UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INFORME: MAPAS ESTRATEGICOS

Autores: David Prez. Carina Crespo Franny Gmez Seccin: ED !MOV

Barquisimeto, Abril 2 !"

Intro"uccin

#oda or$aniza%in debe desear %rear un valor sustentable sa%ando el mayor prove%&o de sus a%tivos intan$ibles %omo son' su %apital &umano, base de datos, sistemas de in(orma%in, pro%esos de alta %alidad, rela%iones %on %lientes, %apa%idad de innova%in, %ultura y otros, es por ello que el Cuadro de )ando *nte$ral %reado por +obert ,. -aplan y David P. .orton, se &a %onvertido en la &erramienta que permite %uanti(i%ar los a%tivos intan$ibles, por medio de la utiliza%in del mapa estrat$i%o, este permite a las %ompa/0as des%ribir las rela%iones entre los a%tivos intan$ibles y la %rea%in de valor, -aplan y David P. .orto, a(irman que' 1si %omo uno no puede $estionar lo que no puede medir, uno no puede medir aquello que no puede des%ribir2. 3os mapas estrat$i%os son la &erramienta de visualiza%in que (a%ilita esa des%rip%in. 3as %ompa/0as utilizan a los mapas estrat$i%os para vin%ular esos pro%esos %on los resultados deseados4 evaluar, medir y me5orar los pro%esos m6s %r0ti%os que los %onduz%an al 7ito y lo$ro de inversiones %laves en %apital &umano.

MAPAS ESTRATEGICOS

+obert ,. -aplan y David P. .orton, de(inen a los mapas estrat$i%os %omo la &erramienta $eren%ial que permite a las %ompa/0as des%ribir las rela%iones entre los a%tivos intan$ibles y la %rea%in de valor %on %laridad y pre%isin, Fran%is%o Prez de(ine a los mapas estrat$i%os %omo el aporte %on%eptual m6s relevante del %uadro de mando inte$ral, puesto que ayudan a entender la %o&eren%ia entre los ob5etivos estrat$i%os y permiten visualizar de manera sen%illa y muy $r6(i%a la estrate$ia de la or$aniza%in. 3os mapas estrat$i%os son &erramientas que propor%ionan una visin ma%ro de la estrate$ia de una or$aniza%in, y proveen un len$ua5e para des%ribirla. ,on una des%rip%in $r6(i%a de la estrate$ia. Como ya sabemos por investi$a%iones pasadas, el ob5etivo del Cuadro de )ando *nte$ral 8C)*9 es dotar a las or$aniza%iones de las mtri%as 8valores numri%os9 para medir su 7ito. :l prin%ipio subya%ente es que 1no se puede %ontrolar lo que no se puede medir24 asi bien, los mapas estrat$i%os, que ori$inalmente &ab0an sido una parte del pro%eso de %onstru%%in del C)*, permitieron des%ubrir un prin%ipio m6s pro(undo 1no se puede medir lo que no se puede des%ribir2. :l mapa estrat$i%o sirve para des%ribir la estrate$ia de una or$aniza%in y propor%iona un mar%o para ilustrar de qu modo la estrate$ia vin%ula los a%tivos intan$ibles %on los pro%esos de %rea%in de valor. :l mapa estrat$i%o o(re%e se$;n sus autores una variedad de oportunidades para ayudar a las empresas en la estru%tura y la $estin de pro%esos estrat$i%os, pueden apoyar tanto el an6lisis estrat$i%o %omo (ase de desarrollo de la estrate$ia, adem6s, la visualiza%in de la %one7in entre a%tivos tan$ibles e intan$ibles (a%ilita la evalua%in y sele%%in de op%iones estrat$i%as individuales de las distintas areas de traba5o de la empresa.

