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Gerencia del Servicio

TABLA DE CONTENIDO

1. ELEMENTOS BSICOS EN GERENCIA DEL SERVICIO.....................1


1.1. DEFINICIONES. ..............................................................................1
1.2. CARACTERSTICAS DEL SERVICIO .............................................1
1.3. TIPOS DE SERVICIO........................................................................2
1.3.1. Servicio bsico. ............................................................................2
1.3.2. Servicio complementario...............................................................3
1.3.3. Servicio perifrico..........................................................................3
1.4. LOS MOMENTOS DE VERDAD.......................................................3
1.5. EL CICLO DEL SERVICIO................................................................4
2. VISIN ESTRATGICA DEL SERVICIO ..............................................6
2.1. EL TRINGULO DEL SERVICIO......................................................6
2.2. LA CADENA DE VALOR DEL SERVICIO.........................................8
2.3. ESTRATEGIA DE SERVICIO..........................................................11
2.4. IDENTIFICACIN DE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO.............11
2.5. LA LEALTAD DEL CLIENTE...........................................................12
3. GESTIN DEL SOPORTE ADMINISTRATIVO....................................13
3.1. ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: LA REALIMENTACIN NECESARIA............................13
3.1.1. Escuchar en forma sistemtica ...................................................14
3.1.2. Enfoques en la investigacin del servicio....................................14

3.1.3. Compromiso personal de escuchar.............................................15


3.1.4. Desarrollo de un sistema de informacin eficiente para prestar un servicio de calidad.........15
3.2. EL LIDERAZGO Y LA AUTORIDAD EN SERVICIOS....................17
4. GESTIN DEL PERSONAL EN CONTACTO......................................20
4.1. EL PERSONAL EN CONTACTO ....................................................20
4.2. LA SITUACIN DEL PERSONAL EN CONTACTO........................21
4.2.1. Los intereses de la empresa........................................................21
4.2.2. Los intereses del cliente...............................................................22
4.2.3. El personal en contacto, interfaz..................................................22
4.3. LAS FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACTO....................24
4.3.1. La funcin operacional.................................................................24
4.3.2. La funcin relacional.....................................................................25
4.3.3. Otras funciones............................................................................27
4.4. LA DEFINICIN DE UN ESTILO PARA EL PERSONAL EN CONTACTO...............................28
4.5. SELECCIN DEL PERSONAL EN CONTACTO............................29
4.6.FORMACIN DEL PERSONAL EN CONTACTO............................29
4.7. RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL EN CONTACTO................29
4.8. SUPERVISION DEL PERSONAL EN CONTACTO.........................30
BIBLIOGRAFIA......................................................................................31

ii

Gerencia del Servicio


1. ELEMENTOS BSICOS EN GERENCIA DEL SERVICIO
1.1.

DEFINICIONES.

SERVICIO:
Es el resultado generado por las actividades de interrelacin entre el proveedor y el
usuario, y por las propias del proveedor para satisfacer las necesidades del
usuario.
El proveedor o el usuario pueden estar representados en la interface por personal o por
equipos.
Las actividades del usuario en la interface con el proveedor pueden ser esencialmente en
la entrega del servicio.

PRESTACIN DEL SERVICIO:


Todas las actividades desempeadas por el proveedor que involucren personal e
instalaciones para el suministro de un servicio.

CALIDAD:
Conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio, que le
confieren su habilidad para satisfacer necesidades explcitas o implcitas.

1.2.

CARACTERSTICAS DEL SERVICIO

Siendo el servicio el resultado de una serie de actividades o procesos, se diferencia de un


producto fsico, bsicamente en:
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Intangibilidad. El servicio no se puede tocar, ver, oler o saborear. Sin embargo,


se siente.

Irreparabilidad. No es posible devolverlo para reprocesarlo cuando existi en l


un error, tal como se hace con un producto fsico cuando existe una garanta. Por
lo tanto, se debe garantizar su calidad de antemano a travs de capacitacin y
entrenamiento.

Consumo inmediato. No es almacenable. Se consume inmediatamente se


genera, por lo que se requiere gran capacidad de atencin por parte de la persona
que lo presta.

No da espera. No es posible dejar de prestar un servicio en el momento en que es


solicitado, para prestarlo despus, ya que el nico que determina cuando requiere
el servicio es el cliente, y por lo general, luego de un tiempo corto ya no muestra
inters en l o ha buscado como satisfacer su necesidad de otra forma.

Alta participacin del cliente en su fabricacin. Diferente a como ocurre con


un producto fsico, donde el cliente no interviene en su fabricacin, en el servicio
ocurre lo contrario, ya que l determina dnde, cundo, y muchas veces cmo, va
a utilizar el servicio. Adicionalmente, l realiza la evaluacin de calidad en forma
integral a todo servicio que recibe.

Elevada dependencia de las personas. La mayor responsabilidad en la


prestacin de un servicio recae sobre las personas, independiente del grado de
tecnologa con el que se cuente, ya que sta normalmente no funciona por s sola.

Indivisibilidad. El servicio no se puede partir, hay que prestarlo completo o dejar


insatisfecho al cliente.

1.3.

TIPOS DE SERVICIO

Es importante tener en cuenta que el servicio que adquiere el cliente es percibido por ste
en forma integral, no slo espera que se le satisfaga su necesidad bsica, sino que se le
cumpla con la oferta de servicio asociada.
1.3.1.

Servicio bsico.

Son todos aquellos elementos que identifican a la empresa, le dan su caracterizacin.


Desde el momento mismo en que solicita un servicio, al cliente se le venden tambin
otros elementos, tales como: oportunidad, rapidez y confiabilidad.

1.3.2.

Servicio complementario.

Es todo aquel servicio que se adiciona a la oferta bsica para complementarla y


diferenciar a la empresa de la competencia. Se caracteriza porque tiene una relacin
directa con el servicio intrnseco.
Ejemplo: En una serviteca, un servicio complementario puede ser la venta del seguro
obligatorio para vehculos, que est relacionado con el servicio bsico y cualquier persona
tiene acceso a l.
1.3.3.

Servicio perifrico.

Es todo aquel servicio que el cliente puede comprar como consecuencia de la interaccin
de ste con la empresa, ya sea por permanencia dentro de las instalaciones o por su
contacto con ella, y que no puede adquirir o utilizar si no es usuario de la misma. Se
caracteriza porque no tiene relacin directa con el servicio intrnseco y es opcional.
Ejemplo: En las servitecas es normal que a los clientes, mientras esperan el trabajo en su
vehculo, se les obsequie un caf y se les facilite el poder leer la prensa del da o una
revista de actualidad. Este servicio no est relacionado con el servicio fundamental, pero
sin embargo slo pueden disfrutar de l los clientes de la Serviteca.

1.4.

LOS MOMENTOS DE VERDAD

La relacin entre el usuario y el personal de la empresa existe en muchos puntos


individuales de contacto. Detalles pequeos hacen la diferencia entre un servicio bueno y
uno deficiente.
Lo anterior, sucede debido a que el servicio se fabrica exactamente en el momento en
que se entrega, lo que no permite hacerle ningn tipo de inspeccin de calidad, tal y como
sucede en un producto fsico, al cual, una vez se ha terminado de fabricar, an se le
puede hacer una inspeccin para asegurar su calidad antes de la entrega.
Otra dificultad que presenta el servicio es que normalmente existen muchos puntos de
fabricacin y entrega de servicios en las empresas, normalmente distribuidos por toda la
organizacin.
Es por lo anterior que los conceptos tradicionales de calidad para la fabricacin de
productos no son aplicables a la fabricacin de servicios y por lo tanto es necesario
definir otros conceptos que sean aplicables a ese proceso fundamentalmente humano de
fabricar y entregar un servicio.
El concepto fundamental en gerencia del servicio es el de Momento de Verdad, el cual
tiene la siguiente definicin:
3

MOMENTO DE VERDAD:
Un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la
organizacin y tiene una impresin sobre la calidad de su servicio.

Un momento de verdad no es positivo ni negativo en s. Lo que cuenta es el resultado del


momento de verdad. La impresin que se lleve el cliente del servicio que se le prest.
Teniendo en cuenta que la calidad del servicio se mide por el resultado de los momentos
de verdad, se observa que la gerencia no tiene incidencia sobre el control de esa calidad,
por lo que las personas que estn manejando esos momentos los deben gerenciar en
todo el sentido de la palabra.
No todos los momentos de verdad son igualmente importantes para el cliente. Algunos
son crticos, ya que marcan definitivamente su percepcin del servicio total.
Normalmente, la persona que presta el servicio no es consciente de lo crtico que algn
momento de verdad puede ser para un cliente. Esto es lgico, ya que su percepcin es
totalmente diferente a la de ste. Sin embargo, la diferencia en el resultado de dos
momentos de verdad en los que intervienen personas diferentes que prestan el mismo
servicio, puede ser muy grande, por el slo hecho que uno de ellos este consciente de lo
crtico que para el cliente puede resultar el momento.
La diferencia radica bsicamente en la atencin que la persona que presta el servicio
ponga en l, ya que si est de prisa, cansada, aburrida o simplemente insensible, puede
manejar las situaciones en una forma mecnica e impersonal.
Es por lo anterior que es supremamente importante tener un especial cuidado y
tratamiento con dichos momentos de verdad y aprender a manejarlos efectivamente.

