ELEMENTOS DEL DESARROLLO INTEGRAL DE ESTRATEGIAS

El mbito o campo de actividad. Las capacidades distintivas. La ventaja competitiva. La sinergia.

. El mbito o campo de actividad. Conjunto de actividades o negocios en los que opera la empresa. . Capacidades distintivas. Conjunto de recursos y capacidades que en la actualidad posee y domina la empresa o que es capaz de desarrollar en el futuro. . Ventaja competitiva. Los recursos pueden ser de dos tipos:

Recursos tangibles: cosas. Recursos intangibles: humanos y no humanos.

Capacidades: se derivan de la posesin de una serie de recursos y de la forma en que la empresa es capaz de explotar conjuntamente dichos recursos a travs de la organizacin. Aquella caracterstica que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar su posicin ventajosa frente a sus competidores. La ventaja competitiva est muy relacionada con las capacidades distintivas, porque depende mucho de los recursos y capacidades que tenga la empresa. Porque las empresas pueden conseguir ventajas competitivas:

No todas las empresas tienen los mismos recursos. Existen barreras en la movilidad. Hay imperfecciones en el mercado.

Tipos de ventajas competitivas:

Ventaja competitiva en costes: caracterstica que hace que la empresa tenga unos costes inferiores a los de la competencia. Ventaja competitiva en diferenciacin: cualquier caracterstica que nos hace diferentes de la competencia a los ojos del cliente.

. La sinergia. El valor del conjunto es distinto al sumatorio del valor de los elementos que integran ese conjunto. Niveles de estrategia:

Estrategia global: relacin empresa-entorno. Estrategia de negocios: la empresa se puede plantear esa estrategia para cada negocio o agrupar determinados negocios. Unidad estratgica de negocio: grupos homogneos desde un punto de vista estratgico, para los cuales es posible formular una estrategia comn, distinta de la formulada para otro grupo de actividades. Ideas bsicas:

Entorno y competencias especficas que requiere cada actividad o negocio. Similitud de factores claves de xito. Las unidades son autnomas pero no independientes.

Estrategia funcional: maximizar la productividad de los recursos y capacidades que posee cada empresa dentro del rea funcional.

OTROS COMPONENTES O ELEMENTOS:

Las estrategias en el escenario militar, diplomtico o de negocios deben abarcar como mnimo los siguientes factores y elementos estructurales: Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores. Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el xito. Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.

Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja. Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de recursos propios para propsitos defensivos.

 Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas. Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN LA EMPRESA A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas funciones como:

Soporte para la toma de decisiones.- aporta sencillez y coherencia a las decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeas del da a da como en las ms importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el xito.

Marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.

No es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupaciones de la

organizacin. Es el desarrollo de Esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:

una

visin

de

futuro.

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro (2 a 3 aos). Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

Una funcin instrumental de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: Misin de la organizacin: Cul es la razn de ser de la organizacin? Oportunidades y amenazas: Cules sern las demandas que plantear el entorno? Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Fortalezas y debilidades de la organizacin: Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados frente a una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cules desechar. Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.

Proceso de coordinacin y comunicacin.- responde al concepto de planificacin estratgica, que sirve para lograr la coordinacin y el consenso de las decisiones empresariales. Presentamos 8 instrumentos eficaces para instrumentar eficazmente la estrategia 1) Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones: Formular estrategias significativas posee escaso valor si estas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseados para aplicarlos. Si la comunicacin no es clara para el receptor es tanto como si no hubiera ocurrido. 2) Desarrollar y comunicar premisas de planeacin Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones explicarlas a todos los integrantes de cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas. 3) Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos:

Los planes de accin son programas y decisiones tcticos u operativos presentes en las diversas partes de una organizacin. Si no se derivan de los objetivos y estrategias deseados. Darn como resultado esperanzas vagas e intiles intensiones. Si no se pone cuidado en este aspecto, es importante que la planeacin estratega tenga impacto en lo bsico, esto es un efecto importante en las utilidades de la compaa. 4) Revisar regularmente las estrategias La revisin de estrategias puede implicar el examen de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la re-evaluacin de las fortalezas y debilidades internas. 5) Desarrollar estrategias y programas de contingencia Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos o en otros elementos del entorno, se debe formular estrategias para tales contingencias. Los planes de contingencia requieren un buen grado de preparacin. 6) Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin. De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es preciso identificar las reas de resultados finales y las taras claves y asignarlas a puestos especficos a todo lo largo de la estructura organizacional incluyendo el nivel mas bajo posible. 7) Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias Aun si una organizacin dispone de una sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentacin, este fallara a la primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesidades reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos. Este proceso puede parecer tedioso e intilmente repetitivo, pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembros de la organizacin. 8) Crear un clima empresarial que induzca a la planeacion La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis de momento interfieran en la planeacin de maana. La nica manera de asegurar el ejecutivo de la planeacin es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarl

Meta: el propsito estratgico.- una estrategia de xito se orienta a largo plazo y persigue como fin ltimo la supervivencia de la empresa.

Una vez que la visin se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propsito estratgico. El propsito estratgico, sera la materializacin de la visin. El proceso de pasar de un estado deseado, la visin, a una meta futura un poco ms concreta, aunque muy ambiciosa. En consecuencia, se puede definir el propsito estratgico como una meta o ambicin desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organizacin. As, para Hamel y Prahalad, el propsito estratgico se caracteriza por:

a) Establecer metas muy ambiciosas que supondran un enorme xito para la compaa. Estas metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generar en la empresa las energas necesarias para alcanzar el propsito perseguido.

b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo componentes de la organizacin converjan en una misma direccin, no podemos modificar frecuentemente nuestro propsito estratgico.

c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organizacin. Existen distintas vas para fomentar la responsabilidad en todos los componentes. Vamos a citar las principales: Participacin en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una parte del beneficio. Participacin en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto nmero de acciones. Participacin en la inversin: la financiacin de determinados proyectos se lleva a cabo, en parte, con los salarios de los trabajadores. Participacin en la gestin: se involucra a los trabajadores, fomentando la participacin de estos en la gestin de la compaa. Empresas de Economa social: los trabajadores son los propietarios de este tipo de organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Annimas Laborales son buenos ejemplos de empresas de economa social. Respecto al papel o funcin que juega la visin o el propsito estratgico en la organizacin, se puede afirmar que: Las compaas que tienen presente cul es su visin o propsito estratgico en todas las acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada da, obtienen, segn evidencias empricas, mejores resultados que aquellas compaas que no actan de esta forma. La utilidad de la visin viene determinada por el sector en el cual la organizacin desarrol la su actividad. As, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visin es reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vas de desarrollo, la visin va a jugar un papel esencial en el xito de la empresa. En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el desempeo de la visin va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y energas en resolver sus dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atencin a largo plazo.