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Seminararbeit

Teamentwicklung an einem Fallbeispiel


Wirtschaftspsychologie

Astrid Bauer [ ]

Inhaltsverzeichnis
1. Einfhrung 2. Begriffserklrung 3. Was unterscheidet Gruppen und Teams 4. Phasen der Teamentwicklung 4.1. Einleitungsphase 4.2. Diagnosephase 4.3. Interventionsphase 4.3.1. Forming 4.3.2. Storming 4.3.3. Norming 4.3.4. Performing 4.3.5. Adjourning 4.4. Evaluationsphase Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis 3 3 4 5 5 7 9 10 12 13 13 13 14 15 15

1. Einfhrung
Es gibt verschiedene Grnde an denen Teams scheitern, darunter sind hufig die Kommunikation, die ungerechte Arbeitsteilung und persnliche Konflikte. Ein weiterer Grund ist das Fehlen des wir Gefhls. Da im Arbeitsalltag verstrkt mit Teams zum Beispiel in der Form der Arbeitsgruppe gearbeitet wird, stellt sich unvermeidlich die Frage, wie man ein Team fhrt und wie die gemeinsamen Lsungen gefunden werden knnen. Aufgrund dieser Tatsachen wird Teamentwicklung immer wichtiger und die Frage wie ein Team gebildet werden kann immer aktueller. Anhand eines Praxisbeispiels ist in nachfolgender Arbeit der Ablauf einer Teamentwicklung prsentiert.

2. Begriffsklrung
Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Teamentwicklung als den [] Versuch einer

Arbeitsgruppe, den Transfer des Gelernten (gruppendynamisches Training) durch die Ausarbeitung konkreter Verhaltenskonsequenzen auf die betriebliche Situation hin zu frdern1. Eine ausfhrliche Definition des Teambegriffs geben Mohrman, Cohen und Mohrmann: Ein Team ist eine Arbeitsgruppe von Individuen, die zusammen ein bestimmtes Produkt herstellen oder einen bestimmten Service anbieten und die sich fr die Qualitt dieser Leistung gegenseitig Rechenschaft ablegen. () Weil das Team als Ganzes verantwortlich fr das Endergebnis seiner Arbeit ist, besteht eine der zentralen Aufgaben fr jedes einzelne Teammitglied in der Vernetzung mit den anderen Mitgliedern des Teams2. So kann resmiert werden, dass die Mitglieder eines Teams sich durch die folgenden Merkmale kennzeichnen: sie haben geteilte Ziele; sie tragen eine gemeinsame Verantwortung fr Erreichung der Ziele; sie sind wechselseitig abhngig von der Leistung der anderen Teammitglieder; sie beeinflussen ihre Ergebnisse durch Interaktion miteinander. 3

1 2 3

Gabler Wirtschaftslexikon (abgerufen 23/08/2011). Rolf van Dick, Michael A. West, S.3. Vgl. Rolf van Dick, Michael A. West, S.3

