Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
TABLA DE CONTENIDO
ii
DEFINICIONES.
SERVICIO:
Es el resultado generado por las actividades de interrelacin entre el proveedor y el
usuario, y por las propias del proveedor para satisfacer las necesidades del
usuario.
El proveedor o el usuario pueden estar representados en la interface por personal o por
equipos.
Las actividades del usuario en la interface con el proveedor pueden ser esencialmente en
la entrega del servicio.
CALIDAD:
Conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio, que le
confieren su habilidad para satisfacer necesidades explcitas o implcitas.
1.2.
1.3.
TIPOS DE SERVICIO
Es importante tener en cuenta que el servicio que adquiere el cliente es percibido por ste
en forma integral, no slo espera que se le satisfaga su necesidad bsica, sino que se le
cumpla con la oferta de servicio asociada.
1.3.1.
Servicio bsico.
1.3.2.
Servicio complementario.
Servicio perifrico.
Es todo aquel servicio que el cliente puede comprar como consecuencia de la interaccin
de ste con la empresa, ya sea por permanencia dentro de las instalaciones o por su
contacto con ella, y que no puede adquirir o utilizar si no es usuario de la misma. Se
caracteriza porque no tiene relacin directa con el servicio intrnseco y es opcional.
Ejemplo: En las servitecas es normal que a los clientes, mientras esperan el trabajo en su
vehculo, se les obsequie un caf y se les facilite el poder leer la prensa del da o una
revista de actualidad. Este servicio no est relacionado con el servicio fundamental, pero
sin embargo slo pueden disfrutar de l los clientes de la Serviteca.
1.4.
MOMENTO DE VERDAD:
Un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la
organizacin y tiene una impresin sobre la calidad de su servicio.
1.5.
MOMENTO DE VERDAD
NO CRITICO
MOMENTO DE VERDAD
CRITICO
DESPEDIDA
FACILIDADES DE PARQUEO
PAGO DE LA CUENTA
ASPECTO GENERAL
DEL LUGAR
COMER EN UN
RESTAURANTE
ATENCIN DURANTE
EL CONSUMO
RECEPCIN Y
UBICACIN
SERVICIO INICIAL
CARACTERSTICAS
ORGANOLPTICAS DE
LA COMIDA
2.1.
As como se necesita un modelo como el del ciclo del servicio para comprender la
perspectiva del cliente, tambin se necesita un modelo orientado hacia la compaa para
ayudar a los directivos a meditar en lo que necesitan hacer.
Es til pensar en la compaa y en el cliente como ntimamente vinculados en una especie
triangular de relacin, como se ve en la figura. Este tringulo del servicio, como se le
denomina, representa tres elementos bsicos: la estrategia del servicio, la gente y los
sistemas, los cuales giran ms o menos alrededor del cliente en una interaccin creativa.
Este modelo de tringulo es radicalmente diferente de los organigramas tpicos que se
utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones comerciales. Representa un
proceso ms bien que una estructura, y obliga a incluir al cliente en la concepcin del
negocio.
La compaa existe para prestar servicio al cliente. Se supone que esto se entiende. Pero
si se va ms adelante, se encuentra que la organizacin existe para atender las
necesidades de la gente que est prestando servicio al cliente. Se tiene que organizar y
manejar el servicio, no slo predicarlo.
La
Estrategia
del
servicio
El
Cliente
Los
Sistemas
La
Gente
Una vez que se tenga una concepcin clara de la estructura motivacional del cliente, se
necesita desarrollar una especie de modelo factible para el servicio. Es necesario ponerse
6
de acuerdo en la estrategia bsica del negocio que sirva para diferenciar la empresa de
los competidores, en la mentalidad y en la experiencia de los clientes. En muchos casos,
y probablemente en su mayor parte, es una tarea muy desafiante formular una filosofa
del servicio no comn que realmente pueda crear una diferencia. Los lemas publicitarios
no lo harn. La estrategia del servicio tiene que significar algo concreto y valioso para el
cliente, algo por lo cual este quiere pagar.
Una vez bien comprendidas las motivaciones de compra del cliente y con un concepto
para el servicio que ubique la compaa ventajosamente en el mundo de los negocios, se
debe explorar la interaccin entre la estrategia, la gente de la organizacin y los sistemas
de que disponen para hacer su trabajo.