1.5.

EL CICLO DEL SERVICIO

Normalmente los clientes, al enfrentar un nuevo servicio, slo piensan desde la


perspectiva de tener una necesidad y de tener que tomar medidas para satisfacerla.
El cliente piensa en funcin de un objetivo. ste es el patrn natural, inconsciente y que
rara vez est relacionado con la definicin que al interior de la empresa se le ha dado al
servicio, en la cual se especializan funciones y responsabilidades por diferentes etapas
en la prestacin del mismo. Para tratar de ver el servicio que se presta, desde la
perspectiva del cliente, se utiliza el concepto de ciclo del servicio.

CICLO DEL SERVICIO:


Es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un cliente cuando
experimenta un servicio.

Si se profundiza un poco, se observa claramente que cada uno de estos acontecimientos


se constituye en un momento de verdad para el cliente y, que para l, se trata de un
proceso completo, independiente que al interior de la empresa tenga que pasar por dos,
tres o diez departamentos distintos y que entre en contacto con varias personas
diferentes.
Por lo anterior, es importante que no slo el cliente sea el que ve el cuadro completo, con
el fin de poder satisfacer a cabalidad sus expectativas.
El definir ciclos de servicio tiene como finalidad optimizar al mximo la relacin con el
cliente, de forma que ste tenga el menor nmero de contactos o momentos de verdad
posibles.
Ejemplo de ciclo de servicio en Comer en un restaurante.

MOMENTO DE VERDAD
NO CRITICO

MOMENTO DE VERDAD
CRITICO

DESPEDIDA

FACILIDADES DE PARQUEO

PAGO DE LA CUENTA

ASPECTO GENERAL
DEL LUGAR

ESPERA POR LA CUENTA

COMER EN UN
RESTAURANTE

ATENCIN DURANTE
EL CONSUMO

RECEPCIN Y
UBICACIN

SERVICIO INICIAL

CARACTERSTICAS
ORGANOLPTICAS DE
LA COMIDA

ESPERA POR LA CARTA


TOMA DEL PEDIDO

ESPERA POR EL SERVICIO


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2. VISIN ESTRATGICA DEL SERVICIO

2.1.

EL TRINGULO DEL SERVICIO

As como se necesita un modelo como el del ciclo del servicio para comprender la
perspectiva del cliente, tambin se necesita un modelo orientado hacia la compaa para
ayudar a los directivos a meditar en lo que necesitan hacer.
Es til pensar en la compaa y en el cliente como ntimamente vinculados en una especie
triangular de relacin, como se ve en la figura. Este tringulo del servicio, como se le
denomina, representa tres elementos bsicos: la estrategia del servicio, la gente y los
sistemas, los cuales giran ms o menos alrededor del cliente en una interaccin creativa.
Este modelo de tringulo es radicalmente diferente de los organigramas tpicos que se
utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones comerciales. Representa un
proceso ms bien que una estructura, y obliga a incluir al cliente en la concepcin del
negocio.
La compaa existe para prestar servicio al cliente. Se supone que esto se entiende. Pero
si se va ms adelante, se encuentra que la organizacin existe para atender las
necesidades de la gente que est prestando servicio al cliente. Se tiene que organizar y
manejar el servicio, no slo predicarlo.

La

Estrategia

del
servicio

El
Cliente

Los
Sistemas

La
Gente

Una vez que se tenga una concepcin clara de la estructura motivacional del cliente, se
necesita desarrollar una especie de modelo factible para el servicio. Es necesario ponerse
6

de acuerdo en la estrategia bsica del negocio que sirva para diferenciar la empresa de
los competidores, en la mentalidad y en la experiencia de los clientes. En muchos casos,
y probablemente en su mayor parte, es una tarea muy desafiante formular una filosofa
del servicio no comn que realmente pueda crear una diferencia. Los lemas publicitarios
no lo harn. La estrategia del servicio tiene que significar algo concreto y valioso para el
cliente, algo por lo cual este quiere pagar.
Una vez bien comprendidas las motivaciones de compra del cliente y con un concepto
para el servicio que ubique la compaa ventajosamente en el mundo de los negocios, se
debe explorar la interaccin entre la estrategia, la gente de la organizacin y los sistemas
de que disponen para hacer su trabajo.
Es muy til hasta cierto punto, tomar cada una de las partes del tringulo del servicio ms
o menos literalmente y explorar algunas de las interacciones obvias. Cada una de las
lneas del diagrama puede representar una dimensin importante de impacto. Por
ejemplo, la lnea que conecta al cliente con la estrategia del servicio, se puede tomar para
representar la importancia decisiva de establecer la estrategia del servicio alrededor de
las necesidades y motivos medulares del cliente.
No hay lugar a conjeturas. Es necesario descubrir, si realmente no se sabe, qu pasa en
la mente de los clientes cuando ellos piensan acerca de alguna clase de servicio.
A la inversa, la lnea que va de la estrategia del servicio al consumidor, representa el
proceso de comunicar la estrategia al mercado. No es de ninguna manera suficiente dar
buen servicio, o que el servicio sea exclusivamente mejor en alguna forma; el cliente tiene
que conocer ese hecho para que se produzca algn beneficio a favor de la empresa.
La lnea que conecta al cliente con la gente de la organizacin se explica por s sola. Es el
punto de contacto, la continuacin de la interaccin que responde por la mayor parte de
los momentos de verdad. Es esta interaccin la que ofrece la mejor oportunidad de ganar
o perder, y para el esfuerzo creativo.
Otra lnea muy interesante en la figura del tringulo del servicio conecta al cliente con los
sistemas que presuntamente ayudan a prestar el servicio. Estos sistemas pueden incluir
sistemas procedimentales abstractos, as como equipos fsicos. Muchos momentos
negativos de verdad en el mundo de los negocios surgen debido a las peculiaridades del
sistema y malos funcionamientos. Cuando el inters del cliente se trata como una idea
tarda en el diseo de sistemas de prestacin de servicios, virtualmente la situacin se
programa para la mediocridad y la insatisfaccin.
Mesas de restaurantes desproporcionadas o incmodas, sillas de avin apiadas que
apretujan a la gente como ganado, formularios sin sentido e imposibles de llenar,
disposicin confusa del edificio y procedimientos administrativos que descargan en el
cliente tareas que podran hacer los empleados del servicio, todo esto hace ms dificil una
eficaz prestacin de los servicios.
Las tres lneas exteriores del tringulo del servicio cuentan tambin sus propias historias
individuales. Por ejemplo, la interaccin de los dependientes y los sistemas. Cuntas
veces se ven empleados sumamente motivados que no pueden prestar la calidad de
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servicio que realmente desean dar, debido a absurdos procedimientos administrativos,


distribucin ilgica de funciones, reglas de trabajo retrgradas o deficientes instalaciones
fsicas?.
Generalmente la gente que atiende al pblico est mucho ms preparada que sus jefes
para mejorar los sistemas que emplean diariamente. La gran pregunta es: Se dan cuenta
los gerentes de este hecho y desean invitar a esta gente a que colaboren con lo que
saben?
La lnea que conecta la estrategia del servicio con los sistemas, sugiere que el diseo y
despliegue de los sistemas fsicos y administrativos se deben deducir lgicamente de la
definicin de la estrategia del servicio. Esto parece obvio, pero dada la resistencia inercial
al cambio que hay en la mayor parte de las grandes empresas, a veces parece como un
precepto utpico.
Y finalmente, qu decir de la lnea que va entre la estrategia del servicio y la gente que
atiende al pblico? La lnea sugiere que las personas que prestan el servicio necesitan
disfrutar de una filosofa claramente definida por parte de la gerencia. Sin cierto sentido de
un enfoque, claridad y prioridad, es difcil para ellas concentrar su atencin en la calidad
del servicio. Los momentos de verdad tienden a deteriorarse y regresar hacia la
mediocridad.
2.2.

