancias involucradas en cada uno de los temas, así como de aportaciones derivadas del proceso de consulta a la comunidad a través del Consejo General Consultivo, en las escuelas, centros y unidades del Instituto y por la red de Internet.

El Programa se sustenta en los resultados del diagnóstico, donde se da cuenta de los avances y logros, se identifican los problemas y retos, para que a partir de éstos, proponer nuevas líneas de acción, objetivos y metas, que aseguren el desarrollo institucional en los próximos años y que permitan avanzar en la construcción de una institución renovada, con una nueva visión de futuro. Este porvenir debe construirse basado en los principios filosóficos y los valores que dieron origen al Instituto, pero también en los cimientos que hemos construido

colectivamente a lo largo de 65 años de existencia, y en particular, sobre ideales compartidos de ese futuro deseable que todos anhelamos para el Instituto Politécnico Nacional.

El programa de desarrollo se ubica en un horizonte de mediano y largo plazo y otro más a largo plazo, ambos en proceso de construcción en el marco de la reforma educativa emprendida y de la actualización de la Ley Orgánica. El programa orienta y conduce el cambio hacia el nuevo modelo educativo y académico del Instituto, hacia nuevas estructuras y cultura organizacional, de manera tal, que logremos mejorar sustancialmente la eficacia de los procesos de generación, transmisión y difusión del conocimiento científico y tecnológico.

El Programa de Desarrollo Institucional es el marco adecuado para impulsar la calidad de los servicios educativos y la gestión, también tiene como propósito central constituirse en un mecanismo efectivo de articulación de los esfuerzos de las dependencias de la administración central, las escuelas, centros y unidades en una misma dirección, sobre la base de un breve y claro conjunto de políticas, estrategias generales y programas integrales de acción, en las que se comprometan todos los miembros de la comunidad a efecto de mejorar integral y sustancialmente nuestro quehacer y sus resultados.

Asimismo, se pretende tender los puentes entre el pasado, presente y futuro de nuestra institución, buscando ser un instrumento estratégico y marco de referencia para el reencuentro de la comunidad politécnica consigo misma, compartiendo un mismo proyecto, para adquirir un nuevo compromiso que incremente la calidad, multiplique nuestros espacios y la relación con la sociedad a la que sirve, para continuar con la misión histórica de poner la Técnica al Servicio de la Patria” 55 .

Por tanto, el Programa de Desarrollo Institucional es el instrumento normativo que marca las estrategias a seguir en los próximos años por el Instituto Politécnico Nacional, con el propósito de superar limitaciones y desarrollar las fortalezas que permitan cumplir con los objetivos, los cuales van ligados a los parámetros del Plan Nacional de Desarrollo y al Programa Nacional de Educación, siendo éstos: mejorar la cobertura de la educación, o como lo dice el Plan Nacional de Desarrollo “Educación para todos”, lograr una educación de calidad y un nivel educativo de vanguardia.

El alcance del Programa de Desarrollo Institucional es a 25 años, considerando estrategias y tácticas a mediano plazo. El contenido del Programa Institucional de Desarrollo es de la siguiente manera, y a efecto de mostrarlo esquemáticamente se encuentra la figura 3.2.(4):

1.Entorno y retos de la Educación Superior. 2.Análisis Diagnóstico.

55 CORREA JASSO MIGUEL ÁNGEL-Director del Instituto politécnico Nacional, Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006, Carta de Presentación, México 2000.

3.- Una visión para el Futuro. 4.- La Reforma Institucional. 5.- Políticas y Líneas Estratégicas de desarrollo. 6.- Objetivos, estrategias y metas por función. 7.- Programas Integrales de Acción.

PND
PND

PDI

OBJETIVO (VISIÓN a 25 años):

(3)

Crear una institución educativa innovadora y flexible de la más alta calidad, con mayor impacto en el desarrollo nacional, con mayor reconocimiento por los resultados de sus investigaciones y transferencia de tecnológica, con una posición estratégica y clara en el escenario nacional e internacional, con una comunidad académica más comprometida con su institución y con una gestión más eficiente y eficaz.

ADMÓN.,

PDI: Programa de

RETOS DE LA EDUC. (1) Funciones Sustantivas
RETOS
DE LA
EDUC.
(1)
Funciones Sustantivas
Programa de RETOS DE LA EDUC. (1) Funciones Sustantivas P A R N O L DOCENCIA
P A R N O L DOCENCIA / G A I FORMACIÓN R L N
P
A
R
N
O
L
DOCENCIA /
G
A
I
FORMACIÓN
R
L
N
A
I
M
E
S
A
A
P
S
I
S
O
S
L
I
N
I
E
T
T
INVESTIGACIÓN
S
E
I
CIENTÍFICA Y
T
G
C
TECNOLÓGICA
D
R
R
A
I
A
A
S
A
L
T
E
G
E
S
N
G
I
O
D
C
S
E
A
T
EXTENSIÓN Y
A
S
I
C
DIFUSIÓN
C
C
O
I
O
N
(2)
(5)
(7)
(6)

REFORMA INSTITUCIONAL (4)

APOYO ACADÉMICO
APOYO
ACADÉMICO

Funciones De Apoyo Y Soporte

VINCULACIÓN
VINCULACIÓN
PNE
PNE
FINANCIAMIENTO E INFRAESTRUCTURA
FINANCIAMIENTO E
INFRAESTRUCTURA

PND: Plan Nacional de Desarrollo PNE: Plan Nacional de Educación

Figura 3.2.(4) Integración en sus siete aspectos del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN 56

56 Elaboración propia, Tomando como base la estructura del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del Instituto Politécnico Nacional.

En la figura 3.2.(4) se muestra la interrelación de cada uno de los elementos necesarios para alcanzar el desarrollo que se pretende en el Instituto, conforme a la numeración que muestra, la parte 1:Retos de la educación superior, se muestra como inicial ya que es el conocimiento del medio y sus exigencias, por esto, lleva directamente a un análisis diagnostico. En la parte 2. Conociendo el micro y macroambiente del IPN, es posible establecer una visión o proyección a un período, en este caso a 25 años. La parte 3, debe ser acorde con los principios del Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Educación, dado que la Reforma Institucional mostrada en la parte 4, es propiamente el desarrollo de las acciones, habiendo identificado los puntos débiles y las fortalezas, así como los objetivos. Posteriormente, se integran los cursos de acción que se concentrarán en dicha reforma institucional, y serán el soporte de los instrumentos, como lo son las líneas estratégicas (parte 5), las políticas (parte 6) y los programas integrales (parte 7). En cuanto a las funciones, se elabora una clasificación en sustantivas y de apoyo. Primeramente, las funciones sustantivas o principales:

Docencia, Investigación Científica y, Extensión y Difusión, parten de un análisis diagnostico de cada una (parte 2) a la incorporación con los instrumentos de cambio (partes 5,6, y 7). Mientras, las funciones de apoyo:

Administración, financiamiento e infraestructura, Apoyo académico y, Vinculación Tecnológica, son el soporte de las acciones y las que dan las facilidades para llevar a cabo la reforma institucional. Aunque, cabe aclarar que la determinación de los programas integrales de acción y las políticas (partes 6 y 7) por función, pertenecen propiamente a una etapa de aplicación, por tanto, ya no corresponden a un proceso de planeación estratégica.

