ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Ricardo Rocha
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ADMINISTRACO DE CONFLITOS
R Ri ic ca ar rd do o R Ro oc ch ha a

SUMRIO

Este texto foi preparado como complemento aos mdulos do curso de engenharia de software sob minha
responsabilidade, parte do material j estava pronta e a usei de forma quase literal, efetuando algumas
correes e agregando novas situaes. Outra parte foi includa de forma a dar o foco necessrio ao
trabalho que me propus.

Porque um texto desse tipo em uma abordagem de projetos de sistemas ou de redes? Simplesmente por
que existe um conflito atvico entre analistas e usurios, sendo que os primeiros no tem tido a
habilidade necessria para administrar de forma satisfatria suas divergncias, mantendo com isso, um
clima entre as partes, de eterna beligerncia.

Como resultado desses conflitos mal resolvidos, temos tido sistemas de baixa qualidade, redes
inadequadas, problemas no equacionados e uma constante insatisfao dos usurios em relao aos
servios recebidos.

Portanto, como parte no nica, de um processo de soluo de problemas na confeco de projetos
(sistemas ou redes), propomos que a interao entre analistas e usurios tenha por parte dos primeiros,
tecnicidade suficiente para gerir de forma eficiente os conflitos que possam surgir nesse processo.

Requisitos sistmicos podem ser congelados, porm, as expectativas dos usurios no!


1. INTRODUO

uando pensamos em conflitos, a primeira idia que nos surge aquela associada a
desentendimentos, porm, se envolvendo um pouco mais com o tema, percebemos que conflito
pode ser tratado apenas como um sinnimo para problema, isto , se viver um constantemente
resolver problemas e crescer resolver problemas cada vez maiores (Adizes), podemos inferir que, viver
resolver conflitos e crescer. . .

O conceito de conflito, um dos mais antigos com que o ser humano se depara, se usarmos a bblia
como referncia, veremos em Gnesis, que Ado e Eva tiveram em princpio, dois
filhos, Caim e Abel, no vou repetir a histria, porm, esses dois filhos, tiveram o
segundo grande conflito da humanidade, a soluo como sabemos, no foi a ideal.
Qual foi o primeiro conflito? bvio que foi com os pais (Ado e Eva), com a histria da
serpente, ma, etc., porm, neste caso, uma vez instalado o conflito, o mesmo foi
resolvido pela hierarquia (no caso o Criador). De onde podemos deduzir: NO EXISTE
CONFLITO QUANDO O NVEL HIERRQUICO DIFERENTE, isto , o de cima
manda e o de baixo obedece, se houver conflito, ou caso de insubordinao, rebeldia
ou incompetncia neste caso, a hierarquia administra ou demite (banimento do
paraso).

No ambiente moderno dos negcios, a incidncia de conflitos se multiplica, e a inteligncia emocional
passa a ser determinante, implicando na exigncia de forte coeso das equipes de trabalho e obrigando
os seres humanos a trabalharem juntos e se possvel, de forma harmnica e se no for possvel, pelo
menos de forma cooperativa e amistosa. Esses detalhes so fatores determinantes do sucesso das
empresas e das pessoas, portanto, cabe a cada um aprender a desarmar e amenizar as situaes de
confronto e us-las em benefcio prprio e dos negcios.

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Como visto, os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo
dos seres humanos, so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema
familiar, social, poltico e organizacional.

A gesto do conflito oferece inmeras alternativas e oportunidades para indivduos e grupos lidarem
trabalharem com o mesmo. Em outras palavras, eles podem ser ignorados, abafados, sanados ou se
transformarem em elementos importantes no crescimento de uma sociedade ou organizao.

Sabemos que na gerncia por mudanas, a cada soluo implica em novas mudanas, portanto,
algumas das alternativas de gesto de conflitos, tm sido inadequadas na busca de solues e outras
tm sido adequadas e mais eficientes. A forma da aplicao de modelos como: omisso, o uso da
autoridade, a manipulao, o voto, a unanimidade, o consenso, a negociao e a confrontao; est
diretamente relacionada natureza, situao, ao grau de assertividade das partes envolvidas e
habilidade do mediador.

A gerncia de mudanas, dentro da qual est inserida a Administrao de Conflitos consiste exatamente
na escolha e implementao da estratgia mais adequada para se lidar com cada tipo de situao.

No precisamos convidar nosso colega de trabalho para o batizado de nosso filho, porm, temos a obrigao de trabalhar
harmonicamente como ele, gostando ou no da pessoa.

2. FUNDAMENTOS DO CONFLITO

ntender os conflitos significa entender o contexto onde se atua, isto , dominar o cenrio de forma
abrangente e conhecer as causas das mudanas, quando
elas se transformam em conflitos. Antecipar seus efeitos
aponta para uma gesto pr-ativa e fundamental para o
sucesso pessoal e profissional.

