Gaylor Ablancourt ICN 2

Fiche de lecture atelier Ressources Humaines

Gestion des conflits de Pierre PASTOR / Richard R!AR"

Travail pour le 22 dcembre 2006

So##aire

Cet ouvrage a pour ambition de pallier la carence des situations de conflits en entreprise en sarticulant sur deux grandes parties : 1) en proposant une rflexion de fond indispensable l anal!se et la comprhension des mcanismes d mergence des conflits " #) en apportant des mthodes concr$tes et prati%ues de prvention et de gestion de ces conflits& accompagnes de nombreux exemples' (n outre& les auteurs consacrent un chapitre complet la prsentation et l anal!se dtaille d un cas institutionnel' ) ouvrage s adresse toutes les personnes responsables et managers des organisations *entreprises& tablissements scolaires& associations''') %ui& face aux mcanismes des conflits& veulent ragir efficacement' +lut,t %ue d encourager supprimer un phnom$ne en faisant dispara-tre ses s!mpt,mes& les auteurs dveloppent une dmarche pragmati%ue %ui vise une comprhension et un vcu plus positif du conflit comme moteur possible du changement'

$es auteurs % Pierre PASTOR % docteur en sciences de l'information et de la communication, diplm

de psychologie, est actuellement directeur dans un grand service public. Il a aussi une forte exprience du secteur priv puisqu'il a t tour tour directeur des ressources humaines, directeur d'organismes de formation, et consultant.

Richard BREARD % diplm en sciences de l'information et de la communication,

diplm de psychologie, a collabor comme consultant avec Pierre Pastor des interventions dans de grandes entreprises. Il poursuit ce type d'activits, mais intervient galement comme formateur au !"P# et comme psychologue dans diverses institutions.

Il existe galement $ autres ouvrages raliss par ces auteurs %

&iriger une quipe. 'es cls du succ(s 'es trei)e savoirs cls du manager *arc(lements % 'es rponses +estion des conflits. 'a communication l'preuve &e l,individu l,quipe

Pre#i&re Partie % $'indi(idu) le *rou+e et les conflits

Cette premi$re partie dcrit les diffrentes phases dun conflit en fonction des parties %ui sopposent : )es trois lments ncessaires au conflit :

.es entits antagonistes& /n diffrend /ne proximit fonctionnelle' 0rois t!pes de partie sopposent :
1. 2. 3.

Conflit individuel : /n individu en conflit avec lui1m2me ou un autre individu' Conflit dintragroupe : Contre lun de ses membres' Conflit dintergroupe : Contre un autre groupe' )es auteurs dcrivent le conflit comme une crise non rsolue' Cette crise

provenant elle1m2me dune pnurie : 3 Une crise est la plupart du temps provoque par une pnurie de sens de revenus financiers, de moyens intellectuels ou matriels, de matire premires. Lentit est dpasse parce quelle navait pas prvu cette pnurie ou cette privation 4 )tat de crise demande %ue soient prises des dcisions' 5u vu de cet tat de pnurie& les personnes ou groupe ne sont pas tou6ours daccord sur le bien1fond de la rpartition %ui suit' Ce %ui provo%ue invitablement le passage de ltat de crise au conflit' 7n regrettera %ue cette partie soit par moment trop monotone bien %uclaire par des exemples' (n effet& les exemples reprennent de nombreuses expriences cl$bres d6 trop exploites' )es auteurs reprennent trop souvent les rsultats dun point de vue sociologi%ue mais rarement dun point de vue de la gestion des conflits'

$e conflit indi(iduel % ,- Intra +ersonnel % )es auteurs sappuient sur le 3 s!st$me de pertinence 4 dfini par 8hut9 : 3 Le systme de pertinence dun individu, cest lensemble des problmes spcifiques qui le proccupent, des pro ets quil a et qui forment son orientation envers la vie au moment o! on le considre. " cet ensemble de proccupations, formant le systme de pertinence dun individu, correspondent une vision des

c#oses et une perception slective des lments constitutifs des situations de la vie +r.ce aux tudes de "estinger sur la thorie de la dissonance cognitives, les auteurs mettent en vidence la possibilit de conflit interne, conflit alors qualifi de cognitif.