El mismo programa establece la estructura del IPN, figura 3.2.(5). Definiéndolo como un órgano desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública (SEP), laico y gratuito, regido por la ley orgánica de 1982. Sus características generales en cuanto a estructura son: los órganos auxiliares, integrado por el Centro de Investigaciones Avanzadas (CINVESTAV), la Comisión de operación y fomento de actividades académicas (COFAA) y el Patronato de obras e instalaciones (POI); los órganos de apoyo: televisión XEIPN canal once, y el Centro Nacional de Cálculo (CENAC). En cuanto a su capacidad se tienen 60 unidades académicas con representación en 16 estados de la República con 9 centros de educación continua, 18 centros de investigación y un campus virtual; una matrícula aproximada de 265,000 estudiantes y 14,000 docentes e investigadores. El modelo de enseñanza impartido es de dos niveles: medio superior y superior. El modelo medio superior es

bivalente, es decir, proporciona una formación técnica y una preparación propedéutica a través de 16 planteles, llamados Centros de Estudios Científicos y Tecnológicos (CECyT)donde se imparten 32 carreras integradas en:

21 de la rama de ciencias físico matemáticas (CFM), 6 en ciencias sociales y administrativas (CSA) y 5 médico

biológicas (CMB). La educación superior se divide en licenciatura y posgrado, el nivel licenciatura cuenta con

24

planteles con 59 carreras profesionales, integradas en: 36 ingenierías y ciencias físico matemáticas (ICFM),

16

médico biológicas (CMB) y 7 ciencias sociales y administrativas (CSA), del total de las carreras, 20 se

encuentran acreditadas. El nivel posgrado se imparte a través de 27 planteles y centros: 12 centros de investigación y 5 planteles de nivel superior, por medio de 30 especializaciones, 55 maestrías y 21 doctorados.

ESTRUCTURA DEL IPN Órgano Desconcentrado de la S.E.P. Regido por la Ley Orgánica de 1982
ESTRUCTURA DEL IPN
Órgano Desconcentrado de la S.E.P. Regido por la Ley Orgánica de 1982
Organismos Auxiliares
CINVESTAV, COFAA, POI
Estructura
Órganos de Apoyo
Televisión XEIPN, CENAC
Características
Generales
Escuelas, Centros y Unidades
Principios Irrenunciables
Pública, Laica y Gratuita
Al servicio de la sociedad
60 Unidades Académicas
En 16 Entidades
Capacidad
265,000 estudiantes (Promedio)
Por medio de: 9 Centros de Educación Continua, 18 Centros de
32 Carreras
Investigación y un Campus Virtual (Todos enlazados en red)
14,000 Docentes e Investigadores
21 CFM
Modelo
Formación
16
6CS
Bivalente
Planteles
5
MB
Técnica
y
2 Niveles Educativos
Medio Superior
d
i
36
ICFM
Superior
Licenciatura
24 Planteles
59
Carreras
16 CMB
7 CSA
20
Carreras
Acreditadas
17 ICFM
27
1 CMB
Planteles
2 CSA
Posgrado
Determinación de
Funciones
12 Centros de Investigación
Funciones estratégicas sustantivas y de apoyo:
30 Especializaciones, 55
Maestrías, 21 Doctorados
5 Planteles de Nivel Superior
DOCENCIA: *Oferta Educativa *Servicios Educativo *Capacitación a Docentes
DOCENCIA:
*Oferta Educativa
*Servicios
Educativo
*Capacitación a
Docentes
Educativa *Servicios Educativo *Capacitación a Docentes EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN: *Campus Virtual *Educación
EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN: *Campus Virtual *Educación Continua *Servicio Social *Difusión
EXTENSIÓN Y
DIFUSIÓN:
*Campus Virtual
*Educación Continua
*Servicio Social
*Difusión
Virtual *Educación Continua *Servicio Social *Difusión INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA: *Aspectos
Virtual *Educación Continua *Servicio Social *Difusión INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA: *Aspectos
Virtual *Educación Continua *Servicio Social *Difusión INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA: *Aspectos

INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA:

*Aspectos Generales *Investigadores *Difusión y Creación *Centros de Investigación

VINCULACIÓN:

Capacitación Continua *Formación de Empresarios *Prestación de Servicio a Externos

APOYO ACADÉMICO:

*Tecnología Educativa

*Servicios Bibliotecarios

*Servicios Escolares

*Becas

*Orientación Juvenil

ADMINISTRACIÓN,

FINANCIAMIENTO E

INFRAESTRUCTURA:

*Gestión Institucional

*Infraestructura y

Equipamiento

*

Figura 3.2.(5). Breve descripción de la estructura general del IPN, características generales y funciones 57

57 Elaboración propia, tomando como datos el análisis elaborado en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

CAPITULO 4: EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.

De acuerdo con la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) se reconoce que la educación superior debe transformarse sí pretende alcanzar los objetivos establecidos por el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 58 , siendo estos: cobertura con equidad, calidad e integración y, coordinación y gestión. Específicamente el IPN necesita orientarse a los principios de equidad, eficiencia y calidad, para poder ofrecer una educación científica y tecnológica acorde con las nuevas condiciones y aspiraciones nacionales, tomando en cuenta el nuevo contexto y los requisitos de los demandantes en contraposición con el perfil profesional que se ofrece en la institución, así como la propia estructura, recursos y posibilidades del Instituto para readecuarlo hacia la reforma institucional que se necesita. Por esto, es que el IPN ha trabajado en un proceso de planeación estratégica permanente y participativo 59 que permite anticiparse a los cambios y orientar las acciones, identificando aquellos problemas críticos, y a su vez, generando las estrategias necesarias para contrarrestarlos por medio de la máxima eficiencia en el uso de los recursos y las oportunidades. Este proceso de planeación, debe establecerse a un largo plazo y sobre el pleno conocimiento de la razón de existir del Instituto y de su proyección en un período, por lo que la visión es establecida a veinticinco años.

4.1. METODOLOGÍA DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL IPN.

El proceso de Planeación Estratégica que se presenta, tiene como principal sustento el Programa de Desarrollo Institucional del IPN del período 20001-2006, dado que es el documento integrador, que incorpora los resultados del análisis externo e interno realizado en el Instituto. A su vez, enmarca aquellos retos que se le presentan y la responsabilidad que tiene sobre el cumplimiento de los objetivos nacionales. Como ya se hablo en el capitulo tres, este programa emerge como una guía de las acciones futuras y está orientado por el Plan Nacional de Desarrollo y el Programa Nacional de Educación, donde se mencionan como los principales objetivos de la educación: La calidad, la pertinencia con equidad y la integración, los cuales, el programa del Instituto traduce, según la visión que contiene, como: lograr del IPN una institución educativa de vanguardia, competitiva, con alto grado de calidad y con una posición estratégica en el desarrollo de México.

