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Modelos de estdios de crescimento


Lus Amaral e Maribel Santos
Resumo A adopo e utilizao de TI/SI (Tecnologias de Informao/Sistemas de Informao) pelas organizaes um processo evolucionrio porque envolve aprendizagem organizacional, devendo por isso seguir um padro ou conjunto de estdios bem determinados. Esse conjunto de estdios e as caractersticas a ele associadas, devem ser utilizadas como modelo para orientar a organizao numa correcta utilizao das TI/SI e para a orientar na correcta progresso atravs dos diversos estdios [Amaral 1994]. Os modelos de estdios de crescimento constituem tcnicas de diagnstico utilizadas na determinao da situao das TI/SI de uma organizao, representando referenciais valiosos no estabelecimento de recomendaes sobre a evoluo da sua adopo e utilizao. Este artigo descreve modelos de estdios de crescimento que se consideram de particular importncia no diagnstico da situao das TI/SI nas organizaes. A estrutura do artigo espelha o caracter descritivo adoptado na sistematizao dos conceitos associados a cada um dos modelos. O artigo culmina com uma sntese que enquadra a aplicabilidade e semelhanas existentes entre os modelos apresentados. 1. Introduo Os modelos de estdios de crescimento baseiam-se na premissa de que o processo de adaptao e utilizao dos SI/TI pelas organizaes constituem um processo evolucionrio de aprendizagem organizacional, que passa por um nmero de estdios bem definidos. Se estes estdios e as caractersticas que lhe esto associadas podem ser identificados, o modelo pode ser utilizado para desenvolver a utilizao efectiva dos SI/TI pelas organizaes e fornecer linhas de aco para a progresso pelos vrios estdios [Singh 1993]. O conhecimento dos factores que influenciam a evoluo da funo SI1 numa organizao e do padro que caracteriza tal crescimento, permitir s organizaes conhecerem o seu estdio de desenvolvimento no que diz respeito s tcnicas de gesto da funo SI, permitindo-lhes identificar um conjunto de indicadores daquilo que ser necessrio fazer no sentido de progredir para estdios mais avanados. Este artigo descreve os conceitos associados a modelos de estdios de crescimento, entre os quais se destaca o modelo de estdios de crescimento de Nolan [Gibson e Nolan 1974; Nolan 1973; Nolan 1979], nas suas verses de 1973, 1974 e 1979. Este modelo porventura um dos mais conhecidos e utilizados de entre os modelos existentes [Zuurmond 1991], sendo reconhecido como uma das teorias de evoluo da Gesto de Sistemas de Informao (GSI) nas organizaes [Grgoire e Lustman 1993]. Analisam-se, tambm, modelos derivados do modelo de Nolan, nomeadamente o modelo de McFarlan et al. [McFarlan, et al. 1983], o modelo de Earl [Galliers e Sutherland 1991], o modelo de Bhabuta [Galliers e Sutherland 1991], o modelo de Hirschheim, et al. [Galliers e Sutherland 1991] e o modelo revisto de estdios de crescimento de Galliers e Sutherland [Galliers e Sutherland 1991]. Dos modelos citados verifica-se que o modelo de McFarlan et al. prossegue na mesma linha de investigao iniciada por Nolan [Saarinen 1989], estudando a evoluo da funo SI nas organizaes. Os restantes modelos baseiam-se em aproximaes contingenciais, sugerindo que os diferentes estdios na utilizao e desenvolvimento dos SI requerem diferentes aproximaes estratgicas [Burn 1993]. Bhabuta prope um modelo de estdios para o planeamento estratgico de SI, enquanto que Hirschheim, et al.

Universidade do Minho, Departamento de Informtica, 4800 Guimares, e-mail:amaral@ci.uminho.pt

Universidade do Minho, Departamento de Informtica, 4800 Guimares, e-mail:maribel@di.uminho.pt A funo SI tem como preocupao gerir o recurso informao e o modo como esta informao recolhida, armazenada, processada e distribuda na organizao, pelo que responsvel pela gesto do recurso informao e do sistema de informao da organizao [Carvalho e Amaral 1993].

2 desenvolveram um modelo mais abrangente associado gesto da funo SI [Galliers e Sutherland 1991]. Dos modelos contingenciais mais recentes, caracterizados por serem extenses ao modelo de Nolan, destaca-se o modelo de Earl e o modelo de Galliers e Sutherland. Ambos os modelos apresentam uma viso contextual mais detalhada, desenvolvendo enquadramentos nos quais podem ser aplicados [Burn 1993]. Chama-se a ateno para o facto das descries efectuadas aos modelos ocorrer nas suas verses originais. Consequentemente, utilizam-se os termos e os conceitos originalmente empregues pelos autores.

2. Modelo dos estdios de crescimento de Nolan (verso de 1973) Nolan pretendendo criar as bases para um modelo descritivo que permita s organizaes situarem-se elas prprias no contexto dos padres de comportamento relativos s tcnicas de gesto da informtica, permitindo-lhes conhecer de onde vm e para onde se dirigem neste domnio, toma como indicador o oramento de Processamento de Dados (PD). Segundo o autor, o mesmo apresenta uma correspondncia com a evoluo da informtica, representando a aprendizagem na utilizao das TI dentro da organizao. Quando analisado no tempo, desde a introduo da informtica na organizao at o seu pleno aproveitamento, apresenta uma curva em forma de S (Figura 1) [Nolan 1973].

Oramento

I - Iniciao II - Contgio III - Controlo IV - Integrao I II III IV Tempo

Figura 1 Estdios de Crescimento (verso 1973) Os pontos de inflexo da curva, atravs dos quais so delimitados os estdios, correspondem a acontecimentos no processamento de dados que assinalam alteraes no modo de utilizar e gerir as TI, nomeadamente no que diz respeito s actividades de planeamento, organizao e controlo, que possuem caractersticas diferentes consoante o estdio (Iniciao, Contgio, Controlo e Integrao) em que a organizao se encontra. O estdio I (Iniciao) surge com o incio da utilizao do computador na organizao. Geralmente a sua entrada d-se com o objectivo de suportar tarefas que, pela sua dimenso, deixaram de poder ser executadas utilizando procedimentos manuais. Tarefas com caracter administrativo so as primeiras a ser informatizadas. O sistema informtico da organizao surge de uma forma descentralizada, estando as aplicaes limitadas rea funcional que as requisitou. neste estdio que os gestores acima da camada operacional tm contacto com a informtica e se apercebem dos seus benefcios mas tambm ficam sensveis aos seus problemas: o impacto na organizao, a alterao dos mtodos de trabalho, etc. Esta tomada de conscincia, por parte da gesto, marca a passagem do estdio I para o estdio II. No estdio II (Contgio) assiste-se proliferao de aplicaes por toda a organizao. O objectivo utilizar ao mximo a capacidade do actual sistema de computao e difundir a informtica a toda a organizao. A partir do momento em que os projectos so iniciados, a postura da gesto de sustento, ainda que, para tal seja necessrio absorver grandes oramentos. O oramento, para as necessidades de computao, cresce rpida e exponencialmente, tornando-se num ponto crtico para a gesto. As tarefas de planeamento e controlo no tm um carcter formal, o que provoca uma situao de crise, de evoluo desordenada da informtica na organizao.

