Administración ambiental y responsabilidad social

2
TABLAS DE CONTENIDOS PRLOGO.7 INTRODUCCIN DE DIDCTICA....8 ESTRUCTURA DE TEXTO.8 OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA..9 PARTES EN QUE SE DIVIDE EL TEXTO...9 RECOMENDACIONES PARA EL APRENDIZAJE...10 BIBLIOGRAFA BSICA DE LA UNIDAD DEDCTICA.11 BLOQUE 112 I GENERALIDADES14 1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN E IMPORTANCIA.14 1.1.1 DEFINICIN ETIMOLGICA.14 1.1.2 DIFERENTES DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN14 1.1.3 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN ADOPTADA POR ISED15 1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINSTRACIN.16 1.3 LA FILOSOFA ELEMENTOS Y CARACTERSTICA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN..17 1.3.1 LA FILOSOFA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN..17 1.3.2 ELEMENTOS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN.18 1.3.3 CARACTERSTICAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN25 1.4 ANLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS25 1.5 DEFINICIN DE EMPRESA Y CLASIFICACIN.27 1.6 AMPOS DE APLICACIN DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN.28 1.7 EL ROL DE ADMINISTRADOR PROFESIONAL, LOS DIEZ PAPELES IDENTIFICADOS POR HENRY MINTZBERG..30 1.8 PERFIL DEL ADMINISTRADOR..31 1.8.1 CAPACIDADES ANLITICAS Y DE SOLUCIN DE PROBLEMAS33 1.8.2 CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES33
1.9 EL LDER EN LA ORGANIZACIN........................................................35 1.9.1 CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS LDERES................................................................................................35 1.10 GLOSARIO.........................................................................................36
EJERCICIOS DE APLICACIN.................................................................... 37 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIN................................38 BLOQUE 2......................................................................................................39 II EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO............................41 2.1 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN.......................................................41 2.1.1 PRINCIPIO DE AUTORIDAD.............................................................42 2.1.2 PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD................................................42 2.2 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN..................................................... 43 2.3 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO...........................43 2.4 ANLISIS INTEGRADOR DE PRINCIPIOS, TEORAS Y SCUELAS......44 2.4.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN POR COSTUMBRE O EMPRICA...........................................................................44 2.4.2 ESCUELA JURDICA.........................................................................45 2A3 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA............................46 2.4.3.1 TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.............................47 2.4.3.1.1 PRINCIPIOS DE DIRECCIN CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR..........................................................................................................47 2.4.3.1.2 APORTES DE FRANK Y LILLIAN GILBRETH............................48 2.4.3.1.3 PRINCIPIOS DE DIRECCIN O ADMINISTRACIN INDUSTRIAL DEHENRYGANTT...........................................................................................49 2.4.3.1.3.1 GRFICAS DE GANTT.................................................................49 2.4.3.1.4 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE L. P. AFORJO.............52 2.4.3.1.5 PRINCIPIOS DE FIJACIN DE NORMAS DE HOLDEN..............52 2.4.3.2 TEORA CLSICA..............................................................................53 2.4.3.2.1 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL.................................................53 2.4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS................................. 51 2.4.4.1 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.....................................54 2.4.5 ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL (BUROCRTICA).................... .55 2.4.5.1 TEORA DE LA ORGANIZACIN (BUROCRTICA)........................56 2.4.6 ESCUELA DE LA MEDICIN CUANTITATIVA.................................58 2.4.6.1 TEORA DE LA DECISIN................................................................59 2.4.7 ESCUELA ESTRUCTURALISTA.......................................................60 2.4.7.1 TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA .ADMINISTRACIN.......... ...61 2.4.8 ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (NEOCLSICA...... 62 2.4.8.1 TEORA NEOCLSICA......................................................................64 2.4.9 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO..............................65 2.4.9.1 TEORA DEL COMPORTAMIENTO...................................................66 2.4.9.1.1 TEORA DE LA NECESIDAD.......................................................67 2.4.9.1.2 TEORA DE LA MOTIVACIN... 71
2.4.10 ESCUELA SISTEMICA.........................................................................73 2.4.10.1 TEORA DE SISTEMAS............................................................74 2.4.11 ESCUELA CONTINGENCIA!, .............................................................76 2.4.11.1 TEORA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL................77 2.4.12 DESARROLLOS RECIENTES.............................................................78 2.4.12.1 TEORA DE LAS RESTRICCIONES........................................78 2.4.12.2 ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD JAPONESA (CALIDAD (CALIDAD TOTAL)...........................................................................................81 2.5 GLOSARIO................,................................................................................88 EJERCICIOS DE APLICACIN....,..................................................................88 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIN..................................90 PRIMER TRABAJO A DISTANCIA..................................................................91 BLOQUES.........................................................................................................92 III ADMINISTRACIN AMBIENTAL.................................................................94 3.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL............................................................... 94 3.2 AMBIENTE EXTERNO............................................................................... 95 3.2.1 MAGRO AMBIENTE............................................................................... 96 3.2.1.1 CONDICIONES POLTICAS................................................................ 96 3.2.1.2 CONDICIONES TECNOLGICAS....................................................... 96 3.2.1.3 CONDICIONES AMBIENTALES.......................................................... 96 3.2.1.4 CONDICIONES CULTURALES........................................................... 96 3.2.1.5 CONDICIONES SOCIALES................................................................. 97 3.2.1.6 CONDICIONES ECONMICAS........................................................... 97 3.2.1.7 CONDICIONES LEGALES....................................................................97 3.2.1.8 CONDICIONES DEMOGRFICAS...................................................... 97 3.2.1.9 CONDICIONES INTERNACIONALES..................................................97 3.2.2 MICROAMBIENTE...................................................................................98 3.2.2.1 PROVEEDORES.................................................................................. 98 3.2.2.2 CLIENTES...........................................,.................................................99 3.2.2.3 COMPETIDORES..................................................................................99 3.2.2.4 AGENCIAS REGULADORAS...............................................................99 3.3 AMBIENTE INTERNO.................................................................................99 3.3.1 FINANCIERO..........................................................................................100 3.3.2 TECNOLGICO.....................................................................................100 3.3.3 RECURSO HUMANO............................................................................ 100 3.3.4 IMAGEN..................................................................................................100 3.4 ENTORNO ORGANIZACIONAL...............................................................100 3.4.1 GENERAL..............................................................................................101 3.4.2 OPERATIVO... ............................................101
3.5 CLIMA ORGAMZACIONAL......................................................................101 3.5.1 ASPECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.....................................102 3.6 CULTURA O REALIZACIN TICA........................................................103 3.7 MEDIO AMBIENTE.105 3.8 LA ETICA EN LA ADMINISTRACIN......................................................106 3.8.1 INSTITUCIONALIZACIN DE LA TICA..............................................106 3.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL..................................................................110 3.9.1 REAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.,.........................................110 3.9.2 SENSIBILIDAD SOCIAL........................................................................111 3.10 GLOSARIO..............................................................................................113 EJERCICIOS DE APLICACIN......................................................................114 RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIN....115 BLOQUE 4.......................................................................................................117 IV NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN.................................119 4.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL........................................................121 4.1.1 CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.........121 4.1.2 PROCESO DEL DO.............................................................................. 122 4.2 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS....................... 122 4.2.1 PROCESO DE LA APO.........................................................................123 4.2.2 VENTAJAS DE LA APO........................................................................124 4.3 CALIDAD TOTAL......................................................................................124 4.3.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL EMPRESARIAL Y PERSONAL Y MECANISMOS PARA HACERLA EFICIENTE.................. 125 4.4 REEVGENIERA....................................................................................... 126 4.4.1 EL POSICIONAMIENTO DE LA REINGENIERA................................ 127 4.4.2 LA BASE DEL XITO EN LA REINGENIERA.....................................127 4.5BENCHMARKTNG.................................................................................... 128 4.5.1 ASPECTOS Y CATEGORAS DEL BENCHMARKING.........................128 4.5.2 PROCESO PROPUESTO POR SPENDOLINI.......................................130 4.6 EMPOWERMENT ADMINISTRACIN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)....................................................................................130 4.6.2 PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT.......................................................131 4.6.2 PROCESO DE APLICACIN DEL EMPOWERMENT..........................131 4.6.3 VENTAJAS Y DES VENTAJAS132
14
DESARROLLO DEL TEXTO I. GENERALIDADES Bienvenido al mundo maravilloso de la Administracin. En este bloque encontrar sus definiciones, importancia, filosofa, entre otras, las mismas que le ayudarn a conocer que la Administracin cambia a cada instante en bsqueda de nuevas y creativas soluciones, haciendo de usted un ente con mentalidad abierta, gil e innovadora. 1.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN 1.1.1 DEFINICIN ETIMOLGICA La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativa de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magster" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa de la Administracin nos da la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues, los elementos principales obtenidos. 1.1.2 DIFERENTES DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN A partir de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, deduciremos sus elementos bsicos: Henry Fayol: Considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin, dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Harold Koontz y Heinz Weiherich: "La Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos".1
14 KOONTZ,Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodcima edicin; Mxico D.F.;pg.6
15
Idalberto Chiavenato: La Administracin constituye la manera de utilizar los diversos recursos organizacionales humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos para alcanzar objetivos y lograr excelente desempeo. Administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar excelentemente los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz".2 Otros autores a los que puede remitirse para tener otros conceptos de Administracin son: V. Clushkov Guzmn Valdivia I E. F. L. Brech J . D. Mooney Peterson y Plowman ODonnell G. P. Terry F, Tannenbaum Henry Fayol F, Morstein Marx F.M. Fernndez Escalante A. Reyes Ponce, etctera. 1.1.3 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN (adoptada por el IESD) Si analizamos con detalle las anteriores definiciones, stas nos permiten penetrarnos en la verdadera naturaleza de la Administracin y a sus propiedades distintivas; stas son validas para toda clase de Administracin (Privada, Publica, Mixta, etctera), y para todo tipo de organismos (industriales, comerciales o de servicios) Una definicin breve de Administracin podra consistir en: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros" u "obtener resultados a travs de otros". Otra ms detallada: "Proceso integral para planificar, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". Igualmente, la Administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcanzan con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario
15 CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia;pg.7
16
incluir que las personas realizan funciones administrativas de planificacin, organizacin, integracin de recursos, direccin y control. La Administracin se ocupa del rendimiento y productividad; esto implica eficacia, eficiencia y efectividad. 1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Una de las formas ms sencillas de Administracin en la sociedad es la administracin del hogar y una de las ms complejas es la Administracin Pblica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planificado. La importancia de la Administracin se manifiesta en que sta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La tarea de hacer posible una mejor vida econmica, de mejorar las normas sociales o de hacer un gobierno ms eficiente, es el reto a la moderna habilidad administrativa. Agustn Reyes Ponce expresa la importancia de la Administracin como: "La Administracin se da donde quiera que exista un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste". El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena Administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etctera con que ese organismo social cuenta. Para las grandes empresas, la Administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una Administracin sumamente tcnica. Para las empresas pequeas y medianas, tambin; quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su Administracin, es decir, obtener una mejor coordinacin de, sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etctera.
17
La elevacin de la productividad es la preocupacin de mayor importancia actualmente en el campo econmico y social. Depende, por lo dicho, de la adecuada Administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo. En especial para los pases que estn desarrollndose quiz uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su Administracin, porque para introducir la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sm empleados y trabajadores, etctera, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, el punto de partida de ese desarrollo. Concluirnos la importancia de la Administracin con los siguientes hechos que la demuestran objetivamente: El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena Administracin. Una adecuada Administracin eleva la productividad. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes, la Administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la Administracin
1.3
LA FILOSOFA, ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN
1.3.1 LA FILOSOFA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN Para contestar en forma satisfactoria el porqu de la Administracin, sale a relucir el tema de la filosofa de la Administracin y sus valores subsecuentes, as como el ambiente en el que opera la gerencia. La filosofa de la Administracin puede considerarse como una forma del Pensamiento Administrativo.
18
Por ejemplo, la filosofa de la Administracin en Estados Unidos inicia con el pensamiento de separar la ineficiencia en los esfuerzos en el mbito operativo de los trabajadores que desempeaban tareas asignadas. Nadie puede administrar sin tener una filosofa de la Administracin, ya sea implcita o sobreentendida. No se puede administrar sin creer en algunos conceptos bsicos, que es posible consultar o usar como guas. Es decir, el administrador no puede operar en el vaco. Hay algn sistema de pensamiento que prevalece en sus esfuerzos administrativos. Se requiere que el administrador aplique el pensamiento, que tomo decisiones y emprenda acciones. Como resultado, construye un esquema de juicios, medidas, pruebas y usa criterios que revelan sus verdaderos motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicolgicas y sociales que estima convenientes y la atmsfera general econmica que prefiere. Ignorar la filosofa administrativa es negar que el carcter, las emociones y los valores estn relacionados con las ideas del administrador y que sus procesos fsicos y mentales influyan en su comportamiento administrativo. Existen importantes ventajas cuando la Administracin utiliza una filosofa de la Administracin, siendo las principales: 1. Ayuda a ganar seguidores y apoyo efectivo. La gente sabe por qu est el administrador al frente y qu acciones generales es probable que emprenda. Tambin sabe por qu acta como lo hace y tiene confianza en lo que est haciendo. 2. Proporciona sealamientos y el cimiento para el Pensamiento Administrativo. Cuando las condiciones cientficas y sociales cambian con tanta rapidez, la importancia de un cuerpo de conocimientos y convicciones bsicas que constituyen una filosofa es aparente. Los nuevos retos administrativos para los cuales no hay soluciones a la medida deben ser enfrentados. Aqu es til en especial una filosofa de la Administracin.
3. Proporciona un marco en el cual el administrador puede iniciar su pensamiento. Por lo general esto no slo orientar sino que tambin estimular el proceso pensante para lograr desarrollos efectivos y satisfactorios.
19
1.3.2 ELEMENTOS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN a) EFICIENCIA Es la capacidad para hacer las cosas bien, es decir cuando se utilizan los recursos disponibles al mnimo costo y en la mnima cantidad. Por ejemplo, un administrador eficiente es aquel que durante el proceso de obtener un producto o resultado, utiliza los insumes al costo ms bajo y en la menor cantidad posible. Los administradores que pueden reducir al mnimo los costos y el nmero de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente. Ejemplos: Eficiencia en el rea de Produccin: En el proceso de produccin de quince pares de zapatos, se utiliza nicamente una de las tres mquinas industriales y este trabajo se ejecuta en un solo da y ya no en dos das corno ocurra anteriormente. De esta manera, se evita la utilizacin de un nmero adicional de mquinas con su respectivo costo y una mayor cantidad mayor de tiempo. Eficiencia en el rea de Recursos Humanos: Para el programa trimestral de capacitacin a empleados, la gerencia decide dictar los cursos en las propias instalaciones de la empresa y con expertos del rea de Recursos Humanos que trabajan en ella. De esta forma, la empresa obtendr el menor costo ya que no paga los costos de los servicios de consultara externa ni los costos de realizar los cursos en un hotel o centro de convenciones. b) EFICACIA Es la capacidad para lograr los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido, sin implicar necesariamente un menor costo en la utilizacin de los recursos o medios.
Ejemplos: Eficacia en el rea de Produccin: Segn se tena planificado, se produjeron quince pares de zapatos por da.
20
Eficacia en el rea de Recursos Humanos: De acuerdo a lo establecido por la gerencia, se dictaron dos cursos de capacitacin por trimestre.
Anlisis comparativo Estos dos conceptos (eficiencia y eficacia) estn muy interrelacionados ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etctera, estar ntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible. Podramos ser eficientes sin ser eficaces? La respuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se pueden emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas. De manera similar, s se puede ser eficaz sin ser eficiente, lo cual sucede cuando se consiguen los objetivos pero a un costo elevado. "Diferencias entre eficiencia y eficacia
Eficiencia Realizar las tareas de manera correcta Preocuparse por los medios Enfatizar en los mtodos y procedimientos Cumplir los reglamentos internos Entrenar y aprender Jugar ftbol con habilidad Saber luchar Ser puntual en el trabajo
Eficacia Realizar las tareas necesarias Preocuparse por los fines Enfatizar en los objetivos y resultados Alcanzar las metas y objetivos Saber y conocer Ganar el partido de ftbol Ganar la guerra Agregar valor y riqueza a la organizacin"
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia;pg.8
21
Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas reas
SERVICIO AL CLIENTE: EFICIENCIA EFICACIA Recibir adecuadamente todas las dudas o Dar respuesta oportuna a cada una de las inquietudes del cliente dudas o inquietudes del cliente. Deteccin adecuada de daos o Reparacin ptima de daos o imperfecciones imperfecciones.
VENTAS: EFICIENCIA EFICACIA Persuadir al posible cliente acerca de la Que el cliente adquiera el bien o servicio necesidad de obtener un bien o servicio Realizar un anlisis peridico de las Que la venta llene las expectativas y expectativas y necesidades del cliente. necesidades del cliente.
ADQUISICIONES: EFICIENCIA EFICACIA Evaluar a los mejores proveedores y sus Realizar buenas negociaciones con los respectivas ofertas. proveedores. Seleccionar los mejores materiales. Adquirir los mejores materiales.
c) PRODUCTIVIDAD "Medida de eficiencia de produccin. Razn entre produccin y factores de produccin (por ejemplo, diez unidades por hombre y hora de trabajo)"4 "Las compaas de xito generan productos insumes en un perodo especfico con la debida consideracin de la calidad, esto puede expresarse de la siguiente manera:
(En un periodo especifico y considerando la calidad)
ROSENBERG, J.M.; DICCIONARIO DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS; editorial Ocano; edicin 1994; Barcelona Espaa; pg.331
22
Esta frmula indica que la productividad puede elevarse: 1. Incrementando los productos con los mismos insumes. 2. Reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos. 3. Incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos".5 La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. Ejemplos: Productividad en el rea de Produccin:
15 pares de zapatos por da insumos incurridos en la produccin
Resultados obtenidos insumos utilizados evitando al mximo el desperdicio sin descuidar la calidad
Productividad en el rea de Recursos Humanos:
2 cursos de capacitacin trimestrales Insumos utilizados para dictar los cursos
Resultados obtenidos Insumos utilizados evitando al mximo el desperdicio sin descuidar la calidad
d) COORDINACIN DE RECURSOS La organizacin requiere de una serie de recursos para lograr sus objetivos. Tales recursos constituyen los elementos que administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen cuatro tipos de recursos:
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodcima edicin; Mxico D.F.; pgs.13 y 14.
23
1. Materiales. Aqu quedan comprendidos las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etctera. Ejemplos para diferentes tipos de empresas: maquinaria industrial para el ensamblaje de automviles, escritorios y muebles modulares de oficina, hilos para la fabricacin de telas. 2. Tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas o paquetes de programas (software), procedimientos, organigramas, instructivos, etctera. Ejemplos para diferentes tipos de empresas: programa de contabilidad "Mnica", organigrama de una empresa de seguros, instructivo para el manejo de nmina y pago de roles de personal, manual de procedimientos para el manejo y control de inventarios. 3. Econmicos. Rubro donde se identifican el dinero y los aspectos econmicos de la empresa. Ejemplos para diferentes tipos de empresas: cuentas bancarias (comentes y de ahorros), plizas de seguros, cuentas por cobrar, cuentas por pagar. 4. Humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etctera. Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino porque requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son ms significativos que los otros tres; pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales, tcnicos y financieros, lo cual no sucede a la inversa. Ejemplos para diferentes tipos de empresas: personal de fbrica con experiencia en el manejo de maquinaria textil; secretarias y recepcionistas con conocimientos en el manejo de correspondencia y vocacin de atencin al cliente; gerentes de finanzas con ttulo de CPA y amplia experiencia en instituciones financieras y bancarias. Cabe resaltar que el recurso humano para que pueda ser parte de la empresa debe tener un perfil aplicable al puesto que va a ocupar, es
24
decir debe tener habilidades, destrezas, aptitudes y conocimientos necesarios para poder desarrollar su trabajo de una manera efectiva. Para administrar adecuadamente se requiere analizar, combinar y sistematizar estos cuatro tipos de recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
e) GRUPO SOCIAL Este elemento es de gran importancia,, .porque sin l no existe la Administracin. La Administracin siempre se da dentro de un grupo social, entendindose por grupo social a la agrupacin de personas, empresas, instituciones, etctera, que de alguna forma comparten los mismos objetivos. Ejemplos: la CONAIE, el sindicato de una empresa procesadora de alimentos, la UNE. La asociacin de egresados de una universidad, el Colegio de Abogados de Pichincha. f) OBJETIVO La Administracin siempre est enfocada a lograr determinados fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, lucrativas o no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores debe ser obtener un supervit. Ejemplos: Incrementar las ventas totales en un 10% durante el trimestre de abril junio del ao 2007. Implementar un nuevo sistema contable mximo hasta marzo del ao 2008. Crear un departamento de servicio al cliente antes de diciembre del ao 2007.
25
1.3.3
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
LA
CIENCIA
DE
La Administracin posee las siguientes caractersticas que la diferencian de otras disciplinas:
1. Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, en el ejrcito, o en un hospital, etctera. Se refiere a la unidad de procesos dentro de un grupo social con otro afn. 2. Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente prctica, la Administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: a travs de sta se busca obtener determinados resultados. 3. Unidad temporal: la Administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Es decir que las etapas de un proceso se dan al mismo tiempo y no de manera aislada. 4. Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. 5. Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un carcter especfico, por lo cual no puede confundirse con otras disciplinas afines. 6. Interdisciplinariedad: la Administracin se apoya de las ciencias sociales y es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo. 7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la Administracin es ineficaz.
1.4
ANLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS
La Administracin siendo una ciencia interdisciplinaria se relaciona con muchas ciencias, entre ellas mencionaremos las siguientes:
26
1. Con la Sociologa y Antropologa Los objetivos de la Administracin son de servicio a la comunidad. Se enfatiza en la necesidad de que la accin de las mismas instituciones armonice con las necesidades y requerimientos de la sociedad.
2. Con el Derecho En la Administracin, la estructura jurdica y los basamentos legales tienen una importancia sustancial. No basta la promulgacin de la ley sino su ejecucin. Lo primero corresponde al Derecho, lo segundo a la Administracin. El administrador debe tener una slida base legal. 3. Con la Economa Si los servicios que presta la Administracin redundan en el mejoramiento de las condiciones de vida del pueblo, es porque ha tenido que resolver una infinidad de casos en los cuales est presente el factor econmico. Su misma accin tiene que ser contabilizada, presupuestada, auditada, etctera. 4. Con la Psicologa La Administracin moderna tiene una gran base en los aspectos psicolgicos de los individuos que lo conforman. Se preocupa de la motivacin y la conducta de los trabajadores y sus jefes. Busca la interrelacin equilibrada de sus componentes. Investiga las causas de los conflictos. Impulsa la formacin de lderes y anhela encausar a las organizaciones en una metodologa participativa en la cual se identifiquen sus problemas y se busquen las soluciones con el aporte de la experiencia, los conocimientos y la voluntad de sus componentes. 5. Con otras ciencias Por el hecho de que la Administracin se relaciona con el rgimen jurdico constitucional del Estado y por lo tanto su sistema democrtico, se relaciona con la Poltica, Cvica y la Moral. Tambin se relaciona con la Estadstica, la Computacin, Matemticas y otras.
27
1.5 DEFINICIN DE EMPRESA Y CLASIFICACIN6 Una empresa se define como todo ente econmico cuyo esfuerzo se orienta a ofrecer bienes y/o servicios que, al ser vendidos, producirn una renta. Las empresas pueden ser clasificadas bajo los siguientes aspectos: naturaleza, sector (campo de aplicacin) e integracin de capital. 1) Segn su naturaleza, las empresas se clasifican en: industriales, comerciales y de servicios. 1.1) Industriales: aquellas que se dedican a la transformacin de insumas y materias primas en nuevos productos (tangibles). Ejemplos: Parmalat, Aceropaxi. Comerciales: aquellas que se dedican a la compra y venta de productos, y actan como intermediarias entre productores y consumidores. Ejemplos: Mi Comisariato, Comercial PACO. Servicios: aquellas que se dedican a la generacin y vena de productos intangibles cuyo fin es satisfacer necesidades de mantenimiento, seguridad, manejo de valores, asesora, investigacin, entre otras. Ejemplos: Seguros Colonial, Servipagos.
1.2)
1.3)
2) Segn el sector (campo de aplicacin) al cual pertenecen, las empresas se clasifican en: pblicas, privadas y mixtas. 2.1) 2.2) 2.3) Pblicas: aquellas cuyo capital pertenece al Estado o sector pblico. Privadas: aquellas cuyo capital pertenece al sector privado (personas naturales o jurdicas). Mixtas: aquellas cuyo capital pertenece tanto al Estado (sector pblico) corno al sector privado (personas jurdicas).
3) Segn la integracin del capital, la empresas se clasifican en unipersonales y sociedades o compaas. 3.1) Unipersonales: aquellas en las cuales el capital se integra con el aporte de una sola persona. 3.2) Sociedades o compaas: aquellas en las cuales el capital (propiedad) se conforma mediante el aporte de varias personas naturales o jurdicas. Dentro de esta clasificacin se encuentra la siguiente subclasificacin:
Cnft. LEY DE COMPAAS, 2006, Quito, Ecuador
28
a. Sociedad de personas: en comandita simple y nombre colectivo. b. Sociedad de capital: sociedad annima, economa mixta, compaa limitada y en comandita por acciones. 1.6 CAMPOS DE APLICACIN ADMINISTRACIN. DE LA CIENCIA DE LA
En base a lo estudiado en el punto 1.5, los campos de aplicacin de la Ciencia de la Administracin se encuentran principalmente en: Administracin Pblica Administracin Privada Administracin Mixta
Al realizar comparaciones entre la Administracin Pblica, Privada y Mixta, se pueden establecer las siguientes diferencias principales:
29
ADMINISTRACIN PBLICA mbito (espacio, campo de accin) Internacional Regional Provincial Municipal Parroquial
ADMINISTRACIN PRIVADA Multinacional Internacional Regional
ADMINISTRACIN MIXTA Nacional Local
Transnacional Internacional Nacional Regional Local
Naturaleza (estructura)
Gobierno central (Ejecutivo, Legislativo, Judicial) Empresas estatales Entidades autnomas de control Rgimen seccional (dependiente, autnomo)
Industriales De servicios
Comerciales Industriales De servicios
Comerciales
Tipo de Estatales constitucin (integracin de capital)
Mixtas
Unipersonales Sociedades o Sociedades o compaas compaas (sociedades de (sociedades de capital: economa personas, sociedades de capital) mixta)
Actividad econmica (ocupacin principal, negocio o ejercicio comercial)
Generan bienes o prestan servicios con el fin de autofinanciar parte de sus actividades
Generan bienes o prestan servicios de diverso tipo con el fin de obtener lucro (agricultura, banca, textiles, seguros, comercializadoras de productos masivos, entre otras)
Generan bienes o prestan servicios de diverso tipo con el fin de ayudar a la comunidad y autofinanciar parte de sus actividades. Adems algunas reciben donaciones o prstamos a bajo inters de organismos nacionales e internacionales
Tipo de personal (recursos humanos que la integran)
Civiles,
militares, policiales Civiles
Civiles, militares
Tipo de Tradicional organizacin (estructura orgnica)
Rgida
Tradicional Rgida Innovadora Flexible Inclina la disciplina a la responsabilidad y cumplimiento
Tradicional Rgida Innovadora Flexible Inclina la disciplina a la responsabilidad y cumplimiento Ubican su domicilio a las propias, actividad mbito, comunidad de acuerdo necesidades econmica, y sociedad
Localizacin (establecimiento de su domicilio) Leyes que las rigen (regulacin)
Tienen la obligacin de ubicar sus Ubican su domicilio de acuerdo dependencias en cada una de a la actividad econmica que las ciudades, provincias y en van a desarrollar, sin diversos pueblos del pas obligacin alguna Del Estado e internas propias
Nacionales e Nacionales e internacionales segn su mbito internacionales segn su mbito
30
Ejemplos: a) Una empresa de Administracin Pblica cuya estructura es de servicios (financieros): LA CORPORACIN FINANCIERA NACIONAL. b) Una institucin de Administracin Pblica cuyo tipo de personal (recursos humanos) es militar: Las Fuerzas Armadas del Ecuador. c) Una empresa de Administracin Privada cuya estructura es industrial (agrcola): OREEN CARDEN, d) Una empresa de Administracin Mixta cuyo mbito es nacional: HOLDING DIE. 1.7 EL ROL DEL ADMINISTRADOR PROFESIONAL. LOS DIEZ IDENTIFICADOS POR HENRY MINTZBERG PAPELES
El administrador desempea muchos papeles ya sea por su actividad, por su personalidad, por la funcin que desempea dentro de la organizacin, etctera. El administrador debe ser un agente de cambio en la organizacin, debe promover el cambio de mentalidad, cultura, procesos, actividades, productos o servicios, etctera.
El administrador vuelve a las empresas ms eficaces y competitivas y las orienta hacia el xito, en un complicado mundo lleno de cambios y competidores. Sin embargo, para realizar un cambio e innovacin capaz de garantizar y mantener la competitividad organizacional, el administrador requiere desarrollar ciertas caractersticas personales que lo conviertan en lder: combatividad, firmeza, conviccin profunda, no aceptar el inconformismo ni la mediocridad y una alta dosis de espritu emprendedor.
1.7.1 LOS PAPELES DEL ADMINISTRADOR
Henry Mintzberg realiz una interesante investigacin y comprob que las diversas actividades administrativas se pueden organizar en diez papeles. Estos papeles se distribuyeron en tres categoras: interpersonal, informativa y decisoria.
31
La categora interpersonal representa las relaciones con otras personas y se asocia a las habilidades humanas y muestra como interacta el administrador con las personas e influye en los subordinados.
La categora informativa describe las actividades utilizadas para mantener y desarrollar una red de informacin. En promedio, un administrador de nivel institucional pasa cerca del 75% de su tiempo hablando con otras personas. Estos papeles muestran cmo intercambia y procesa informacin el administrador.
La categora decisoria incluye todos los eventos y situaciones en que el administrador debe elegir o escoger. Estos papeles requieren habilidades humanas y conceptuales y muestran cmo el administrador utiliza la informacin para tomar decisiones.
"Los diez papeles administrativos, segn Mintzberg
Papeles Interpersonales
Papeles Informativos Cmo intercambia y procesa informacin el administrador:
Papeles Decisorios Cmo utiliza la informacin el administrador para tomar decisiones:
Cmo interacta el administrador:
Representacin Liderazgo Enlace
Monitoreo Difusin Portavoz
Emprendedor Solucin de conflictos Asignacin de recursos Negociacin
CHIVIANETO, Idalberto; ADMINISTRACIN DE LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill: Bogot Colombia; pg. 26
32
Los 10 papeles del administrador y sus principales actividades 8
Categora
Papel Representacin
Actividad Asume deberes ceremoniales y simblicos, representa a la organizacin, acompaa a visitantes, firma documentos legales. Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja, orienta y se comunica con los subordinados Mantiene redes de comunicacin dentro y fuera de la organizacin. Enva y recibe informacin, lee revistas e informes, mantiene contactos personales. Enva informacin a los miembros de otras organizaciones, enva memorandos e informes, telefonea y establece contactos. Transmite informacin a personas del exterior mediante conversaciones, informes y memorandos. Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega responsabilidades. Emprende medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos entre subordinados, j adapta el grupo a la crisis y a los cambios. Decide a quien asigna recursos. Programa, presupuesta y establece prioridades. Representa los intereses de la organizacin en las negociaciones con los sindicatos, ventas compras y financiacin.
Interpersonal Liderazgo Enlace Monitoreo Difusin
Informativa
Portavoz
Emprendedor Solucin de conflictos Decisoria Asignacin de Recursos Negociacin
1.8 PERFIL DEL ADMINISTRADOR Para ser eficaces, los administradores deben poseer diversas habilidades, las cuales van desde las estrictamente tcnicas hasta las de diseo. La importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel de la organizacin de que se trate.
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia;pg.26
33
1.8.1 CAPACIDADES ANALTICAS Y DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
Entre las habilidades que es deseable que posean los administradores destacan las capacidades analticas y de solucin de problemas. Pero un buen administrador debe tener presente que en su empresa no debe haber problemas, sino nicamente oportunidades; iodos los problemas deben verse como oportunidades. En otras palabras, los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones, complejas y explotar las oportunidades que se les presenten en el desarrollo mismo de la solucin de las dificultades.
Debe examinar las circunstancias y, a travs de un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen .en el camino de las oportunidades. As, es preciso hacer uso de habilidades analticas para percibir las necesidades de los clientes reales o potenciales y satisfacer esas necesidades con un producto o servicio.
Est ampliamente demostrado que este mtodo de bsqueda de oportunidades puede significar el xito de una empresa. Tambin es necesario que los administradores estn dispuestos a instrumentar las soluciones, para lo cual deben conocer las emociones, necesidades y motivaciones de las personas implicadas en la puesta en marcha de los cambios requeridos y tambin de aquellas que se resisten al cambio.
1.8.2 CARACTERSTICAS PERSONALES LOS ADMINISTRADORES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES
"Adems de diversas habilidades, los administradores eficaces tambin deben poseer ciertas caractersticas personales. stas son:
1.- DESEO DE ADMINISTRAR Los administradores con xito poseen un profundo deseo de administrar, influir en los dems y obtener resultados mediante los esfuerzos conjuntos de sus subordinados. Ciertamente, muchas personas queman disfrutar de los privilegios que ofrece un puesto administrativo, como categora y altos sueldos, pero jams lo conseguirn si carecen de la motivacin bsica para obtener resultados mediante la generacin de condiciones en las que la gente pueda trabajar en conjunto para el cumplimiento de propsitos comunes.
34
El deseo de administrar requiere de esfuerzo, tiempo, energa y, por lo general, muchas horas de trabajo. 2.- HABILIDADES DE COMUNICACIN Y EMPATA Otra caracterstica importante que deben poseer los administradores es la capacidad para comunicarse con claridad por medio de informes por escrito, cartas, discursos y conversaciones. La comunicacin demanda claridad, pero an ms, empata. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de los dems y de manejar los aspectos emocionales de la comunicacin.
Las habilidades de comunicacin son importantes para una eficaz comunicacin intergrupal, esto es, para la comunicacin con las personas de la misma unidad organizacional. No obstante, a medida que se asciende en la organizacin, la comunicacin intergrupal cobra creciente importancia. sta es la que sostiene no solo a otros departamentos, sino tambin con grupos mera de la empresa: clientes, proveedores, gobiernos, comunidad y, por supuesto, con los accionistas en las empresas privadas. 3.- INTEGRIDAD Y HONESTIDAD Los administradores deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza. En su caso, la integridad supone honestidad en cuestiones de dinero y en el trato con los dems, el esfuerzo de mantener informados a sus superiores, el compromiso con la verdad en todas circunstancias, fortaleza de carcter y una conducta acorde con las normas ticas.
Altos ejecutivos de grandes compaas se han referido con frecuencia a muchas de stas y otras cualidades. Henry Ford II, antiguo presidente de Ford Motor Company, deca que las cualidades ms valiosas de un administrador son la honestidad, la sinceridad y la franqueza. 4.- ANTECEDENTES DE DESEMPEO COMO ADMINISTRADOR Este es quiz el pronstico ms confiable sobre el desempeo futuro de un administrador. Por supuesto que es imposible evaluar la experiencia administrativa al seleccionar entre los empleados a supervisores de primera linea. Pero en la seleccin de administrador de nivel medio o superior los logros obtenidos antes son consideraciones importantes"9.
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodcima edicin; Mxico D.F.; pgs. 387 - 389
35
1.9 EL LDER EN LA ORGANIZACIN "Liderazgo no es sinnimo de Administracin. El administrador es responsable de los recursos organizacionales y de funciones como planear, organizar, dirigir y controlar la accin organizacional para alcanzar objetivos. Esto incluye muchos aspectos en rigor, el administrador debera ser tambin un lder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con l. El lder, por su parte, puede actuar en grupos formales e informales, y no siempre es un administrador. El administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo de comportamiento ms participativo que implique decisin conjunta con el subordinado. En resumen, el administrador puede adoptar un estilo autocrtico e impositivo o democrtico y participativo para lograr que las personas realicen las tareas. De esta situacin emergen dos conceptos: el poder y la aceptacin de los liderados"10 1.9.1 CARACTERSTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS LDERES 1.9.1.1 TEORA DE RASGOS DE PERSONALIDAD Las ms antiguas teoras sobre liderazgo identifican los rasgos de personalidad caractersticos de los lderes, se supona que se poda encontrar un nmero finito de caractersticas personales, intelectuales, emocionales y fsicas que identificasen a los lderes de xito: habilidad para interpretar objetivos y misiones habilidad para establecer prioridades habilidad para planear y programar actividades del equipo habilidad para solucionar problemas y conflictos habilidad para superar y orientar a las personas habilidad para delegar responsabilidades a los dems
Las crticas a la teora de rasgos de personalidad su fundan en dos aspectos principales: que las caractersticas de personalidad generalmente se miden de manera poco precisa y que esa teora no tiene en cuenta la situacin en la que se ejerce el liderazgo, es decir, los elementos del ambiente importantes para
36
determinar quin ser lder eficaz. Algunos rasgos de personalidad son esenciales en ciertas situaciones, pero no en otras. El lder de una empresa puede ser el ltimo que hable en el hogar. Muchas veces, es la situacin lo que define al lder. Cuando la situacin se modifica, el liderazgo pasa a otras manos. Algunos rasgos de personalidad esperados en el lder:
Inteligencia Calor humano Mente abierta Habilidades humanas Asuncin de riesgos Tolerancia Entusiasmo Visin del futuro Responsabilidad Madurez Perspicacia Optimismo Comunicabilidad Espritu Emprendedor Empata Creatividad Impulso para la accin Disposicin para escuchar Flexibilidad Confianza Curiosidad
1.10 GLOSARIO Administrador. Ejecutivo clave dentro de una empresa; persona calificada para administrar o distribuir funciones. Aptitud. Capacidad para hacer bien las cosas, a partir de un aprendizaje terico o prctico. Cadena jerrquica o de mando. Lnea ininterrumpida de autoridad que va desde la cima hasta la base de' la organizacin y une a todas las personas. Cambio. Paso, transicin de un estado a otro. Empresa. Institucin caracterizada por la organizacin de factores econmicos de la produccin. Instructivos. Documentos que recopilan un conjunto de caracteres que sometidos al sistema, producen una o varias operaciones.
37
EJERCICIOS DE APLICACIN 1. Indique tres maneras a travs de las cuales se puede elevar la productividad. 2. Qu es un grupo social? Mencione tres ejemplos. 3. Cules son las categoras en las cuales se agrupan los diez papeles del administrador identificados por Henry Mintzberg? 4. Mencione las caractersticas personales que deben poseer los administradores 5. Indique cinco rasgos de personalidad esperados en el lder.
Motivacin: Por favor recuerde que en el mundo no existe un tema que no sea interesante; lo nico que existen son personas no interesantes. Estudie, usted puedes!
AUTO EVALUACIN: Cmo se encuentra usted? Es el momento que reflexione sobre el avance de su estudio; se trata de ir despacio, comprendiendo: pngale "ganas", inters, no estudie con desgano. "Recuerde, nadie le obliga a estudiar"; lo hace por su propia decisin de mejorar, por ser una persona ntegra y eso incluye la profesin que intenta alcanzar. Si contest correctamente los ejercicios que le hemos planteado y ha entendido correctamente todos los conceptos, vamos por la ruta correcta; caso contrario, puede ser necesario que deba revisar los contenidos, no se desanime. Recuerde, tiene una ayuda importante: la Universidad Central, la Facultad de Ciencias
38
Administrativas, el ISED y sus tutores que siempre estaremos dispuestos a aclararle todas las dudas que se le presenten. Si es necesario, acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio; recibir la ayuda requerida para que contine con el proceso de aprendizaje. RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIN 1. Indique tres maneras a travs de las cuales se puede elevar la productividad a. incrementar los productos con los mismos insumos. b. Reducir los Insumos pero manteniendo los mismos productos. c. incrementar los productos y reducir los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos. 2. Qu es un grupo social? Mencione tres ejemplos. Un grupo social es una agrupacin de personas, empresas u organizaciones que comparten los mismos objetivos. Ejemplos: el sindicato de la empresa La internacional, la Federacin Deportiva Ecuatoriana, la Asociacin de Estudiantes de la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Central. 3. Cules son las categoras en las cuales se agrupan los diez papeles del administrador identificados por Henry Mintzberg? Las categoras son: interpersonal, informativa, decisoria. 4. Mencione las caractersticas personales que deben poseer los administradores. a. b. c. d. Deseo de administrar. Habilidades de comunicacin y empata. integridad y honestidad. Antecedentes de desempeo como administrador.
5. indique al menos cinco rasgos de personalidad esperados en el lder. Inteligencia, entusiasmo, comunicabilidad, confianza. visin del futuro, espritu emprendedor,
39
BLOQUE 2
BLOQUE 2. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO OBJETIVO DEL BLOQUE