O conceito de inteligncia emocional trata da capacidade de
interagir bem com as pessoas e de estimular a cooperao
mesmo em situaes difceis. Mais do que nunca, na cadeia do
trabalho e no ciclo da vida, seres humanos dependem cada vez
mais, de outros seres humanos.

O O q qu ue e o o c co on nf fl li it to o e e p po or rq qu ue e p pr ro ob bl le em ma as s s se e t tr ra an ns sf fo or rm ma am m e em m
c co on nf fl li it to os s? ?

O Webster define o conflito como:

1. Ao competitiva ou oposta de elementos incompatveis;
2. Estado ou ao antagnica (como ideais, interesses ou pessoas divergentes);
3. Resultados de necessidades, instrues, desejos ou exigncias incompatveis; e
4. Encontro hostil.

Em essncia, o conflito existe quando dois ou mais conceitos se vo de encontro, isto , duas ou mais
respostas ou conhecimentos divergentes sobre o mesmo assunto; ou vises diferentes de acordo com a
posio do observador; aes divergentes para um mesmo evento; ou ainda o mais chato de todos os
conflitos, suscetibilidade ferida.

O conflito meramente a existncia de opinies divergentes ou incompatveis.

Devemos eliminar de nosso entendimento que os conflitos esto sempre ligados a coisas ruins. Na
realidade, a gesto do conflito, se feito de forma adequada, oferece benefcios para os envolvidos e, por
conseguinte, s suas empresas, portanto, o conflito tende a ser sempre, algo positivo no relacionamento
humano.

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Efeitos potenciais positivos do conflito

1. Motivao estimulada.
2. Gesto pr-ativa de problemas/soluo.
3. Equipes orgnicas (unida por ideais).
4. Enfrentamento da realidade
5. Disseminao do conhecimento
6. Estmulo criatividade.
7. Foco na misso do negcio.
8. Fator de crescimento para todos e a empresa.

Acho bvio que, os benefcios no podero ser obtidos caso o conflito seja ignorado ou mal gerido, sendo
que neste caso, o conflito tratado de forma inadequada, torna-se replicante, isto , comeam a nascer
outros conflitos, derivados (filhotes) do primeiro e isso torna o processo prejudicial e at mesmo
autofgico em relao aos envolvidos.

Efeitos negativos latentes do conflito quando o mesmo mal conduzido:

1. Produo em baixa
2. Confiana prejudicada.
3. Grupos de identidade, antagnicos e polarizadores.
4. No fluidez de informaes e omisses propositais.
5. Problemas de baixa estima.
6. Retrabalho implicando em gastar mais tempo e dinheiro.
7. Fluxo decisrio prejudicado.
8. Boicotes e tendncia fraude.

Podemos facilmente perceber que, aprender a gesto positiva de conflitos fator importante nos
negcios, na vida e na empresa. Antes de entrar na gesto de conflitos, devemos relembrar seis mitos
sobre conflitos:

1. Sozinhos, os conflitos se resolvem.
2. Confrontos pessoais so sempre desagradveis ou desconfortveis.
3. A presena do conflito sinal de no gerenciamento
4. Os conflitos pessoais so sinais de descaso para com a empresa.
5. A raiva (sempre inadequada) sempre negativa e destrutiva. E
6. Murphy no existe.

No acredite nessas idiotices (desculpem o termo pesado), as pessoas trabalhando em equipe tm o
direito de discordarem entre si. Circunstancialmente, essa discordncia pode se transformar em disputa,
porm, no existe mais espao no mercado de trabalho, para os eternos beligerantes, esses rebeldes
sem causa, tm sido sistematicamente afastados das empresas, ou mantidos em cargos onde no tm
espao para manifestar sua ira gratuita, isto , empregados hostis podem exercer um impacto negativo
sobre o moral dos outros, reduzindo a produtividade e, em conseqncia, os lucros, portanto, devem e o
so, banidos das empresas.

A empresa somente te paga para trabalhar, quando voc fica nervoso ou estressado, isso de graa.

O contra ponto deste processo, que tambm, devemos evitar os estupidamente ingnuos, isto , temos
que ter conscincia real dos eventos e suas respectivas implicaes, como exemplo de ingenuidade
vamos nos lembrar (No podemos nunca esquecer), que um grande mdico, que foi ministro da sade,
inocentemente imps e brigou por um imposto, achando que o mesmo resolveria o problema da sade, e
essa sua ingenuidade, manipulada por polticos, se transformou no pior imposto criado na sociedade
brasileira que a CPMF.

Escolha a opo:
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Contribuio Provisria para o Mdico Festar. quando era s do Jatene
Contribuio Provisria para o Ministro Festar. quando entrou o Serra
Contribuio Provisria para o Malan Festar. auto explicativo
Contribuio Provisria para o Metalrgico Festar. no comeo
Contribuio Provisria para o Marize Festar. e a primeira dama.

