Potenciamos a sua equipa

1. Multipessoal Cabo Verde

Agenda de Trabalho
1-A Comunicao Eficaz 1.1 Estilos de Comunicao 2- Desenvolvimento da Equipa 2.1 O Grupo Imaturo 2.2 A Equipa Ineficaz 2.3 Equipa Eficaz 2.4 Equipa no Desenvolvida 2.5 Equipa em Aprendizagem 2.6 A Equipa em Consolidao 2.7 A Equipa Madura 3- Trabalho em Equipa 3.1Vantagens do Trabalho em Equipa 3.2Caractersticas de uma Equipa Eficaz 3.3Porqu o trabalho em Equipa?

4- Liderana

Conceito de Liderana Estilos de Liderana Tipos de abordagem da Liderana: Pelo perfil, comportamento situacional ou contingncial Os factores que afectam a escolha do estilo de Liderana nas Empresas

1. A Comunicao Eficaz

Eficcia da Comunicao

Comunicao
COMUNICAR CONSISTE :

NA TROCA DE IDEIAS, SENTIMENTOS OU EXPERINCIAS ENTRE INDIVDUOS, QUE CONHECEM O SIGNIFICADO DO QUE SE DIZ, SE FAZ OU O QUE SE PENSA

Comunicao

O MODO COMO NOS RELACIONAMOS COM OS OUTROS, A MAIOR OU MENOR EFICCIA NO RELACIONAMENTO, DEPENDE DO NOSSO PODER E DA NOSSA HABILIDADE NA COMUNICAO.

O que a Comunicao?
A comunicao o elo de ligao entre as Equipas de Trabalho. Nesse sentido, a comunicao qualquer processo pelo qual um pensamento transmitido de pessoa para pessoa, sem perder, tanto quanto possvel, a sua inteno ou contedo original.

Comunicao e relacionamento interpessoal

A Organizao o resultado da comunicao Interna! A comunicao interna existe sempre, mesmo que no exista uma poltica de comunicao. Poltica de Comunicao Interna: . Atravs dela possvel envolver os colaboradores, difundir a cultura, viso e misso da organizao.

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Comunicao
A possibilidade de desenvolver processos de Mudana, Liderana, Avaliao, Motivao, entre outros, sem comunicao organizacional, parece bastante remota.

A falha na comunicao pode implicar uma falha estrutural da organizao.

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Comunicao Eficaz
Para podermos perceber a pessoa que est a nossa frente ou para percebermos o seu comportamento e reaces temos de a ouvir verdadeiramente e isso chama-se escuta activa. Para responder eficazmente, fazer-se entender, entender a outra pessoa, recolher a informao que necessita e influenciar, necessitamos de comunicao eficaz.

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 Importante:
Saber deixar falar; Dar verdadeiramente ateno ao que dito; Empatia/Colocar-se no lugar do outro; Reformular as mensagens; Fazer perguntas abertas e clarificar; No interromper o outro inadequadamente; Controlar as emoes pessoais;

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Estilos de Comunicao

Agressivo
Passivo Manipulador Assertivo
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Estilos de Comunicao
ESTILO AGRESSIVO O que ? Expresso individual de sentimentos e opinies demonstrando hostilidade e autoritarismo; O sujeito agressivo no considera os direitos dos outros nem as possveis consequncias do seu comportamento; Excessivamente controladores; Uma das causas mais frequentes da agressividade a percepo de um sentimento de fraqueza e vulnerabilidade em relao aos outros.

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Estilos de Comunicao(cont)
Objectivos
Dominar e vencer forando o outro a perder Conseguir que o outro se sinta mais fraco e com menos capacidade para defender os seus direitos e necessidades

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Consequncias Os outros sentem-se desprezados e , consequentemente, pensam ser til discutir ou tentar resolver conflitos com a pessoa agressiva. Agressividade nos outros pode criar conflitos desnecessrios

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ESTILO PASSIVO O que ? Incapacidade de exprimir clara e honestamente os sentimentos, necessidades, interesses e opinies; Implica a negao ou restrio dos direitos individuais; Atitude de submisso perante todos os acontecimentos, assumindo um comportamento de fuga e autodesvalorizao;

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Estilos de Comunicao (cont)

Objectivos Agradar aos outros; Evitar constantemente o desenvolvimento de conflitos interpessoais; Agimos de forma passiva essencialmente para procurar agradar os outros e evitar o conflito a todo o custo.