Dentro del Programa de Desarrollo Institucional se hace referencia a un proceso de planeación estratégica que se pretende instrumentar el IPN, pero carece de un modelo o guía, por esto, la propuesta que se presenta en este trabajo es a largo plazo y retoma la información proporcionada por el Programa, pero plantea un modelo de a partir de las funciones del Instituto. La estructura del Programa de Desarrollo Institucional para efecto de la propuesta de Planeación Estratégica presentada, se integra en seis partes, tal y como lo muestra la figura 4.1.(1).

58 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, Pág. 5

59 idem. Pág. 3

PND

PND PNE Objetivos: EQUIDAD CALIDAD INTEGRACIÓN PDI Objetivo: Crear una Institución Estratégica e
PND PNE Objetivos: EQUIDAD CALIDAD INTEGRACIÓN PDI Objetivo: Crear una Institución Estratégica e
PND PNE Objetivos: EQUIDAD CALIDAD INTEGRACIÓN PDI Objetivo: Crear una Institución Estratégica e
PND PNE Objetivos: EQUIDAD CALIDAD INTEGRACIÓN PDI Objetivo: Crear una Institución Estratégica e
PND PNE Objetivos: EQUIDAD CALIDAD INTEGRACIÓN PDI Objetivo: Crear una Institución Estratégica e
PNE Objetivos: EQUIDAD CALIDAD INTEGRACIÓN PDI Objetivo: Crear una Institución Estratégica e Insustituible del
PNE
Objetivos:
EQUIDAD
CALIDAD
INTEGRACIÓN
PDI
Objetivo:
Crear una
Institución
Estratégica e
Insustituible del

1)MisiónCrear una Institución Estratégica e Insustituible del 2) Visión 3 ) Entornos y Retos de la

2) VisiónInstitución Estratégica e Insustituible del 1)Misión 3 ) Entornos y Retos de la Educación Superior 5)

3) Entornos y Retos de la Educación Superior ) Entornos y Retos de la Educación Superior

2) Visión 3 ) Entornos y Retos de la Educación Superior 5) Políticas y Líneas Estratégicas
2) Visión 3 ) Entornos y Retos de la Educación Superior 5) Políticas y Líneas Estratégicas
2) Visión 3 ) Entornos y Retos de la Educación Superior 5) Políticas y Líneas Estratégicas

5) Políticas y Líneas Estratégicas de Desarrollo

Superior 5) Políticas y Líneas Estratégicas de Desarrollo 4) Objetivos 6) Estrategias LO CONFORMAN: Construcción

4) Objetivos Superior 5) Políticas y Líneas Estratégicas de Desarrollo 6) Estrategias LO CONFORMAN: Construcción Pensamiento

6) Estrategias y Líneas Estratégicas de Desarrollo 4) Objetivos LO CONFORMAN: Construcción Pensamiento Tiempo / Espacio

LO CONFORMAN:

de Desarrollo 4) Objetivos 6) Estrategias LO CONFORMAN: Construcción Pensamiento Tiempo / Espacio Proyección a 25

Construcción Pensamiento Tiempo / Espacio

Proyección a 25 años Integrada por los objetivos A partir de las capacidades Conforme al entorno

La Educación Tecnológica como soporte del conocimiento. Rescate de los valores de nuestra cultura. Eliminar la rigidez de los antiguos procesos. Satisfacción de la Demanda.

Objetivos según PND y PNE 2001-2006:de los antiguos procesos. Satisfacción de la Demanda. 1. Cobertura con Equidad 2. Calidad Educativa 3.

1. Cobertura con Equidad

2. Calidad Educativa

3. Integración

Se establecen 10 Líneas Estratégicas

Guías de Acción para el Proceso de Planeación Estratégica 3. Integración Se establecen 10 Líneas Estratégicas Determinación de los cursos de acción Conforme al

Determinación de los cursos de acción Conforme al análisis del entorno y retosde Acción para el Proceso de Planeación Estratégica FUNDAMENTO PROCESO ELEMENTOS PND: Plan Nacional de

cursos de acción Conforme al análisis del entorno y retos FUNDAMENTO PROCESO ELEMENTOS PND: Plan Nacional

FUNDAMENTO

Conforme al análisis del entorno y retos FUNDAMENTO PROCESO ELEMENTOS PND: Plan Nacional de Desarrollo. PNE:

PROCESO

ELEMENTOS Conforme al análisis del entorno y retos FUNDAMENTO PROCESO PND: Plan Nacional de Desarrollo. PNE: Programa

análisis del entorno y retos FUNDAMENTO PROCESO ELEMENTOS PND: Plan Nacional de Desarrollo. PNE: Programa Nacional

PND: Plan Nacional de Desarrollo. PNE: Programa Nacional de Educación. PDI: Programa de Desarrollo Institucional.

Figura 4.1.(1). Estructura del Programa de Desarrollo Institucional, visto desde una perspectiva y acorde con los elementos de un proceso de planeación estratégica 60

60 Elaboración propia, con base en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 en el Instituto Politécnico Nacional.

La figura 4.1.(1) muestra que los diferentes elementos del programa del IPN pueden ser integrados a manera que proporcionen la información necesaria para elaborar un proceso de planeación estratégica.

En cuanto a los objetivos que se plantean, éstos son acordes con los objetivos nacionales, siendo estos: la calidad, la cobertura con equidad y la integración. Se entiende por calidad en una institución de educación superior o terminal, aquella transmisión de cualidades y conocimientos que logran profesionistas competitivos para el mercado productivo al cual se van a introducir, por medio de un equilibrio entre la competencia profesional y laboral. Cobertura con equidad, establece la necesidad de cubrir la demanda de educación acorde con las necesidades de la zona geográfica de que se trate, con la finalidad de lograr igualdad educativa entre la población. Por último, Integración, significa estructurar el sistema educativo mexicano por medio de instituciones de calidad que se apoyen y unan para lograr los objetivos comunes conforme a los entornos y retos de la nación.

En el caso de la educación superior como se muestra en la figura 4.1.(2), el nuevo escenario mundial es una tendencia a la interdependencia entre países, lo cual origina cambios en el proceso educativo y el sistema productivo, y esto obliga, a una transformación en los niveles de competencias profesional y laboral, que ocasionan cambios en las habilidades y los conocimientos.

ENTORNOS Y RETOS DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Nuevo Escenario Mundial Interdependencia entre países Transformación de las Competencias:
Nuevo Escenario Mundial
Interdependencia entre países
Transformación de las Competencias:
entre países Transformación de las Competencias: En el Sistema Productivo y de Servicios Competencia Laboral
entre países Transformación de las Competencias: En el Sistema Productivo y de Servicios Competencia Laboral

En el Sistema Productivo y de Servicios

Competencia Laboral

Competencia Laboral

Competencia Laboral
Competencia Laboral
Competencia Laboral
Competencia Laboral
Nuevas Profesiones
Nuevas
Profesiones
Mejores y nuevas cualidades
Mejores y
nuevas
cualidades

Cambios en el Proceso Educativo

y nuevas cualidades Cambios en el Proceso Educativo Competencia Profesional Revolución de Habilidades y

Competencia Profesional

Cambios en el Proceso Educativo Competencia Profesional Revolución de Habilidades y Conocimientos Creación,

Revolución de Habilidades y Conocimientos

Profesional Revolución de Habilidades y Conocimientos Creación, Transmisión y Difusión de Habilidades y

Creación, Transmisión y Difusión de Habilidades y Conocimientos

Figura 4.1. (2) Presentación de la transformación del entorno y los requisitos y retos de la educación superior 61 .

