El proyecto ERP Evaluacin de Riesgos - Un caso de estudio Los proyectos relacionados con tecnologa de la informacin y la comunicacin (TIC), tales

como planificacin de recursos empresariales (ERP) tienen un alto ndice de fracaso. Los procedimientos adoptados en forma sistemtica como la gestin de riesgos es crucial para mantener los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto con todos los requisitos cumplidos. En este trabajo se han analizado los riesgos crticos de los proyectos de ERP a travs del caso de estudio de tres empresas de fabricacin de pequeas y medianas empresas (PYMES). En primer lugar, los riesgos crticos de los proyectos de ERP han sido identificados y evaluados mediante el uso de un mtodo de anlisis de riesgos de la compaa (RAM). En segundo lugar, utilizando el mtodo de anlisis de las caractersticas (CAM). Palabras clave: Planificacin de recursos empresariales, el mtodo de anlisis de riesgos, el mtodo de anlisis de las caractersticas de las pequeas y medianas empresas. 1.- INTRODUCCIN Cuando se implementa con xito la planificacin de recursos empresariales (ERP), todas las funciones de una organizacin, se integran. El principal motivo de la aplicacin ERP es el potencial para aumentar la competitividad de la empresa. Los sistemas ERP proporcionan beneficios significativos, aumenta las comunicaciones entre las funciones de negocio, aumenta la eficiencia de procesamiento de informacin, mejora las relaciones con los clientes, y mejora la toma de decisiones. A pesar de los importantes beneficios que los sistemas ERP proporcionan, las estadsticas muestran que menos del 30% de las implementaciones de ERP tienen xito, lo que significa que los proyectos se completen a tiempo y dentro del presupuesto, con todas las caractersticas y funciones especificadas originalmente. Los proyectos de ERP son los ms importantes y riesgosos para cualquier tamao de empresa. El tiempo medio de ejecucin del sistema de ERP es de entre 6 meses y 2 aos y el costo promedio es de EE.UU. $ 1,3 M y 70 M de dlares EE.UU. [5], y requieren cambios organizativos. Los riesgos son parte integral de los proyectos de ERP, el exceso de gastos durante la ejecucin puede poner presin financiera sobre la empresa y por lo tanto impactar sustancialmente los resultados empresariales. Adems, las pymes tienen menos posibilidades de recuperarse de un intento fallido que las grandes empresas. Varias herramientas y mtodos estandarizados han sido desarrollados para ayudar a las empresas a gestionar mejor sus proyectos de ERP. En este estudio, se presentan las experiencias de la compaa utilizando el mtodo de anlisis de riesgos (RAM) y el mtodo de anlisis de las caractersticas (CAM) a travs del estudio de caso de tres empresas de fabricacin PYMES. En primer lugar, mediante el uso de RAM, los riesgos crticos de los proyectos de ERP son identificados y evaluados. En segundo lugar, mediante el uso de CAM, las recomendaciones de cmo dividir los proyectos de ERP en sub-proyectos.

2.- EVALUACIN DE RIESGOS Varios estudios han investigado los riesgos ERP y han tratado de clasificarlos de varias maneras. Se identificaron seis dimensiones principales de riesgo en la implementacin de un ERP 1) En la organizacin, 2) relacionados con la empresa, 3) tecnolgica 4) empresarial, 5) contractual y 6) los riesgos financieros. Riesgo de la organizacin se deriva del entorno en el que se adopta el sistema.