+obert ,. -aplan y David P. .orton, a(irman que un observador e7terno deber0a ser %apaz de leer la estrate$ia de la empresa a travs de su mapa estrat$i%o o su C)*. Fran%is%o P6ez ar$umenta que 3os mapas estrat$i%os se %omponen de los ob5etivos estrat$i%os y de las rela%iones %ausales. :stas rela%iones %ausales e7pli%an las rela%iones entre los di(erentes ob5etivos4 se trata de rela%iones intuitivas basadas en el %ono%imiento de la propia or$aniza%in y del se%tor aso%iado. 3as rela%iones %ausales son una &erramienta de %omuni%a%in y aprendiza5e importante en el pro%eso de implanta%in estrat$i%a. <n mapa bien elaborado a%ostumbra a tener po%os ob5etivos estrat$i%os y unas rela%iones muy %laras, lo que permite %omuni%ar de manera r6pida, visual y permanente %u6l es la estrate$ia de la %ompa/0a. Fran%is%o P6ez ale$a que la estru%tura b6si%a de un mapa estrat$i%o se %ompone de %uatro bloques, uno por %ada una de las perspe%tivas de(inidas' aprendiza5e y %ono%imiento, pro%esos internos, %lientes y (inan%iera. Dentro de %ada bloque se sit;an los ob5etivos aso%iados, %omenzando en la parte in(erior por los %orrespondientes a la perspe%tiva de aprendiza5e y %ono%imiento y en la %;spide se suelen %olo%ar los ob5etivos mar%ados dentro de la perspe%tiva (inan%iera.

Caractersticas de los mapas estratgicos

,e$;n -aplan, +. y .orton, D, las %ara%ter0sti%as de los mapas estrat$i%os son los si$uientes' !. #oda la in(orma%in est6 %ontenida en una pa$ina 2. =ay %uatro perspe%tivas' (inan%iera, Cliente, interna aprendiza5e y %re%imiento.

>. 3os %uatro elementos de me5oramiento est6n soportados por pre%io, %alidad disponibilidad, sele%%in, (un%ionalidad, servi%ios aso%ia%iones y mar%a. ". Permiten implementar la estrate$ia %onvirtiendo las $randes ideas en visiones estrat$i%as estru%turada, operativa y a%%ionable que se/ala %laramente %omo %ada una de los departamentos de la empresa aportan valor di(eren%ial y equilibrado a la %onse%u%in de la estrate$ia de la or$aniza%in? @. A partir de la perspe%tiva interna, los pro%esos de las opera%iones y los pro%esos de la $eren%ia del %liente ayudan a &a%er las %ualidades del produ%to y servi%io. )ientras que los pro%esos de innova%in, re$ulatorios y so%iales ayudan %on las rela%iones y la ima$en empresarial. A. #odos estos pro%esos son soportados por la asi$na%in del %apital &umano, del %apital in(ormativo, y del %apital or$aniza%ional. :l %apital or$aniza%ional abar%a la %ultura de la empresa, lideraz$o, el alineamiento y el traba5o en equipo. B. 3as (le%&as %one%tadas des%riben las rela%iones %ausa y e(e%to.

Beneficios de los Mapas Estratgicos

,e$;n -aplan y .orton, los bene(i%ios de los mapas estrat$i%os son los si$uientes' !. 3os mapas estrat$i%os pueden ayudar a des%ribir y %omuni%ar la estrate$ia entre e5e%utivos y empleados, representando $r6(i%amente las rela%iones e7istentes entre aspe%tos de valor en las empresas. 2. Per(e%%iona las estrate$ias or$aniza%ionales y permite %omuni%arlas %on %laridad a todos los empleados.

>. Permite indi%ar los pro%esos internos %laves que llevan al 7ito estrat$i%o. ". Permite alinear las inversiones en personas, te%nolo$0a y %apital or$aniza%ional para lo$rar mayor impa%to. @. Permiten e7&ibir las de(i%ien%ias e las estrate$ias y realizar a%%iones %orre%tivas tempranas. A %ontinua%in se muestra un modelo de mapa estrat$i%o

3os )apas :strat$i%os se dise/an ba5o una arquite%tura espe%0(i%a de %ausa y e(e%to, y sirven para ilustrar %mo intera%t;an las %uatro perspe%tivas del C)*' !. 3os resultados (inan%ieros se %onsi$uen ;ni%amente si los %lientes est6n satis(e%&os. :s de%ir, la perspe%tiva (inan%iera depende de %mo se %onstruya la perspe%tiva del %liente.

2.

3a propuesta de valor para el %liente des%ribe el mtodo para $enerar ventas y %onsumidores (ieles. As0, se en%uentra 0ntimamente li$ada %on la perspe%tiva de los pro%esos ne%esarios para que los %lientes queden satis(e%&os.

>.

3os pro%esos internos %onstituyen el en$rana5e que lleva a la pr6%ti%a la propuesta de valor para el %liente. ,in embar$o, sin el respaldo de los a%tivos intan$ibles es imposible que (un%ionen e(i%azmente.

".