(xemple de dissonances dcrites et explicites :

/ /

+rise de dcision Comportement incorrect *.issonance du fait davoir gagn un avantage laide dun comportement incorrect) /n effort non rcompens /ne situation subie /n conflit de r,les

/ / /

)es conflits cognitifs sont rduits gr:ce trois procds :

/ / /

;odifier un lment cognitif' ;odifier le rapport de force entre les lments' .iminuer limportance de la dissonance'

2- Inter +ersonnel % 3 Toute relation interpersonnelle est fonde sur des liens dinterdpendance. 4 )es conflits interpersonnels sont donc caractriss par une forte dpendance et domination des acteurs entre eux' /ne frustration peut appara-tre lors%ue le mouvement vers un ob6ectif se voit blo%u par autrui' 3 La frustration provoque souvent la$ressivit, et la$ressivit la frustration 'es auteurs dfinissent quelques ractions aux frustrations. diverses, telles que % es ractions sont

'e dplacement de l,agressivit sur une autre personne, si la personne en cause est hors d,atteinte. 'a dmobilisation, ou le repli sur soi voir la dpression 0 l,arr1t maladie en est un signe flagrant. 2ne raction rgressive, ce qui peut prendre la forme d,une perte des prises

d,initiatives. 34n faire le moins possible5

Il dcoule de ces ractions des situations de conflit et des tentatives de rsolutions. Il est certain qu,il est difficile de changer d,attitude durant un conflit, ce qui pourrait 1tre per6u comme un signe de faiblesse.

+lusieurs ractions sont ainsi dcrites :

)vitement du conflit pour ne pas perdre lestime des autres ou lattraction %ue lon a sur eux' )a dngation : 3 )ors%ue nous somme dans lincapacit daffronter une ralit trop pnible nous la nions tout simplement 4 )a dmission& remettre plus tard le conflit& abandon des dcisions et des intr2ts )a rponse autoritaire ou oppressive : seule compte la victoire sur lautre' )a recherche de solution& %ui appara-t 2tre la meilleure des stratgies

Conflits entre l'indi(idu et le *rou+e % 3 Un conflit de ce type na%t lorsque les intr&ts dun individu ne sont pas compatibles avec ceu' de son $roupe. (u encore, dit autrement, un individu ne dcide de travailler dans un $roupe que sil y trouve plus dintr&t 4 /n groupe tendance vivre pour et par lui1m2me& les individus %ui le composent agissent afin de garantir une certaine cohsion' Cest ce %ue les auteurs appel 3 La pense de $roupe 4' 5insi le danger dun groupe est %uil nest parfois pas ob6ectif sur les choix effectuer' 3 ..le $roupe rec#erc#e e'pressment le consensus 'es principaux symptmes de cette pense de groupe sont les suivants %

/ / / /

'a recherche d,informations trop slectives, consonantes ',vitement du conflit, l,autocensure 'a tendance vouloir protger les responsables du groupe pour prserver sa cohsion ',optimiste du groupe sur ses capacits

&ans ce type d,organisation les auteurs privilgient l,mergence de minorits et de conflits afin de rtablir un quilibre entre la ralit extrieure et le groupe. &,un autre cot un conflit peut clater dans ces groupes cause de la trop grande proximit des personnes et la frquence lever de leurs interactions. est en gnral irraliste et bas sur l,affectif. 'es conflits entre l,individu et le groupe peuvent 1tre caractriss par deux mani(res diffrentes selon la place que poss(de l,individu dans le groupe. 7insi un individu leader peut tenter d,influencer le groupe et de se faire entendre. 2n individu avec un statut faible aura peu de choix possible % e genre de conflit

/ / / /

4ssayer d,influencer les autres 3innovation5 4ssayer de faire voluer les normes 3dissidence5 4ssayer de comprendre les normes du groupe 3normalisation5 8uitter le groupe

