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TEMA PAGINA

1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.

2. PROCESOS DE CONTROL

3. CONTROL POR REAS FUNCIONALES. 4. TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DEL CONTROL. 5. CONTROL DE INVENTARIOS. BIBLIOGRAFA

5 8 8 1

1. CONCEPTO, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS.

1.1 C!"#$%&!: Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en la prctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnificos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los ec os van de acuerdo con los o!jetivos. "radicionalmente, se a conce!ido al control como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que an sucedido. #a anterior concepcin es por dems equivocada, ya que el control !ien aplicado es dinmico, promueve las potencialidades de los individuos y, ms istrico, su carcter es pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin de todos los recursos de la empresa, siendo su principal pronstico, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos. $ fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas definiciones ms aceptadas: B'(& ). S#*"+*". %l control tiene como o!jeto cerciorarse de que los ec os vayan de acuerdo con los planes esta!lecidos. R!,$(& E#-+$.. &onald 'armic ael y (ernard Sarc et. %s la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos o!jetivos. G$!(/$ R. T$((0. %l proceso para determinar lo que se est llevando a ca!o, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. 1$"(0 F*(!+. 'onsiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios esta!lecidos. "iene como fin se)alar las de!ilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. 1*(!+2 )!!"&3 0 C0(4+ O5D!""$++. *mplica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la o!tencin de los o!jetivos de acuerdo con el plan. R!,$(& B. B'#6$+$. %l proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. R!,$(& C. A%%+$,0. #a medicin y correccin de las realizaciones de los su!ordinados con el fin de asegurar que tanto los o!jetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. %lementos del concepto: del estudio de las anteriores definiciones, es posi!le o!tener sus elementos coincidentes: +. &elacin con lo planeado. %l control siempre existe para verificar el logro de los o!jetivos que se esta!lecen en la planeacin. 'omo se dej entrever, muc as de las t,cnicas de planeacin, lo son tam!i,n de control. -. .edicin. /ara controlar es imprescindi!le medir y cuantificar los resultados. 0. 1etectar desviaciones. 2na de las funciones in erentes al control, es descu!rir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 3. %sta!lecer medidas correctivas. %l o!jeto del control es prever y corregir los errores. 'on !ase en estos elementos, se puede definir al control como: #a evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para esta!lecer las medidas correctivas necesarias. 1.2 I7%!(&*"#4*8 %l control es de vital importancia dado que: +. %sta!lece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. -. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 0. 1etermina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

3. #ocaliza a los sectores responsa!les de la administracin, desde el momento en que se esta!lecen medidas correctivas. 4. /roporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin. 5. &educe costos y a orra tiempo al evitar errores. 6. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 1.3 P(4"#4%4!.8 7ue de!en de incluirse en todo sistema de control eficaz si se desea alcanzar el o!jetivo que se tiene en mente. %stos son los principios !sicos de mayor importancia. +. %l sistema de control de!e estar actualizado: %sto nos indica que el sistema de control de !e de estar actualizado demuestra verdadero inter,s en el o!jetivo del control., 8a que est relacionado con el presente, con lo que est ocurriendo en al actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan en la forma prevista. -. %l sistema de control de!e mantener un registro de todos los o!jetivos: %sto nos indica que para lograr las metas y o!jetivos de la organizacin en general es imprescindi!le que tanto los departamentos como las diversas reas de funcionamiento cumplan con sus o!jetivos, as9 con este registro que se tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre a!r una coordinacin de esfuerzos en toda la empresa. 0. %l sistema de control de!e de prestar especialmente inter,s para evitar cualquier desviacin en los o!jetivos: %l ec o de detectar cualquier anomal9a no implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte ms eficaz. Si el sistema de control no detecta las anomal9as en forma minuciosa, el gerente se ve o!ligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes que se le proporcionan. $simismo, existe la posi!ilidad de que pasen inadvertidos los pro!lemas potenciales. 3. %l sistema de!e de informar al empleado so!re cualquier desviacin: este principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomal9a que se presente. %sto implica que el superior no tenga que estar informado del movimiento de las operaciones, sino que si el empleado de!e dirigir y controlar su propio rendimiento de!e de estar constantemente enterado de la forma en que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del personal, el empleado siempre estar dispuesto a modificar cualquier actitud o !ito para incrementar su desarrollo sin sentir que se le est presionando u o!ligado a acerlo. $simismo, el gerente dejar de ser un :capataz; de su personal y sa!r orientarlo en forma adecuada. "an slo intervendr si o!serva que no se estn siguiendo sus indicaciones si ay un rezago en el tra!ajo de!ido a una falla en la la!or que desempe)an los empleados. %ste enfoque de control es ms positivo. 4. %l sistema de!e mostrar las responsa!ilidades individuales al igual que los resultados glo!ales: %ste principio nos indica que los resultados glo!ales son la suma de los resultados o!tenidos por cada uno de los empleados. 1e modo que el sistema de control de!e de estar planeado de tal modo que contenga un registro de los resultados individuales, as9 como un registro de los resultados glo!ales. Si el sistema no da la de!ida atencin las responsa!ilidades de cada empleado, no slo existe la posi!ilidad de que no se o!tengan los resultados glo!ales, sino que tam!i,n existe la posi!ilidad de que se detecten errores una vez que ,stos ya an sido cometidos. "odo esto contradice al o!jetivo del control.