,i la perspe%tiva de aprendiza5e y %re%imiento no identi(i%a %laramente qu tareas 8%apital &umano9, qu te%nolo$0a 8%apital de la in(orma%in9 y qu entorno 8%ultura or$aniza%ional9 se ne%esitan para apoyar los pro%esos, la %rea%in de valor no se produ%ir6. Por lo tanto, en ;ltima instan%ia, tampo%o se %umplir6n los ob5etivos (inan%ieros.

3a idea b6si%a es %omenzar mirando una perspe%tiva m6s alta para identi(i%ar lo que se ne%esita, e ir re%orriendo la lista &a%ia aba5o para entender qu debe &a%erse para lo$rarlo. :l mapa estrat$i%o %odi(i%a esta in(orma%in. 3as (le%&as de e(e%to van de las perspe%tivas m6s ba5as a las m6s altas, pero las (le%&as de in(eren%ia estrat$i%a 8que no se dibu5a e7pl0%itamente en el mapa estrat$i%o9 parten de perspe%tivas m6s altas &a%ia otras m6s ba5as. :n este %onte7to, alinear los ob5etivos de estas %uatro perspe%tivas es la %lave de la %rea%in de valor y de una estrate$ia (o%alizada e internamente %onsistente. :n s0ntesis, el mapa estrat$i%o propor%iona el mar%o visual para inte$rar todos los ob5etivos de la empresa e identi(i%a las %apa%idades espe%0(i%as rela%ionadas %on los a%tivos intan$ibles de la or$aniza%in 8%apital &umano, de in(orma%in y or$aniza%ional9 para obtener un desempe/o e7%ep%ional. <na vez %reados, los mapas estrat$i%os son e7%elentes &erramientas de %omuni%a%in, ya que permiten que todos los empleados %omprendan la estrate$ia y la traduz%an en a%%iones espe%0(i%as para %ontribuir al 7ito de la empresa.

Di#$r#%#s C#us#&E'ecto

,e$;n .orton y -aplan una estrate$ia es el resultado de la %on5un%in de &iptesis %on rela%iones %ausa?e(e%to, e7presadas en de%lara%iones del tipo siCenton%es. :s por ello, que un %uadro de mando bien %onstruido debe %ontar la &istoria de la estrate$ia de la or$aniza%in a travs de la se%uen%ia de una rela%in %ausa?e(e%to. :l sistema de indi%adores debe &a%er que las rela%iones 8&iptesis9 entre los ob5etivos 8e indi%adores9 en las diversas perspe%tivas sean e7pli%itas a (in de que puedan ser $estionadas y %onvalidadas. 3os dia$ramas %ausa e(e%to, est6n rela%ionados %on las rela%iones que se realizan de(ine la %adena l$i%a por la que los a%tivos intan$ibles se trans(ormaran en valor tan$ibles. :l mapa estrat$i%o del %uadro de mando inte$rado propor%iona un mar%o para ilustrar de que (orma la estrate$ia vin%ula los a%tivos intan$ibles %on los pro%esos de %rea%in de valor. :s para esto, que la perspe%tiva (inan%iera des%ribe los resultados tan$ibles de la estrate$ia en trminos (inan%ieros tradi%ionales. 3os indi%adores %omo la rentabilidad de la inversin 8+D*9, el valor para los a%%ionistas, la rentabilidad, el aumento de los in$resos y el %osto por unidad son los indi%adores de resultados que muestran si la estrate$ia de la empresa tiene 7ito o (ra%asa. Por su parte la perspe%tiva del %liente, de(ine la propuesta del valor, para los %lientes ob5etivo. 3a propuesta de valor propor%iona el %onte7to para que los a%tivos intan$ibles %reen valor. ,i los %lientes valoran la %alidad %onstante y la entre$a puntual, enton%es las &abilidades, los sistemas y los pro%esos que produ%en y entre$an produ%tos y servi%ios de %alidad son altamente valiosos para la or$aniza%in. ,i el %liente valora la innova%in y el alto desempe/o, enton%es las &abilidades, los pro%esos, los sistemas %rean nuevos produ%tos y servi%ios de $ran (un%ionalidad adquieren mu%&o valor.