Relacionados con la empresa de riesgo: se deriva de la aplicacin post-modelos de la empresa, los artefactos y procesos con respecto a su coherencia interna y externa. Riesgo tecnolgico: est relacionado con las tecnologas de procesamiento de la informacin necesaria para operar el sistema de ERP. Riesgo empresarial o de gestin: se relaciona con la actitud del dueo-gerente o equipo de gestin, mientras que el riesgo contractual: se deriva de las relaciones con los socios y el riesgo financiero: de las dificultades de flujo de efectivo. En la investigacin se han presentado: 1) el ajuste organizativo, es decir, el fracaso para redisear los procesos de negocio, 2) la combinacin de capacidades, es decir, formacin insuficiente y el reciclaje, 3) la estructura de gestin y estrategia, es decir, la falta de apoyo de la direccin, 4) el software de diseo de sistemas, es decir, falta de integracin, 5) participacin de los usuarios y la formacin, es decir, comunicacin ineficaz, y 6) la planificacin de la tecnologa / integracin, la incapacidad para evitar cuellos de botella tecnolgicos. Los factores de riesgo de un ERP se resumen en: 1) seleccin inadecuada de ERP, 2) poca habilidad del equipo del proyecto, 3) baja participacin de la alta direccin, 4) sistema de comunicacin eficaz, 5) baja participacin de clave de usuario, 6) falta de capacitacin, 7) arquitectura compleja y un alto nmero de mdulos, 8) los procesos de negocio inadecuados, 9) mala conduccin gerencial, 10) ineficaces tcnicas de gestin de proyectos, 11) adecuada gestin del cambio, 12) el manejo inadecuado del sistema, 13) ineficaces servicios de consultora, 14) falta de liderazgo, 15) la falta de problemas en el sistema, 16) mantenimiento del sistema inadecuado de las TIC, 17) insuficiente estabilidad de proveedores de TIC, 18) el pensamiento estratgico y la planificacin efectiva, 19), la gestin financiera inadecuada. Para minimizar el riesgo de un proyecto de ERP, se recomienda la aplicacin de un plan de gestin de riesgos en las diferentes etapas de ejecucin de proyectos ERP, seleccin, implementacin y uso. Un procedimiento de gestin de riesgos planificada y aprobada de manera sistemtica durante todo el proyecto ERP reduce la posibilidad de riesgos que puedan ocasionarse. En consecuencia, sugieren que los errores se hacen grandes en las primeras etapas del proyecto ERP, incluso antes del proceso de implementacin. Sin embargo, hace hincapi en la eficiencia de la gestin del riesgo cuando se introduce a la mayor brevedad posible en el ciclo de vida del sistema en cuestin. La empresa A est an contemplando la implementacin de un ERP, la empresa B se encuentra en la fase de seleccin, y la empresa C ya est en la fase de uso. Mtodo de anlisis de riesgos (RAM) identifica los riesgos ms esenciales y su probabilidad en el contexto de la empresa. La lista de riesgos para el caso de estudio se ha formado sobre la base de la lista de riesgos. En este documento, la lista de riesgos se forma de 63 preguntas o afirmaciones que tratan con la seleccin de un ERP, implementacin y uso. El objetivo fundamental es identificar los riesgos derivados de un ERP en realidad con la empresa y por lo tanto los empleados de los distintos niveles de organizacin han sido entrevistados y observados. La lista de riesgos especficos de la empresa se ha llenado en estrecha interaccin con personal de la empresa. La evaluacin de riesgos se realiza mediante la evaluacin de la probabilidad de cada riesgo y el efecto en una escala del uno al cinco. El nmero uno significa una probabilidad muy pequea y el efecto, y el nmero cinco significa alta probabilidad y el efecto catastrfico. Entonces, la multiplicacin del riesgo como un indicador de la importancia del riesgo se ha utilizado. Se calcula como la multiplicacin del valor de la probabilidad por el valor de los efectos. Rango de este valor es de uno a veinte y uno. [5] C. Anlisis de las caractersticas del mtodo Caractersticas mtodo de anlisis (CAM) es una herramienta para garantizar que la informacin y la comunicacin (TIC) est manejable y coherente por parte de su contenido y objetivos diferentes enfoques de desarrollo. El resultado de la CAM es una recomendacin de cmo dividir el proyecto TIC grande y complejo en subproyectos manejables. Adems, las entradas de la CAM son el documento de propuesta de