O erro mais comum dos gestores consiste em ignorar os conflitos, com a teoria da avestruz. Fingir a sua
no existncia sempre causa mais prejuzo do que algum bom resultado temporrio. Ao se ignorar um
conflito, transmitimos a mensagem de que no temos apreo pelos nossos colaboradores e no
valoramos adequadamente os eventos que esto ocorrendo nos cenrios sob nossa gesto.

Outro equvoco importante consiste em crer que o conflito, por sua prpria natureza intrnseca,
negativo. Um problema que se transforma em conflito, oferece uma mensagem adicional sobre nosso
contexto, e que se lido corretamente, pode se constituir numa eficiente ferramenta de transformao. Se
crermos que o conflito nocivo ou minimamente desconfortvel, abrimos predisposio desonestidade
(estaremos nos enganando e seremos enganados) e nos tornamos limitados em interaes de equipe e
de comunicaes.

Desta forma, o que fazer quando um problema se transforma em conflito e com certo grau de
beligerncia? Assumindo que as partes querem o melhor para empresa, isto , que as atitudes
pessoais, tm no seu escopo, uma inteno positiva; fugimos dos culpismos, no ignoramos as
pessoas, no reprimimos a criatividade e estimulamos as equipes. s vezes, as reais intenes de
algumas divergncias, possuem razes mais profundas, do que uma simples anlise pode detectar,
portanto, cabe ao gestor, s garimpar e transform-las em energia positiva.

Um complemento saudvel implica em entender os seres humanos dissociados de seus
comportamentos. Estigmas do tipo "briguento", ftil, bom ou "mau" so atitudes de gestores fadados a
sofrerem fraudes, traies e demisso. Isso implica em uma mudana clara de objetivos, em principio,
necessrio compreender focalmente o objeto da disputa. Interaja entre as partes, mostrando novas
facetas do evento em pauta, pea que cada faco identifique incidentes especficos visando encontrar a
inteno positiva de tal ao ou comportamento. Constantemente, a "inteno" tende a ficar fora da
interao, mas est latente dentro do processo mental dos envolvidos. Estimular s partes, a alem de
pensar, expressar verbalmente e atuar sobre a inteno positiva, conduz a caminhos diferentes de
solues e possibilidades.

Individualmente, todos passamos pelo mesmo processo: captamos dados atravs de nossos sentidos
naturais; classificamos determinados dados mediante nosso conjunto adquirido de smbolos e sobre eles
damos a nfase necessria. Aps esse processo, valoramos esses dados, mediante tabela de valores
prpria, criada a partir de uma srie de atributos pessoais e simblicos; adquirida com estudo, prtica e
experincia.

No raro, fazemos juzo de valor sobre a qualidade da leitura da percepo alheia assumindo s vezes,
que o outro deva ter a mesma percepo da realidade que a nossa. Percebemos ou no, se a leitura que
fazemos consistente, atravs de nossos valores e crenas. Se formos coerentes, e entendermos que o
outro , portanto, outra entidade, isto , outro observador; poderemos ter empatia suficiente para
agirmos de maneira muito diferente do que fazemos a partir de pr-concepes.

Os pensamentos dirigem a ao. O conjunto de nossas pressuposies inconscientes e profundamente
estabelecidas, estrutura nossas experincias sem que tenhamos conscincia disso. Considerando-se que
o pensamento, a linguagem e a ao esto dinamicamente inter-relacionados, nossa ateno
focalizada conforme cada um desses elementos ou por todos eles. As perguntas que fazemos so uma
funo do processo de nosso pensamento, e a maneira como expressamos esses pensamentos e
comportamentos subseqentes. Cada um de ns capaz de adquirir a habilidade de perceber nossos
prprios padres e de como mud-los. Uma maior flexibilidade nos permitir ajustar um determinado
pensamento, palavra ou ao para uma reao mais favorvel.

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Quando nos tornamos mais conscientes de nossas congruncias ou incongruncias, nos tornamos
abertos para instrospectivamente descobrir mais sobre quem somos e se nossos valores e crenas do
suporte nossa identidade. Podemos literalmente formular novas crenas capazes de dar um suporte
mais adequado nossa identidade e ao nosso sistema pessoal de valores, rever nosso conjunto de
smbolos e atribuir novos valores a evento anteriormente valorados.

Entender os padres de comportamento ajuda-nos a distinguir se o conflito tem razes externas ou fruto
de nossos valores pessoais. salutar deixar o conflito aflorar superfcie, para que se torne parte do
processo de mudana significativa da energia negativa que o envolve, e mudana de rota na busca da
inteno positiva que impulsiona os seres humano em direo a resultados melhores.