3os ob5etivos de las %uatro perspe%tivas est6n vin%ulados entre s0 por una rela%in %ausa e(e%to. Comenzando desde arriba, en%ontramos la &iptesis de que los resultados (inan%ieros solo pueden %onse$uirse si los ob5etivos %lientes est6n satis(e%&os. 3a propuesta de valor para el %liente des%ubre %mo $enerar ventas y (idelidad de los %lientes ob5etivos. 3os pro%esos internos %rean y aportan la propuesta de valor para el %liente, mientras que los a%tivos intan$ibles que respaldan los pro%esos internos propor%ionan los (undamentos de la estrate$ia. Alinear los ob5etivos de estas %uatro perspe%tivas es la %lave de la %rea%in de valor y, por lo tanto, de una estrate$ia (o%alizada e internamente %onsistente. :sta arquite%tura de %ausa y e(e%to, que vin%ula las %uatros perspe%tivas, es la estru%tura alrededor de la %ual se desarrolla un mapa estrat$i%o. 3a %onstru%%in de un mapa estrat$i%o obli$a a una or$aniza%in a a%larar la l$i%a de %mo %rear valor y para quien.

Procesos "e Gestin "e O(er#ciones

3as empresas tienen %uatro (ormas de me5orar su dire%%in de opera%iones y poder suministrar los produ%tos y servi%ios' !9 Desarrollar y mantener las rela%iones %on los proveedores. 3os me5ores proveedores al %oste m6s ba5o, no slo al pre%io m6s ba5o. ,e pueden ba5ar los %ostes totales para adquirir produ%tos o servi%ios si se traba5a %on proveedores para al%anzar una %apa%idad E5ust in timeE. Bus%ando las nuevas ideas y su$eren%ias de estos proveedores. ,ub%ontratando y estable%iendo rela%iones %on los proveedores para suministrar los servi%ios dire%tamente a los %lientes.

29 Produ%ir produ%tos y servi%ios. +edu%iendo el %oste de la produ%%in me5orando sistem6ti%amente los pro%esos de %alidad, los pro%esos para &a%er (rente a los requerimientos de los %lientes, la utiliza%in de a%tivos y la e(i%ien%ia en la $estin del %apital %ir%ulante. >9 Distribuir y entre$ar los produ%tos y servi%ios a los %lientes. :ntre$as en plazo, redu%%in del %oste de servi%io y me5ora en la %alidad del servi%io de distribu%in. "9 Gestin de ries$o. =ay que &a%er al$o m6s que slo evitar las (lu%tua%iones de los in$resos y del %as& (loF. Crear valor para los a%%ionistas bus%ando (rmulas di(erentes a las que estos a%%ionistas utilizar0an por s0 mismos, redu%ir los %ostes (inan%ieros provo%ados por problemas tales %omo la ban%arrota, redu%ir los impuestos a pa$ar y el %oste de %apital. 3a $estin basada en las a%tividades y la $estin de la %alidad total son dos (ormas para ayudar a los empleados a realizar me5oras si$ni(i%ativas en los pro%esos opera%ionales al estable%er 8AB)9 son' Desarrollo del tema de ne$o%io :stable%er prioridades +azonar la 5usti(i%a%in del %oste Comprobar los bene(i%ios )edir el desempe/o de las me5oras en %urso. el %oste de un pro%eso para despus me5orarlo. 3os @ pasos de la $estin basada en las a%tividades

Plan de Operaciones

:l %ontenido de todo Plan de Dpera%iones $ira en torno del G%moH y G%on quH, ya que de muy po%o nos servir0a &aber identi(i%ado y de(inido un

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produ%to o servi%io tan interesante y atra%tivo que nuestros %lientes poten%iales estuviesen todos ellos ansiosos de poseerlo, utilizarlo y dis(rutarlo si despus no (usemos %apa%es de (abri%arlo, %omer%ializarlo y prestarlo. Adem6s, no &ay que olvidar que mu%&os de los datos ne%esarios para realizar el Plan Finan%iero deben ser propor%ionados por el Plan de Dpera%iones. Cuando esto no es as0, el Plan Finan%iero se %onvierte en una mera %o%ina de n;meros que, %on independen%ia de que su presenta%in aparente sea muy %ompleta y e7a%ta, puede resultar en datos peli$rosamente en$a/osos. :s por ello que los ob5etivos b6si%os de %ualquier Plan de Dpera%iones son' !9 :stable%er los pro%esos de produ%%in lo$0sti%os de servi%ios m6s ade%uados para (abri%ar, %omer%ializar, prestar los produ%tos y servi%ios de(inidos por el Plan de la empresa. 29 De(inir y valorar los re%ursos materiales y &umanos ne%esarios para poder llevar a %abo ade%uadamente los pro%esos anteriores. >9 Ialorar los par6metros b6si%os 8%apa%idades, plazos, e7isten%ias, inversiones9 aso%iados a los pro%esos y re%ursos %itados en los dos punto anteriores y %omprobar que son %o&erentes %on los %ondi%ionantes y limita%iones esen%iales impuestos por el entorno, la de(ini%in de ne$o%io, las estrate$ias $enerales del mismo y los otros %omponentes del Plan de empresa 8Planes de )arJetin$ y Ientas, :%onmi%o?Finan%iero, de +e%ursos =umanos9. ,i no se da di%&a %o&eren%ia, es impres%indible revisar a (ondo el Plan de Dpera%iones, para lo %ual es pre%iso tener presente en todo momento los %ondi%ionantes y limita%iones. "9 Pro$ramar y valorar el per0odo de puesta en mar%&a. 3as etapas para la realiza%in del Plan de Dpera%iones son' !. *denti(i%ar los prin%ipales Condi%ionantes :7ternos, impuestos por el entorno. 2. *denti(i%ar los prin%ipales Condi%ionantes *nternos, impuestos por el propio Plan de la empresa.