2. P(!#$.!. 2$ #!"&(!+
#a secuencia de etapas necesarias para efectuar el control aparecen en la siguiente figura +.+
%sta!lecimiento de estndares .edicin de resultados

'ontrol

&etroalimentacin

'orreccin

<igura +.+

2.1 E.&*,+$#474$"&! 2$ $.&9"2*($.. 2n estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gu9a o patrn con !ase en la cual se efecta el control. #os estndares representan el estado de ejecucin deseado, de ec o, no son ms que los o!jetivos definidos de la organizacin. &alp '. 1avis dice que los estndares no de!en limitarse a esta!lecer niveles operativos de los tra!ajadores, sino que, preferentemente, de!en a!arcar las funciones !sicas y reas clave de resultados: +. &endimiento de !eneficios. es la expresin de los !eneficios o!tenidos por la empresa, que resulta de la comparacin o relacin entre las unidades y el capital empleado en cada una de las funciones. #as tasas de rendimiento sirven, tam!i,n para seleccionar alternativas de operacin financiera futuras. -. /osicin en el mercado. %stndares utilizados para determinar la aceptacin de algn producto en el mercado, y la efectividad de las t,cnicas mercadolgicas. 0. /roductividad. %ste tipo de modelo de!e de esta!lecerse no slo para el rea de produccin, sino para todas las reas de la empresa. Se determina con !ase en medidas, tales como oras=mquina, oras= om!re, etc. 3. 'alidad del producto. %ste estndar se esta!lece para determinar la primac9a en cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia. 4. 1esarrollo del personal. Su o!jeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. 5. %valuacin de la actuacin. %sta!lece las condiciones que de!en existir para que el tra!ajo se desempe)e satisfactoriamente; sirve para determinar, o!jetivamente, los l9mites de productividad del personal de la empresa. 2.2 T4%!. 2$ $.&9"2*($.8 %xisten tres m,todos para esta!lecer estndares, cuya aplicacin var9a de acuerdo con las necesidades espec9ficas del rea donde se implementen: +. %stndares estad9sticos. #lamados tam!i,n istricos, se ela!oran con !ase en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. >o son del todo confia!les, pues en ocasiones la situacin presente a variado demasiado en relacin con el pasado; por tanto al esta!lecerse, la informacin estad9stica de!e ser completamente con el criterio. -. %stndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es intangi!le o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin, como ya se dijo, es su!jetiva o a juicio de los ejecutivos. 0. %stndares t,cnicamente ela!orados. Son aqu,llos que se fundamentan en un estudio o!jetivo y cuantitativo de una situacin de tra!ajo espec9fica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los tra!ajadores; son llamados tam!i,n estndares de produccin y de tiempos y movimientos. /or otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caracter9sticas, pueden ser: cuantitativos, si son suscepti!les de medirse en unidades num,ricas, o cualitativos, cuando se esta!lecen su!jetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades. 2na clasificacin de los estndares ms usuales, se presentan en el siguiente cuadro sinptico.