Al culminar el estudio de este bloque podr distinguir cuales son los principios. Teoras, escuelas, es decir la Evolucin de la Administracin.
MICROCONTENIDOS II Evolucin del Pensamiento Administrativo 2.1 Principios de Administracin 2.2 Teoras de la Administracin 2.3 Escuelas del Pensamiento Administrativo 2.4 Anlisis integrador de principios, teoras y escuelas 2.5 Glosario MTODOS DE APRENDIZAJE LECTURA COMPRESIVA DEL CONTENIDO HISTRICO LGICO INDUCTIVO DEDUCTIVO REALICE MAPAS CONCEPTUALES
40
DURACIN DEL ESTUDIO DEL BLOQUE
Para que el proceso de enseanza - aprendizaje sea ptimo es recomendable dedicar el tiempo prudente para la lectura del bloque, sealando las partes principales. .Igualmente desarrolle su trabajo a distancia de acuerdo al avance y comprensin de !a lectura diaria. Tome en cuenta la fecha de entrega de los mismos. Considerando estas indicaciones, estar capacitado para rendir exitosamente las evaluaciones.
RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO El desarrollo de la autoevaluacin y ejercicios de aplicacin que se encuentran al final de cada bloque, son muy provechosos (tiene como fin el apoyo al estudio y no algo que tiene que ser enviado al profesor) para que constate su nivel de logro, asimilacin y comprensin del tema o unidad de estudio, a la vez le dan pautas para que pueda retroalimentar los aspectos de menor dominio. Es importante no descuidar la consulta de otro material sobre la Evolucin de! Pensamiento Administrativo que pueda conseguir en bibliotecas y revistas de circulacin nacional e Internet. Dialogue con profesionales de la especializacin ya que stos le pueden brindar mayores elementos mejor manera su estudio. La preparacin de resmenes escritos y cuadros sinpticos de para fundamentar de
este bloque, le facilitan la comprensin de los contenidos.
41
DESARROLLO DEL TEXTO II. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La Administracin con el tiempo evolucion notablemente, formando administradores capaces de adoptar en cada una de las pocas cambios positivos y anlisis de cada uno de los principios, teoras y escuelas que planteaban los representantes estudiosos de cada una de ellas en un perodo determinado para el mejoramiento de las empresas. La evolucin del pensamiento administrativo trae como consecuencia el progreso o avance administrativo a partir de principios bsicos hasta el desarrollo de verdaderas escuelas o corrientes administrativas.
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN PRINCIPIO Es el enunciado inicial o fundamental que el administrador puede tomar de precedente o referencia para poder llevar a cabo una adecuada administracin, acoplando estos principios 'a su realidad.
PRINCIPIO,
TEORA
ESCUELA
DE
LA
TEORA Constituyen hiptesis cuyas consecuencias se aplican a toda una ciencia o a parte muy importante de ella. Conjunto de principios destinados a comprobar un fenmeno.
ESCUELA Es la aplicacin de un conjunto de principios y teoras similares y sus contenidos a travs de los distintos enfoques administrativos.
Tal como se puede observar, el pensamiento administrativo se sustenta en principios que constituyen la base de las teoras y stas a su vez en el fundamento de las diferentes escuelas. Toda escuela del pensamiento administrativo se form a partir de enunciados bsicos que con el paso del tiempo fueron evolucionando y desarrollndose. 2.1 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN A los principios bsicos de la Administracin algunos pensadores prefieren llamarlos proposiciones. Un principio puede definirse como: "Un enunciado fundamental o una verdad general que es una gua para la organizacin" y es
42
aplicable a una serie de fenmenos que se estudian y expresan cuando se aplica el principio. Por lo tanto, utilizando los principios administrativos un administrador puede evitar errores fundamentales en su trabajo y con justificada confianza podr predecir los resultados de muchos de sus esfuerzos. Los principios de Administracin son para un administrador lo que la Constitucin para un doctor en Derecho. La constitucin representa para el abogado la madre de las leyes ya que el contenido" fundamental de la misma; manda, prohbe, permite y lo expresa en forma de normas, reglamentos, leyes e instituciones. Entre los principios ms relevantes se encuentra el de la autoridad y la responsabilidad, presentes en el ejercicio administrativo. 2.1.1 PRINCIPIO DE AUTORIDAD La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. Debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima hasta cada individuo de la base. Se distingue en un administrador la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etctera. En un buen administrador la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin recompensa o penalidad que acompaa al ejercicio del poder. La autoridad y responsabilidad estn relacionadas y sta se desprende de aqulla. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. 2.1.2 PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD Los principios de responsabilidad slo se pusieron en prctica despus de la primera guerra mundial y stos fueron: 1. Sistema de incentivos para los trabajadores, bono por completar su trabajo en menor tiempo. 2. Se propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica.
43
3. Se destac la importancia del tiempo, as como el costo en la planificacin y control. Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada. El miedo de las responsabilidades paraliza, muchas iniciativas y destruye muchas buenas cualidades. Un buen administrador debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las responsabilidades. La mejor garanta contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran administrador es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni la eleccin ni la propiedad confieren este valor. Tal corno se estudiar ms adelante, diversos autores enunciaron varios principios de la Administracin, los cuales constituyen los fundamentos para el desarrollo de las diferentes teoras y escuelas. 2.2 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN A lo largo del tiempo han existido diferentes teoras que han ido evolucionando de acuerdo a la poca. Por lo tanto, son numerosas y muy diferentes las contribuciones de autores y especialistas que han dado como resultado diferentes enfoques de la Administracin. Son precisamente estos enfoques o puntos de vista los que han originado el surgimiento de "las teoras administrativas", las mismas que generaron las diversas escuelas del pensamiento administrativo. 2.3 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO A travs del estudio de la Administracin, se han originado distintos esquemas de pensamiento, dando como resultado varias escuelas del pensamiento administrativo. Algunas son de mbito relativamente amplio, otras tienden hacia tareas especializadas. Algunas estn ntimamente relacionadas; otras tienen poca relacin entre ellas. Unas tienden a elaborar o a extender ms los desarrollos de conceptos previamente sostenidos; otras tornan porciones bsicas de diferentes escuelas y, junto con un nuevo ncleo de ideas, presentan un nuevo enfoque combinado, en tanto que otras se lanzan en nuevas direcciones, empleando conceptos y herramientas enteramente nuevos.
44
Un repaso de diversas escuelas revela que ponen nfasis en distintos valores y creencias, pero en algunos casos confirman un concepto en particular en la constante bsqueda de la verdad. Por otra parte, algunas de las escuelas pueden originar controversias respecto a una prctica administrativa en particular. Sin embargo, las semejanzas o diferencias, segn sea el caso, corresponden a los partidarios de cada escuela que describen a la Administracin como conciben que ella es. 2.4 ANLISIS ESCUELAS INTEGRADOR DE PRINCIPIOS, TEORAS Y
A travs del siguiente anlisis integrador se podr observar la evolucin y la composicin de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo en sus principales teoras y principios. 2.4.1 ESCUELA DE EMPRICA ASMINISTRACIN POR COSTUMBRE O
Algunos creen que las tareas administrativas deben bsicamente ser ejecutadas en las formas similares a las del pasado reciente. Es decir, la Administracin est guiada por la experiencia, la costumbre o la tradicin. La lnea de pensamiento adoptada, la recopilacin de la informacin que se cree necesaria, as como el manejo de ella, se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias similares. "Cmo habra resuelto mi predecesor este problema?". Este es un enfoque tpico empleado en la Escuela tradicional. Tambin est ejemplificada por la observacin que hacen los administradores progresistas en circunstancias similares a la suya, y luego siguiendo su ejemplo, aplicando las mismas tcnicas y las mismas acciones en su trabajo administrativo. Algunas veces a esto se le llama Escuela emprica, debido a que aporta generalizaciones y masas de informacin administrativa prctica. Normalmente, esto est escrito en forma descriptiva o incluso narrativa y se estructura alrededor de una idea central dada. La Administracin basada en la Escuela de costumbre da respuestas a los objetivos que se buscaban, qu prcticas seguan los gerentes y cules eran los resultados que se lograban y stas sirven para formar un fondo de conocimiento para que lo aplique el gerente en ejercicio. Adems, ciertos elementos del estudio de casos sugieren el uso del enfoque de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo.
45
El estudio de un caso es la descripcin por escrito de la situacin de una compaa que se presume requiere una accin administrativa. Se analiza la situacin, los eventos clave son discutidos, se revelan las relaciones de importancia y, por ltimo, se origina la solucin recomendada. El mtodo de estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinacin del problema y en la capacidad analtica. 2.4.2 ESCUELA JURDICA "Esta escuela ha hecho aportes significativos y, hoy en da en la administracin pblica, hay una significativa tendencia de carcter jurdico. Desde el punto de vista terico la escuela jurdica estara representada por los especialistas en Derecho Administrativo y desde el prctico por los asesores jurdicos, asesores letrados o asesores legales adems de los funcionarios apegados a los aspectos jurdicos y a la tradicin legalista de la administracin pblica. La escuela jurdica concentra su atencin en el estadio del marco legal o normativo, ya que ste condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la administracin. Toda sociedad organizada requiere un mnimo de normatividad; no obstante, esta escuela, vista unilateralmente, tiene algunas limitaciones. La aplicacin rigurosa de las normas restringe la capacidad discrecional que constituye una de las caractersticas tpicas del administrador, entendindose por discrecionalidad la interpretacin de las normas para aplicarlas a situaciones concretas por medio de las decisiones. Esta discrecionalidad se puede ir reduciendo hasta llegar a una situacin en la que el administrador se convierte en un aplicador mecnico de las normas, su capacidad discrecional tiende a cero sin poner prueba de capacidad creativa, de interpretacin y de decisin. Esta es una de las limitaciones que se encuentran en la administracin pblica, donde muchos funcionarios escudndose en obstculos reales o aparentes de carcter jurdico, esconden su ineficiencia e incapacidad. En la administracin pblica de tradicin jurdica se han creado gran cantidad de tecnicismos legales absolutamente innecesarios, que en vez de facilitar su funcionamiento lo obstaculizan.
46
Otra limitacin es considerar el cumplimiento de la norma como un objetivo de la administracin; cumplir la ley no es no es un objetivo en si mismo, es un medio, entre otros, para lograr los objetivos en cualquier institucin"12 Ejemplo en el sector Pblico El presupuesto del Estado es una ley, muchos funcionarios se ocupan esencialmente del cumplimiento de la ley de presupuesto y no del cumplimiento del presupuesto como instrumento de programacin, como instrumento de gobierno, como instrumento de decisin y como instrumento de administracin; entre cumplir la ley de presupuesto y cumplir lo que contiene el presupuesto, hay mucha diferencia. 2.4.3 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA PERODO/AO: SNTESIS: La Administracin tradicional o cientfica se desarroll a partir de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin-investigacin y anlisis del taller. Aunque interesado en tcnicas especficas tales corno estudios de tiempos y movimientos, planificacin y control de la produccin, distribucin de planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingeniera humana, todas ellas centradas en eficiencia y produccin. La escuela de la administracin cientfica se integra de dos orientaciones o teoras con ciertas diferencias pero que se complementan entre s: teora de la administracin cientfica y teora clsica. En el siguiente grfico se puede visualizar la integracin de estos dos enfoques en la escuela de la administracin cientfica: 1903 1911
12
PREZ,Hugo;TRATADO DE ADMINISTRACIN PBLICA; Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Administrativas; Primera Edicin: Quito Ecuador; Pgs. 6y 7
47 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
TEORA CLSICA ADMINISTRACIN CIENTIFICA F. TAYLOR, LOS GILBRETH, H. GANTT, L.P. ALFORD. HGLDEN
TEORIA CLSICA
HENRYFAYOL
2.4.3.1 TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA AUTOR (ES): Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Henry L. L. P. Alford, Holden. 1903
PERIODO/AO: CARACTERSTICAS:
La teora o enfoque de la administracin cientfica estuvo orientada al mtodo de trabajo y a la maximizacin de la productividad: debido a que el capital generaba rentabilidad, los dueos de ste propendieron a exigir ms produccin para ganar ms capital y acumularlo. 2.4.3.1.1 PRINCIPIOS TAYLOR DE DIRECCIN CIENTFICA DE
El enfoque de Frederick Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin del trabajo y, de estas observaciones, derivar principios. Vea a la Administracin como proceso de obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar la situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos aquellos aspectos capaces de ser medidos, experimentar, manteniendo todos los dems factores de trabajo constantes, excepto el que debera ser cambiado, desarrollar una gua o principio administrativo derivado
13 GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., 2da. Edicin, 2005; Mxico, pg. 141
48
de las observaciones o estudios y, finalmente, probar la validez de dicho principio a travs de aplicaciones subsecuentes. Sus cuatro principios de la Administracin cientfica forman ahora una tradicin: 1 2 3 4 Principio de planeamiento Principio de la preparacin Principio de control Principio de la ejecucin
Otros principios que se encuentran implcitos en la Administracin de Taylor son los siguientes: Estudiar el trabajo de los operarios. Seleccionar cientficamente a los trabajadores. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar. Separar las funciones de planificacin de las de ejecucin. Especializar y entrenar a los trabajadores. Preparar o planificar la produccin. Estandarizar los utensilios, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mercados 37 procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores. Controlar la ejecucin del trabajo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales. 2.4.3.1.2 APORTES DE FRANK Y LILLIAN GILBRETH
Los Gilbreth hicieron tambin contribuciones originales a la Escuela de la Administracin tradicional o cientfica. Se les conocen mejor por el desarrollo de las reglas de la economa de movimientos, particularmente, los movimientos bsicos de las manos que ellos llamaron "therbligs". Utilizando esta herramienta analtica, las secuencias de los movimientos estndares podran ser prescritas. Se interesaban en que tipo de movimientos eran los ms efectivos. Por consiguiente, el sistema de Taylor aumentaba la produccin incrementando la rapidez y eliminando sistemticamente la vigilancia tipo militar. El sistema Gilbreth aumentaba la produccin eliminando movimientos intiles.
49
2.4.3.1.3
PRINCIPIOS DE DIRECCIN O ADMINISTRACIN INDUSTRIAL DE HENRY GANTT
La principal obra de Henry Gantt se denomina "Adiestramiento a los obreros' Sus principios bsicos son los siguientes: 1 2 3 4 Sistema de bonificacin de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas. Adiestramiento de los obreros. Aplicacin de la psicologa al trato de los obreros. Grficas de GANTT.
2.4.3.1.3.1
GRFICAS DE GAMTT
Una grfica de Gantt constituye un esquema grfico que representa el tiempo requerido para la realizacin de una tarea. Se utiliza para fines de planificacin y control de cualquier tipo de proceso o proyecto, en los cuales se calendarizan las actividades o tareas a ser ejecutadas durante un perodo especifico. En la grfica de Gantt las barras horizontales representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la duracin relativa de la tarea. Caractersticas: a) Es sencilla de elaborar y fcil de entender. b) Es til y ofrece una representacin global del proceso o proyecto planificado. c) Es flexible y adaptable a todo tipo de procesos o proyectos. Elementos: a) b) c) d) e) f) g) Numeracin secuencial de actividades (nmeros de orden) Bloque o grupo de actividades Escala de tiempo (cronolgica) para determinacin de tiempos Barras horizontales Columna de totalizacin por actividad Bloque de observaciones Bloque de totalizacin del tiempo global
50
Pasos o etapas para la elaboracin de una grfica de Gantt: Para elaborar la grfica de Gantt se deben seguir las siguientes seis etapas: a) Elaborar el listado ordenado de actividades que conforman el proceso o proyecto. b) Definir la escala de tiempo que se utilizar en la grfica, en funcin de la naturaleza y complejidad del proceso' o proyecto: horas, das, semanas o meses, segn aplique. c) Determinar el tiempo de duracin de cada actividad. d) Colocar en la grfica las barras horizontales para cada actividad, en funcin de su tiempo de duracin. e) Calcular el tiempo total de cada actividad. f) Calcular el tiempo total del proceso o proyecto. EJEMPLOS DE APLICACIN a) CUANDO LAS ACTIVIDADES SON SECUENCIALES. Es decir cuando se debe cumplir necesariamente la una para poder realizar la siguiente. Ejemplo No.1: "Proceso de preparacin de los exmenes del curso": N
1 2 3 4 5 Tiempo Actividades Elaborar el examen Mecanografiar el examen Fotocopiar el examen Resolver el examen Calificar el examen TOTAL HORAS TOTAL OBSERVACIONES
2 1 2 2 5 12
b) CUANDO LAS ACTIVIDADES SON SIMULTNEAS. Es decir cuando no necesariamente se cumple la una para poder realizar la siguiente.
13
GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO; Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V., 2da. Edicin, 2005; Mxico, pg. 141
51
Ejemplo N 1: Proceso para declarar el Impuesto al Valor Agregado (IVA)