3 O estdio III (Controlo) surge como resultado da crise. A gesto mobiliza um conjunto de tarefas com o objectivo de controlar os custos com os recursos de computao. So iniciadas tarefas de planeamento e controlo dos recursos. criado um comit de direco com o intuito de dirigir a avaliao dos projectos e estabelecer prioridades para o desenvolvimento de futuros sistemas. A tendncia para centralizar a actividade de computao. A maioria das reas funcionais tira partido dos recursos disponveis, gerando competio por pessoal especializado, normalmente um recurso escasso. Controlo do oramento e custos, so de alguma forma, o processo de conteno da competio. No entanto, os problemas que prevalecem s podem ser resolvidos por um comit de direco que estabelea prioridades. O estdio IV (Integrao) caracterizado pelo refinamento das tarefas de controlo, eliminando as mais redundantes, e pela maturidade atingida na gesto da funo SI. As actividades de planeamento relacionam-se efectivamente com o processo de oramentao e com a actividade formal de planeamento da organizao. A caracterstica mais dominante neste estdio o repensar do papel do SI em relao satisfao dos objectivos organizacionais. Existe uma preocupao global em acomodar a filosofia de centralizao/descentralizao com a estratgia da organizao. A transio para o IV estdio mais tnue do que as transies entre os outros estdios. O oramento de computao continua a crescer, so desenvolvidas mais aplicaes e integradas novas tecnologias, mas o crescimento lento e uniforme. Em resumo, a eficincia da utilizao dos recursos computacionais aumenta com o aumento dos recursos financeiros alocados aos mesmos.

3. Modelo dos estdios de crescimento de Gibson e Nolan (verso de 1974) Posteriormente, o modelo de 1973 foi retomado e revisto por Gibson e Nolan [Gibson e Nolan 1974] tornando-o mais formal na perspectiva de o introduzir como um instrumento de ajuda gesto. Os estdios, embora mantendo o mesmo nmero, so revistos e formalizados de acordo com trs tipos de crescimento: das aplicaes, da especializao do pessoal e das tcnicas de gesto. A designao dos trs ltimos estdios alterada, passando os mesmos a expanso, formalizao e maturidade respectivamente. O estdio de iniciao surge com a introduo do computador na organizao, ficando o seu controlo a cargo dos departamentos que o utilizam. Raramente avaliado o impacto a longo prazo do computador na organizao, nos seus membros ou na sua estratgia. O estdio de expanso caracterizado por um crescimento no planeado, que ocasiona um incremento das despesas em equipamentos, suportes lgicos e recursos humanos. Neste estdio, a necessidade de especialistas aumenta, com o crescimento da capacidade computacional da organizao. Normalmente, este estdio termina quando a gesto de topo reconhece o crescimento explosivo da informtica e do seu oramento e decide racionalizar e coordenar a funo SI em toda a organizao. No estdio de formalizao inicia-se o planeamento e a definio de medidas de controlo de qualidade. No estdio de maturidade, a gesto confrontada com o dilema de equilibrar por um lado, a necessidade de manter uma certa estabilidade e, por outro, jogar com novas oportunidades oferecidas pelo desenvolvimento das TI. Para as organizaes que j atingiram o quarto e ltimo estdio, tal no representa o fim da evoluo j que enquanto as TI evolurem, o fim ser sempre o princpio. "Mais curvas em S sero inevitveis" acarretando novos problemas para a gesto resolver. A gesto ter de ser capaz de antever os problemas e de os resolver antes de chegarem. Disso depende o sucesso e fracasso de uma organizao. A Tabela 1 resume a verso de 1974 dos estdios de crescimento.

Tabela 1 Estdios de Crescimento (verso 1974)


Crescimento

Estdio I

Estdio II

Estdio III

Estdio IV

Aplicaes

Aplicaes para reduo de custos (rea da contabilidade) Pagamentos Contas a pagar Contas a receber Facturao

Proliferao de aplicaes a todas as reas funcionais Fluxos de caixa Oramentos Capital oramentado Previso Inventrios de pessoal Processamento de encomendas Vendas Controlo inventrios

Espera de novas aplicaes nfase no controlo Controlo de compras Calendarizao

Aplicaes de Bases de Dados Modelos de simulao Modelos de planeamento financeiro Sistemas on-line de pesquisa do pessoal Sistemas on-line de pesquisa de clientes Entrada de dados online

Especializao do pessoal

Especializao na eficcia do computador Operador Programador Analista

Especializao no desenvolvimento de aplicaes diversificadas Programadores de sistemas Programadores de aplicaes cientficas Programadores de aplicaes comerciais Analistas de sistemas

Especializao em controlo e segurana Programadores de sistemas computorizados Programador de manuteno Analista de sistemas funcionais

Especializao em BD e teleprocessamento Prog. Sistemas de BD P.s. teleprocessamento P.s. sistemas operativos Prog. Aplicaes BD e teleprocessamento Analista de sistemas de BD e teleprocessamento

Tcnicas de Gesto

Gesto Branda Organizao O PD est subordinado ao departamento que justifique as primeiras aplicaes; geralmente um departamento pequeno. Controlo O controlo escasso; prioridades determinadas pelo FIFO; sem chargeout. Planeamento Oramento livre.

Gesto orientada s vendas Organizao O gestor de PD promovido na organizao (sobe hierarquicamente); analistas de sistemas e programadores so alocados a diversas reas funcionais. Controlo O controlo brando, com o objectivo de incentivar o desenvolvimento de aplicaes; algumas normas; controlo de projectos informal. Planeamento Oramento livre.

Gesto orientada ao controlo Organizao O PD deixa de estar subordinado rea funcional onde surgiram as primeiras aplicaes; constitudo um comit de direco; o controlo aplicado atravs da centralizao; programao de sistemas e manuteno so as actividades dominantes. Controlo Proliferao de controlo para conteno do oramento; estabelecimento de prioridades formal; justificao do oramento. Controlos de programao: documentao, normas. Gesto de projectos iniciada; introduo de sistemas de gesto de relatrios. Sistemas chargeout; auditorias aos sistemas. Controlo de qualidade para sistemas computorizados, concepo, programao e operao de sistemas. Planeamento Forte planeamento oramental p/ equipamentos e novas aplicaes.