61 Elaboración propia, tomando como base la información proporcionada en el Programa de Desarrollo Institucional 2001- 2006 del IPN.

La visión del Instituto Politécnico Nacional conforme al Programa de Desarrollo Institucional, figura 4.1.(3), se establece para un período de 25 años, tal y como lo requiere un proceso de planeación estratégica, el cual necesita una proyección de la organización a largo plazo. Esta proyección se encuentra acorde con el planteamiento de la misión, la estructura y la capacidad en recursos humanos, técnicos y materiales, así como en las nuevas necesidades de las competencias, sean éstas: profesional o laboral.

Visión
Visión
Visión

Visión

Visión
Visión
Visión
Visión
Visión Misión y Objetivos Nuevos requisitos en las competencias Estructura y capacidades del IPN
Visión Misión y Objetivos Nuevos requisitos en las competencias Estructura y capacidades del IPN

Misión y Objetivos

Visión Misión y Objetivos Nuevos requisitos en las competencias Estructura y capacidades del IPN

Nuevos requisitos en las competencias

Estructura y capacidades del IPN

Figura 4.1.(3) Elementos de planteamiento de la Visión 62

El Programa de Desarrollo Institucional a su vez, establece la necesidad de una reforma institucional de tres tipos para alcanzar la visión, como lo muestra figura 4.1.(4). La reforma educativa, la reforma orgánico-funcional y la reforma jurídica. Estas transiciones según el modelo que se propone, deben desarrollarse mediante el proceso de planeación estratégica, que será el que determina cada uno de los elementos requeridos, así como, los cursos de acción correspondientes. De las tres transiciones, la reforma educativa es el fin por el que se establecen las otras dos, ya que la función docente es de tipo sustantivo y va estrechamente relacionada con la misión del Instituto. Para llevar a cabo los cambios es necesario organizar la modalidad educativa y las estructuras curriculares, para formar profesionales técnica e integralmente competitivos. La reforma orgánico-funcional, es la transición en la forma de trabajo del IPN, por medio de actividades más eficientes en el uso de recursos y tiempo. Con la reforma jurídica se busca ampliar el marco de acción de las operaciones, sobre todo financieras, en este momento, se plantea una reforma a través de una propuesta de ley orgánica, analizada en el capitulo tres. Como lo muestra la siguiente figura, la reforma institucional debe llevarse a cabo para poder alcanzar la visión proyectada. Por tanto, el modelo de Planeación Estratégica propuesto tiene como objetivo plantear cursos de acción por funciones a nivel organizacional para desarrollar estas reformas.

62 Elaboración propia, conforme a los datos proporcionados por el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN.

REFORMA INSTITUCIONAL Planteamiento del Cambio Modelo de Planeación Estratégica Objetivos
REFORMA
INSTITUCIONAL
Planteamiento
del Cambio
Modelo de Planeación
Estratégica
Objetivos

Visión a 25 años

de Planeación Estratégica Objetivos Visión a 25 años Equidad, Calidad e Integración Nuevo Modelo Educativo y

Equidad, Calidad e Integración

Objetivos Visión a 25 años Equidad, Calidad e Integración Nuevo Modelo Educativo y Académica Modalidades Educativas

Nuevo Modelo Educativo y Académica

Modalidades Educativas Práctica Docente Reforma Educativa Organización y Financiamiento Académico Habilidades
Modalidades Educativas
Práctica Docente
Reforma
Educativa
Organización y Financiamiento Académico
Habilidades
Creatividad
Nueva
Innovación
Generadores
Estructuras Curriculares
cultura
de
Soluciones
l
i
Uso de Tecnologías Informáticas y de Comunicación
Formación Técnica Integral
Reforma
Orgánico-
Funcional
Eficiencia en las
Operaciones
Ampliar Marcos de
Definir nueva
Toma de Decisiones y
naturaleza y
Ejecución
Reforma
Actualización de la
estructura
Jurídica
Ley Orgánica
Jurídica

Figura 4.1.(4). Estructura de las reformas institucionales necesarias para alcanzar la visión 63

Por otro lado, antes de establecer el modelo elaborado para llevar a cabo el proceso de planeación estratégica en el IPN, es necesario identificar la forma cómo se delimito el Instituto Politécnico, ya que parte de la propuesta es estructurarlo conforme a sus funciones y no de acuerdo a centros, unidades y escuelas, ya que este tipo de clasificación resulta funcional a niveles de planeación operativa, pero no, cuando se trata de establecer un esfuerzo coordinado y constante en toda la organización a niveles estratégicos.

La clasificación en funciones se hizo acorde con la importancia o vinculo que tienen para el cumplimiento de la visión y la misión, así como, al modelo de la cadena de valor presentado en el capítulo dos 64 . Por lo que se establecen seis funciones básicas, que a su vez se clasifican en tres funciones sustantivas o principales y, tres funciones de apoyo o de soporte, tal y como se muestra en las figuras 4.1.(5) y 4.1.(6), aunque ambas deben

63 Elaboración propia, conforme al análisis planteado en el Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006 del IPN, Cap.2

64 La cadena de valor fue presentada en el Capitulo 2, Índice 2.3, página 28.

regirse por los mismos principios de acción, es decir, los objetivos nacionales (calidad, integración y equidad). Siendo esta clasificación:

Funciones Sustantivas o Principales, Figura 4.1.(5):

1. Docencia: Entendida como la actividad que proporciona en mayor grado la razón de existir del IPN, ya que en ella recae la responsabilidad de creación y desarrollo de los profesionistas, así como la transferencia del conocimiento. Incorpora las siguientes actividades: determinación y evaluación del modelo educativo, el desarrollo de las currículas y la formación y el desarrollo docente.

2. Investigación y Desarrollo: Se ocupa de la generación del conocimiento científico y tecnológico así como de la aplicación de la ciencia y el desarrollo de proyectos específicos. Tiene a su cargo los diversos centros de investigación y la formación de investigadores.

3. Extensión y Difusión: Desempeña todas las funciones relacionadas con los modelos de educación continua, como lo son los espacios virtuales, por medio de los cuales difunde la educación tecnológica a poblaciones apartadas o marginadas

Funciones de Apoyo o de Soporte, Figura 4.1(6):

1. Apoyo Académico: Como su nombre lo indican, auxilian al desempeño de las funciones sustantivas para el logro de sus fines.

2. Administración, financiamiento e infraestructura: Constituye la estructura orgánica y el funcionamiento operativo del Instituto, se encarga de la elaboración del presupuesto y su marco normativo, por lo tanto de la planeación del uso del patrimonio.

3. Vinculación: Debe ser el contacto con el exterior, por medio de la comunicación y los acuerdos entre egresados, sector productivo u otras instituciones de educación. A su vez, busca recursos económicos por medio de la prestación de servicios, a la par que crea una imagen y un prestigio para el IPN.