Os conflitos no passam de respostas que o cenrio oferece ao gestor, devemos explorar essas
respostas que o meio nos oferece, buscando a inteno positiva que est por detrs dos pensamentos,
linguagem e comportamentos, procurando sempre a situao ganha-ganha. No devemos ficar surpresos
ao perceber como, esse arranjo induz ao consenso.


3. IDENTIFICAO DOS CONFLITOS.

o assuma a lista abaixo como correta, pois estamos tratando de seres humanos, portanto,
isentos de classificaes definitivas ou pertencentes a um conjunto de verdades absolutas. O
propsito somente o de dar uma certa ordem aos eventos agrupados sob certos critrios ou no.

Ver um ser humano julgando a outro, seria um espetculo que me mataria de rir, se no me causasse pena. (Pitigrilli)


Conflito interno: uma perturbao que surge em uma pessoa. Ele envolve a dissonncia emocional
para um indivduo, quando a experincia, os objetivos ou os valores esto modificados para atenderem
determinadas tarefas ou expectativas alm do nvel de conforto ou quando esses itens esto em conflito
direto entre si. O conflito interno o abismo entre o que voc diz e o que voc faz.

Nos nveis mais moderados do conflito interno, voc ter dores de cabea e possivelmente dores nas
costas, no caso de agentes do sexo feminino, podemos ainda incluir o agravar da TPM. s tcnicas para
administrar o stress so antdotos fundamentais para esse tipo de conflito.

Conflito interpessoal: O conflito interpessoal aquele que existe entre os indivduos. Todo ser humano
tem quatro necessidades psicolgicas bsicas que, quando violadas, iro gerar automaticamente um
conflito.

1. A necessidade de ser valorizado e tratado como um indivduo.
2. Necessidade de estar no controle
3. Necessidade de ter auto-estima
4. Necessidade de ser coerente

Quando essas necessidades so violadas, os seres humanos podem reagir de uma entre quatro
maneiras:

1. Revidando No fico bravo, eu me vingo.
2. Dominando Quero tudo do meu jeito.
3. Isolando-se
4. Cooperando Esta a melhor opo para enfrentar o problema

Tipos de conflito interpessoal.

Os indivduos em conflito geralmente acreditam saber a causa desse conflito, mas freqentemente esto
errados. Quando o conflito atinge um nvel em que as pessoas precisam lidar com ele, descobrem que o
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conflito real realmente o somatrio de problemas poucos lembrados e relativamente pequenos. Muitas
vezes, as pessoas nem sabem qual a causa do conflito,vejamos algumas:

1. um conflito permanente? Causados por problemas? Um conflito sobre idias, direes, aes?
2. um conflito personalizado? Causado por personalidades? Alimentados por emoes? Ele
questiona motivos e personalidades?
3. apenas um problema de comunicao.

Dinmica de grupos de conflitos

O conflito dentro dos grupos aquele que existe entre indivduos de um determinado grupo. O aspecto
de grupo desses conflitos faz com que eles sejam ainda mais complicados. Os indivduos no devem
apenas lidar com seus problemas internos e uns com outros como indivduo, mas tambm devem lidar
com a interao geral de todos os participantes. Geralmente, os conflitos de grupo ganham vida e os
problemas so ampliados por polticas, fofocas e insinuaes.

O conflito entre grupos o mais complexo e o mais srio para a empresa. A qualquer momento em que
o conflito crescer e se espalhar pelo grupo, a fofoca e os rumores iro criar estragos e prejudicar a sua
empresa.

melhor cuidar do conflito quando ele envolve somente o menor nmero de pessoas. Uma primeira
etapa classificar o evento e identificar o que ele est fazendo a voc, quem mais est envolvido e se o
conflito se espalhou de uma situao localizada e concentrada para um conflito maior, envolvendo mais
pessoas.

4. COMO IDENTIFICAR OS ESTGIOS DO CONFLITO.

administrao eficaz de conflitos ocorre quando voc desenvolve e implementa uma estratgia de
conflito deliberada. A intensidade do conflito determina que estratgias sero mais eficientes.
Nveis diferentes de conflitos envolvem a variao de graus de envolvimento e intensidade
emocional.

medida que o conflito cresce, a preocupao de cada indivduo aumenta junto com o desejo de vencer.
Manter uma aparncia assume uma importncia cada vez maior nos nveis mais altos do conflito. At
mesmo indivduos normalmente calmos podem se tornar hostis e agressivos com o crescimento do
conflito.

Se o conflito for identificado logo e etapas deliberadas forem tomadas para modificar eventos e
administrar emoes, quase todo conflito pode se tornar uma fonte de oportunidades. Se deixado de
lado, o conflito ser perigoso para os envolvidos.

Trs estgios de conflitos:

1. Preocupaes e disputas dirias: Podem ser resolvidas com estratgias de cpia, isto , se busca
um caso semelhante em essncia e soluo.

2. Desafios mais significativos: Envolvimento altamente emocional, para ser administrado exige
treinamento e tcnicas de administrao especficas.