Planeamento e Controlo orientados aos recursos Organizao O PD passa a constituir uma rea funcional separada; o gestor de PD assume uma posio elevada na hierarquia; alguns analistas de sistemas e programadores so descentralizados para as reas dos utilizadores; especializao em configurao e operao de computadores; a concepo e programao de sistemas assumem um papel consultivo. Controlo Refinamento dos sistemas de controlo da gesto: eliminao de tcnicas de controlo ineficientes e posterior desenvolvimento de outras; introduo de normas e polticas de BD; nfase nos custos dos servios para melhor aproveitamento dos mesmos. Planeamento Planeamento de equipamentos, pessoal e novas aplicaes para um perodo de 3 a 5 anos.

Adaptado de [Gibson e Nolan 1974] pg. 77, 78 e 79

4. Modelo dos estdios de crescimento de Nolan (verso de 1979) Este novo modelo (Figura 2), assim como a verso de 1973, baseia-se no oramento para o Centro de Processamento de Dados. Os estdios, agora seis (Iniciao, Contgio, Controlo, Integrao, Administrao dos Dados e Maturidade), vo desde a introduo do computador na organizao at

5 maturidade na gesto da informao. No estdio III as preocupaes deixam de ser com a gesto das tecnologias e passam para a gesto da informao. Esta transio envolve no s a reestruturao da organizao do SI mas tambm a adopo de novas tcnicas de gesto.

P R O C E S S O S D E

I - Iniciao C R E S C I M E N T O Carteira de Aplicaes Organizao PD Planeamento e Controlo PD Postura dos Utilizadores II - Contgio III - Controlo IV - Integrao V - Adm. Dados VI - Maturidade I II III IV V VI Tempo E S T D I O S

Era do Computador

Era da Informao

Figura 2 Teoria dos Estdios (verso 1979)

O modelo revisto em funo do crescimento em conhecimentos e tecnologias, controlo organizacional e a crescente orientao para a gesto do recurso informao [Nolan 1979]. Conhecimento As crescentes inovaes tecnolgicas e o avolumar dos conhecimentos, tanto internos como externos organizao, influenciam a progresso duma organizao pelos estdios e a aprendizagem organizacional. Controlo A aprendizagem organizacional influenciada pelo equilbrio conseguido entre ambientes de controlo e indolncia organizacional. No ambiente de controlo, todos os sistemas financeiros e de gesto de desempenho so utilizados para assegurar que as actividades de PD so eficazes e eficientes. No ambiente indolncial, os sistemas sofisticados de controlo esto ausentes, incentivando o trabalho experimental. O equilbrio entre controlo e indolncia importante no desenvolvimento apropriado de tcnicas de gesto para cada estdio da aprendizagem organizacional. Por exemplo, uma situao de grande controlo e baixa indolncia, durante os primeiros estdios, pode impedir a utilizao das TI na organizao; por outro lado, um baixo controlo e uma alta indolncia, durante os ltimos estdios pode levar a um crescimento explosivo do oramento e ineficcia dos sistemas.

Objecto de gesto No primeiro estdio alguns sistemas operacionais so automatizados, normalmente reas funcionais como contabilidade. No decorrer do segundo estdio a organizao incentiva a inovao, exercendo um clima de baixo controlo e alta indolncia. Quando a penetrao da tecnologia grande, comeam a surgir os problemas ocasionados por programadores inexperientes que no foram controlados

6 pelos sistemas de gesto do departamento. A manuteno dos sistemas actuais, com desenhos relativamente pobres, comea a ocupar 70 a 80% do tempo dos programadores e analistas de sistemas. No terceiro estdio a orientao da gesto desloca-se das tecnologias para a informao da organizao. Esta viragem de orientao surge como resposta expanso das actividades do departamento, de forma a tornar os sistemas mais flexveis para conseguirem responder s solicitaes da gesto no que diz respeito ao controlo e planeamento. neste estdio que se d inicio funo Administrao de Dados, ainda que com pouca eficcia, j que neste estdio a penetrao das tecnologias de Bases de Dados ainda pequena. Este estdio , ainda, caracterizado pela reconstruo e profissionalizao das actividades de PD no apoio a toda a organizao e pelas iniciativas de responsabilizao do utilizador. Como exemplo, verifica-se a utilizao de sistemas chargeout/chargeback para conteno dos custos de utilizao das TI. Tecnologias medida que o terceiro estdio se aproxima do fim, o departamento de PD termina a sua reconstruo e transfere as tecnologias de Bases de Dados e comunicaes de dados para algumas reas aplicacionais chave. A utilidade das TI atinge nveis de grande qualidade, marcando a passagem para o quarto estdio. Agora que o valor das TI percebido, as exigncias aumentam levando a um crescimento explosivo do oramento. Os sistemas de controlo provam ser ineficientes e o rpido crescimento acarreta novos problemas. A redundncia dos dados complica o uso dos sistemas de controlo e planeamento. No quinto estdio a funo Administrao de Dados encontra-se completamente implementada e no sexto estdio a carteira de aplicaes est completa e a sua estrutura modela a organizao e os seus fluxos de informao.

Identificao do estdio de crescimento A identificao do estdio de crescimento feita atravs da verificao de alguns critrios de medida que, segundo o autor, devero ser considerados em conjunto a fim de fornecerem dados fiveis da organizao. A identificao do estdio, que passa por dois critrios (Tabela 2), permite desenvolver estratgias apropriadas para a organizao em causa [Nolan 1979]. O primeiro critrio consiste em analisar a curva dos gastos em processamento de dados, observando a sua forma e comparando o seu crescimento anual com as vendas da organizao. Uma taxa de crescimento dos gastos em PD superior taxa de crescimento das vendas, indica que a organizao dever estar no segundo ou quarto estdio. Seguidamente, dever ser analisado o estado das TI. Se 15 a 40% das aplicaes baseadas em computador utilizam a tecnologia de Bases de Dados (BD), e em conjuno com o indicador anterior, a organizao dever estar no quarto estdio. O segundo critrio consiste em analisar os Quatro Processos de Crescimento (carteira de aplicaes, organizao de PD, planeamento e controlo de PD e postura dos utilizadores) que permitiro identificar o estdio de maturidade da organizao em relao utilizao das TI.