proyecto, el conocimiento y la experiencia de los proyectos de desarrollo anteriores, y los requisitos de la de la cartera de proyectos. [13] En este trabajo, el anlisis de CAM se forma a partir de 90 preguntas relacionadas con el proyecto TIC. El objetivo fundamental es conocer el tamao manejable del proyecto ERP de la empresa as. Adems, CAM proporciona recomendaciones cules son los aspectos de gestin debe poner ms atencin para gestionar con xito del proyecto ERP (gestin de un proyecto como la gestin de todo, de la integracin, la gestin del alcance del proyecto, gestin del tiempo, gestin de costes, la calidad gestin, gestin de recursos humanos, gestin de la comunicacin, la gestin de riesgos, gestin de compra). Las preguntas son declaraciones positivas o negativas para el que ser su aplicabilidad al proyecto evaluado (0 = fallo, no es cierto, 5 = toda la razn; N / A = no lo s). La herramienta se ha implementado como una hoja de clculo MS Excel con la tabulacin automtica basada en conjuntos de reglas de decisin. 3.- CASO DE ESTUDIO Caso 1: La empresa A Una empresa desarrolla tecnologa de granallado y fabrica mquinas automticas de limpieza a chorro y los robots (volumen de negocio de 1,2 M y el nmero de personal de aproximadamente 20). Una empresa no tiene un sistema ERP, pero est contemplando su implantacin en un futuro prximo. La necesidad de que el nuevo sistema ERP ha crecido internamente debido a los problemas en el sistema actual de las TIC. Hoy en da, la empresa est utilizando un sistema basado en Excel, que incluye, por ejemplo las siguientes funciones de ERP: gestin de relaciones con clientes (CRM), gestin de datos de productos (PDM) de compra y gestin de pedidos y gestin de vida til del producto. El problema del sistema actual es la gestin de ms de 100 diferentes versiones y variaciones de Excel, Word y documentos de AutoCAD. Principales problemas se dan en los procesos de licitacin y compra, y en la capacidad de produccin de planificacin. El objetivo de la empresa A es la adopcin de un sistema ERP, lo que ayuda a la planificacin de la capacidad de produccin y control de manera que la programacin y asignacin de recursos para los diferentes proyectos se pueden planificar en detalle antes de que el proyecto se haya iniciado. Adems, el nuevo sistema debe incluir funciones de almacn y gestin de stocks, y tiene que apoyar el proceso de compra. La lista de riesgos se ha llenado con personal de la empresa y el efecto y la probabilidad de riesgos se han evaluado. En la fase de seleccin de ERP, los riesgos ms crticos que puedan realizarse en la empresa A son: confusin entre el comprador y el cliente, el sistema no lo suficientemente flexibles como los procesos de acuerdo con las circunstancias "excepcionales, y las necesidades especiales si no es una empresa que se define. En la fase de instalacin de ERP, los riesgos ms crticos son: gerente de la empresa del proyecto no es un PM a tiempo completo, la transferencia de datos del viejo al nuevo sistema es difcil, conectando el sistema a otros sistemas crea problemas y el proveedor no est lo suficientemente comprometido para la implementacin del sistema. En la fase de uso del ERP, los riesgos ms crticos son: el sistema no se senta como ayudar a la empresa y el proveedor del sistema no se desarrolla el sistema en el futuro. La empresa A es simplemente contemplando la adquisicin de un sistema ERP. En los resultados de RAM, en cada fase (seleccin, aplicacin, uso), los factores cruciales que se dependa de la decisin del sistema de ERP en s y el proveedor de ERP. Los factores tcnicos y funcionales relacionados con el sistema, y los factores relacionados con el proveedor del sistema elegido, son considerados los ms crticos. Incluso una empresa A tiene muy pocos empleados (menores de 20 aos), la falta de recursos, conocimientos y experiencia, y

otros factores relacionados con el personal que - sorprendentemente - no despert como un riesgo potencial en este anlisis. De acuerdo con CAM, Gestin de Recursos Humanos es el mbito de la gestin / liderazgo que claramente excede el nivel crtico. Una empresa debe prestar particular atencin a este factor en el ERP de gestin de proyectos. Adems, varios otros campos de gestin / liderazgo, tales como "Gestin de las Comunicaciones", "Gestin de Compras", "El proyecto en su conjunto", "Gestin de la Integracin", "Gestin del Alcance del Proyecto" y "Gestin de la Calidad" estn al alcance de la crtica nivel. Slo "Gestin de Costos" y "Gestin del Tiempo" y "Gestin de Riesgos" estn claramente por debajo del nivel crtico. De acuerdo con CAM, factores relacionados con la capacitacin del personal y el aumento de capacidad del personal y el conocimiento requieren ms de la gestin del proyecto ERP, aunque no se consideran entre los factores de mayor riesgo potencial de acuerdo a la RAM. Sobre la base de la CAM, se puede deducir que la empresa A tiene una visin clara de los costos causados por el proyecto ERP, el tiempo empleado para ello, como as como los riesgos tcnicos y operativos involucrados. Caso 2: La empresa B La empresa B ofrece un trabajo exigente de chapa, soldadura y trabajos de metal pesado, que se especializa en acero, papel, qumica, y la nave de fabricacin de maquinaria y equipos relacionados. Adems, la compaa fabrica equipos de alta mar y hlices de los barcos. La compaa, fundada en 1974, emplea actualmente a aprox. 