LA CADENA DE VALOR DEL SERVICIO

Cada vez es ms evidente que las empresas viven una nueva situacin al pasar de un
mercado de demanda a uno de oferta, es decir, a las empresas dejaron de comprarles,
ahora hay que salir, ofrecer, y as vender.
Los servicios, con el paso del tiempo son cada vez ms parecidos o fciles de imitar.
Un hotel de cinco estrellas y otro ofrecen bsicamente lo mismo, un seguro es igual a
otro, los bancos venden lo mismo pero con diferentes nombres, los detergentes sirven
para lo mismo, dos automviles de una misma categora o gama son prcticamente
iguales. De all que las diferencias competitivas cada vez ms se establecen en trminos,
exclusivamente, de valores agregados y no del producto bsico.
Dentro de los mencionados valores agregados, la atencin (relacin interpersonal. amable
y cordial) y el servicio (asesora, ayuda, informacin), se constituyen en elementos claves.
Pero no se trata slo de ser atentos El cliente paga por un resultado y no por una sonrisa,
por una solucin y no por un trato amable. A veces se da prioridad a la relacin personal y
se olvida el objetivo final: la satisfaccin.
Generalmente se consideran dos tipos de estrategias empresariales: ofensivas (nuevos
clientes) y defensivas (clientes actuales).
La primera busca ampliar el mercado mediante ms participacin, nuevos usuarios o ms
frecuencia de uso. La defensiva, se centra en mantener el mercado incrementando
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satisfaccin, logrando fidelidad, creando barreras contra el cambio y transformando a los


compradores en clientes.
Las empresas habitualmente gastan mucho dinero y esfuerzos en estrategias ofensivas,
pero olvidan la importancia real de las defensivas al descuidar a los clientes actuales, y
muchas veces perdindolos, con un efecto multiplicador negativo enorme.
El modelo La Cadena del Valor en los servicios enlaza siete variables del negocio:
1

La variable dependiente es la capacidad de crear rupturas en el mercado a travs de


crecimientos y rentabilidades notablemente superiores a la media del sector

En el modelo, el efecto crecimiento de la facturacin y rentabilidad estara causado


por la variable retencin de clientes.

La retencin de clientes tiene su explicacin en los niveles de satisfaccin de clientes.


En el primer captulo de este libro se estudiarn las cuestiones relacionadas con la
gestin de la retencin y satisfaccin de clientes.

La causa principal de la satisfaccin de los clientes se encontrara en el concepto de


valor por esfuerzo.
El valor por esfuerzo, a la vez, es fruto de la retencin y productividad de los
empleados.

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Dicha retencin y productividad viene condicionada por la satisfaccin de los


empleados.

Por ltimo, la satisfaccin de los empleados viene motivada por la capacidad de


generar salario mental dentro de la empresa.

SALARIO MENTAL

SATISFACCIN EMPLEADOS

RETENCIN DE EMPLEADOS

PRODUCTIVIDAD EMPLEADOS

VALOR POR ESFUERZO

SATISFACCIN CLIENTES

RETENCIN DE CLIENTES

RENTABILIZACIN DE CLIENTES

CRECIMIENTO FACTURACIN

MEJORA RENTABILIDAD

Esta secuencia de acontecimientos pone de manifiesto una serie de conexiones entre


causas y efectos de mucho inters, ya que viene siendo sistemticamente ignorada, con
notable miopa, por un buen nmero de directivos. La cadena permite, por tanto,
identificar alguna de las reas prioritarias de actuacin directiva para revitalizar un
negocio de servicio. Estas reas son:

La fidelizacin y rentabilizacin de los clientes.

El aumento del valor aadido a los clientes a travs de intangibles.

El incremento de la productividad y la mejora de calidad del trabajo de los


empleados.
El efecto previsible de la aplicacin del modelo de la cadena de valor agregado es un
aumento del crecimiento y rentabilidad del negocio. Para ello, la condicin necesaria,
aunque no suficiente, ser el aumento de la fidelizacin de los clientes.
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2.3.

ESTRATEGIA DE SERVICIO

Es posible definir estrategia del servicio como un concepto que describa el valor que se va
a ofrecer. Este punto de vista se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente
con el servicio. Gira alrededor de que la nocin de valor ante los ojos del cliente es lo
que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente de la compaa interesada en el
mercado y la publicidad.
La siguiente es la definicin ms simple de Estrategia de Servicio:

ESTRATEGIA DE SERVICIO:
Es una frmula caracterstica para la prestacin de un servicio. Es inherente a una
premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece
una posicin competitiva real.
En este orden de ideas, una estrategia efectiva de servicio cumple los siguientes criterios:

No ser trivial; que tenga peso. Tiene que ser algo ms que una simple
declaracin o lema de "maternidad'. Tiene que ser razonablemente concreto y
orientado a la accin.

Debe incluir un concepto o una misin que la gente de la organizacin pueda


entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en funcionamiento.

Debe ofrecer o tener relacin con alguna premisa decisiva de beneficio que
sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por lo cual el cliente desee
pagar.

Debe diferenciar a la organizacin, en alguna forma significativa, de sus


competidores ante el cliente.

En lo posible, debe ser simple, unitaria, fcil de expresar y fcil de explicar al


cliente.

2.4.

IDENTIFICACIN DE UNA ESTRATEGIA DE SERVICIO


Determinar los atributos ms importantes del servicio para satisfacer y superar las
expectativas de los clientes

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Determinar los atributos importantes del servicio en los cuales son ms


vulnerables los competidores

Determinar las capacidades actuales y potenciales de la empresa. Evaluar las


capacidades y las carencias, las fortalezas y las debilidades en materia de
recursos, la reputacin de servicio, la filosofa y la razn de ser.

Desarrollar una estrategia de servicios, encaminada a satisfacer las necesidades


ms importantes y constantes de los clientes, explotar las vulnerabilidades de los
competidores, de conformidad con las capacidades y el potencial de la empresa.

Una estrategia de servicios pone en juego tres conceptos importantes: la investigacin


de mercados, la misin del negocio, y los valores motores de la organizacin.
Combinando estos tres elementos es posible lograr un enfoque de mucho significado en
las necesidades y expectativas de los clientes que cree una diferencia en el mercado.

2.5.

LA LEALTAD DEL CLIENTE

Las compaas del sector servicios tienen su propia clase de desperdicios: los clientes
que nunca vuelven. Ese desperdicio tambin tiene su costo. Cuando las empresas de
servicio comiencen a medirlo, vern la urgente necesidad de reducirlo. Se esforzarn por
conservar cada cliente que la compaa pueda servir rentablemente) y movilizarn a toda
la organizacin para conseguirlo.
Las deserciones de clientes tienen un impacto inslitamente poderoso sobre la base del
negocio. Pueden tener ms impacto sobre las utilidades de una compaa de servicios
que el tamao, la participacin en el mercado, los costos unitarios y muchos otros
factores, generalmente asociados con la ventaja competitiva. Cuando se prolonga la
relacin de un cliente con la empresa, las utilidades aumentan. Y no poco, las compaas
pueden incrementar las utilidades casi en un 100%, reteniendo apenas un 5% ms de sus
clientes. Los desertores emiten una clara seal: las utilidades se desplomarn.
Si las compaas supieran cunto cuesta en realidad perder un cliente, podran hacer
evaluaciones precisas de inversiones enfocadas a su conservacin.
Infortunadamente, los actuales sistemas contables no registran el valor de un cliente leal.
La mayora de los sistemas se concentra en los costos e ingresos del perodo en curso e
ignoran los flujos de dinero esperados durante la vinculacin del cliente. Bien atendidos,
los clientes generan utilidades de manera creciente durante cada ao de permanencia
con una compaa.
En un amplio rango de negocios, el patrn es el mismo: mientras ms tiempo una
compaa conserva un cliente, ms dinero podr obtener. Para una compaa de servicio
automotriz, por ejemplo el beneficio anual esperado de un cliente, con antigedad de
cuatro aos, triplica la utilidad generada por el mismo cliente durante el primer ao.
Cuando un cliente deserta, se lleva consigo todo ese potencial de generar utilidades.
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Puede parecer obvio que la captacin de un cliente nuevo implique ciertos costos,
causados por una sola vez, para publicidad, promociones y similares. Adicionalmente, las
compaas con clientes antiguos, a menudo pueden cobrar ms por sus productos o
servicios. Mucha gente paga ms por quedarse en un hotel conocido o por consultar un
mdico en quien confa, en lugar de arriesgarse con un competidor menos costoso. La
compaa capaz de generar tan leal adhesin puede cobrar una prima por la confianza del
cliente de la empresa.
Otra ventaja econmica, derivada de los clientes veteranos, es la propaganda gratuita que
suministran. Clientes leales hablan bastante durante los aos y generan una cantidad de
negocios.
Pero el motivo ms importante para encontrar desertores son las opiniones que emiten.
Los clientes desertores dan una visin de la empresa ignorada por quienes estn adentro.
Y cualquier motivo causante de la desercin de un cliente, puede ocasionar que muchos
se vayan. La idea es utilizar las deserciones como una seal temprana de alarma, para
aprender de los desertores por qu dejaron la empresa y utilizar esa informacin para
mejorar la compaa.
A diferencia de la investigacin convencional de mercado, la retroalimentacin provista
por los clientes desertores, tiende a ser completa y especfica. No intenta medir factores
como actitudes o satisfaccin, que son variables y subjetivos y no trata de crear preguntas
hipotticas, posiblemente irrelevantes para quienes la responden. Los anlisis de
desercin implican preguntas especficas y relevantes acerca de la desercin de un
cliente. Usualmente, los clientes explican sus razones y un diestro sondeo puede llevar a
la raz del problema.
Los anlisis de desercin tambin pueden ayudar a las compaas a definir cules
inversiones en la calidad del servicio pueden ser rentables. Se debe invertir en cajas
registradoras computarizadas o en un nuevos sistemas telefnico? Cul de los dos ser
efectivo contra las causas ms frecuentes de desercin?
Lograr calidad en el servicio no significa conservar todos los clientes a cualquier costo. Si
ciertos tipos de clientes no se quedan y no resultan rentables la compaa no debera
invertir para atraerlos.
Los gerentes deben conocer la tasa de desercin de la compaa, qu pasa con las
utilidades cuando la tasa sube o baja y por qu ocurren las deserciones. Deben
asegurarse que toda la organizacin entienda la importancia de conservar clientes y
motive a los empleados para lograr deserciones cero", ligando los incentivos, el
planeamiento y el presupuesto a los objetivos sobre desercin.