4.1.(5) Integración y localización de las funciones sustantivas 65 :

Objetivos Nacionales 2.Investigación y 3. Extensión y Difusión 1.Docencia Desarrollo Difusión de la Cultura
Objetivos
Nacionales
2.Investigación y
3. Extensión y Difusión
1.Docencia
Desarrollo
Difusión de la Cultura
Centros de Investigación
Modelo Educativo
Divulgación del
Conocimiento Científico
Desarrollo Curricular
Desarrollo de Proyectos
Servicio Social y
Formación y Desarrollo
Docente
Prácticas Profesionales
Formación de
Investigadores
Educación Continua
Formación de Profesionales
Competitivos
Generación de
Oferta Deportiva
Conocimientos
Aplicación de la Ciencia
Sector Educativo
Sector Productivo
TIENEN RELACIÓN CON:
Sector Social
Sector Gubernamental

FUNCIONES SOPORTE O DE APOYO (APOYO ACADÉMICO / INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA)

Esta figura muestra la integración de las funciones sustantivas del IPN, orientadas por los principios de acción, en este caso los objetivos nacionales:

calidad, integridad y equidad. En la parte posterior su relación con los diversos sectores, para que finalmente se ubiquen las funciones de apoyo, las cuales son el soporte en el desarrollo de las funciones principales.

65 Elaboración propia, tomando como base la estructura de las funciones sustantivas dentro del Instituto Politécnico Nacional.

Figura 4.1.(6) –Integración y localización de las funciones de apoyo 66

OBJETIVOS NACIONALES
OBJETIVOS
NACIONALES

CALIDAD

INTEGRACIÓN

EQUIDAD

FUNCIONES SUSTANTIVAS (DOCENCIA / INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO / EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN )

DIVERSOS

TIENE RELACIÓN CON
TIENE RELACIÓN CON

SECTORES

FUNCIONES SOPORTE O DE APOYO

APOYO ADMINISTRACIÓN, FINANCIAMIENTO E VINCULACIÓN ACADÉMICO TECNOLÓGICA INFRAESTRUCTURA ACTUALIZACIÓN Y
APOYO
ADMINISTRACIÓN,
FINANCIAMIENTO E
VINCULACIÓN
ACADÉMICO
TECNOLÓGICA
INFRAESTRUCTURA
ACTUALIZACIÓN Y
ESTRUCTURA ORGÁNICA
COMUNICACIÓN CON
EXTERNOS
DESARROLLO DOCENTE
PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO
TECNOLOGÍA EDUCATIVA
PRESTACIÓN DE
MARCO NORMATIVO
SERVICIOS
CENTROS DE INFORMACIÓN
INSTALACIONES FÍSICAS
SERVICIOS ESCOLARES
ESTRUCTURA DEL SISTEMA
EDITORIAL
PLANEACIÓN OPERATIVA Y PRESUPUESTAL

Esta figura muestra la ubicación de las funciones de apoyo como el soporte de las acciones que le dan razón de existir al IPN, así como la integración de dichas funciones, las cuales, no se encuentran directamente vinculadas a los principios de acción, dado que su finalidad es proporcionar a las funciones sustantivas los medios necesarios para alcanzar los objetivos.

66 Elaboración propia, tomando como base la estructura de las funciones de apoyo que se desarrollan en el Instituto Politécnico Nacional.

El modelo de planeación estratégica conforme a funciones, que se presenta para el Instituto Politécnico Nacional se ha estructurado en un modelo de seis acciones (tal y como se estructuró el Programa de Desarrollo Institucional). Ya que, busca identificar los parámetros con los cuales está laborando el IPN, así como, dar a conocer los retos y algunas posibles estrategias para contrarrestarlos, y a su vez, alcanzar los objetivos pretendidos y la posición competitiva que se espera en el futuro, dada la tendencia de las organizaciones, es decir, flexibilizar actividades y descentralizar la toma de decisiones. Las seis acciones del modelo se presentan en la figura 4.1.(7) y se describen como sigue:

1. Elaboración de la Misión: Es imprescindible elaborar la definición de la razón de ser, ya que será la expresión que le da orientación a cada una de las acciones, por medio del pleno conocimiento de cual es la finalidad del IPN, cabe mencionar que ésta, debe ser compartida por todos los miembros y constante en su contenido, el mayor tiempo posible.

2. Elaboración de la Visión: Por medio de la proyección del Instituto se logrará tener claro lo que se busca y los objetivos tácticos u operativos necesarios para lograrlo.

3. La identificación del entorno y los retos. Consiste en el análisis de las características de cada una de las funciones del Instituto, la evaluación de los recursos y los resultados obtenidos en períodos anteriores. Lo conforman el análisis externo e interno, para su elaboración se presenta la matriz DOFA por función, teniendo como base el análisis previo realizado por cada una de las funciones descritas anteriormente. Cabe mencionar, que no es objeto de este trabajo el diagnóstico de las funciones, sino la estructura del modelo de planeación estratégica.

4. Definición de objetivos estratégicos y tácticos: De acuerdo con la información proporcionada por el análisis anterior, se establecen los objetivos estratégicos, es decir aquellos fines que deben seguir todas las funciones, independientemente de su clasificación. El paso siguiente es el planteamiento de los objetivos tácticos correspondientes a cada función, esta definición será producto de la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) que a su vez será el resultado del análisis elaborado al planteamiento de fuerzas y oportunidades.

5. Definición de líneas estratégicas y políticas integradoras: Dado que el modelo de planeación estratégica presentado se elabora por funciones, una de sus aportaciones es la integración de los objetivos por medio de las políticas centrales, entendiéndose como política, una guía para las estrategias y una pauta para la toma de decisiones inspirada en los objetivos nacionales, conforme al Plan Nacional de Desarrollo. Las políticas a su vez, integran una serie de líneas estratégicas, que no serán otra cosa que la incorporación de los objetivos tácticos similares de cada función.

6. Establecimiento de estrategias y vínculos estratégicos: Corresponde a la parte final, donde se elabora la Matriz de Planeación por función. Esta matriz es el acumulado del trabajo anterior. Integra las diversas estrategias, resultado de la matriz DOFA, y les asigna su correspondiente línea estratégica para que obtengan una orientación clara del objetivo nacional que se está trabajando. Dentro de esta matriz, también se colocan las tácticas mínimas requeridas, para elaborar la estrategia y cubrir el objetivo.

Con la elaboración del modelo de planeación estratégica presentado, es posible, definir los cursos de acción generales en organizaciones de grandes dimensiones, y establecer claramente tácticas y responsabilidades, ya que al delimitar al Instituto por medio de sus funciones, es factible establecer aquellas debilidades y fuerzas que se poseen, además, de que al ocupar las líneas estratégicas se determinan aquellas funciones que se encuentran estrechamente vinculadas. De esta forma, las acciones estratégicas serán de tipo sinérgico y acorde con las necesidades y recursos propios, ya que, a diferencia de una estructura por escuelas , centros y unidades, el modelo funcional es más práctico y eficiente, dado que busca los resultados por un esfuerzo único, y no, cada unidad trabaja como un centro aislado con un estrecho campo de decisiones. A su vez, este modelo se pude aplicar posteriormente a cada una de las unidades, delimitando sus funciones y estableciendo vínculos con los distintos departamentos de una misma línea estratégica, en una misma escuela. La finalidad es identificar los objetivos estratégicos y trabajar por funciones las tácticas que se requieran, así como unificar el esfuerzo e identificarlo con los fines comunes, para de esta forma no desgastar las funciones cumpliendo tareas para las cuales no fueron creadas. El modelo en forma gráfica se presenta en la figura 4.1.(7).