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tiempo Actividades Recoleccin de facturas Clasificacin facturas ventas Clasificacin facturas compras Sumatoria ventas Sumatoria compras Compra de formulario Llenar formulario Pago en el banco Recepcin del comprobante de pago TOTAL HORAS TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 7 Actividades simultneas 1-6 OBSERVACIONES Actividades simultneas 1-6 Actividades simultneas 2-3 Actividades simultneas 2-3
Ejemplo No 2: Proyecto de lanzamiento de una revista que circular cada ocho meses, elaborado por una agencia de publicidad
N
tiempo Actividades
Venta de publicitarios espacios
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
TOTAL
OBSER VACIO NES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
8 7 6 5 1 1 1 1 1 9
Elaboracin de publicidades Aprobacin de las publicidades Recoleccin de la informacin a ser publicada Diagramacin de las pginas Revisin pre imprenta Impresin de ejemplares Distribucin de revistas Gestin de cobro TOTAL
13
52
Sobre la base de los ejemplos planteados se puede observar que las grficas de Gantt constituyen una herramienta sumamente til y flexible, la cual puede ser utilizada cada vez que se necesite planificar y controlar un proceso o proyecto. A travs de su utilizacin se logran establecer actividades y tiempos determinados, ya que se adaptar a todo tipo de necesidades. 2.4.3.1.4 PRINCIPIOS L.P.ALFORD Los principios que plantea Alford son: 1 2 3 4 5 Empleo sistemtico de la experiencia. La experiencia permite que el jefe sepa como organizar el trabajo. El esfuerzo fsico debe ser flexible. Sus colaboradores deben sentirse parte de la fbrica. Racionalizar el trabajo DE ADMINISTRACIN DE
Para analizar los principios, son seis los aspectos en los que se han agrupado los principios de Taylor, segn el Manual de Produccin de Alford, L.P, Bangs, RJ. y Hagemann, E.G. Estos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Organizacin industrial Mtodos y tiempos para realizar el trabajo Funciones v costos econmicos El Capataz Relaciones con los trabajadores Salario y sistemas de salarios
2.4.3.1.5 PRINCIPIOS DE HOLDEN Las normas establecidas por Holden son: 1 2 3 4
DE
FIJACIN DE NORMAS
Organizar los productos, servicios, procesos y mercados, que pueden sostener una justificada asignacin de recursos humanos. Llevar a cabo un proceso sistemtico de mejoramiento continuo. Se debe reestructurar adecuadamente para poder sobrevivir. Tener una explotacin continua de las fortalezas y xitos.
13
53
2.4.3.2 AUTOR (ES): PERODO/AO: Henry Fayol 1911
TEORA CLSICA
CARACTERSTICAS: La teora o enfoque clsico inclua una serie de enunciados que se centran en la estructura formal u organizacin formal con autoridad y jerarqua bien resaltadas y la estandarizacin de normas genricas para la aplicacin en el manejo administrativo. 2.4.3.2.1 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL
Fayol estableci catorce principios de Administracin, los cuales son flexibles y susceptibles de adaptarse a las distintas necesidades de las organizaciones. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual al general Remuneracin al personal Descentralizacin vs. Centralizacin Jerarqua Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de grupo o unin del personal
2.4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS PERODO/AO: SNTESIS: 1930
La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debida a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los
54
gerentes a manejar con ms eficacia los recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa. En el modelo expuesto por la escuela de las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico; la clave determinante de la productividad es la situacin social", la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo, el grado de satisfaccin, en las relaciones con el supervisor, el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.
2.4.4. 1
TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
AUTOR (ES): CARACTERSTICAS:
Elton Mayo, Al Kurt Lewin, Mary Parker Follet.
Algunos autores presentaron especial atencin a las tareas administrativas y a su planificacin pero nunca mencionaron la importancia que tiene el factor humano en su desarrollo. Por esta razn la teora de las relaciones humanas tiene su origen en la necesidad de humanizar y democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales. Esta teora fue integrada por un grupo de socilogos con conocimiento profundo sobre el comportamiento humano. Elton Mayo promovi el experimento de Hawtnorne en la Western Electric, empresa dedicada a la produccin de aparatos elctricos. Este experimento buscaba el aumento en la productividad. Se obtuvieron las siguientes conclusiones: 1. Resultado de la integracin social: el rendimiento del operario no est sujeto a su capacidad fsica o fisiolgica.
2. El comportamiento social de los empleados: los trabajadores no reaccionan aisladamente, sino como miembros de un grupo.
3. Las recompensas y sanciones sociales: las personas principalmente son motivadas por la necesidad de reconocimiento.
4. Los grupos informales: creencias, expectativas.
tienen los mismos comportamientos, actitudes,
5. Las relaciones humanas: cada individuo busca ser comprendido y aceptado, a su vez busca ser influenciado por las aptitudes y normas informales.
55
6. Importancia del contenido del cargo: la forma ms eficiente no es la divisin o especializacin del trabajo, sino que tambin es necesario cambiar de actividad. 7. Los aspectos emocionales: el rendimiento laboral depende de ellos; esto hace que aparezcan nuevas ciencias como la Psicologa Social e Industrial. 8. Los cdigos sociales: estos son cdigos informales que regulan las relaciones entre las personas y sus actitudes." 9. Los liderazgos informales: En general el liderazgo informal se da a quien muestra habilidad y destreza para la solucin de problemas dentro y fuera del grupo. APLICACIONES ACTUALES EN LAS ORGANIZACIONES Actualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos los exmenes psicolgicos que se implementan y los programas de desarrollo personal apoyados en bases sicolgicas. 2.4.5 ESCUELA DEL SISTEMA SOCIAL (BUROCRTICA) PERODO/AO: SNTESIS: Considera a la Administracin como un sistema social o, ms especficamente, como un sistema de relaciones interculturales. Esta escuela est orientada sicolgicamente y se refiere a la identificacin de los diversos grupos sociales, la jerarqua, sus relaciones culturales y, adems, con la integracin de estos grupos en un complejo sistema social. La escuela del sistema social se fundamenta en el desarrollo del pensamiento administrativo basado en las ciencias de la conducta. La necesidad de solucionar en forma cooperativa las diversas limitaciones que el hombre y su ambiente puedan encontrar, es fundamental para la mayora de las convicciones de la Escuela del Sistema Social. Muchos de los partidarios de esta escuela emplean el concepto de "unidad social" e idealmente la consideran como la gente se comunica recprocamente en forma efectiva y dispuesta a contribuir al logro de un objetivo comn. En muchos casos, sus restricciones son las de una sola empresa y de ah que el nombre de
1947
56
organizacin - conducta, para designar su enfoque, se ha hecho de uso comn. Sin embargo, el sistema social no necesita estar confinado a una sola empresa; en ocasiones la consideracin es un gran segmento de la sociedad o incluso para toda la entidad social.
Si se hace esto, la escuela est influida ecolgicamente porque est interesada en las relaciones entre: 1. La organizacin 2. El ambiente interno y externo 3. Las fuerzas que producen los cambios y los ajustes Algunos estudiosos de la Administracin creen que existe una escuela ecolgica de pensamiento administrativo. Inicia con las unidades bsicas clientes, estudiantes, soldados- y a continuacin agrega los elementos de las operaciones requeridas para lograr los objetivos. 2.4.5.1 AUTOR (ES): CARACTERSTICAS: La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influida por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Max Weber la organizacin es por excelencia la Burocracia; se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la misma y consider a la organizacin en conjunto. La burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin sentida por las organizaciones y los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin se genera como reaccin contra el nepotismo, crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la Administracin. La finalidad de la burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible. La organizacin desde el punto de vista estructuralista se preocup por su racionalidad, es decir por la relacin entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos que deban ser alcanzados por las organizaciones burocrticas.
TEORA DE LA ORGANIZACIN (BUROCRTICA) Max Weber, Renate Mainz, Chester Barnard.
57
La burocracia, el capitalismo y la ciencia moderna constituyen tres formas de racionalidad que surgieron a partir de los cambios religiosos (protestantismo). Sus funciones son de especializacin, estabilidad, racionalidad, y democracia. estructuracin, prediccin,
El modelo Weberino ofreca varias ventajas como la jerarqua ordenada, la especializacin, administracin con' reglas impersonales y procedimientos, autoridad, racionalidad, orden, precisin, manejo de la complejidad organizacional y la uniformidad de rutinas que favorecen la estandarizacin y la reduccin de costos y errores. Sin embargo, la racionalidad burocrtica, al desconocer a las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas de la burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver adecuadamente. Los aportes de Max Weber fueron muy importantes y sobresalen los siguientes: divisin clara de los tipos de sociedad y las seis dimensiones de la burocracia que se indican a continuacin: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Divisin del trabajo. Jerarqua de autoridad. Reglamentacin. Comunicaciones formales. Impersonalidad. Competencia profesional.
Los aportes de Renate Mainz a esta teora fueron: 1. Estructura de la autoridad y tipologa de las organizaciones. Las empresas pueden ser estructuradas en tres formas: estructura jerrquica, estructura democrtica, estructurada por la autoridad tcnica. 2. Estructura de la comunicacin. Para Mainz la empresa debe prestar especial atencin a la comunicacin porque de ella depende en gran parte el logro de los objetivos. La clasifica en dos tipos: informal y formal. 3. Disfunciones estructurales y conflictos. Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes. Las principales causas son: Cuando las rdenes no se emiten en forma correcta o las dan varias personas. Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo. Cuando la gente siente que debera ser otro su papel en la empresa. Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
58
4. Formalizacin y burocratizacin. Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto limita la creatividad disminuyendo la libertad de accin. 2.4.6 ESCUELA DE LA MEDICIN CUANTITATIVA PERODO/AO: SNTESIS: La utilizacin de equipos mixtos de cientficos de varias disciplinas es probablemente la caracterstica ms obvia de la escuela cuantitativa del pensamiento administrativo. Denominada indistintamente como "Investigacin de Operaciones", consiste en unir el conocimiento de varias disciplinas al estudio y la solucin efectiva de un problema. Puede unir, por ejemplo, a un matemtico, un cientfico fsico, un economista, un ingeniero y un estadstico para estudiar unos problemas en, por ejemplo, administracin de inventarios. La escuela cuantitativa bsicamente "es un mtodo cientfico que utiliza todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para las decisiones administrativas. Surgi del reconocimiento de los lderes administrativos de la necesidad de tener equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin".13 Se pueden resolver numerosos problemas administrativos a travs de la utilizacin de las diferentes aplicaciones de la Escuela de la Medicin Cuantitativa, como las siguientes: Teora de Inventarios, es decir el manejo de procesos de formacin de existencias y almacenamiento. Teora de Colas, la cual se refiere el manejo de los procesos de lneas de espera. 1948
13
59
Procesos de asignacin de recursos, es decir la bsqueda de la asignacin ptima de recursos limitados de la manera ms eficientemente posible. Teora de Juegos, o tambin conocida como Proceso Competitivo. Tcnicas de simulacin, las cuales son utilizadas para la resolucin de problemas aplicando uno o ms procesos de Investigacin de Operaciones, en base a una serie de alternativas. Programacin lineal. Tcnicas decisionales matemticas, entre otras. 2.4.6.1 TEORA DE LA DECISIN
A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross.
"Es un enfoque normativo para la toma de decisiones, que pone nfasis en la consecucin de objetivos bien definidos, a travs de la eleccin de la alternativa que maximiza el rendimiento deseado14. El origen de la teora de la decisin para la toma de decisiones se deriva de la economa, en el rea de la funcin de la utilidad del pago. Propone que las decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones y establece estrategias para una buena toma de decisiones. Con respecto al modelado para la toma de decisiones, ste envuelve a dos partes diferentes: una es el tomador de decisiones y la otra es el constructor del modelo, conocido como el analista. El analista debe asistir al tomador de decisiones en el proceso de decidir. Por lo tanto, el analista debe estar equipado con ms que un conjunto de mtodos analticos. La toma de una decisin, fundamentalmente, tiene que ver con combinar informacin sobre probabilidades con informacin sobre deseos e intereses.
14
ROSEMBERG, J.M.; DICCIONARIO DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS; editorial Ocano; edicin 1994; Barcelona Espaa; pg. 120
60
A continuacin se presenta el proceso bsico de la teora de la decisin:

Identificar la situacin que requiere decisin y determinar objetivos
Identificar las alternativas
Descomponer y modelar el problema
Seleccionar la mejor alternativa
Realizar el anlisis de sensibilidad
S Se requiere anlisis adicional? No

Implementar la alternativa seleccionada
2.4.7 PERIODO/AO: SNTESIS: 1950
ESTRUCTURAUSTA
Esta escuela aparece como consecuencia de la baja productividad, ya que las comentes cientficas y de las relaciones humanas haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada. Esta escuela est integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. La escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una comente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
61
2.4.7.1
TEORA
ESTRUCTURALISTA ADMINISTRACIN
DE
LA
Amitai Etzioni, Richard Hall.
La estructura en la Administracin se refiere a las relaciones del sistema administrativo; su propsito es facilitar la utilizacin de cada recurso individual y colectivamente a medida que el sistema administrativo intenta alcanzar sus objetivos. La teora estructuralista concibe a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos, por ejemplo: las corporaciones, los ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias. Esta teora se enfoc en el estudio de la organizacin formal pero tambin incorpor el estudio de la organizacin informal para hacer compatibles las ideas de la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, las cuales eran consideradas opuestas. Esta comente considera que existen cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1. AUTORIDAD. Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas que tienen a su cargo la direccin de otras. 2. COMUNICACIN. lograr los objetivos. En mayor o menor grado, en las empresas se da para
3. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO. Se refiere a la divisin del trabajo, a la forma como funcionan las empresas y al comportamiento del personal. 4. ESTRUCTURA DE FORMALIZACIN. Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa. Dentro de los principales aportes de Amitai Etzioni est el considerar que la empresa puede ser estructurada sobre la base de las necesidades especficas de cada organizacin, tomando en cuenta los siguientes argumentos: 1. Tipologa de las organizaciones. Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin especfico y las clasifica en cuatro: coactivas (el nivel
15 CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia; pg. 51
62
superior tiene toda la autoridad), normativas (ofrecen recompensa por pertenecer a ellas, utilitarias (su nico objetivo es el lucro) y mixtas (dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad). 2. Tipologa del comportamiento en las organizaciones: Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: alienador (obligado a pertenecer a la organizacin), calculador (equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios de la empresa; si no existe equilibrio, lo rechaza) y moral (se involucra en las organizaciones .por razones morales). Con respecto a la aceptacin de la autoridad, sta depende en gran parte de que cuando se den las rdenes stas cumplan los siguientes requisitos: a) b) Comprensible: debe ser comprendida por los subordinados. Congruente: debe estar acorde con los objetivos de la empresa.
c) Compatible: debe estar equilibrada con los intereses personales y con los de la empresa. d) Factible: que sea una orden posible de cumplir. 2.4.8 ESCUELA NEOCLSICA) PERIODO/AO: SNTESIS: La escuela del proceso administrativo constituye una comente de pensamiento fundamentada en el proceso vinculado a la accin administrar. La administracin se ve como un proceso universal y prcticamente idntico sin importar su esfera de operacin: gubernamental, industrial o institucional. Debido a que la Administracin se considera un proceso, esta escuela efecta el anlisis de dicho proceso examinando las funciones del administrador: planificar, organizar, dirigir y controlar. En razn de que estas funciones tratan con los individuos involucrados, la escuela del proceso administrativo es algo eclctica en el hecho de que se reconoce a los aspectos pertinentes de las ciencias sociales y porque se sirve de los aportes realizados por escuelas y teoras anteriores. 1957 DEL ADMINISTRATIVO
15
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia; pg. 51
63
Descripcin general de las funciones del Proceso Administrativo: 1. Planificar: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Controlar: Verificar que todo se ejecute de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.
A continuacin se presenta en forma granea el funcionamiento del "Proceso administrativo corno ciclo repetitivo de eventos"15
PLANEACIN Definicin de los objetivos que se deben conseguir. Definicin de los medios para alcanzarlos. Programacin de quin, cmo y cundo.
CONTROL Definicin de los estndares de desempeo. Evaluacin del desempeo. Comparacin del desempeo con los estndares. Accin correctiva.
ORGANIZACIN Definicin de los recursos. Asignacin de los recursos en rganos y personas. Estructuracin de los rganos. Atribucin de autoridad y responsabilidad.
DIRECCIN Provisin de cargos. Comunicacin, liderazgo y motivacin de personas. Direccin orientada a los objetivos. Puesta en marcha
15
64
2.4.8.1 AUTOR (ES): CARACTERSTICAS:
TEORA NEOCLSICA
Harold Koontz, Peter Drucker, Cyril O 'Donnell.
Como fundamento de la escuela del proceso administrativo, "la teora neoclsica vio redimensionar y actualizar los viejos* conceptos clsicos de administracin. La principal novedad del enfoque neoclsico Me la concentracin en los resultados y en la denominada Administracin por objetivos (APO) para mejorar la encada de las organizaciones. Peer Drucker fue el mximo exponente neoclsico; Koontz y O'Donnell, los mayores divulgadores de los principios neoclsicos de la Administacin".16 La Administracin por objetivos trata de la autorrealizacin del elemento humano en su trabajo proporcionndole independencia, ya que l mismo fijar sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organizacin. En base a lo anterior, se trata de dar un enfoque ms humano a la Administracin, llevando a la prctica los fundamentos de la APO para lograr los objetivos de la empresa y de su personal. A continuacin se describen las Administracin por objetivos (APO): principales caractersticas de la
Las personas no son pasivas por naturaleza; se han vuelto as a raz de las estructuras organizacionales que existen en la empresa. La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de la organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. La labor esencial de la Administracin es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos hacia las metas de la empresa.
16
65
2.4.9 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO PERIODO/ANO: SNTESIS: En la escuela de comportamiento humano el punto focal de la accin administrativa es la conducta del ser o seres humanos. Todo lo que se logra, la forma en que se logra y por qu se logra es visto con relacin a su impacto e influencia sobre la gente que, segn se afirma, constituye la entidad realmente importante de la Administracin. Los partidarios de esta Escuela dicen: "La Administracin no lo hace, hace que otros lo hagan". Los criterios voluminosos de esta escuela muestran la necesidad de que el administrador emplee las mejores prcticas en relaciones humanas. Entre los tpicos ms comunes se cuentan las relaciones humanas, motivacin, jefatura, capacitacin y comunicacin. La figura que se encuentra a continuacin muestra los conceptos pragmticos de la psicologa que se utilizan mucho en la escuela del comportamiento humano. Se emplean mtodos clnicos y experimentales para descubrir nuevos modelos para la enseanza, la motivacin, los cambios y los ajustes. 1959
PSICOLOGA
COMPORTAMIENTO
MOTIVACIN
LOGRO
CONFORMIDAD
INDIVIDUAL
PERCEPCIN
COLECTIVA
CONOCIMIENTO
ACCIN CORRECTIVA
ESTRUCTURA DE VALORES
66
2.4.9.1 AUTOR (ES): CARACTERSTICAS:
TEORA DEL COMPORTAMIENTO
Douglas McGregor, Strauss, Sayles, Rensis Likert.
Esta teora se estructura a partir de la teora de las relaciones humanas y se fundamenta en el comportamiento. El comportamiento individual cede lugar al comportamiento grupal y posteriormente al comportamiento organizacional, proceso que se inici en base al conductismo, el cual es el resultado de la psicologa individual y social. Por lo tanto, la teora del comportamiento refleja una raerte influencia de la psicologa organizacional. Douglas McGregor, considerado uno de los ms influyentes tericos contemporneos del comportamiento humano en las organizaciones, formul la Teora X y la Teora Y. Teora tradicional "X"' La Teora X asume que la gente es perezosa; odia el trabajo hasta el punto de que lo evita; no tiene ninguna ambicin, no toma ninguna iniciativa y evita tomar cualquier responsabilidad. Lo nico que desea es seguridad y conseguir hacer cualquier trabajo. Esta es la filosofa supuesta del "garrote y de la zanahoria". Si esta teora era vlida, los encargados tendran que limpiar constantemente el personal en que no pueden confiar y que es renuente a cooperar. Teora tradicional "Y" En esta teora, en contraste a la Teora "X", McGregor asume que la gente desea aprender y que el trabajo es su actividad natural hasta el punto que ella desarrolle autodisciplina y autodesarrollo. Ve su recompensa no tanto en pagos en efectivo como en la libertad para realizar el trabajo difcil y desafiante. Teora tradicional "Z" Strauss y Sayles son autores de la Teora "Z". Debido a lo radical de las Teoras X y Y se ve la necesidad de crear una teora que las equilibra: quien logra esto es la Teora Z. Esta teora analiza, que el ser humano tiene una actitud variable.
67
CUADRO COMPARATIVO DE LOS SUPUESTOS DE LAS TRES TEORAS:

TEORA X 1. La gente tiene una aversin al trabajo 2. Debe ser amenazada trabaje. castigada y para que 2. 1. TEORA Y El desgaste del esfuerzo 1. f{fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el 2. juego. El comn de la gente aprende en condiciones 3. adecuadas. El individuo objetivos de siempre y empresa logre personales. lograr los la empresa cuando la sus objetivos TEORA Z A la gente le gusta sentirse importante. La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa. Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha, reconocindoselo.
3. Prefiere ser dirigida para evitar responsabilidades. 3.
4. 5.
La capacidad de la gente slo se utiliza en parte. La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio.
Rensis Likert aporta con cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de determinar cul de ellos se debe utilizar, corresponde tomar en cuenta cuatro variables importantes existentes en las empresas y que determinan qu tipo de sistema es el ms conveniente. Las variables y los sistemas son los siguientes: VARIABLES: El proceso decisorio La comunicacin Las relaciones interpersonales Las recompensas y castigos SISTEMAS: Autoritario o coercitivo Arbitrario o benevolente Sistema consultivo Participativo
2.4.9.2 AUTOR (ES):
TEORA DE LA NECESIDAD
Abraham Maslow, Clayton Adelfer, David McClelland.
CARACTERSTICAS: En la Administracin se aplica esta teora para descubrir los motivantes (impulsos) con base en las necesidades para que el recurso humano acte mejor.
68
La teora de las necesidades explica que las necesidades sentidas por los trabajadores condicionan su comportamiento en la organizacin. Cadena de la necesidad:
NECESIDAD
(Privacin)
IMPULSO
(Tensiones e impulsos para satisfacer una necesidad)
SATISFACCIN
(Disminucin del impulso y satisfaccin, de la necesidad)
ACCIONES
(Conducta dirigida a una meta)
Las principales consideraciones de la teora de la necesidad son las siguientes: Las personas tienen su grado de satisfaccin segn sus necesidades, Un administrador trabaja con una compleja red de relaciones con personas cuyas necesidades varan en gran magnitud. Las necesidades de una persona pueden cambiar con el tiempo. Cuando se satisface una necesidad, aparece otra que demanda satisfaccin.
A continuacin se describen las principales teoras sobre las necesidades humanas. 2.4.9.2.1 TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES La mayora de autores (Chiavenato, Koontz, Weihrich...) hacen referencia a "la teora de la Jerarqua de las necesidades" formulada por Abraham Maslow, la cual se refleja en la "pirmide de la jerarqua de las necesidades". 1. Necesidades primarias: Necesidades fisiolgicas: son de vital importancia ya que de ellas depende la supervivencia del ser humano. Necesidades de seguridad: trabajo. estabilidad, proteccin y seguridad en el
69
2. Necesidades secundarias: Necesidades de asociacin o aceptacin: participacin y aceptacin en actividades sociales. Necesidades de estima: el individuo no slo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime dentro de ellos Necesidad de autorrealizacin: esta es la necesidad de llegar a ser lo que el individuo es capaz de ser.
CARACTERSTICAS DEL ABRAHAM MASLOW:
FUNCIONAMIENTO DE
LA
TEORA
DE
a.
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas; aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas se satisfacen, pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo ms largo.
b.
c.
d.
e.
A pesar de ser una teora emprica y sin base cientfica importante, la teora de Maslow tuvo amplia aceptacin entre los administradores, debido a su lgica intuitiva y facilidad de comprensin.
70
Pirmide de Maslow:
Satisfaccin fuera del trabajo

Educacin Religin Pasatiempos Crecimiento personal Aprobacin de la familia Aprobacin de los amigos Reconocimiento de la comunidad Familia Amigos Grupos sociales Comunidad Libertad Proteccin contra la violencia Ausencia de contaminacin Ausencia de guerras Comida Agua Sexo Sueo y de descanso
Jerarqua de necesidades

Satisfaccin en el trabajo
Trabajo desafiante Diversidad y autonoma Participacin en las decisiones Crecimiento organizacional Reconocimiento Responsabilidad Orgullo y reconocimiento Ascensos Amistad de los colegas Interaccin con los clientes Jefe amigable
Autorealizacin
Estima
Sociales
Seguridad
Trabajo seguro Remuneracin y beneficios Permanencia en el empleo
Fisiolgicas
Horario de trabajo Intervalos de descanso Comodidad fsica
2.4.9.2.2 TEORA ERC Clayton Adelfer revis la teora de Maslow y busc simplificarla para exponerla a una investigacin prctica. A partir de ello propuso su teora ERC o ERG (por sus siglas en idioma Ingls): 1. Existencia. Agrupa las necesidades ms bsicas: seguridad, de bienestar fsico. fisiolgicas y de
2. Relacin. Estas necesidades requieren de la interaccin con otras personas (sociales y estima). 3. Crecimiento. Incluyen las necesidades de crecimiento personal y desarrollo continuo (autoestima y realizacin).
71
2.4.9.2.3
TEORA DE LAS APRENDIDAS
NECESIDADES
David McClelland propuso la teora de las necesidades aprendidas, la cual est vinculada a los conceptos de aprendizaje: "las necesidades humanas se aprenden y adquieren durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres necesidades bsicas: logro, poder y afiliacin".17 1. Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente., ser mejor o ms eficiente, resolver problemas o dominar tareas complejas. 2. Necesidad de poder. Releja la necesidad de poder y autoridad. 3. Necesidad de afiliacin. Refleja el deseo de interaccin social. 2.4.9.3 AUTOR (ES): TEORA DE LA MOTIVACIN
Frederick Herzberg.
CARACTERSTICAS: Esta teora se fundamenta en la motivacin, la cual significa influir en el individuo para que ste se comporte de una manera que le asegure alcanzar algn logro, "la motivacin no necesariamente es monetaria". Los supuestos bsicos de esta teora son: 1. Se presupone que la motivacin es buena; ensea en diferentes circunstancias el trabajo organizado. 2. La motivacin es un factor, de entre varios, que intervienen en el desempeo del personal. i. . 3. La motivacin es un instrumento que permite a los administradores ordenar las relaciones laborales en las organizaciones.
17
72
Fredrick Herzberg propone la teora de los dos factores: factores higinicos y de motivacin. Esta teora tambin se conoce como teora de higiene - motivacin, la cual contribuido a las relaciones y a las motivaciones humanas en los trminos del desarrollo de organizacin. 1. "Factores higinicos o de insatisfaccin: estn asociados al contexto de trabajo, es decir, a aquellos aspectos relacionados con el ambiente de trabajo. La insatisfaccin est ligada nas con el ambiente en que la persona trabaja que con la naturaleza del trabajo en s. Los factores higinicos incluyen salario, poltica y directrices de la organizacin, estilo de supervisin, condiciones ambientales de trabajo, seguridad en el empleo y relaciones con el superior, los colegas y los subordinados. Son factores del entorno. Estn relacionados con las fuentes de insatisfaccin en el trabajo".18 Estos factores no conducen a la motivacin del individuo pero sin ellos hay descontento. 2. "Factores de motivacin o de satisfaccin: estn relacionados con el contenido del cargo. Incluyen el trabajo en s, responsabilidad, crecimiento y progreso y realizacin personal. Se relacionan con las fuentes de satisfaccin en el trabajo".19 Estos factores nacen a partir de los generadores internos en los empleados y generan la motivacin del individuo. En forma ideal, estos dos factores (higiene y motivacin) deben simultneamente estar presentes en el empleado. Si se trata a la gente lo mejor posible, se logra tener un mnimo de descontento.
18
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia; pg. 600 CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia; pg. 601
19
73
Ejemplos de organizacin:
factores
higinicos
y motivacionales
dentro
de
la
FACTORES HIGINICOS (su presencia evita la insatisfaccin en el individuo)
FACTORES MOTIVACIONALES (su presencia genera satisfaccin en el individuo)

Trabajo interesante y que implique retos posibles de alcanzar Responsabilidades de acuerdo con la capacidad Posibilidades de crecimiento v ascensos Sentimiento de autorrealizacin Progreso y diversificacin profesional
Ambiente organizacional acogedor Salario acorde al perfil del cargo y de la persona Pago oportuno de haberes Instalaciones fsicas adecuadas Trato respetuoso Tecnologa adecuada Materiales requeridos disponibles Recursos disponibles Trato equitativo Seguridad laboral Buenas relaciones con superiores y compaeros de trabajo reas fsicas bien iluminadas
2.4.10 PERIODO/AO: SNTESIS: 1960
ESCUELA SISTMICA
Conocida tambin como la escuela de sistemas, quiz es la escuela ms seguida actualmente en la Administracin. Segn esta escuela, los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la Administracin. El sistema es la concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organizacin. La Administracin es un sistema que se encuentra abierto al medio ambiente. Cuando se realiza, la accin de administrar, hay que tomar en cuenta diferentes variables externas como leyes, tecnologa, mercados, reglamentos, entre otros. Al crear un sistema de organizacin ste se ve afectado por su entorno. Existen muchos sistemas y dentro de stos se pueden encontrar variados subsistemas que tambin se ven influidos por agentes externos e internos. A su vez, los sistemas
74
forman parte de otros macrosistemas que los incluyen. Un sistema se compone de insumos, proceso de transformacin y productos. Toda organizacin forma en s misma un sistema, ya que est dividida en departamentos, stos en secciones y as sucesivamente. La empresa es un sistema hecho por el hombre, sus partes internas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. El funcionamiento de la Administracin de sistemas est ayudado por el uso de la computadora, a travs del procesamiento de datos que determinan las relaciones entre los diversos componentes. Esta escuela aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano. 2.4.10.1 TEORA DE SISTEMAS AUTOR (ES): CARACTERSTICAS: Esta teora considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de a base de que cada parte pertenece a un todo coherente. La teora de sistemas considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas: 1) Los sistemas son un conjunto de elementos interrelacionados que desarrollan una funcin o actividad determinada para obtener un objetivo especfico. Cada sistema pertenece a otro mayor, es decir, siempre est dentro de otro sistema; a su vez, cada sistema est constituido por sistemas menores. 2) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. 3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas. Ludwin Von Bertalanffy, Daniel Kaz, Robert Kahn.
75
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS:

Fsicos o concretos Abstractos
POR SU CONSTITUCIN
SISTEMAS
POR SU NATURALEZA
Cerrados: que no reciben informacin ni influencia del medio ambiente. Abiertos: que reciben informacin e influencia del medio ambiente
A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de informacin y reciben influencia del medio ambiente, ajustndose a los cambios necesarios: mercado, precios, competencia, etctera. Las organizaciones como sistemas sociales, segn Katz y Kafan, pueden lograr la viabilidad a partir de cinco subsistemas: De produccin De manutencin De adaptacin De administracin
En base a todos estos conceptos, se puede afirmar que un sistema es una combinacin de partes que forman un todo. Cualquier sistema est constituido corno mnimo por cuatro elementos: 1. Entradas / Insumos / Ingresos. Recursos materiales, humanos, informacin (es el inicio del proceso). 2. Proceso. Transformacin de las entradas o insumos. Ejemplos: la elaboracin de una mquina, una computadora, un producto qumico o una tarea realizada. A un proceso fcil o que puede ser observado se le llama "caja blanca". A un proceso muy complejo o que no se lo puede observar con facilidad se le llama "caja negra". 3. Producto / Salida / Resultado. Es el resultado del proceso: artculos, servicios o informacin. Es el propsito de un sistema. La salida de un sistema se convierte en entrada de otro que la procesar y convertir en otra salida. 4. Retroalimentacin / Respuesta. Constituyen los datos del sistema que permiten realizar el control para tomar medidas de correccin.
76
EJEMPLOS DE APLICACIN Ejemplo No.1. SISTEMA: Universidad (educacin universitaria) ELEMENTOS DEL SISTEMA:
ENTRADAS: Bachilleres que ingresan / Recursos: profesores, libros, aulas, entre otros.
PROCESO:
RESULTADO:
RETROALIMENTACIN Seguimiento de los estudiantes y profesionales en su ejercicio profesional. Informacin sobre insercin laboral. Innovaciones en las redes curriculares
Impartir Buenos conocimientos y Profesionales: individuos habilidades prcticas instruidos y capacitados. para educar y graduar a los estudiantes.
Ejemplo No.2. SISTEMA: fabricacin de calzado ELEMENTOS DEL SISTEMA:

ENTRADAS: Materia prima; cuero, suelas, pegamento, colorantes, cordones Recursos Humanos: operarios expertos en la fabricacin del calzado. PROCESO: Transformar la materia prima en calzado: cortar el cuero, pegar las suelas, coser, limpiar el calzado. RESULTADO: Calzado terminado RETROALIMENTACN: Verificacin de la calidad del calzado: que no presente defectos o secciones mal cosidas. Comprobacin de las medidas exactas segn la medida.
2.4.11 ESCUELA CONTINGENCIAL PERODO/AO: SNTESIS: La escuela contingencial o tambin llamada situacional, intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad 1970
77
de recursos para lograr los mejores resultados en corto y mediano plazos. Para esto se utilizan diversos mtodos en funcin de la situacin que se est viviendo. Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razn por la cual no presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda enfrentar una empresa. Los puntos de vista de contingencia estn finalmente dirigidos a sugerir los diseos de organizacin y las acciones administrativas ms adecuadas de acuerdo a situaciones especficas. Dentro de la teora contingencial se consideran dos tipos de variables: las variables ambientales (socioculturales, tecnolgicas, econmicas, polticas, legales) se consideran variables independientes, en tanto que las caractersticas organizacionales y las tcnicas administrativas internas se toman corno variables dependientes. De manera general, lo primero que tiene que hacer un administrador es localizar el problema y utilizar una relacin funcional "si - entonces", a fin de evaluar el impacto de la solucin al problema, todo ello en funcin de las variables. Una vez analizada cada situacin, el administrador determinar el mejor curso de accin para resolver el problema. 2.4.11.1 TEORA SITUACIONAL DE LA CONTINGENCIA O
Paul Lawrence, Jay Lorsch.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teora administrativa; todo es relativo y siempre depende de algn factor. El enfoque contingencial explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organizacin. Contingencia quiere decir: incierto o infrecuente que puede o no ser. La teora de la contingencia indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la organizacin y que hay que considerar que sta es cambiante, es decir, dinmica. Por lo tanto, se debe actuar en funcin de la situacin que se presenta. Esta teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a la organizacin y lo que funciona en una empresa puede o no funcionar en otra.
78
por lo tanto, esta teora recalca que son dos los factores o variables que afectan a las organizaciones: el ambiente externo (todo lo que rodea a la empresa de forma externa) y la tecnologa (aspecto interno: la forma en que elaboran su produccin; cada empresa tiene su propia tecnologa). 2.4.12 PERODO/AO: SNTESIS: En los ltimos aos diversos pensadores han formulado una amplia variedad de enfoques y teora cuyo objetivo principal es la efectividad empresarial en funcin de la globalizacin y las exigencias de la competitividad. Estos enfoques hacen nfasis en la solucin de problemas organizacionales, la calidad, la virtualizacin, entre oros. 2.4.12.1 AUTOR (ES): FERODO/AO: CARACTERSTICAS: La teora de Restricciones (Theory of Contrains "TOC") fue creada por el Doctor Eliyahu Goldratt. Desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en una mejor forma de administrar cualquier tipo de empresa. La teora de restricciones es una metodologa cientfica que permite enfocar soluciones en funcin de problemas crticos de las empresas, para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Su desarrollo est basado en el mtodo socrtico, el cual consiste en inducir a los interesados a deducir por s mismos las respuestas y soluciones que requieren, va cuestionamiento de realidades. El hacer preguntas socrticas no es tan sencillo pues se requiere de una metodologa especial y saber de antemano las soluciones genricas de la problemtica. Este mtodo orienta al pensamiento y relacin Efecto-Causa-Efecto. La teora de las restricciones (TOC) parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos una restriccin: limitante, debilidad o factor que detiene el avance del proceso. La teora se aplica con la analoga de una cadena, sta es tan resistente como la resistencia de su eslabn ms dbil. Cuando se TEORA DE LAS RESTTRICCIONES Eliyahu Goldratt 1980 DESARROLLOS RECIENTES
1980-1990
79
observa a la organizacin como una cadena donde cada unidad es un "eslabn" y se cuestiona qu restriccin tiene la empresa en conseguir la meta, hace que se lo analice. La teora recomienda concentrarse en el eslabn ms dbil, en la restriccin para lograr un mejoramiento sustancial en la organizacin. El concepto de meta se orienta a definir claramente el propsito global de cualquier organizacin (segn esta teora, la meta de toda organizacin es ganar dinero) luego, los indicadores que permitan juzgar el impacto de las decisiones para obtener la meta. Existen dos tipos de indicadores: 1. Indicadores de resultados; los que permiten saber si estn ganando dinero o no; estos son: Utilidad neta, indicador absoluto Retorno sobre la inversin
El flujo de efectivo, indicador de supervivencia, lo que significa que si no existe un adecuado flujo la empresa puede quebrar.
2. Resultados de operacin - operativos; son tres: "Throuhput", velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas, sin valor agregado y gastos de fabricacin. Gastos de operacin, todo el dinero que la empresa invierte para convertir el inventario en "throuhput". Desperdicio, si alguno de los gastos no ayudan a convertir el inventario en "throuhput".
La TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:
80
La TOC considera a un sistema como el conjunto de eventos dependientes en donde un evento no puede ocurrir hasta que se cumplan los anteriores; si uno falla, de hecho golpear a todo el sistema. La TOC ayuda a implementar cualquier proceso de mejoramiento continuo independientemente del rea de mejora seleccionada, ai desarrollar la habilidad para buscar la respuesta a tres preguntas: Qu cambiar? Hacia qu cambiar? Cmo inducir al cambio? Mejorar un proceso que no es restriccin no mejora nada, solamente se debe mejorar al eslabn ms dbil para mejorar la resistencia de la cadena; si mejoramos un eslabn que no es "el ms dbil", no mejoramos nada porque todo queda igual. Ah radica la importancia de la Teora de las Restricciones, la cual se enfoca en mejorar nicamente lo ms crtico y por eso los resultados son ms rpidos.
81
2.4.12.2
ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD JAPONESA (CALIDAD TOTAL) William Ouchi, Edwards Deming, Joseph Juran 1990
AUTOR (ES): PERODO/AO: CARACTERSTICAS:
El enfoque de la productividad japonesa se caracteriza por diversas tcnicas y teoras de mejoramiento que conducen hacia la calidad total en las empresas. Dentro de estas tcnicas se pueden mencionar el justo a tiempo (kanban), kaizen (mejoramiento continuo) y la teora Z, como sus principales aportes. Uno de los representantes ms importantes de esta Escuela es William Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el inters general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del mbito que circunda a la empresa. TEORA Z Japn tuvo su avance industrial despus de la Segunda Guerra Mundial, sin embargo, se dice que el xito se debe en gran parte a la productividad del trabajador en las empresas japonesas. Esta teora plantea que se consigue una mayor productividad al involucrar a los trabajadores en los diferentes procesos de la empresa. Los fundamentos en los que se basa son: a) Confianza b) Sutileza c) Intimidad En el siguiente cuadro, William Ouchi compara el funcionamiento de la teora Z de las empresas japonesas con el funcionamiento de las empresas estadounidenses:
82
Organizaciones japonesas Empleo de por vida Proceso promocin Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso decisiones Responsabilidad colectiva colectivo de toma de lento de evaluacin y
Organizaciones estadounidenses Empleo a corto plazo Proceso promocin Carreras especializadas Mecanismos explcitos de control Proceso individual de toma de decisiones rpido de evaluacin y
Responsabilidad individual
La caracterstica ms conocida de la teora Z es tal vez la importancia que se da a la participacin del personal en la toma de decisiones. En Japn, cuando se requiere una resolucin trascendental, todos los que estn involucrados, intervienen en el proceso de la toma de decisiones. En resumen, la teora Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la participacin total en las decisiones y las relaciones personales estrechas. Esto ha permitido no slo el incremento de la productividad y las utilidades de la empresa, sino algo ms importante: la autoestima de los individuos. CALIDAD TOTAL Los aportes de la administracin japonesa se fundamentaron principalmente en las investigaciones de Edwards Deming y Josepfa Juran. "Deming leg el control estadstico de la calidad y el impulso para el mejoramiento continuo, y Juran, la denominada administracin de la calidad total (Total Quality Management o TQM). Lo que ambos hicieron fue sustituir gradualmente el control burocrtico por la actuacin libre de las personas'20 "La calidad total es una filosofa de gestin que supone el involucramiento de todos los miembros de la organizacin en la bsqueda constante de autosuperacin y perfeccionamiento continuo (el involucramiento y la participacin de todas la personas en todos los niveles de la organizacin y la bsqueda del mejoramiento constante y continuo). El trmino calidad total (CT) se utiliza para describir el proceso de lograr que los principios de calidad constituyan parte de los objetivos estratgicos de la
20 CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial MacGraw Hill; Bogot Colombia; pg. 684
83
organizacin, aplicndolos a todas las operaciones junto con el mejoramiento continuo y enfocando las necesidades del cliente para fabricar cosas bien hechas la primera vez".21 Evidentemente, este concepto no solo se aplica a la fabricacin de bienes sino tambin a la prestacin de servicios. En base al estudio de las diferentes escuelas, teoras y principios de la Administracin, a continuacin se presenta un cuadro resumen comparativo que recoge los aspectos ms relevantes de la evolucin del pensamiento administrativo.
21
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial MacGraw Hill; Bogot Colombia; pg. 690
84
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