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Consequncias
Leva a que o individuo se sinta incompreendido. Diminuio da auto-estima e desenvolvimento de sentimentos de mgoa, tristeza ou zanga. Aumento da tenso interna. O interlocutor, pode sentir pena do indivduo. este conflito emocional que, na maioria dos casos, surge associado a situaes de mal-estar, alteraes fsicas como dores de cabea ou perdas de apetite, podendo em determinados casos, conduzir a estados depressivos graves.
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Estilo Manipulador O que ? Parece satisfazer as necessidades dos outros, utilizando meios indirectos para satisfazer as prprias. Disfarar os reais objectivos para no despertar a desconfiana dos outros.
Objectivos Satisfazer subtilmente as suas necessidades Usar os outros para obter os fins e objectivos desejados.

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Consequncias No definio dos reais objectivos Mau funcionamento das equipas de trabalho Os outros podem considerar a pessoa em causa como uma pessoa falsa, calculista ou interesseira

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A comunicao Assertiva

Capacidade de defender os meus direitos Capacidade de expressar opinies pessoais Capacidade de fazer e recusar pedidos Capacidade de fazer e receber elogios Capacidade de expressar afectos positivos e negativos legtimos Capacidade de iniciar e manter conversas

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Estilo Assertivo o que ?

Forma de comunicao mais construtiva e eficaz; Expresso clara e objectiva das necessidades, interesses, opinies e sentimentos do individuo, sem ansiedade excessiva; Defender os seus direitos sem passar por cima dos outros; No nos inato, mas pode-se desenvolver mediante um treino sistemtico e estruturado; A capacidade de comunicar assertivamente difere de numa mesma pessoa consoante o contexto.
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Permite estabelecer uma comunicao autntica e adulta, aumentando o autorespeito.

Maior autoconfiana; Permite relaes mais prximas e emocionalmente satisfatrias.

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Evitar ser usado pelos outros; Tomar decises e fazer opes livremente; Reconhecer as suas necessidades pessoais e lutar pela sua obteno; Expressar verbalmente e no verbalmente pensamentos e sentimentos positivos e negativos; No violar os direitos e dignidade dos outros.

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Comunicar de Forma Assertiva dizer aos outros:

Eis o que eu penso, eis o que eu sinto. este o meu ponto de vista. Porm, estou pronto para te ouvir e compreender o que pensas, o que sentes e qual o teu ponto de vista. Eu sou importante, tanto quanto tu.

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Comportamento Gera Comportamento

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Feedback na Comunicao

O feedback corresponde na comunicao a uma pessoa que lhe fornece informao acerca de determinado aspecto do seu comportamento e o seu efeito em ns. (Mills, 1976)

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Importncia do Feedback
Aumenta a performance do colaborador; Induz ao estabelecimento de novos objectivos; Indica ao colaborador se est a progredir;

Se o feedback for positivo funciona como reforo positivo;

Se o feedback for indicador de uma performance desadequada pode funcionar como estmulo para

melhorar.

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Como Fornecer Feedback

Focar em comportamentos especficos; Impessoal; Orientado para os objectivos; Timing correcto; Assegurar que compreendido; Controlvel pelo receptor; Adaptado ao Receptor.
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Concluso
A Comunicao o mecanismo atravs do qual existem e se desenvolvem as relaes humanas.
Lon Tolstoi

Pense como um homem sbio mas comunique na linguagem do povo

William Butler Yeats

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Gesto de Equipas

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Cinco Desafios de uma Equipa

Ausncia de Confiana; Medo do Conflito;

Falta de Compromisso;
Fuga Prestao de Contas; Desateno aos Resultados.
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Ausncia de Confiana
Indisponibilidade para serem vulnerveis dentro do grupo. Membros da equipa que no so genuinamente abertos uns com os outros, em relao aos seus erros e fraquezas tornam impossvel o estabelecimento de um fundamento para a confiana.