Figura 4.1.(7) El proceso de Planeación Estratégica en el Instituto Politécnico Nacional 67 .

3. Análisis del entorno, retos y características propias (Información por funciones)

1. Misión
1. Misión
1. Misión

1. Misión

propias (Información por funciones) 1. Misión 4. Fijar objetivos estratégicos y tácticos (por

4. Fijar objetivos estratégicos y tácticos (por función).

5.Definición de líneas estratégicas y políticas integradoras.

6. Determinación de cursos de acción y relaciones estratégicas

2. Visión
2. Visión
de cursos de acción y relaciones estratégicas 2. Visión PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El modelo propuesto muestra cada

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

El modelo propuesto muestra cada una de las seis etapas que son desarrolladas en la segunda parte de este capitulo. La ubicación de la visión está determinada por su condición de ser la proyección del Instituto, por tanto, debe ser la orientadora de cada una de las demás acciones y su naturaleza debe ser menos flexible en su contenido, a diferencia de la misión, que también debe orientar todo el proceso, pero se encuentra a la izquierda por ser la parte inicial, la razón de existencia.

67 Elaboración propia, tomando como base el modelo de Planeación Estratégica elaborado por DAVID R. Fred, Conceptos de Planeación Estratégica, Edit. Pearson, México 1997. Pág. 4.

4.2. DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL IPN

A partir de este punto, se desarrolla la elaboración del modelo de planeación estratégica mostrado en la figura

4.1.(7) en el Instituto Politécnico Nacional, cabe mencionar, que los datos y la información manejada corresponden en gran medida al contenido del Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006, el cual es el resultado de múltiples auditorias, evaluaciones y estudios elaborados por y para el Instituto.

Conforme al modelo presentado para el proceso de planeación estratégica, la parte inicial corresponde al análisis de la misión y la visión, siendo ambos elementos la base para las acciones posteriores, ya que constituyen el ¿qué es? y el ¿qué se desea? para el IPN. Tanto la misión como la visión fueron desarrolladas a partir del

fundamento histórico y de su participación en el desarrollo nacional. La parte tres del análisis del entorno, se realizará utilizando como herramienta la matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA) en cada una de las funciones, así como un análisis de sus debilidades y fuerzas. Sobre los objetivos, se definen los fines nacionales con respecto al Instituto (cobertura, calidad e integración). Por último, en la parte cinco y seis,

se dan solución a los problemas y retos identificados en los puntos anteriores, por medio del planteamiento de

estrategias y la definición de aquellas funciones que deberán establecer acciones conjuntas, si desean realizar sus

cursos de acción y por tanto lograr sus fines.

4.2.1. MISIÓN DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL La misión del Instituto, lleva consigo principios irrenunciables como lo son: el de ser una institución pública, gratuita y laica al servicio de la sociedad. Esto ubica al Instituto Politécnico Nacional como un agente de cambio y movilidad social. La educación en el IPN debe ser por medio de oportunidades equitativas de estudio en todos sus niveles y modalidades. Su vocación científica y tecnológica, la importancia que ha tenido su participación en

el

país a lo largo de la historia, así como sus posibilidades de vinculación con los sectores productivos y sociales

lo

colocan como uno de los ejes de las transformaciones y soluciones para el desarrollo económico, social e

industrial de México. Por lo tanto su misión recobra importancia y queda descrita según el Programa Institucional de Mediano Plazo 2001-2003 para el Instituto Politécnico Nacional, de la siguiente manera:

“El Instituto Politécnico Nacional es la Institución educativa laica y gratuita del Estado, rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la generación, aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico, creada para contribuir al desarrollo económico, social y político de la nación. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en los niveles medio superior, licenciatura y posgrado; realiza investigación y extiende a la sociedad sus resultados, con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y compromiso social” 68 .

68 Definición de la misión del Instituto Politécnico Nacional, conforme al Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

Dado el contenido de la misión del IPN, se tiene que es el principal organismo de educación pública tecnológica en México, cabe mencionar que hace referencia a la “aplicación, difusión y transferencia del conocimiento científico y tecnológico”, lo cual, abandona un poco el motivo por el que fue creado. Anteriormente tenia como principal reto la transformación de los procesos productivos, por ello es que estaba dirigida a trabajadores principalmente de los sectores de la transformación. Por tanto, la misión del IPN se ha transformado dándole más peso al conocimiento. Hoy, además el modelo de educación impartido está orientado a los jóvenes interesados en cursar una educación pública por medio de carreras de tipo práctico, con conocimientos mayormente técnicos, o bien, aquellos que deseen cursar un nivel medio superior o bachillerato que les permita integrarse de inmediato al sector productivo. Una transición más, fue el aumentar en las funciones sustantivas, la de investigación con la finalidad de extender en beneficio de la sociedad, sus resultados. A pesar de estos dos cambios en el planteamiento de la misión se conserva el ser una institución destinada al desarrollo nacional con un alto compromiso social, tal y como lo menciona la ley orgánica vigente y la propuesta actual de modificaciones a la ley, sin embargo, y bajo este esquema, se puede mencionar que la propuesta elaborada ya no determina al IPN como la institución rectora de la educación técnica nacional. Como conclusión se puede mencionar que la misión se ha ido transformando conforme al devenir histórico de México y las nuevas necesidades que se plantean, aunque siempre la orientan los principios básicos, como el de ser una institución educativa técnica de calidad al servicio de México.

4.2.2. VISIÓN DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL. El Instituto Politécnico Nacional fue creado con el propósito de formar profesionales de la más alta calidad en áreas científicas y tecnológicas en los niveles medio superior, superior y posgrado, para contribuir al desarrollo nacional, sin embargo, los cambios en el contexto, la velocidad con que se incrementan los conocimientos, las nuevas demandas sociales y los rezagos institucionales, hacen evidente la necesidad de dirigir adecuadamente al Instituto Politécnico Nacional para alcanzar en un futuro, la visión anhelada conforme al Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006, siendo ésta:

“Una institución educativa innovadora y flexible de la más alta calidad, con mayor impacto en el desarrollo nacional, con mayor reconocimiento por los resultados de sus investigaciones y transferencia tecnológica, con una posición estratégica y clara en el escenario nacional e internacional, con una comunidad académica más comprometida con su institución” 69

Partiendo del contenido de la visión, la proyección está basada en un objetivo central: lograr la flexibilidad del Instituto para lograr la innovación, haciendo referencia a esquemas más moldeable en el uso del patrimonio,

69 Definición de la visión del IPN, conforme al Programa de Desarrollo Institucional 2001-2006.

programas de estudio acordes con el contexto e investigaciones de carácter aplicado, estos tres puntos se traducen en las reformas institucionales: la educativa, la jurídica y la operativa.