Tabela 2 Indicadores de Maturidade


I Iniciao
Igual a taxa de crescimento das vendas

Indicadores

II Contgio
Excede a taxa de crescimento das vendas

III Controlo
Menor que a taxa de crescimento das vendas

IV Integrao
Excede a taxa de crescimento das vendas

V Adm. Dados
Menor que a taxa de crescimento das vendas

VI Maturidade
Igual a taxa de crescimento das vendas

Oramento para PD

Suporte Tecnolgico

100% batch

80% batch 20% on--line

70% batch 15% BD 10% inquiry processing 5% time-sharing

50% batch e on-line 40% BD e comunicaes 5% informtica pessoal 5% mini e microcomputadores

20% batch e on-line 60% BD e comunicaes 5% informtica pessoal 15% mini e microcomputadores Organizao e Integrao das aplicaes

10% batch e on-line 60% BD e comunicaes 5% informtica pessoal 25% mini e microcomputadores Integrao das aplicaes "espelhando" os fluxos de informao

Carteira de Aplicaes

Aplicaes para reduo de custos funcionais

Proliferao

Actualizar documentao e estruturar as aplicaes existentes

Adaptao das aplicaes existentes tecnologia de Bases de Dados

Organizao PD Planeamento e Controlo PD

Especializao na aprendizagem tecnolgica

Programas orientados aos utilizadores

Gesto intermdia

Definir utilidades do computador e considerar equipe de utilizadores Planeamento medida e Controlo de sistemas

Administrao de Dados

Gesto do recurso informao

Descuidado

Mais Descuidado

Planeamento e Controlo formalizados

Partilha de informao e sistemas em comum

Planeamento estratgico do recurso informao

Desinteresse

Postura dos Utilizadores

Entusiasmo Superficial

Responsvel arbitrrio

Aprendizagem da responsabilidade

Responsvel efectivo

Aprovao junto do utilizador e responsabilidade no PD

Adaptado de [Nolan 1979] pg 117 e 121.

5. O modelo de McFarlan, et al. O modelo postula que a organizao deve conhecer as foras e fraquezas do seu SI com o objectivo de o manter no rumo desejado. Este modelo defende a necessidade de uma nova aproximao ao planeamento, cujas linhas de orientao incluem: a familiaridade da organizao com as tecnologias, a importncia das tecnologias para suporte da estratgia da organizao, e algumas caractersticas da organizao como o tamanho e a complexidade dos seus produtos [McFarlan, et al. 1983]. Para os autores, o planeamento de SI (PSI) suportado e necessrio devido a vrios factores, entre eles: as rpidas alteraes na tecnologia, cujas caractersticas evoluem rapidamente, oferecendo diferentes e vantajosas aproximaes ao desenvolvimento de aplicaes. O planeamento torna-se, desta forma, um meio de conteno da proliferao de sistemas incompatveis, permitindo a aquisio e adaptao atempada de equipamentos; a escassez de recursos, nomeadamente analistas e programadores cujo processo de aprendizagem longo influenciando o desenvolvimento de SI (DSI), tambm afectado pela limitao de recursos financeiros alocados s diversas reas. a integrao de sistemas, uma vez que necessria uma viso a longo prazo da evoluo das aplicaes, no momento de desenhar o contedo das BD de suporte s mesmas. a importncia do SI no cumprimento dos objectivos organizacionais, cujas limitaes devero ser identificadas de forma a serem desenvolvidos novos programas de suporte ao SI. Neste modelo so identificadas quatro fases na Assimilao das Tecnologias, postulando que uma organizao pode verificar um misto de TI em vrias fases de assimilao, provocado pela crescente evoluo das TI (Figura 3).

$
Desenvolvimento e Manuteno

tecnoligias futuras

automao de escritrios sistemas on-line processamento em lotes

Tempo

Figura 3 Curvas de evoluo das tecnologias2

A fase 1 (identificao e investimento inicial) surge como resultado do investimento numa TI nova para a organizao. A finalidade do planeamento nesta fase orienta-se para a aprendizagem da tecnologia e sua aplicao, ponderando a escolha da tecnologia mais apropriada, preparao da sua utilizao, construo de uma equipa de trabalho e a superviso do desenvolvimento das primeiras aplicaes. Nesta fase, os pequenos problemas tcnicos so to crticos e a experincia dos gestores em relao tecnologia to limitada, que so incapazes de perceber as implicaes a longo prazo. Com o ganhar de experincia, os resultados da aplicao da tecnologia so mais compreendidos e a organizao desloca-se para a segunda fase. A fase 2 (experimentao e aprendizagem) envolve a utilizao da tecnologia na execuo de tarefas para as quais no tinha sido inicialmente projectada. Consiste em planear, mostrando aos utilizadores a nova tecnologia e o tipo de problemas que consegue resolver. Inclui a sequenciao dos projectos e sua coordenao. Alocam-se as pessoas, consoante a sua formao, s equipas de trabalho e projectam-se novos investimentos. Em contraste com a segunda fase, onde o planeamento visto a longo prazo, o planeamento na fase 3 (controlo) caracterizado por consideraes organizacionais e de eficincia a curto prazo (um a dois anos). Inclui o desenvolvimento total de aplicaes, o aumento da formao das equipas de trabalho, organizao e implementao de novos projectos com o objectivo de utilizar eficazmente as novas tecnologias. Durante esta fase, os objectivos do planeamento so decidir quais os tipos de aplicaes apropriadas a uma dada tecnologia e assegurar a sua efectiva implementao. A prioridade na implementao de aplicaes para os nveis de gesto tcticos e operacionais3. Na fase 4 (difuso da tecnologia) com a aprendizagem praticamente completa e a tecnologia instalada, os gestores podem olhar com mais intensidade para o futuro e planear as tendncias a longo prazo. A tecnologia transferida para nveis estratgicos dentro da organizao. A Tabela 3 resume as fases e factores de influncia do modelo de McFarlan et al., para a assimilao das tecnologias pelas organizaes.

Tabela 3 Fases de assimilao das tecnologias Fase 1


Identificao e Investimento Inicial Desafio
2 3

Fase 2
Experimentao e Aprendizagem Incentivar a utilizao da

Fase 3
Controlo

Fase 4
Difuso da Tecnologia

Identificao de

Desenvolver ferramentas

Adaptao e adopo da

Adaptado de [McFarlan, et al. 1983] pg. 147 Um dos critrios de classificao mais adoptados o dos nveis de gesto de Anthony. Os nveis de gesto resultam da estratificao das actividades de gesto de acordo com a sua natureza estratgica, ttica e operacional em trs nveis: Planeamento estratgico, Controlo de gesto e Controlo operacional. Os SI so ento classificveis em sistemas de planeamento, sistemas de controlo e sistemas operacionais, de acordo com o nvel de gesto que prioritariamente servem ([Amaral 1994] pg. 31 e 32).

potenciais tecnologias e escolha da mais apropriada Objectivos Aprendizagem tecnolgica Planeamento e controlo descuidado Progressos tecnolgicos Teste s aplicaes

tecnologia

e tcnicas para a utilizao eficiente da tecnologia Rentabilizao do investimento Definio de normas

tecnologia

Aumento da capacidade dos utilizadores Incentivar e observar

Difuso Integrao Processos organizacionais Progressos na gesto

Gesto

Processos de Crescimento

Progressos nas aplicaes Aprendizagem do utilizador

Progressos do utilizador Aprendizagem da gesto

Adaptado de [Earl 1989] pg. 30

6. O modelo de Earl Este modelo caracteriza os estdios por que uma organizao passa ao planear o seu SI. Defende a existncia de vrias curvas de aprendizagem (Figura 4) consoante as tecnologias adoptadas [Earl 1989] e surge da necessidade de criar uma ponte entre as diferentes tecnologias e sua aplicao.

