En la presente investigacin abordar brevemente alguna de las teoras de motivacin que ms influencia han tenido.

Bsicamente son el conocimiento de estas teoras son herramientas que se pueden aplicar en la vida diaria al administrar de manera efectiva nuestro personal, que es lo que buscamos al final. Primero presentar la denominada Teora Z surgi en la dcada de los setentas, es la recopilacin y anlisis de los principios, fundamentos, estrategias y planes que utilizan las empresas del tipo japonesas y que William Ouchi plasmo en su libro llamado justamente Teoria Z, en l se describen todos los puntos de anlisis que hacen a la empresa japonesa (o empresa Z) superior o diferente a la empresa del tipo norteamericana (o empresa A). Para entender la teora es necesario entender la cultura y no solo un modelo a aplicar, por lo que ser breve y conciso en los fundamentos de esta teora. Posteriormente hablar de la teora de Herzberg que fue una teora creada para entender mejor el comportamiento de las personas en el trabajo, es un teora que se basa en dos factores, higinicos y motivacionales, los cuales explicar con ms detalle, es una teora bipolar y Herzberg nos explica cmo cada uno de los factores aplicados ptimamente generan satisfaccin y motivacin Relacionado con la teora de Herzberg, tambin hablar de la famosa Pirmide de Maslow, que no es ms que una jerarqua de necesidades humanas, de las ms bsicas hasta la necesidad ltima del hombre que segn Maslow es la autorrealizacin, abordaremos con detalle cada unos de los niveles y lo que implica el cubrir esa necesidad. Y por ltimo abordar la ya conocidas y criticadas teoras X y Y la cuales se ven como extremos antagnicos de un continuo de concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica, impositiva y autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa) existen degradaciones continuas. Su creador es Douglas McGregor, el cual en sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Sicologa Industrial", "El Administrador Profesional" fue el primero en fijarse posiciones sobre el comportamiento humano.

Introduccin

Objetivos Generales:

Comprender la visin de la administracin desde la teora Z, identificando problemas, conceptos, temas y principios. Comprender los fundamentos y la base de la teora de Herzberg. Comprender los niveles de la Pirmide de Maslow. Comprender los fundamentos de las teoras X y Y.

Objetivos

Objetivos especficos:

Identificar los principios bsicos descritos en la teora z sobre administracin. Entender las aplicaciones de la teora Z en la empresa. Entender la diferencia entre factores higinicos y motivacionales. Entender de que depende la motivacin en la teora de Herzberg. Entender la aplicacin de la pirmide a las necesidades de una empresa. Aprender a diferencias de la teoras X y Y. Aprender cmo aplicar todas las teoras anteriores en una empresa.

La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta rea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

La Teora Z

Principios Fundamentales
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
o o o

Confianza Atencin a las relaciones humanas Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

Cmo se desarrolla la cultura Z

Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.

Metas comunes
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar. Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano:

Factores higinicos o factores intrnsecos

Teora de los Dos Factores

Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos

Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo

realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin. Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin".

Investigaciones de campo
Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la pregunta, qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Despus estas preguntas se tabularon y clasificaron. A partir del anlisis de las respuestas, Herzberg concluy que las respuestas que las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente figura, ciertas caractersticas estuvieron relacionadas de manera consistente con la satisfaccin en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y otros a la insatisfaccin con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los factores intrnsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas caractersticas a ellos mismos. Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrnsecos como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales, y las condiciones laborales. Segn Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las caractersticas de descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfaccin en el mismo. De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el descontento en el

trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo. Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones diferentes, y no los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el nfasis de Herzberg est en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfaccin laboral. En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores motivacionales o de satisfaccin. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de insatisfaccin. Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que el denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales. El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms simples y elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente (eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).

FACTORES MOTIVACIONALES (De satisfaccin)

FACTORES HIGIENICOS (De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se siente el Individuo en relacin con su CARGO) 1. 2. 3. 4. El trabajo en s. Realizacin. Reconocimiento. Progreso profesional.

Contexto del cargo (Cmo se siente el Individuo en relacin con su EMPRESA). 1. 2. 3. 4. Las condiciones de trabajo. Administracin de la empresa. Salario. Relaciones con el supervisor.

5. Responsabilidad.

5. Beneficios y servicios sociales.

Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del personal (retiros de empleados). No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicacin a las tareas enriquecidas.

La pirmide de Maslow, o jerarqua de las necesidades humanas, es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teora sobre la motivacin humana (en ingls, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente ampli, obtuvo una importante notoriedad, no slo en el campo de la psicologa sino en el mbito empresarial del marketing o la publicidad. Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).

Piramide de Mazlow

Jerarqua de necesidades
La escala de las necesidades se describe como una pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit (deficit needs o D-needs) (primordiales); al nivel superior lo denomin por ltima vez autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs). La idea bsica es: solo se atienden necesidades superiores cuando se han satisfecho las necesidades inferiores, es decir, todos aspiramos a satisfacer necesidades superiores. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow dispondramos de:

Necesidades bsicas
Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referentes a la supervivencia):

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse. Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales. Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales. Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con vestimenta.

Necesidades de seguridad y proteccin

Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentacin futura). Seguridad de recursos (disponer de la educacin, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad). Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.) Necesidad de vivienda (proteccin).

Necesidades sociales
Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

Funcin de relacin (amistad). Participacin (inclusin grupal). Aceptacin social.