3. Batalhas abertas. Todas as pessoas podem se tornar agressivas com as outras durante o
terceiro estgio do conflito, quando emoes volteis esto surgindo e o desejo de vencer
superado pelo desejo de punir (neste caso somente normas e crachs podem resolver).

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5. ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS

administrao de conflitos somente pode ter sucesso atravs dos seres humanos envolvidos na
soluo do mesmo. Existem cinco abordagens universalmente aceitas para a administrao de
conflitos. Nenhuma delas funciona em todas as situaes. Assim, importante desenvolver a
capacidade de utilizar cada estilo em situaes adequadas.


Estilos de administrao de conflitos

A seguir um resumo ilustrativo dos cinco estilos de conflito. Um indivduo que conhece esses estilos pode
selecionar aquele que mais adequado para um conflito especfico. Depois que o estilo tiver sido
identificado, tambm ser possvel entender melhor a motivao dos outros durante o conflito.

Colaborador: o estilo de administrao de conflitos em que todos so beneficiados. Os indivduos que
escolhem esse estilo buscam uma troca de informaes. Esse estilo est tipicamente associado com a
soluo de problemas e eficaz quando as questes so complexas, ele estimula o raciocnio criativo.
Desenvolver alternativas uma vantagem desse estilo. Entretanto, no se trata de um estilo eficaz
quando uma das partes no est comprometida ou quando o tempo limitado.

Condescendente: Chamado de apaziguador, ele d um valor alto para os outros e um valor baixo para si
e que reflita a falta de auto-estima do indivduo. A estratgia condescendente elimina as diferenas entre
as partes e busca o consenso. A condescendncia, quando usada com eficcia, pode preservar o
relacionamento. Quando usada inconscientemente, ela pode levar ao desrespeito.

Dominador: o oposto do condescendente. A nfase na pessoa. Enquanto o indivduo
condescendente negligencia suas prprias necessidades, o estilo dominador negligencia a necessidade
dos outros. Trata-se de uma estratgia eficaz quando uma deciso necessria (a famosa chave de
crach) ou quando no tem importncia.

Despreocupado: No d muito valor a si mesmo e nem aos outros, trata-se de um estilo esttico. Um
indivduo que utiliza esse estilo ir sair dos eventos deixando os outros lutarem com os resultados. uma
forma de ganhar tempo, utilize-a de forma sbia.

Concesso mtua: Ela eficaz quando as duas partes esto certas, uma boa ferramenta quando os
problemas so complexos ou quando h um equilbrio de poder. A concesso pode significar dividir
diferenas ou trocar concesses. Implica em se ter uma alta capacidade de negociar.

Obs.- Exceto se uma das partes for antecipadamente descartvel, procure sempre uma situao onde no existam
perdedores, isto , faa com que os envolvidos sintam que agregaram valor ao processo e ganharam substncia durante
a soluo do conflito em outras palavras, procure sempre uma soluo conhecida como ganha/ganha.

6. ARRANJO POSITIVO DE GESTO

ndependente do problema ser o planejamento da diretoria, um conflito na linha de staff ou uma mera
disputa de egos, para ser um gestor ou analista eficiente, portanto, saber usar e administrar conflitos,
voc deve desenvolver um processo de tomada de deciso derivado e deliberado em torno dos
objetivos da sua empresa, tenha sempre na mente o objetivo maior, isto , procure no perder o foco.

Como estabelecer relacionamento positivo durante o conflito.

Em pesquisa recente, efetuada pela revista Fortune, dentre os seis itens mais importantes para que um ser humano trabalhe para
algum, o salrio ficou em ltimo lugar, e no primeiro, tivemos que as pessoas querem trabalhar sob o comando de seres humanos
confiveis.

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Os gerentes estabelecem ou criam o clima para os funcionrios. Confiana, sinceridade e diviso de
responsabilidade so essenciais para lidar de maneira eficaz com os conflitos inevitveis da empresa. A
raiva dentro da empresa pode crescer ou destruir sua eficcia. A maneira como os gestores lidam com os
conflitos e com as situaes de raiva, tem um papel fundamental para determinar seu sucesso.

DEVERIA SER FELIZ TRABALHAR AQUI!
O gerente quando entra do departamento e encontra os funcionrios trabalhando, rindo e felizes, se
tranca em sua sala e se martiriza o que foi que fiz de errado, essas pessoas esto rindo e felizes,
preciso arrumar algo para acabar com isso (DeMarco, 1996).

Para tomar as melhores decises durante o conflito, os gerentes precisam de um entendimento saudvel
dos relacionamentos.

Veja dez princpios para manter relacionamento positivo durante o conflito.