N ESCUELA
AO/ PERIODO
SINTESIS La Administracin est guiada por la experiencia, la costumbre o la tradicin. L a lnea de pensamiento adoptada, la recopilacin de la informacin que se crea necesaria, as como el manejo de ella, se obtienen mediante el estudio de lo que se ha hecho en el pasado por administradores en circunstancias similares.
APORTES Estudio de casos en los cuales se aplican el criterio y la experiencia para resolver problemas administrativos.
LIMITACIONES Escaso fundamento cientfico para la solucin de planteamientos y problemas administrativos. Excesiva confianza en la tradicin de prcticas anteriores.
TEORA(S)
CARACTERISTCAS
AUTOR (ES)
PRINCIPIOS
ADMINISTRACIN POR COSTUMBRE O EMPRICA
JURDICA
La escuela jurdica concentra su atencin en el estudio del marco legal o normativo, ya que ste condiciona el comportamiento de los funcionarios y consecuentemente el funcionamiento de los organismos que integran la administracin. La Administracin tradicional o cientfica se desarroll a partir de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin investigacin y anlisis del taller.
Se enfoc en tcnicas especficas tales como estudios de tiempos y movimientos, planificacin y control de la produccin, distribucin de planta, incentivos de salarios, administracin de personal e ingeniera humana, todas ellas centradas en eficiencia y produccin.
1. La aplicacin rigurosa de las normas restringe la capacidad de interpretacin de las normas para una posterior aplicacin. 2. Se reduce la capacidad discrecional al punto en que el administrador se convierte en un aplicador mecnico de las normas. 3. Exceso de tecnicismo legales. 1. nfasis en las tareas divisin tcnica del trabajo para un mejoramiento de la productividad. 2. Incentiva el desarrollo de sistemas de ingeniera. 3. Estudios cientficos de tiempos y movimientos. 4. Fomenta el desarrollo de principios administrativos. 5. La autoridad centraliza se acopla a las estructura de las organizaciones de la poca. 6. Fomenta la especializacin y la competencia tcnica. 7. Estimula la confianza en reglas y reglamentos. 1. Visin mecanicista que Orientada al mtodo de desconoce al ser humano. trabajo y a la maximizacin 2. Especializacin extrema de la productividad: debido a TEORA DE del operario. que el capital generaba LA 3. Enfoque parcial de la rentabilidad, sus dueos ADMINISTRAorganizacin aislada de su propendieron a exigir ms CIN medio o ambiente. produccin para ganar ms CIENTFICA capital y acumularlo
Frederick Taylor Frank y Lilian Gilbreth Henry Gantt L.P. Alford Holden Principios de Direccin Cientfica Therbligs Principios de Direccin Industrial Principios de fijacin de Normas Principios de fijacin de Normas
ADMINISTRACIN CIENTFICA
1903
1911
TEORA CLSICA
La teora o enfoque clsico inclua una serie de enunciados que se centran en la organizacin formal con autoridad y jerarqua Henry Fayol muy claras y la estandarizacin de normas genricas para la aplicacin en el manejo administrativo
Principios generales de la Administracin
85
4
DE LAS RELACIONES HUMANAS 1930 Esta escuela rechaza la existencia el hombre econmico. La clave determinante de la productividad es la situacin social", la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas entre los miembros del grupo de trabajo. 1. Enfatiza la importancia de las relaciones humanas para el mejoramiento de las organizaciones. 2. Uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos organizacionales. 3. Se reconoce la influencia del ambiente y las restricciones que afectan al comportamiento. 1. Mejoramiento de la eficiencia de la organizacin a partir del respeto del modelo ideal de burocracia y la jerarqua. 2. Proporciona orden, precisin, confianza en la estructura organizacional, manejo de la complejidad y uniformidad de rutinas hacia la estandarizacin 1. Concentracin en el ser humano dejando de lado otros aspectos importantes dentro de las organizaciones corno la eficiencia y la productividad. TEORA DE LAS RELACION ES HUMANAS La teora tiene su origen en la necesidad de humanizar democratizar a las empresas y hacer uso de las ciencias sociales. EIton Mayo (estudios de Hawthorne) Al Kurt Lewin Mary Parker Follet
DEL SISTEMA SOCIAL (BUROCRTICA)
1947
Considera a la Administracin o un sistema social o, ms especficamente, como un sistema e relaciones interculturales. Esta escuela est orientada sicolgicamente y se refiere a la identificacin de los diversos grupos sociales, la jerarqua, as como sus relaciones culturales y, adems, con la integracin de estos grupos en un complejo sistema social vinculado con la burocracia.
A esta escuela se la denomina indistintamente como Investigacin de Operaciones. Constituye un mtodo cientfico que utiliza todas las herramientas cientficas pertinentes que provee una base cuantitativa para las decisiones administrativas. Surgi del reconocimiento de la necesidad de tener equipos de investigacin integrados para profundizar en las diversas ramificaciones de los caminos alternativos de accin.
1. Escasa flexibilidad e innovacin. 2. Restriccin del dinamismo la creatividad. 3. Extrema racionalizacin burocrtica. 4. Mayor importancia a la jerarqua que a las relaciones interpersonales. 5. Riesgo de utilizacin autoritaria del poder.
TEORA DE LA ORGANIZCIN (BUROCRTICA)
Se preocupa por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la organizacin y surge como consecuencia de la necesidad de orden y precisin. Su finalidad es organizar detalladamente y dirigir con la mayor eficiencia posible.
Max Weber Renate Mainz Chester Barnard
DE LA MEDICIN CUANTITATIVA
1948
1. Existen muchas contribuciones en los campos de la ingeniera, economa, ciencias militares y dems ciencias. 2. En la administracin el anlisis de decisin proporciona un soporte cuantitativo a quienes toman decisiones en todas las reas: ingenieros analistas, consultores en proyectos de gerencia, planificadores de procesos de produccin, mdicos, entre otros.
1. En la mayora de los casos no considera aspectos o variables cualitativas. 2. Reduce los problemas a planteamientos meramente matemticos, cuya complejidad cuantitativa dificulta su comprensin.
TEORA DE LA DECISIN
Es un enfoque normativo para la toma de decisiones, que pone nfasis en la consecucin de objetivos bien definidos, a travs de la eleccin de la alternativa quo maximiza el rendimiento deseado.
A. Kauffman Norbert Wiener Irwin D.J. Bross
ESTRUCTURALISTA
1950
Busca equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Su objetivo principal es estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin, basndose en el anlisis del comportamiento humano.
Equilibra el estudio de la organizacin formal con el estudio de la organizacin informal para hacer compatibles las ideas de la teora clsica y la teora de las relacione humanas, las cuales eran consideradas opuestas.
Constituye bsicamente un enfoque de transicin.
TEORA ESTRUCTU -RALISTA
Concibe a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas, con el fin de alcanzar objetivo especficos. Analiza los componentes tanto de la organizacin formal como de informal.
Amitai Etzioni Richard Hall
86
Constituye una corriente de pensamiento fundamentada en el DEL PROCESO ADMINISTRATIVO (NEOCLSICA) proceso vinculado a la 1. Ofrece una visin integradora de los elementos del proceso administrativo y reconoce los aspectos pertinentes de las ciencias sociales que Influyen en tal proceso. 2. Actualiza enfoques administrativos anteriores. 3. Fundamenta la APO. En muchas ocasiones no se logran los resultados planificados especialmente en la Administracin por Objetivos. Estas limitaciones se generan ante la dificultad para plantear los objetivos y el temor al cambio. Redimensiona y actualiza los conceptos clsicos de administracin y ofrece un enfoque ms humano. Se concentra en los resultados en la Administracin por objetivos (APO) para mejorar la eficacia de las organizaciones. Harold Koontz Peter Drucker Cyril O'Donnell
accin de administrar y a sus
principales 1957
funciones:
planificar, organizar, dirigir y controlar.
TEORA NEOCLSICA
En
la
escuela humano la
de el
comportamiento punto focal de
accin
administrativa es la conducta del ser o seres humanos. Todo lo que se logra, la forma en DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
1959
que se logra y porqu se logra es visto con relacin a su impacto e influencia sobre la gente que, segn se afirma, constituye la entidad realmente importante Administracin. de la
1. Ofrece diferentes formas del uso de la participacin y el manejo de los conflictos organizacionales. 2. Desarrolla conceptos sobre motivacin, liderazgo, comunicacin, dinmica de grupos, proceso decisorio y estilos administrativos que buscan el bienestar y mejoramiento del desempeo de los empleados y de las organizaciones.
1. Se circunscribe nicamente al estudio del comportamiento humano. 2. En muchos casos desconoce la influencia del ambiente y las restricciones que afectan el comportamiento.
Se estructura a partir de la teora de las relaciones humanas y se enfoca en el que el TEORA DEL impacto comportamiento humano COMPORTAtiene sobre la MIENTO organizacin. Se basa en los conceptos del HUMANO conductismo, el cual es el resultado de la psicologa individual y social. Se aplica para descubrir los motivantes (impulsos) con base en las necesidades para que el recurso humano acte mejor. Afirma que la necesidades sentidas por los trabajadores su TEORA DE condicionan comportamiento en la LA organizacin. NECESIDAD
Herbert Simn Douglas McGregor (Teora X y Teora Y) Rensis Llkert
Abraham Maslow (Teora de la jerarqua de las necesidades) Clayton Alderfer (Teora ERC) David McClelland (Teora de las necesidades aprendidas)
Se fundamenta en la motivacin, la cual significa TEORA DE influir en el individuo para que ste se comporte de LA una manera que le MOTIVACIN asegure alcanzar algn logro.
Frederlck Herzberg (Teora de los dos factores)
87
10
SISTMICA 1960 Se fundamenta en los sistemas, los cuales constituyen el punto fundamental en el que se basa la Administracin. Un sistema es un conjunto de subsistemas y a su vez pertenece a un macrosistema influido por los diferentes factores el entorno. Considera a la organizacin como un sistema integrado, total. Tambin se la conoce como escuela situacional. Intenta dar respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institucin o grupo de personas que trabajan para lograr metas en comn utilizando la menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en corto y mediano plazos. Se aplica a travs del empleo de diversos mtodos en funcin de la situacin que se est viviendo. Existe diversidad de enfoques y teoras formuladas que buscan la efectividad empresarial en funcin de la globalizacin y las exigencias de la competividad. Estos enfoques hacen nfasis en la solucin de problemas organizacionales, la calidad, la virtualizacin, reingeniera, entre otros. 1. Aplicacin prctica en diversos tipos de organizaciones. 2. Mejoramiento del trabajo: las reas se facilitan al emprender su estructura y funcionamiento. 3. Permite obtener un mejor conocimiento y desempeo empresarial en funcin de entorno. 1. Permite verificar que mucho le lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas. 2. Ofrece un profundo estudio de los ambientes, la interdependencia entre stos y la organizacin, las contingencias y sus principales variables. 1. Se concentra en los sistemas y en algunos casos desconoce la influencia del comportamiento de los individuos. 2. Carece de precisin en cuanto a directrices y funciones administrativas. Esta teora considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento y que se interrelacionan con el medio ambiente, partiendo de la base de que cada parte pertenece a un todo coherente. Ludwing von Bertalanffy Daniel Katz Robert Khan
TEORA DE SISTEMAS
11
CONTINGENCIAL
1970
1. Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, razn por la cual no presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda enfrentar una organizacin. 2. incompleta identificacin de las contingencias criticas.
Contingencia significa algo incierto, que puede o no ser. Esta teora enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones; todo es relativo y siempre depende de algn factor. TEORA No existe una forma nica CONTINGEN- para lograr los objetivos en CIAL la organizacin y se debe actuar en funcin de cada situacin.
Daul Lawrence Jay Lorsch
12
DESARROLLOS RECIENTES
1980 1990
1. La variedad de enfoques y teoras est en constante cambio y busca ajustarse a las exigencias y necesidades organizacionales de la actualidad. 2. Renovacin y actualizacin de enfoques y mtodos administrativos para todo tipo de empresas: pblicas privadas, mixtas, microempresas, multinacionales, entre otras.
TEORA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD JAPONESA (CALIDAD TOTAL)
Constituye una metodologa cientfica que permite enfocar soluciones en funcin de problemas crticos de las empresas para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua. Parte del supuesto de que cualquier sistema tiene al menos un restriccin (limitante) que detiene el avance de proceso. Se caracteriza por diversa tcnicas y teoras de mejoramiento que conducen hacia la calidad total en las empresas. Se pueden mencionar las siguientes: el justo a tiempo (kanban), kalzen (mejoramiento continuo), la teora Z, entre otras.
Ellyahu Goldratt
William Ouchi Edwards Derming Joseph Juran
88
GLOSARIO
Autoridad. Derecho formal de dar rdenes, o el ejercicio de poder. Estrategia. Lneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organizacin. Fuerza de Trabajo. Equipo de individuos, generalmente representado por varios departamentos o grupos, que coordinan un proyecto u otros programas que incluyen unidades organizacionales. Mtodo de respuesta social. Forma de cumplir con las obligaciones sociales, que considera que las empresas deben tener objetivos sociales y econmicos, as como la obligacin de anticipar los problemas sociales potenciales y trabajar activamente para evitas su aparicin. Organizacin. Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseado para llevar a cabo las polticas empresariales o institucionales. Procedimientos Administrativos. Mtodos y procesos mediante los cuales la organizacin coordina y regula sus acciones. Siglas comerciales. Iniciales o combinacin de letras adoptadas por una sociedad cuando cotiza en bolsa (por ejemplo, International Business Machines es IBM; American Telephone and Telegraph es ATT). Sistema. Conjunto de mtodos o tcnicas relacionados con el objeto de formar un todo organizado. EJERCICIOS DE APLICACIN 1. Indique los cuatro principios formulados por Fredersck Taylor, de Administracin cientfica
2. Indique fas tres necesidades bsicas identificadas por McClelland en la "teora de las necesidades aprendidas". 3. Una con lneas segn corresponda:
David
89
Escuela Estructuralista Escuela de las Relaciones Humanas Escuelas Cuantitativa
Rechaza la existencia del hombre econmico
Se denomina indistintamente como Investigacin de Operaciones.
Pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como Al recurso humano. su punto focal es la conducta del ser humano.
Escuela Sistemtica Escuela del Comportamiento Humano
Indica que los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la Administracin.
Motivacin: Siga adelante, usted puede, recuerde que estudiar Administracin le permitir vivir el presente, edificar el futuro y recordar el pasado.
AUTOEVALUACION: Cmo se encuentra usted en el estudio del tema? Contest correctamente los ejercicios que se le plantean? Entonces revise al final las respuestas pares de los mismos y reflexione sobre su solucin.
90
Si la respuesta es afirmativa, felicitaciones, siga adelante. Caso contrario, revise los contenidos, aclare conceptos y realice cuadros sinpticos, stos le ayudarn a entender en una forma ms clara todos los principios, teoras y escuelas. Acuda al tutor con dudas puntuales del tema en estudio, recibir la ayuda necesaria, para que contine con el proceso de aprendizaje. RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIN 1. Indique los cuatro principios formulados por Frederick Taylor. a. Principio de planeamiento, b. Principio de la preparacin. c. Principio de control. d. Principio de la ejecucin. 2. Indique las tres necesidades bsicas identificadas por David McClelland en la "teora de las necesidades aprendidas". a. Necesidad de logro b. Necesidad de poder c. Necesidad de afiliacin 3. Una con lneas segn corresponda: de Administracin cientfica
91
PRIMER TRABAJO DE EVALUACIN A DISTANCIA (BLOQUES 1 Y 2) INDICACIONES GENERALES: En todas las preguntas que se solicite la consulta en una empresa o Institucin legalmente constituida, debe indicar los siguientes datos: i Denominacin (razn social), actividad econmica, direccin, telfono y | nombre del gerente. 1. Uno de los elementos de la ciencia de la Administracin es la Coordinacin de Recursos. Para este elemento conteste lo siguiente: a) Explique la importancia de cada uno de los recursos: materiales, tcnicos, econmicos y humanos, en la empresa en la que usted trabaja o en la que obtenga informacin. b) Seale dos ejemplos para cada uno de estos elementos, los cuales no deben ser los mismos que constan en la gua didctica. 2. Realice una aplicacin prctica de la pirmide de las necesidades de Abraham Maslow en relacin a: satisfaccin fuera del trabajo {enfocada a su vida personal) o satisfaccin es el trabajo (enfocada a su vida labora). Para contestar esta pregunta escoja una sola opcin y elabore el respectivo grfico. No se aceptar la transcripcin de la teora de la gua didctica. 3. Existen tres categoras que agrupan los "10 Papeles del Administrador", segn Henry Mintzberg y cada categora contiene sus respectivos papeles y actividades. Explique los 10 papeles del Administrador a travs de ejemplos prcticos de la empresa en la cual trabaja o en la que obtenga informacin. No se aceptar la transcripcin de la teora de la gua didctica. 4. Explique en un mximo de 30 lneas cmo podran aplicarse los Principios de Administracin de L.P. Alford en una empresa o institucin legalmente constituida. 5. Luego de su estudio de las escuelas de las Relaciones Humanas y Estructuralista, realice lo siguiente: a) Explique la importancia de cada una de ellas. b) Explique al menos dos caractersticas de cada una de ella.
NOTA: Este trabajo debe ser entregado en el ISED en las fechas establecidas para el efecto. PRESENTACIN: Realizar el trabajo a computadora en letra Anal 12. EVALUACIN: Todas las preguntas tienen un valor de 2 puntos. ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que realiz en este trabajo.
92
BLOQUE 3 BLOQUE 3. AMBIENTE ORGANIZACIONAL OBJETIVO DEL BLOQUE Al culminar e! estudio de este bloque podr identificar los ambientes que se relacionan e influyen en la organizacin ya sean stos internos o externos.
MICROCONTENIDOS III Administracin Ambiental 3.1 Ambiente Organizacional 3.2 Ambiente Externo 3.3 Ambiente Interno 3.4 Entorno Organizacional 3.5 Cuma Organizacional 3.6 Cultura o realizacin tica 3.7 Medio Ambiente 3.8 La tica en la Administracin 3.9 Responsabilidad Social 3.10 Glosario MTODOS DE APRENDIZAJE LECTURA COMPRENSIVA DEL CONTENIDO DEDUCTIVO-INDUCTTVO ANALTICO - SINTTICO HISTRICO LEICO
93
DURACIN DEL ESTUDIO DEL BLOQUE

Para que el proceso de enseanza - aprendizaje sea ptimo es recomendable dedicar al menos 30 minutos- diarios a la lectura de la unidad, sealando !as partes principales. Igualmente desarrolle su trabajo a distancia de acuerdo -al avance y comprensin de la lectura diaria. Tome en cuenta la fecha de entrega de los mismos. Considerando estas indicaciones, estar capacitado para rendir exitosamente las evaluaciones.
RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO

Revise el ejemplo y los ejercicios que le proponemos al final de cada unidad; son muy provechosos (tienen como fin el apoyo al estudio y no algo que tiene que ser enviado al profesor) para que constate su nivel de logro, asimilacin y comprensin del tema o unidad de estudio, a talvz le dan pautas para que pueda retroalimentar los aspectos de menor dominio. Es importante no descuidar la consulta de otro material sobre el ambiente organizacional que pueda conseguir en bibliotecas o en la seccin de negocios de peridicos y revistas de circulacin nacional e Internet. Dialogue con profesionales de la especializacin ya que stos le pueden brindar mayores elementos para fundamentar de mejor manera su estudio. La preparacin de resmenes escritos, mapas conceptuales y cuadros sinpticos de cada unidad, le facilitarn la comprensin de los contenidos.
94
DESARROLLO DEL TEXTO III. ADMINISTRACIN AMBIENTAL Cada vez que los administradores planifican, toman en cuenta las necesidades y deseos de los miembros de la organizacin, as como las necesidades de recursos materiales y humanos. Tecnologa y otros requerimientos del exterior. En cierto grado proceden de la misma manera en casi todas las dems clases de actividades administrativas. Independientemente de que operen en una empresa, organismo gubernamental, iglesia, institucin de beneficencia, universidad, etctera todos los administradores deben tomar en cuenta, aunque en diversos grados, los elementos y fuerzas de su exterior. Aunque quizs sea poco o nada lo que pueden hacer por modificar estas fuerzas, no tienen otra alternativa que responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas externas e internas que puedan afectar las operaciones de la empresa. 3.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL DEFINICIN DE AMBIENTE "Las organizaciones son sistemas abiertos que interactan dinmicamente con sus ambientes. Un sistema abierto es aquel que mantiene intensa interaccin (entradas y salidas) con su medio, afectndolo y siendo afectado por ste. Como las entradas y salidas son muchas, es difcil conocerlas todas en detalle y comprender con exactitud su funcionamiento. Por otra parte, cuanto ms grande sea el ambiente ms presiona e influye en las organizaciones y menos recibe presin o influencia de ellas"22.
22
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia; pgs. 77 y 78.
95
3.2 AMBIENTE EXTERNO
El ambiente externo es el medio ms amplio que incluye a la sociedad, los pases, las organizaciones, las empresas, las comunidades, etctera. Funciona como un contexto amplio que afecta a todos sus componentes e integrantes de modo genrico, aunque algunos puedan experimentar ms influencias y presiones de otros. As todas las organizaciones estn sujetas a su efecto generalizado y amplio, que repercute intensamente en todas las decisiones administrativas. El ambiente externo se divide en dos tipos de ambientes: el macroambiente y el microambiente, los cuales son el escenario ms amplio de los fenmenos que ocurren e influyen en las organizaciones.
96
3.2.1 MACROAMBIENTE Denominacin dada al ambiente general de la organizacin; el macroambiente examinar factores macroeconmicos de la empresa los mismos que estn compuestos por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demogrficas, econmicas, ambientales, tecnolgicas, polticas, culturales, sociales, legales, e internacionales que puedan afectar la organizacin. 3.2.1.1 POLTICAS
Representan la parte del ambiente general que abarca los elementos relacionados con asuntos gubernamentales. Se incluye el estado general de la filosofa y la influencia poltica, los partidos polticos, las representaciones de la sociedad, las actitudes de los gobiernos locales, regionales y nacionales, actividades de cabildeo poltico y grupos de inters, etctera. 3.2.1.2 CONDICIONES TECNOLGICAS
Representan la parte del ambiente general que incluye nuevos enfoques para la produccin de bienes y servicios. Abarcan procedimientos, equipos, estado general de desarrollo y disponibilidad de la tecnologa en el ambiente, incluidos: investigacin, desarrollo y avances cientficos. 3.2.1.3 CONDICIONES AMBIENTALES
Representan el ambiente general de la naturaleza y las condiciones del ambiente fsico y natural, as como la preocupacin de la sociedad por el ambiente; se refiere a cmo las nuevas tendencias de enfoque hacia la ecologa influyen en la empresa, como por ejemplo: el reciclaje de los productos, las normas ISO, etctera. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos, los altos niveles de contaminacin y la creciente intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales. 3.2.1.4 CONDICIONES CULTURALES
Representan la parte del ambiente general que contiene los elementos relacionados con los valores culturales que prevalecen en la sociedad.
97
El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primero", de menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza y de bsqueda de valores ms duraderos y slidos. 3.2.1.5 CONDICIONES SOCIALES
Representan la parte del ambiente general que describe las caractersticas de la sociedad en que la organizacin opera. Algunos aspectos importantes del comportamiento social son los valores sociales que prevalecen en cuestiones de derechos humanos, las tendencias en la educacin, las instituciones sociales y los estndares sociales de comportamiento. 3.2.1.6 CONDICIONES ECONMICAS
Representan la parte del ambiente general que define cmo producen las personas y organizaciones de una comunidad o pas y cmo distribuyen y utilizan los diversos bienes y servicios. Algunos aspectos importantes de las condiciones econmicas son el estado general de la economa en trminos de inflacin, desarrollo, contraccin, niveles de encaje, producto interno bruto, empleo, desempleo y otros indicadores relacionados con los fenmenos econmicos. 3.2.1.7 CONDICIONES LEGALES
Representan la parte del ambiente general que contiene los cdigos legales vigentes. Abarca las leyes y reglamentos definidos por la sociedad, as como la forma de gobierno predominante. 3.2.1.8 CONDICIONES DEMOGRFICAS
Representan las caractersticas estadsticas de una poblacin. Incluyen cambios en el nmero de personas y la distribucin de ingresos entre los diversos segmentos de la poblacin. Estos cambios influyen en la receptividad de bienes y servicios en el ambiente y se reflejan en la estrategia de las organizaciones. 3.2.1.9 CONDICIONES INTERNACIONALES
La globalizacin es una de las revoluciones de mayor impacto en la Administracin y en las organizaciones. Los administradores de empresas internacionales grandes y pequeas enfrentan el reto de los competidores y consumidores de mercados globales.
98
3.2.2 MICROAMBIENTE Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El microambiente est constituido por los siguientes elementos:
a) b) c) d)
Proveedores Clientes o usuarios Competidores Entidades reguladoras
Cuando una empresa escoge su producto o servicio y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su microambiente. Es en el microambiente donde una organizacin establece su dominio o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas. Una organizacin tiene poder sobre su microambiente cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores o los consumidores. 3.2.2.1 PROVEEDORES
Elementos que proporcionan insumes en forma de recursos, energa, servicios e informacin a la organizacin. Los proveedores ofrecen recursos, como capital, materias primas, mquinas y equipos, tecnologa, conocimientos, publicidad, servicios jurdicos, contables, etctera.
Ante el auge de la tercerizacin, el trabajo interno que no es esencial para la misin de la organizacin se est transfiriendo cada vez ms a proveedores externos, al mismo tiempo, aumentando la dependencia de la organizacin frente a estos elementos ambientales.
El componente proveedor es el segmento del ambiente de trabajo que incluye todas las variables relacionadas con individuos y agencias que proporcionan los recursos necesarios para que las organizaciones puedan producir bienes y servicios.
99
3.2.2.2
CLIENTES
Elementos que compran o adquieren los productos o servicios, es decir, absorben las salidas y los resultados de la organizacin. Los clientes se pueden llamar usuarios, consumidores, contribuyentes o incluso patrocinadores. El componente consumidor es el segmento del ambiente de trabajo compuesto de los factores relacionados con aquellos que compran productos y servicios ofrecidos por la organizacin. Servir a los clientes y, sobre todo atraerlos, es la ms importante tarea actual de la organizacin. 3.2.2.3 COMPETIDORES Elementos que disputan los mismos proveedores y los mismos clientes de la organizacin. Los competidores desarrollan estrategias no siempre esperadas ni conocidas, para ganar espacio y dominio, e intervienen en el ambiente de trabajo, generando incertidumbre en cuanto a sus decisiones y acciones. El componente competitivo es el segmento del ambiente de trabajo compuesto de aquellos a los que se enfrenta la organizacin para obtener recursos y poner sus productos y servicios en el mercado. Conocer a los competidores y saber tratar con ellos es tarea vital para la organizacin. 3.2.2.4 AGENCIAS REGULADORAS
Elementos que regulan, norman, evalan o fiscalizan las acciones de la organizacin. Son los rganos fiscalizadores del gobierno, sindicatos, asociaciones de usuarios, asociaciones de clase, asociaciones de proteccin ai consumidor, grupos de inters y todas las entidades de tipo regulador es el segmento del ambiente de trabajo que supervisa el desempeo de la organizacin para limitar, restringir y dirigir sus acciones, reduciendo su grado de libertad y flexibilidad para operar"23 3.3 AMBIENTE INTERNO En este nivel se hace referencia a cambios que si bien se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la misma, como podra ser una huelga o algn siniestro.
23
CHINAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS; editorial McGraw Hill; Bogot Colombia; pg. 82 y 83.
100
El ambiente interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva; adems se analiza el ro de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de la firma. Aspectos: 3.3.1.1 FINANCIERO Las capacidades financieras, estn conformadas por los recursos financieros con los que cuenta la empresa gracias a las labores de sus ejecutivos. Resume la situacin financiera en la que se encuentra la empresa. 3.3.1.2 TECNOLGICO
Representan los procedimientos, maquinaria y equipos con los que cuenta la empresa para la produccin de bienes y servicios. Se incluyen tambin las investigaciones y el desarrollo para el mejoramiento de la empresa. 3.3.1.3 RECURSO HUMANO
Los recursos humanos estn conformados por las personas que trabajan en la organizacin y que constituyen la parte ms importante de ella. 3.3.1.4 IMAGEN
La imagen, es el concepto que tiene de la empresa el mercado, los proveedores, los competidores y que puede representar una fortaleza si es que sta es positiva. sta puede ser positiva debido a la experiencia de la empresa o debido a la calidad del producto, entre otros. 3.4 ENTORNO ORGANIZACIONAL El entorno est constituido por instituciones o fuerzas extraas que afectan potencialmente el desempeo de una organizacin.
101
3.4.1.1
GENERAL
El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, condiciones polticas, influencias socio - culturales, problemas de globalizacin y factores tecnolgicos). Comprende condiciones que pueden afectar a la organizacin. 3.4.1.2 OPERATIVO
Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interacta, el entorno operativo es parte del ambiente que est directamente relacionado con la consecucin de las nietas de la empresa. Corresponde a aquellos elementos con los que la empresa interacta. Son los puntos cruciales que pueden influir positiva o negativamente en la eficacia de la organizacin. El entorno operativo de una organizacin es nico y cambia con las condiciones. Incluye a los proveedores de insumos, clientes o usuarios, rivales o sociedad cercana, y agencias gubernamentales cuyo cambio tambin representa una importante mente de oportunidades y amenazas. Los elementos del entorno operativo de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa. El entorno operativo de una organizacin vara dependiendo la clase de productos o servicios que ofrece y a los mercados a los que sirve. 3.5 CLIMA ORGANIZACIONAL Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin ya sea para bien o para mal; inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin. El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizacionales. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de sta. Influye en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin". El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) corno individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades
102
individuales y sociales. Debe propender a un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa, donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia, que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la misma, tambin privilegia el crecimiento de la persona, objeto y fin ultimo de las instituciones. Un buen clima organizacional va mas all ce las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo, pues ste abarca aspectos emocionales, espirituales, morales. El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona, fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizada, o subvalorada. No puede haber buen clima organizacional para un individuo al que se le vulneran sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace un aporte significativo a la empresa. No puede haber un buen clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia (entendidas en el sano criterio de la racionalidad). 3.5.1.1 ASPECTOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Aspectos 1. Desvinculacin 2. Obstaculizacin
Descripcin Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza; Es el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. en la Comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin" y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
3. Espritu
4. Intimidad
5. Alejamiento
6. nfasis produccin 7. Empuje
103
8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin al tratar a los miembros como seres humanos y de esta manera hacerlos sentir mejor dentro de la organizacin, como parte del grupo de trabajo. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que su trabajo es su obligacin y responsabilidad. Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento PO Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 7" El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores tienen diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz v no permanezcan escondidos o se disimulen. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se ] atribuye a ese espritu.
9. Responsabilidad
10. Recompensa
1 . Riesgo
12. Cordialidad
13. Apoyo 14. Normas
15. Conflicto
16. Identidad
1 7. Formalizacin 18. Adecuacin planificacin de
Como se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. la Cuando los planes se ven adecuados para lograr los objetivos del trabajo, de acuerdo a las directrices de la empresa.
19. Seleccin basada en la El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el capacidad y desempeo desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 20. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
3.8 CULTURA O REALIZACIN ETICA

