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Unidade II
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3 SEGMENTAO DE MERCADO E DEFINIO DE CLIENTES-ALVO
As variveis ou caractersticas da segmentao de mercado devem ser compreendidas para melhor realizao do processo de segmentao; para isso, preciso tambm compreender a diferenciao, ou seja, o modo pelo qual os prossionais de marketing fazem suas ofertas de forma diferente da concorrncia, para tornar-se a escolha do cliente. A segmentao de mercados, por sua vez, e suas muitas formas e variveis auxiliam as organizaes no processo de identicao de seus clientes, alocando-os em grupos semelhantes e homogneos sobre os quais as campanhas e medidas estratgicas tendem a surtir melhores resultados.
3.1 A segmentao de mercado
O conceito de segmentao de mercado, uma das ferramentas mais importantes do marketing, projetou-se no meio acadmico e gerencial a partir da segunda metade do sculo passado, quando surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e Engel, Fiorillo e Cayley (1972). Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade de atingir todos os consumidores, em consequncia da heterogeneidade de necessidades, valores, disperso geogrca, gnero ou padres culturais, as organizaes direcionaram seus esforos para grupos especcos de consumo. Por meio dessa losoa empresarial, fragmenta-se o mercado total em inmeros micromercados, cada qual englobando consumidores com particularidades que os tornam semelhantes em atitudes, comportamentos, valores, localizao, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos (PARENTE, 2003, p. 234).
Figura 8
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ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972, por meio de uma tese de doutorado de Geraldo L. Toledo, da Universidade de So Paulo. A partir da, as atenes para a segmentao aumentaram signicativa e velozmente. Em 1991, foi denitivamente incorporada nas opes estratgicas brasileiras por meio da obra de Richers e Lima (Segmentao: opes estratgicas para o mercado brasileiro). Portanto, para Churchill Jr. e Peter (2005, p. 207), a estratgia de segmentao consiste na utilizao do marketing diferenciado, isto , no uso de aes de marketing projetadas especicamente para cada grupo de clientes identicados. Um exemplo de segmentao:
Durante os anos 1980, a American Express tentou crescer com aquisies, passando a oferecer vrios tipos de servios nanceiros. A Amex aumentou de tamanho, mas os lucros diminuram e seu valor de mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No incio dos anos 90, um novo time de executivos comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a subsegmentar continuamente seus clientes em grupos cada vez menores e, a partir da, criou tipos diferentes de carto e programas de delidade para cada um desses grupos, como cartes para professores, para executivos em viagens, para grandes ou pequenas empresas, entre outros. Eles dobraram o tamanho da companhia por meio de uma estratgia que envolve basicamente dois pontos: segmentao de mercado e foco na venda de servios mais sosticados, com a meta de aumentar o valor mdio de venda por cliente. A American Express repetiu essa frmula por cerca de oito anos. Nesse perodo cresceu muito mais do que a mdia do seu mercado (ZOOK, 2004, p. 80).
Quando a organizao adota a perspectiva do marketing de segmento, decide atender a grupos de clientes que tm entre si algumas caractersticas em comum, como produtos e servios dirigidos a esses pblicos. Boa parte das empresas, atualmente, investe elevadas somas para identificar esses grupos e suas preferncias, para elaborar produtos que agradem mdia dos clientes (BETANHO, 2006 apud SILVA; ZAMBON, 2006). 3.1.1 Signicado de segmentao de mercado Em Gesto de marketing, de autoria dos professores do departamento de mercadologia da FGV EAESP e convidados, o segundo captulo, de autoria do professor Sergio Roberto Dias, trata de Anlise de mercado. A maior parte desse captulo destinada ao estudo do tema segmentao de mercado. Sem dvida, mais uma importante fonte de pesquisa. Na abordagem de Weinstein (apud DIAS, 2003, p. 18):
se voc est pensando em desenvolver seu prprio negcio, ou em lanar um novo produto no mercado, ou, ainda, se foi recentemente contratado
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para responsabilizar-se pelo Marketing de alguma empresa, ento, uma das perguntas que dever fazer a si mesmo, : a quem interessa esse produto? quem pode interessar-se em receber esse benefcio que meu produto (ou servio) oferece? quem o meu cliente? Alm dessas questes, algumas outras podem contribuir para o mesmo entendimento, para sabermos um pouco mais sobre os clientes: qual o perl do meu cliente potencial? que tipo de pessoa e de consumidor ele ? quais so seus hbitos de compra? qual seu estilo de vida? Esse o ambiente da segmentao de mercado. Ento, como deni-lo (segmentao de mercado)? O autor Art Weinstein, em seu livro Segmentao de mercado, dene segmentao de mercado como o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais, com necessidades e/ou caractersticas semelhantes e que provavelmente tero comportamentos de compras semelhantes.
Para Churchill Jr. e Peter (2005, p. 204): segmentao de mercado o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais, com necessidades, desejos, percepes de valores ou comportamentos de compra semelhantes. importante lembrar que os profissionais de marketing no criam segmentos; sua tarefa identific-los e decidir em quais vo se concentrar (KOTLER; KELLER 2006, p. 237). A aplicao prtica dessa segmentao requer competente viso estratgica no contexto (perfil) da organizao. 3.1.2 Formas ou critrios para a segmentao A segmentao, para ser realizada de forma a garantir resultados satisfatrios para a organizao e para os prprios clientes enquadrados em grupos ou categorias com caractersticas comuns no pode ser realizada de qualquer forma, ela precisa seguir critrios que justiquem o porque de sua realizao e sua utilidade, portanto, no sair segmentao o que interessa, mas sim, segmentar em funo dos interesses relevantes. 34
Figura 9
O quadro a seguir, extrado da obra de Dias (2003, p. 20-23), resume forma e critrios de segmentao de mercado: Quadro 5
Segmentao demogrca Segmentao socioeconmica Segmentao geogrca Segmentao por benefcios Segmentao por grau de utilizao Segmentao psicogrca o processo de identicar segmentos de mercado com base nas caractersticas da populao (faixa etria, sexo, estado civil, entre outros). o processo de identicar segmentos de mercado com base nas caractersticas sociais e econmicas da populao, como: renda, posse de bens, escolaridade, classe social e ocupao prossional. o processo de identicar segmentos de mercado com base em critrios geogrcos, como: localizao e densidade populacional. o processo de identicar segmentos de mercado com base nos benefcios procurados pelos clientes (status, desempenho, entre outros). o processo de identicar segmentos de mercado com base no nvel de consumo. o processo de identicar segmentos de mercado com base no modo como as pessoas pensam (autoconceito, personalidade, valores) e levam suas vidas (estilo de vida, atividades, interesses e opinies).
Ao seguir a mesma linha de raciocnio do quadro anterior, como outra forma de explicar a segmentao (mercado de clientes nais), na viso de outros importantes autores, temos: demograa: independente das unidades geogrcas, o que importa so as caractersticas distintivas bsicas de grupos sociais. Assim, idade e ciclo de vida, tamanho da famlia, sexo, renda, ocupao, grau de instruo, raa, gerao, nacionalidade e classe social podem ser utilizados em conjunto ou separadamente, para entender as orientaes atitudinais e comportamentais de grupos de clientes (KOTLER; KELLER, 2006; CHURCHILL JR.; PETER, 2005); geograa: diviso do mercado em unidades geogracamente distintas. possvel denir o mercado com respeito a blocos econmicos, continentes, pases, regies, Estados, cidades e bairros (KOTLER; KELLER, 2006); 35
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benefcio: essa varivel consiste no agrupamento de clientes de acordo com os benefcios que buscam nos produtos e servios, como economia de tempo ou dinheiro, servios agregados, funcionalidade, entre outros; enm, os motivos bsicos pelos quais os clientes so atrados por diferentes ofertas (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001; HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2005; CHURCHILL JR.; PETER, 2005; RICHERS, 1981); psicograa: os compradores so separados em grupos, com base em seu estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto portanto, baseado em caractersticas psicolgicas dos clientes (KOTLER; KELLER, 2006; SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Um dos critrios de classicao psicogrca o VALS 2, que estuda os clientes de acordo com a auto-orientao (princpio, status e ao) e seus recursos renda, instruo, autoconana, sade, desejo de comprar, inteligncia e energia pessoal (CHURCHILL JR.; PETER, 2005); comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a ateno do pesquisador de marketing voltar-se aos conhecimentos acumulados, atitude do cliente, ao uso que ele faz dos produtos, s ocasies de consumo e a seu perl de resposta. Os papis de compra e a forma como so exercidos podem afetar o comportamento do cliente. Dividi-los, em funo do nvel de uso (contumazes, medianos e leves) pode ajudar a estabelecer estratgias para atrao e reteno dos clientes mais rentveis (KOTLER; KELLER, 2006; CHURCHILL JR.; PETER, 2005). 3.1.3 Algumas vantagens da segmentao A seguir, algumas das principais vantagens da segmentao referentes relao cliente/ organizao: possvel conhecer melhor cada cliente, seu perl e caractersticas; possvel servir melhor ao cliente que se conhece mais; possvel quanticar (contar) com maior exatido quem so os clientes; possvel cuidar melhor do tipo e da intensidade da distribuio dos produtos e servios oferecidos; possvel utilizar melhor os recursos de propaganda; possvel pesquisar melhor; possvel planejar melhor. As vantagens so muitas e maiores do que o custo de sua no aplicao. Segmentar conhecer melhor o mercado em que se atua ou se pretende atuar; tornar-se mais gil para reagir s mudanas, em especial s mudanas de comportamento do consumidor e econmicas, e a capacidade de concentrar esforos em grupos cujo potencial de retorno mais elevado. 36
Saiba mais Acesse o endereo eletrnico <http://pt.shvoong.com/internet-andtechnologies/1743112-extrato-atendimento-vantagens-desvantagensda/> e leia o pequeno caso Vantagens e desvantagens da segmentao: o extrato do atendimento.
3.2 Caractersticas da segmentao de mercado
3.2.1 Principais variveis de segmentao de mercado consumidor segundo Kotler A seguir, as principais variveis apresentadas por Philip Kotler (1995, p. 241): as principais variveis de segmentao para os mercados consumidores e os mercados industriais. Principais variveis de segmentao para os mercados consumidores Quadro 6
Variveis geogrcas Regio Tamanho do municpio Tamanho da cidade ou da rea metropolitana Concentrao Clima Variveis demogrcas Idade Sexo Tamanho da famlia Ciclo de vida da famlia Renda Ocupao Educao Religio Raa Nacionalidade Desdobramentos tpicos Pacco, Montanhas, Noroeste Central, Sudoeste Central, Nordeste Central, Sudeste Central, Atlntico Sul, Atlntico Mdio, Nova Inglaterra. A, B, C, D. Abaixo de 5.000; 5.00020.000; 20.00050.000; 50.000100.000; 100.000250.000; 250.000500.000; 500.0001.000.000; 1.000.0004.000.000; 4.000.000 ou mais. Urbana, suburbana, rural. Norte, Sul. Desdobramentos tpicos Abaixo de 6 anos; 611; 1219; 2034; 3549; 5064; 65 ou mais. Masculino, feminino. 1 a 2; 3 a 4; 5 ou mais. Jovem solteiro; jovem casado sem lhos; jovem casado com lho ou mais novo abaixo de 6 anos; jovem casado com lho mais novo acima de 6 anos; meia-idade, casado, com lhos; meia-idade, casado, sem lhos menores; idosos solteiros; outros. Abaixo de $5.000; $5.000$10.000; $10.000$15.000; $15.000$20.000; $20.000$25.000; $25.000$30.000; $30.000$50.000; $50.000 ou mais. Liberal e tcnico; gerentes, funcionrios pblicos e proprietrios; funcionrios de escritrios e vendedores; artesos e encarregados; operrios; fazendeiros; aposentados; estudantes; donas de casa; desempregados. 1 grau completo; 1 grau incompleto; 2 grau completo; 2 grau incompleto; universitrio completo; universitrio incompleto; ps-graduado. Judaica, catlica, protestante, outras. Branca, negra, oriental. Norte-americana, britnica, francesa, alem, sueca, italiana, latino-americana, japonesa, outras.
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Variveis psicogrcas Classe social Estilo de vida Personalidade Variveis comportamentais Ocasies Benefcios Condio de usurio Taxa de uso Grau de lealdade Estgio de aptido Atitude relativa ao produto Normais; especiais. Qualidade; servio; economia. No usurio; ex-usurio; usurio em potencial; usurio principiante; usurio habitual. Pequena; mdia e grande. Nenhum; mdio; forte; completo. Inconsciente; consciente; informado; interessado; desejoso; disposto a comprar. Entusistica; positiva; indiferente; negativa, hostil. Desdobramentos tpicos Miserveis; pobres; classe operria; classe mdia; classe mdia alta; classe alta. Metdicos; impulsivos; intelectuais. Compulsiva; socivel; autoritria; ambiciosa. Desdobramentos tpicos
Alm de conhecermos as principais variveis ou caractersticas dos tipos de segmentao de mercado, importante lembrar que genericamente existem algumas variveis principais para a segmentao de mercados industriais. As principais variveis de segmentao para os mercados industriais so: variveis demogrcas; variveis operacionais; abordagens de compra; fatores situacionais; caractersticas pessoais. Lembremos que, quando tratamos de um mercado industrial, ou simplesmente indstria, no nos referimos apenas a uma organizao, mas sim soma de todas as organizaes que atuam e competem no mesmo segmento. Por exemplo: indstria farmacutica composta por todos os laboratrios farmacuticos. Mas ateno: cada indstria possui, a partir de seus produtos e clientes, segmentos de atuao em seu contexto industrial maior; por exemplo: fabricao de medicamentos que tratam de problemas pulmonares ou medicamentos que tratam de problemas do corao. A seguir, as principais variveis de segmentao para os mercados industriais de acordo com Kotler (1995, p. 247): variveis demogrcas: setor industrial: quais indstrias devemos focalizar? 38