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Membros da equipa com ausncia de confiana

Escondem uns dos outros as suas fraquezas e erros; Hesitam em pedir ajuda ou dar feedback construtivo; Hesitam em oferecer ajuda fora das reas da sua responsabilidade; Tiram concluses acerca das intenes e aptides dos outros sem tentar esclarece-las; No reconhecem nem compreendem as capacidades e experincias dos outros; Guardam rancor;

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Membros da equipa onde existe confiana

Admitem fraquezas e erros; Pedem ajuda; Aceitam questes e conselhos acerca das reas da sua responsabilidade; Antes de tirarem uma concluso negativa do o beneficio da dvida uns aos outros;

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 Arriscam a dar feedback e assistncia; Apreciam e compreendem as capacidades e experincias dos outros; Oferecem e aceitam pedidos de desculpa sem hesitao; Anseiam por reunies e outras oportunidades para trabalhar como um grupo.

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Medo do Conflito

As equipas com falta de confiana so incapazes de se envolverem num debate de ideias sem filtros, em vez disso recorrem a discusses veladas e comentrios contidos;

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Equipas que temem o conflito

Tm reunies aborrecidas; Criam ambientes onde abundam as jogadas de bastidores e os ataques pessoais; Ignoram tpicos controversos, que so essenciais para o sucesso da equipa; No avaliam todas as opinies e perspectivas dos membros da equipa; Desperdiam tempo e energia com imposies e gesto de risco interpessoal.

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As equipas que se envolvem em conflito

Tm reunies vivas e interessantes; Extraem e exploram as ideias de todos os membros da equipa; Resolvem rapidamente os problemas; Referem e discutem tpicos essenciais.

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Falta de Compromisso

A falta de compromisso, os membros da equipa ao no exporem as suas ideias no curso de um debate, aberto raramente aderem e se comprometem com as decises, embora durante as reunies possam fingir por vezes acordo.

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Uma equipa que no se compromete

Cria no seio da equipa ambiguidade acerca da direco e prioridades; V fechar janelas de oportunidade devido anlise excessiva e atrasos desnecessrios; Produz falta de confiana e medo de falhar; Encoraja crticas posteriores entre membros da equipa.

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Uma equipa que se compromete

Cria clareza em relao direco e prioridades; Alinha toda a equipa em redor de objectivos comuns; Desenvolve uma capacidade para aprender com os erros; Tira vantagem das oportunidades; Avana sem hesitao;

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Fuga prestao de Contas

Sem se comprometerem com um claro plano de aco, at mesmo as pessoas mais focadas e motivadas hesitam, muitas vezes, em chamar ateno dos seus colegas por aces e comportamentos que parecem ser contraprodutivos para o bem da equipa.

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Uma equipa que foge prestao de contas

Cria ressentimento entre os membros da equipa que tm diferentes padres de desempenho; Encoraja a mediocridade; No cumpre prazos nem atinge resultados; Coloca sobre os ombros do lder um peso indevido, considerando-o a nica fonte de disciplina.

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Uma equipa que pratica a prestao de contas

Assegura que os membros com desempenhos mais pobres se sintam pressionados a melhorar; Identifica rapidamente potenciais problemas, questionando sem hesitao as abordagens uns dos outros; Estabelece respeito entre os membros da equipa, os quais tm os mesmos padres elevados; Evita a burocracia excessiva em relao gesto de desempenho e aces correctivas.

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Desateno aos Resultados

Ocorre quando os membros da equipa colocam as suas necessidades individuais (como o ego, a progresso na carreira ou reconhecimento) ou at mesmo as necessidades dos seus departamentos acima dos objectivos da equipa.