) *elle devra affronter des tentatives de conformisation de la part du $roupe. 4

$es conflits inter*rou+es % )es conflits intergroupes provo%uent des phnom$nes de comptitions et dappartenance' Ce %ui se traduit par un mpris des membres de lautre groupe et une sous estimation des capacits des adversaires' )autre caractristi%ue des conflits intergroupes est 3 Let#nocentrisme 4' 3 Le sentiment dappartenance + un $roupe favorise les comportements et les perceptions amicales envers les membres de son $roupe 4 .e ce chapitre se dgage une thorie: 3 Les ressources ntant pas infinies dans un environnement donn, leur acquisition ou leur dfense ncessite des alliances 4' (n effet un ob6ectif commun attribu deux groupes au dpart antagonistes runi les deux groupes dans un effort commun' 3 Les responsables se doivent, sils veulent prserver une certaine stabilit dans
leur organisation, de favoriser les contacts et les changes entre les diffrentes units, pour quelles se peroivent comme faisant partie dun tout, indivisible, et tourn vers des

objectifs communs. Cette multiplication des contacts est la meilleure arme pour lutter contre les tentations de division et contre les particularismes qui minent les meilleures institutions. -

$es conflits dans les or*anisations % 3 Les configurations dorganisations dterminent pour une large part les types de
conflits qui se manifestent entre certains acteurs ou certains groupes -

1)

$'or*anisation entre+reneuriale % (lle est le plus souvent cr et dirige par son propritaire' 3 La plupart des conflits dans cette configuration, proviennent dune ambigut

entre les prrogatives du dirigeant et la marge de man uvre quil consent ! ses subordonns 9 les conflits proviennent dune confusion dans la distribution des champs de comptences-

2)

$'or*anisation bureaucrati.ue % 3 "ans ces organisations ! forte croissance et au# effectifs importants, les conflits

collectifs sont les plus nombreu#. $ls prennent la forme dune rupture drastique entre la direction qui impose des mesures et la base qui nentend pas subir sans bouger% -

3)

$'or*anisation Professionnelle %

*/niversits& H,pitaux& (xperts1comptables<) 3 Lenjeu est la qualit des prestations fournies et les conflits portent
essentiellement sur lattribution de moyen logistiques, sur le choi# des techniques et sur la demande dindpendance daction. -

4)

$'or*anisation inno(atrice %

*/tilise des technologies de pointe) 3 Les conflits concernent surtout les dfinitions des stratgies et les divergences
de logique entre la direction et le centre oprationnel sur lattribution de ressources -

5)

$a strat/*ie des acteurs % )es professionnels : 8ont des acteurs souvent responsables ou cadres

totalement engags et dsireux daugmenter leur ac%uis au sein de leur tablissement' (n retrait : =ls se conforment au r$gles sans chercher voluer ni contester' Fusionnelle : les acteurs nacceptent pas leurs conditions et luttent& revendi%uent' *)utte des classes) ;obiles : Ce est les acteurs %ui 6ouent principalement pour eux& il montent dans lchelle hirarchi%ue et doivent constamment remodeler leur identit'

$e chan*e#ent % Ce chapitre clos idalement la premi$re partie' )e chapitre du changement est plus centr sur le su6et des conflits et redonne de lintr2t avant la deuxi$me partie' )a rsistance au changement est invo%u dans ce chapitre et lide principale est : Faut il imposer ou proposer le changement > )es auteurs dmontrent lutilit de prsenter le changement avenir au personnel concern' =ls sappuient sur des expriences du domaine de la 3 soumission librement consenti 4 afin de prouver %uun changement dbattu et organis par les acteurs est mieux accept' 3 &n changement est russi lorsquil atteint son but et lorsquil ne devient pas la
cause de nouveau# conflits % 'ous savons quun changement, m(me bien intentionn, fragilise les individus qui peuvent imaginer toutes sortes de raisons ou de consquences%. &n changement ne peut russir que si les acteurs peuvent eu#)m(mes dbattre de ses causes, de ses conditions et de ses consquences prvisibles. *