La visión del Instituto Politécnico Nacional fue desarrollada para un escenario a 25 años pero considerando los elementos del presente y conforme pensamientos sólidos y claros, con el fin de hacerla perdurable pero que a su vez, sea accesible a su entorno y se pueda readecuar a las condiciones cambiantes, sin perder nunca la imagen que se desea lograr. Algunos pensamientos que se desprenden de la visión para el 2025 del Instituto Politécnico Nacional son:

El

IPN es una institución innovadora, incluyente y flexible de la más alta calidad, con gran impacto en

el desarrollo nacional con amplio reconocimiento por la excelencia profesional de sus egresados y los

resultados de sus investigaciones e innovaciones tecnológicas, con una posición estratégica y reconocimiento

el escenario nacional e internacional, con una gestión de gran eficiencia y con una comunidad académica comprometida con su institución que fomenta la justicia, la cultura y el respecto a la diversidad.

en

El

IPN cuenta con una oferta educativa bien articulada entre sus niveles medio superior, superior y

posgrado y un esquema de trabajo muy vinculado, en el que los profesores de licenciatura y de posgrado transitan con facilidad entre los distintos niveles, escuelas, centros y unidades, para compartir conocimientos

y

experiencias; los alumnos independientemente del nivel se interrelacionan a través de programas

académicos, deportivos y culturales.

EL IPN cuenta con una planta docente de alto nivel, bien remunerada, que conducen sus funciones como facilitadores del aprendizaje, participan en procesos de actualización permanente y están cercanamente vinculados con los sectores productivos y sociales, a través de los procesos formativos y el manejo de tecnología educativa de frontera, realizan estancias en el campo laboral y centro de investigación, y estimulan y desarrollan las mejores capacidades y habilidades del estudiante.

El IPN cumple con su función formativa y de investigación mediante estructuras organizacionales flexibles, interactivas y en red. Su plena participación en el Sistema Educativo Nacional, el uso compartido de recursos intra y extra institucionales, el intercambio de información y la conducción en proyectos educativos y de investigación conjuntos, ubican su operación en rangos de excelencia definidos por indicadores internacionales, constituyéndose en referentes del sistema nacional de educación científica y tecnológica, donde la planeación y la evaluación son la guía del trabajo cotidiano.

El IPN opera con un modelo educativo y académico de gran flexibilidad; sus estructuras jurídica y organizacional le permiten realizar con calidad, pertinencia y oportunidad sus funciones de docencia, investigación, de extensión y difusión de la cultura. El modelo educativo politécnico ofrece programas flexibles, multidisciplinarios y polivalentes, en correspondencia con los avances del conocimiento y los cambios en las necesidades del estudiante, del sector empleador y de la sociedad.

El IPN es una institución de educación superior pública, laica y gratuita, estratégica para el desarrollo del país, con un alto nivel académico y con una oferta educativa consolidada en educación media superior, superior y posgrado. Cuenta con un sistema de educación virtual plenamente consolidado, con programas educativos y de formación para la vida, en el que participan un gran número de estudiantes, jóvenes y adultos.

El IPN tiene plenamente integrados sus distintos niveles formativos y las diferentes modalidades educativas. Es poseedor de una importante fortaleza en materia de uso de las tecnologías de información y de comunicación, las que aplica en sus procesos académicos, de investigación y extensión y difusión.

Sus procesos formativos, la integración de su planta docente y la investigación realizada, cumplen con normas de calidad definidas por instancias nacionales e internacionales. El mecanismo de evaluación y la rendición de cuentas, garantizan que su comunidad y la sociedad confirmen que la calidad es una constante en todas las acciones y procesos. Cuenta con todos sus programas acreditados y sus egresados con la certificación correspondiente.

El IPN cuenta con un modelo de investigación basado en redes de cooperación nacional e internacional, plenamente vinculado con los sectores productivos y social, que fomenta la generación, uso, circulación y protección del conocimiento en sectores estratégicos que promueven la competitividad, la equidad y el mejoramiento de la sociedad.

La comunidad del IPN tiene una conformación multinacional y sus egresados ocupan posiciones de liderazgo; su desempeño socialmente comprometido los habilita para actuar de manera proactiva, con capacidad para diseñar soluciones originales a problemas y oportunidades emergentes.

4.2.3. IDENTIFICACIÓN DEL ENTORNO Y RETOS POR FUNCIÓN EN EL IPN.

Hacer posible los objetivos a largo plazo requiere haber elaborado un diagnostico de la organización, para así, conocer las posibilidades tanto en recursos como en situaciones de las que se puede hacer uso. Por lo tanto, la primera acción práctica del proceso de Planeación Estratégica en el Instituto Politécnico Nacional se debe establecer desde el análisis externo e interno. En esta parte se desplegarán aquellos resultados de los diagnósticos elaborados tanto por las diversas escuelas, centros y unidades del Instituto, así como en la Dirección General del mismo, y se desplegara la información de diversos organismos como el Consejo del Sistema Nacional de Educación Tecnológica (CoSNET 70 ), entre otros. Por tanto, no es competencia de este trabajo la elaboración de los procedimientos de auditoria o estadística previos a estos resultados, sino su estructuración para el planteamiento de estrategias y propiamente del proceso de planeación estratégica.

70 CoSNET, es un organismo de la Subsecretaría de educación e investigación tecnológicas, surge por el crecimiento que tuvo el sector educativo tecnológico en la década de los setenta. Entre sus principales líneas de acción están: las de apoyo académico; fomento a la investigación científica y tecnológica e impulso al posgrado; gestión tecnológica y vinculación con el sector productivo; difusión y divulgación de ciencia y tecnología; y evaluación institucional.

Este análisis externo/interno tiene como objetivo dar a conocer la situación del Instituto Politécnico Nacional. En

el se señalan fortalezas, avances e insuficiencias, así como los principales problemas y retos que son punto de

partida para los pasos posteriores del proceso de planeación estratégica (objetivos a largo plazo, selección de estrategias y líneas de acción) y de este modo, desarrollar los medios para alcanzar en el 2025 la visión prevista. La evaluación se elabora por cada una de las seis funciones del Instituto y su metodología es primeramente, un cuadro donde se establece el aspecto general, las debilidades y las fuerzas de las principales acciones que se desarrollan en la función, para posteriormente su integración por medio de una matriz de Debilidades, Oportunidades, Fuerzas y Amenazas (DOFA).

El Instituto Politécnico Nacional es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Educación Pública que cuenta

con tres organismos auxiliares: el Centro de Investigación y Estudios Avanzados (CINVESTAV), la Comisión de Operación y Fomento de Actividades Académicas (COFAA), y el Patronato de Obras e Instalaciones (POI);

y dos órganos de apoyo: la estación de televisión XEIPN Canal Once y el Centro Nacional de Cálculo

(CENAC). Las actividades institucionales se rigen por la Ley Orgánica que data de 1982, así como, por su reglamento interno en la parte operativa, de los cuales emanan diversos instrumentos normativos. Los principios irrenunciables los cuales rigen al Instituto son: ser una institución de educación pública, gratuita y laica al

servicio de la patria. El politécnico es una institución compleja que cuenta con 71 :

Más de 60 unidades académicas.