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Uma equipa que no est focada nos resultados

Estagna, no cresce; Raramente vence seus concorrentes; Perde colaboradores cujo trabalho orientado pela realizao de objectivos; Encoraja os membros da equipa a concentrarem-se nas suas prprias carreiras e nos seus objectivos individuais; Distrai-se facilmente.

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Uma equipa focada nos resultados colectivos

Assegura a permanncia de colaboradores cujo trabalho orientado pela realizao de objectivos; Minimiza comportamentos individualistas; Goza o sucesso e sente o fracasso de uma forma intensa; Beneficia de indivduos que sujeitam os seus objectivos ou interesses pessoais ao bem da equipa; Evita distraces.

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Desenvolvimento de uma Equipa

FORMING EQUIPA NO DESENVOLVIDA

PERFORMING EQUIPA MADURA STORMING EQUIPA EM APRENDIZAGEM

NORMING EQUIPA EM CONSOLIDAO

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A Equipa no Desenvolvida
MUITO COMUM;

PESSOAS QUE SE JUNTAM PARA REALIZAR UMA TAREFA, MAS QUE DEDICAM POUCO TEMPO A PLANEAR COMO DEVERIAM TRABALHAR JUNTAS;

O INDVIDUO NO EXPRESSA O QUE SENTE;

H O RECEIO DO MODO COMO O GRUPO IR REAGIR;

AS IDEIAS, GERALMENTE, NO SO BEM ACEITES E AS PESSOAS ADOPTAM ATITUDES DEFENSIVAS;

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A Equipa em Aprendizagem
INICIA-SE NO MOMENTO EM QUE A EQUIPA DECIDE REVER OS SEUS MTODOS, PROCEDIMENTOS E ACTIVIDADES, COM VISTA A AUMENTAR O SEU DESEMPENHO;

ESTA FORA DE VONTADE QUE CONSTITUI DIFERENCIADORA DESTE SEGUNDO ESTADO;

CARACTERSTICA

A EQUIPA QUER EXPERIMENTAR, EXPANDIR E EXPLORAR AS SUAS POSSIBILIDADES E AS DO MEIO;

A EQUIPA TRABALHA ALGUNS DOS ASPECTOS INTERPESSOAIS COM SUCESSO MAS NO OS USA DE MODO PROVEITOSO;

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A Equipa em Consolidao
COMEAM A SURGIR A CONFIANA, A ABERTURA E A SENSIBILIDADE NECESSRIAS PARA EXAMINAR OS SEUS MTODOS DE ACTUAO; ADOPTA UMA ABORDAGEM MAIS SISTEMTICA; AS DECISES SO TOMADAS: Clarificando a finalidade de tarefas ou actividades, Estabelecendo os objectivos que devem ser realizados; Recolhendo a informao necessria; Considerando as opes que permanecem abertas equipa; Planeando detalhadamente o que necessita ser feito;

Revendo o resultado e usando-o como base para melhorar operaes futuras.

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A Equipa Madura
A FLEXIBILIDADE A ATITUDE CHAVE

DIFERENTES PROCEDIMENTOS SO ADOPTADOS PARA RESPONDER S DIFERENTES NECESSIDADES

AS PESSOAS NO ESTO PREOCUPADAS EM ASSUMIR POSIES DEFENSIVAS; ESTO MAIS CENTRADAS NOS RESULTADOS DO QUE EM SI PRPRIAS

A LIDERANA DECIDIDA PELA SITUAO E NO EXCLUSIVAMENTE POR PADRES PR-ESTABELECIDOS

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Equipa Ineficaz
Perda de tempo Ausncia de orientao Falta de apoio Subgrupos