3. Was unterscheidet Gruppen und Teams


Gruppen und Teams haben viele Gemeinsamkeiten. Darunter die direkte Interaktion ber einen bestimmten Zeitraum. Auch eine spezifische Rollenstruktur ist in dieser Art der Konstellation von Menschen vorhanden. So ist zu beobachten, dass bei klinischen Tests die Probanden verschiedene Rollen annehmen. Die verschiedenen Rollenmuster wie z.B. der Gruppenfhrer, der Macher, der Kreative und der Beobachter stellen sich bereits nach kurzer Zeit heraus. Eine weitere Gemeinsamkeit zwischen Gruppen und Teams sind die gelebten Werte und Normen darin. Diese Punkte ergrnden die Berhrungspunkte dieser beiden Formen. Die Gruppe ist aber noch lange kein Team, dagegen spricht die Tatsache, dass Gruppen aus Personen bestehen knnen die z.B. ihre Freizeit miteinander gestalten. Diese Personen haben aber oft kein gemeinsames Ziel. So kann ein Freizeitjogger einen Marathon laufen, fit werden, oder abnehmen wollen. Diese verschiedenen Zielsetzungen und kollektive Verantwortung fr das Ergebnis unterscheidet eine Gruppe von einem Team. Teams haben gemeinsame Ziele, bzw. ein Team ist eine zielorientierte Gruppe. Durch dieses gemeinsame Ziel entsteht ein hohes Zusammengehrigkeitsgefhl, dies ist ein weiteres Teamkriterium. Zu den weiteren Unterschieden gehren die Aufgabenorientierung und das funktionale Interagieren. Aus den zentralen Gemeinsamkeiten und Unterschieden ergibt nun auch die Frage, ob aus einer Gruppe ein Team werden kann. Dies ist natrlich mglich, es mssen aber einige Punkte beachtet werden. Die Gruppe muss lernen richtig miteinander zu kommunizieren. Jedes Gruppenmitglied muss seine Rolle im Team finden. Informationen mssen frei ausgetauscht werden und Verhaltensstandards entwickelt werden. Die Team Idee findet in Organisationen hohen Anklang und auch in anderen Bereichen des Lebens ist es mglich ein Team zu bilden jedoch muss die Gruppe gewillt sein oder gentigt werden ein gemeinsames Ziel festzulegen.4

Vgl. Eckardstein D., Kasper, H., Mayrhofer, W (Hrsg.) (1999). Management. Theorien - Fhrung - VernderungStuttgat : Schffer- Poeschel.

4. Phasen der Teamentwicklung anhand eines Fallbeispiels


Die Phasen der Teamentwicklung sind bei Organisationspsychologen van Dick und West in 4 Schritte unterteilt:

Abb.1: Phasen der Teamentwicklung (nach Rolf van Dick und Michael A. West)

Nachfolgend werden diese Phasen anhand eines Praxisbeispiels nher erlutert: Frau Greiss leitet eine Kindertagessttte. Sie hat in ihrem Team zwei sehr erfahrene Erzieherinnen, die sich auch persnlich gut verstehen. Bei einer Neuorganisation wird die Kindertagessttte von Frau Greiss mit einer anderen Kindertagessttte zusammengelegt. Im Team befinden sich jetzt zwei neue Erzieherinnen ebenfalls alte Hasen. Die zwei alten Mitarbeiter halten von den neuen Erzieherinnen und deren Erziehungsmethoden nichts. Schon in der Vergangenheit haben sie sich hufiger darber mokiert, dass es in deren Kindertagessttte drunter und drber ginge. Da fehle eben eine ordnende Hand. Auch nach Wochen waren die neuen Erzieherinnen noch nicht richtig in das Team integriert. Es kam laufend zu offenen Konflikten und das Arbeitsklima khlte sich merklich ab. (aus: Siebeck, 2005)

4.1. Einleitungsphase Die Mitglieder oder Teamleiter werden sich des Problems bewusst. Es wird entschieden, ob dieses Problem durch eine Teamentwicklungsmanahme behoben werden soll. Das Team oder der Teamleiter setzt sich mit der Frage auseinander, ob ein externer oder interner Trainer die Teamentwicklungsmanahmen fhren soll.5 Praxisbeispiel
5

Vgl.

Da Frau Greiss als Teamleitung schon lange mit zwei Teammitgliedern zusammenarbeitet kann es sein, dass sie fr ihr altes Team Partei ergreift. Auch hat Sie keine Erfahrung mit Teambildungsmanahmen. Es gibt keinerlei Personal, das diese Aufgabe bernehmen knnte. Deshalb wird ein externer Berater bestellt. Fr die Auswahl eines passenden Beraters sollten einige Kriterien betrachtet werden. Da es keine gesetzlich fixierten Kriterien fr einen Berater gibt, hat der Bundesverband deutscher Unternehmensberater BDU e.V. die Kriterien fr einen Berater wie folgt zusammengefasst6: Erfahrungsschatz des Beratungsunternehmens Qualitt der berprfbaren Referenzen Branchenspezifische und -bergreifende Kenntnisse Fachliche Qualifikation der Berater Persnliche berzeugungskraft der Berater Sympathie und Vertrauensbildung zu dem vorgesehenen Projektteam Problemverstndnis der Berater Fundiertes und sachgerechtes Angebot Terminplanung (Detaillierung, Abschtzung des Zeitrahmens) Vorschlge zur Projektorganisation (Teambildung) Honorarbildung und Nebenkosten Zahlungstermine Preis-Leistungs-Verhltnis