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para que puedan adaptarse como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen la manera de relacionarnos y de hacer las cosas, lo cual es propio
104
de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite a las generaciones futuras. La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de seis puntos: 1. La mitologa. Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Figuran mitos sociales, religiosos, racionales, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos. 2. La forma de hablar. La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin y proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad, entre otros aspectos. 3. La comida. costumbres. El hombre es lo qu come y cmo lo come; esto determina
4. Vestuario. Aqu se define qu tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comportamientos mentales. 5. Vivienda. A partir de all se determina cul es la construccin que hace una cultura de su mundo. 6. Sociabilizacin que tienen las personas. Es la forma cmo se comunican las cosas cotidianas y en dnde se comunican: en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: a) Cultura objetiva y b) Cultura subjetiva Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros. Las manifestaciones culturales se clasifican as: a) Manifestaciones conceptuales - simblicas. Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora.
105
b) Manifestaciones conductuales. Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del sistema cultural. c) Manifestaciones estructurales. Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura social. d) Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural. Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se refleja en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura. En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn de que sta es una supercultura que respeta toda la subcultura y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. 3.6 MEDIO AMBIENTE En los aos recientes, la preocupacin de los daos al ambiente ha adquirido gran importancia. Ahora, muchos estadounidenses se consideran preocupados por el ambiente. Esta concentracin en las cuestiones ambientales est teniendo un enorme impacto en muchas organizaciones, que no slo deben encargarse de los cambios impuestos por leyes y reglamentos especficos, sino tambin de la percepcin del pblico. Asimismo, se han creado oportunidades. Muchas organizaciones estn dedicadas a desarrollar productos y procesos nuevos que no perjudiquen al ambiente o que limpien los daos ambientales que se hayan producido. Los gerentes estn enfrentndose cada vez nas a una serie de interrogantes sobre el ambiente. Cules son los renglones bsicos de preocupacin? Qu tan lejos pueden llegar las organizaciones para contribuir a proteger y limpiar la tierra? Quin debe cargar con los costos? Ya que la lista de problemas ambientales es larga, las organizaciones y las personas contribuyen a estos problemas y pueden tener cierto impacto en su solucin. Las empresas deben tener mucho ms cuidado y mantener su preocupacin en los distintos factores como:
106
La contaminacin Cambios en el clima Agotamiento del ozono Otros problemas mundiales
3.8 "LA TICA EN LA ADMINISTRACIN Independientemente de que las personas trabajen en una empresa, el gobierno, una universidad, industria o cualquier otro grupo social, a todas les atae la tica. El Webster's Ninth New Collegiate Dictionary define a la tica como "la disciplina relativa a lo bueno y lo malo y al deber y obligacin moral". La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero"24 3.8.1.1 " INSTITUCIONALIZACIN DE LA TICA
Los administradores, y en especial los de ms alto nivel, tienen la responsabilidad de crear condiciones organizacionales que fomenten la toma de decisiones ticas mediante su institucionalizacin. Esto significa aplicarlos conceptos ticos a las acciones diarias y puede conseguirse de tres maneras: Mediante el establecimiento de una poltica empresarial adecuada y un cdigo de tica. Mediante la creacin de un comit de tica formalmente constituido y, Por medio de cursos de tica en los programas de desarrollo administrativo. El medio ms comn para institucionalizar la tica es establecer un cdigo de tica; la creacin de comits de tica es mucho menos comn. El tratamiento de temas ticos en programas de desarrollo administrativo es tambin muy poco frecuente, aunque algunas compaas los incluyen. La publicacin de un cdigo de tica no es suficiente. Algunas compaas exigen a sus empleados firmar tal cdigo e incluir criterios de tica en su evaluacin de desempeo. Adems, en ciertas empresas se establece una relacin de compensaciones y retribuciones con la conducta tica.
24
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodcima edicin; Mxico D.F.; pgs. 58
107
Asimismo, los administradores deben aprovechar todas las oportunidades que se les presente para alentar y difundir el comportamiento tico. Por otro lado, debe estimularse a los empleados a informar prcticas inmorales. Pero lo ms importante es que los administradores den buen ejemplo a travs de conductas y prcticas ticas"25 La tica, una parte de la filosofa, es la teora de la conducta humana vista desde la perspectiva moral. Mientras la tica es un enunciado normativo general, la moral es una conviccin personal y la aplicacin de los principios ticos a la conducta particular del individuo. Si la tica es un conjunto de valores que la sociedad considera buenos en un momento determinado, la moral es un valor personal, ntimo, que gobierna la vida individual. El termino "tica" se define como la disciplina que trata con lo que es bueno y lo que es malo y con los deberes y obligaciones morales. La tica ha sido llamada "la ciencia de lo ideal del carcter humano". Es la combinacin de los ideales, creencias y estndares que caracterizan o son inherentes a un grupo, comunidad, pueblo o nacin. La conducta "tica" es aquella que merece aprobacin moral o, segn su uso ms comn, se considera ajustada a normas aceptadas de comportamiento profesional y personal. Las disposiciones legales promulgadas por los gobiernos generalmente definen los parmetros de conduca individual y colectiva, pero nunca son tan completas corno para prever y cubrir todas las posibles situaciones del comportamiento humano. Por ello, individuos y colectivos deben estar preparados para conducirse e interactuar equitativamente con otros, an en los casos no cubiertos por las disposiciones legales o cuando stas fueren obsoletas. La conduca tica implica: (a) observar las disposiciones legales e incluso ir ms all; (b) abstenerse de tomar ventajas injustas, actuando o dejando de actuar en situaciones en que cualquier curso de accin siendo legal no fuere equitativo. En el hemisferio occidental la tica se fundamenta en las tradiciones JudeoCristianas de la moralidad y la rectitud que, con frecuencia, se expresa en "cdigos de tica" o "cdigos de conducta tica." Los cdigos de tica empresariales definen la conducta esperada en el cumplimiento de la ley y, adicionalmente, la conduca esperada en aquellos casos que no estn claramente cubiertos por las disposiciones legales o que no
25
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodcima edicin; Mxico D.F.; pgs. 59
108
estn prohibidos por ellas y conllevan una obligacin para con el pueblo en general o para con terceros afectados. Lgicamente, se espera que los empresarios de mayor rango o los ms altos en la jerarqua empresarial, observen estndares de conducta an ms elevados. La conducta tica de los empresarios usualmente incluye deberes ante clientes, consumidores, proveedores, inversionistas, prestatarios, colaboradores y empleados de la empresa, accionistas o socios y terceros relacionados. Los deberes de los miembros de la gerencia, del directorio y de los colaboradores y empleados se derivan principalmente de su conducta para con quienes pudieran verse directamente afectados por sus actos; pero, la conducta tica de los individuos y de las empresas del sector privado adquiere mayor trascendencia cuando concierne al inters pblico. Es fundamental que los empresarios - propietarios de negocios individuales o accionistas de sociedades - y sus colaboradores y empleados conozcan los principios directrices de la conducta tica esperada en la cultura del pas, acorde con las disposiciones legales aplicables y con las expectativas de la comunidad internacional. "CDIGO DE TICA PARA LOS EMPRESARIOS ECUATORIANOS PRINCIPIOS TICOS DE LOS EMPRESARIOS Yo, Empresario Ecuatoriano, declaro que es mi conviccin y propsito conducirme siempre conforme a los ms elevados principios ticos y morales en todos los actos pblicos y privados que en mi condicin de empresario lleve a cabo. Ajustar mi conducta especialmente a los siguientes postulados: POSTULADOS BSICOS Lealtad. Afirmo que todos mis actos estarn inspirados y guiados por el amor a mis semejantes y por el amor a la Patria, sus smbolos e instituciones y que, por lo tanto, permanecer fiel a la Constitucin de la Repblica, al ordenamiento jurdico y al respeto que impone mi firme creencia en los derechos y dignidad de la persona humana. Vocacin de Servicio. Entiendo y acepto que trabajar y hacer negocios como empresario constituye, al mismo tiempo, privilegio y compromiso de servir a y no de servirme de la sociedad y de quienes individualmente la integran.
109
Honradez. Declaro que todos los bienes y derechos, recursos, fondos, documentos y cualesquiera otros, posedos en propiedad o manejados como Empresario y Administrador, los utilizar con absoluta rectitud e integridad para conseguir el beneficio de clientes, colaboradores, empleados, socios y accionistas. Probidad. Manifiesto que en el desarrollo de mis negocios actuar sin privilegiar ni discriminar a persona alguna; que no recibir ni conceder beneficios especiales para, o por obtener negocios. Responsabilidad. Estoy preparado para responder por y rendir cuentas de todos mis actos, de manera que el pblico y, en particular los clientes, consumidores, proveedores, competidores, colaboradores, empleados, socios y accionistas incrementen su confianza en nuestra capacidad personal y empresarial de servirles. Competencia. Reconozco que es m deber poseer y demostrar conocimientos y aptitudes para llevar a cabo con eficiencia los negocios y actividades empresariales; por ello, declaro que soy competente y que me mantendr permanentemente actualizado con las mejores prcticas empresariales, al mximo de mi inteligencia, capacidad y esfuerzo. Auto-control. Entiendo que mis acciones empresariales y personales constituyen referentes para mis colaboradores, empleados, asociados, colegas, familiares y amigos. Por ello, me obligo a ser un buen ejemplo que inspire a los dems, an mas con cada xito en mi carrera; a aceptar la responsabilidad de mis actos oficiales y particulares; a propiciar el mejor ambiente d e control en la empresa y a maximizar la eficacia del control interno gerencial para poder exigir lo mismo de mis subalternos. Valor Civil. Reconozco mi deber de solidaridad con clientes, consumidores, proveedores, colaboradores y empleados y con la sociedad en general y mi capacidad de influir y cooperar con ellos, en procesos participativos y propositivos en busca del bien comn; sin embargo reconozco tambin mi deber de denunciar y no hacerme cmplice de quienes contravinieren los principios ticos y morales contenidos en este Cdigo. Transparencia, Acepto demostrar en todo tiempo, con claridad manifiesta, que todas mis acciones empresariales se realizan con estricto apego a las normas y principios aplicables. En los casos pertinentes divulgar informacin no confidencial, en especial informacin financiera, esta ser efectuada de acuerdo con las normas contables vigentes en el pas."26
26
Asociacin Nacional de Empresarios (ANDE) http://www.sisepuede.com.ec/docs/CodigoEtica.doc
110
3.9 RESPONSABILIDAD SOCIAL Responsabilidad social es el grado de obligaciones que la organizacin asume a travs de acciones que protejan y mejoren el bienestar en la sociedad, a medida que trata de alcanzar sus propios objetivos. Se refiere al grado de eficiencia y eficacia de una organizacin para asumir sus responsabilidades sociales. Una organizacin socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones: Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planificacin. Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales. Presenta informes a los miembros organizacionales y a los socios sobre progresos en la responsabilidad social. Experimenta diferentes mtodos para medir el desempeo social. Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en programas sociales. REAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
3.9.1.1
Existen algunas reas de medicin de la responsabilidad social. Muchas organizaciones se comprometen en objetivos sociales que dependen de sus propios objetivos organizacionales, pero todas las organizaciones invierten en algunas de las siguientes reas: rea funcional econmica. Se refiere al desempeo de la organizacin en actividades como produccin de bienes y servicios necesarios para las personas, creacin de empleos, pago de buenos salarios y seguridad en el trabajo. Esta medida de responsabilidad social proporciona el ndice de contribucin econmica de la organizacin a la sociedad. rea de calidad de vida. Se refiere a la contribucin de la organizacin con el mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad, o la reduccin de la contaminacin ambiental. Produccin de bienes de alta calidad, relaciones con los empleados y clientes, y actividades para preservar el ambiente natural, son ndices de lo que hace la organizacin para mejorar la calidad general de vida en la sociedad. rea de inversiones sociales. Grado en que la organizacin invierte recursos financieros y humanos para resolver problemas sociales de la comunidad. La organizacin se puede involucrar en ayuda a instituciones de la comunidad dedicadas a la educacin, la caridad, las artes, etctera.
111
rea de solucin de problemas. Grado en que la organizacin enfrenta los problemas sociales.
Algunas actividades, como participacin en la planificacin a largo plazo de la comunidad y la conduccin de estudios para localizar problemas sociales, se pueden considerar medidas de responsabilidad social. 3. 9. 1.2 SENSIBILIDAD SOCIAL Es la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad.
DIFERENCIA ENTRE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y SENSIBILIDAD SOCIAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL Es el grado de obligaciones que la capacidad de una empresa de empresa asume a travs de acciones que beneficien a la sociedad, en base a una seria consideracin del impacto de tales acciones. SENSIBILIDAD SOCIAL La capacidad de una empresa de saber cmo aplicar las diferentes acciones mutuamente benficas para ella misma y para la sociedad.
"ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DEL COMPROMISO SOCIAL DE LAS EMPRESAS Argumentos a favor 1. Las necesidades pblicas han cambiado y con ellas las expectativas. Se supone que las empresas deben su constitucin a la sociedad, de manera que estn obligadas a responder a las necesidades de sta. 2. La creacin de mejores condiciones sociales beneficia tanto a la sociedad como a las empresas. La sociedad se beneficia gracias a mejores ambientes de vida y oportunidades de empleo; las empresas se benefician de una comunidad mejor ya que la comunidad es la fuente de su fuerza de trabajo y la consumidora de sus bienes y servicios.
112
3. El compromiso social desalienta la regulacin e intervencin adicionales del gobierno. El resultado es mayor libertad y ms flexibilidad en la toma de decisiones para las empresas. 4. Las empresas poseen mucho poder, el cual cabe suponer que debera acompaarse de igual cantidad de responsabilidad. 5. La sociedad moderna es un sistema interdependiente, de manera que las actividades internas de las empresas tienen impacto en el ambiente externo. 6. El compromiso social puede beneficiar a los accionistas. 7. Los problemas pueden convertirse en ganancias. Objetos alguna vez considerados como desperdicio (las latas vacas de refrescos, por ejemplo) pueden reutilizarse haciendo rentable esta actividad 8. El compromiso social ser una imagen pblica favorable. As, una empresa puede atraer clientes, empleados e inversionistas. 9. Las empresas deben intentar resolver problemas que otras instituciones han sido incapaces de solucionar. Despus de todo, las empresas son por tradicin fuente de nuevas ideas. 10. Las empresas poseen recursos. Especficamente, deben usar el talento de sus administradores y especialistas, as como sus recursos de capital, para resolver algunos de los problemas de la sociedad. 11. Es mejor prevenir problemas sociales por medio de la participacin de las empresas que lamentarlos. Puede resultar ms fcil ayudar a los desempleados que enfrentar la agitacin social. Argumentos en contra 1. El deber bsico de las empresas es optimizar sus ganancias concentrndose nicamente en sus actividades econmicas. El compromiso social puede reducir la eficacia econmica. 2. En ltima instancia, la sociedad se ve obligada a pagar el compromiso social de las empresas a travs de precios ms altos. El compromiso social dara lugar a costos excesivos para las empresas, las cuales no pueden comprometer sus recursos en la accin social. 3. El compromiso social puede provocar una situacin desventajosa. El costo de los programas sociales, tendra que sumarse al precio de los productos. As, por ejemplo las compaas estadounidenses que realizan ventas en los mercados internacionales se veran en desventaja al competir con compaas de otros pases que no deben cargar esos costos sociales. 4. Las empresas poseen ya suficiente poder, el cual aumentara igual que la influencia que ejercen, pero con adicional participacin social. 5. Los empresarios carecen de las habilidades sociales necesarias para resolver los problemas de la sociedad. Su capacitacin y experiencia $C CUCC 8,18S materias econmicas, de modo que es probable que sus habilidades no sean pertinentes para los problemas sociales.
113
6. No existe medios para que las empresas rindan cuentas a la sociedad. A menos que stos puedan establecerse, las empresas no deberan intervenir. 7. Se carece de completo apoyo para la participacin en acciones sociales. En consecuencia, los desacuerdos entre grupos con diferentes puntos de vista causarn fricciones"27.
3.10 GLOSARIO
Adaptacin ambiental. Estrategia utilizada por la organizacin para ajustarse a las exigencias y presiones ambientales. Capacidad. Enfoque estratgico en el que los directivos analizan en primer lugar su organizacin y a continuacin su entorno. Clientes, Elementos del ambiente de trabajo que compran o adquieren los productos o servicios, es decir absorben los resultados o salidas de la organizacin. Competidores. Elementos del ambiente de trabajo que disputan las mismas entradas (proveedores) y las mismas salidas (clientes) de la organizacin. Dominio. Representa las relaciones de poder y dependencia de una organizacin. Enfoque interno - externo, Enfoque estratgico en el que los directivos analizan en primer lugar su organizacin y a continuacin su entorno. Estrategia adaptativa. Grado de responsabilidad social con que la organizacin hace lo mnimo exigido ticamente. Estrategia defensiva. Grado de responsabilidad social con que la organizacin hace lo mnimo exigido legalmente. Estrategia obstructiva. Grado de responsabilidad social con que la organizacin rechaza las exigencias sociales. Estrategia proactiva. Grado de responsabilidad social con que la organizacin lidera las iniciativas sociales.
27 KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL; editorial McGraw Hill; duodcima edicin; Mxico D.F.; pg. 55.
114
Heterogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan caractersticas diferentes. Homogeneidad ambiental. Ocurre cuando los componentes del ambiente de trabajo presentan caractersticas similares. Inestabilidad ambiental. Ocurre cuando los ambientes de trabajo son variables, dinmicos e imprevisibles y tienen alto grado de cambio. Oportunidad ambiental. Contexto que ofrece influencias positivas y favorables a la organizacin y le brinda facilidades, ventajas, incentivos y oportunidades. Optimizacin. Combinacin de elementos de equilibrio; frecuentemente aseguran el mximo beneficio.
EJERCICIOS DE APLICACIN 1. Seale los dos tipos de ambientes que conforman el ambiente de una organizacin. 2. Indique las condiciones que afectan a la organizacin, las cuales estn incluidas en el macroambiente. 3. Explique en qu consiste los siguientes aspectos de la cultura organizacional. Espritu Consideracin Recompensa Identidad 4. Ensaye una definicin de tica. 5. Enuncie una diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad social
115
Motivacin: Todos los problemas que se le presenten tienen solucin y si a primera vista no la tienen, piense un segundo, usted la encontrar USTED PUEDE ADELANTE!
AUTOEVALUACION: Le felicito, usted se encuentra en la segunda parte de su estudio. Ya recibi las calificaciones de su primera evaluacin? Si su calificacin es buena, persevere, lo sta haciendo correctamente. Si su calificacin no es buena, consulte con su tutor sobre sus errores para que rectifique. Contine, no desmaye, siga. Usted conoce el proceso de estudio, tenga presente que siempre tendr la ayuda tutora!. Realice una evaluacin de su conocimiento, es una buena prctica. Usted ya conoce el proceso que debe ejecutar cuando no es satisfactorio. Felicitaciones, contine, va bien. RESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE APLICACIN 1. Seale los dos tipos de ambientes que conforman el ambiente de una organizacin. Ambiente externo y ambiente interno. 2. Indique fas condiciones que afectan a la organizacin, las cuales estn incluidas en al macroambiente. Condiciones polticas, tecnolgicas, ambientales, econmicas, legales, demogrficas e internacionales. culturales, sociales,
116
3. Explique en qu consisten os siguientes aspectos de la cultura organizacional: Espritu. Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Consideracin. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin al tratar a los miembros como seres humanos y de esta manera hacerlos sentir mejor dentro de la organizacin, como parte del grupo de trabajo. Recompensa. Es el fruto de haber realizado bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 4. Ensaye una definicin de tica. tica constituye una disciplina relacionada con el deber moral y al comportamiento basado en el bien. 5. Enuncie una sensibilidad social. diferencia entre responsabilidad social y
La responsabilidad social consiste en grado de obligaciones que la empresa asume a travs de acciones que beneficien a la sociedad y e! impacto de tales acciones, mientras que la sensibilidad social es la capacidad de las empresas de saber cmo aplicar sus acciones en beneficio suyo y de la sociedad.
117
BLOQUE 4
BLOQUE 4.
NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
OBJETIVO DEL BLOQUE Al culminar el estudio de este bloque habr Comprendido las nuevas tendencias de la Administracin y podr adaptarlas a la realidad del pas. MICROCONTENIDOS 1. Nuevas tendencias de la Administracin 1.1. Desarrollo organizacional 1.2 Administracin por objetivos y resultados 1.3 Calidad total 1.4 Reingeniera 1.5 Globalizacin y justo a tiempo 1.6 Benchmarking 1.7.Empowerment 1.8. Tercerizacin 1.9 Concesin 1.10. Joint Venture 1.11. Franquicias o trabajos en casa 2. Ejemplos 3. Glosario de algunas aplicaciones de nuevas tendencias de la Administracin Administracin del futuro (Empoderamiento)
118
DURACIN DEL ESTUDIO DEL BLOQUE Para que el proceso de enseanza - aprendizaje sea ptimo es recomendable dedicar al menos treinta minutos diarios a la lectura de la unidad, sealando las 'partes principales. Igualmente desarrolle su trabajo a distancia de acuerdo al avance y comprensin de la lectura diaria. Tome en cuenta la fecha de entrega de los mismos. Considerando estas indicaciones estar capacitado para rendir exitosamente las evaluaciones.
RECOMENDACIONES PARA EL ESTUDIO
Revise el ejemplo y los ejercicios que le proponemos al fina! de cada unidad, son muy provechosos (tienen como fin el apoyo al estudio y no algo que tiene que ser enviado al profesor) para que constate su nivel de logro, asimilacin y comprensin de! tema o unidad de estudio, a la vez le dan pautas para que pueda retroalimentar los aspectos de menor dominio. Es importante no descuidar la consulta de otro material sobre las nuevas tendencias de la Administracin que pueda conseguir en bibliotecas o en la seccin de negocios de peridicos y revistas de circulacin nacional e Internet. Dialogue con profesionales de la especializacin ya que stos Se pueden brindar mayores elementos para fundamentar de mejor manera su estudio.
La preparacin de resmenes escritos, mapas conceptuales y cuadros sinpticos de cada unidad, le facilitarn la comprensin de los contenidos.
119
DESARROLLO DEL TEXTO IV. NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
Los buenos administradores deben mantenerse al corriente de las nuevas tendencias de la Administracin ya que stas ejercen efectos significativos en sus organizaciones y para poder entender cuan bien se desempean en el mercado. Con estas nuevas tendencias aprendern a reconocer el impacto en los planes y el crecimiento de las organizaciones y adicionalmente los retos de expansin mundial y la operacin que en otros pases exigen en cuestiones de estilos de liderazgo, valores y muchas prcticas administrativas occidentales. A continuacin se presenta un cuadro sinptico de las nuevas tendencias de la Administracin:
120
1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Parte de la teora de sistemas, que se define como el enfoque multidisciplinario para entender los problemas donde se parte del principio de que todo se relaciona, interacta o coexiste entre s. Estudia y entiende tanto la dinmica humana como los procesos que existen en la empresa con el fin de lograr su integracin. El aspecto principal de la APO es la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo cual ayuda a romper algunas barreras de la planificacin. La APO define los resultados esperados y mensurables de cada rea de gestin y realiza un proceso de control para verificar su cumplimiento.
2. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS (APO)
3.
CALIDAD TOTAL
Se fundamenta en la bsqueda permanente de la calidad en todos los procesos y esfuerzos humanos para lograr la satisfaccin de los clientes y sus expectativas. Se apoya en la mejora continua a travs de mtodos de trabajo ptimos y la motivacin de los empleados para generar productos y servicios de calidad. Consiste en la forma cmo el ser humano desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil las cosas; es la revisin de los procesos a fin de hacerlos ms efectivos. Analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio, para lo cual es necesario comenzar de cero. Es un proceso continuo de comparacin de operaciones y desempeo con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. Se fundamenta en un proceso de bsqueda de las mejores prcticas de la industria.
Significa potenciacin o empoderamiento y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es adems una herramienta utilizada tanto en la | calidad total como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y -J recursos internos. Es una estrategia de Administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de J ciertas actividades (o procesos no crticos) a empresas altamente especializadas. Es aquella convencin por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribucin al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente para asegurar exclusivamente, sobre un territorio I determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribucin de productos de los que se le ha L concedido el monopolio de reventa.
4.
REINGENIERA
5.
BENCHMARKING
6. EMPOWERMENT ADMINISTRACIN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO) 7. TERCERIZACIN (OUTSOURCING)
8.
CONCESIN
9.
JOINT VENTURE
Acuerdo asociativo entre dos o ms personas naturales o jurdicas, con un objetivo comn, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurdica propia. Es un mtodo de comercializacin de productos y servicios. Se estructura como un negocio entre dos partes: el J empresario constituido (franquiciador) que vende los derechos de explotacin y la marca de una actividad empresarial y el empresario en potencia que los compra (franquiciador) para desarrollarlos en un determinado territorio.
10. FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA
121
1.1
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La base conceptual de Desarrollo Organizacional se fundamenta en la "Teora de Sistemas", que se define corno el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, donde se parte del principio de que todo se relaciona, interacta y coexiste entre s. De esta manera, el Desarrollo Organizacional es un prisma ampliado del enfoque tradicional de gestin de recursos humanos en las empresas; estudia y entiende tanto la dinmica humana como los procesos que existen en la empresa, para que ambos elementos se complementen y logren conjuntamente los objetivos que la empresa requiere alcanzar (las personas entendiendo y sirvindose de los procesos). Por procesos se entiende como todos los sistemas y procedimientos que existen para realizar las tareas y actividades (la forma de hacerlos es tema de Gestin Humana). Las estrategias que utiliza el DO generalmente se las clasifican en: Gestin Humana: la forma de hacer las cosas Gestin Organizacional: cmo hacer las cosas
4.1.1 CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAL

Las principales caractersticas de DO son:
DEL
DESARROLLO
CARACTERISTCAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Construccin de Equipos
Valores Humanos Orientacin Sistmica
Orientacin de Contingencia
Retroalimentacin
Aprendizaje Experiencia
Utilizacin de un Agente de Cambio Solucin de Problemas
122
4.1.2 PROCESO DEL DO

MODELO DEL PROCESO DE ACCIN DEL D.O. Percepcin es organizacin de los problemas Anlisis y trabajo con estos problemas
Consultas con el asesor de las ciencias de la conducta
Recopilacin de informacin y diagnstico de los asesores de D.O.
Retroalimentacin al solicitante
Retroalimentacin al grupo de clientes sobre los problemas
Recopilacin de informacin
Planeacin de la accin combinada (objetivos y programas)
Determinacin de los objetivos y el plan de accin Etc.
Conducta de accin para alcanzar estos objetivos
Reevaluacin de estado de cosas por medio de la recopilacin de datos
Retroalimentacin al grupo de clientes
Conducta de accin
Nuevo Plan de Accin
Anlisis y trabajo sobre esa retroalimentacin
LIMITACIONES O DESVENTAJAS DEL DO

Dificultad de evaluar la eficacia de un programa de DO Los programas de DO requieren mucho tiempo Los objetivos de DO son muy imprecisos.
MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE EL DO

Ajustar sistemticamente los programas DO a las necesidades especficas de la organizacin. Demostrar cmo pueden cambiar las personas su comportamiento como parte del programa. Modificar los sistemas de recompensas de la organizacin para premiar a los miembros que cambian su comportamiento de acuerdo al programa.
Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar. Los programas de DO generalmente son muy costosos.
4.2 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS La Administracin Por Objetivos (APO), fue divulgada por Peter Drucker en la dcada de 1950, en su libro la Administracin de Empresas, donde plantea la necesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluacin del desempeo.
123
El aspecto principal de la APO es la participacin de los directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo cual ayuda a romper algunas barreras de la planificacin. La APO define los resultados esperados y mensurables de cada rea de gestin. En base a estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva planificacin. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la consecucin de los objetivos en forma peridica llevando al logro de los objetivos generales de la organizacin. Desde el punto de vista global, APO presenta lar-siguiente secuencia: 1. 2. 3. 4. Preparacin de la organizacin para la APO. Establecimiento y revisin constante de objetivos generales. Integracin inicial del sistema. Establecimiento de objetivos en todos los niveles de la organizacin. 1.1.1 PROCESO DE LA APO A continuacin se presenta el Administracin por Objetivos".28 flujo de un modelo del "Proceso de la
FLUJO DE LA APO
Paso 1: establecer Metas
Metas estratgicas corporativas. Metas departamentales Metas individuales
Paso 2: disear planes de accin
Planes de accin
Evaluar el progreso Paso 3 evaluar progres
Paso 4 evaluar el desempeo global
Tomar medidas correctivas Evaluar el desempeo
28
DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 20004, Pg.219
124
1.1.2 VENTAJAS DE LA APO

PAPA LA ORGANIZACIN PARA EL EMPLEADO
Es la nica forma con la que se cuenta para Le permite conocer exactamente qu es lo que la planificar y evaluar democrticamente el trabajo y organizacin espera de l. hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. La organizacin, los directivos y los mandos Le permite mayor libertad de accin. medios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas. Facilita y autoridad. exige una mayor delegacin de Sus logros ...quedan registrados de una manera ms objetiva;
LIMITACIONES O DESVENTAJAS DE LA APO Fallas en la enseanza de la filosofa APO.
MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE LA APO Compromiso constante de la alta gerencia.
Fallas en ofrecer orientacin a quienes fijan las Capacitar a los gerentes en la tcnica APO. metas. Dificultad para establecer algunos objetivos. Tendencia de las metas al corto plazo. Peligros de inflexibilidad. Estilo gerencial autocrtico. Dificultad en la adaptacin y cambio. Desactualizacin de la descripcin de cargos. Deficiencia en los mecanismos de control de los objetivos propuestos. Objetivos personales organizacionales. vs. Objetivos Formular claramente los objetivos. Implementar formas retroalimentacin. Estimular la participacin. eficientes de
Presiones psicolgicas a los subordinados (factor generador de estrs). Conflicto entre creatividad v la APO.
1.2
CALIDAD TOTAL
El proceso de calidad total tom mayor auge en las empresas japonesas luego de la Segunda Guerra Mundial, el cual ha arrojado grandes resultados en cuanto al incremento de calidad y productividad en Japn y en empresas de occidente. Como consecuencia de los impresionantes avances en la productividad de las empresas japonesas, los pases de occidente se interesaron por conocer y aplicar la cultura y las caractersticas de dichas organizaciones, con el fin de hacer eficientes los procesos de produccin y lograr una mayor competitividad en el mercado. De esta forma, la cultura de calidad total se extiende a nivel mundial.
125
Vivimos en una sociedad en permanente cambio, en la que las empresas, las instituciones en general y las personas buscan responder eficazmente a los desafos del presente. En el mundo todo es un gran escenario de competitividad, de disputa de mercados, de ofrecer nuevos productos y servicios; en una palabra, de continuos retos cualitativos. La calidad ha adquirido dimensiones nuevas y significativas. Fue y sigue siendo sinnimo de perfeccin, de cosa bien hecha, duradera y satisfactoria, un nuevo paradigma o idea ejemplar para la accin humana. La calidad del ser humano es el ms atractivo de los desafos que podemos afrontar hoy. Es lo ms decisivo- y lo ms permanente en cualquier proceso de cambio; en la actualidad los cambios se presentan a toda hora. Cambiar es perentorio para toda persona. Quien no est dispuesto a cambiar, ser arrastrado por los acontecimientos o se quedar viendo la vida de los dems. Hoy en da, todas las organizaciones tratan de obtener calidad total en todas y cada una de sus funciones, tendientes a lograr la mxima productividad. 4.3.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL EMPRESARIAL
Y PERSONAL Y MECANISMOS PARA HACERLA EFICIENTE OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL MECANISMOS PARA HACER EFICIENTE LA CALIDAD TOTAL
1. Buscar de forma activa la satisfaccin 1. Capacidad creativa. del cliente, priorizando sus objetivos y la satisfaccin de sus necesidades y expectativas (hacindose eco de nuevas especificaciones para satisfacerlos). 2. Orientar la cultura de la organizacin 2. Polivalencia para desempear ms de dirigiendo esfuerzos hacia la mejora una funcin. continua e introduciendo mtodos de trabajo que lo faciliten. 3. Motivar a sus empleados para que sean 3. Habilidad para trabajar en equipo. capaces de producir productos o servicios de alta calidad. 4. Habilidad para comunicarse interrelacionarse.
5. Capacidad para mejorar y reconocer errores, etctera.
126
La calidad total empresarial se divide en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Satisfaccin de los clientes Calidad garantizada Gestin de los procesos No aceptar errores Mejoras continuas Desarrollo de los recursos humanos Gestin participativa Conquista de los objetivos Delegacin informacin v comunicacin
1.3 REINGENIERA
Qu significa "Reingeniera"? Empecemos por definirla desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos, repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera es entonces la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito, como dijimos antes, de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Para realizar reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero. En su actual desarrollo, para ser eficaz la reingeniera implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el trabajo especfico que se va a desarrollar.
127
1.3.1 EL POSICIONAMIENTO Y LA REINGENIERA El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planificacin estratgica para la reingeniera a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y dnde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio, define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad. El tercer elemento del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. Dnde estoy en este momento y hacia dnde quiero ir o dnde me gustara estar. Debo reestructurar mi marca o mi producto o inclusive mi empresa para que sea ms efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que se ha fijado. 1.3.2 LA BASE DEL XITO EN LA REINGENIERA Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino (siete habilidades): 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y ampla. 2. Habilidad para administrar de manera coordinada el cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. 3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base contina. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
128
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina. 7. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa.
1.4 BENCHMARKING
Benchmarking es un proceso continuo de comparacin de operaciones y desempeo con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia. No es una herramienta que al aplicarla resuelva los problemas de una empresa, sino que es un proceso que se aplicar una y otra vez ya que dicho proceso se fundamenta en una bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria. Tal como se conoce, la industria es siempre cambiante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas prcticas, por lo que no se puede asegurar que las mejores prcticas de hoy sern tambin las de maana. En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de diferentes regiones, debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Por esto las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking. Existe un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y fases del estudio. En esta unidad didctica se presentarn diferentes tipos de procesos utilizados, algunos de los cuales han sido tomados por las empresas de acuerdo a su giro, estructura, tamao, recursos, etctera.
4.5.1 ASPECTOS Y CATEGORAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas de los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil; sin embargo hay aspectos y categoras que son importantes revisar.
129
ASPECTOS CALIDAD
CATEGORAS BENCHMARKING INTERNO
Se refiere al nivel de valor creado de los Debe contarse con facilidad los datos e productos para el cliente sobre el costo informacin y no existir problemas de de producirlos. confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. PRODUCTIVIDAD Es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva, cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cules son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. BENCHMARKING FUNCIONAL No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas similares. Por otro lado, existe un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar BENCHMARKING GENRICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta benchmarking, la ms pura, pueden descubrir prcticas que no se implementan en propia del investigador. forma de es que se y mtodos la industria
TIEMPO Flujos ms rpidos en ventas, Administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
130
4.5.2 PROCESO PROPUESTO POR SPENDOLINI
Determinar a qu se va a aplicar benchmarking Definir cules son los clientes para la informacin. Determinar las necesidades de informacin de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking
Formacin de un equipo de benchmarking Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Quines son los involucrados en el proceso. Definir funciones y responsabilidades. Definicin de habilidades y atributos. Capacitacin. Calendarizacin.
Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse Recopilar la informacin Organizar informacin Analizar la informacin
Identificacin de socios del benchmarking Establecimiento de red de informacin propia Identificar recursos de informacin Buscar las mejores prcticas. Redes de benchmarking. Otras fuentes de informacin.
Actuar
Elaborar un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes Identificar posibles mejoras de productos y procesos Visin del proyecto en su totalidad
1.5
EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Es adems una herramienta utilizada tanto en la calidad total como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
Tambin se puede decir que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades de los recursos humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten el liderazgo y las tareas administrativas, que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin, adems de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. Asimismo, el empowerment ocurre cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la informacin, conocimiento y recursos requeridos para desempearse en sus tareas asignadas y adems les permite ejecutarlas en forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se ajusten a los valores de la organizacin.
131
El empowerment requiere de un liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el lder tenga varias caractersticas muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados para que se incorporen a sus labores con entusiasmo.
1.5.1 PRINCIPIOS DE EMPOWERMENT Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir estndares de excelencia. Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del proceso. Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas, Proveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones, adecuada y oportuna. 1.5.2 DE APLICACIN DEL EMPOWERMENT El proceso de aplicacin del empowerment tiene los siguientes puntos como su estructura:
1. Definir la responsabilidad. Consiste en definir cuales sern los compromisos y la responsabilidad que tendr una persona o grupo de personas con respecto a una funcin, proceso o proyecto en particular. En el caso de tratarse de un grupo de personas, la responsabilidad recaer tanto en el lder como en el resto del grupo.
2. Delegar autoridad. Se refiere a otorgar a la persona o grupo de personas la capacidad para decidir sobre el funcionamiento de los distintos aspectos de la funcin, proceso o proyecto.
3. Definir estndares de desempeo. Consiste en determinar claramente cules sern los parmetros que debern tomarse en cuenta para desarrollar la funcin, proceso o proyecto, en relacin con los resultados esperados.
132
Ofrecer entrenamiento y desarrollo. Consiste en capacitar a la persona o grupo de personas en todos los aspectos relacionados con la funcin, proceso o proyecto y desarrollar sus capacidades intelectuales y personales para ejecutarlo. 5. Brindar informacin y conocimiento. Se refiere a proporcionar a la persona o grupo de personas la informacin y las herramientas necesarias para desarrollar adecuadamente la funcin, proceso o proyecto. 6. Brindar retroalimentacin. Consiste en revisar continuamente el avance y los resultados del proceso y ofrecer apoyo en el caso de presentarse inconvenientes. 7. Realizar el reconocimiento de logros. Consiste en destacar y premiar los esfuerzos realizados por la persona o grupo de personas durante el ejercicio del empowerment y los resultados de su trabajo. 1.5.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS
VENTAJAS DESVENTAJAS
La persona es quien tiene la responsabilidad, Trabajo repetitivo v sin importancia. no el jefe, el supervisor u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la Confusin en la gente. persona que est en ellos. La gente tiene el poder sobre la forma en que Falta de confianza. se hace las cosas y control sobre su trabajo. El aporte del trabajo de cada individuo es Falta de contribucin en las decisiones. significativo ya que cada persona puede desarrollar una diversidad de asignaciones. Su trabajo significa un reto para cada No se sabe si se trabaja bien cuando no existe individuo y no una carga. una adecuada retro alimentacin. Los empleados participan en la toma de Poco tiempo para resolver los problemas. decisiones Las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta. Mejora el cambio de actitud de "tener que Falta de recursos, hacer" una cosa a "querer hacerla". entrenamiento. conocimientos y
1.6
TERCER1ZACIN (OUTSOURCING)
El outsourcing es una herramienta actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a escala mundial.
133
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. Bsicamente se traa de una contratacin externa^ segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (tercerizador), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. La metodologa del Ousourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planificacin y ejecucin, ayuda a planificar y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesita conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. 4.7.1 POR QU UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo, en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con la razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.
134
4.7.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS DESVENTAJAS
Los costos de manufactura declinan y la Estancamiento en lo referente a la innovacin inversin en planta y equipo se reduce. por parte del tercerizador externo. Permite a la empresa responder con rapidez a La empresa pierde contacto con las nuevas los cambios del entorno. tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. ! Incremento en la I empresa. los puntos fuertes de El suplidor externo, al aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad _.d que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el esperado. Prdida de control sobre la produccin.
Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva Las tarifas incrementan la dificultad de volver a sostenida mediante un cambio de reglas y un implementar las actividades que vuelvan a mayor alcance de la organizacin. representar una ventaja competitiva para la empresa. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves Al eliminarse vnculos laborales con los empleados, no se corren riesgos de que estos formen sindicatos o alguna otra organizacin que perjudique al empleador
4.7.3 REAS DE LA EMPRESA QUE SER TERCERIZADAS