150 personas. La empresa B se encuentra en la fase de seleccin del proyecto ERP. La compaa ha entrevistado a varios proveedores de ERP. La compaa ya ha pasado por un anlisis ms detallado, con dos proveedores potenciales. La compaa ha hecho una especificacin de requisitos preliminares, un tipo de lista de la demanda, a travs del cual son capaces de limitar sus proveedores de ERP a dos opciones. Adems, algunos consultores han trabajado para la compaa. La empresa B es muy consciente de que los sistemas existentes de las TIC ya estn en el final de su ciclo de vida, y tuvieron que invertir en un nuevo sistema ERP. La lista de riesgos se ha llenado con personal de la empresa y el efecto y la probabilidad de riesgos se han evaluado. en el Fase de seleccin del ERP, los riesgos ms crticos que puedan realizarse en la empresa B son: el sistema est mal compromiso de todos partes, la eleccin de jefe de proyecto deficiente o grupo de proyectos, y los malentendidos entre el comprador y el cliente, sistema de eleccin inadecuada ERP. En la fase de instalacin de ERP, los riesgos ms crticos son: normales de perturba ERP actividades del proyecto, ERP proyecto perturba normal de, el calendario queda retrasado, Software configuracin y las pruebas no funcionan con rapidez, disciplina en el uso del sistema (entrada de datos no se logra). En la fase de uso del ERP, los riesgos ms crticos son los siguientes: sistema de ERP no se utilizan de una manera disciplinada, y slo una parte del sistema utilizado y los beneficios obtenidos. La empresa B se encuentra en la fase de seleccin del proyecto ERP. En los resultados de RAM, los factores cruciales son en su mayora dependan de el personal (incluido el director del proyecto / equipo y nivel de la alta direccin) el comportamiento, las habilidades y experiencia. La empresa B tambin est preocupada de los cambios que el nuevo sistema ERP afectar a los negocios normales de la empresa, y en lo contrario, cmo la actividad normal dificulta el desarrollo de proyectos ERP. De acuerdo a la RAM, Gestin de las Comunicaciones es el campo de la gestin / liderazgo que es claramente superior al nivel crtico. La empresa B debe prestar particular atencin a los factores considerados don de gentes, conocimientos y experiencias. Adems, 'Gestin de Recursos

Humanos "y" Gestin de la Calidad "estn justo en el nivel crtico. ERP para la gestin de proyectos con xito, la empresa debe prestar atencin a estos tres gestin / liderazgo de los factores. Caso 3: Compaa C La empresa C tiene implementado un sistema de ERP hace unos aos, pero slo una parte del sistema se completa funcion. Compaa C se va a continuar con el proyecto ERP y adoptar varias funciones nuevas del sistema ERP en uso. La lista de riesgos se ha llenado con personal de la empresa y el efecto y la probabilidad de riesgos se han evaluado. El anlisis de riesgos ha hecho centrndose en los riesgos principales que se consideran la adopcin de nuevos mdulos. Adems, debido a que la empresa C ya tiene el sistema de ERP en el uso, la fase de seleccin se ha omitido. En la fase de instalacin de ERP, los riesgos ms crticos que puedan realizarse en la empresa C son: normales de perturba ERP actividades del proyecto (25), el aumento del costo en comparacin con las estimaciones iniciales, el proveedor no est lo suficientemente comprometido con el sistema de ejecucin (25), configuracin de software y pruebas no funcionan con rapidez (25), la empresa no es cliente importante para los proveedores y no obtener el mejor esfuerzo (25), y el proveedor no entiende las necesidades del cliente (25). En la fase de uso del ERP, los riesgos ms crticos son: toda la informacin necesaria no se ha introducido en el sistema (15), no slo una parte del sistema utilizado y se dio cuenta de los beneficios (12), y el sistema de la sensacin de ayudar a la empresa. Compaa B estimaciones varios riesgos y su probabilidad de tasas mximas. Esta estimacin es, posiblemente, coloreado por el fracaso parcial de su viejo proyecto de ERP, y las dificultades de comunicacin que tuvieron con su proveedor de ERP. La empresa B tambin tiene pocos empleados (menores de 20 aos), y cuando la persona de contacto del proveedor del sistema desapareci en medio del proyecto, los riesgos se hicieron realidad. La CAM no se llev a cabo en la empresa B, puesto que ya estaban en la fase de utilizacin de su proyecto de ERP. Principal problemas de uso de fase se producen debido a la fase de especificacin de requisitos pobres, y la falta de documentacin en la fase de implementaciones relacionadas con la configuracin y parametrizacin. Adems, la persona clave del proveedor de ERP trasladado a otro centro empresa del proyecto. 