1. Estimule a participao igual.
2. Tenha capacidade de ouvir ativamente.
3. Reserve um tempo para repensar.
4. Diferencie fatos de opinio.
5. Focalize o problema e no a pessoa.
6. No forme idias inteiras a partir de fragmentos de informao.
7. No emita juzo de valor de forma precipitada, se possvel no emita.
8. No obrigue as pessoas a escrever (deixe-as por sua conta).
9. No prometa se voc no tiver 100% de domnio sobre todas as variveis.
10. Se prometeu, cumpra.

Estilo de gerenciamento agressivo e manipulador.

Os estilos de gerenciamento agressivo e manipulador no so tambm eficazes no gerenciamento de
conflitos. Um estilo agressivo pode ser decisivo (desejado), mas pode ser tambm ditatorial (no
desejado). Esses estilos normalmente so reflexes de inseguranas internas como valorizao prpria,
atitudes e comprometimentos pessoais. Eles no so eficazes porque reduzem a confiana e colocam o
interesse prprio acima dos outros, conduzindo problemas srios de credibilidade.

A agresso um mecanismo de defesa acionado durante o conflito e tende a ocasionar respostas
igualmente agressivas, o que causa o conflito. Gerentes agressivos podem ser rotulados como
caprichosos, sendo acusados de no terem base para tomar uma determinada deciso.

As Contribuies da Comunicao para o Conflito.

O conflito enraizado na ao e no contedo costuma ser causado por falhas de comunicao. A
comunicao pode ser um problema difcil. Muitas questes poderiam ser resolvidas se a comunicao
fosse aperfeioada

A comunicao inadequada gera problemas porque os indivduos comeam a projetar o que eles
acreditam ser a motivao da outra parte. Essa lacuna entre as mensagens desejadas e as mensagens
recebidas contribui para os problemas de comunicao durante o conflito.

Neste item cabe uma sugesto, no esquea de ningum quando for efetuar qualquer comunicado, em
outras palavras, no crie clima ruim entre seus pares por incompetncia sua.

Excesso de comunicados incomunicao.





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7. ASPECTOS EMOCIONAIS DO CONFLITO

s emoes so parte integral do conflito. Elas precisam ser completamente compreendidas para
facilitar as respostas apropriadas a vrios conflitos.

As pessoas seguem uma seqncia previsvel na tentativa de lidar com os aspectos emocionais do
conflito, chamada de resposta de rejeio.

Fase 1: Ansiedade - uma resposta natural mudana e ao conflito. As preocupaes
relacionadas com o valor e a segurana so ativadas. Algumas pessoas escondem essas
respostas; outras se tornam transparentes.

Fase 2: Aceitao - Os indivduos iro atingir o nvel de aceitao depois que a ansiedade
passar. Existe uma grande distncia entre a ansiedade e aceitao, e algumas pessoas nunca
superam essa lacuna.

Fase 3: Inventrio interno - Envolve a considerao de valores e de preocupaes, com cada
parte envolvida decidindo se esse o momento de lutar, defender os seus valores e suas
preocupaes, ou recuar e esperar por um momento mais adequado.

Fase 4: Reflexo equilibrada - Um conhecimento das emergncias do mundo real na fase final a
resposta de rejeio. Fugir dos problemas significa continuar fugindo. A luta e as mudanas
nunca acabam. Nisso tudo, uma perspectiva de equilbrio pode oferecer ao indivduo a idia de
que uma coisa deve ser feita de cada vez.

Reflexologia Emocional.

O Webster oferece duas definies para a palavra reflexo: "Que tem uma direo inversa e Aes
executadas involuntariamente pelo sistema nervoso. Quando essas duas definies so combinadas,
uma excelente explicao surge para a dinmica emocional inerente em todos os nossos modelos de
reflexo. Considerando isso, o elemento emocional do conflito pode ser chamado de reflexologia
emocional.

A reflexologia emocional um distanciamento da cooperao (direo inversa) que surge
involuntariamente com o desenrolar do conflito. A reflexologia emocional caracterizada por quatro
elementos:

1. Culpa
2. Sigilo
3. Sentimentos reprimidos
4. Raiva

O que no deve ser feito no conflito.

1. No se envolva em uma luta pelo poder.
2. No se isole do conflito
3. No deixe o conflito estabelecer sua programao
4. No piore a situao
5. No seja enganado pela projeo.
6. Voc no tem o direito de ser ingnuo (no acredite em papai-noel)

Crescimento ou Perda?

Como o conflito baseado na emoo ele pode ser benfico ou prejudicial. Ele oferece uma
oportunidade de crescimento ou de perda, de acordo com sua habilidade no tratamento do mesmo.

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Quando se sabe lidar com o conflito, existem trs reas de crescimento:

1. Personalidade Experimentar o sucesso ao lidar com o conflito desenvolve sua segurana que, por
sua vez, desenvolve sua auto-estima. As pessoas que tem auto-estima tendem a ter personalidade
mais positiva.