Es muy til hasta cierto punto, tomar cada una de las partes del tringulo del servicio ms
o menos literalmente y explorar algunas de las interacciones obvias. Cada una de las
lneas del diagrama puede representar una dimensin importante de impacto. Por
ejemplo, la lnea que conecta al cliente con la estrategia del servicio, se puede tomar para
representar la importancia decisiva de establecer la estrategia del servicio alrededor de
las necesidades y motivos medulares del cliente.
No hay lugar a conjeturas. Es necesario descubrir, si realmente no se sabe, qu pasa en
la mente de los clientes cuando ellos piensan acerca de alguna clase de servicio.
A la inversa, la lnea que va de la estrategia del servicio al consumidor, representa el
proceso de comunicar la estrategia al mercado. No es de ninguna manera suficiente dar
buen servicio, o que el servicio sea exclusivamente mejor en alguna forma; el cliente tiene
que conocer ese hecho para que se produzca algn beneficio a favor de la empresa.
La lnea que conecta al cliente con la gente de la organizacin se explica por s sola. Es el
punto de contacto, la continuacin de la interaccin que responde por la mayor parte de
los momentos de verdad. Es esta interaccin la que ofrece la mejor oportunidad de ganar
o perder, y para el esfuerzo creativo.
Otra lnea muy interesante en la figura del tringulo del servicio conecta al cliente con los
sistemas que presuntamente ayudan a prestar el servicio. Estos sistemas pueden incluir
sistemas procedimentales abstractos, as como equipos fsicos. Muchos momentos
negativos de verdad en el mundo de los negocios surgen debido a las peculiaridades del
sistema y malos funcionamientos. Cuando el inters del cliente se trata como una idea
tarda en el diseo de sistemas de prestacin de servicios, virtualmente la situacin se
programa para la mediocridad y la insatisfaccin.
Mesas de restaurantes desproporcionadas o incmodas, sillas de avin apiadas que
apretujan a la gente como ganado, formularios sin sentido e imposibles de llenar,
disposicin confusa del edificio y procedimientos administrativos que descargan en el
cliente tareas que podran hacer los empleados del servicio, todo esto hace ms dificil una
eficaz prestacin de los servicios.
Las tres lneas exteriores del tringulo del servicio cuentan tambin sus propias historias
individuales. Por ejemplo, la interaccin de los dependientes y los sistemas. Cuntas
veces se ven empleados sumamente motivados que no pueden prestar la calidad de
7
Cada vez es ms evidente que las empresas viven una nueva situacin al pasar de un
mercado de demanda a uno de oferta, es decir, a las empresas dejaron de comprarles,
ahora hay que salir, ofrecer, y as vender.
Los servicios, con el paso del tiempo son cada vez ms parecidos o fciles de imitar.
Un hotel de cinco estrellas y otro ofrecen bsicamente lo mismo, un seguro es igual a
otro, los bancos venden lo mismo pero con diferentes nombres, los detergentes sirven
para lo mismo, dos automviles de una misma categora o gama son prcticamente
iguales. De all que las diferencias competitivas cada vez ms se establecen en trminos,
exclusivamente, de valores agregados y no del producto bsico.
Dentro de los mencionados valores agregados, la atencin (relacin interpersonal. amable
y cordial) y el servicio (asesora, ayuda, informacin), se constituyen en elementos claves.
Pero no se trata slo de ser atentos El cliente paga por un resultado y no por una sonrisa,
por una solucin y no por un trato amable. A veces se da prioridad a la relacin personal y
se olvida el objetivo final: la satisfaccin.
Generalmente se consideran dos tipos de estrategias empresariales: ofensivas (nuevos
clientes) y defensivas (clientes actuales).
La primera busca ampliar el mercado mediante ms participacin, nuevos usuarios o ms
frecuencia de uso. La defensiva, se centra en mantener el mercado incrementando
8
5
6
SALARIO MENTAL
SATISFACCIN EMPLEADOS
RETENCIN DE EMPLEADOS
PRODUCTIVIDAD EMPLEADOS
SATISFACCIN CLIENTES
RETENCIN DE CLIENTES
RENTABILIZACIN DE CLIENTES
CRECIMIENTO FACTURACIN
MEJORA RENTABILIDAD
2.3.