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre stas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. stas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestra, logros, independencia y libertad. La estima baja concierne al respeto de las dems personas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealizacin. La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

Autorrealizacin o auto actualizacin

Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.

Personas autorrealizadas
Maslow consider autorrealizados a un grupo de personajes histricos que estimaba cumplan dichos criterios: Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt, William James, entre otros. Maslow dedujo de sus biografas, escritos y actividades una serie de cualidades similares. Estimaba que eran personas:

Centradas en la realidad, que saban diferenciar lo falso o ficticio de lo real y genuino. Centradas en los problemas, que enfrentan los problemas en virtud de sus soluciones. Con una percepcin diferente de los significados y los fines.

En sus relaciones con los dems, eran personas:

Con necesidad de privacidad, sintindose cmodos en esta situacin. Independientes de la cultura y el entorno dominante, basndose ms en experiencias y juicios propios. Resistentes a la enculturacin, pues no eran susceptibles a la presin social; eran inconformistas. Con sentido del humor no hostil, prefiriendo bromas de s mismos o de la condicin humana. Buena aceptacin de s mismos y de los dems, tal como eran, no pretenciosos ni artificiales. Frescura en la apreciacin, creativos, inventivos y originales. Con tendencia a vivir con ms intensidad las experiencias que el resto de la humanidad.

Caractersticas generales de la teora de Maslow

Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin, debido a que es una conquista individual. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.

Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.

Teora X

Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teora X. La concepcin de la administracin: Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas acerca de la naturaleza humana. La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario) Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella. Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo. El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos. En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin, por lo cual es necesario un control rgido. Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr autocontrol y la autodisciplina.

Teora X y Y

La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos de la empresa- dinero, materiales, equipos y personal, y no est en procura de sus fines econmicos. La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organizacin. Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas frente a las necesidades de la organizacin, e incluso se resistirn a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la administracin. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero muy difundidas como: El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere ser dirigido.

Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones. Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin. Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la seguridad.

Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teora X: Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, exigencias de beneficios econmicos, etc. Segn Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organizacin.

TEORA Y
Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista as, es una administracin por objetivos, no por controles. McGregor contempla la teora Y de la siguiente manera: El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn la auto-direccin y el autocontrol para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido. El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro. Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a aceptar sino tambin a buscar responsabilidad. La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente distribuida entre la poblacin. Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial.

En otras palabras el hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin. Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares adecuados de comportamiento y

estn capacitadas para asumir plenas responsabilidades. La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que sta alcance sus fines econmicos. Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su experiencia en otras organizaciones. La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organizacin, puesto que estos estn presentes en las personas. La administracin es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por s mismas esas caractersticas. La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y democrtico, basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y: 1- Descentralizacin y delegacin: Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organizacin para permitir que todas las personas se involucren en actividades, as satisfagan sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la autorrealizacin.

2- Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo: La reorganizacin, el rediseo y la ampliacin del cargo implican mas actividades, las cuales provocan innovacin y estimulan la aceptacin de responsabilidad en la organizacin, a dems de satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

3- Participacin y administracin consultiva: La participacin en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organizacin. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.

4- Auto-evaluacin del desempeo: Algunos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto en lnea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con xito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalen su desempeo frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicar a orientar y estimular el desempeo futuro y no juzgar el anterior desempeo. Con esto la persona se ve mas animado en adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y contribuye a los objetivos de la organizacin, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealizacin.

1. Los principios bsicos de la teora Z entienden al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal mejorando la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, consiguiendo mayor productividad empresarial. 2. La aplicacin de la Teora Z a una empresa fomentar la unin de la empresa compartiendo los objetivos, compartiendo la carga de trabajo y as mejorar la productividad en general. 3. La Teora Z ms que una teora es una cultura. 4. La motivacin que viene de los factores motivacionales es ms prologada y efectiva que la que viene de los factores higinicos. 5. La satisfaccin profesional genera una mejora en la vida misma de la persona. 6. Mantener ptimos los factores higinicos solo eliminarn el descontento que las personas no estarn satisfechas, para ello los factores motivacionales deben ser ptimos. 7. Se comprueba que efectivamente si no se puede llenar las necesidades las necesidades ms bajas en una persona tampoco ser posible alcanzar las necesidades de autorrealizacin. 8. Las satisfaccin de las necesidades bsicas requieren de poco tiempo y una motivacin relativamente pequea mientras que la satisfaccin de las necesidades ms altas requieren de mucho tiempo y una motivacin grande dado que no todos sienten necesidades de autorrealizacin, es una lucha personal. 9. En conclusin la teora de McGregor nos demuestra que la personas se comportan como se les trata, usando la Teora X obtendremos empleados X y empleando la teora Y tendremos empleados Y. 10. En conclusin la teora X establece que el administrador debe de encargarse de hacer que el trabajador cumpla con lo que le corresponde dado que por naturaleza el no lo har y buscar lo que le conviene a l y no la empresa en su contraparte la teora Y establece que los trabajadores estn dispuestos a colaborar y tienen motivaciones propias por lo que la administracin es por objetivos no por establecer un control.

Conclusiones

SITIO WEB Gestiopolis [Web en lnea] http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm [Consulta 14/02/2014 22:05 horas] SITIO WEB Sigma poligran [Web en linea] http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego%20carrera%20de %20observacion/HERZBERG2.html [Consulta 14/02/2014 22:30 horas] SITIO WEB Wikipedia [Enciclopedia Online] http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow [Consulta 15/02/2014 7:05 horas]

Bibliografa