"eu0i&#e Partie % G/rer les conflits

.ans cette deuxi$me partie sont indi%us plusieurs mo!ens mettre en ?uvre afin de transformer une situation conflictuelle en opportunits =l faut alors tablir une 3 r$ulation des tensions - et non pas spcialement
l,vitement des conflits qui peut 1tre nfaste. ette tape ncessite une utilisation appuye de la communication et du dialogue entre les diffrentes parties antagonistes. beaucoup de ressources 3temps, nergies.5 :n prfrera nettement cette partie, qui cible directement l,intr1t de l,ouvrage. ,est dans cette partie que les diffrents outils de gestion des conflits sont dfinis. 'es mthodes de rgulations des tensions tant explicits simplement, leur comprhension et leur mise en ;uvre ne posent pas de difficults particuli(res. ette rgulation ncessite en elle/m1me

R/*uler les tensions % =l est illusoire de vouloir viter les conflits en entreprise' Ce %uil faut viter ce sont les drapages' )es affrontements violents entra-nent des cons%uences nfastes court et long terme sur le rendement dune %uipe de travail' 5ussi il ne faut pas voir le conflit comme une fatalit mais plut,t comme une chance de pouvoir introduire un changement ou une innovation' )e traitement dune crise avant sa transformation en conflit est primordial pour les managers' )es diffrentes mthodes utiliser comme prvention : ,- "/centraliser et sti#uler la +artici+ation 7n ! apprend %uune structure verticale centralise isole lindividu et ne stimule pas sa participation aux innovations de lentreprise' 2- Culture et enrichisse#ent des co#+/tences ) La culture est une force de co#sion et de coopration ,

1- $es con(entions )es conventions %ui sont en %uel%ues sortent un contrat implicite pass entre les emplo!s et lemplo!eur afin de garantir une cohsion m2me en cas de dsaccords partiels' 3 -i'e le cadre des c#an$es sociau'.. 2- Pri(il/*ier la co##unication orale )es runions discussions )es runions dinformations descendantes )es runions dinformations ascendantes )es runions crativit *@rainstorming) )a concertation 3- Res+onsabiliser les acteurs 4- Consulter les acteurs 5- Garantir un cadre l/*al

Co##uni.uer et */rer les conflits % 3 +n mati,re de rsolution de conflit, la communication est une volont
managriale et un syst,me nerveu# vital pour les changes entre les acteurs et les groupes. -

,- !tre Persuasif 3 .otre force de persuasion, vous offrira la possibilit de surmonter des problmatiques relationnelles qui pourraient d$nrer en affrontements plus ou moins ouverts. 2- Ar*u#enter 5rgumentation lie la cause' .finition dune situation 5rgument portant sur lefficacit

5rgument des efforts 5rgument par la mesure ou par lexemple )a comparaison 1- Affir#er et r/it/rer 2- "/6ouer la contradiction 3- Sa(oir faire r7(er 4- Sa(oir conclure Ces techni%ues sont dfinies comme destin fluidifier les changes et optimiser les prati%ues de persuasion et dargumentation' )es influences gnres doivent 2tre faites avec efficacit et honn2tet' .ans les conflits ces mthodes sont utilises pour convaincre la partie adverse avec des drives aux limites de la manipulation' =l est alors utile de conna-tre ces mthodes afin de recadrer la discussion dans un climat plus serein'

Strat/*ies de r/solution des conflits % Ce chapitre traite les modes daction %ui visent finaliser un conflit' 5 le dplacer vers une opportunit' Ce chapitre est lun des plus utile dans la gestion des conflits' Ce chapitre a6out une vritable valeur louvrage' ,- 8ana*er le conflit % =l faut ici mobiliser les ressources ncessaires la rsolution' /ne rsolution immdiate serait illusoire' /n dveloppement pas pas est utiliser pour effectuer une progression par paliers' 2- $e conflit de +ersonnes % .istinguer les faits ob6ectifs& dsamorcer les conflits irraliste ou affectif'