ESTRATEGIA DE SERVICIO
Es posible definir estrategia del servicio como un concepto que describa el valor que se va
a ofrecer. Este punto de vista se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente
con el servicio. Gira alrededor de que la nocin de valor ante los ojos del cliente es lo
que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente de la compaa interesada en el
mercado y la publicidad.
La siguiente es la definicin ms simple de Estrategia de Servicio:
ESTRATEGIA DE SERVICIO:
Es una frmula caracterstica para la prestacin de un servicio. Es inherente a una
premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece
una posicin competitiva real.
En este orden de ideas, una estrategia efectiva de servicio cumple los siguientes criterios:
No ser trivial; que tenga peso. Tiene que ser algo ms que una simple
declaracin o lema de "maternidad'. Tiene que ser razonablemente concreto y
orientado a la accin.
Debe ofrecer o tener relacin con alguna premisa decisiva de beneficio que
sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por lo cual el cliente desee
pagar.
2.4.
11
2.5.
Las compaas del sector servicios tienen su propia clase de desperdicios: los clientes
que nunca vuelven. Ese desperdicio tambin tiene su costo. Cuando las empresas de
servicio comiencen a medirlo, vern la urgente necesidad de reducirlo. Se esforzarn por
conservar cada cliente que la compaa pueda servir rentablemente) y movilizarn a toda
la organizacin para conseguirlo.
Las deserciones de clientes tienen un impacto inslitamente poderoso sobre la base del
negocio. Pueden tener ms impacto sobre las utilidades de una compaa de servicios
que el tamao, la participacin en el mercado, los costos unitarios y muchos otros
factores, generalmente asociados con la ventaja competitiva. Cuando se prolonga la
relacin de un cliente con la empresa, las utilidades aumentan. Y no poco, las compaas
pueden incrementar las utilidades casi en un 100%, reteniendo apenas un 5% ms de sus
clientes. Los desertores emiten una clara seal: las utilidades se desplomarn.
Si las compaas supieran cunto cuesta en realidad perder un cliente, podran hacer
evaluaciones precisas de inversiones enfocadas a su conservacin.
Infortunadamente, los actuales sistemas contables no registran el valor de un cliente leal.
La mayora de los sistemas se concentra en los costos e ingresos del perodo en curso e
ignoran los flujos de dinero esperados durante la vinculacin del cliente. Bien atendidos,
los clientes generan utilidades de manera creciente durante cada ao de permanencia
con una compaa.
En un amplio rango de negocios, el patrn es el mismo: mientras ms tiempo una
compaa conserva un cliente, ms dinero podr obtener. Para una compaa de servicio
automotriz, por ejemplo el beneficio anual esperado de un cliente, con antigedad de
cuatro aos, triplica la utilidad generada por el mismo cliente durante el primer ao.
Cuando un cliente deserta, se lleva consigo todo ese potencial de generar utilidades.
12
Puede parecer obvio que la captacin de un cliente nuevo implique ciertos costos,
causados por una sola vez, para publicidad, promociones y similares. Adicionalmente, las
compaas con clientes antiguos, a menudo pueden cobrar ms por sus productos o
servicios. Mucha gente paga ms por quedarse en un hotel conocido o por consultar un
mdico en quien confa, en lugar de arriesgarse con un competidor menos costoso. La
compaa capaz de generar tan leal adhesin puede cobrar una prima por la confianza del
cliente de la empresa.
Otra ventaja econmica, derivada de los clientes veteranos, es la propaganda gratuita que
suministran. Clientes leales hablan bastante durante los aos y generan una cantidad de
negocios.
Pero el motivo ms importante para encontrar desertores son las opiniones que emiten.
Los clientes desertores dan una visin de la empresa ignorada por quienes estn adentro.
Y cualquier motivo causante de la desercin de un cliente, puede ocasionar que muchos
se vayan. La idea es utilizar las deserciones como una seal temprana de alarma, para
aprender de los desertores por qu dejaron la empresa y utilizar esa informacin para
mejorar la compaa.