3. GESTIN DEL SOPORTE ADMINISTRATIVO


3.1.

ESCUCHAR LA VOZ DEL CLIENTE: LA REALIMENTACIN NECESARIA.


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La calidad de la escucha tiene un impacto sobre la calidad del servicio. Las empresas que
desean mejorar el servicio deben escuchar continuamente a tres tipos de clientes: a los
clientes externos que han experimentado el servicio de la empresa: a los clientes de la
competencia, que la empresa quisiera fueran los propios; y a los clientes internos
(empleados) que dependen de los servicios internos para dar sus propios servicios. Si no
escuchan a estos grupos para guiar la inversin en cuanto a mejorar el servicio, lo nico
que las compaas pueden esperar son ganancias marginales.
Un solo estudio sobre la calidad del servicio es una fotografa tomada en un momento en
el tiempo desde un ngulo particular. Para obtener una comprensin ms profunda y una
toma de decisiones ms informada se requiere una serie continua de fotografas tomadas
desde varios ngulos y a travs de diferentes lentes las cuales forman la esencia de
escuchar en forma sistemtica.
3.1.1.

Escuchar en forma sistemtica

Un sistema de informacin para brindar un servicio de calidad usa mltiples enfoques de


investigacin para capturar, organizar y diseminar, en forma sistemtica, la informacin
que sustente la toma de decisiones. La informacin generada continuamente fluye a las
bases de datos para que quienes toman decisiones la puedan utilizar tanto en forma
regular como cuando la necesiten.
El uso de mltiples enfoques de investigacin es necesario pues cada enfoque tiene
limitaciones al igual que fortalezas. La combinacin de enfoques le permite a una
empresa tomar las fortalezas de cada uno y compensar las debilidades. La recoleccin y
diseminacin de informacin en forma continua informa y educa a quienes toman
decisiones acerca de los patrones de cambio.
Un sistema de informacin efectivo, les da a los ejecutivos de una empresa una visin
ms amplia de la calidad del servicio al igual que una visin compuesta por una serie de
fotografas ms pequeas. Les ensea a quienes toman decisiones cules atributos del
servicio son importantes para los clientes y para futuros clientes, qu partes del sistema
del servicio de la empresa estn funcionando bien o son ineficientes y cules inversiones
en el servicio estn dando resultados.
3.1.2.

Enfoques en la investigacin del servicio

Una compaa puede escoger entre muchos posibles enfoques de investigacin para
construir un servicio de informacin que proporcione calidad en la prestacin del servicio.
Una empresa no usar todos los enfoques en el mismo sistema; demasiada informacin
oscurece las ideas ms significativas y puede intimidar a los posibles usuarios.
A la inversa, una informacin incompleta introduce suposiciones innecesarias para
quienes toma decisiones o, peor an dibujan una fotografa falsa. La naturaleza del
servicio, la estrategia del servicio de la empresa y las necesidades de los usuarios de la
informacin determina cules enfoques de investigacin deben usarse para dar un
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servicio de calidad.
Los enfoques que se utilizan son:

Estudios transaccionales: Comprar en forma annima; estudios de los clientes


nuevos, de los que se van y de los que se pierden; entrevistas a grupos
concentrados; paneles consultivos de clientes y revisin a los servicios

Captura de las quejas, comentarios y dudas de los clientes

Anlisis total del mercado. Incluye reporte de campo de los empleados.

Estudios de los empleados y captura de la informacin que opera en la


prestacin del servicio.

Los cuatro enfoques se aplican a virtualmente todas las organizaciones y pueden


considerarse componentes esenciales de un sistema de informacin para lograr calidad
en el servicio.
3.1.3.

Compromiso personal de escuchar

Un sistema de informacin para lograr calidad en la prestacin del servicio no reemplaza


la necesidad de los gerentes de interactuar directamente con los clientes. El estar bien
informado acerca de la calidad en el servicio requiere ms que leer u or los resultados de
estudios estructurados, numricos. Tambin requiere que quienes toman decisiones se
involucren personalmente en escuchar las voces de sus clientes, lo cual puede incluir la
participacin u observacin de estudios cualitativos tales como anlisis de servicios y de
grupos que se concentran". Y puede incluir interacciones menos formales con los
clientes, tales como cuando los ejecutivos de las aerolneas interrogan a los pasajeros en
los vuelos o cuando los minoristas acompaan a los clientes por el almacn para
preguntarles lo que ven, lo que les gusta y lo que no les gusta.
3.1.4.

Desarrollo de un sistema de informacin eficiente para prestar un servicio


de calidad

El primer anlisis de un sistema de informacin para prestar un servicio de calidad es el


grado hasta el cual informa y gua la toma de decisiones en cuanto a las mejoras en el
servicio. Otro anlisis importante es el grado hasta el cual el sistema motiva tanto a los
empleados para mejorar el servicio. Hay cinco pautas para desarrollar un sistema que
genere estos anlisis:

Medir las expectativas del servicio

Medir el desempeo en la prestacin del servicio en s mismo no es tan significativo como


medir el desempeo en relacin con las expectativas de los clientes. Las expectativas de
15

los clientes en la prestacin del servicio proporcionan un marco de referencia para la


evaluacin del servicio.

Enfatizar la calidad de la informacin

La calidad de la informacin -no la cantidad- es la razn para construir un sistema de


informacin para prestar un servicio de calidad. El examen de calidad de la informacin
consiste en preguntar si la informacin es: relevante? precisa? til? en contexto?
creble? comprensible? oportuna?
Los atributos del servicio no son importantes en forma uniforme para los clientes. Es
necesario medir especficamente su importancia relativa para monitorear el desempeo
de la compaa y de la competencia de aquellos atributos que manejan las percepciones
generales de los clientes en cuanto a la calidad en la prestacin del servicio.
La precisin y utilidad de la informacin van de la mano. La informacin demasiado amplia
o general no es til. La informacin simplemente debe ser suficientemente especfica para
que los ejecutivos puedan llevar a cabo una accin: tomar decisiones.
La informacin fresca es ms valiosa cuando se presenta en el contexto de informacin
pasada. El estudio de las tendencias de la informacin revela patrones, variaciones sutiles
e ideas que la informacin de una sola vez no puede revelan Est la inversin en nueva
tecnologa telefnica dando resultados? Est la nueva inversin de la compaa en
entrenamiento reduciendo tasas de errores?
La calidad de la informacin tambin depende de si los futuros usuarios la entienden o no.
La relevancia, utilidad y credibilidad se aumentan con datos de investigacin que se
entiendan fcilmente.
La oportunidad de la informacin influye en su calidad. Todos los dems atributos de la
calidad de la informacin se vuelven impotentes si la informacin no est disponible
cuando quienes toman las decisiones la necesitan.