4.- DISCUSIN El proyecto de ERP no debe ser visto simplemente como un proyecto de adquisicin e implementacin de un nuevo sistema de TIC, sino como una proyecto de marco para la empresa todos los procesos de negocio. De acuerdo con [14], los enfoques de doble deben tomarse para proyectos de ERP: 1) Cambiar los procesos de negocio para adaptarse a la de software con un mnimo de personalizacin. Por un lado, menos las modificaciones a la aplicacin de software que ayudan a reducir los errores y aprovechar las nuevas versiones y liberaciones Por otro lado, esta eleccin podra significar cambios en el tiempo establecido formas de hacer negocios (que a menudo proporcionan una ventaja competitiva), y podra sacudir los roles y responsabilidades de las personas importantes, y 2) modificar el software para adaptarlo a los procesos. Esta opcin sera retrasar el proyecto, podra afectar la estabilidad y la correccin de la aplicacin de software y podra aumentar la dificultad de gestionar las futuras versiones, ya que la personalizacin puede ser necesario desgarrado y reescritos para trabajar con la versin ms reciente.

Por el contrario, implica menos cambios de organizacin, ya que no requiere cambiar drsticamente la mejor compaa prcticas, y por lo tanto el trabajo como la gente. Empresas PYME suelen tener grandes dificultades en su ERP a travs de. El riesgo ms comn que puede implicar el fracaso del proyecto es la falta de recursos en todas partes y las TI o el personal de la empresa [2]. Los sistemas ERP estn diseados normalmente para las grandes empresas y los proveedores de ERP no necesariamente comprenden las caractersticas y los procesos operativos de las pequeas empresas [11]. El xito de un proyecto de ERP tambin en gran parte depende de cmo las pymes pueden manejar los cambios en su negocio y lo bien que el personal puede adoptar nueva forma de operaciones. Este proceso de cambio es mejor empezar ya en la primera fase del proyecto de ERP, porque muchos riesgos pueden ser eliminados antes de que el sistema ERP de inicio del proyecto. Las PYME pueden por ejemplo, contratar personal temporal para realizar las operaciones de rutina para las personas clave ms tiempo para concentrarse en las caractersticas del sistema ERP y las nuevas prcticas de trabajo. Los riesgos ms se puede dividir en las siguientes categoras: el proveedor de ERP, el sistema ERP, y la empresa cliente. El mayor riesgo potencial en relacin con el proveedor de ERP, es fcil de elegir al proveedor equivocado, que no entiende las demandas especiales de la compaa, o no estn interesados lo suficiente como para comprometida con el proyecto ERP de los pequeos clientes. Adems, el riesgo potencial alto es que el proveedor de ERP elegido termina el desarrollo y / o apoyo del sistema. La mayora de los riesgos potenciales relacionados con el sistema ERP depende de sus prestaciones tcnicas y funcionales y caractersticas, as como el sistema se puede implementar, configurar, parametrizar, e integrado. Los riesgos potenciales relacionados con la mayora de la empresa estn relacionados con los factores de personal de la empresa y la direccin de la compaa, sus habilidades, conocimientos y experiencia. Adems, la resistencia al cambio es un factor tpico de riesgo potencial. El personal no puede ver los beneficios del sistema en su propio trabajo y, por tanto, no estn comprometidos con el nuevo modelo de negocio, y no utilizar el sistema de una manera disciplinada. Comerciales normales tambin perturba la implantacin del ERP, y el personal pueden no estar dispuestos a dedicar tiempo y esfuerzo a la labor de desarrollo. Apoyo de la direccin del proyecto es el factor ms importante para el proyecto de ERP [15]. El segundo factor de xito es el director del proyecto propiamente dicho [4]. De acuerdo con la CAM, las inversiones ms grandes en trminos de lo que el proyecto ERP de la lnea de llegada debe ser dirigida a la gestin de Recursos Humanos y Comunicaciones Gestin. En un proyecto de grandes el reto es hacer que los empleados estn detrs del cambio. La adquisicin de un sistema ERP, incluye en su interior los cambios