tamanho da empresa: qual o tamanho das empresas que devemos focalizar? localizao: quais reas geogrcas devem ser focalizadas? variveis operacionais: tecnologia: que tecnologias de cliente devem ser focalizadas? status de usurio/no usurio: devem ser focalizados grandes, mdios, pequenos usurios ou no usurios? capacidade do cliente: devemos focalizar os clientes que necessitam de muitos ou poucos servios? abordagens de compra: organizao da funo compra na empresa: devemos focalizar as empresas, com departamentos de compras altamente centralizados ou descentralizados? estrutura de poder: devemos focalizar as empresas orientadas para engenharia, nanas, entre outros? natureza dos relacionamentos: devemos focalizar as empresas, com as quais temos forte relacionamento ou, simplesmente, ir atrs daquelas mais desejveis? poltica geral de compras: devemos focalizar as empresas que buscam qualidade, servios ou preo? fatores situacionais: urgncia: devemos focalizar as empresas que precisam de entregas ou servios rpidos e instantneos? aplicao especca: devemos focalizar certas especicaes de nosso produto em vez de todas? tamanho do pedido: devemos focalizar grandes ou pequenos pedidos? caractersticas pessoais: similaridade entre comprador/vendedor: devemos focalizar as empresas, cujo pessoal e valores sejam similares aos nossos? atitudes em relao a riscos: devemos focalizar os clientes que assumem riscos ou evit-los? lealdade: devemos focalizar as empresas que demonstram alta lealdade a seus fornecedores? 39
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3.2.2 A diferenciao no contexto da segmentao de mercado Neste item, ser apresentada a diferenciao no contexto da segmentao de mercado segundo a abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001). Anterior ideia de segmentar, preciso conscientizar-se do que e para que serve a diferenciao. Para os autores citados, a segmentao de mercado relaciona-se diferenciao; esta o modo pelo qual os prossionais de marketing fazem suas ofertas de forma distinta da concorrncia, para se tornarem a escolha do cliente. Fazer ofertas de forma diferente implica criar e implementar o composto de marketing (produto, preo, praa e promoo). Para se diferenciar de seus concorrentes, os prossionais de marketing utilizam trs tipos de diferenciao: a genrica, a focalizada e a segmentada (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 404). A seguir, a explicao de cada uma delas. No contexto da diferenciao, que tambm pode ser explicada como fazer de maneira diferente aquilo que qualquer um pode fazer, isso com o objetivo de chamar a ateno positivamente para seu produto, marca, loja etc., veja a imagem a seguir, um caso da marca Coca-Cola.
Figura 10
Saiba mais Para saber mais sobre o assunto, leia o texto A guerra da diferenciao, disponvel em: <http://cabradm.blogspot.com/2010/10/guerra-dadiferenciacao.html> e verique como as organizaes se comportam na batalha por serem reconhecidas como diferentes. Agora vamos aos tipos de diferenciao.
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3.2.3 Diferenciao genrica uma diferenciao global (ou geral), feita sem perl focalizado, isto , no se destina a nenhum grupo especco de clientes. Em vez disso, uma empresa faz uma oferta melhorada para todo o mercado. Esse tipo de diferenciao adequado para empresas capazes de apresentar seus produtos e servios como superiores aos da concorrncia em todo o mercado. Por exemplo: Henry Ford, ao perceber que os carros disponveis em sua poca no eram bem fabricados e, ao mesmo tempo, eram vendidos a um preo muito alto, seguiu uma estratgia de diferenciao genrica: criou o sistema de linha de montagem, que produzia um carro mais convel com produtividade melhorada. Consequentemente, foi capaz de oferecer um produto melhor a um preo mais baixo (600 dlares, quando foi lanado) que o dos concorrentes. Essa abordagem proporcionou Ford a liderana de mercado. 3.2.4 Diferenciao focalizada uma abordagem em que a empresa identica um segmento de mercado especco e, ento, cria um programa de marketing, para atrair esse segmento. Tal estratgia ope-se diferenciao genrica, em que um nico programa de marketing indiferenciado oferecido a todos. Ou seja: na diferenciao focalizada, so oferecidos, geralmente, diversos programas de marketing direcionados aos segmentos. As empresas geralmente atuam como agentes de nicho nesse tipo de diferenciao. Exemplo: algumas empresas formulam produtos especcos para mercados tnicos. Tanto a Revlon quanto a Max Factor tm uma linha de produtos de beleza especcos para a populao afro-americana. A base qumica diferente para esses cosmticos, reetindo necessidades genticas e fsicas e prprias dessa populao. Essa estratgia de diferenciao tambm foi expandida para as populaes hispnicas e asiticas. Naturalmente, as populaes agradecem pelos produtos adequados a seu perl. 3.2.5 Diferenciao segmentada Esse terceiro tipo de diferenciao envolve a diviso do mercado total em segmentos homogneos por algumas caractersticas dos clientes (como demograa, psicograa e padres de uso) e, depois, o tratamento de cada um desses segmentos como um mercado distinto, para o qual todos os elementos do composto de marketing so diferentes. Exemplo: o setor automotivo. Basta olhar para os diferentes tipos de solues que ele oferece, como carros utilitrios, monovolumes, carros compactos, station wagon e sedans, entre outros; as diferentes categorias de preos dos produtos ligados marca, ao acabamento e tecnologia empregada, dentre outros; e, ainda, o estilo e o perl do comprador, pois, mesmo quando o poder aquisitivo no est em jogo, h carros para um pblico mais jovem e, talvez, o mesmo carro, em outra congurao, para um pblico mais exigente quanto a requinte e conforto. Outro exemplo a Gap Inc.: a empresa comeou em 1969 com o nome Gap Stores, vendendo jeans da Levis, oferecendo muito mais estilos e tamanhos do que uma tpica loja de departamentos. Alm disso, ali, as mercadorias eram exibidas de forma mais organizada que nas lojas de departamentos. Assim, 41
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a loja era, em si, um exemplo de diferenciao genrica em relao a outras lojas que vendiam jeans. Anos depois, em 1983, a empresa adquiriu a Banana Republic, vendendo roupas casuais para clientes da classe alta. Mais recentemente, em 1994, abriu outra cadeia de lojas, a Old Navy, dessa vez tendo como alvo clientes de baixa renda. Em 1986, a Gap tambm inaugurou uma nova diviso, a GapKids, tendo como segmento-alvo as crianas (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 407).
Lembrete A diferenciao (na viso mercadolgica aqui adotada) pode ser explicada como a capacidade que uma empresa tem de ser percebida como diferente dos concorrentes, em funo de suas vantagens competitivas. Ela pode se diferenciar a partir da segmentao de seu mercado, seu posicionamento e seu mix de marketing (produto, preo, promoo e ponto de venda/distribuio). 3.2.6 Critrios de segmentao No livro Comportamento do cliente, de Shet, Mittal e Newmann (2001, p. 412), o captulo 12 trata de diferenciao e segmentao de mercado (item anterior). Na parte relativa identicao dos mercados para diferenciao e segmentao, esses autores armam que existem trs grandes bases para identicar segmentos em qualquer mercado: o qu?, quem? e por qu? da segmentao. Veja, agora, um quadro explicativo das trs bases para identicao de segmentos de mercado, o que ajuda a entender por que tais perguntas so realmente fceis de aplicar e compreender. Trs bases para a segmentao Quadro 7
Bases O qu? Quem? Tipos de segmentao Segmentao por uso Segmentao demogrca Caractersticas A abordagem costumeira da segmentao por uso dividir os clientes de acordo com seu nvel de uso, isto , de acordo com a quantidade que consomem. Alm disso, podemos incluir a frequncia/repetio das compras. Esta abordagem identica subgrupos de clientes com base em suas caractersticas descritivas (por exemplo: idade, sexo, classe social). Esta abordagem relaciona-se com os motivos pelos quais os clientes comportam-se da maneira como o fazem; esses motivos so encontrados nos diferentes benefcios que os clientes buscam em um produto e nos diferentes estilos de vida que desejam que o produto promova. Fonte: Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 412.
Por qu?
Segmentao psicogrca
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3.2.7 Exemplos de clientes-alvo de empresas selecionadas As empresas citadas nos exemplos a seguir so vencedoras do Prmio Nacional de Qualidade (PNQ), e as informaes aqui apresentadas constam dos relatrios de gesto por elas apresentados FPNQ, disponibilizados ao pblico aps o processo de premiao. Tais relatrios de gesto constam da bibliograa da disciplina. Caterpillar Brasil Ltda. (vencedora PNQ/1999) Produtos: motoniveladoras; tratores de esteiras; ps carregadeiras; moto-escriperes; compactadores e escavadeiras. Segmentao h trs nveis de segmentao bsicos: por regio (Norte, Nordeste, exportao, entre outros); por ramo de negcio do cliente (construo, orestal, minerao, agricultura, industrial); por porte do cliente (pequeno, mdio, grande, governo) (p. 15). Bahia Sul Celulose (vencedora PNQ/01) Produtos: celulose e papel branco de imprimir e escrever no revestido. Identicao de clientes-alvo:
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Segmentao Diretrizes para identicar clientes-alvo Solidez nanceira e diferenciao mercadolgica. Dependncia das qualidades da bra de eucalipto. Mercado externo Celulose Caractersticas logstico-comerciais que permitam minimizar despesas e problemas com sazonalidades. Disponibilidade para cooperaes tcnicas e pesquisas. Atuao, preferencialmente, em nichos de mercados diferentes dos da Bahia Sul. Potencial para absorver volumes regulares contratados e eventuais volumes no contratados. Mercado interno Disponibilidade para cooperaes tcnicas e pesquisas. Localizao geogrca que permita boa logstica. Idoneidade creditcia. Compradores regulares e a longo prazo. Mercado externo Papel Mercado interno Disponibilidade para cooperaes tcnicas e pesquisas. Localizao geogrca que permita boa logstica de fornecimento. Idoneidade creditcia. Compradores regulares e de longo prazo. Disponibilidade para cooperaes tcnicas e pesquisas. Localizao geogrca que permita boa logstica no fornecimento. Idoneidade creditcia.
Santa Casa Complexo Hospitalar Porto Alegre (vencedora PNQ/2002) Produtos: consultas de ambulatrio: de emergncia; eletivas. internaes hospitalares: clnicas; cirrgicas. exames auxiliares de diagnstico e tratamento: clnicos; 44