2. Poder O poder pessoal, ou confiana desenvolvido entre as pessoas quando elas superam o medo
do autoconhecimento. Ao lidar bem com o conflito voc utiliza o autoconhecimento que gera confiana
e poder.

3. Perspectiva Quando voc tem um conflito, geralmente porque existe uma diferena de percepo
da realidade com seus valores ou outra pessoa. Ao resolver esse conflito com eficincia voc amplia
sua prpria perspectiva.


Possveis Perdas:

Momento: O conflito pode ser um obstculo que atrapalha o desenvolvimento de algumas
pessoas.

Auto-estima: A pessoa com quem voc tem conflito pode tentar fazer voc se sentir culpado,
inadequado ou estpido. Lembre-se de que a nica pessoa que pode permitir que voc seja
manipulado voc mesmo.

Relacionamento: Uma ocorrncia infeliz quando amigos e familiares, as pessoas com quem
nossas linhas de comunicao deveriam ser claras, so afastados por causa do conflito.


8. EQUIPE DE INTERVENO

negociao e a mediao so mtodos utilizados durante os estgios mais avanados do
conflito.Geralmente, a equipe de negociao ou de mediao no faz parte dos grupos em
conflitos. Embora a equipe de interveno no necessariamente precise ser de fora da empresa,
ela deve ser considerada por ambas as partes como um rgo competente e capaz de lidar com os
problemas.

Como selecionar a equipe de interveno.

Uma estratgia de interveno eficiente comea com a idia de que habilidades especiais so
inadequadas sem a cooperao das outras pessoas. O trabalho em equipe essencial para
administrao de conflitos. Todas as partes devem ter uma participao no processo de seleo, de
acordo com este procedimento.

1. Determine quantas pessoas voc precisa em sua equipe de interveno.
2. Crie uma lista de membros potenciais da equipe.
3. Oferea s partes conflitante, currculos de cada indivduo.
4. Conduza a reunio com representante de cada lado. Ao alternar entre as partes, cada
grupo poder excluir um nome da lista. Esse processo ir continuar at que sobre apenas
um nmero predeterminado.
5. Os nomes que chegarem ao final desse processo iro formar a equipe de interveno.

A presena de uma equipe de interveno uma prova de que as coisas ultrapassaram o estgio
mximo. Os eventos precisam ser comprovados por uma fonte externa. As diretrizes a seguir podem
ser teis para o estabelecimento da equipe de interveno.


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Diretrizes para uma equipe de interveno:

Limite a hostilidade - No h necessidade de hostilidade depois que a equipe de interveno tiver
sido selecionada.

Envolva-se A equipe de interveno capaz de oferecer idias e alternativas criativas.

Tenha um bloco de nota Registrar conversa e eventos fundamental para a capacidade da
equipe funcionar de maneira eficaz.

Brevidade nas explicaes - Relatrios claros e factuais.

Evite a confidencialidade A necessidade de manter a confidencialidade pode prejudicar a eficcia
da equipe.

Evite ser um resgator Deixe claro que a responsabilidade pela resoluo do conflito permanece
com as partes em disputa.

Inicie um processo de registro. Uma vez que tiver sido estabelecido um acordo por meio da interveno,
um acompanhamento ser necessrio para estimular e monitorar a obedincia.

Lide com boatos ou acusaes diretamente. Durante o conflito mximo, uma diferenciao entre pessoas
e problemas deve ser feita. Boatos surgem durante os estgios mximos de conflito. Uma tcnica que
pode ser empregada pela equipe de interveno o dilogo direto.

Processo de interveno de cinco etapas.

1. Estabelea as regras bsicas.
2. Colete os dados.
3. Organize os problemas
4. Gere os problemas
5. Obtenha o acordo e divulgue as novidades.

Como lidar com clientes ou usurios difceis.

Um cliente (usurio) uma pessoa de dentro ou de fora da empresa que utiliza seus servios.

Dez dicas para acalmar clientes (usurios) difceis.

1. No pessoal
2. Mantenha a tranqilidade
3. Dilua a raiva
4. Seja solidrio
5. Oua com ateno
6. No faa promessa que no pode cumprir
7. Analise o problema.
8. Pergunte ao cliente como ele gostaria que o problema fosse resolvido
9. Enfatize o que voc pode fazer.
10.Cuide do problema e faa um acompanhamento.







ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Ricardo Rocha
12
9. CONCLUSO

egundo Louis R. Pondy, os conflitos aparecem por trs razes principais. Sejam pela competio
entre os sujeitos por recursos disponveis, mas escassos, seja pela divergncia de alvos entre os
sujeitos e pelas tentativas de autonomia ou libertao de um dos sujeitos em relao ao outro.