Más de 174 mil estudiantes de bachillerato, licenciatura y posgrado

90 mil profesionistas por año en educación continua y formación para la vida.

Cerca de 14 mil docentes e investigadores

Una oferta académica variada en los niveles medio superior y superior.

11 opciones de titulación para los estudiantes por egresar, mediante las cuales se titulan 15 mil egresados por año.

Presencia en 16 entidades federativas a través de 9 centros de educación continua y 18 centros de investigación.

Campus Virtual Politécnico, consiste en un sistema de educación por medio electrónicos que otorga:

o 6 maestrías: 2 en Ingeniería y Ciencias Físico Matemáticas (ICFM), 2 en el área de Ciencias Sociales y Administrativas (CSA), 1 en Ciencias Médico Biológicas (CMB) y 1 en Cómputo. Las últimas dos con opción a doctorado.

Un Bachillerato Tecnológico Bivalente, es decir, ofrece simultáneamente una formación técnica y propedéutica para continuar estudios en el nivel superior (profesional), o bien incorporarse al campo laboral. o En 16 planteles con 32 carreras: 21 de Ciencia Físico Matemáticas (CFM), 6 en CSA y 5 MB

71 Fuente: Programa de Desarrollo Institucional del IPN 2001-2006

El nivel superior comprende licenciatura y posgrado:

o En 24 planteles que ofrecen 59 carreras: 36 ICFM, 16 CMB y 7 en CSA. o El Posgrado se atiende en 15 planteles de nivel superior y en 12 Centros de Investigación, en los cuales se incluyen: 30 programas de Especialización, 55 Maestrías y 21 Doctorados.

20 carreras acreditadas: 17 del área de ingeniería, 2 de Sociales y Administrativas, 1 médico biológicas. (22% del total de 90 acreditadas a nivel nacional).

24 programas registrados al Padrón de Programas de Excelencia del CONACYT y 48 en el CINVESTAV (15% del total de programas en el ámbito nacional).

Conforme a la descripción de las funciones, se tiene lo siguiente

Función sustantiva 1. Docencia La función Docencia es sustantiva para el Instituto Politécnico Nacional, ya que es la base de su funcionamiento. Se entiende por Docencia la actividad de enseñar o moldear las actitudes, valores y conocimientos de los estudiantes, y en esta actividad es donde recae en mayor grado la responsabilidad de la calidad de los egresados. Se integra por aspectos tales como la oferta educativa, los servicios educativos y la planta docente, estos últimos, son quienes tienen el reto de convertirse de Maestros a Facilitadores en el proceso enseñanza- aprendizaje. La presentación de sus aspectos generales, debilidades se muestra en la tabla 4.2.(1):

ASPECTOS GENERALES-DOCENCIA

- 132,416 Alumnos (35% mayor al ciclo 1994-1995):

50,398 nivel Medio superior (24% incremento) 77,450 nivel Licenciatura (39% incremento)

4,568

Por áreas:

59% ICFM

28% CSA

13% CMB

nivel Posgrado (130% incremento), distribuida:

437 en Especialidad

3,137 en Maestría

522 en Doctorado

479 en Cursos Propedéuticos

563 estudiantes en Posgrado “Campus Virtual”

Con respecto al género: 43% del total fueron del sexo femenino y 57% del sexo masculino. Alumnos en proceso de regularización 174,670, integrados:

68,546 nivel medio superior 100,186 nivel superior 5,938 nivel posgrado Alumnos de Sistema Abierto y a Distancia: 3,054 (no incluye educación continua)

- 13,783 docentes:

50.4% de Tiempo Completo 9.7% de Tres Cuartos de Tiempo 13.7% de Medio Tiempo 26.2% contratado por horas De estos:

61.9% tienen Licenciatura 15.5% tienen Maestría 5.9% tienen Doctorado 16.7% no cuentan con Licenciatura

   

PRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA FUNCIÓN DOCENTE.

 

DEBILIDADES (Oferta Educativa)

FUERZAS (Oferta Educativa)

1. Políticas de Admisión demasiado flexibles, los alumnos que ingresan carecen de las capacidades y habilidades mínimas para poder dar buenos resultados.

1. La eficiencia terminal en el nivel superior es del 76%, superando por mucho el nivel nacional (46%) y el índice de instituciones públicas y privadas (50%).

2. La eficiencia terminal en el nivel medio superior, es del 49%, es decir, por debajo de la media nacional (56.5%) y por arriba de la educación profesional técnica (44%).

2. Los índices de titulación (incluyendo licenciatura y posgrado) se han incrementado a casi el 70% de los egresados.

3. Las becas otorgadas por CONACYT aumentaron a 487.

3. El índice de deserción el nivel medio superior pasó de 35% a 37%.

4. El índice de deserción en el nivel superior paso del 18% al 31%.

5.

Si bien la eficiencia terminal incremento, esto no sucedió en el interior del país. DEBILIDADES (Modelo de Educación)

FUERZAS (Modelo de Educación)

1. El modelo Bivalente del nivel medio superior es demasiado rígida y no crea estudiantes técnicos titulados, a su vez que no permite cambiar de área cuando se accede a licenciatura. Adicionalmente: 51% interrumpe sus estudios y el 26% está en regularización

1. Contar con un modelo de Educación Continua

2. Contar con el campus virtual

3. Departamento de Vinculación Académica en cada institución, programas empresa-industria.

4. Programa de becas de los más extensos del país 13% de su población total goza este beneficio.

2. El modelo educativo en general es altamente especializado y limita las estrategias del aprendizaje (extenso, rígido y rigorista).

5. Participación gubernamental en la seguridad del ambiente.

6. Presencia de las academias por área de estudio.

3. Tecnología educativa deficiente.

4. Formas de Evaluación Obsoletas.

5. Poca participación del sector productivo con el diseño de los planes de estudio

6. Muchos de los alumnos son de bajos ingresos.

7. Falta de trayectoria escolar del alumno desde su ingreso al instituto hasta su egreso.

 

8. En el nivel medio superior, el ambiente se ve afectado por la presencia de pseudoestudiantes que generan inseguridad y violencia.

9. Gracias al aumento de matricula, las instalaciones están resultando insuficientes.

 

DEBILIDADES (Servicios Educativos)

FUERZAS (Servicios Educativos)

1. 16.7% de la Planta Docente no cuenta con título de Licenciatura.

1. Apoyo del Programa de Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) que promueve estudios de posgrado, dirigido a profesores de carrera, principalmente.

2. Departamento de Actualización y Desarrollo Profesional en cada centro.

2. Falta un perfil de Profesores adecuado, preferentemente con estudios de posgrado.

3. Técnicas didácticas y pedagógicas deficientes, falta de actualización.

4. Falta de uso de instrumentos de tecnología.

 

5. Falta de movilidad de profesores dentro de toda la estructura del IPN.