radiolgicos; tomogrcos; ecogrcos; invasivos; de anlises clnicas; hemodinmicos. procedimentos cirrgicos e obstetrcios. Segmentao: o mercado segmentado em clientes usurios do convnio SUS (Sistema nico de Sade) e clientes particulares e de outros convnios de sade. Os clientes da instituio so segmentados em: clientes usurios de consultas, diagnstico, tratamento e internaes; clientes de convnios; clientes mdicos; clientes funcionrios; cliente comunidade. A segmentao dos clientes d-se de acordo com suas necessidades e as de mercado, por categoria de convnio. Estudo especial: o segmento de mercado das pessoas de baixa renda Um texto que pode ajudar a entender melhor o perl de consumidor das classes de baixa renda e, consequentemente, sua segmentao o artigo O discreto charme da baixa renda, publicado pela revista Exame em 24 de setembro de 2003. Ela serve para entender como tais consumidores (mercados) esto se tornando cada vez mais foco das organizaes no Brasil e no mundo. 3.2.8 Alguns critrios para uma segmentao de sucesso Aqui, sero explicitados alguns critrios para uma segmentao de sucesso, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001). Para que um esquema de segmentao tenha sucesso, ele deve satisfazer a trs critrios bsicos: 45
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substancialidade: todo segmento focalizado deve ser grande o suciente para trazer lucros para a empresa. No faz sentido para uma empresa, no setor de computadores, gastar 10 milhes de dlares para pesquisar e desenvolver um produto com preo nal de dois milhes, se a probabilidade que apenas dois clientes o comprem; identicabilidade: cada segmento deve ser identicvel de modo que o prossional de marketing possa saber quem o cliente e quais so suas necessidades, seus desejos e seus recursos; atingibilidade: nalmente, esses segmentos devem ser atingveis sem desperdcio de recursos. Ou seja: deve haver a possibilidade de discriminar os segmentos pelos hbitos de mdia e pela demograa de seus membros de modo que o prossional de marketing saiba como anunciar e distribuir o produto, para que possa atingir os segmentos focalizados (p. 433).
4 ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES 4.1 Atributos valorizados pelos clientes: necessidades
No livro A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa, Karl Albrecht (1997, p. 62), um dos pioneiros na qualidade em servios, ao iniciar a explicao do seu modelo Servio de Qualidade Total (SQT), arma que so necessrios dois tipos de pesquisa para compreender os clientes: pesquisa de mercado: A pesquisa de mercado, nessa conotao, a investigao da estrutura e da dinmica do mercado a que se prope servir. Ela inclui a identicao de segmentos de mercado, anlise demogrca, escolha de nichos crticos no mercado e anlise das foras competitivas; pesquisa da percepo do cliente: A pesquisa da percepo do cliente vai, pelo menos, um passo alm da pesquisa de mercado convencional. Ela procura compreender expectativas, pensamentos e sentimentos do cliente individual em relao ao servio produzido e ao provedor do servio. Seu objetivo discernir um ou mais fatores crticos na percepo do cliente em relao experincia total. Isso possibilita que voc elabore um modelo de valor para o cliente, que um conjunto de critrios que guiam as escolhas do cliente entre voc e seus concorrentes. Um pouco daquilo que Albrecht denomina de pesquisa de mercado j se estudou anteriormente, quando tratamos da segmentao de mercado e identicao de clientes-alvo. Veremos, a partir de agora, aquilo que Albrecht chama de pesquisa da percepo do cliente, que a busca da compreenso das necessidades e/ou desejos dos clientes. Ou seja: uma coisa identicar o cliente que se deseja conquistar (clientes-alvo), outra identicar as necessidades e/ou desejos desse clientes assunto de que trataremos. 46

No obstante possa parecer uma preocupao bvia, vale ressaltar que,
[...] embora algumas poucas empresas notveis dediquem intensos esforos descoberta e compreenso das necessidades dos clientes, a maioria delas faz relativamente pouco. Muitas nada fazem para entrar nas mentes dos clientes e descobrir o que eles esto pensando e sentindo (ALBRECHT, 1997, p. 101).
H, ainda, casos de algumas empresas que no fazem nada; no porque no querem, mas porque no sabem como; outras que pensam que sabem e assumem o caminho errado. Por isso, importante aprender a conhecer os clientes, ouvi-los e responder a eles, uma vez que a ideia est ligada aos atributos valorizados por eles. 4.1.1 Denindo a palavra necessidades Uma ocorrncia comum no estudo relacionado cincia (ou arte) da administrao a falta de significados precisos e de larga aceitao geral para os termos tcnicos utilizados. Por esse motivo, necessrio que autores e pesquisadores cuidem de definir muitas palavras que utilizam no contexto de seus trabalhos. Um desses casos refere-se ao significado da palavra necessidades. A seguir, algumas abordagens e explicaes sobre o sentido desse termo. Necessidades: abordagem do PNQ De acordo com os Critrios de excelncia, do Prmio Nacional da Qualidade, temos a seguinte denio para a palavra necessidades: Necessidades: conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos clientes ou das demais partes interessadas (p. 52). Os termos contidos nesta denio ajudam muito em sua compreenso; tais termos so, por sua vez, assim denidos: Requisitos: necessidades bsicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente requer que o produto possua caractersticas que atendam a suas necessidades bsicas, claramente especicadas no momento da aquisio. Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especicao tcnica, tempo de atendimento, qualicao de pessoal, preo e condies de pagamento (p. 55). Expectativas: necessidades importantes dos clientes ou das demais partes interessadas, em relao organizao, que normalmente no so explicitadas. Por exemplo, o cliente espera que o 47
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produto possua caractersticas que atendam a suas necessidades mais importantes em funo de experincias passadas, comparaes com produtos similares, nvel de tecnologia disponvel ou outros fatores. Exemplo: cortesia do pessoal de atendimento, capacitao tcnica dos prossionais, acesso fcil s informaes, instalaes limpas e resposta rpida a problemas (p. 51). Preferncias: necessidades especcas e particulares dos clientes ou das demais partes interessadas, normalmente no explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente prefere adquirir um produto que possui caractersticas que atendem a suas necessidades particulares em detrimento de outros que no as possuem. A capacidade de gerir preferncias est ligada de aprender sobre clientes e demais partes interessadas. Exemplo: condies de pagamento e de entrega, atributos opcionais, formas de aquisio e de atendimento e marcas especcas. O importante a ser notado no conjunto de denies acima que a palavra necessidade no est servindo para designar aquilo que necessrio, no sentido em que ela denida nos dicionrios de lngua portuguesa, como no Dicionrio Aurlio, que nos descreve necessidade como: que no se pode dispensar; que se impe; essencial; indispensvel. Na verdade, a palavra necessidade, na abordagem do PNQ, pode envolver tanto aquilo que necessrio (imprescindvel), quanto desejos relacionados a status, prazer ou quaisquer outros motivos no vitais. Necessidades: abordagem de Sheth, Mittal e Newman No livro Comportamento do cliente, Sheth, Mittal e Newman (2001) no trabalham com uma denio to abrangente da palavra necessidade, como a utilizada nos Critrios de excelncia do PNQ. Para eles, essa palavra deve ser diferenciada da palavra desejos. Na abordagem desses autores: necessidade: condio insatisfatria de um cliente, que o leva a uma ao que tornar essa condio melhor. A necessidade nasce de um desconforto nas condies fsicas ou psicolgicas da pessoa; desejo: o af de obter mais satisfao do que o absolutamente necessrio para melhorar uma condio insatisfatria. Para tais autores, os desejos ocorrem quando e porque os seres humanos querem levar suas condies fsicas e psicolgicas a um nvel alm do estado de conforto mnimo. Um estmago faminto, um corpo desprotegido, exposto a temperaturas extremas, ou as caspas nos cabelos constituem uma necessidade. O mesmo fato acontece com o isolamento social, o tdio, o desrespeito dos pares ou de outras pessoas, a falta de apoio emocional por parte dos seres amados e o amor no correspondido. No entanto, alm desses estados de desconforto, a vontade de obter produtos ou servios melhores, ou em maior quantidade, indica desejos. 48