A diferencia de la investigacin convencional de mercado, la retroalimentacin provista
por los clientes desertores, tiende a ser completa y especfica. No intenta medir factores
como actitudes o satisfaccin, que son variables y subjetivos y no trata de crear preguntas
hipotticas, posiblemente irrelevantes para quienes la responden. Los anlisis de
desercin implican preguntas especficas y relevantes acerca de la desercin de un
cliente. Usualmente, los clientes explican sus razones y un diestro sondeo puede llevar a
la raz del problema.
Los anlisis de desercin tambin pueden ayudar a las compaas a definir cules
inversiones en la calidad del servicio pueden ser rentables. Se debe invertir en cajas
registradoras computarizadas o en un nuevos sistemas telefnico? Cul de los dos ser
efectivo contra las causas ms frecuentes de desercin?
Lograr calidad en el servicio no significa conservar todos los clientes a cualquier costo. Si
ciertos tipos de clientes no se quedan y no resultan rentables la compaa no debera
invertir para atraerlos.
Los gerentes deben conocer la tasa de desercin de la compaa, qu pasa con las
utilidades cuando la tasa sube o baja y por qu ocurren las deserciones. Deben
asegurarse que toda la organizacin entienda la importancia de conservar clientes y
motive a los empleados para lograr deserciones cero", ligando los incentivos, el
planeamiento y el presupuesto a los objetivos sobre desercin.
La calidad de la escucha tiene un impacto sobre la calidad del servicio. Las empresas que
desean mejorar el servicio deben escuchar continuamente a tres tipos de clientes: a los
clientes externos que han experimentado el servicio de la empresa: a los clientes de la
competencia, que la empresa quisiera fueran los propios; y a los clientes internos
(empleados) que dependen de los servicios internos para dar sus propios servicios. Si no
escuchan a estos grupos para guiar la inversin en cuanto a mejorar el servicio, lo nico
que las compaas pueden esperar son ganancias marginales.
Un solo estudio sobre la calidad del servicio es una fotografa tomada en un momento en
el tiempo desde un ngulo particular. Para obtener una comprensin ms profunda y una
toma de decisiones ms informada se requiere una serie continua de fotografas tomadas
desde varios ngulos y a travs de diferentes lentes las cuales forman la esencia de
escuchar en forma sistemtica.
3.1.1.
Una compaa puede escoger entre muchos posibles enfoques de investigacin para
construir un servicio de informacin que proporcione calidad en la prestacin del servicio.
Una empresa no usar todos los enfoques en el mismo sistema; demasiada informacin
oscurece las ideas ms significativas y puede intimidar a los posibles usuarios.
A la inversa, una informacin incompleta introduce suposiciones innecesarias para
quienes toma decisiones o, peor an dibujan una fotografa falsa. La naturaleza del
servicio, la estrategia del servicio de la empresa y las necesidades de los usuarios de la
informacin determina cules enfoques de investigacin deben usarse para dar un
14
servicio de calidad.
Los enfoques que se utilizan son:
palabra por palabra de los clientes, puede recibir una reaccin muy diferente.
Combinar las palabras de los clientes con sus nmeros genera sinergia. La combinacin,
cuando se hace bien, produce un alto nivel de realismo que no slo informa sino que
educa, no slo gua sino que motiva.
Un sistema de informacin para prestar un servicio de calidad debe incluir el impacto del
desempeo en la prestacin del servicio sobre los resultados del negocio. Un beneficio
importante de los estudios de los clientes nuevos, de los clientes que se van y de los que
se pierden es la medicin de las ganancias y daos del mercado unidos a la calidad del
servicio. Las encuestas pueden revelar el nmero y porcentaje de los clientes nuevos que
seleccionaron a la compaa por razones relacionadas con el servicio.
Los estudios de los clientes que se apartan y de los que se pierden pueden determinar
porqu los clientes estn comprando menos o porqu se van, lo cual permite hacer
clculos de ingresos que se pierden debido al servicio. Calcular ingresos que se pierden
debido a la insatisfaccin por el servicio, clasificados por tipos especficos de
insatisfaccin en el servicio, es una manera confiable de concentrar la atencin de la
administracin para mejorar el servicio. Al calcular los costos promedio por tener que
hacer remiendos o tener que repetir servicios, y multiplicarlos por la frecuencia de la
ocurrencia, las compaas tambin pueden calcular los costos y prdidas de un servicio
malo. Al combinar ingresos que se pierden y costos que se atribuyen a un mal servicio,
generalmente se llega a una suma mucho mayor de lo que la administracin asumira sin
un estimativo formal.