de los modos de operacin de la empresa y los procesos. Por esta razn por la que el compromiso del personal debe ser fuerte, por lo que los nuevos modelos de operacin se tienen en uso y puede que el sistema por lo tanto, ser explotada en todo su potencial. El riesgo de apegarse a viejas formas de hacer las cosas despus de la implementacin del sistema es suele ser alto. Las personas son expertos en encontrar las razones por que no hay necesidad de cambiar las cosas o por qu es mejor atenerse a la antigua manera de hacer las cosas, cuando no entienden completamente el efecto del cambio. El proceso de cambio es como un campo Estado condenado al fracaso si la gente no entiende la necesidad del cambio. Por esta razn es importante crear una visin clara de los cambios deseados y comunicar esta verdad activamente a las personas involucradas en el cambio. En un largo proyecto de ERP, tambin es importante para obtener xitos a corto plazo para que las personas no pierden el inters en el cambio divide el proyecto en los proyectos de pequea parte. Es tpico de los

procesos de cambio que el proceso es declarado un xito muy pronto, en una etapa en los primeros objetivos del proceso se alcanzan. Por ejemplo, en el caso de proyectos de ERP, es un error de anunciar el proyecto sea un xito en la etapa en el sistema que han ha logrado ejecutar el sistema con xito y que acaban de empezar a usarlo. Slo cuando el sistema puede ser completamente explotados y los objetivos originales se han alcanzado se puede considerar que el proyecto ha tenido xito. Es posible aumentar el compromiso personal con el proceso y el modelo operativo nuevo mediante la comunicacin el cambio y por la capacitacin del personal. Es muy tpico que la necesidad de comunicacin y la formacin se subestima. La importancia de la comunicacin tambin se puede ver en el hecho de que las comunicaciones de mejorar el compromiso de las instancias de gestin en el proceso. Tambin vale la pena comunicar temas en el proyecto que no se una. De esta manera, usted puede reducir las posibilidades de malentendidos y de estar en control de las expectativas. En el inicio del proceso de ERP, se recomienda que un plan de comunicacin se elaborara, en el que los grupos destinatarios, los medios y el tiempo se describen. En el caso de que todo es posible en el proyecto se subcontrata personal de la empresa no tendr en cuenta el modelo de operacin que los suyos. 5.- CONCLUSIN Este estudio presenta las experiencias que se obtienen en los casos de estudio en el que tres empresas PYMES elaboraron un anlisis de riesgos y anlisis de caractersticas ERP. Hizo que las empresas no solo consideraron el caso de los mtodos y herramientas, sino que oblig a la compaa a pensar en los riesgos potenciales que podran estallar en las diferentes etapas del proyecto ERP, si estos riesgos tiene que ver con las caractersticas tcnicas y funcionales del sistema por s mismo, o con la experiencia y el compromiso del personal, la alta direccin o proveedor del sistema ERP. RAM presenta riesgos en una forma y lenguaje que es comprensible, porque el anlisis se ha realizado en el contexto de la empresa. Como aspecto negativo de este RAM es que requiere una cantidad significativa de trabajo, y tambin la ayuda de expertos externos. La CAM ayud a las empresas en caso de divisin de su proyecto de ERP en entidades y les dio recomendaciones sobre lo que el liderazgo / gestin de los aspectos deben dedicar especial atencin. La CAM tambin mostr deficiencias en materia de gestin y liderazgo que la implementacin de un ERP causa en las empresas. 6. - REFERENCIAS *1+ I.J. Chen, Planning for ERP systems: analysis and future trend, Business Process Management Journal, vol. 7, no. 5, pp. 1463-7154, 2001. [2] S.J. Cereola, The performance effects of latent factors on assimilation of commercial opensource ERP software on small-medium enterprises, Virginia Commonwealth University, Richmond, Virginia, September 2006. [3] Standish Group International, Inc., 2004, the Quarter Research Report. *4+ D. Aloini, R. Dulmin, V. Mininno, Risk management in ERP project introduction: Review of a literature, Information & Management, vol.44, pp.547-567, 2007. [5] I. Vilpola, Applying use-centered design in ERP implementation requirements analysis, Tampere University of Technology, Publication 739, Tampere, 2008. *6+ J Muscatello, M. Small, I Chen, Implementing enterprise resource planning (ERP) systems in small and midsize manufacturing firms, International Journal of Operations and Production Management, vol.23, no. 7/8, pp. 850-871, 2003.

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