REAS QUE PUEDEN SER TERCERIZADAS Los sistemas financieros Los sistemas contables Actividades de mercadotecnia Recursos Humanos Los sistemas administrativos Atencin al cliente Actividades secundarias como: produccin, sistema de transporte, proceso de abastecimiento, limpieza y mantenimiento, entre otras.
Y NO PUEDEN
REAS QUE NO PUEDEN SER TERCERSZADAS La administracin estratgica de la planificacin
Tesorera Control de proveedores Administracin de la calidad Distribucin y ventas
135
4.8 CONCESIN Contrato de concesin comercial es aquella convencin por la cual un comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribucin al servicio de un comerciante o industrial denominado concedente para asegurar exclusivamente, sobre un territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la distribucin de productos de los que se le ha concedido el monopolio de revena. Estos contratos denominados tambin contratos de distribucin exclusiva, venta exclusiva, o concesin' en exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones comerciales., ya que difcilmente una persona bien sea fsica o jurdica, tiene el poder y la capacidad suficiente para producir un artculo y encargarse de su distribucin y venta. Sus antecedentes se encuentran en Alemania, en la distribucin y venta de cervezas. En Estados Unidos, tomaron auge en el sector de concesionarios de venta de automviles, industria de gran expansin por los aos veinte del siglo XX. Destacan los siguientes elementos: a) La puesta a disposicin de la empresa del concesionario a favor del o de la concedente en forma exclusiva. b) La limitacin geogrfica (el territorio objeto de la concesin). c) La permanencia y el control (bajo vigilancia del concedente por un plazo determinado). d) El otorgamiento de un privilegio (el monopolio de reventa). 4.8.1 LA CONCESIN EN EL COMERCIO ACTUAL La concesin desempea una funcin econmica de mucha importancia en el comercio actual. Desde el punto de vista del concedente, le posibilitar la prestacin de servicios o la colocacin de productos, trasladando el riesgo de ellos sobre terceros, que adems toman sobre s la organizacin de la prestacin y su funcionamiento, pone en evidencia que al concedente le permitir, generalmente sin mayor necesidad de inversin de capital, obtener beneficios de escala al vender en forma peridica, y a compradores obligados, su produccin.
136
En razn de este sistema la concesin comercial es gratuita en cuanto el concesionario no debe pagar una suma de dinero por el mero hecho de ser designado concesionario, aunque ciertamente se obliga a otras prestaciones, pero stas son posteriores a su designacin. Por esta razn, aunque el concedente no reciba un pago por designar a un concesionario, el servicio bien prestado siempre constituir un motivo de prestigio que puede tener influencia en oros aspectos que le reporten utilidad. Desde el punto de vista del concesionario, la concesin le permitir la realizacin de una actividad de su especialidad incluso asegurndole generalmente un mnimo de clientela, ya que la misma circunstancia de que el concedente haya autorizado el servicio, est indicando que ste ser utilizado por terceros y que por ello se presta, es decir, que tiene posibles destinatarios que seguramente harn uso de l. Como quienes soliciten los servicios abonarn por ellos un precio al concesionario, all estar su beneficio econmico, que ser mayor cuando el concedente le facilite bienes para su actividad, porque de esta manera no necesitar mayor inversin de capital. 4.8.2 ELEMENTOS DEL CONTRATO DE CONCESIN a) b) c) d) e) Autorizacin para adquirir productos del concedente Prestacin o explotacin de la concesin a nombre propio Autonoma Exclusividad Control
4.9 JOINT VENTURE Es un acuerdo asociativo entre dos o ms personas naturales o jurdicas, con un objetivo comn, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una entidad con personalidad jurdica propia. No obstante, la jurisprudencia ha ido definiendo las caractersticas propias de esta clase de asociaciones. Debido a que no implica ningn tipo de contrato, los socios deben ser responsables, en igualdad, por consecuencias positivas o negativas de la ejecucin del proceso.
137
Por consiguiente, estas formas asociativas son utilizadas en general por empresas que tienen intereses en comn y que por presentar carencias o dificultades para lograr un fin especfico, no pueden encarar individualmente la actividad. Otra razn de peso sera que resolvieron que el trabajo compartido hace ms enciente el uso de los recursos. Los Joint Ventures son mtodos muy conocidos en Estados Unidos y Canad, para la expansin de negocios. Las grandes y las medianas corporaciones ya se estn juntando, las pequeas empresas tambin lo pueden hacer sobre unas mnimas bases formales. En Latinoamrica, slo se estn empezando a conocer e implantar formalmente. 4.91 CLUSULAS PARA CREAR UN JOINT VENTURE Definir el objetivo principal, debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver beneficiadas Sus clusulas son: Presupuestar costos de inversin requeridos: Dinero Tiempo Especificar la contribucin de las partes: Recursos fsicos Recursos financieros Recursos tecnolgicos Talento humano Detallar los procesos administrativos y control de la operacin. Quin dirige qu...? Quin es responsable por...? Precisar informaciones confidenciales. En todo tipo informaciones que no las puede conocer nadie ms. de negocio hay
Resolver requisitos de seguros. Es necesario tener todos los seguros al da, para evitar prdidas monetarias, tambin para evitar posibles demandas legales por algn evento realizado indebidamente o sin el debido permiso.
138
Planes de emergencia. Siempre hay que prever situaciones y preparar planes de contingencia. Idioma. La mayora de las veces que se hace este tipo de contrato es entre las empresas que tienen en diferentes idiomas. Medios de comunicacin. Debe definirse cules sern los medios de comunicacin para evitar desvos de informacin. Limitar la distribucin econmica de los resultados. El dinero es y seguir siendo la mayor causa de problemas en el mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los recursos, antes de implantar el proyecto.
4.9.2 BENEFICIOS DE IMPLANTAR UN JOINT VENTURE Tener la posibilidad de aumentar las ventajas competitivas. Abarcar nuevos mercados, lo que aumentara las ventas y las ganancias. Extender el nmero de clientes. Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo. Compartir recursos que sera imposible utilizar actuando solo. Ofrecer al cliente nuevos productos y servicios. Servirse del know-how y manejar mayor informacin. Ganar nuevos asociados de negocios.
La implementacin del Joint Venture ofrece muchas ventajas para el aprovechamiento de los recursos. Es una herramienta que por medio del trabajo seguridad, en la ejecucin de un proyecto. colectivo garantiza mayor
Se pueden ampliar los conocimientos e implantar procesos ms avanzados, que permiten economizar tiempo y dinero. 4.10 FRANQUICIAS O TRABAJOS EN CASA A continuacin se presentan algunas definiciones del concepto de franquicia hechas por diversos organismos que tienen relacin con su promocin, regulacin o fomento a nivel mundial: Asociacin Internacional de Franquicias, IFA. La define como un mtodo de comercializacin de productos y servicios. En sus estatutos dice que "la
139
operacin de franquicias es una relacin contractual entre el franquiciador y el franquiciado, en la cual el primero ofrece y est obligado a mantener un inters continuo en el negocio del segundo en asuntos tales como know-how y entrenamiento; el franquiciado usa un nombre comercial comn de acuerdo con un formato o patrn establecido y controlado por el franquiciador. Esto implica que el franquiciado invierte sus propios recursos en su propio negocio". Reglamento de la Comisin de las Comunidades Europeas. Define la franquicia como "el contrato en virtud del cual una empresa, el franquiciador, cede a la otra, el franquiciado, a cambio de una contraprestacin financiera directa o indirecta, el derecho a la explotacin de una franquicia para comercializar determinados tipos de productos y/o servicios y que comprende por lo menos los siguientes beneficios: 1. El uso de una denominacin o rtulo comn, y una presentacin uniforme de los locales y/o de los medios de transporte objeto del contrato. 2. La comunicacin por el franquiciador, al franquiciado, de un know-how. 3. La prestacin contina por el franquiciador, al franquiciado, de asistencia comercial o tcnica durante la vigencia del acuerdo". Departamento de Comercio de Estados Unidos. La define como "una forma de licencia por la cual el propietario o titular (franquiciador) de un producto, servicio o mtodo obtiene su distribucin a travs de revendedores afiliados (franquiciadores). La franquicia, de manera particular, se entiende como un negocio entre dos partes: el empresario constituido (franquiciador) que vende los derechos de explotacin y la marca de una actividad empresarial y el empresario en potencia que los compra (franquiciado) para desarrollarla en un determinado territorio. Es una estrategia de desarrollo que permite expandir mercados y propiciar el crecimiento de empresas exitosas, canalizando sueos e iniciativas empresariales de quienes quieren formar la empresa y no saben qu producir, ofrecer o comercializar. De esta manera, los empresarios dinamizan la actividad empresarial y la generacin de empleo compartiendo riesgos y posibilidades con otros quienes a su vez se hacen empresarios y generan empleo. Muchas cadenas de franquicias sobrepasan los doscientos puntos de venta, lo que implica tener empresas con ms de mil trabajadores pero con el gran agregado que a su vez doscientos de ellos son tambin empresarios. . Esta situacin aplica no
140
solo a la importacin de franquicias extranjeras sino tambin a la exportacin de franquicias del pas al exterior. Esta transferencia de conocimientos est relacionada con el desarrollo de una actividad econmica, bien sea industrial, comercial o de servicios. Quien toma una franquicia tiene la posibilidad de conocer rpidamente el know-how del negocio en el que tardara nas tiempo si decidiese empezar de cero. Adicionalmente tiene acceso a una tecnologa probada y sobre todo si el negocio es exitoso, a las ventajas competitivas, publicidad ^ aquellos procesos clave del xito que las diferencia de otras empresas del misma sector. Es un modelo de creacin y multiplicacin de empresas porque de una misma idea empresarial pueden beneficiarse muchos nuevos empresarios en diferentes territorios explotando el mismo negocio. Es un modelo de organizacin y gestin empresarial porque la experiencia y forma de dirigir cada negocio se va aplicando a otros nuevos, con procedimientos y metodologa sistematizada. 4.10.1
VENTAJAS Y FRANQUICIADO
DESVENTAJAS
PARA
EL
Las franquicias tienen dos protagonistas fundamentales: Franquiciador. Es la empresa que otorga derechos a otros para su explotacin comercial. Franquiciado. Es la persona que adquiere esos derechos y establece su propia empresa a imagen y semejanza del franquiciador.
| VENTAJAS DESVENTAJAS
Se convierte en propietario de un negocio Tiene que pagar al franquiciador ciertas cantidades acreditado y con resultados probados. de dinero, inicial y peridicamente. I Reduce el riesgo que supone iniciar siempre una No es propietario del nombre y marca comercial. actividad empresarial. Se beneficia de la experiencia y del "saber hacer" Las decisiones acerca de las polticas a seguir las del franquiciador para establecer y gestionar con toma el franquiciador. xito el negocio. Recibe toda la instruccin necesaria, inicial y Tiene restringidos sus derechos a disponer de su peridicamente, para actuar en la misma forma propio negocio. que el franquiciador. Recibe el beneficio de la publicidad y el marketing Est ligado a la "suerte" del franquiciador y de que el franquiciador realiza a nivel ms amplio e todos y cada uno de los franquiciados. inalcanzable por l.
141
Se beneficia del proceso de investigacin y desarrollo que el franquiciador tiene que establecer para poder mantener sus propios productos o servicios en primera fila permanentemente. Obtiene mejores precios de compra en razn del volumen total de suministros de la franquicia. Obtiene mayores facilidades y mejores condiciones en seleccin y arrendamiento o adquisicin de locales y equipos, debido al prestigio y garanta del franquiciador. Puede obtener informacin ms fcilmente y en mejores condiciones. La ventaja del franquiciador es conseguir los beneficios de la gran empresa organizada, fundamental en el actual clima competitivo, sin dejar de ser su propio jefe.
4.11 EJEMPLOS DE ALGUNAS APLICACIONES NUEVAS TENDENCIAS EN ADMINSITRACIN

Reingeniera
DE
LAS
Cuando Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitar menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado. El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante del proceso de reingeniera como de un nuevo producto. Chrysler prob que poda integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms altos estndares de calidad, innovacin e ingeniera y en menos tiempo.
Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto es que la tecnologa se emple para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la produccin de cada nuevo vehculo, por eso es una de las empresas
142
que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseos ms innovadores. Benchmarking La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. sta empresa tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa 'de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
El Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de ia capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.
El Benchmarking se formaliz con e! anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox le costaba producirlas por lo que se cambi el estilo de produccin para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente y para impulsar sus planes de negocios.
Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia orden que en todas las unidades de negocios se utilizara el benchmarking. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etctera como partes o procesos capaces de ser sometidos a este estudio. Aunque durante esta etapa el benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el anlisis de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin, sino que despus se comprendi que l a comparacin con la competencia a parte de ser difcil,
143
por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por io que se lleg a reconocer que efectivamente representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan. En una empresa fabricante de "electrodomsticos en la cual tradicionalmente las decisiones sobre cambios en la lnea estn a cargo de la jefatura de diseo con la asesora de expertos profesionales externos a la empresa, se decide aplicar el empowerment o empoderamiento en un proyecto de innovacin del diseo de la lnea existente de electrodomsticos Cdigo AZ1G9. El objetivo es lograr el mejoramiento de su diseo y funcionalidad. Se aplicaron los siguientes puntos de la estructura del empowerment: 1, Definir la responsabilidad. Se define que la responsabilidad se delegar directamente del grupo de cuatro ingenieros del rea de diseo, responsabilidad que implica su compromiso y creatividad para generar innovaciones en la lnea de electrodomsticos Cdigo AZ109. El grupo analiza y determina un lder del grupo. 2, Delegar autoridad. Se otorga formalmente a los ingenieros la autoridad y la libertad para realizar investigaciones tcnicas y tomar decisiones para generar las innovaciones que requiere la lnea de electrodomsticos Cdigo AZI09. 3. Definir estndares de desempeo. Se definen los siguientes parmetros de desempeo: tiempo mximo de solucin de la innovacin del diseo., atencin a las normas de calidad que deben cumplirse en todas las lneas de electrodomsticos de la empresa, presentacin semana! del avance y resultados del proceso. Todos estos parmetros debern estar acordes con e! objetivo del proyecto.
4. Ofrecer entrenamiento y desarrollo. En base a un esquema definido en funcin del plazo del proyecto, se realizan una serie de reuniones en la cuales se capacita a los ingenieros para ejecutar el proyecto de innovacin de la lnea Cdigo AZ109 y paralelamente desarrollar una actitud positiva con respecto al empowerment.
144
5. Brindar informacin y conocimiento. Se proporciona a los ingenieros la informacin tcnica que les servir como punto de partida para realizar sus propias investigaciones y reuniones tcnicas para decidir las innovaciones ms convenientes para la lnea de electrodomsticos. De esta manera el grupo de ingenieros se siente motivado a realizar su mejor esfuerzo profesional y a trabajar con creatividad y optimismo. 6, Brindar retroalimentacin. Una vez iniciado el proyecto, se realizan reuniones semanales junto con la jefatura de diseo para analizar el avance de! proyecto y ofrecer apoyo en las posibles dificultades que el grupo de Ingenieros pudiera atravesar. 7. Realizar el reconocimiento de logros. La jefatura de diseo destaca los esfuerzos y logros del grupo de ingenieros y premia su trabajo con nuevas perspectivas profesionales dentro de la empresa para las siguientes lneas de electrodomsticos. Outsourcing o Tercerizacin Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solcita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara, pero siempre de acuerdo a los requerimientos de la empresa contratante. En nuestro medio ya se volvi comn la tercerizacin, grandes empresas como el SRI, EMAAP-Q, E! Municipio de Quito, Movistar, etctera tercerizaron sus departamentos de atencin al cliente o servicios completos como en el caso del Municipio con la recoleccin de basura; pero no solo empresas grandes la utilizan, la mayora de empresas pequeas han tercerizado el servicio de contabilidad. Concesin Estamos muy relacionados con la concesin especialmente de carros. Se puede citar el ejemplo de los vehculos Toyota concesionarios a la comercializadora Casa Baca. Joint Venture: Un grupo de alumnos del onceavo grado de un colegio necesitaban reunir dinero para su excursin, entonces planificaron prestar un servicio
145
de turismo y recreacin durante (os tres das de un puente festivo; en el grupo hay personas que cocinan, dan clases de baile, adems, que conocen el lugar para hacer tours y muchas actividades ms. Pero necesitan dinero para rentar un vehculo, para transportar a las personas y un recinto para hospedar a las mismas, en el lugar de destino. Entonces idean un pan de Joint Venture; contactaron a una persona que tiene una cabaa cerca del mar, y le ofrecieron un porcentaje de las ganancias, a cambio de que l les facilitara las cabaas en buen estado; le ofrecieron lo mismo a un conductor de un vehculo, a cambio de que l se encargara de llevar y traer a las personas y l mismo se encargaba de los gastos necesarios para prestar el servicios (gasto combustible, reparaciones, etctera); ellos slo se encargaron de conseguir los clientes, los insumos para la alimentacin y fueron los que controlaron todo el proceso. Como vemos, el proyecto lo pudieron realizar sin la necesidad de invertir demasiado dinero, no rentaron un vehculo, no necesitaron un recinto propio de ellos; todo con la ayuda de un Joint Venture. El Joint Venture es la solucin ptima para penetracin a nuevos mercados, cuando no se cuenta con los recursos suficientes. Franquicia En nuestro medio hay muchos ejemplos de franquicias como pueden ser Y'saint Lorent, que es una marca internacional de artculos de vestir producidos en el Ecuador por la Industria Aguayo Aviles, o Marathn Sports que tiene las franquicias de varias marcas como Fila, Puma, Reebok, Nike, etctera, que son confeccionadas por la misma empresa; cuidando siempre que la maquinaria, equipos, materia prima y procesos de produccin estn bajo los parmetros internacionales de calidad que exige cada una de !as marcas. Sin embargo, Marathn Sports no solo produce y vende ropa, tambin importa accesorios deportivos o equipos de las marcas franquiciadas. Existen peluqueras como Jorge Russinsky, o cadenas de restaurantes y cafeteras como Tony Roma's, Friday's, KFC, Plzza Hut, Taco Bell, Me Donad's, Caf Tostin que producen y venden los alimentos utilizando materiales, insumos, equipos, uniformes y procesos de elaboracin y venta segn lo imponen los dueos de las marcas, incluso en e! caso de Me Donald's, todos los ingredientes como carne, lechuga, pepinillos, salsas, etctera, son importados, de esta manera aseguran que el sabor
146
de sus hamburguesas ser e! mismo, sin importar el lugar de! mundo en el que se est degustando de una. Pero hay mejores noticias ya que hay marcas ecuatorianas que ya estn siendo franquiciadas en el exterior tal es el caso de Ch Faria que ya est incursionando en Colombia.
4.12 GLOSARIO
Anlisis de Mercado. Un aspecto de la investigacin de mercado, que implica, medir la extensin de mercado y determinar sus caractersticas. Clase mundial. Organizaciones que presentan alto grado de competitividad en sus negocios, rebasando sus fronteras nacionales. Competitividad. Capacidad que desarrolla una organizacin para competir y obtener ventajas competitivas en su sector industrial. Exportacin. Transferencia de productos o servicios para la venta en otros pases. Fuentes externas o global sourcing. Compromiso de divisin de trabajo internacional, de modo que la manufactura se pueda realizar en otros pases con fuentes de trabajo o de suministros ms baratas. Integracin regional. Formacin de espacios plurirregionales que incluyen varios pases como aa, Unin Europea, Mercosur. Inversin Directa. Inversin en instalacin de manufactura en otro pas y alto nivel de involucramiento en el comercio internacional. Know-how, Vocablo ingles que significa "Saber Como". Conjunto de 00 conocimientos tcnicos y administrativos imprescindibles para llevar a cabo un 09 proceso productivo comercial. Licencia. Tipo de contrato en el cual quien otorga la licencia (una ^1 organizacin) en un pas, permite disponer de ciertos recursos en otro pas, a travs de quien recibe la licencia (otra organizacin). Programas. Serie de acciones propuestas para conseguir cierto propsito.
147
EJERCICIOS DE APLICACIN 1. Explique en qu consiste la reingeniera. 2. En qu se fundamenta el benchmarking? 3. Qu es una franquicia? Menciona dos franquicias que funcionen en el Ecuador. 4. Una con lneas segn corresponda: Beneficio del Joint Venture Ventaja de la Tercerizacin Desventaja del Empowerment Desventaja De la APO Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce Confusin en la gente
tendencia de las metas al corto plazo
Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo
Motivacin: Ha culminado su estudio, sintase un triunfador. Recuerde, el xito le est esperando. USTED PUEDE, CONTINE, PERSEVERE Y ALCANCE!
AUTOEVALUACION: Corno se siente? Permtame opinar. S que usted ha recorrido un largo camino, pero lo ha logrado y por ello se siente muy bien.
148
Culmin su estudio y de ahora en adelante le esperan muchos xitos. Aplique sus conocimientos en su lugar de trabajo, aprenda a ser parte de la solucin, no se convierta en el problema. FELICITACIONES!
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE APLICACIN

1. Explique en qu consiste la reingeniera. La reingeniera es una tcnica administrativa de revisin de procesos de una organizacin a fin de hacerlos mucho ms efectivos. Para levar a cabo una reingeniera es preciso comenzar de cero. 2. En qu se fundamenta el benchmarking? Se fundamenta en una bsqueda constante de las mejores prcticas de la industria. 3. Qu es una en el Ecuador. franquicia? Mencione dos franquicias que funcionen
Una franquicia es una relacin contractual entre el franquiciador y es franquiciado, en la cual el primero ofrece y est obligado a mantener un inters continuo en el negocio del segundo. Dos franquicias que funcionan en el Ecuador son Burger King y: Pizza. 4. Una con lneas segn corresponda:
Beneficio del Joint Venture Ventaja de la Tercerizacin Desventaja del Empowermwnt Los costos de manufactura declinan y la Inversin en planta y equipo se reduce. Confusin en la gente. Investigacin de Operaciones Tendencia de las metas al corto plazo.
Domino's
Desventaja del De la APO
Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo
149
SEGUNDO TRABAJO DE EVALUACIN A DISTANCIA (BLOQUES 3 Y 4)
INDICACIONES GENERALES: En todas las preguntas que se solicite la consulta en una empresa o Institucin legalmente constituida, debe indicar los siguientes datos; Denominacin (razn social), actividad econmica, direccin, telfono y nombre del gerente. 1. Explique coa sus propias palabras en qu consisten las reas de Responsabilidad Social y a continuacin esplique por qu es importante cada una de ellas para la sociedad actual. No se aceptar la transcripcin de la teora de la gua didctica. 2. Presente un ejemplo prctico para cada uno de los siguientes aspectos del clima organizacional: Espritu, Recompensa, Apoyo, Conflicto e Identidad, de la empresa o Institucin donde usted trabaja o en la que pueda obtener informacin. No se aceptar la transcripcin de la teora de la gua didctica. 3. Explique en un mximo de 30 lneas cmo se ha aplicado en una empresa o institucin legalmente constituida cualquiera de las Nuevas Tendencias de la Administracin. Posteriormente explique dos ventajas o beneficios que se hayan conseguido con esta aplicacin. 4. Establezca y explique al menos una diferencia y una similitud entre Calidad Total y Reingeniera. Para el efecto debe realizar un cuadro sinptico. 5. En referencia al flujo del modelo del "Proceso de la Administracin por Objetivos" (APO) que consta en la gua didctica, elabore el flujo que se requiere para el aprendizaje y aprobacin de la asignatura de Administracin 1. Para contestar esta pregunta debe elaborar el respectivo grfico y posteriormente explicar el funcionamiento del flujo.
NOTA: Este trabajo debe ser entregado en el ISED en las fechas establecidas para el efecto. PRESENTACIN: Realizar el trabajo a computadora en letra Anal 12. EVALUACIN: Todas las preguntas tienen un valor de 2 puntos. ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que realiz en este trabajo
150
ANLISIS
La administracin constituye la manera de utilizar los recursos materiales, humanos, econmicos que nos permitan alcanzar nuestros objetivos. La administracin se da donde quiera que exista un organismo social; el xito del mismo depende directamente e indirectamente de una buena administracin, adems eleva la productividad, promueve el desarrollo, es decir, la Administracin es indispensable y esencial.
Para que una administracin sea eficiente, eficaz es necesario contar con una filosofa de Administracin; la filosofa de la Administracin se considera como la forma del Pensamiento Administrativo, no se puede administrar sin tener una filosofa de Administracin.
El ser Administrador requiere diversas habilidades para hacer de las empresas ms eficientes, competitivas y orientarlas hacia el xito en un mundo lleno de cambios y competidores; Un administrador exitoso es capaz de optimizar de manera constante la utilizacin de los recursos y capacidades de la compaa para el cumplimiento de sus objetivos.
Sus responsabilidades y funciones -planificar, coordinar, dirigir, evaluar- exigen una continua interrelacin con las distintas reas funcionales de la organizacin, con una clara orientacin hacia la accin y la toma de decisiones. Debe ser capaz de identificar las circunstancias que impiden el desarrollo y a travs de un proceso racional encontrar el camino de las oportunidades, debe ser un lder ya que es el responsable de los recursos organizacionales y de funciones que permitan alcanzar los objetivos propuestos.
Con ese fin, el administrador moderno debe conocer los principios fundamentales de cada disciplina y desarrollar habilidades gerenciales que le permitan disear, analizar, implementar y liderar estrategias de negocio de manera eficaz en un mundo cada vez ms competitivo y cambiante.

Administración ambiental y responsabilidad social

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Administración ambiental y responsabilidad social

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

2

LA FILOSOFA, ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN

Ejemplos comparativos entre eficiencia y eficacia en diversas reas

(En un periodo especifico y considerando la calidad)

15 pares de zapatos por da insumos incurridos en la produccin

Productividad en el rea de Recursos Humanos:

2 cursos de capacitacin trimestrales Insumos utilizados para dictar los cursos

La Administracin posee las siguientes caractersticas que la diferencian de otras disciplinas:

ANLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS

Cnft. LEY DE COMPAAS, 2006, Quito, Ecuador

ADMINISTRACIN PRIVADA Multinacional Internacional Regional

ADMINISTRACIN MIXTA Nacional Local

Transnacional Internacional Nacional Regional Local

Comerciales Industriales De servicios

Tipo de Estatales constitucin (integracin de capital)

Actividad econmica (ocupacin principal, negocio o ejercicio comercial)

Tipo de personal (recursos humanos que la integran)

militares, policiales Civiles

Tipo de Tradicional organizacin (estructura orgnica)

Tradicional Rgida Innovadora Flexible Inclina la disciplina a la responsabilidad y cumplimiento

Localizacin (establecimiento de su domicilio) Leyes que las rigen (regulacin)

Nacionales e Nacionales e internacionales segn su mbito internacionales segn su mbito

1.7.1 LOS PAPELES DEL ADMINISTRADOR

"Los diez papeles administrativos, segn Mintzberg

Papeles Informativos Cmo intercambia y procesa informacin el administrador:

Papeles Decisorios Cmo utiliza la informacin el administrador para tomar decisiones:

Cmo interacta el administrador:

Representacin Liderazgo Enlace

Monitoreo Difusin Portavoz

Emprendedor Solucin de conflictos Asignacin de recursos Negociacin

Los 10 papeles del administrador y sus principales actividades 8

Interpersonal Liderazgo Enlace Monitoreo Difusin

Emprendedor Solucin de conflictos Decisoria Asignacin de Recursos Negociacin

1.8.1 CAPACIDADES ANALTICAS Y DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

BLOQUE 2. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO OBJETIVO DEL BLOQUE

DURACIN DEL ESTUDIO DEL BLOQUE

este bloque, le facilitan la comprensin de los contenidos.

DESARROLLO DEL TEXTO II. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

47 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

PRINCIPIOS DE DIRECCIN O ADMINISTRACIN INDUSTRIAL DE HENRY GANTT

Ejemplo N 1: Proceso para declarar el Impuesto al Valor Agregado (IVA)

OBSER VACIO NES

2.4.3.1.5 PRINCIPIOS DE HOLDEN Las normas establecidas por Holden son: 1 2 3 4

2.4.3.2 AUTOR (ES): PERODO/AO: Henry Fayol 1911

2.4.4 ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS PERODO/AO: SNTESIS: 1930

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

AUTOR (ES): CARACTERSTICAS:

Elton Mayo, Al Kurt Lewin, Mary Parker Follet.

4. Los grupos informales: creencias, expectativas.

tienen los mismos comportamientos, actitudes,

TEORA DE LA ORGANIZACIN (BUROCRTICA) Max Weber, Renate Mainz, Chester Barnard.

AUTOR (ES): CARACTERSTICAS:

A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross.

A continuacin se presenta el proceso bsico de la teora de la decisin:

Identificar las alternativas

Descomponer y modelar el problema

Seleccionar la mejor alternativa

Realizar el anlisis de sensibilidad

S Se requiere anlisis adicional? No

2.4.7 PERIODO/AO: SNTESIS: 1950

AUTOR (ES): CARACTERSTICAS:

Amitai Etzioni, Richard Hall.