Assim, a comida satisfaz uma necessidade, mas a comida de primeira tambm satisfaz um desejo. Qualquer carro satisfaz uma necessidade de transporte do ponto A ao ponto B, ao passo que um carro da Lexus ou um da Mercedes satisfaz tambm um desejo de sentir emoo com o desempenho do carro de obter prestgio, ou de projetar a autoimagem correta para as outras pessoas importantes. S quando as necessidades so satisfeitas que aparecem os desejos (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 59).
Saiba mais Para saber mais sobre os atributos valorizados pelos clientes, leia o captulo 4 (Priorizao dos atributos valorizados pelos clientes) do livro Gesto do relacionamento com o cliente, material constante das Referncias. Para saber mais detalhes sobre a distino entre necessidades e desejos, bem como sobre os fatores determinantes das necessidades e dos desejos, leia o item Necessidades e desejos dos clientes do livro de Sheth, Mittal e Newman Comportamento do cliente (2001, p. 59-65). 4.1.2 Atributos valorizados pelos clientes: atributos Entendida a denio da palavra necessidade, passamos agora para outra: atributos. A palavra atributos o conjunto de valores (preo, atendimento, garantia, entre outros) que envolvem ou devem envolver determinado produto (incluindo-se os servios) de forma que ele possa atender s necessidades dos clientes aos quais se destina. Papis do cliente: abordagem de Sheth, Mittal e Newman Para os autores do livro Comportamento do cliente (2001, p. 55), os clientes tm trs diferentes papis: usurio, pagante e comprador: o conceito mais amplo de cliente destaca trs diferentes papis, que podem ou no ser desempenhados pelo mesmo indivduo. Independente de saber se a mesma pessoa usuria, pagante e compradora, cada papel dita um conjunto diferente de valores buscados pelo cliente. No quadro abaixo, os autores, os mesmos que diferenciam necessidades e desejos, tratam, assim, do que valorizado pelos clientes.
Observao: o quadro foi adaptado para facilitar o entendimento dos papis dos clientes, valores universais e valores pessoais.
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Valores universais versus Valores pessoais2 Quadro 9
Papis dos clientes Valores universais Valores pessoais Produtos e servios so comprados no s por causa de sua funo fsica, mas tambm pelos benefcios sociais que trazem. Para o usurio, esses benefcios so denominados valores sociais e emocionais. Entre eles, esto o prazer sensorial, o alcance de estados de humor desejados, a realizao de objetivos sociais por exemplo, status social e aceitao por parte do grupo de referncia da pessoa (p. 77). Crdito e nanciamento (p. 81).
Usurios
Desempenho = valor funcional ou utilitrio.
Pagantes
Para um pagante, o valor universal o valor de preo os preos e outros custos nanceiros que se incorrem ao adquirir um produto por exemplo, transporte, manuteno, entre outros. (p. 80). Para os compradores, o valor universal o valor de servio, o atendimento que os clientes buscam ao adquirirem um produto ou servio. Esse valor tem trs elementos:
Compradores
1. aconselhamento e ajuda pr-compra; 2. aconselhamento e ajuda ps-compra, na manuteno do valor de uso do produto; 3. garantia contra risco de uma compra equivocada, com possibilidade de reembolso e troca de mercadoria (p. 83).
Convenincia e personalizao (p. 85).
Fonte: Sheth; Mittal, Newman, 2001, p. 53-71.
Lembrete Importante: para os autores supracitados, os valores universais satisfazem s necessidades dos clientes, e os valores pessoais satisfazem aos desejos.
4.2 Atributos valorizados pelos clientes e momentos-verdade
4.2.1 Expectativas comuns dos clientes Anteriormente, tratamos, em linhas gerais, daquilo que os clientes esperam nos seus diferentes papis, quando buscam satisfazer s suas necessidades e/ou aos seus desejos por meio de produtos (inclusive servios). O que passaremos a tratar, agora, um detalhamento dos fatores que podem provocar tal satisfao de necessidades e desejos. Para tanto, faremos uso, inicialmente, do livro Administrao de operaes de servio, quando os autores Robert Johnston e Graham Clark (2002, p.135-137) apresentam um conjunto de fatores de qualidade do servio, atributos estes sobre os quais os clientes podem ter expectativas. Tais fatores so:
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acesso: a acessibilidade da localizao do servio, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente de sua prestao e a clareza do trajeto; esttica: a extenso em que os componentes do pacote de servios esto de acordo ou ao agrado do cliente, incluindo a aparncia e a atmosfera do ambiente, a apresentao das instalaes, os artigos genunos e os funcionrios; ateno/assistncia: a extenso em que o servio, particularmente o pessoal de contato, fornece ajuda ao cliente d a impresso de estar interessado nele e mostra disposio em servir; disponibilidade: a disponibilidade das instalaes do servio, dos funcionrios e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do pessoal de contato, o ndice de funcionrios/cliente e o tempo que cada funcionrio dispe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, inclui a quantidade e a variedade de produtos disponibilizados ao cliente; cuidado: a preocupao, a considerao, a simpatia e a pacincia mostradas ao cliente. Isso inclui a extenso em que o cliente ca vontade com o servio e sente-se emocionalmente (em vez de sicamente) confortvel; limpeza/atratividade: a limpeza, a aparncia clara e atraente dos componentes tangveis do pacote de servios, incluindo o ambiente, as instalaes, os bens e o pessoal de contato; conforto: o conforto fsico do ambiente e das instalaes do servio; comprometimento: o comprometimento aparente dos funcionrios com o trabalho, incluindo orgulho e satisfao, diligncia e perfeccionismo; comunicao: a habilidade de comunicar o servio ao cliente de maneira inteligvel. Isso inclui a clareza, a totalidade e a preciso da informao verbal e escrita comunicada ao cliente de acordo com sua habilidade de ouvi-la e entend-la; competncia : a habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o servio executado. Isso inclui a adoo de procedimentos e execuo correta das instrues do cliente, o grau de conhecimento do produto ou servio mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, a orientao consistente e a habilidade geral de fazer um bom trabalho; cortesia: a educao, o respeito e a experincia mostrados pelo pessoal da organizao de servio, principalmente o pessoal de contato ao lidar com o cliente. Isso inclui a habilidade dos funcionrios de no serem desagradveis e intrusivos; exibilidade: a disposio do pessoal do fornecedor de complementar ou alterar a natureza do servio ou produto para atender s necessidades do cliente; 51
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cordialidade: o calor e a natureza da abordagem pessoal (em vez da abordagem fsica) do servio, particularmente dos funcionrios de contato, incluindo a atitude agradvel, a habilidade de fazer com que o cliente sinta-se bem-vindo; funcionalidade: a natureza do servio e sua adaptao ao propsito da qualidade do produto, das instalaes e dos artigos sosticados; integridade: a honestidade, a justia, a imparcialidade e a conabilidade com que os clientes so tratados pela organizao de servio; conabilidade: a conana e a consistncia do desempenho das instalaes, dos produtos e do pessoal da organizao de servio. Isso inclui pontualidade de entrega e manuteno dos acordos rmados com o cliente; responsividade: velocidade e pontualidade de entrega do servio. Isso inclui a velocidade da produo e a habilidade da organizao de servio de responder prontamente s solicitaes do cliente, com espera e tempo de la mnimos; segurana: segurana pessoal do cliente e de suas posses, enquanto participa ou benecia-se do processo do servio. Isso inclui a manuteno da condencialidade. Para reforar o aprendizado dos atributos ou valores anteriomente mencionados, vale recorrer a H. James Harrington, no livro Aperfeioando processos empresariais (1993, p. 89).), quando o autor arma que, para assegurar a eccia do processo, preciso que se denam as necessidades e as expectativas do cliente e, ento, atenda-se a essas necessidades e expectativas. As necessidades e expectativas dos clientes relacionam-se tipicamente s seguintes caractersticas do produto e/ou servio: aparncia; pontualidade; exatido; desempenho; conabilidade; utilidade; facilidade de manuteno; durabilidade; 52