Este resulta ser el cambio de paradigma ms impactante para las personas que por
primera vez trabajan con una empresa prestadora de servicios que tenga la satisfaccin
17
del cliente como su principal propsito. Colocar al revs la pirmide de autoridad, respecto
a lo comn en una empresa manufacturera, es un concepto revolucionario.
Siempre se ha diseado el organigrama de una compaa normal con los ejecutivos en la
parte superior, los diferentes gerentes subalternos en diferentes casillas del diagrama y
los trabajadores de lnea de enlace en la parte inferior. Las consecuencias geomtricas de
este conocido organigrama son profundas. El hecho de colocar a los empleados en la
parte inferior del montn implica muy evidentemente que ellos son los participantes
menos importantes - los de menos influencia- en la relacin.
La pirmide tradicional presenta una gran falla conceptual, es que el cliente generalmente
no aparece por ninguna parte. Esto puede ser peligroso, porque crea una concepcin de
la realidad introvertida y concentrada organizacionalmente. En un negocio orientado hacia
el cliente o hacia el servicio, el cliente tiene que aparecer en alguna parte del
organigrama.
PODER
AUTORIDAD
TOMA DE DECISIONES
CUMPLIDORES DE
ORDENES
MANDOS MEDIOS
ORDENES
INFORMACIN
TRASMISORES
SUPERVISORES
GERENCIA
OPERARIOS
PRODUCTO FSICO
El paradigma de la gerencia del servicio sugiere que el cliente es el punto de partida para
definir el negocio y que se debe representar al cliente como un elemento clave en las
relaciones que se tratan de expresar con el organigrama, como se ve en la figura.
Debido a que los empleados de contacto de la primera lnea son los que pueden crear o
romper la percepcin del cliente sobre la calidad en el momento de verdad, ellos son el
segundo elemento ms importante en el proceso de pensamiento. Slo entonces se llega
a los gerentes, cuyo trabajo consiste en apoyar a la gente de la lnea de enlace en su
misin de complacer a los clientes.
18
PODER
CLIENTES
TOMA DE DECISIONES
RESPECTO AL
SERVICIO
AUTORIDAD
TOMA DE
DECISIONES
ESTRATGICAS
PERSONAL DE SOPORTE
APOYO
INFORMACIN
FACILITADORES
DE RECURSOS
PERSONAL DE CONTACTO
GERENCIA
19
EL PERSONAL EN CONTACTO
4.2.
En resumen, el personal en contacto forma parte de la empresa, y por eso debe aceptar
su sistema de valor, defender sus intereses y contribuir a alcanzar sus objetivos.
Pero el personal en contacto, si pertenece al mundo de la empresa, pertenece tambin al
del cliente; se encuentra en la interseccin de estos dos mundos con motivaciones a
menudo conflictivas.
4.2.2. Los intereses del cliente
Si se quiere caricaturizar, la posicin del cliente puede resumirse de la siguiente forma:
quiere obtener el mejor servicio al menor costo, incluso sin costo. Si la nocin de menor
costo no necesita comentarios, la de mejor servicio necesita algunos. El mejor servicio
siempre es relativo, particular de cada uno, es el que mejor conviene en un momento
dado. El cliente va a exigir ser servido enseguida y quisiera pasar antes que nadie, desea
ser reconocido y tratado como un privilegiado, desea tener una participacin conforme a
su humor del momento, y que no es forzosamente la que requiere la empresa.
4.2.3. El personal en contacto, interfaz
Se observa que el universo del cliente no est necesariamente en armona y que en
algunos casos se encuentra en total contradiccin con el de la empresa. El personal en
contacto, que representa a la empresa, est en la situacin de estar al servicio del cliente
oponindose a ste, apremindole de alguna forma. Se encuentra en la interseccin de
estos dos sistemas de objetivos a menudo opuestos, atrado por los dos, dividido. Esto es
una situacin muy difcil de vivir, fastidiosa de asumir, porque es muy repetitiva, ya que se
renueva con cada cliente: da poca seguridad.