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>. :stable%er los Pro%esos y Dpera%iones m6s ade%uados. ". De(inir los +e%ursos )ateriales ne%esarios. @. De(inir los +e%ursos =umanos ne%esarios. A. :stable%er la Distribu%in en Planta m6s ade%uada. B. :stable%er la *n(raestru%tura F0si%a m6s ade%uada. K. :stable%er la 3o%aliza%in m6s ade%uada. L. Determinar los Plazos. ! . Determinar las Capa%idades. !!. Determinar las :7isten%ias. !2. Determinar los Costes <nitarios. !>. Determinar los Gastos Dperativos. !". Determinar las *nversiones. !@. Pro$ramar y valorar la Puesta en )ar%&a del Plan de Dpera%iones.

Procesos "e Gestin "e C)ientes

:n la era de la modernidad las estrate$ias $eren%iales $iraban alrededor del produ%to, ma7imiza%in de la produ%%in, redu%%in de %ostos, produ%%in mar$inal e innova%in. Con el pasar de los a/os y entrando en la postmodernidad esas estrate$ias (ueron %ambiando, al i$ual que %ambio el %onte7to e%onmi%o y te%nol$i%o de las or$aniza%iones. :l pro%eso de $estin de %lientes est6 inte$rado a su vez, por %uatro 8 "9 subpro%esos %omo lo son' sele%%in, adquisi%in y reten%in del %liente, as0 %omo el desarrollo de rela%iones re%ipro%as entre el %liente y la or$aniza%in. ,e$;n .orton y -aplan las estrate$ias de $estin de %lientes deben in%luir la e5e%u%in en los %uatro pro%esos, la $eneralidad de las empresas

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que traba5an sin estrate$ias es que ten$an un desempe/o despre%iable en la sele%%in y reten%in de los %lientes. Seleccin de Clientes 3a primera a%tividad que se desarrolla en este pro%eso es la se$menta%in del mer%ado en ni%&os. :sta se$menta%in se basa en los bene(i%ios que el %liente bus%a en el produ%to o servi%io, %omo tambin puede ser por intensidad de uso y los bene(i%ios bus%ados, lealtad y a%titud, esto en sentido $eneral. Por otro lado, los %lientes de %onsumo masivo se pueden se$mentar por' (a%tores demo$r6(i%os, $eo$r6(i%os y por su estilo de vida. A travs de esta se$menta%in se &ara di(erentes an6lisis, partiendo de un an6lisis de $rupo, donde lo que se bus%a es identi(i%ar se$mentos &omo$neos, posteriormente se &ar6 un an6lisis %on5unto para medir las pre(eren%ias y ne%esidades de los %lientes y por ;ltimo se puede realizar un an6lisis dis%riminante, el %ual sirve para &a%er separa%in de los %lientes en se$mentos di(eren%iados

Adquisicin de Clientes

Adquirir nuevos %lientes es el pro%eso m6s %aro y di(0%il de los pro%esos de $estin de %lientes. 3as empresas deben %omuni%ar sus propuestas de valor a los nuevos %lientes de los se$mentos ele$idos por sus pro%esos de sele%%in de %lientes. 3a empresa podr0a ini%iar la rela%in %on un produ%to de in$reso que diera prdidas o tuviera (uertes des%uentos. 3o ideal ser0a que este produ%to (uera lo su(i%ientemente barato %omo para que el %liente no %orriera mu%&os ries$os al %omprarlo. :l produ%to deber0a representar