custo; receptividade; adaptabilidade; conabilidade. Todas as caractersticas vistas ajudam a compreender o cliente e a melhorar a relao da organizao com ele, em especial porque boa parte delas, decerto, ocorre diariamente. 4.2.2 Atributos valorizados pelos clientes intermedirios e clientes internos Para tratarmos das diferenas entre os clientes intermedirios e os internos, comparativamente aos clientes nais dos produtos derivados dos processos organizacionais, recorreremos abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), apresentada anteriormente. O que se espera dos clientes intermedirios, isto , daqueles que compram para revender ou para transformar, que seus requisitos refiram-se fundamentalmente a necessidades, ou seja, no se relacionem com desejos. Por esse motivo, seus valores so classificados como valor universal. Os clientes intermedirios tambm apresentam os trs papis: usurios, compradores e pagadores. Quanto a compradores e pagadores, razovel imaginar que seus requisitos no se diferenciam muito dos clientes em geral, com a agravante de que o valor preo um componente de custos e, portanto, interfere na competitividade e rentabilidade dos negcios. No papel de usurios, o valor desempenho tem um signicado diferente daquele que ocorre para os clientes nais, visto que o intermedirio no usufrui do produto comprado. Para eles (intermedirios), a questo desempenho, certamente, est mais relacionada a questes como facilidade de revenda ou adequao (da matria-prima) ao processo produtivo. Os clientes internos, por sua vez, tm como caracterstica geral o fato de no atuarem como pagadores (uma exceo a essa regra encontra-se nas organizaes que trabalham na forma de unidades estratgicas de negcios, com a prtica de preos internos de transferncia), restando-lhes, ento, os papis de usurios e compradores. Os clientes internos podem ser usurios nais quanto intermedirios, e, em ambos os casos, o que se espera que seus atributos relacionem-se s necessidades, isto , suas expectativas tendem a relacionar-se aos valores universais (o que, nesse caso, desempenho). O papel de compradores dos clientes internos pode ter ou no signicado, dependendo do grau de poder de negociao de cada cliente interno em relao a seus fornecedores. 4.2.3 Momentos-verdade como instrumento para identicao de atributos Pelo que vimos at agora, so vrios os papis exercidos pelos clientes e so vrios os atributos/ valores que eles podem esperar. Todavia, pergunta-se: como saber que atributo requerido em cada momento da interao do cliente com seu fornecedor? 53
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Para ajudar a responder questo, um conceito que pode ser til o de momento-verdade, assim abordado por Albrecht e Bradford, na obra Servios com qualidade (1992, p. 30):
[...] um momento da verdade precisamente aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu negcio e, com base nesse contato, forma uma opinio sobre a qualidade do servio e, possivelmente, da qualidade do produto.
Tenha em mente que o momento da verdade no deve envolver necessariamente um contato pessoal. O cliente sente um momento da verdade quando entra no seu estacionamento. Existem vagas sucientes? O lugar est limpo e bem-cuidado? fcil achar a entrada da empresa? As placas indicativas esto colocadas de modo lgico e so fceis de ler? Todos esses so potencialmente momentos da verdade e ocorrem antes que ocorra contato com o cliente. Como podemos achar os momentos da verdade da sua empresa? Uma forma consiste em sentar-se com os gerentes, supervisores e funcionrios e fazer uma lista dos rpidos encontros que os clientes tm com qualquer aspecto da sua empresa mas voc deve disponibilizar-se a faz-lo de acordo com a perspectiva dos clientes. No tente racionalizar nem dar desculpas. Apenas faa uma relao de todos os pontos de encontro de que conseguir lembrar, por meio dos quais o cliente pode formar uma opinio sobre a qualidade do seu servio (e, potencialmente, do seu produto). Voc provavelmente ter uma lista bem comprida, e isso apenas o comeo (ALBRECHT, 1992, p. 29). 4.2.4 Modelo de ciclo de servio Uma forma simples de identificao dos momentos-verdade o modelo de ciclo de servio, que, segundo Albrecht e Bradford (1992), um mapa dos momentos da verdade, conforme vivenciados pelos clientes; ativado cada vez que um cliente entra em contato com a empresa. Assim, como h centenas de momentos da verdade em determinado dia de trabalho, tambm h muitos ciclos de servio. A tcnica usada simples e eficaz: desenhe um crculo numa prancha de desenho ou em qualquer outra superfcie grande. Essa vai ser a base para relacionar os vrios momentos da verdade encontrados pelo cliente conforme passa por eles. importante relacionar esses momentos da verdade na sua frequncia habitual, com cuidado, para enxerg-los de acordo com o ponto de vista do cliente. A figura abaixo (figura 4) o exemplo do ciclo de servios de um cliente de um supermercado (ALBRECHT, 1992, p. 30):
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Final do ciclo Descarregar o carrinho Cumprimentar o guarda de segurana Sair da loja Observar as compras passarem pelo caixa e empacotar Registrar os produtos no caixa Esperar a vez Entrar na la do caixa Pedir ajuda ao funcionrio Ir farmcia Lista dos produtos do supermercado Mesa de servio e informao ao cliente Pegar o carrinho Escolher os produtos Incio do ciclo Entrar no estabelecimento Encontrar lugar para estacionar Entrar na loja
Figura 4 - Ciclo de Servios
Veja a gura anterior, simples e fcil de ser replicada; faa outra desta, escolha outro segmento da economia, por exemplo, uma escola infantil, uma concessionria de automveis, entre outros, e refaa o ciclo de servio, procurando identicar o mximo de momentos-verdade possvel. Ciclo de servio e atributos dos clientes Elaborado o modelo de ciclo de servio, a tarefa agora simples: basta vericar, para cada momento-verdade identicado no ciclo de servio, qual ou quais atributos so valorizados pelo cliente. O importante notar que atender s necessidades do cliente transcende, em muito, o simplesmente fornecer-lhe o produto que ele deseja obter. H uma srie de fatores, de alguma forma inter-relacionados com essa entrega, que tambm representa necessidades (ou necessidades + desejos) dos clientes. 4.2.5 Pacote genrico de valor para o cliente No fcil estabelecer regras gerais quando se trata da compreenso e do atendimento das necessidades e desejos dos clientes. De qualquer forma, algumas generalizaes podem ser teis, como o pacote de valor para o cliente, apresentado por Karl Albrech no seu livro A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da empresa. Na abordagem de Albrecht (1997, p. 120-121), embora o projeto especco do pacote de valor para o cliente varie entre indstrias e organizaes, as pesquisas identicaram sete componentes crticos para um pacote genrico de valor para o cliente. Esses sete componentes tornam-se a estrutura natural para avaliar a adequao do projeto de qualquer pacote de valor para o cliente:
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Unidade II
1. ambiental: o cenrio fsico, no qual o cliente experimenta o produto. Pode ser um quarto de hospital, o saguo de um banco, a cabina de um avio, uma cadeira de barbeiro, uma loja de departamentos, a calada diante de um caixa automtico, uma academia de ginstica ou um nmero ilimitado de possibilidades. No caso de servios distncia, o ambiente pode ser a prpria casa do cliente, ampliada pelo telefone por meio do qual ele tem contato com a empresa; 2. esttico: a experincia sensorial direta, caso haja, encontrada pelo cliente. Ela pode incluir cenas, sons, sabores, sensaes fsicas, desconforto, sentimentos, caractersticas estticas de uma mercadoria e o ambiente visual ou psicolgico da empresa; 3. interpessoal: as interaes do cliente com funcionrios ou, em alguns casos, com outros clientes, como parte da experincia total. Essa dimenso inclui amabilidade, cortesia, solicitude, aparncia fsica e competncia aparente na execuo de certas tarefas; 4. processual: os procedimentos que se requerem do cliente, ao fazer negcios. Eles podem incluir: esperar, explicar suas necessidades, preencher formulrios, prestar informaes, ir a vrios locais e estar sujeito a manipulaes ou tratamentos fsicos; 5. informativo: os aspectos da experincia do cliente, que envolvem informaes necessrias, para que ele atue como tal. Isso inclui atos simples, como: a sinalizao em um prdio possibilita que o cliente descubra aonde deve ir, se pode decifrar a fatura ou a conta e se pode entender a aplice de seguro. Esse componente pode incluir fatores crticos, como, por exemplo, se algum explicou adequadamente o uso de um item de um equipamento ou se o cliente sabe o que deve esperar depois de um procedimento mdico crtico; 6. entregvel: qualquer objeto que que em poder do cliente durante a experincia do servio, mesmo apenas temporariamente. Aqui est includa qualquer mercadoria comprada, tambm a bandeja de comida servida a bordo do avio. O item entregue pode no ser um produto no sentido comercial do termo, no obstante o cliente recebe-o. Outros exemplos so os tales de cheques, tas de vdeo alugadas, cardpios, documentos de viagem e coletes salva-vidas; 7. nanceiro: quanto e como o cliente paga pela experincia total. Em muitos casos, isso bvio, o preo. Em outros, pode ser menos bvio. Por exemplo: um departamento de servios internos pode cobrar dos outros por seus servios; nenhum dinheiro muda de mos, mas os fundos iro de um oramento ao outro. Uma companhia de seguros pode pagar as despesas mdicas, mas mesmo assim o cliente sabe o preo. Hierarquia do valor para o cliente Vimos que, na abordagem de Sheth, Mittal e Newman (2001), as pessoas defrontam-se com necessidades e desejos, cujo atendimento requer diferentes atributos/valores. Para Albrecht (1997), tais atributos relacionados a necessidades e a desejos podem ser hierarquizados de forma semelhante famosa hierarquia de necessidades humanas de Abraham Maslow (gura 5). Tal hierarquia composta de quatro nveis: 56