Frente a esta situacin tan incmoda, el personal en contacto va a desarrollar, muy
naturalmente estrategias de defensa y de seguridad:
Est claro que es un fenmeno sobre el cual la direccin debe estar vigilante, ya que
el efecto sobre el cliente es del todo lamentable: no est a su gusto fsicamente, ve
mal a su interlocutor y tendr fcilmente la impresin de ser un intruso en el sistema.
Otra estrategia de defensa consistir para el personal en abrigarse muy estrictamente
detrs de la reglamentacin de la empresa, y en no contestar a ninguna demanda del
cliente que no est exactamente en las normas, negando cualquier concesin al
cliente. Encontramos este fenmeno en las grandes organizaciones de servicio
fuertemente estructuradas y burocrticas, como por ejemplo la administracin. Estas
organizaciones se permiten este comportamiento, porque estn en situacin de
monopolio. Es evidente que desde el punto de vista competitivo, este comportamiento
puede ser peligroso, porque forzar al cliente a respetar normas que no siempre le
convienen, o de las que no ve ni el inters ni la utilidad, conduce a frustrarlo, y as a
llevarlo a la competencia.
Hay que sealar que este tipo de comportamiento va asociado en general con una
amabilidad muy relativa: el rey ya no es el cliente, sino el personal. Este es el defecto
de todo monopolio, privado o pblico; el personal y la direccin viven en circuito
cerrado, y olvidan la lgica del cliente, sus necesidades y deseos. La satisfaccin del
cliente ya no constituye el imperativo prioritario: los arbitrajes privilegian
sistemticamente lo personal, lo financiero o la explotacin en detrimento del cliente.
La estrategia laxista.
Una posible estrategia de defensa para el personal en contacto es la estrategia
inversa: el personal va a acceder a todas las demandas del cliente, sean o no
conformes a las normas, salga o no de su campo de competencia; intentar ayudarle
por todos los medios por no decir ceder a todos sus caprichos. Esta actitud es gran
consumidora de tiempo y energa para el personal, pero le permite evitar conflictos,
tener relaciones humanas agradables, y salvaguardar as su tranquilidad.
Pero estos arbitrajes son muy delicados de efectuar: requieren un personal en contacto
cualificado, motivado, que posea una gran experiencia y una seria conciencia profesional;
exigen tambin una gran flexibilidad por parte de la empresa.
En resumen, el anlisis de la situacin en la que se encuentra el personal en contacto
demuestra que es para l difcil de asumir desde un punto de vista psicolgico, pues
resulta muy expuesta y delicada de gestionar desde un punto de vista prctico por
culpa del equilibrio a obtener entre los intereses a menudo conflictivos de la empresa y de
su cliente.
4.3.
Cuando nos fijamos en la funcin del personal en contacto, una simple mirada sobre el
sistema muestra que este papel es doble: el personal en contacto debe efectuar cierto
nmero de tareas precisas, por tanto tiene una funcin operacional. Pero, sin embargo,
debe efectuar estas tareas en presencia, con la ayuda, y para el cliente; por consiguiente
tiene al mismo tiempo un papel de relacin con la clientela, en esencia de mercadeo, que
llamaremos funcin relacional.
4.3.1. La funcin operacional
Se trata del conjunto de las operaciones que deben ser efectuadas por el personal en
contacto. Son traducidas por instrucciones muy precisas dadas al personal; son de formas
clsicas y sensiblemente las mismas que las que se encuentran en todas las
descripciones de trabajo, del obrero al ejecutivo. La diferencia viene del hecho de que
algunas operaciones requeridas estn constituidas por interacciones con el cliente; en
este caso preciso, se trata de un intercambio de informacin y de objeto.
El anlisis de las operaciones y su trascripcin sobre un diagrama permite llegar a un gran
rigor en la definicin de la calidad del servicio, dando a la vez seguridad considerable a lo
personal.
Este procedimiento permite identificar rigurosamente las diferentes operaciones, tener en
cuenta las eventualidades que puedan presentarse y darles una respuesta, en resumen,
analizar el proceso en sus menores detalles. Adems, este diagrama permite aislar las
etapas en las que el sistema puede patinar: es la identificacin de los puntos de ruptura
que pueden producirse por culpa del personal o del cliente, y de los que se tienen en
cuenta las consecuencias.