Nachdem der Berater nach den oben genannten Kriterien ausgewhlt ist, muss er mit dem Widerstand der Mitarbeiter rechnen. Um diesen zu vermeiden oder zu minimieren, sollte er fr Transparenz des Prozesses sorgen und Bereitschaft fr das Coaching schaffen. Er muss frhzeitig ber das Manahmen-Potpourri informieren. Die Wahrnehmung und Bewusstwerdung der ngste und Interessen ist wichtig, um den Dialog zwischen den Parteien zu frdern und muss vom Berater zugelassen werden. Die Mitarbeiter mssen das Gefhl haben, in den Vernderungsprozess eingebunden zu sein. Dabei werden gegenseitige Erwartungen formuliert, neue Beziehungen ausprobiert und Erfahrungen gesammelt. Der Berater stellt im Erstgesprch seinen zeitlichen Ablaufplan fr seine Manahmen vor. Er hat sich vorab ber die Gegebenheiten im Betrieb informiert um diesen erstellen zu knnen.

BDU: Kriterien fr die Beraterauswahl, abgerufen 23/08/2012.

Vorbereitung auf die Teamentwicklung Diagnose nach Belbin Diagnose Einzelgesprche Analyse der Ergebnisse Eigen und Fremdbild Hochseilgarten Fhrungskrfteschulung Teamkche Evaluationsphase Abb. 2: Ablaufplan fr Manahmen

1.09.2012-7.09.2012 8.09.2012 09.09.2012-16.09.2012 16.09.2012-20.09.2012 20.09-2012-30.09.2012 8.10.2012-10.10.2012 15.10.2012-16.10.2012 31.10.2012 1.11.2012-11.01.2012

4.2. Diagnosephase Es wird erfasst und analysiert worin das Problem besteht. Auf welche Strken und Vorerfahrungen das Team aufbauen kann und welche Schwchen es hat. Ein wesentlicher Faktor fr erfolgreiche Teamarbeit ist der Aufbau und die Zusammensetzung der Teams deshalb wird analysiert welche Rollen die Teammitglieder bernehmen. Eine Diagnose ist die Voraussetzung fr alle Teamentwicklungsmanahmen. Durch eine Teamdiagnose wird ein Klima fr Reflexivitt und Kritik geschaffen.7 In diesem Zusammenhang ist vor allem die Untersuchung von Meredith Belbin in Bezug auf unterschiedliche Teamrollen interessant. Deshalb wird beschlossen, die Teamrollen nach Belbin zu analysieren und Einzelgesprche mit den Mitarbeitern zu fhren. Die meisten Menschen haben eine dieser Rollen dominant inne. Ihr Denken, Fhlen und Handeln wird jedoch von mehreren Faktoren beeinflusst. Individuen bernehmen schnell ein bis zwei Rollen von den neun mglichen. Mit Hilfe des von Belbin entwickelten Fragebogens kann gemessen werden welche Rolle fr welchen Mitarbeiter geeignet ist. Weiter werden die Grundmuster der Teamrollen beschrieben.8 Der Completer

Durch seine persnliche Eigenschaften wie Sorgfalt und Perfektionismus ist gut fr die Einhaltung von Plnen.9 7 8 9

Der Implementor

Vgl. Vgl. Persnlichkeiten im Team, abgerufen 23/08/2012. Ebd.