Telecomunicaes

Automao de Escritrios

Microcomputadores

Bases de Dados PD

A p r e n d i z a g e m

Tempo

Figura 4 Mltiplas curvas de aprendizagem4 O modelo era inicialmente constitudo por 5 estdios e afectado pelos factores de influncia: actividades, objectivos, foras, nfase metodolgica e o contexto no qual o planeamento ocorre [Earl 1989]. Posteriormente foi alargado a 6 estdios (Tabela 4) e a um novo factor de influncia: o foco dos esforos de planeamento, que evolui do estudo do departamento de SI, passando pela organizao at ao ambiente que a rodeia [Galliers e Sutherland 1991]. O primeiro estdio caracteriza-se pela sua natureza Ad-hoc, limitando-se a fornecer os servios requisitados pelos utilizadores [Galliers e Sutherland 1991]. O segundo estdio caracterizado pela realizao de um exerccio bottom-up que inclui a avaliao das tecnologias, capacidades de gesto, recursos, nvel de cobertura das TI e qualidade das aplicaes [Earl 1989].

Adaptado de [Earl 1989] pg. 31

10 No terceiro estdio a organizao, j consciente das suas capacidades em TI, preocupa-se em assegurar que o desenvolvimento do SI esteja alinhado com as necessidades do negcio e que existe uma estratgia bem definida de alocao de recursos [Earl 1989]. No quarto estdio predomina a confuso, envolvendo um misto de planeamento e investigao. Os problemas so evidentes e o planeamento de aplicaes estratgicas exige um compromisso entre desenvolvimento e manuteno, risco e recompensa, curto e longo prazo [Earl 1989]. O quinto estdio caracterizado pela combinao entre ambio e frustrao. A preocupao obter vantagens competitivas atravs das TI, existindo no entanto a conscincia de que poucas oportunidades foram devidamente aproveitadas e que alguns sistemas estratgicos no esto a ser utilizados convenientemente [Earl 1989]. No sexto estdio a estratgia do negcio est contida na estratgia do SI e a utilizao de mltiplas abordagens (top-down, bottom-up, ...) largamente aceite [Earl 1989].

Tabela 4 Modelo de estdios para o PSI


Estdios Factores Actividades I
Sesso de pedidos

II
Auditorias SI/TI

III
Suporte ao negcio

IV
Planeamento detalhado

V
Vantagem estratgica

VI
Ligao estratgica: Negcio/TI Integrar estratgias Aliana Estratgica Vrios mtodos

Objectivos

Fornecer servios Reaco SI

Limitar a procura Conduzir SI

Estabelecer prioridades Conduo pela gesto snior Anlise Top-down

Balancear o portflio de SI Parceria SI/Utilizador Prototipagem Bottom-up e Top-down Complexida-de aparente

Procurar oportunidades Gestores e utilizadores Estudo ambiental

Fora Impulsionadora nfase Metodolgica

Ad hoc

Viso Bottomup

Contexto

Inexperincia Utilizador/SI

Recursos inadequados SI

Planeamento inadequado negcio/SI

SI para vantagem competitiva

Colaborao com maturidade

Foco

Departamento de SI

Organizao

Ambiente

Adaptado de [Galliers e Sutherland 1991] pg. 93

7. O modelo de Hirschheim, et al. O modelo composto por quatro fases evolucionrias (Figura 5), nas quais o autor salienta a existncia de trs estdios na gesto da funo SI/TI, que so: Distribuio, Reorientao e Reorganizao [Galliers e Sutherland 1991]. A fase 0 representa o momento em que as organizaes questionam a importncia estratgica das TI. A partir do momento em que o topo da gesto se apercebe que as TI so importantes para o negcio, iniciam um conjunto de aces que marcam o inicio do estdio de distribuio [Earl 1989]. No estdio de distribuio existem dvidas quanto ao verdadeiro desempenho da funo TI/SI, caracterizando-se pela preocupao, por parte da gesto de topo, na capacidade da funo SI/TI em servir os objectivos para os quais foi destinada. Verifica-se alguma insatisfao com a qualidade do SI

11 disponvel e com a eficincia da funo SI/TI, associada ao aumento dos gastos em TI. O gestor de PD substitudo por um especialista externo com grande experincia neste domnio. A nfase desta fase na distribuio do SI e na acomodao das despesas, com o objectivo de restabelecer a credibilidade funo SI e promover a confiana entre utilizador/topo da gesto, j que a funo est a suportar as necessidades actuais e funciona eficientemente. Durante esta fase, a formao dispersa, mas nas reas em que fornecida, direccionada para o pessoal de PD, com o objectivo de melhorar aptides, tcnicas e a gesto de projectos [Galliers e Sutherland 1991].

Aprendizagem Reorganizao Reorientao Distribuio Debate

Tempo

Figura 5 Modelo de gesto da funo SI5

Na fase de reorientao a gesto de topo altera as prioridades, da distribuio do SI, para a obteno de vantagens competitivas atravs da explorao mais conveniente das tecnologias. Alinham-se os investimentos em SI/TI com a estratgia do negcio. nesta fase que o negcio colocado na computao. A ateno voltada para o mercado, para o ambiente externo organizao, para a utilizao das tecnologias com o objectivo de obter vantagens competitivas e na difuso da cadeia de valor atravs de sistemas inter-organizacionais [Galliers e Sutherland 1991]. Na fase de reorganizao, o executivo snior de SI est preocupado com a gesto dos relacionamentos entre a funo SI e o resto da organizao. Algumas reas estaro estrategicamente dependentes do SI e outras olharo para o SI como um suporte. Outras tero capacidades significativas em TI, particularmente com melhoramentos no EUC (End User Computing) e alguns negcios sero conduzidos pelos desenvolvimentos em SI/TI. De forma crescente, o SI ser gerido seguindo vrias perspectivas e levando em considerao a capacidade do SI e as unidades/funes do negcio. As alteraes verificadas no decorrer deste estdio requerem uma gesto cuidada, estando a ateno voltada para o interior da organizao, em oposio s preocupaes com o mercado [Galliers e Sutherland 1991]. As caractersticas associadas a cada uma das fases encontram-se resumidas na Tabela 5.