Membros isolados

Procedimentos desajustados

Ideias desaproveitadas

Produz um fraco desempenho

Indefinio de papis

Liderana indeterminada

Demasiada Orientao para a tarefa

Vantagens do Trabalho em Equipa

Ajuda a criar uma cultura de alta performance para a soluo dos problemas;
Garante uma maior eficcia na implementao das solues; Facilita a comunicao e optimiza a difuso de informaes;

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Vantagens do Trabalho em Equipa

Aumentar a segurana; Melhorar a qualidade (padro); Melhorar a produtividade; Reduzir desperdcio;

Diminuir o absentsmo;

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Vantagens do Trabalho em Equipa

uma ferramenta de formao para o processo de gesto participativa; Aumenta o comprometimento e promove o trabalho em conjunto; Ajuda a substituir a postura de competio interna pela cooperao;

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Vantagens (Cont.)
Maximiza a sinergia (o todo maior do que as partes, os membros so mais produtivos do que se trabalhassem isoladamente); Promove a satisfao pelo trabalho os elementos aderem mais facilmente aos objectivos propostos; As equipas facilitam o processo de aprendizagem organizacional;

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Vantagens do trabalho em equipa

As equipas altamente eficazes so compostas de grupos de indivduos comprometidos que confiam uns nos outros, possuem um claro senso de propsito do seu trabalho, so comunicativos dentro e fora da equipa, certificam-se de que todos na equipa esto envolvidos nas decises que afectam o grupo, e seguem um processo que lhes ajuda a planear todas as decises e garantir qualidade do trabalho.

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Trabalho em Equipa
O trabalho em equipa um processo baseado em princpios e valores que esto claramente definidos e entendidos. O verdadeiro trabalho em equipa um processo contnuo interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e trabalhando interdependentemente para alcanar metas e objetivos especficos no suporte a uma misso comum.

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Porqu o trabalho em equipa?

Para promover o esprito de equipa a todos; Para garantir padres de qualidade; Para se poder alcanar uma posio competitiva no mercado.

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Equipa Eficaz
Energia e entusiasmo Processos eficazes Definio clara de papis Criatividade

Focalizao

Aprendizagem contnua

Boa comunicao Clima de abertura

Planeamento
Produz um elevado desempenho

Deciso

Coeso grupal

Feedback do desempenho
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Esprito de Equipa
RELAO DE CONFIANA ENTRE OS MEMBROS; ATITUDE DE FLEXIBILIDADE, ABERTURA E CRESCIMENTO; DESENVOLVIMENTO DE OBJECTIVOS E EXPECTATIVAS; CAPACIDADE DE OBTER RESULTADOS POSITIVOS ATRAVS DOS RESURSOS DISPONVEIS; ATITUDE DE ENTENDIMENTO E COMUNICAO;

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Os Objectivos
Os objectivos propostos devem ser: S pecific (especficos) M ensurable (mensurveis) A greed (acordados) R ealistic (realsticos) T imed (temporizados)

67

Trabalho em Equipa

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Liderana

69

Gerir pessoas essencialmente gerir motivaes

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Conceito de Liderana

Liderana Pocesso de influncia atravs do qual o lder consegue gerar alteraes nas atitudes e associaes dos liderados, levando-os a comprometerem-se com os objectivos e misso da organizao

Armnio Rego, 1998

71

Poder vs Autoridade
Para compreender melhor como se desenvolve essa influncia, fundamental compreender a diferena entre Poder e Autoridade. Poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. Autoridade A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.
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Poder vs autoridade (Cont.)

Porm estabelecer autoridade requer um conjunto de habilidades. Por exemplo: As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque so parentes ou amigas de algum, porque herdaram dinheiro ou poder. Isto nunca acontece com a autoridade. A autoridade diz respeito a quem voc como pessoa, a seu carcter e influncia que estabelece sobre as pessoas.
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 Porm existem casos em que se deve exercer o poder. Quando precisar exercer o poder o lder deve reflectir sobre as razes que o obrigaram a recorrer a ele.

Recorremos ao poder porque nossa autoridade foi quebrada.

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Liderana

Liderana no representa um cargo mas um papel a ser exercido.