Dieses Teammitglied zeigt sich wie ein effektiver Organisator, er ist sehr diszipliniert und arbeitet hart an der Umsetzung von Ideen.10 Der Coordinator

Er ist einer der Fhrungsmitglieder des Teams. Er kennt die Strke und Schwchen seiner Teammitglieder und weis diese einzusetzen. Mitglieder in den Ablauf.11 Der Monitor Evaluator Er setzt bei der Fhrung seines Teams selbstsicher seine eigenen Fhigkeiten ein, um Ziele zu erreichen. Und integriert die

Er fungiert als Schiedsrichter im Team. Er ist unparteiisch und betrachtet den Verlauf kritisch. Dadurch hat er immer den Lsungsansatz vor Augen und untersttzt somit seinen kreativen Gegenpart. Probleme lst er praktisch, wobei ihn die Vielzahl solcher zu Hchstleistungen antreibt.12 Der Specialist

Er verfgt ber die notwendigen technischen Fhigkeiten, ist Experte in seinem Fachgebiet und sehr zielstrebig. Wegen der hohen Konzentration auf eigenem Fachgebiet zeigt wenig Interesse an den anderen Teammietgliedern.13 Der Shaper

Er arbeitet sehr schwer und diszipliniert und ist ein weiteres Fhrungsmitglied im Team. Er ist das Gegenteil eines Teamspielers und wirkt aggressiv und nervs. Im Umgang mit Personen ist er unnachgiebig. Seine reine Anwesenheit bewirkt einen Leistungszuwachs.14 Der Plant

Der Kreative arbeitet meist allein an auergewhnlichen Lsungsmglichkeiten. Er frdert durch seinen Ideenreichtum und Antriebskraft Teams, die dann nach innovativen

10 11 12 13 14

Ebd. Ebd. Ebd. Ebd. Ebd.

Lsungsmglichkeiten suchen. Jedoch ist er mehr Ideengeber, da er oft durch seine Kreativen Gedanken vom Ziel abschweift.15 Der Resource Investigator

Er ist der extrovertierte Kreative. Er arbeitet stark mit dem Team zusammen, und versucht dadurch sein Umfeld nach kreativen Lsungsmglichkeiten ab. Die Lsung des Problems steht im Vordergrund, das unterscheidet ihn vom Plant. Management-Teams eingesetzt.16 Der Teamworker Er wird deshalb sehr gerne in

Er vermittelt zwischen den Mitgliedern und integriert alle in den Ablauf. Die Fhigkeit Konflikte zu entschrfen ist seine Funktion im Team. Er untersttzt andere und bringt die Anforderungen der Arbeit und die momentane Gruppenstimmung zusammen, und vereinigt dadurch die Gruppe.17 Durch die verhltnismig niedrige Teamgre ist es mglich Einzelgesprche zu fhren. Sie sollen dem Berater helfen die genauen Problemfelder herauszustellen. Die Unvoreingenommenheit des Beraters und die Anonymitt der Mitarbeiterinnen fhren zu einer sachlichen Ebene im Gesprch, negative Emotionen werden nicht auf den Berater bertragen. Dies hilft ihm den Einstieg in die genauen Beweggrnde der Problematik zu finden. Und Lsungswege und Ziele der Teamentwicklung herauszukristallisieren. Praxisbeispiel Die verwendeten Analysemethoden fhrten zu folgenden Ergebnisse der Diagnosephase: Abbau von Vorurteilen gegenber der neuen Mitarbeiterinnen Integration der neuen Mitarbeiterinnen in der Kindersttte Schaffung von persnlichen Beziehungen im Team Vermittlung von Fhrungskompetenzen an Frau Greiss

4.3. Interventionsphase

15 16 17

Ebd. Ebd. Ebd.

10

Aufgrund der Diagnosen werden in der Interventionsphase die Ziele gesetzt.