Tabela 5 Fases na gesto da funo SI


Fase/Factor Distribuio Externo ao SI Reorientao Dentro do negcio Reorganizao A mesma pessoa

Executivo SI

Adaptado de [Earl 1989] pg. 197

12

nfase da Gesto Necessidades Postura CEO6 Liderana

Dentro do SI/PD Credibilidade De interesse The board

Para o negcio Estratgicas Visionrio A Funo

Interligaes Relacionamentos De envolvimento Aliana / Acordo

Adaptado de [Galliers e Sutherland 1991] pg. 96

8. O modelo de Bhabuta Este modelo, dividido em quatro estdios (Tabela 6), conjuga factores como formulao estratgica, SI, mecanismos atravs dos quais gerida a funo SI e os sistemas de valor [Galliers e Sutherland 1991]. No primeiro estdio verifica-se a utilizao de aplicaes para aumento da produtividade ao nvel operacional. As aplicaes esto orientadas ao processamento de dados internos. A liderana do processo de planeamento exercida pela gesto de topo, sendo as responsabilidades da gesto das TI atribudas gesto mdia. No segundo estdio as preocupaes esto voltadas para a difuso da tecnologia a outras reas da organizao. Desenvolvem-se aplicaes para os nveis de gesto tcticos e operacionais. As TI passam a visar a eficcia das operaes, suportando a tomada de deciso na organizao, que passa a utilizar no processo, dados externos organizao. O terceiro estdio caracteriza-se pela utilizao sistemtica de dados externos no suporte tomada de deciso. As responsabilidades na gesto das TI so repartidas entre a gesto de topo e a gesto snior, enquanto que a liderana do processo de planeamento partilhada entre trs nveis de gesto (topo, snior e mdia). A aplicao das TI visa fundamentalmente a implementao de redes de comunicao e de mecanismos de competitividade. O quarto e ltimo estdio caracteriza-se por uma gesto estratgica, baseada em mecanismos de produtividade e inovao. As TI passam a implementar SI inter-organizacionais, estabelecendo ligaes a clientes, fornecedores, etc. So ainda, utilizadas com o objectivo de facilitar a aprendizagem organizacional. Voltam-se para o suporte sistemtico aos processos organizacionais, sendo as responsabilidades da gesto das TI assumidas ao nvel da gesto de topo.

Tabela 6 Modelo de estdios para o planeamento estratgico de SI Estdio I Fases do planeamento estratgico Sistemas de valor
Plano financeiro bsico

Estdio II
Planeamento baseado na difuso

Estdio III
Planeamento orientado para o exterior

Estdio IV
Gesto estratgica

Consumir oramento

Prever o futuro

Pensar estrategicamente

Criar o futuro

Chief Executive Officer

13

Mecanismos de competitividade estratgica Liderana Aplicao das TI/SI

Nvel de produtividade operacional e difuso da inovao

Centrada na inovao e nvel de produtividade tctico e operacional

Centrado na inovao e na produtividade estratgica

Produtividade e inovao sistmica

Gesto de topo

Gesto de topo e snior

Gesto partilhada (topo/ snior/ mdia)

Associao de empregados

Gesto de recursos Eficincia das operaes Processamento de transaces Monitorizao Planeamento e anlise Processamento de dados internos

Eficcia das operaes Infraestruturas de TI

Servios e produtos baseados em TI Redes de comunicao

SI Inter-organizacional (ligao a clientes, fornecedores, ...) Facilitar a aprendizagem organizacional

Suporte tomada de deciso

Regras de competitividade

Tomada de deciso e formalizao SI Gesto das TI e localizao na hierarquia

Processamento Ad hoc de dados externos

Anlise sistemtica de dados externos

Ligao tctica/operacional s actividades de anlise de dados externos

Gesto da tecnologia Projectos individuais Responsabilidades para a gesto mdia

Planeamento formal do SI Administrao e partilha de dados nfase na difuso da tecnologia Responsabilidades para a gesto snior

Associao TI com planeamento do negcio Responsabilidades para a gesto snior e de topo

Suporte sistemtico aos processos organizacionais Responsabilidades para o topo da gesto.

Adaptado de [Galliers e Sutherland 1991] pg. 94

9. Modelo Revisto dos Estdios de Crescimento Este modelo, com seis estdios de crescimento, baseia-se nos sete Ss de McKinsey & Company, utilizados na anlise de processos organizacionais e de gesto, constituindo indicadores do que se deve fazer em direco ao prximo estdio [Galliers e Sutherland 1991]. Com este modelo os autores pretendem posicionar uma organizao no seu estdio de maturidade e fornecer um conjunto de indicadores que permitam s organizaes progredir nos estdios. Os sete Ss so estratgia/Strategy, estrutura/Structure, sistemas/Systems, pessoal/Staff, estilo/Style, aptides/Skills e valores partilhados/Superordinate goals. Em funo da descrio de cada um dos elementos que constituem o estdio actual, indicado o que dever ser feito para passar ao prximo estdio. A progresso de um estdio para outro pode ser afectada por alteraes no pessoal ou por atitudes tomadas pela gesto, ocasionando um possvel "retrocesso". Os autores advertem que a probabilidade de uma organizao se encontrar inteiramente (i.., para cada um dos sete "Ss") no mesmo estdio muito pequena. O modelo torna-se particularmente til no s por clarificar a localizao de uma organizao em termos de maturidade, mas tambm por fornecer uma viso organizada da gesto de SI, a maneira de proceder com o desenvolvimento de aplicaes e formula o planeamento estratgico do SI. Apresentam-se de seguida algumas das caractersticas associadas a cada um dos estdios, encontrando-se as mesmas sistematizadas na Tabela 7. Tabela 7 Modelo revisto dos estdios de crescimento
Elementos Estdio 1 Estdio 2 Estdio 3 Estdio 4 Estdio 5 Estdio 6

14

Estratgia

Aquisio de hardware, software, etc.