bsicos: atributos absolutamente essenciais da experincia, tangveis ou intangveis; sem eles, intil tentar fazer negcio. O carro novo deve vir adequadamente montado, acabado e preparado para ser entregue; a refeio comestvel e o local limpo. O quarto de hotel deve estar limpo e mobiliado de forma adequada; o produto pedido pelo correio de acordo com o que promete o catlogo; esperados: atributos associados experincia que o cliente acostumou-se a considerar como integrantes da prtica geral de negcios. Algum deve explicar as caractersticas do carro. O restaurante deve ter uma seleo de pratos no cardpio e preos razoveis. O hotel deve ter uma cafeteria, um servio razovel de mensageiros e um sistema convel de recados para os clientes. A empresa de mala-direta deve aceitar devolues se o cliente no car plenamente satisfeito com o produto; desejados: atributos que o cliente no espera, necessariamente, mas conhece e aprecia se a experincia os inclui. Algum d sugestes teis a respeito dos cuidados com o carro. Os atendentes sugerem pratos especiais ou fazem favores especiais para tornar a refeio mais agradvel. O pessoal da recepo pode prover informaes a respeito de atividades tursticas locais, ou ajudar em problemas especiais. A empresa de mala-direta paga o custo da devoluo do item desejado; inesperados: atributos surpresa, que adicionam valor para o cliente, alm de seus desejos ou expectativas normais. O vendedor entrega o carro na casa do cliente ou em seu escritrio. O gerente do restaurante passa pela sala com biscoitos recm-assados, oferecendo-os gratuitamente aos clientes. O funcionrio do hotel oferece ao hspede um copo de suco para tomar enquanto espera ser servido. Algum da empresa de mala-direta telefona ao cliente, para saber se ele gostou do produto.
Inesperados
Desejados
Esperados
Bsicos
Figura 5 - A hierarquia de valor para o cliente Fonte: Albrecht, 1997, p. 106.
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Unidade II
Essa hierarquia comunica alguns pontos bvios a respeito do valor para o cliente. Em primeiro lugar, ela revela que preciso desempenhar-se bem nos nveis bsico e esperado, apenas para ter o direito de fazer negcio com o cliente. Um restaurante limpo e comida de boa qualidade no so elementos de vantagem competitiva: so um requisito mnimo para competir. Os atributos bsicos e esperados so meramente sua entrada para o jogo. A diferenciao dos concorrentes e a vantagem competitiva estabelecem-se somente quando se pode fazer melhor alguma coisa e o cliente d valor diferena (ALBRECHT, 1997, p. 105).
4.3 Instrumentos para ouvir os clientes
4.3.1 Ouvir clientes comum as organizaes armarem que ouvem seus clientes. De modo geral, isso at ocorre, porm com ressalvas, por isso importante oferecer os instrumentos (meios) que facilitem a comunicao entre clientes e organizaes. Alm disso, preciso que exista adequada preparao para ltrar as informaes dos clientes e identicar o que necessrio responder; isto : deve-se compreender o que de fato relevante e o que no , tanto para o cliente quanto para a organizao. As necessidades declaradas versus as necessidades reais: um cuidado inicial No livro A qualidade desde o projeto, J. M. Juran (1992, p. 74) alerta para o seguinte fato:
Os clientes, comumente, declaram suas necessidades segundo seus pontos de vista e em sua linguagem. Isso acontece especialmente com os clientes externos que compram produtos. [...] Os clientes podem declarar suas necessidades em termos dos bens que desejam comprar. Entretanto, suas necessidades reais so os servios que aqueles bens podem prestar.
Como exemplo, Juran utiliza as seguintes situaes: Quadro 10

Necessidades declaradas Alimentos Automvel Televisor em cores Casa Pintura da casa Transporte Entretenimento Espao para viver Aparncia colorida, ausncia de manuteno Fonte: Juran, 1992, p. 75. Necessidades reais Nutrio, sabor agradvel
Segundo Levitt, h distino entre a orientao para o produto e a orientao para o cliente. Em seu ponto de vista, as ferrovias perderam uma oportunidade de expanso por seu foco em ferrovias, e no em transportes. Os estdios cinematogrcos tambm perderam a oportunidade de participar da 58

crescente indstria da televiso, como resultado do seu foco em lmes, e no em entretenimento (Levitt apud Juran, 1992, p. 75). bvio que os exemplos acima so simples. Quando uma pessoa quer um automvel, ela deseja muito mais que transporte; quando quer uma casa, tambm deseja muito mais do que simplesmente um espao para viver; e quando faz uma viagem area, quer muito mais do que sair de um ponto e chegar a outro. A esse respeito, vale ver os resultados de uma pesquisa da empresa Qantas Airways a respeito das necessidades dos clientes das companhias de transporte areo de passageiros: Quadro 11
Qantas Airways Pesquisa de necessidade de passageiros Ordem de prioridade Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Necessidade Nenhuma bagagem perdida Nenhuma bagagem danicada Toaletes limpos Poltronas confortveis Entrega rpida da bagagem Amplo espao para as pernas Refeies de boa qualidade Servio rpido de reserva Tripulao de cabine amigvel/eciente Cabine limpa e arrumada Temperatura/umidade da cabine confortveis Assistncia para conexes Ser informado dos atrasos Transporte aeroporto-cidade Informaes precisas sobre chegadas para parentes e amigos Embarque bem-organizado
Check-in rpido e cordial no aeroporto