Die fnf

Phasen der Teamentwicklung zeigen die entscheidenden Phasen, die ein Individuum absolviert, wenn es sich auf den Prozess der Teamentwicklung einlsst. Dieses Modell ist der Entdeckung und der Auseinandersetzung mit dem Stand der Teamentwicklung gewidmet, und zeigt den Ausgangspunkt der Entwicklung auf. Im nachfolgenden Teil werden in der Interventionsphase auszuwhlen Teamentwicklungsmanahmen orientiert sich der Berater an anhand dieses Modells der durchgefhrt, die zur Erreichung der vereinbarten Ziele fhren. Um die passenden Manahmen verschaffen. den fnf Phasen Teamentwicklung.18 Die Abbildung der Phasen (Abb.3) soll einen kurzen berblick

Abb.3: Fnf Phasen der Teamentwicklung (nach Bruce W. Tuckman)

4.3.1. Forming Durch die vorangegangene Diagnosephase wurde festgestellt, dass sich die Gruppe in der Forming Phase befindet. Kennzeichnend ist, dass die Mitglieder sich noch nicht als Team, sondern als Gruppe fhlen. Jeder sollte nun seinen Platz im Team finden. Jedes

18

Vgl. Fnf Phasen der Teamentwicklung, abgerufen 23/08/2011.

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Teammitglied soll sich geschtzt fhlen. Hier knnen Einzelgesprche mit den Mitgliedern des Teams als auch mit der fhrungsverantwortlichen Person helfen. Dabei ist es wichtig zu klren warum das Team gerade in dieser Zusammensetzung besteht. ngste sind in dieser Phase normal - man sollte verstndnisvoll behandeln.19 Einige bungen werden dabei hilfreich. bung 1: Abbau von Vorurteilen und Bildung von Vertrauen: Selbst-und Fremdbild im Einzelgesprch. Bei dieser Team-Bildung-bung mssen alle Teammitglieder ein Gesprch unter vier Augen miteinander fhren. Jeder spricht mit jedem. Voraussetzung fr diese bung ist, dass die Gesprche vertraulich sind. Die Teammitglieder berlegen sich vorher drei positive Dinge, die sie an der Arbeit des anderen gut finden. Danach drei Dinge man sich wnscht, die anders erledigt werden knnten. Diese Punkte sind vorher zu berlegen und aufzuschreiben. Nur diese sechs Punkte werden in diesem Gesprch genannt, spontane Einflle werden hier auer Acht gelassen. Der Coach sollte vorher Gesprchsregeln festlegen. Ein genaues Instruktionsblatt finden sie im Anhang. bung 2: Manahme zur Schaffung von persnlichen Beziehungen: Der Hochseilgarten Jeder der Teilnehmer hat die Aufgabe zu Klettern und zu Sichern. So lernen sie das korrekte Verhalten im Parcour. Die Manahme kann nur durch intensive Kommunikation, Untersttzung und Kooperation durchgefhrt werden, da jedes Teammitglied muss Hilfestellung leisten und die anderen untersttzen. Die Anwendung dieser Aufgaben schafft auf der Beziehungsebene vertrauen im Team. Ausschlaggebend fr den Berufsalltag ist dabei der Bruch von Barrieren. Ein weiterer Punkt ist das gemeinsame Ziel, das durch die Bewltigung im Hochseilgarten auf den Alltag bertragen wird. bung 3: Fhrungskompetenzen vermitteln: Schulung Fhrungsverhalten Teamleiter haben bei teambasierter Arbeit eine Schlsselstellung. Sie knnen Teamwork erfolgreich machen, Ziele setzen und Konflikte lsen. Die Teamleitung muss die Fhigkeit besitzen verschiedene Rollen und Aufgaben zu bernehmen um ein Team erfolgreich zu machen. Er muss sein Team intern fhren und extern vertreten. Die Rolle des Koordinators ist Ziele zu klren und zu vereinbaren. Er organisiert Prozesse und die Arbeitsteilung und

19

Vgl.