Auditar TI Encontrar e satisfazer as necessidades dos utilizadores

Planeamento top-down do SI

Integrao, coordenao e controlo

Procura de oportunidades e anlise da envolvente externa

Manter vantagem estratgica Monitorar o futuro Planeamento interactivo

Estrutura

Inexistente

Seco de SI

Departamento de PD

Centros de Informao Servios de Informao

Coligaes de SBU (*) (Muitas embora separadas) (*) Strategic Business Unit

Coordenao centralizada

Sistemas

Ad Hoc, no interligados Operacionais Sistemas manuais/automticos No coordenados

Muitas aplicaes Muitas lacunas Sistemas sobrepostos Centralizados Operacionais

Maioria centralizados Computao pelo utilizador final sem controle Grande parte das actividades de negcio esto cobertas Sistemas de Bases de Dados

Descentralizado, com algum controlo mas com pouca coordenao Alguns DSS (Desicion Support Systems) - Ad Hoc Sistemas integrados de escritrio electrnico

Sistemas descentralizados, embora com controlo e coordenao central Sistemas de valor acrescentado (orientados ao marketing) Sistemas DSS menos Ad hoc Alguns sistemas estratgicos (utilizando dados externos) Falta de integrao de dados internos e externos Integrao de tecnologias de comunicao e computao

Sistemas Interorganizacionais (ligaes a clientes, fornecedores, governo, ...) Novos produtos com base no SI Integrao de dados internos e externos

Concentrao em sistemas financeiros Pouca Manuteno

Maioria sistemas financeiros Muitas reas no satisfeitas Muito backlog Manuteno penosa

Pessoal

Programadores

Director de PD Analista de Sistemas

Planeamento e gesto de SI Administrador de BD Administrador de dados

Analistas de negcio Gestores do Recurso Informao

Organizao/negcio/PSI -

uma equipa.

Director de SI - membro da direco de topo

Estilo Aptides

Desconhecedor

No incomodar

Delegao

Dilogo democrtico

Individualistas

Equipe de negcio

Tecnicistas (capacidades a nvel individual)

Metodologias de desenvolvimento de sistemas

SI acredita que conhece o que o negcio necessita Gesto de projecto

Integrao organizacional SI sabe como o negcio funciona Utilizadores sabem como o SI funciona Gesto de negcio (para o pessoal do SI)

Gestor de SI - membro de uma equipa executiva snior

Todos os gestores seniores percebem o SI e as suas potencialidades

Valores partilhados

Ofuscao

Confuso

Preocupao da gesto snior Defesa do PD

Cooperao

Oportunista

Planeamento interactivo

Adaptado de [Galliers e Sutherland 1991] pg. 111 O primeiro estdio (Ad Hocracy) caracterizado pela aquisio de equipamentos e suportes lgicos. Quaisquer sistemas desenvolvidos nesta fase tendem a ser Ad hoc, j que operam separadamente. So sistemas tendencialmente operacionais, concentrando as suas tarefas em aspectos financeiros da organizao, no existindo sistemas de suporte ao negcio. Tanto o desenvolvimento como a operao dos sistemas ocorre de uma forma no coordenada, cobrindo apenas um nmero limitado de requisitos. O pessoal constitudo por um pequeno grupo de programadores que podem ou no ser funcionrios da organizao. As TI operam sem qualquer preocupao de como afectaro a organizao no que diz respeito aos seus processos e recursos humanos. As aptides so de natureza tcnica. Partilha-se um sentimento de ofuscao proveniente do desconhecimento, por parte dos membros da organizao, do que est a acontecer na Era das TI.

15 No segundo estdio (Incio dos Alicerces) a estratgia a de identificar e satisfazer as necessidades dos utilizadores. Iniciam-se auditorias para verificar os recursos disponveis e as aplicaes j desenvolvidas. Procede-se ao desenvolvimento de aplicaes para outras reas, as quais so finalizadas e instaladas ainda no decorrer deste estdio, aumentando a credibilidade da funo SI e levando a organizao a um falso sentimento de segurana. A estrutura altera-se, reconhecendo-se uma seco de SI dentro da organizao. Esta seco, subordinada hierarquicamente rea de finanas ou contabilidade, reflecte a funo das aplicaes dentro da organizao. O seu tamanho reduzido, fornecendo um nmero de servios muito limitado. Existem muitas lacunas, verificando-se a sobreposio dos sistemas j que no existe qualquer controlo ou planeamento. O desenvolvimento e operao das aplicaes centralizado, continuando a maioria dos sistemas alocados rea financeira. Iniciam-se alguns desenvolvimentos orientados ao negcio, raramente implementados completamente. A manuteno dos sistemas existentes torna-se uma tarefa penosa, solicitando o aumento do nmero de membros ao servio das TI. O objectivo do terceiro estdio (Ditadura Centralizada) eliminar, atravs do planeamento topdown do SI, as imperfeies causadas pelo desenvolvimento Ad hoc de software. O sentimento dominante o de que a maioria dos sistemas desenvolvidos at ao momento no satisfazem as necessidades actuais do negcio. Passa a existir um Departamento de PD, o qual desenvolve, instala, opera e controla a maioria dos sistemas, que cobrem grande parte das actividades do negcio. A equipa de trabalho - programadores e analistas - cresce, incluindo Administradores de Dados e de Bases de Dados, e elementos especializados em PSI. A postura dominante a delegao de responsabilidades por parte do departamento de PD para outros membros da organizao, normalmente para o utilizador final. Seguem-se normas de gesto de projectos, cuja principal finalidade assegurar que os sistemas em desenvolvimento sejam concludos dentro do prazo e do oramento estipulado. O quarto estdio (Cooperao e Dilogo Democrtico) tem como objectivo promover a integrao, coordenao e controlo da funo SI. O departamento de PD at agora centralizado, passar a ter algumas funes descentralizadas. A organizao passa a ter aproximaes Gesto e Desenvolvimento de SI. Para garantir que as TI funcionam em benefcio de toda a organizao, promove-se a cooperao e o dilogo entre os membros da organizao e as equipas de trabalho. A atitude dominante a cooperao, todas as reas trabalham em conjunto para a satisfao dos objectivos organizacionais. No quinto estdio (Oportunidade estratgica), a estratgia dominante procurar oportunidades na utilizao estratgica das TI de forma a beneficiar de vantagens competitivas para a organizao. Esta estratgia envolve a percepo do ambiente que envolve a organizao. A estrutura no ser centralizada nem descentralizada, mas sim formada por uma aliana entre as TI e as unidades de negcio. Apesar se serem constitudas vrias alianas, contendo os planos globais da organizao, so conduzidas por uma nica estratgia. Os sistemas descentralizados, mas com coordenao e controlo central, esto agora mais orientados para o mercado. As TI so utilizadas para aumentar o valor dos produtos e servios da organizao. As equipas de trabalho passam a ser responsveis pelo planeamento estratgico do SI, que pode ser aplicado a toda a organizao ou individualmente, a unidades de negcio. No sexto estdio (Relaes harmoniosas integradas) a preocupao da gesto est voltada para a manuteno da vantagem competitiva conseguida nos outros estdios. As unidades de negcio encontram-se coordenadas centralmente. Os sistemas passam a implementar ligaes interorganizacionais a clientes, fornecedores, etc. Desenvolvem-se novos produtos e servios baseados nas TI, sem que estas tenham apenas uma funo de suporte. O director de SI passa a ser um membro da direco de topo, participando desde o inicio em todas as decises estratgicas. incentivado o trabalho em equipas de negcio, existindo interdependncia entre ambas as equipas com o objectivo de continuar o sucesso da organizao. Neste estdio todos os gestores seniores devero perceber o SI e as suas potencialidades, assim como o negcio. Predomina uma postura de planeamento interactivo, relaes harmoniosas e interdependncia entre as equipas de trabalho.