Captar las palabras del cliente

Los mejores sistemas de informacin para prestar un servicio de calidad estn


constituidos con bases de datos cualitativas y cuantitativas, no slo de las ltimas. La
informacin cuantificada es un resumen; los promedios de las percepciones de los
clientes de un aspecto muy especfico del servicio siguen siendo promedios. La
informacin cuantitativa trae muchos beneficios a la tabla de informacin del servicio,
incluyendo un anlisis fcil, la cualidad de poder comparar de un perodo al siguiente y la
capacidad potencial de proyectar, los nmeros no ofrecen el tono la inflexin, el
sentimiento y "fotografas de las palabras en las voces de los clientes.
Un informe de la calidad del servicio que muestra que 5% de la base de los clientes est
muy insatisfecha y otro 13% est algo insatisfecho con el servicio de la compaa, puede
no atraer la atencin de la gerencia. Sin embargo, si el informe incluye comentarios
16

palabra por palabra de los clientes, puede recibir una reaccin muy diferente.
Combinar las palabras de los clientes con sus nmeros genera sinergia. La combinacin,
cuando se hace bien, produce un alto nivel de realismo que no slo informa sino que
educa, no slo gua sino que motiva.

Unir el desempeo en la prestacin del servicio con los resultados del


negocio.

Un sistema de informacin para prestar un servicio de calidad debe incluir el impacto del
desempeo en la prestacin del servicio sobre los resultados del negocio. Un beneficio
importante de los estudios de los clientes nuevos, de los clientes que se van y de los que
se pierden es la medicin de las ganancias y daos del mercado unidos a la calidad del
servicio. Las encuestas pueden revelar el nmero y porcentaje de los clientes nuevos que
seleccionaron a la compaa por razones relacionadas con el servicio.
Los estudios de los clientes que se apartan y de los que se pierden pueden determinar
porqu los clientes estn comprando menos o porqu se van, lo cual permite hacer
clculos de ingresos que se pierden debido al servicio. Calcular ingresos que se pierden
debido a la insatisfaccin por el servicio, clasificados por tipos especficos de
insatisfaccin en el servicio, es una manera confiable de concentrar la atencin de la
administracin para mejorar el servicio. Al calcular los costos promedio por tener que
hacer remiendos o tener que repetir servicios, y multiplicarlos por la frecuencia de la
ocurrencia, las compaas tambin pueden calcular los costos y prdidas de un servicio
malo. Al combinar ingresos que se pierden y costos que se atribuyen a un mal servicio,
generalmente se llega a una suma mucho mayor de lo que la administracin asumira sin
un estimativo formal.

Llegar a cada empleado

Un sistema de informacin para brindar un servicio de calidad puede producir beneficios


slo si quienes toman decisiones lo usa. Por consiguiente, debe ser ms que un sistema
de recopilacin de informacin; debe ser tambin un sistema de comunicacin.
Determinar quin recibe cul informacin en qu forma y cundo es un reto principal del
diseo.
As como en el diseo de cada producto, conocer las necesidades de los usuarios de la
informacin es muy conveniente para el diseo de un sistema de informacin para prestar
un servicio de calidad. El sistema debe girar alrededor de qu informacin requieren los
distintos tipos de empleados para as ayudarles a tomar buenas decisiones y determinar
cmo y cundo comunicarles la informacin.
3.2.

EL LIDERAZGO Y LA AUTORIDAD EN SERVICIOS

Este resulta ser el cambio de paradigma ms impactante para las personas que por
primera vez trabajan con una empresa prestadora de servicios que tenga la satisfaccin
17

del cliente como su principal propsito. Colocar al revs la pirmide de autoridad, respecto
a lo comn en una empresa manufacturera, es un concepto revolucionario.
Siempre se ha diseado el organigrama de una compaa normal con los ejecutivos en la
parte superior, los diferentes gerentes subalternos en diferentes casillas del diagrama y
los trabajadores de lnea de enlace en la parte inferior. Las consecuencias geomtricas de
este conocido organigrama son profundas. El hecho de colocar a los empleados en la
parte inferior del montn implica muy evidentemente que ellos son los participantes
menos importantes - los de menos influencia- en la relacin.
La pirmide tradicional presenta una gran falla conceptual, es que el cliente generalmente
no aparece por ninguna parte. Esto puede ser peligroso, porque crea una concepcin de
la realidad introvertida y concentrada organizacionalmente. En un negocio orientado hacia
el cliente o hacia el servicio, el cliente tiene que aparecer en alguna parte del
organigrama.

PODER
AUTORIDAD
TOMA DE DECISIONES

CUMPLIDORES DE
ORDENES

MANDOS MEDIOS

ORDENES

INFORMACIN

TRASMISORES
SUPERVISORES

GERENCIA

OPERARIOS

PRODUCTO FSICO
El paradigma de la gerencia del servicio sugiere que el cliente es el punto de partida para
definir el negocio y que se debe representar al cliente como un elemento clave en las
relaciones que se tratan de expresar con el organigrama, como se ve en la figura.
Debido a que los empleados de contacto de la primera lnea son los que pueden crear o
romper la percepcin del cliente sobre la calidad en el momento de verdad, ellos son el
segundo elemento ms importante en el proceso de pensamiento. Slo entonces se llega
a los gerentes, cuyo trabajo consiste en apoyar a la gente de la lnea de enlace en su
misin de complacer a los clientes.

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PODER

CLIENTES

TOMA DE DECISIONES
RESPECTO AL
SERVICIO

AUTORIDAD
TOMA DE
DECISIONES
ESTRATGICAS

PERSONAL DE SOPORTE

APOYO

INFORMACIN

FACILITADORES
DE RECURSOS

PERSONAL DE CONTACTO

GERENCIA

La pirmide invertida es una dramtica metfora para la organizacin orientada al


servicio. Las relaciones invertidas tienen consecuencias poderosas para la forma como
los gerentes se relacionan con los empleados. La inversin de prioridades y la
reestructuracin de las funciones de los gerentes no implica que estos lleguen a tener
menos autoridad o sean menos poderosos. Pero s implica que cada gerente asuma un
nuevo componente para sus funciones y un nuevo punto de vista. Sin abandonar sus
responsabilidades de determinar la direccin, formular estrategias, tomar decisiones,
hacer cumplir prioridades y guiar las actividades diarias, los gerentes orientados hacia el
servicio tambin deben acoger las funciones de defensor, colaborador y capacitador.
Lo anterior implica que la lnea de enlace con el pblico debe tener mucha ms autonoma
y autoridad para actuar que la que les da la gerencia tradicional. Este no es mas que el
proceso de allanar la pirmide reduciendo el efecto de los estratos para la toma de
decisiones en la organizacin y de crear ms libertad en la lnea de enlace.
El hecho de invertir la pirmide es una tarea difcil para muchas organizaciones,
especialmente ante la influencia predominante de los conceptos tradicionales de autoridad
inherentes al modelo de gerencia. Pero hay una clara evidencia de que cada da son ms
los negocios de servicio que estn tratando de hacer precisamente eso.
Los gerentes tienen que aprender a vivir con un mayor grado de autonoma de los
empleados, lo cual implica un nivel superior de ambigedad para ellos como jefes.
Tendrn que renunciar a parte de su confianza sobre lo genrico, la solucin basada en
las reglas y estar dispuestos a ajustar ms su liderazgo a las variaciones de las
circunstancias en la lnea de enlace Y tendrn que cambiar su atencin del control al
soporte. Esto requerir un proceso poco natural de evaluar deliberadamente y reflexionar
sobre lo que est pasando en la organizacin.

19

4. GESTIN DEL PERSONAL EN CONTACTO


4.1.

EL PERSONAL EN CONTACTO

Definir al personal en contacto consiste para la empresa de servicio en tomar las


decisiones referidas a los empleados que estarn en contacto con los clientes. Su
nmero, sus perfiles, sus tareas, sus uniformes, dependern de lo que la empresa espere
de ellos: Qu servicio quiere ofrecer?, segn qu proceso fabricarlo? En otras
palabras, es decidir no slo el personal en contacto en s, sino tambin las relaciones que
va a tener con los dems elementos del sistema.
Se trata de definir el comportamiento que es conveniente que adopte el personal de cara
al cliente y el trabajo que deber cumplir, tanto como la forma de hacerlo porque ste
ejerce una influencia probablemente considerable sobre los sentimientos del cliente.
Desde el punto de vista de la humanizacin del contacto en s, se puede decir que es
indispensable que el personal domine sus propias reacciones afectivas y que sea capaz
de contener las del cliente; sin deshumanizar las relaciones, es necesario
profesionalizarlas, salvaguardando a la vez un buen ambiente. Por otra parte, las
relaciones entre el personal y el soporte fsico deben tambin estar definidas con
precisin: utilizacin del material, movimientos en los locales, etc. Esto es necesario
porque el personal puede tener tendencia a arreglar los locales a su gusto, a utilizar de
forma ms o menos eficaz el material, a instalar decoraciones de su cosecha, sin que sea
bueno forzosamente para el servicio, y por tanto para el cliente.
En realidad el personal en contacto constituye un elemento y ocupa una posicin crtica
desde el punto de vista de mercadeo: personifica la empresa a los ojos del cliente. Una
empresa es algo abstracto, y un servicio es tambin bastante abstracto; Las nicas cosas
tangibles son aquellas relaciones que el cliente experimenta con el soporte fsico y sobre
todo con el personal. Este ltimo es un recurso, una seguridad, da un rostro a la empresa
de servicio, es la empresa: a este propsito, a menudo sin tener nada que ver, puede
recibir alabanzas desproporcionadas por parte de clientes satisfechos, o al contrario,
puede ser vilipendiado, hasta agredido, si ocurre algn incidente. En resumen, es el nico
representante de la empresa al que se puede dirigir el cliente y este ltimo tiene
naturalmente tendencia a sobreestimar su funcin y su poder.
Por eso, el personal en contacto constituye una importante dimensin de la imagen de la
empresa de servicio: la representacin mental de la empresa que se imagina el cliente
slo puede tener como soporte los elementos tangibles de la servuccin, soporte fsico,
dems clientes y sobre todo personal en contacto; los numerossimos estudios de imagen
disponibles en la banca, el transporte, la hostelera y dems, demuestran este fenmeno.
Su importancia se ve reforzada por la simpata, la indiferencia o la antipata que se crea
entre el cliente y ste, tambin y, sobre todo, por la credibilidad y el profesionalismo que
sabe inspirar.
Si el personal en contacto ocupa una posicin determinante de cara al cliente, la situacin
en la que se encuentra no es la ms fcil de asumir.
20