12

achtet auf die Zeiteinteilung. Gefragte Fhigkeiten sind hier der Verzicht auf Dominanz, aber Hartnckigkeit und Verbindlichkeit.20 Der Moderator lsst jeden zu Wort kommen und lst die Probleme in der Kommunikation. Er hlt Zwischenergebnisse fest. Dazu bentigt er die Fhigkeit der Visualisierung und der Neutralitt. Er muss Zusammenfassen und den roten Faden behalten knnen. Auch als Berater wird die Teamfhrung ttig. Er klrt Fach- und Methodenfragen und hilft bei Beziehungsproblemen von Teammitgliedern. Dazu muss er Gesprchsfhrungstechniken beherrschen Rollenkonflikte und Alternativen Ferner aufzeigen bentigt knnen. er Als Konfliktmanager das muss er fr lsen. dafr Grundverstndnis

Mediationstechniken. Die Rollen des Teamleiters extern ist die Darstellung von Ergebnissen und Erfolgen des Teams nach auen. Dabei ist wiederum die Visualisierungs- und Sprechmethodik gefragt. Darber hinaus sollte er berzeugend auf sein Gegenber wirken. Als Reprsentant vertritt er die Interessen des Teams gegenber anderen Teams und der Organisation. Die Schlsselfhigkeit Die letzte Rolle dabei die der ist das selbstbewusste inne ist Auftreten die Rolle des als Reprsentanten. Teamleiter

Verhandlungsfhrer. Er verhandelt ber die Ressourcen und die Ausstattung fr seine Organisation. Dabei sollte er Verhandlungs-Strategien beherrschen und realistisch sein.21 Praxisbeispiel In einer Fhrungskrfteschulung soll versucht werden dieses Grundwissen an Frau Gasser weiterzugeben. Denn der Teamleiter soll je nach Situation zwischen dem transaktionalen und transformationellen Fhrungsstil wechseln. Dies ist nur mglich wenn er in alle oben genannten Rollen schlpfen kann. Die unten stehende Tabelle soll helfen den transaktionalen und transformationellen Fhrungsstil zu unterscheiden
Transaktional Ziele klren Rollen verteilen Betonung der Anforderungen an Aufgaben Einsatz von Belohnung und Bestrafung Fairness zwischen den Hierarchieebenen Abb.4: Vergleich von transaktionalen und transformationellen Fhrungsstilen (nach Burns, J.M.) Inspirierend Visionen Entwicklungspotenzial der Teammitglieder Aktivierung bergeordneter Ziele Transformationell

bung 4: Vollstndige Integration der neuen Mitarbeiter: Die Teamkche


20

Vgl. Rolf van Dick und West

21

Vgl.

13

Die Teamkche ist die abschlieende Manahme im Teamentwicklungsworkshop. Sie soll helfen geknpfte Verbindungen zu verstrken. Man bereitet sich zusammen mit einem Instrukteur das Men zu, und verspeist es dann zusammen. Erlebnisse reflektiert. 4.3.2. Storming Um weiteren Problemen aus dem Weg zu gehen werden die verbleibenden 4 Phasen erlutert. Probleme die entstehen knnen genannt und Handlungsmglichkeiten und Manahmen fr die Zukunft genannt. Jedes Teammitglied hat somit eine Wegbeschreibung fr die Zukunft. In der Storming-Phase sind Krisen und Konflikte zu erwarten. Der Teamleiter sollte Kontroversen zulassen. Emotionale Aussagen und Diskussionen auf der Beziehungsebene werden zugelassen. Anti-Storming Aussagen anderer Mitarbeiter bremsen. Konfliktregelungsgesprche durch eigene Mittel oder durch externe Berater knnen helfen. Die Storming-Phase tritt in jedem Team auf der Teamleiter sollte ihr positiv entgegen stehen und versuchen Konflikte zu lsen. Jedes Team braucht diese Phase um in der Entwicklung weiter voran zu kommen.22 Diese Manahmen werden als Kommunikationsschulung fr alle Mitarbeiter betrachtet, wobei die Fhrungskraft weitere Fhigkeiten im Konfliktmanagement entwickeln kann. 4.3.3. Norming In dieser Phase muss der Teamleiter Verantwortung bernehmen um seine Position deutlich zu machen. Er muss Ziele und Arbeitsablufe festlegen. Strungen drfen nicht verschwiegen werden, im
23

Die Kommunikation wird

gefrdert, auerdem wird bei diesem Anlass ber erreichte Ziele und gemeinsame

Gegenteil

sollten

weiter

herausgearbeitet

werden,

um

Lsungsanstze zu finden.