%n cuanto al m,todo

%stad9sticos. /or apreciacin. ",cnicamente ela!orados. <9sicos. 2nidades de produccin, unidades rec azadas, etc. 1e costo. 'osto de operacin, costos directos e indirectos por unidad, etc. 1e capital. &endimiento de inversin, utilizacin de activos, &azones financieras. 1e ingreso. *mporte de venta, ingresos promedio por cliente. 1e programas. 1e investigacin de mercados, de ventas, etc. %valuacin de la actuacin. 'urvas de comportamiento. /erfiles.

%stndares

'uantitativos

'ualitativos

2.3 M$24#4:" 2$ ($.'+&*2!.. consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que de!en ser definidas de acuerdo con los estndares. %l esta!lecer dic as unidades es uno de los pro!lemas ms dif9ciles, so!re todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. 2na vez efectuada la medicin y o!tenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preesta!lecidos, determinndose as9 las desviaciones, mismas que de!ern reportarse inmediatamente. %s virtualmente imposi!le mencionar todas las unidades de medida suscepti!les de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rec azado, oras=mquina utilizadas, etc. 2.4 C!(($##4:". #a utilidad concreta y tangi!le del control est en la accin correctiva para integral las desviaciones en relacin con los estndares. %l tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no o!stante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un s9ntoma o una causa. 2n ejemplo frecuente de esta situacin sucede cuando existe una !aja en las ventas, lo que indica que algo no se a ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta !aja no es causa de una mala calidad en el producto o de una pu!licidad muy po!re. %l esta!lecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu9 en donde se encuentra la relacin ms estrec a entre la planeacin y el control. 2.5 R$&(!*+47$"&*#4:". %s !sica en el proceso de control, ya que a trav,s de la retroalimentacin, la informacin o!tenida se ajusta al sistema administrativo al correr el tiempo. 1e la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. 2.; I7%+*"&*#4:" 2$ '" .4.&$7* 2$ #!"&(!+. /or ltimo, es necesario mencionar que antes de esta!lecer un sistema de control se requiere: +. 'ontar con o!jetivos y estndares que sean esta!les. -. 7ue el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles. 0. 7ue los resultados finales de cada actividad se esta!lezcan en relacin con los o!jetos. "omar en cuenta que un sistema de control por s9 solo no contri!uye a la eficiencia. 3. %valuar la efectividad de los controles: %liminado aquellos que no sirven. Simplificndolos 'om!inndolos para perfeccionarlos. 2.< C*(*#&$(=.&4#*.. /uesto que el control es un factor imprescindi!le para el logro de los o!jetivos, ,ste de!e reunir ciertas caracter9sticas para ser efectivo: 2.8 R$>+$?*( +* "*&'(*+$3* 2$ +* $.&('#&'(* !(/*"43*#4!"*+. 2n sistema de control de!er ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. $s9, una peque)a empresa necesita de un sistema de control distinto al de una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern diferentes a los controles del departamento de produccin. #os !uenos controles de!en relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la funcin del control no puede suplir una organizacin precaria. 2.@ O%!(&'"42*2. 2n !uen sistema de control de!e manifestarse inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descu!ra antes de que se produzcan. %l control ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. 2.1 A##$.4,4+42*2. "odo control de!e esta!lecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. %s fundamental que los datos o informes de los controles sean accesi!les para las personas a las que van a ser dirigidos. #as t,cnicas muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean confusiones. 2.11 U,4#*#4:" $.&(*&6/4#*. &esulta imposi!le e incostea!le implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario esta!lecer en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estrat,gico.

%sta caracter9stica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el ec o de que es necesario esta!lecer puntos de verificacin clave, antes de que la correccin implique un alto costo.