4.2.

LA SITUACIN DEL PERSONAL EN CONTACTO

El examen atento de la situacin en la que se encuentra el personal en contacto est lleno


de enseanzas. Para utilizar una metfora militar, est en el puesto ms avanzado y ms
expuesto de la empresa; est en el frente. Claro, no se puede decir que el personal en
contacto est frente al enemigo, el cliente, pero este ltimo representa seguramente el
mundo exterior, lo desconocido, lo hostil y est en contacto con l.
Desde cierto punto de vista, su situacin es del todo parecida a la del vendedor,
representante, tcnico-comercial de la clsica empresa industrial que va a visitar al cliente
para obtener pedidos. Una gran diferencia sin embargo: en general, salvo en el caso de
algunas profesiones (enfermeras a domicilio, por ejemplo), el personal en contacto, se
encuentra en un entorno material controlado por la empresa, es decir, ms seguro; est
de alguna forma en su casa, lo que no es el caso del representante. La innumerable
literatura dedicada a la gestin de la fuerza de venta muestra cuan importante, delicada y
difcil de dirigir es la posicin en la que se encuentra esta categora de personal.
Seguramente ocurre lo mismo con el personal en contacto, pero la literatura que le
concierne est muy poco desarrollada.
4.2.1. Los intereses de la empresa
Empleado por la empresa, el personal en contacto est ah fundamentalmente por dos
razones: servir al cliente y servir, representar, defender los intereses de la empresa,
aunque en muchos casos este orden de los valores se invierte. Defender los intereses de
la empresa, significa para el personal varias obligaciones:

Los intereses monetarios. Se trata ante todo de la defensa de los intereses


monetarios de la empresa, ya que el personal en contacto a menudo tiene funcin de
caja. Es el caso claro de la cajera de supermercado, pero tambin del camarero de
un restaurante, del recepcionista de hotel, del taxista, etc. Por otra parte asume en
casi todos los casos una funcin de acceso al servicio: se encuentra entonces en una
postura de rbitro, pudiendo tericamente autorizar o no que un cliente se beneficie
de una gratuidad o de una reduccin.
En este campo se impone un rigor extremo: sistema de control draconiano,
participacin del personal en la cifra de ventas, motivacin por desarrollo de lo que se
ha convenido en llamar la conciencia profesional, y muchos ms medios; los abusos,
llegando a la estafa, en detrimento de la empresa, son particularmente fciles y de
poco riesgo.

El respeto de las normas. Se trata luego para el personal en contacto de respetar


y hacer respetar las normas, las reglas y los procedimientos decretados por la
empresa, cuya lgica es el funcionamiento armonioso del servicio. Estas normas se
aplican por supuesto al personal, pero sobre todo al cliente: son todos los
comportamientos requeridos por la empresa al nivel de la participacin en el servicio.
21

Defender los intereses de la empresa. Consiste, por ltimo, para el personal en


contacto en vigilar que no se produzca degradacin abusiva del soporte fsico o, si as
es el caso, en obtener la compensacin correspondiente. Por otra parte, es necesario
que el personal mantenga un equilibrio de tratamiento entre los diferentes clientes, de
forma que no haya privilegiados y as no se produzca ninguna frustracin o
sentimiento de abandono que sienten algunos

En resumen, el personal en contacto forma parte de la empresa, y por eso debe aceptar
su sistema de valor, defender sus intereses y contribuir a alcanzar sus objetivos.
Pero el personal en contacto, si pertenece al mundo de la empresa, pertenece tambin al
del cliente; se encuentra en la interseccin de estos dos mundos con motivaciones a
menudo conflictivas.
4.2.2. Los intereses del cliente
Si se quiere caricaturizar, la posicin del cliente puede resumirse de la siguiente forma:
quiere obtener el mejor servicio al menor costo, incluso sin costo. Si la nocin de menor
costo no necesita comentarios, la de mejor servicio necesita algunos. El mejor servicio
siempre es relativo, particular de cada uno, es el que mejor conviene en un momento
dado. El cliente va a exigir ser servido enseguida y quisiera pasar antes que nadie, desea
ser reconocido y tratado como un privilegiado, desea tener una participacin conforme a
su humor del momento, y que no es forzosamente la que requiere la empresa.
4.2.3. El personal en contacto, interfaz
Se observa que el universo del cliente no est necesariamente en armona y que en
algunos casos se encuentra en total contradiccin con el de la empresa. El personal en
contacto, que representa a la empresa, est en la situacin de estar al servicio del cliente
oponindose a ste, apremindole de alguna forma. Se encuentra en la interseccin de
estos dos sistemas de objetivos a menudo opuestos, atrado por los dos, dividido. Esto es
una situacin muy difcil de vivir, fastidiosa de asumir, porque es muy repetitiva, ya que se
renueva con cada cliente: da poca seguridad.
Frente a esta situacin tan incmoda, el personal en contacto va a desarrollar, muy
naturalmente estrategias de defensa y de seguridad:

Las estrategias burocrticas


La primera consiste en protegerse fsicamente del cliente, alzando barreras de todo
tipo, siempre con excelentes pretextos. As es como se ven florecer mostradores muy
altos, rematados por carteles, anuncios, plantas verdes y dems altavoces, detrs de
los que se ampara el personal, caricaturizando diramos, se mete en su madriguera, a
la bsqueda de un poco ms de seguridad, todo con las mejores intenciones del
mundo.
22

Est claro que es un fenmeno sobre el cual la direccin debe estar vigilante, ya que
el efecto sobre el cliente es del todo lamentable: no est a su gusto fsicamente, ve
mal a su interlocutor y tendr fcilmente la impresin de ser un intruso en el sistema.
Otra estrategia de defensa consistir para el personal en abrigarse muy estrictamente
detrs de la reglamentacin de la empresa, y en no contestar a ninguna demanda del
cliente que no est exactamente en las normas, negando cualquier concesin al
cliente. Encontramos este fenmeno en las grandes organizaciones de servicio
fuertemente estructuradas y burocrticas, como por ejemplo la administracin. Estas
organizaciones se permiten este comportamiento, porque estn en situacin de
monopolio. Es evidente que desde el punto de vista competitivo, este comportamiento
puede ser peligroso, porque forzar al cliente a respetar normas que no siempre le
convienen, o de las que no ve ni el inters ni la utilidad, conduce a frustrarlo, y as a
llevarlo a la competencia.
Hay que sealar que este tipo de comportamiento va asociado en general con una
amabilidad muy relativa: el rey ya no es el cliente, sino el personal. Este es el defecto
de todo monopolio, privado o pblico; el personal y la direccin viven en circuito
cerrado, y olvidan la lgica del cliente, sus necesidades y deseos. La satisfaccin del
cliente ya no constituye el imperativo prioritario: los arbitrajes privilegian
sistemticamente lo personal, lo financiero o la explotacin en detrimento del cliente.

La estrategia laxista.
Una posible estrategia de defensa para el personal en contacto es la estrategia
inversa: el personal va a acceder a todas las demandas del cliente, sean o no
conformes a las normas, salga o no de su campo de competencia; intentar ayudarle
por todos los medios por no decir ceder a todos sus caprichos. Esta actitud es gran
consumidora de tiempo y energa para el personal, pero le permite evitar conflictos,
tener relaciones humanas agradables, y salvaguardar as su tranquilidad.