Durch diese Manahmen sollte die Optimierung von

Arbeitsablufen im Team intern erarbeitet werden und um den Teamspirit zu strken Rituale eingefhrt werden, an denen alle Gefallen finden und die das Arbeiten im Team erleichtern werden. 4.3.4. Performing Es sind nur noch Impulse zur Teamarbeit zu geben, der Teamfhrer betrachtet sich dabei als Moderator. Das Team muss gefrdert werden um immer hhere Standards zu erreichen. Vertrauen spielt hier eine groe Rolle, jedoch sollte man wachsam bleiben um Rckschritte
22 23

Vgl. Vgl.

14

zu vermeiden. Regelmige Teamsitzungen bei denen Zwischenbilanz gezogen wird, helfen das Team auf Kurs zu halten. Das Team muss nach auen Vertreten werden, um sich die Untersttzung des Managements zu sichern, und Vertrauen zu den Teammitgliedern zu erhalten.24 In dieser Phase sind die Moderationsschulung fr die Fhrungskraft und Weiterbildungsmanahmen fr alle Teammitglieder hilfreich. 4.3.5. Adjourning Chaos und Unruhe bestimmen diese Phase, der Teamleiter ist dafr verantwortlich, dies zu unterdrcken damit bis zu Auflsung der Gruppe die angesetzten Ziele erreicht werden knnen. Die Auflsung des Teams sollte transparent gestaltet werden. Ein Rckblick und eine Abschlussbewertung der Team- und Einzelarbeit knnen das Arbeiten im Team bis zum Schluss erleichtern.25 Wichtige Manahme in dieser Phase ist 360 Feedback, das ber die Erbrachten Leistungen Aufschluss gibt und individuelle Mglichkeiten zur Verbesserung ffnet. Die Teamveranstaltung soll positive Erinnerungen im Team wecken und den Abschluss darstellen.

4.4. Evaluationsphase
In der Evaluationsphase wird das Feedback gegeben. Der Berater teilt nach den Teamentwicklungsmanahmen einen Feedbackbogen aus, dieser sollte von allen Beteiligten genutzt werden um Kritik und Lob an den Berater weiterzugeben. Auch sollte der Berater diese Zeit nutzen um die Mitarbeiter zu Kontaktieren um die Ergebnisse der Teamentwicklungsmanahmen vorzustellen. auch Inhalt des ganzen sein.26 Eine Dokumentation der Manahmen sollte

24 25 26

Vgl. Vgl. Vgl.

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Literaturverzeichnis
Gabler Wirtschaftslexikon: Teamentwicklung http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78146/teamentwicklung-v6.html, abgerufen 23/08/12 Van Dick R., West M.A. (2005): Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Verlag Hogfrede. Gttingen. Eckardstein D., Kasper, H., Mayrhofer, W (Hrsg.) (1999). Management. Theorien - Fhrung Vernderung- Stuttgat : Schffer- Poeschel BDU: Kriterien fr die Beraterauswahl. http://www.bdu.de/Vorgehen.html, abgerufen 23/08/12 Persnlichkeiten im Team. http://www.outdoor-training.de/pdf/BelbinTeamrollen.pdf, abgerufen 23/08/2012

Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Phasen der Teamentwicklung. Quelle: van Dick R., West M. A. (2005) Teamwork, Teamdiagnose, Teamentwicklung. Verlag Hogfrede. Gttingen. Abb. 2: Ablaufplan fr Manahmen Abb.3: Fnf Phasen der Teamentwicklung. Quelle: http://www.way2vision.de/Seiten/Handout%20Teamentwicklung.pdf Abb.4: Vergleich von transaktionalen und transformationellen Fhrungsstilen. Quelle: Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row