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una importante solu%in para el %liente, de modo que el 7ito le %ausara una si$ni(i%ativa impresin. 3a %alidad del produ%to deber0a ser per(e%ta. -aplan, +. y .orton, D. sostienen que la $estin de %lientes re(le5a todo lo que es nuevo en la estrate$ia empresarial moderna. 3a nueva e%onom0a &a desta%ado la importan%ia de las rela%iones %on los %lientes. 3os pro%esos de $estin de %lientes si$uen siendo importantes para el 7ito estrat$i%o sin embar$o el internet y los pro$ramas de base de datos &an permitido el traslado del equilibrio de (uerza de los produ%tores a los %lientes es por ello que en la a%tualidad los %lientes indi%an las ne$o%ia%iones que desean. Mes;s Peral en su blo$, %omenta 1N:n el pasado, la $estin de %lientes se basaba en las transa%%iones, %omo por e5emplo, la promo%in y venta de los produ%tos de las empresas. Construir rela%iones %on los %lientes no era una prioridad. Pero a&ora que la te%nolo$0a permite a los %lientes presentar sus propias transa%%iones, el equilibrio de poder &a dado un vuel%o a su (avor. 3os pro%esos de $estin de %lientes deben ayudar a las empresas a adquirir, sostener y &a%er %re%er en el lar$o plazo las rela%iones %on los %lientes ob5etivosN2

Retencin de Clientes

3as or$aniza%iones de &oy, re%ono%en que es mu%&o menos %ostoso retener %lientes que adquirir nuevos para reemplazar a los se pierden a lo lar$o del tiempo. 3os %lientes leales valoran la %alidad y servi%io de los produ%tos de la empresa y a menudo est6n dispuestos a pa$ar pre%ios un po%o m6s altos por el valor propor%ionado.

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:n sentido $eneral, las empresas retienen %lientes, %umpliendo en (orma %onsistente %on la %adena de valor, pero tambin ase$urando la %alidad del servi%io. Puede resultar que las empresas pierdan sus %lientes, si estos no responden a sus soli%itudes o a la resolu%in de sus problemas. 3as empresas pueden retener a sus %lientes %on la lealtad, di%&a lealtad se puede medir, %onstatando si dedi%an un %re%iente in%remento de las %ompras. Por otro lado, debe e7istir un %ompromiso %on el %liente, y esto se da %uando son los propios %lientes que se %omuni%an %on otros, in(orm6ndole sobre la satis(a%%in que poseen de los servi%ios y produ%tos de la empresa. Di%&o en otras palabras, se puede retener los %lientes ase$urando la %alidad, %reando rela%iones de valor a/adido, %orri$iendo problemas y trans(ormando a los %lientes en se$uidores totalmente satis(e%&os. Crecimiento de Clientes <na (orma de in%rementar el valor de los %lientes es propor%ionarle al %liente otros produ%tos y servi%ios %on mayor mar$en. 3os ob5etivos que suelen plantearse en esto pro%eso son' %lientes %on ventas %ruzadas, venta de solu%iones y la aso%ia%in %on %lientes. Aumentando la pro(undidad y la amplitud de la rela%in aumenta la rela%in de valor de los %lientes y tambin aumenta el %osto para el %liente para de optar %on proveedores alternativos. :n tal sentido Mes;s Peral ar$umenta que la adquisi%in e(e%tiva de %lientes me5ora la perspe%tiva de %lientes en el mapa estrat$i%o. 3os e(e%tos en la perspe%tiva (inan%iera lle$an b6si%amente a travs del %re%imiento de los in$resos. 3as medidas (inan%ieras in%luyen las ventas de nuevos produ%tos y el mi7 de in$resos %ontra el ob5etivo. 3as rela%iones de aprendiza5e y %re%imiento requieren un (uerte apoyo en los sistemas de in(orma%in, tales %omo bases de datos, en las %ompeten%ias de los

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empleados tales %omo marJetin$ o servi%io, y en el %lima y %ultura que tiene %omo epi%entro al %liente.