Este diagrama posee otra ventaja determinante: los puntos de interaccin entre el
personal y el cliente, as como su contenido, aparecen claramente. En esta etapa del
anlisis, el contenido de la interaccin siempre es una operacin, sea una pregunta que
hacer, una informacin que dar, un gesto, etc. Pero ah es donde ms ntimamente
ligados estn lo operacional y lo relacional.
24
Lo visible.
Es ante todo lo que ve el cliente, la limpieza, el orden y el buen estado del soporte
fsico a disposicin del personal; pero tambin es todo lo que concierne a la apariencia
de este mismo personal: hombre o mujer, lo atractivo, o al menos la neutralidad, del
fsico son muy importantes, la limpieza, el pelo, y llegado el caso, la forma de
maquillarse, no lo son menos.
25
Lo gestual.
Lo verbal.
Lo relacional est por ltimo constituido por las expresiones verbales que utiliza o
debe utilizar el personal. Se trata a la vez del fondo y de la forma: para el fondo, son
las frmulas de educacin y cortesa, expresiones de bienvenida, concisin y precisin
de las frases de naturaleza operacional; para la forma, es la nitidez del timbre, la
exactitud y el profesionalismo del tono, respetuoso, sin ser nunca servil. En el fondo, el
personal en contacto es de alguna forma un actor, que interpreta una pequea obra
para un nico espectador que es el cliente.
Como se observa, el papel relacional del personal en contacto es un papel complejo de
desempear, por las diferentes dimensiones que lo componen; pero esta complejidad
viene tambin del hecho de que la interaccin, si es nica para el cliente, es al contrario
mltiple y repetitiva para el personal. En efecto, si slo hubiera dos o tres interacciones al
da, el papel relacional sera simple de interpretar y de lograr; en la realidad, son decenas,
hasta centenares de interacciones las que realiza el personal, como es el caso, por
ejemplo, de las cajeras de hipermercados, o de los recepcionistas de hotel. La
repetitividad conlleva el aburrimiento: lo operacional se hace automatismo, lo relacional se
olvida, el cliente no es ms que un nmero.
26
Ante estas dificultades, resulta evidente que la direccin no puede dejar nicamente a la
iniciativa del personal en contacto el cuidado de preocuparse de lo relacional; la
responsabilidad de la direccin es definir con mucha precisin, exactamente como una
obra de teatro, su guin, la responsabilidad del personal, que consiste en lograr el
resultado siendo capaz de superar la repetitividad y adaptarse a lo imprevisto. La mejor
forma de llegar a ello, consiste para la direccin en completar el organigrama de la Figura
anterior, incluyendo lo verbal del dilogo con el cliente, las frmulas de educacin y
cortesa, sin olvidar indicaciones precisas sobre el comportamiento y los gestos que debe
seguir el personal. Este mtodo es una buena forma de llegar a una estandarizacin de la
calidad de lo relacional, tan fundamental desde un punto de vista de mercadeo.
4.3.3. Otras funciones
A esta dualidad de papeles, ya difciles de asumir, algunas empresas de servicio han
aadido un tercero: el de la venta. Es el caso de algunos bancos que piden a sus cajeros,
no slo efectuar las transacciones normales, sino tambin aprovechar la presencia del
cliente para aconsejarle y venderle productos bancarios. Est claro que, en estas
condiciones, se aade una dificultad ms a las personales cuyo papel ya es bastante
complejo de lograr, y cabe pensar, por el contrario, que es hacia una simplificacin hacia
lo que habra que dirigirse.
En resumen, la gestin del personal en contacto plantea tres conjuntos de dificultades:
La situacin que ocupa hace que est partido entre los intereses divergentes de la
empresa y de su cliente, y el equilibrio que se debe respetar es difcil de obtener;
esta situacin da fundamentalmente poca seguridad;
La realidad muestra que a estas dificultades hay que aadir, desgraciadamente, al menos
dos ms: se encuentra fcilmente personal a gusto en las operaciones, pero poco
capacitado para el contacto con el cliente, o bien al contrario; pero es bastante raro
encontrar personas naturalmente a gusto en los dos papeles.
Por otra parte, cuando se analiza la jerarqua y los valores de una empresa de servicios
dirigida al gran pblico, se observa que el personal en contacto ocupa el ltimo escalafn,
tanto desde el punto de vista jerrquico, lo que es normal, como de los del estatus y del
salario. En estas condiciones, reclutar personal en contacto de calidad es casi imposible.