Carrinhos para bagagem Chegada no horrio Fornecimento de travesseiros/mantas Assistncia com alfndega/imigrao Partidas no horrio Fonte: Juran, 1992, p. 100.
No se chega a um rol to completo de necessidades, como o apresentado no exemplo acima, sem um conjunto adequado de instrumentos para ouvir o cliente. 59
Unidade II
Os papis do cliente e a pesquisa sobre seu comportamento Vale recordar que, na abordagem de Sheth; Mittal e Newman (2001), os clientes podem exercer os papis de usurios, pagantes e compradores. Na tabela abaixo, adaptada como quadro (quadro 2), tais autores apresentam suas ideias a respeito da pesquisa do comportamento dos clientes nesses diferentes papis. A pesquisa sobre o comportamento e os trs papis do cliente: Quadro 12 - os papis de usurios, pagantes e compradores e suas ideias a respeito da pesquisa do comportamento dos clientes
Usurio Necessidade de pesquisar o comportamento do cliente. Pesquisar as necessidades e desejos do usurio para novos projetos de produtos. Pagante Comprador
Pesquisar sensibilidade a preos Pesquisar as atitudes dos clientes em relao a fornecedores alternativos dos clientes. (por exemplo, a rede de compras Pesquisar as preferncias dos domsticas). clientes em relao ao leasing. Pesquisar o uso, pelos compradores, Pesquisar os preos de de sistemas de intercmbio de dados referncia dos clientes. eletrnicos.
Mtodos especcos de pesquisa Discusses em grupo Visitas a clientes Pesquisa motivacional Pesquisa por questionrios Pesquisa experimental Explorar as vises do usurio e identicar necessidades e desejos insatisfeitos. Identicar motivos subconscientes dos usurios. Explicitar atitudes, crenas e comportamentos dos usurios. Testes de paladar cego. Testes de uso de produtos. Pesquisa de processamento de informaes Pesquisa sobre como os telespectadores processam mensagens de propaganda. Principalmente aplicvel ao estudo do processamento de informaes pelos compradores. Pesquisar os clientes em questes como a determinao de preos-alvo, a conscincia de preos, entre outros. Pesquisa com os compradores para avaliar atitudes dos fornecedores. Mercados de teste. Valor percebido e preo de referncia como tpicos de discusso em grupos focais e visitas a clientes. Podem-se explorar as percepes sobre fornecedores alternativos.
Fonte: Adaptado de Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 473.
4.3.2 Ferramentas para ouvir o cliente: abordagem de Richard Witheley No livro Crescimento orientado para o cliente, o consultor Richard Whiteley (1996) apresenta um conjunto de ferramentas para ouvir o cliente, sua natureza, suas vantagens e suas desvantagens. Tal conjunto de ferramentas reproduzido abaixo:
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Quadro 13
Ferramenta Natureza e propsito Pequenos grupos (de clientes ou de qualquer grupo-alvo) convidados para se reunir com um facilitador, a m de responder a perguntas abertas. Como um grupo de foco, um painel de clientes consiste em um pequeno nmero de clientes convidados para responder a perguntas abertas. Entretanto, um painel de clientes um grupo que se rene regularmente. Oferece nuances dos pensamentos de diferentes clientes. Vantagens Trata-se de uma tcnica simples, considerada de extrema utilidade em nossas pesquisas. Proporciona uma ntima viso dos clientes e permite que eles lhe revelem coisas que no mencionariam nas pesquisas de opinio. Desvantagens Pequeno grupo de clientes pode no representar toda a sua base de clientes. Pode ser inadequado para clientes que viajam e, por isso, podem-se utilizar tcnicas de grupo virtual.
Grupos de foco
Painis de clientes
Reunies regulares criam uma intimidade at maior do que os grupos de foco. A longo prazo, os clientes que pensam nos seus problemas podem sugerir ideias especialmente boas.
Exige considervel esforo gerencial.
Entrevistas individuais
Em grupos, os clientes inuenciam as respostas uns dos outros. As entrevistas individuais podem permitir que os clientes articulem pensamentos mais idiossincrticos. Provavelmente o mtodo mais subutilizado. Quando as pessoas que conhecem a nalidade para a qual o produto foi projetado veem como esse produto realmente est sendo utilizado, ocorrem-lhes ideias de melhoria que os prprios clientes nunca proporiam. Mtodo ecaz de coleta de dados do cliente na ocasio em que os problemas de fato esto ocorrendo. Alm disso, melhora o ndice de satisfao e gera vendas adicionais.
Em grupos, os clientes se ajudam mutuamente a articular pensamentos que possam no estar claros em princpio. Nas entrevistas pessoais perde-se esse aspecto. Menos desvantagens do que voc esperaria. Muitos clientes adoram receber visitas. As visitas, no entanto, exigem planejamento. Estabelecem ideias sistemticas do que se procura antes de agir. Pode ser dispendioso.
Visitas a clientes e observao de sua utilizao do produto
Um exame cuidadoso de como o cliente utiliza o seu produto provavelmente oferece mais intimidade do que qualquer tcnica. As empresas fazem contar em seus produtos, ou material promocional, nmeros de telefones para contato.
Nmeros para ligaes telefnicas gratuitas Registros de contatos com o cliente
Pede-se aos funcionrios Capta dados dos primeiros lugares, encarregados de manter aos quais os clientes provavelmente contato com o cliente que recorrem quando tm problemas. reportem algo de interessante ou signicativo que os clientes digam.
O pessoal da linha de frente considera muitos relatrios de contato com o cliente um desconforto burocrtico. Se quiser obter boas informaes, devem-se avaliar os registros sobre a qualidade das informaes e mostrar que se age de acordo com os dados. Os dados devem ser gerenciados cuidadosamente para terem utilidade.
Linha direta com o servio ao cliente
Nmero telefnico para o qual o pessoal do servio ao cliente pode ligar para reportar problemas. Uma caixa de correio de voz pode ser suciente. Consiste em convidar os clientes para visitar suas instalaes e possvel oferecer-lhes um melhor servio.
Alm de fornecer informaes, proporciona uma sensao de poder ao pessoal da linha de frente.
Visitas do cliente s instalaes da empresa
Os clientes apresentam excelentes ideias enquanto esto nas suas instalaes.
No oferecem uma compreenso abrangente dos pontos de vista do cliente.
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Unidade II
Pesquisas de opinio por telefone ou correspondncia Essas pesquisas tm um menu de perguntas xo para um grande nmero de pessoas. Muito til para a obteno de opinies sobre perguntas fechadas, cuja importncia j se determinou ao fazer perguntas abertas em outras situaes. Se bem-gerenciados, podem fornecer informaes cienticamente vlidas sobre o que os clientes, de um modo geral, pensam. Reunies em pequenos grupos no representam de forma convel o que a base de clientes como um todo pensa. Obter poucas informaes sobre qualquer outro aspecto que no as perguntas especcas que se zerem. (embora valha a pena ser feita, a pergunta, Voc teria outras sugestes?, raramente gera respostas extensas). Pode fazer com que os funcionrios no se sintam acreditados. Soluo parcial, mas apresenta riscos.
Compradores disfarados
Prossionais que visitam a sua Fornece informaes precisas sobre o empresa no papel de clientes, servio que se oferece. que reportam a maneira como foram tratados. Em um ambiente descontrado, Recorre a um conjunto de dados que pergunte ao pessoal da a empresa j possui. linha de frente sobre suas experincias, com a nalidade de obter uma viso do que o cliente enfrenta e quer. Mtodo de ouvir o cliente que Atinge um nmero maior de clientes, economiza tempo e custos. por dlar gasto, do que qualquer outro mtodo.
Interrogatrio do pessoal da linha de frente dos departamentos de vendas e servio Encontro com os clientes nas frias prossionais
Pouco tempo para conversar, atmosfera articial.
Fonte: Whiteley; Hessan, 1996, p. 77-79.
Percebe-se que a tabela acima apresenta um detalhamento maior das ferramentas para ouvir o cliente do que o apresentado por Sheth; Mittal e Newman. Fica a sugesto de classicar as ferramentas propostas por Whiteley dentro da subdiviso proposta por tais autores (pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa), como forma de integrar as duas abordagens. 4.3.3 Ferramentas para ouvir o cliente: o caso do Hospital Taquaral Uma das publicaes da Fundao Prmio Nacional da Qualidade o Caso para estudos Hospital Taquaral, um relatrio de gesto de um hospital imaginrio, que serviu como instrumento para preparao dos examinadores do Prmio Nacional Qualidade em 1999 e 2000. Nesse caso, aparece um interessante rol de mtodos utilizados para prospeco de oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente, que reproduzimos a seguir. Quadro 14 - mtodos utilizados para prospeco de oportunidades de mercado e levantamento da voz do cliente
Mtodo Descrio Tcnica originada no Japo, consiste na observao, em profundidade, de todas as possveis interaes entre clientes e servios, realizadas no local e no momento em que essas interaes ocorrem. O responsvel procura sempre andar com os sapatos dos clientes, observando, sentindo, ouvindo e registrando as experincias do cliente e as oportunidades que surgem. No segundo semestre de 1999, vivenciou-se uma experincia nica at hoje: a realizao de gembas na UTI neonatal, com apoio de uma psicloga especializada em recm-nascidos. Os dados coletados, representando requisitos tanto das mes como das crianas, esto sendo utilizados atualmente para melhorias em diversos processos que envolvem aquela UTI.
Gemba
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Conforme apresentado [...], membros do Comit Executivo possuem uma agenda predeterminada de encontros com as diversas partes interessadas no hospital, inclusive os clientes; alm disso, como j citado nesse item, colaboradores so treinados em tcnicas para ouvir clientes. Tais prticas fazem que as entrevistas com clientes sejam oportunidades ricas para a coleta de informaes sobre eles. Alm da Pesquisa Anual de Satisfao dos Clientes [...], pesquisas quantitativas e qualitativas so desenvolvidas, no mnimo uma vez a cada bimestre, visando a conhecer a opinio dos clientes perdidos e clientes da concorrncia, para que a anlise decorrente seja a mais completa possvel. Frequentemente so includas nas pesquisas (assim como em entrevistas, focus groups e outros mtodos) questes sobre os pontos fortes e as principais vantagens dos concorrentes, eventuais mudanas que o cliente queria introduzir no hospital e fatores que levaram os clientes novos a optar pelo Hospital Taquaral. Muito utilizado pelo hospital, vem adquirindo caractersticas inovadoras nos ltimos meses. De julho a novembro de 1999, realizaram-se vrias sesses cruzadas, quando grupos de clientes foram motivados a discutir sobre desejos e expectativas de outros grupos. Exemplos: pacientes foram ouvidos sobre as necessidades de seus familiares, familiares sobre pacientes, mdicos sobre pacientes, convnios sobre mdicos e convnios sobre pacientes. Os relatrios gerados pelo SAC so analisados frequentemente, em busca de informaes importantes transmitidas pelos clientes, por meio de suas opinies, reclamaes e sugestes. Treinamentos especcos oferecidos aos atendentes fazem que esses percebam e registrem informaes implcitas, transmitidas pelos clientes em suas manifestaes. As pesquisas de mercado, promovidas tanto pelo Hospital Taquaral (pelo menos uma vez ao ano) quanto por organizaes independentes, direcionam as aes do hospital para reas onde h possibilidade de crescimento. Outras informaes colhidas nessas pesquisas so: caractersticas de servios, volume de atendimento, participao e atuao da concorrncia e as principais necessidades do mercado. Por meio das visitas a convnios e mdicos (sejam eles clientes efetivos ou potenciais) procuramos obter o mximo possvel de informaes, inclusive o porqu, no caso dos potenciais, de ainda no terem escolhido o Hospital Taquaral. O hospital est sempre atento para detectar informaes importantes sobre os concorrentes, por meio do monitoramento de suas aes pela imprensa, por propagandas de laboratrios; por mdicos que tambm trabalham em outros hospitais; por fornecedores, entre outros. Seja formal ou informal, uma rica fonte de informaes. As principais prticas so visitas a outras instituies de sade, recepo de visitantes ligados rea hospitalar e contato direto de colaboradores do Hospital Taquaral com pessoas de outras instituies. As sugestes, reclamaes e opinies de nossos clientes, obtidas pelas prticas de acompanhamento ps-servio [...] so coletadas e analisadas em busca de necessidades e expectativas. Com o Balanced Scorecard, os principais indicadores de desempenho do hospital so integrados e correlacionados [...]. Assim, anlises peridicas destes indicadores correlacionados podem trazer mensagens do mercado. Exemplo disso deu-se no nal de 1999, quando pde observar-se um crescimento intenso de um concorrente, na rea de oftalmologia, inclusive com a captao de pacientes do Hospital Taquaral. A ao, em curso atualmente, foi desenvolver instrumentos especcos para deteco dos fatores de deciso que esto levando esses ex-pacientes a preferir, primeiro, o concorrente. Promovido pela Diretoria de Mercado e Qualidade, tem como participantes membros da fora de trabalho que tem contato direto com clientes (por exemplo, assistentes sociais, corpo de enfermagem e mdicos). Seu objetivo levantar necessidades detectadas pelos colaboradores nesse contato com clientes. O hospital utiliza-se de feiras, congressos e exposies para detectar possveis oportunidades, observando novas tendncias teraputicas, resultados de pesquisas cientcas em universidades e laboratrios, servios e condutas oferecidos por outros hospitais, evoluo tecnolgica, entre outros. O SAME (Servio de Arquivo Mdico e Estatstica) permite que se analisem informaes relativas a pacientes que j passaram pelo hospital, alm de gerar relatrios estatsticos e de tendncias. A avaliao destes registros torna-se extremamente interessante quando usada na procura de tendncias futuras.
Contato direto
Pesquisa
Focus group
SAC
Pesquisa de mercado
7 8 9
Visitas a clientes
Field intelligence
Intercmbio de informaes
10 Acompanhamento ps-servio
11 Anlise e correlao de dados
12 Workshops com colaboradores
13 Participao em feiras, congressos e exposies
14 Registros internos do hospital
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Unidade II
Em busca de oportunidade, tendncias do mercado e informaes sobre clientes, analisamos informaes provenientes do Ministrio da Sade, IBGE, Conselho Regional de Medicina, Secretaria Municipal de Sade, Direo Regional de Sade (DIR), CQH e CEG. Essas fontes de informaes, gerais ou especializadas, so teis para conhecer as novidades do mercado hospitalar e de sade, principalmente de outros pases. Bem-interpretadas, ajudam a detectar oportunidades e requisitos de clientes. Fonte: Silva; Azevedo apud Silva; Zambon, 2006, p. 72-74.
15 Registros de associaes e rgos ociais 16 Livros, revistas, papers, outros peridicos e web sites
Tal qual o conjunto de ferramentas exposto por Whiteley, o rol de mtodos para ouvir os clientes, apresentado no exemplo do Hospital Taquaral, tambm amplia aquilo que foi destacado por Sheth; Mittal e Newman. Sugere-se que se enquadrem os mtodos agora apresentados segundo a classicao desses autores (pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa), como forma de integrao de conhecimentos. 4.3.4 Reexes importantes sobre conhecimento dos clientes (segmentao, mtodos, decises, conhecimento) Muitos instrumentos, meios e tcnicas podem ser utilizados para conhecer os clientes, especialmente no que tange a ouvi-los e lhes oferecer respostas satisfatrias. Nesse sentido, pertinente realizar a seguinte apreciao crtica:
[...] de nada adianta possuir ecientes meios para ouvir os clientes (captar as informaes manifestadas por eles, que apresentam seus interesses, desejos e necessidades), se no houver conhecimento e apuro no ato de utilizar tais informaes no momento da construo do relacionamento sustentvel entre organizaes e clientes.
importante lembrar que os instrumentos utilizados para ouvir os clientes tambm sofrem crticas, positivas ou negativas, por parte dos prprios clientes; da a importncia de serem usados de forma coerente e contnua, bem como de serem realizadas apreciaes e revises frequentes, cujos ns objetivem melhoramento permanente dos meios utilizados. Alm disso, os clientes podem apresentar maior ou menor aceitao em relao a cada mtodo utilizado, o que justica a substituio do mtodo em prtica por outro mais ecaz para a situao corrente. Os mtodos (meios) so muitos, porm maiores so as possibilidades de interpretao e uso das informaes levantadas por eles. Por exemplo: quando se utiliza, simplesmente, uma pesquisa quantitativa, que, por meio de um questionrio, aponta o perfil de consumo e as tendncias de um determinado grupo da populao (segmento: homens, entre 25 e 35 anos; renda entre R$5.001,00 a R$8.500,00, moradores de centros urbanos; sem filhos; sem esposa; residem sozinhos; compram produtos de marcas conhecidas e renomadas; com renda em crescimento, acompanhando a idade, viajam com frequncia, entre outros), possvel que algumas generalizaes sejam feitas frente s condies de consumo e ao que consumido, mas tambm importante conhecer exatamente em que nicho cada membro pesquisado (os clientes em geral) se enquadra. 64