16 10. Concluses Neste artigo reviram-se alguns conceitos associados a modelos de estdios de crescimento. Estes modelos revelam-se de particular importncia no diagnstico da evoluo verificada pela funo SI nas organizaes. Sintetizando as caractersticas dos modelos apresentados, destaca-se que: O modelo de Nolan postula que uma organizao tem de progredir por uma srie de estdios intermdios at chegar ao estdio de Maturidade, no qual a organizao utiliza eficiente e eficazmente as TI. Este modelo utilizado no diagnstico do estdio actual e no planeamento da progresso para o prximo estdio. O modelo de McFarlan, et al. perspectiva como as organizaes assimilam as TI, delineando diferentes fases de aprendizagem para diferentes tecnologias. Este modelo reconhece cada tecnologia como um objecto da aprendizagem organizacional, salientando que diferentes tecnologias esto em diferentes fases de aprendizagem, reclamando diferentes aces por parte da gesto. O modelo de Earl define 6 estdios pelos quais uma organizao passa ao planear o seu SI. Seis factores inerentes ao planeamento so observados: Actividades, Objectivos, Fora impulsionadora, nfase metodolgica, Contexto e Foco. Bhabuta apresenta quatro estdios pelos quais uma organizao passa ao planear estrategicamente o seu SI. Neste modelo o autor relaciona a evoluo do planeamento estratgico com o SI e a organizao da funo SI, introduzindo elementos como formulao de estratgias, SI, mecanismos pelos quais gerida a funo SI e os sistemas de valor. O modelo de Hirschheim, et al. composto por trs estdios na evoluo da gesto da funo SI, baseados no reconhecimento, pelos gestores de topo, de que os SI so vitais para os seus negcios. O modelo de Galliers e Sutherland apresenta seis estdios de crescimento, baseados nos sete Ss de McKinsey & Company, utilizados na anlise de processos organizacionais e de gesto. Este modelo pretende no s posicionar cada organizao no seu estdio de maturidade, mas fornecer elementos que auxiliem as tarefas de gesto e planeamento nomeadamente na formulao e implementao de SI estratgicos.

Estes modelos podem ser agrupados em trs grupos: Nolan, McFarlan et al. e Earl propem modelos de estdios para o PSI; Bhabuta e Galliers e Sutherland propem modelos de estdios para o planeamento estratgico7 de SI, enquanto que Hirschheim, et al. desenvolveram um modelo mais abrangente associado gesto da funo SI. Com o objectivo de resumir as ideias chave associadas a cada um dos modelos, apresenta-se de seguida a Tabela 8 que enquadra, entre outras caractersticas, os factores de influncia dos diferentes modelos e a sua aplicabilidade [Santos 1996]. Tabela 8 Modelos de estdios de crescimento8
Autor(es) Nome do modelo
Nolan Estdios de crescimento Oramento da funo SI, Tecnologias, Processos de Crescimento. 6 estdios PSI

Factores de influncia

Base temporal

Aplicabilidade

O PSI, como actividade organizacional intimamente ligada estratgia organizacional e concepo global do SI da organizao, frequentemente etiquetado de Planeamento Estratgico de SI. Estratgia pode ser definida como, o conjunto de operaes preconcebidas para resolver uma situao ou, e num contexto organizacional, o caminho para alcanar os objectivos [Amaral 1994]. 8 Retirado de [Santos 1996] pg. 55

17

McFarlan, et al. Assimilao das TI

Desafio, Objectivos, Gesto, Processos de Crescimento. Actividades, Objectivos, Fora impulsionadora, nfase metodolgica, Contexto, Foco. Fases do planeamento estratgico, Sistemas de valor, Mecanismos de competitividade estratgica, Liderana, Aplicao das TI/SI, Tomada de deciso e formalizao SI, Gesto das TI e localizao na hierarquia. Executivo SI, nfase da gesto, Necessidades de formao, Postura CEO, Liderana. Estratgia, Estrutura, Sistemas, Pessoal, Estilo, Aptides, Valores partilhados.

4 estdios

PSI

Earl9 Estdios para o PSI

6 estdios

PSI

Bhabuta Avaliao do PESI

4 estdios

PESI

Hirschheim, et al. Fases na gesto da funo SI

3 estdios

Evoluo e gesto da funo SI

Galliers, et al. Modelo revisto dos estdios de crescimento

6 estdios

PESI

Pela anlise da referida tabela podemos constatar que os modelos apresentados, apesar de diferirem no nmero de estdios ou actividade para a qual se orientam, possuem semelhanas ao nvel dos acontecimentos que caracterizam os estdios. Na generalidade dos modelos, os primeiros estdios so caracterizados pelo desenvolvimento Ad hoc de aplicaes, sendo as tecnologias alocadas s reas que as requisitam. As aplicaes visam a automatizao de tarefas de caracter operacional e as preocupaes esto voltadas para a aprendizagem tecnolgica. medida que os estdios avanam, projecta-se o desenvolvimento de aplicaes para outras reas, tentando mostrar aos utilizadores a tecnologia e o tipo de problemas que consegue resolver. A organizao comea a manifestar preocupaes em assegurar que o desenvolvimento de SI esteja alinhado com as necessidades do negcio e em eliminar as imperfeies causadas pelo desenvolvimento Ad hoc de software. Os ltimos estdios caracterizam-se por preocupaes com o planeamento a longo prazo, estando as atenes voltadas para o futuro. As TI so transferidas para nveis estratgicos dentro da organizao, estando a estratgia do negcio contida na estratgia do SI. Com a descrio dos modelos referenciados ao longo deste artigo procurou-se contribuir para uma melhor compreenso dos factores que influenciam a evoluo da funo SI nas organizaes. Os modelos de estdios de crescimento constituem tcnicas de diagnstico utilizadas na determinao da situao das TI/SI de uma organizao, constituindo referenciais valiosos no estabelecimento de recomendaes sobre a evoluo da sua adopo e utilizao.

Verso revista por Galliers e Sutherland [Galliers e Sutherland 1991].

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