Podemos entender como fontes de conflitos, os direitos no atendidos ou conquistados; mudanas
externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder;
necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros
(manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no
atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; recursos escassos;
marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de
autonomia; emoes no expressas (ou inadequadas); obrigatoriedade de
consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

Vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante
precria na habilidade para negociaes. Alm disso, atravs da histria, a violncia tem sido um dos
instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo o ser humano seja
eliminar uma idia adversa, em vez de ter que questionar sua prpria posio.

Nem todos os conflitos tm soluo.

Capital versus trabalho um conflito histrico que no foi sanado por nenhum regime. Produo e
marketing so, por definio, conflitantes entre si. Como eliminar a desavena se os interesses
continuaro adversos?

Desenvolver estruturas de diviso do trabalho capazes de distribuir, de maneira justa, as
responsabilidades pelas tarefas a serem executadas.

Desenvolver estruturas de operacionalizao de atividades que permitam a participao, a
criatividade e o enriquecimento multifuncional dos participantes, com a devida compensao para
isso.

Desenvolver polticas e prticas de remunerao e de benefcios que, alm de sua sintonia com o
mercado, incorporem ganhos de produtividade, no intuito de se conseguir um maior poder de
fixao e de motivao dos talentos da empresa.

Orientar-se na busca do equilbrio entre o desenvolvimento tecnolgico (investimentos em
equipamentos e tecnologias) e o desenvolvimento humano da organizao (investimentos em
educao e treinamento).

Orientar processos de mudana atravs dos valores e dos pontos fortes da organizao, sem
buscar imperfeies desta espelhadas em modismos ou modelos ideais de administrao e de
pessoas.

Estimular o trabalho em equipe e promover o desenvolvimento da competncia interpessoal dos
participantes da empresa.

Permitir o exerccio da autonomia e do autocontrole das pessoas, num contexto amistoso de
participao organizada e co-responsvel.

Promover a divulgao racional de informaes e a incluso eficaz das pessoas na rede de
comunicaes da organizao.

Promover a informalidade nos relacionamentos, facilitando o trnsito inter-hierrquico e reduzindo
a um mnimo essencial o nmero de reunies formais, memorandos, circulares e relatrios.
S
ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Ricardo Rocha
13

Promover um clima de abertura e de dilogo entre as pessoas, facilitando a construo de
relacionamentos profissionais eficazes.

O manejo de situaes de conflito uma atividade essencial na vida das organizaes contemporneas.
Reconhecidamente importantes como elementos geradores de mudanas, os conflitos nascem na
confluncia das biografias com as organizaes, ou seja, no ponto de contato entre as pessoas e as
empresas. Das tenses conflitivas, dos diferentes interesses e perspectivas das partes envolvidas,
surgem oportunidades de crescimento mtuo.

A tenso conflitiva transcende a questo da relao capital-trabalho, pois o comportamento individual
poderosamente influenciado pela assuno e pelo desempenho de diversos papis na vida pessoal e
profissional dos seres humanos. Assim, os conflitos, nas organizaes de negcios, no ocorrem apenas
por questes relativas s tarefas ou estrutura organizacional: h muito mais envolvido, como, por
exemplo, as questes de competncia interpessoal, vises de mundo, diferenas de personalidade,
diferenas de histria de vida e outras.

Ao se considerar o aproveitamento dos conflitos de forma produtiva como uma habilidade que pode ser
aprendida e ensinada, no se pode deixar de considerar o fato de que as pessoas tm diferentes
competncias e oportunidades, tanto para aprender quanto para exercer habilidades.

Tome-se o exemplo de tocar um instrumento: em termos idealsticos, todos os seres humanos so
capazes de adquirir a habilidade de tocar um piano, mas
aparecer, dentro de um certo tempo, uma grande
diferena entre um concertista e um "tocador" de piano. O
concertista um talento raro, lapidado pela prtica
extenuante e dedicao integral ao seu trabalho; alm
disso, precisou contar com uma conjuno de fatores
viabilizadores do afloramento de seu gnio. Outras
pessoas, mesmo tendo as mesmas oportunidades, no
conseguiro ou mesmo no querero tornar-se
concertistas.

Como qualquer outra habilidade, a de administrar conflitos
e harmonizar interesses tem tambm algo de arte, alm de
cincia.


10. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Texto base de: Marcos Antonio Lopez Flores e Silas Bianchi

Texto sobre administrao de conflitos, baseado no livro Os plos da questo de Vidal Varella Filho,
2000.
www.vvf.com.br/ver_expertise.htm

Artigo preparado por MX Consulting & Mediator Services Inc, publicado em The Brazilian Pager, edio
de aniversrio, 1999.
http://www.vocedecide.com/artigos.htm

[WEBEKER, DUANNE, 1996] artigo publicado originalmente em Anchor Point, Maio 1996.
http://www.whj.com.br/textos/admconfli.htm

[ADIZES,1995] ADIZES, I. Gerenciando Mudanas. Editora Pioneira, So Paulo, 1995.

DeMarco, T e Lister, T. Peopleware Makron SP - 1996