Si el cliente est satisfecho por este comportamiento, ste no es menos peligroso; y


sistemticamente arbitra en detrimento de los intereses de la empresa: inters monetario
ante todo, ya que este comportamiento aumenta el tiempo empleado con un cliente y por
tanto sobrecarga singularmente el costo del servicio; calidad de servicio luego, ya que los
tiempos de espera de los dems clientes van a aumentar mucho. Esta estrategia de
defensa desemboca en el debilitamiento de la posicin competitiva de la empresa, y ah
otra vez, la direccin debe ser muy vigilante.
Las tres estrategias de defensa descritas son extremas; en la realidad, se expresan ms
bien por las tendencias de los individuos en adoptar una u otra segn sus capacidades
para asumir esta situacin conflictiva. El personal en contacto de buen nivel, apoyado y
guiado por una direccin atenta, es conducido a jerarquizar los clientes, sus demandas, y
las reglas de la empresa: en una palabra, practica arbitrajes, segn las situaciones, entre
los intereses de la empresa y los del cliente; mantiene un tira y afloja en funcin de los
parmetros de la situacin de la que juzga la importancia. Evoluciona y obtiene un equilibrio global entre los intereses de la empresa y las demandas de los clientes sucesivos.
23

Pero estos arbitrajes son muy delicados de efectuar: requieren un personal en contacto
cualificado, motivado, que posea una gran experiencia y una seria conciencia profesional;
exigen tambin una gran flexibilidad por parte de la empresa.
En resumen, el anlisis de la situacin en la que se encuentra el personal en contacto
demuestra que es para l difcil de asumir desde un punto de vista psicolgico, pues
resulta muy expuesta y delicada de gestionar desde un punto de vista prctico por
culpa del equilibrio a obtener entre los intereses a menudo conflictivos de la empresa y de
su cliente.
4.3.

LAS FUNCIONES DEL PERSONAL EN CONTACTO

Cuando nos fijamos en la funcin del personal en contacto, una simple mirada sobre el
sistema muestra que este papel es doble: el personal en contacto debe efectuar cierto
nmero de tareas precisas, por tanto tiene una funcin operacional. Pero, sin embargo,
debe efectuar estas tareas en presencia, con la ayuda, y para el cliente; por consiguiente
tiene al mismo tiempo un papel de relacin con la clientela, en esencia de mercadeo, que
llamaremos funcin relacional.
4.3.1. La funcin operacional
Se trata del conjunto de las operaciones que deben ser efectuadas por el personal en
contacto. Son traducidas por instrucciones muy precisas dadas al personal; son de formas
clsicas y sensiblemente las mismas que las que se encuentran en todas las
descripciones de trabajo, del obrero al ejecutivo. La diferencia viene del hecho de que
algunas operaciones requeridas estn constituidas por interacciones con el cliente; en
este caso preciso, se trata de un intercambio de informacin y de objeto.
El anlisis de las operaciones y su trascripcin sobre un diagrama permite llegar a un gran
rigor en la definicin de la calidad del servicio, dando a la vez seguridad considerable a lo
personal.
Este procedimiento permite identificar rigurosamente las diferentes operaciones, tener en
cuenta las eventualidades que puedan presentarse y darles una respuesta, en resumen,
analizar el proceso en sus menores detalles. Adems, este diagrama permite aislar las
etapas en las que el sistema puede patinar: es la identificacin de los puntos de ruptura
que pueden producirse por culpa del personal o del cliente, y de los que se tienen en
cuenta las consecuencias.
Este diagrama posee otra ventaja determinante: los puntos de interaccin entre el
personal y el cliente, as como su contenido, aparecen claramente. En esta etapa del
anlisis, el contenido de la interaccin siempre es una operacin, sea una pregunta que
hacer, una informacin que dar, un gesto, etc. Pero ah es donde ms ntimamente
ligados estn lo operacional y lo relacional.

24

4.3.2. La funcin relacional


El personal en contacto slo desempea plenamente su funcin si efecta sus tareas de
forma eficaz y de manera agradable para el cliente; este lado agradable de la interaccin
es el que constituye el papel relacional del personal en contacto. Si queremos una
imagen, lo relacional es un poco el envase de lo operacional y en mercadeo se sabe la
importancia del continente en relacin con el contenido.
Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional:

Lo visible.

Es ante todo lo que ve el cliente, la limpieza, el orden y el buen estado del soporte
fsico a disposicin del personal; pero tambin es todo lo que concierne a la apariencia
de este mismo personal: hombre o mujer, lo atractivo, o al menos la neutralidad, del
fsico son muy importantes, la limpieza, el pelo, y llegado el caso, la forma de
maquillarse, no lo son menos.

25

Queda un ltimo punto, y no de los menos importantes, la indumentaria: en la mayora


de los casos el personal en contacto lleva un uniforme, lo que le permite ser
reconocido inmediatamente por el cliente y tener credibilidad como profesional que
representa a la empresa. El propsito aqu no es disertar sobre las ventajas y los
inconvenientes del uniforme, pero lo haya o no, la indumentaria siempre es un signo
muy importante para el cliente; debe estar limpio, ntido, armonioso, bien hecho y ser
de buen gusto (todos estos elementos cualitativos y subjetivos son funcin del
segmento de clientela considerado), porque es el reflejo del profesionalismo del que lo
lleva y de la empresa que representa.
Todos estos elementos visuales revisten una gran importancia para el cliente; no
pueden ser abandonados al azar de la buena voluntad del personal. Deben ser objeto
de una concepcin y de un control preciso y riguroso por parte de la direccin.

Lo gestual.

Lo relacional est luego constituido por el comportamiento, en el sentido estricto de la


palabra, del personal en contacto. Es, ante todo, el hecho de estar inmediatamente
disponible, desde que se presenta el cliente, dejar cualquier otra ocupacin, salvo
aquella de ocuparse del cliente anterior; se comete muy a menudo una falta: seguir
una conversacin con el compaero, profesional o no, durante la interaccin con un
cliente. Luego el personal en contacto debe poseer unos gestos precisos y
armoniosos para las operaciones a efectuar, que sonra en el momento oportuno, al
menos al principio y al final de la interaccin, y que mire a los ojos del cliente cuando
le habla. Hay que dar al cliente la impresin de que es bienvenido y no una molestia.

Lo verbal.

Lo relacional est por ltimo constituido por las expresiones verbales que utiliza o
debe utilizar el personal. Se trata a la vez del fondo y de la forma: para el fondo, son
las frmulas de educacin y cortesa, expresiones de bienvenida, concisin y precisin
de las frases de naturaleza operacional; para la forma, es la nitidez del timbre, la
exactitud y el profesionalismo del tono, respetuoso, sin ser nunca servil. En el fondo, el
personal en contacto es de alguna forma un actor, que interpreta una pequea obra
para un nico espectador que es el cliente.
Como se observa, el papel relacional del personal en contacto es un papel complejo de
desempear, por las diferentes dimensiones que lo componen; pero esta complejidad
viene tambin del hecho de que la interaccin, si es nica para el cliente, es al contrario
mltiple y repetitiva para el personal. En efecto, si slo hubiera dos o tres interacciones al
da, el papel relacional sera simple de interpretar y de lograr; en la realidad, son decenas,
hasta centenares de interacciones las que realiza el personal, como es el caso, por
ejemplo, de las cajeras de hipermercados, o de los recepcionistas de hotel. La
repetitividad conlleva el aburrimiento: lo operacional se hace automatismo, lo relacional se
olvida, el cliente no es ms que un nmero.
26

Ante estas dificultades, resulta evidente que la direccin no puede dejar nicamente a la
iniciativa del personal en contacto el cuidado de preocuparse de lo relacional; la
responsabilidad de la direccin es definir con mucha precisin, exactamente como una
obra de teatro, su guin, la responsabilidad del personal, que consiste en lograr el
resultado siendo capaz de superar la repetitividad y adaptarse a lo imprevisto. La mejor
forma de llegar a ello, consiste para la direccin en completar el organigrama de la Figura
anterior, incluyendo lo verbal del dilogo con el cliente, las frmulas de educacin y
cortesa, sin olvidar indicaciones precisas sobre el comportamiento y los gestos que debe
seguir el personal. Este mtodo es una buena forma de llegar a una estandarizacin de la
calidad de lo relacional, tan fundamental desde un punto de vista de mercadeo.
4.3.3. Otras funciones
A esta dualidad de papeles, ya difciles de asumir, algunas empresas de servicio han
aadido un tercero: el de la venta. Es el caso de algunos bancos que piden a sus cajeros,
no slo efectuar las transacciones normales, sino tambin aprovechar la presencia del
cliente para aconsejarle y venderle productos bancarios. Est claro que, en estas
condiciones, se aade una dificultad ms a las personales cuyo papel ya es bastante
complejo de lograr, y cabe pensar, por el contrario, que es hacia una simplificacin hacia
lo que habra que dirigirse.
En resumen, la gestin del personal en contacto plantea tres conjuntos de dificultades:

La posicin determinante que ocupa, de cara al cliente, le lleva a personificar a la


empresa y ser un elemento importante de su imagen;

La situacin que ocupa hace que est partido entre los intereses divergentes de la
empresa y de su cliente, y el equilibrio que se debe respetar es difcil de obtener;
esta situacin da fundamentalmente poca seguridad;

El papel que debe desempear es doble, operacional y relacional, lo que no es


particularmente fcil de lograr.