3. C!"&(!+ %!( 9($*. >'"#4!"*+$..

2na de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel gen,rico como especifico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. %l control se aplica a las cuatro reas !sicas de la empresa y a cada una de sus su!funciones. Se estudiarn las ms usuales. 3.1 C!"&(!+ 2$ %(!2'##4:". #a funcin del control en esta rea !usca el incremento de la eficacia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. /ara lograr esto, se aplican t,cnicas tales como estudios de tiempo y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estad9sticos y grficas. %l control en esta rea comprende cuatro funciones: 3.2 C!"&(!+ 2$ #*+42*2. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que de!e acerse para compro!ar una calidad espec9fica, tanto en las materias primas como en los productos terminados ela!orados por el om!re y, por lo mismo, las normas o estndares de!en admitir tolerancias; ,stas, a su vez, de!en ser espec9ficas, razona!les, comprensi!les y accesi!les. %xisten diversas t,cnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple o!servacin asta t,cnicas ms complicadas como: control estad9stico y control por muestreo, mismas que utilizarn en la empresa dependiendo de su tama)o y caracter9sticas. 3.3 C!"&(!+ 2$ +* %(!2'##4:". %l o!jetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as9 con todas las necesidades del departamento de ventas. %xisten diversos sistemas de control y planeacin de la produccin, los que var9an de acuerdo con el tama)o y la naturaleza del proceso de fa!ricacin. 2n sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes !eneficios: 1isminucin de tiempos ociosos. &educcin de costos. %vita demoras en la produccin /ermite cumplir, al departamento de ventas sus compromisos con los clientes. *ncrementar la productividad. %n la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde t,cnicas simplificadas como diagramas, grficos y estudios de tiempos; asta la aplicacin de m,todos y modelos matemticos. 3.4 C!"&(!+ 2$ #!7%(*.. &elacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como: a? seleccin adecuada de los proveedores. !? %valuacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante. c? 'ontrol de los pedidos desde el momento de su requisicin asta la llegada del material. d? 1eterminacin del punto de pedido y de reorden. e? 'ompro!acin de precios. %ste tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: a? compras innecesarias, excesivas y caras. !? $dquirir materiales de !aja calidad. c? &etrasos en los programas de produccin y otras reas. 3.5 C!"&(!+ 2$ 7$(#*2!&$#"4*. Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a trav,s de las cuales se ace el producto al consumidor; comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distri!ucin, pu!licidad y promocin. 'u!re aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las compa)as pu!licitarias, por medio de la realizacin de encuestas. #a evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para: a? toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.

!? 1esarrollo de planes a corto y mediano plazo. c? %valuacin de la efectividad de los vendedores. d? Sirve tam!i,n para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de mercadoctenia tales como: /laneacin de produccin. *nventarios. 'ompras. *nvestigacin y desarrollo. "rfico. *nnovaciones en plantas y equipo. <inanzas: expansiones, fusiones, etc. 1eterminacin de las necesidades de efectivo. >ecesidades de planta y de recursos umanos. 3.; C!"&(!+ 2$ A$"&*.. #a funcin de esta sistema sirve para medir la actuacin de las fuerzas de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posi!le detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de cr,dito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a trav,s de campa)as pu!licitarias, revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva. 3.< C!"&(!+ 2$ >4"*"3*.. /roporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en t,rminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. %sta!lece lineamientos para evitar p,rdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para esta!lecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. (sicamente, comprende cuatro reas: 3.8 C!"&(!+ %($.'%'$.&*+. #os presupuestos se ela!oran durante el proceso de planeacin, sin em!argo son, tam!i,n, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las !ases para ampliar las medidas correctivas adecuadas. 2n sistema de control presupuestario de!e: *ncluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. 'oordinar las partes como un todo y armonizar entre s9 los distintos presupuestos. 1etectar las causas que ayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gu9a en al planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad. /or medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. %star acorde al tiempo esta!lecido en el plan, as9 como adaptarse al mismo. 'ontri!uir a lograr las metas de la organizacin. 3.@ C!"&(!+ #!"&*,+$. #os informes conta!les se !asan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una empresa. %l o!jetivo primordial del control conta!le consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones. %l control conta!le de!e: /roporcionar informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad. @rientar a la gerencia para determinar gu9as de accin, tomar decisiones y controlar las operaciones. %sta!lecer las responsa!ilidades de los que intervienen en las operaciones. %vitar malos manejos y desfalcos. 1etectar causas y or9genes, y no limitarse al registro de operaciones. #a conta!ilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a trav,s, no slo de registros, sino de los estados financieros, y de anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones financieras que son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la organizacin.