No deja de ser vital para la empresa de servicio llegar a superar estas dificultades.
27
4.4.
Para una empresa de servicio, concebir y poner a punto un estilo original para su personal
en contacto obedece a una triple preocupacin: es ante todo el reconocimiento del papel
capital desempeado por este personal en materia de identificacin y de diferenciacin; a
continuacin es desarrollar su sentimiento de pertenencia a dicha empresa valorizando su
posicin a sus ojos y a los del cliente; y es finalmente atacar el problema del costo de este
personal.
Encontrar y definir un estilo para el personal en contacto consiste esencialmente en
valorizar y en diferenciar positivamente sus tareas, su funcin y su posicin de cara al
cliente. En la mayora de los casos, se trata de oficios que ya existen, y cuya imagen en el
pblico es ms bien negativa. Para lograr esto, las empresas de servicio deben trabajar
primero sobre smbolos: imagen general de la empresa, original, joven, dinmica,
portadora de xitos, que la hace as atractiva y que desarrolla el sentimiento de
pertenencia y el orgullo de formar parte de su personal. La empresa simboliza tambin a
travs de la importancia dada al uniforme, del que una funcin primordial es que siente
bien, que sea positivo, y que el personal est a gusto con l.
Adicionalmente las empresas de servicio deben desarrollar criterios precisos de seleccin,
tanto por lo que se refiere a la edad y a la apariencia fsica, como por lo de la motivacin
en el trabajo. Se llega a tener as conjuntos de personal en contacto muy homogneos,
que van por tanto a reforzar la imagen general de la empresa.
Tambin, las empresas de servicio deben intentar dar un giro original a la relacin que se
establece entre este personal y los clientes, que se debe caracterizar por la relajacin, la
atencin y la amabilidad, pero tambin por la eficacia, eliminando todo rastro de
servilismo; este tipo de relacin da indudablemente al cliente el sentimiento de ser nico,
cuando son miles de clientes los que son tratados.
Por ltimo, en las empresas de servicio dirigidas al gran pblico, el personal en contacto
se encuentra por centenares hasta por miles; son los ejrcitos obreros de las grandes
empresas industriales de ayer. El problema del costo financiero de la mano de obra es por
tanto crucial, sobre todo para las empresas con gran volumen de actividad y con margen
dbil; no es posible entonces, bajo pena de salir del mercado, utilizar las incentivos
econmicos para motivar y retener al personal en contacto.
Encontrar un estilo para el personal en contacto, es ante todo reconocer este fenmeno, y
deliberadamente lanzarse en una va que minimiza los incentivos financieros y privilegiar
los de otro orden, inters por el trabajo, orgullo, pertenencia, etc. Parece difcil, en estas
condiciones, aplicar al personal en contacto los mtodos de gestin desarrollados para el
personal obrero. Hay que ser creativo y encontrar otra cosa.
28
4.5.
Las empresas prestadoras de servicio deben dedicarle un mayor esfuerzo que las dems
en reclutar gente que tenga un enfoque correcto hacia el cliente. Se le debe prestar
especial atencin a la personalidad de los candidatos. Mediante un completo proceso de
seleccin, las empresas exitosas en el rea de servicios, se aseguran que sus futuros
empleados tengan la empata requerida con los clientes. En consecuencia, dichas
compaas cuentan con empleados excepcionalmente competentes, confiables y
dispuestos a dar respuesta.
4.6.
30
BIBLIOGRAFIA
Albrecht, Karl. LA REVOLUCIN DEL SERVICIO. 3ed, Legis, Editores S.A. Bogot. 1992.
236p
Albrecht, Karl y Ron Zemke GERENCIA DEL SERVICCIO. 8ed, Legis, Editores S.A. Bogot.
1988. 202p
Berry, Leonard L. UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA! Editorial Norma, Bogot, 1995. 333p
Eiglier, Pierre y Eric Langead. SERVUCCIN. El Marketing de Servicios. McGraw-Hill,
Madrid, 1989. 220p.
Huete, Luis Mara. REVITALIZANDO LOS SERVICIOS. Ediciones Folio y IESE, Barcelona.
1997. 123p.
31