Procesos "e Inno*#cin

,ostener las venta5as %ompetitivas requiere que las or$aniza%iones innoven %ontinuamente para %rear nuevos produ%tos, servi%ios y pro%esos. 3as innova%iones e7itosas %ondu%en a la adquisi%in y el %re%imiento de %lientes, la me5ora de los m6r$enes y la lealtad de los %lientes. ,in innova%in, la propuesta de valor de una empresa, puede %on el tiempo, ser imitada, dando lu$ar a una %ompeten%ia basada solo en los pre%ios de los produ%tos y servi%ios. 3as empresas %rean venta5as %ompetitivas %onsiderables %uando tienen la %apa%idad de lanzar al mer%ado, de (orma r6pida y e(i%iente, produ%tos innovadores y ade%uados para satis(a%er las ne%esidades y e7pe%tativas de los %lientes ob5etivos. 3a innova%in en los produ%tos es un requisito previo para parti%ipar en al$unas industrias din6mi%as %on una (uerte base te%nol$i%a, %omo la (arma%uti%a o la de tele%omuni%a%iones. <na e7%ep%ional %apa%idad innovadora es lo que determina quin es el l0der en %ada una de ellas. :7isten %uatro pro%esos de innova%in' identi(i%ar oportunidades de nuevos produ%tos y servi%ios, $estionar la %artera de investi$a%in y desarrollo, dise/ar y desarrollar los nuevos produ%tos y servi%ios y por ultimo lanzar los nuevos produ%tos y servi%ios al mer%ado.

Identificar Oportunidades de

ue!os Productos " Ser!icios

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3as ideas para nuevos produ%tos pueden sur$ir de mu%&as (uentes. .ormalmente la se%%in de investi$a%in y desarrollo $enera ideas basadas en las &abilidades y el %ono%imiento te%nol$i%o que &a a%umulado a partir de los produ%tos y pro%esos de innova%in anteriores. Pero las or$aniza%iones no deber0an en(o%arse tanto en sus aspe%tos internos mientras bus%an nuevas ideas. .e%esitan $enerar ideas a partir de (uentes e7ternas, %omo los laboratorios de investi$a%in, las universidades, y en espe%ial los proveedores y %lientes. 3as empresas que tratan a los proveedores %omo so%ios estrat$i%os m6s que %omo una simple (uente de materiales y %omponentes a pre%ios ba5os se pueden bene(i%iar %on las ideas sobre nuevos produ%tos y avan%es de los proveedores. produ%tos y nuevas %apa%idades 3os %lientes de van$uardia, a menudo son una (uente importante de ideas para nuevos

Gestion#r )# C#rter# "e In*esti$#cin + Des#rro))o

<na vez $enerada ideas para nuevos produ%tos y servi%ios, los $erentes deben de%idir qu proye%tos (inan%iar, %uales poster$ar y %uales eliminar. ,e$;n la metodolo$0a estable%ida por .orton y -aplan, los $erentes tambin deben de%idir si un proye%to debe realizarse totalmente %on re%ursos interno, en %olabora%in %on otras empresas en una alianza estrat$i%a, %on li%en%ia de otra or$aniza%in o %ontratado e7ternamente. *n%luso despus de %ontar %on la (inan%ia%in para un proye%to nuevo, los $erentes deben revisar %ontinuamente, a la luz de nuevas oportunidades y limita%iones de re%ursos, si deben se$uir apoyando di%&o proye%to %on el mismo nivel de re%ursos 8dinero, bienes de %apital y personas9, redu%ir los re%ursos %omprometidos o detener los proye%tos si los pro$resos &e%&os &asta la (e%&a son limitados o

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apare%en nuevas oportunidades m6s atra%tivas. :l resultado del pro%eso de evalua%in es un plan $eneral que de(ine la %artera de proye%tos en que la or$aniza%in est6 invirtiendo, los ob5etivos espe%0(i%os a al%anzar por el $rupo de proye%tos, los re%ursos requeridos y la %ombina%in de re%ursos internos y e7ternos. 3a %artera de investi$a%in debe in%luir una %ombina%in de di(erentes %lases de proye%tos pertene%ientes a las si$uientes %ate$or0as' 3os proye%tos de investi$a%in b6si%a y desarrollo avanzado %rean nuevo %ono%imiento %ient0(i%o y te%nol$i%o que lue$o puede apli%arse a proye%tos %omer%iales. 3os proye%tos de desarrollo innovador %rean produ%tos %ompletamente nuevos apli%ando la %ien%ia y la te%nolo$0a de (orma nueva. 3os proye%tos de desarrollo de plata(ormas desplie$an la si$uiente $enera%in de produ%tos de una determinada %ate$or0a. 3os proye%tos de desarrollo de produ%tos derivados me5oran %ara%ter0sti%as parti%ulares del produ%to nuevo para ata%ar un se$mento del mer%ado. 3os proye%tos de alianzas permiten que una empresa adquiera de otra un produ%to 8o pro%eso9 nuevo, mediante una li%en%ia o una sub%ontrata%in.