1- Analyser le conflit % .finir les raisons profondes du conflit' 2- Instaurer un cadre 3 "ans le conflit la dsorganisation est reine% -. Contenir les rumeurs& instaurer des cadres lgaux& administratif& financier& professionnel& etc' 3- "/ter#iner les r9les et res+onsabilit/s 4- S'ou(rir : une nou(elle (ision =nverser la tendance de repli& naturelle au conflit' (t diffuser des informations fiables' 5- Cr/er un *rou+e d'a++ui +ermet le dtachement et lappui sur des confirmations collgiales ou des ides innovantes dans la rgulation' ;- Assurer l'a+r&s conflit )es auteurs dressent ensuite une liste des diffrents outils mis disposition des manager en cas de conflit' 1) ;canisme de llaboration des conflits Comprhension des phnom$nes dinfluence' #) )a ngociation Rencontre de plusieurs personnes en dsaccord' A) )a mdiation )e mdiateur 6oue un r,le dintermdiaire entre les parties

B) )a coopration Coopration doit 2tre gagnante pour les deux parties'

C) Consultation intergroupe 3 /ette tec#nique concerne la rsolution de conflit entre plusieurs $roupes travaillant dans une m&me entreprise. /es $roupes, pris dans une situation affective, sont pr&ts + travailler rapidement pour se sortir de cette situation D) )a confrontation Conflit entre deux personnes& convo%uer les deux personnes et les exposer directement entre eux devant un tiers' E) )utilisation de tiers Comme la confrontation mais entre deux service en faisant appel des consultants extrieurs' F) )a contrainte ;ettre la pression pour activer les choses' G) )arbitrage +ouvoir nommer par les deux parties pour trancher une situation donne'

Analyse syst/#i.ue du conflit et co##unication % Ce chapitre est particuli$rement intressant car il int$gre lanal!se dun cas rel' )es auteurs piochent ici dans leurs tudes ralises en tant %ue consultant' Ce cas est donc tir dune situation relle& ce %ui a6oute de lintr2t la situation' )entreprise prsente est en crise' Cette crise se transforme en conflit et cest cet instant %uinterviennent les auteurs' )es diffrents conflits et modes de gestion sont alors appli%us et anal!ss dans le cadre de ce s!st$me'

Conflit et #ana*e#ent % Ce chapitre tente de dgager lintr2t des conflits pour les entreprises' Ce %ui casse le c!cle dcris comme suit : 3 Les conflits deviennent pour la plupart des $ens des luttes pour le pouvoir dans lesquelles il y a un $a$nant et un perdant 1) =nscrire le conflit dans les modes de management 3 Lordre social est fond sur des conflits rsolus 'es auteurs dgagent cinq ides de fond afin de penser la prsence de conflit comme une constante %

7ccepter d,exprimenter des ides nouvelles 7fficher son ouverture #ravailler en permanence vers un consensus <e placer en catalyseur 4laborer des r(gles qui sdimentent le consensus obtenu.

Il s,agit ici de dmystifier le conflit et de le considrer comme un alli du dveloppement.

)a sparation de cet ouvrage en deux parties distinctes permet de situer clairement la porte de largumentation' )a premi$re partie est fonde sur la dfinition des grands t!pes de conflits' )es conflits ainsi cits ne font pas allusion au terme 3 conflit 4 trop souvent cit par les mdias' Hanmoins les tensions font partie de la vie courante& cela ne passe pas obligatoirement par la violence' 7n regrettera le man%ue de d!nami%ue dans la description des conflits' )es faits souvent explicits par des thories sociologi%ue sen voient renforcs mais pas forcment anal!ss du point de vue prcis des conflits en entreprise' )a premi$re partie met en vidence %ue lmergence des conflits provient gnralement de la confrontation des besoins corrl aux ressources disponibles' )e

but de tout conflit est alors de changer le rapport de force %ui existe entre les parties en prsence' )a deuxi$me partie permet de dgager lutilit des conflits' )es auteurs privilgient les conflits 3 rguls 4 en entreprise& %ui restent les moteurs des changements innovant' Cette deuxi$me partie est particuli$rement bien articule& entre les principaux s!st$mes de rgulations mis disposition des managers et les outils utiles la transformation des conflits en avances ma6eures' )e cas institutionnel trait par les auteurs se rv$le particuli$rement attractif& du fait de la mise en ?uvre des diffrents outils cits' /n lecteur avis peut facilement ntudier %ue la deuxi$me partie'