Se todos os membros do segmento citado anteriormente, de uma determinada regio, fossem identicados e recebessem uma determinada campanha promocional, seria correto armar que todos responderiam da mesma maneira? A resposta , por certo, no, pois, mesmo dentro de um grupo aparentemente homogneo, h membros diferentes e com diferentes intenes de consumo. Da a importncia de respeitar a individualidade e a singularidade de cada cliente, principalmente quando mais se sabe sobre ele, quando mais tempo ele mantm relacionamento com a empresa. Pense, ainda, seguindo o exemplo proposto, se tal grupo fosse separado por: indivduos que residem com os pais e indivduos que no residem com os pais; indivduos que possuem casa prpria, indivduos que esto construindo a casa prpria e indivduos que esto guardando dinheiro para comprar a casa prpria; indivduos noivos ou recm-casados e indivduos que no pensam em se casar; indivduos heterossexuais, indivduos bissexuais e indivduos homossexuais. Ao partir dessa condio, percebe-se que possvel escolher uma ou mais categorias de identicao (alocao) acima, como forma de identicar melhor o pblico-alvo que se deseja atingir. Com isso, mais fcil separar os membros do grupo, com o objetivo de ouvir aqueles que realmente so mais signicativos para o negcio, por exemplo, hipottico: Minha empresa comercializa produtos de construo civil, seria mais recomendvel, portanto, direcionar meus esforos de comunicao mercadolgica para aqueles que esto de fato construindo ou iniciando a construo de residncias. Alm disso, importante destacar que, quanto maior o nmero de cruzamentos realizados a partir das caractersticas levantadas, mais numerosas e precisas sero as informaes para as organizaes, no tocante ao conhecimento de seus clientes. Ou seja: ouvir os clientes uma tarefa difcil, mas por meio dela possvel direcionar o foco da empresa (suas imagens, seus produtos e servios), em funo justamente de quem se pretende atender (os clientes). Os instrumentos utilizados para ouvir os clientes, o cruzamento das informaes levantadas por categorias, entre outros, levam ao conhecimento do que os clientes pensam, esperam e como se manifestam em relao a voc (empresa). Do ponto de vista do marketing estratgico para o relacionamento com o cliente, essa uma realidade-chave, pela qual todas as organizaes passam, algumas de olhos fechados e outras, pelo contrrio, de olhos bem abertos, para aprender o mximo possvel com os prprios clientes alma do negcio. Por m, mais do que saber qual o melhor instrumento a utilizar para ouvir os clientes, importante elencar um ou alguns que consigam realizar essa tarefa, para que a seguinte possa ocorrer: o uso de tais informaes no processo de deciso, para levar respostas positivas aos clientes e, em igual proporo, prpria empresa. 65
Unidade II
Saiba mais Reita sobre as possibilidades do bom uso da diferenciao e que atento a situaes em que ela poderia ser mal-empregada, lendo o texto A diferenciao dos servios bancrios, de Joo Baptista Vilhena, disponvel em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artjbv08_diferenciacao_ servicos_bancarios.htm>. Assim, com a leitura do texto indicado, possvel refletir sobre a seguinte moral da histria: existem diferentes formas de praticar a diferenciao, e tal assunto presente em todos os tipos de organizao. Sabendo disso, importante assumir uma postura que construa um relacionamento mais apropriado com os clientes, e importante que a diferenciao seja feita com base naquilo que pode melhorar a vida das pessoas (clientes) e no apenas na comparao entre o que os concorrentes oferecem ou deixam de oferecer. Ou seja, a diferenciao deve estar baseada no relacionamento que ajuda a sustentar e desenvolver, e no em copiar a criatividade alheia e oferecer coisas que possam vir a confundir os clientes ou mesmo irrit-los.
Resumo Nesta unidade, foram apresentados: a segmentao de mercado e seu potencial como diferencial para direcionar as organizaes ao melhor relacionamento com os clientes, sobretudo com os clientes que conhecem mais; e os tipos de diferenciao (genrica, focalizada e segmentada), que tambm so discutidos como forma de construir relacionamentos mais adequados com os diferentes pblicos que se atendem. Outro assunto tratado so os atributos valorizados pelos clientes, as necessidades e os desejos manifestados por eles (e, claro, a compreenso do que vem a ser necessidade e desejo) e os momentos-verdade. O pacote genrico de valor para o cliente tambm apresentado como forma de conhecer o que os clientes valorizam (numa dimenso de atributos) e como esse conhecimento pode ser utilizado para melhorar a relao organizao-cliente, sobretudo quando se parte de um olhar da hierarquia de valor para o cliente. Por fim, foram apresentadas algumas ferramentas para ouvir os clientes, com o destaque de que conhecer os clientes um processo fundamental para que as organizaes atinjam suas metas mediante uma relao duradoura com os clientes que j possuem.
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Exerccios Questo 1 (Adaptada de ENADE 2006). A Quitutes da Tia Zuzu uma pequena empresa brasileira que produz misturas pr-preparadas para bolos e tortas. O sucesso dessa empresa tal que os diretores esto considerando expandir o composto de produtos, comercializando bolos e tortas prontos. Os gerentes de produto, no entanto, temem que as novas linhas de produtos canibalizem a linha de misturas. Como a empresa pode se proteger da possibilidade de canibalizao? I. Direcionando a comunicao do novo produto para um pblico com perl psicogrco diferente daqueles que compram as misturas pr-preparadas. II. Concentrando a distribuio da nova linha de produtos em regies onde as misturas de bolos e tortas no so distribudas. III. Comercializando a nova linha de produtos e as tradicionais misturas de acordo com o grau de utilizao. Assinale a alternativa correta: A) Apenas a armativa I est correta. B) Apenas a armativa II est correta. C) Apenas a armativa III est correta. D) Apenas as armativas I e II esto corretas. E) Apenas as armativas I e III esto corretas. Resposta correta: alternativa D. Anlise das armativas I. Direcionando a comunicao do novo produto para um pblico com perl psicogrco diferente daqueles que compram as misturas pr-preparadas. Armativa correta. Justicativa: na segmentao psicogrca, os compradores so separados em grupos, com base em seu estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto portanto, baseado em caractersticas psicolgicas dos clientes, logo as misturas e os bolos prontos seriam canalizados para pblicos distintos se canibalizando mutuamente. 67
Unidade II
II. Concentrando a distribuio da nova linha de produtos em regies onde as misturas de bolos e tortas no so distribudas. Armativa correta. Justicativa: na segmentao geogrca, feita diviso do mercado em unidades geogracamente distintas. possvel denir o mercado com respeito a blocos econmicos, continentes, pases, regies, Estados, cidades e bairros. No caso, os bolos prontos e as misturas seriam vendidos em locais distintos no canibalizando um ao outro. III. Comercializando a nova linha de produtos e as tradicionais misturas de acordo com o grau de utilizao. Armativa incorreta. Justicativa: no seria soluo para a canibalizao, pois ambas as linhas de produtos poderiam ter os mesmos graus de utilizao. Questo 2. (Provo 1997) Voc est estudando o processo de segmentao e verica que pode aplicar estratgias de marketing diferenciado e indiferenciado. A primeira implica diversidade de estratgias para melhor atender a um determinado segmento de mercado. Assinale a opo que no se refere a marketing diferenciado. A) Aps o levantamento de clientes importantes, a empresa colocou o mesmo produto em vrios segmentos de mercado. Manteve a mesma estrutura da fora de vendas e desenvolveu polticas de preo, dando descontos especiais que variavam em funo do perl de cada grupo homogneo de clientes. B) Numa segmentao por estilo de vida e classe social, aps uma pesquisa, a empresa manteve a estrutura organizacional interna para no arriscar o nvel motivacional dos funcionrios. Replanejou o composto de produto, e passou a ofertar linhas de produto em funo dos grupos de consumidores classicados por estilo de vida. C) Numa segmentao geogrca, a empresa decidiu manter a mesma estrutura organizacional para cada lial. Adotou uma poltica de produto padronizado, independente da localizao geogrca, solicitando a cada agncia de publicidade uma mensagem que considerasse a tradio dos consumidores locais. D) Na pesquisa de mercado, a empresa identicou, junto a seus consumidores, necessidades diferenciadas por idade e estilo de vida. Decidiu estabelecer polticas diferenciadas de motivao para os funcionrios de fabricao e manter os mesmos produtos, no modicando as outras estratgias de marketing. E) Na pesquisa dos consumidores, a empresa identicou que existiam segmentos com necessidades diferenciadas. Apesar disso, foram mantidas a estrutura organizacional de produo, as estratgias de canal de distribuio e de campanha publicitria, mas realizadas pequenas modicaes nos produtos. Resoluo desta questo na Plataforma. 68

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Desempenho = valor funcional ou utilitrio.

Convenincia e personalizao (p. 85).

Fonte: Sheth; Mittal, Newman, 2001, p. 53-71.

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Figura 4 - Ciclo de Servios

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Figura 5 - A hierarquia de valor para o cliente Fonte: Albrecht, 1997, p. 106.

Como exemplo, Juran utiliza as seguintes situaes: Quadro 10

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Check-in rpido e cordial no aeroporto

Fonte: Adaptado de Sheth; Mittal; Newman, 2001, p. 473.

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Exige considervel esforo gerencial.

Visitas a clientes e observao de sua utilizao do produto

Nmeros para ligaes telefnicas gratuitas Registros de contatos com o cliente

Linha direta com o servio ao cliente

Visitas do cliente s instalaes da empresa

Os clientes apresentam excelentes ideias enquanto esto nas suas instalaes.

No oferecem uma compreenso abrangente dos pontos de vista do cliente.

Pouco tempo para conversar, atmosfera articial.

Fonte: Whiteley; Hessan, 1996, p. 77-79.

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12 Workshops com colaboradores

13 Participao em feiras, congressos e exposies

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