#ise$ar " #esarrollar los

ue!os Productos " Ser!icios

:l pro%eso de dise/o y desarrollo, estable%ido por .orton y -aplan aporta nuevos %on%eptos al mer%ado. <n buen pro%eso de dise/o y desarrollo %ulmina en un produ%to que tiene la (un%ionalidad bus%ada, es

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atra%tivo para el mer%ado ob5etivo y se puede produ%ir %on %alidad %onsistente y a un %osto que permite obtener m6r$enes satis(a%torios. Adem6s de estas e7i$entes espe%i(i%a%iones para los resultados que $enera, el pro%eso de desarrollo tiene que %umplir %on sus propias metas %on respe%to al tiempo y %ostos de desarrollo. :l pro%eso de desarrollo del produ%to es un %omple5o $rupo de a%tividades que abar%a m;ltiples (un%iones de un ne$o%io. :l pro%eso normalmente %onsiste en una serie de etapas' !. Desarrollo del Con%epto' :l equipo en%ar$ado del proye%to &a%e investi$a%iones de mer%ado, produ%tos %ompetitivos, te%nolo$0a y %apa%idad de produ%%in para de(inir la arquite%tura b6si%a del nuevo produ%to. :sta etapa %omienza %on un dise/o %on%eptual que in%luye la (un%ionalidad y los atributos del produ%to, asi %omo las estima%iones del mer%ado ob5etivo, pre%io y %osto de produ%%in. 2. Planea%in del produ%to' :l equipo en%ar$ado del proye%to pone a prueba el %on%epto del produ%to mediante la %onstru%%in de un modelo, pruebas a peque/a es%ala e inversin ini%ial y planea%in (inan%iera >. *n$enier0a detallada del produ%to y del pro%eso' :l equipo en%ar$ado del proye%to, dise/a y produ%e prototipos (un%ionales del produ%to. ,imult6neamente, se en%ar$a de dise/ar &erramientas y equipos a usar en la produ%%in a $ran es%ala.

%an&ar los

ue!os Productos " Ser!icios al Mercado

Al (inal del %i%lo de desarrollo del produ%to, se$;n lo estipulado por los autores, el equipo en%ar$ado del proye%to %olo%a el produ%to en posi%in de

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ini%iar su produ%%in %omer%ial. :n este %uarto pro%eso, el equipo en%ar$ado del proye%to %omienza la produ%%in piloto para (inalizar las espe%i(i%a%iones del pro%eso de produ%%in. :l equipo de traba5o in%orpora todos los %omponentes al equipo de produ%%in de prototipos y lue$o arma y prueba el produ%to terminado. :ste pro%eso veri(i%a si los pro%esos de (abri%a%in, nuevos o modi(i%ados, pueden produ%ir el art0%ulo a niveles %omer%iales de volumen que %umplan %on los est6ndares de (un%ionalidad y %alidad. #ambin valida que todos los proveedores puedan entre$ar los materiales y %omponentes se$;n las espe%i(i%a%iones, puntualmente y a los %ostos de(inidos. :n una (ase ini%ial, la empresa %omienza la produ%%in %omer%ial a vol;menes ba5os para $arantizar que sus pro%esos de produ%%in y los de sus proveedores puedan (abri%ar y entre$ar el produ%to de (orma %onsistente. :l departamento de )arJetin$ y ventas %omienza a vender el nuevo produ%to a los %lientes. A medida que los pedidos aumentan y los pro%esos de abaste%imiento y produ%%in se estabilizan, el pro%eso de (abri%a%in se estabiliza. Finalmente, el proye%to de desarrollo termina %uando la empresa al%anza los niveles previstos de ventas y produ%%in %on niveles espe%i(i%ados de (un%ionalidad, %alidad y %osto del produ%to.

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Conc)usiones

3os )apas :strat$i%os ayudan a priorizar los ob5etivos, as0 %omo a valorar la importan%ia de %ada ob5etivo estrat$i%o porque los presenta a$rupados en perspe%tivas. 3os mapas estrat$i%os son una &erramienta de innova%in en la $eren%ia a%tual que &a aportado valor a las or$aniza%iones ya que lo$ra trans(ormar la estrate$ia de lo intan$ible en un elemento tan$ible. :l mapa estrat$i%o es el que permite vin%ular la estrate$ia prin%ipal de la empresa 8visin, misin y ob5etivos9 %on los resultados obtenidos y permite visualizar si est6n en %onsonan%ia. :l mapa estrat$i%o ayuda a valorar la importan%ia de %ada ob5etivo estrat$i%o de la or$aniza%in.

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Re'erenci#s

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