La realidad muestra que a estas dificultades hay que aadir, desgraciadamente, al menos
dos ms: se encuentra fcilmente personal a gusto en las operaciones, pero poco
capacitado para el contacto con el cliente, o bien al contrario; pero es bastante raro
encontrar personas naturalmente a gusto en los dos papeles.
Por otra parte, cuando se analiza la jerarqua y los valores de una empresa de servicios
dirigida al gran pblico, se observa que el personal en contacto ocupa el ltimo escalafn,
tanto desde el punto de vista jerrquico, lo que es normal, como de los del estatus y del
salario. En estas condiciones, reclutar personal en contacto de calidad es casi imposible.
No deja de ser vital para la empresa de servicio llegar a superar estas dificultades.

27

4.4.

LA DEFINICIN DE UN ESTILO PARA EL PERSONAL EN CONTACTO

Para una empresa de servicio, concebir y poner a punto un estilo original para su personal
en contacto obedece a una triple preocupacin: es ante todo el reconocimiento del papel
capital desempeado por este personal en materia de identificacin y de diferenciacin; a
continuacin es desarrollar su sentimiento de pertenencia a dicha empresa valorizando su
posicin a sus ojos y a los del cliente; y es finalmente atacar el problema del costo de este
personal.
Encontrar y definir un estilo para el personal en contacto consiste esencialmente en
valorizar y en diferenciar positivamente sus tareas, su funcin y su posicin de cara al
cliente. En la mayora de los casos, se trata de oficios que ya existen, y cuya imagen en el
pblico es ms bien negativa. Para lograr esto, las empresas de servicio deben trabajar
primero sobre smbolos: imagen general de la empresa, original, joven, dinmica,
portadora de xitos, que la hace as atractiva y que desarrolla el sentimiento de
pertenencia y el orgullo de formar parte de su personal. La empresa simboliza tambin a
travs de la importancia dada al uniforme, del que una funcin primordial es que siente
bien, que sea positivo, y que el personal est a gusto con l.
Adicionalmente las empresas de servicio deben desarrollar criterios precisos de seleccin,
tanto por lo que se refiere a la edad y a la apariencia fsica, como por lo de la motivacin
en el trabajo. Se llega a tener as conjuntos de personal en contacto muy homogneos,
que van por tanto a reforzar la imagen general de la empresa.
Tambin, las empresas de servicio deben intentar dar un giro original a la relacin que se
establece entre este personal y los clientes, que se debe caracterizar por la relajacin, la
atencin y la amabilidad, pero tambin por la eficacia, eliminando todo rastro de
servilismo; este tipo de relacin da indudablemente al cliente el sentimiento de ser nico,
cuando son miles de clientes los que son tratados.
Por ltimo, en las empresas de servicio dirigidas al gran pblico, el personal en contacto
se encuentra por centenares hasta por miles; son los ejrcitos obreros de las grandes
empresas industriales de ayer. El problema del costo financiero de la mano de obra es por
tanto crucial, sobre todo para las empresas con gran volumen de actividad y con margen
dbil; no es posible entonces, bajo pena de salir del mercado, utilizar las incentivos
econmicos para motivar y retener al personal en contacto.
Encontrar un estilo para el personal en contacto, es ante todo reconocer este fenmeno, y
deliberadamente lanzarse en una va que minimiza los incentivos financieros y privilegiar
los de otro orden, inters por el trabajo, orgullo, pertenencia, etc. Parece difcil, en estas
condiciones, aplicar al personal en contacto los mtodos de gestin desarrollados para el
personal obrero. Hay que ser creativo y encontrar otra cosa.

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4.5.

SELECCIN DEL PERSONAL EN CONTACTO

Las empresas prestadoras de servicio deben dedicarle un mayor esfuerzo que las dems
en reclutar gente que tenga un enfoque correcto hacia el cliente. Se le debe prestar
especial atencin a la personalidad de los candidatos. Mediante un completo proceso de
seleccin, las empresas exitosas en el rea de servicios, se aseguran que sus futuros
empleados tengan la empata requerida con los clientes. En consecuencia, dichas
compaas cuentan con empleados excepcionalmente competentes, confiables y
dispuestos a dar respuesta.
4.6.

FORMACIN DEL PERSONAL EN CONTACTO

De la misma manera que el mejoramiento continuo, en las buenas empresas, la


satisfaccin del cliente es un proceso espiral que se inicia con el entrenamiento. Buen
entrenamiento genera una actitud de servicio positiva en el personal. Una actitud de
servicio positiva, implica que se tiene motivados a los empleados. Empleados motivados
lleva a una menor rotacin de personal. Una menor rotacin del personal generalmente
garantiza una mejor calidad en los servicios, lo cual a su vez conlleva a tener clientes ms
satisfechos.
En servicios es necesario tener muy claramente definido el comportamiento deseado, los
gestos y lo verbal, tanto del personal en contacto como del cliente, en cada una de las
operaciones a realizar por el personal en contacto, as como a las diferentes situaciones
que puedan presentarse en cualquier momento. Este trabajo, muy minucioso debe llegar
ser a un verdadero guin del servicio.
A partir de este guin del servicio debe hacerse gran parte del aprendizaje del personal
en contacto; como un actor de teatro, debe aprender sus papeles, y ser bueno en cada
uno de ellos. La nica forma de proceder entonces es invirtiendo en un programa de
formacin desarrollado a partir del guin del servicio, que tome en cuenta a la vez el
campo operacional y el relacional, demasiado a menudo abandonado.
4.7.

RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL EN CONTACTO

Como se ha visto anteriormente, el personal en contacto en las empresas de servicio se


encuentre por lo general en el nivel ms bajo de la pirmide de la jerarqua, y que su
estatus social, est muy bajo tambin.
En las empresas en las que existe esta situacin es deseable evolucionar hacia un
reconocimiento de las responsabilidades capitales de este personal: en efecto, sobre l
descansa en ltima instancia el buen funcionamiento de la servuccin cualquiera que sea
la calidad del sistema adoptado; es el ltimo eslabn, y sin su adhesin no se puede
hacer nada. De l depender, al final, la calidad del servicio proporcionado al cliente. La
consecuencia en mercadeo de esta situacin es fundamental: si el sistema adoptado es
correcto, su comportamiento es el que va a determinar la satisfaccin del cliente; es en
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realidad responsable de la fidelidad de la clientela, que constituye un eje estratgico


capital para las empresas de servicio.
Es necesario, por tanto, que la direccin y el personal tomen conciencia de esta realidad,
que la formacin integre eso, y que de una forma u otra este personal se beneficie de un
estatus privilegiado ya que su responsabilidad en trminos de mercadeo es crtica.
4.8.

SUPERVISION DEL PERSONAL EN CONTACTO

En este conjunto de sugerencias para la gestin del personal en contacto, no se puede


olvidar la importancia del papel que desempea el supervisor. Es la persona que dirige la
servuccin da a da, el responsable local de la unidad; es director de hotel, de
restaurante, jefe de oficina o de agencia bancaria, encargado de tienda, etc., en la red de
una empresa de servicio. Hacia l converge el conjunto de las decisiones operatorias de
la explotacin, y por tanto l es quien dirige al personal en contacto; es en la mayora de
los casos, el superior jerrquico directo.
Su influencia sobre el personal en contacto es por tanto considerable, y ninguna accin
puede tener resultados sobre este ltimo, si no ha sido convencido previamente. Es en
realidad el lder de la servuccin, y el personal va a imitar su comportamiento.

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BIBLIOGRAFIA

Albrecht, Karl. LA REVOLUCIN DEL SERVICIO. 3ed, Legis, Editores S.A. Bogot. 1992.
236p
Albrecht, Karl y Ron Zemke GERENCIA DEL SERVICCIO. 8ed, Legis, Editores S.A. Bogot.
1988. 202p
Berry, Leonard L. UN BUEN SERVICIO YA NO BASTA! Editorial Norma, Bogot, 1995. 333p
Eiglier, Pierre y Eric Langead. SERVUCCIN. El Marketing de Servicios. McGraw-Hill,
Madrid, 1989. 220p.
Huete, Luis Mara. REVITALIZANDO LOS SERVICIOS. Ediciones Folio y IESE, Barcelona.
1997. 123p.

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