3.1 C!.&!.. Su o!jetivo primordial es determinar el costo real de un producto con !ase en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que interviene en su fa!ricacin. $ trav,s de esta informacin es posi!le no slo esta!lecer el precio ms adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a p,rdidas, mermas, productos incostea!les, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales. 3.11 A'24&!(4*. #a auditoria conta!le tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son aut,nticos. %sta evaluacin se realiza con !ase en la revisin y examen detallado de todos los registros conta!les de la negociacin con el fin de verificar: #a autenticidad de los ec os y fenmenos que presentan los estados financieros. 7ue los m,todos utilizados estn de acuerdo con los principios de conta!ilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente. 'omo se puede inferir, la auditor9a es el :control; aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa. 3.12 C!"&(!+ 2$ ($#'(.!. B'7*"!.. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los o!jetivos de este departamento; se lleva aca!o !sicamente a trav,s de la auditor9a de recursos umanos. 3.13 A'24&!(=* 2$ ($#'(.!. B'7*"!.. %s la evaluacin sistemtica y anal9tica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. #a recoleccin de estos datos se efecta con !ase en el anlisis y en la interpretacin de la informacin estad9stica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas. *ncluye adems la realizacin del inventario de recursos umanos a trav,s del cual se cuantifican y registran las a!ilidades, experiencias, caracter9sticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. 3.14 EA*+'*#4:" 2$ +* *#&'*#4:". %sta mide la efectividad de los miem!ros de la organizacin, con !ase en estndares de actuacin que evalan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, p,rdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de o!ra, quejas de los su!ordinados, compa)eros y supervisores, informes de cumplimiento de o!jetivos, estos a su vez se determinan con !ase en registros estad9sticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como !ase o!jetiva para esta!lecer acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as9, conflictos y apreciaciones su!jetivas. 3.15 EA*+'*#4:" 2$ ($#+'&*74$"&! 0 2$ .$+$##4:". %vala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el anlisis de aspectos como: %fectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin los o!jetivos de la empresa. &etiros y despidos Alas causas que los provocan?. 3.1; EA*+'*#4:" 2$ #*%*#4&*#4:" 0 2$.*((!++!. %s una de las reas cuya evaluacin es ms dif9cil, pero, tam!i,n, ms necesaria. 1ic a evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos 9ndices: /roductividad. %studios de productividad antes y despu,s del entrenamiento. 1esarrollo del personal. 'arrera de ascensos y contri!ucin del elemento umano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los recursos de capacitacin. 3.1< EA*+'*#4:" 2$ +* 7!&4A*#4:". %s uno de los aspectos manos evalua!les por su intangi!ilidad, ya que su o!jetivo es medir la moral del personal; se realiza a trav,s de: %ncuestas de actitud. %studios de ausentismo, retardos y rotacin. <recuencia de conflictos. (uzn de quejas y sugerencias. /roductividad.

3.18 EA*+'*#4:" 2$ .'$+2!. 0 .*+*(4!.. &esponde a la pregunta :Bson los salarios de la empresa equitativos y justosC;. $lgunas de las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son: %studios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios en empresas similares. %studios de incentivos promedio en relacin con la productividad. 'onflictos salriales. /resupuestos de salarios. %valuacin de puestos. 3.1@ EA*+'*#4:" .!,($ B4/4$"$ 0 .$/'(42*2, .$(A4#4!. 0 %($.&*#4!"$.. #a medida de la efectividad de estos programas se o!tiene a trav,s de anlisis de registros y estad9sticas relativos a: Dndices de accidentes. /articipacin del personal en los programas de servicios y prestaciones. $nlisis de ausentismo. Sugerencias y quejas. %studios de fatiga. %s importante mencionar que el control de recursos umanos se refiere a todos los miem!ros de la organizacin, sin importar a cul departamento pertenezcan, y que los controles y t,cnicas variarn de acuerdo con el tama)o y las necesidades de cada empresa.

4. TCNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS DEL CONTROL.

'amino cr9tico /%&"

&edes .,todo 'uantitativo

.odelos matemticos *nvestigaciones de operaciones %stad9sticas 'lculos pro!a!il9sticos /rogramacin dinmica

5. C!"&(!+ 2$ 4"A$"&*(4!..
$l a!lar de control de inventarios se pretende determinar cul es el nivel ms econmico de un inventario para mantenerlo a dic o nivel. %sto se aplica a la materia prima, a las partes que se adquieren, a la mercanc9a que est por terminarse y a los productos terminados. %s preciso esta!lecer un control del inventario ya que cada unidad tiene sus ventajas de inventario que reducen en un costo glo!al inferior que si se esta!lece el inventario a otro nivel. 'orresponde a la empresa descu!rir cul es el nivel ms econmico de un inventario esto permite. a? disponer de cantidades adecuadas de materias yEo productos para acer frente a las necesidades de la empresa. !? %vitar p,rdidas considera!les en las ventas. c? %vitar p,rdidas innecesarias por deterioro u o!solescencia, o por exceso de material almacenado. d? &educir al m9nimo las interrupciones de la produccin. e? &educir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derec os de almacenaje, depreciacin, etc. 'lases de inventarios: +. .aterias primas. Son aquellas que no an sufrido ningn cam!io previo al proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo. -. .ateriales en proceso. Se utilizan en la ela!oracin del producto y su aspecto a cam!iado por resultado del proceso. 0. /roductos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su almacenamiento. 3. /artes de la maquinaria yEo erramientas. >o forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el !uen funcionamiento de las maquinas.

%n s9ntesis, la organizacin de!e contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. #a escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la p,rdida de un cliente, lo que se traduce en p,rdidas financieras. $s9 podemos decir que los costos !sicos que intervienen en el control de inventarios se dividen en tres categor9as fundamentales: #os que se relacionan con el tama)o de lote que la empresa de!e producir o adquirir. #os que o!liguen a mantener un inventario. #os que desalientan la creacin de inventarios 'ostos que desalientan la creacin de inventarios. %stos son los costos que tienden a desalentar la creacin del inventario. +. deterioracin. -. depreciacin. 0. impuestos. 3. inter,s. 4. derec os de almacenaje. %l pro!lema del control de inventarios en perspectiva. 1e acuerdo con lo anterior se o!servar que el mantener un inventario de cualquier tama)o tiene aspectos positivos y negativos en materia de costos. %n la mayor9a de los casos es aconseja!le contar al menos con un nivel m9nimo de inventario para gozar de las ventajas que se derivan de los inventarios, las cuales en prrafos anteriores. /ariendo de un inventario peque)o, se o!servara que a medida que aumenta el nmero de nuevos pedidos o el tama)o de los lotes, tam!i,n aumenta el tama)o del inventario promedio. 1e modo que si aumenta el tama)o de los lotes, tam!i,n aumentarn los costos de almacenaje, intereses, deterioracin y de impuestos. Sin em!argo, a medida que aumenta el nmero de nuevos pedidos o al tama)o del lote, se arn menor nmero de pedidos o se fa!ricarn menos lotes durante determinado tiempo. %n este caso a!r una disminucin en costo por concepto de nuevos proyectos, materia prima, mano de o!ra, precio de compra, manejo de materiales y costos para el desarrollo de gestiones. %n s9ntesis, existen dos fuerzas antagnicas, una que favorece la compra y produccin en lotes de gran tama)o y otra que va en contra de este principio. 'orresponde a la empresa determinar el tama)o adecuado de lote o la cantidad de nuevos pedidos que reducen aun costo m9nimo. %xiste una serie de t,cnicas para acer las comparaciones necesarias en materia de costos. #as t,cnicas que son verdaderamente practicas son demasiado detalladas por naturaleza.

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/ara la realizacin de este tra!ajo me e !asado en textos encontrados en los siguientes lugares; <undamentos de administracin A.unic Falindo, Farc9a .art9nez? $dministracin y @rganizacin A1r. .ario SverdliG H 'liftn Iillians? *nternet

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