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Capacidades de base da liderana:

Delegao fazer com que as pessoas certas faam os trabalhos certos;

Comunicao garantir que todos saibam o que vo fazer;

Motivao garantir que todos querem terminar o trabalho.

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Capacidades avanadas
Criar opinio Criar valores Criar esprito de equipa

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 Liderana um processo bilateral. Sem seguidores motivados voc no consegue liderar.

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Liderana vs Gesto
Liderana mais:
Emocional Inovadora Criativa Inspiradora Visionria Relacional-pessoal Original Proactiva Assente em valores

Gesto mais:
Racional fria Calculista Eficiente Procedimental Imitadora reactiva

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Gestor Lder
Rendem-se situao Administram Questionam-se sobre o como e o quando Procuram agir sobre a situao Inovam Questionam-se sobre o qu e o porqu

Tm perspectivas de curto prazo Tm perspectivas de longo prazo Imitam As competncias de gesto podem ser ensinadas/ aprendidas So originais As competncias de liderana no podem ser ensinadas/aprendidas

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 A liderana pode no entanto ser temperada com gesto

Para conferir realismo e estabilidade ao sonho/ viso

A gesto pode ser condimentada com liderana

Para evitar a estagnao e progredir a longo prazo

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Liderana
Estilos de Liderana
Autocrtico

Participativo
Democrtico Laissez-Faire
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 Autocrtico O lder autocrtico aquele que comunica aos seus subordinados o que que eles tm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. Participativo O lder participativo o que envolve os subordinados na preparao da tomada de decises mas retm a autoridade final, isto , tem sempre a ltima palavra.

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 Democrtico O lder democrtico aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Laissez-Faire O lder laisser-faire , no est envolvido no trabalho do grupo, deixa que os subordinados tomem as suas prprias decises.

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Liderana Situacional ou diversidade de estilos

As Teorias Situacionais partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para qualquer situao. O estilo de liderana que uma pessoa deve adoptar com indivduos ou grupos depende da situao especfica e do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar.

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Modelo de Liderana Situacional

Grau de Maturidade
M4 Competncia +/Empenhamento + M3 Competncia + /Empenhamento + -

Estilo Adequado

Delegar (entregar responsabilidade pela tomada de deciso n) Apoiar (elogiar, ouvir, facilitar)

M2 Competncia + /Empenhamento M1 Competncia /Empenhamento -

Orientar (dirigir, apoiar) Dirigir (estruturar, controlar, supervisionar)

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O que um lder de equipa deve fazer

Adaptar o estilo da sua gesto s necessidades da equipa Algumas equipas esto habituadas a trabalhar de maneira muito independente. Nesse caso, no faz sentido armarse de repente em professor. Apoiar a sua equipa O chefe da equipa apoia e defende sempre a sua equipa.

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 Acreditar nas capacidades da sua equipa Nada mais desmotivante que um chefe que j no acredita na causa a que se props. Comunicar com a sua equipa Mostre-lhes que podem contar consigo e que est disponvel para ouvir. Criar um ambiente aberto Esta a melhor forma das pessoas se conhecerem melhor e se sentirem vontade.

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 Apreciar o esforo da sua equipa Quando as pessoas ficam com a sensao que esto a fazer bem as coisas, ficam ainda mais motivadas. Criar esprito de equipa Para pessoas que no se conhecem de lado nenhum, difcil trabalhar em conjunto, por isso, deixe os membros da equipa passar muito tempo juntos dentro do horrio do trabalho Estimular novas iniciativas e ideias criativas Lembre-se que toda a equipa poder beneficiar com a criatividade dos seus elemento

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 Criar oportunidades de aprender Uma equipa prspera quando, tanto os seus membros individualmente, como a equipa como um todo, tem oportunidade de aprender. Mostrar a sua autoridade desde o incio possvel fazer isto sem ter de ser realmente autoritrio. Assim, evita que os membros da equipa questionem a sua autoridade. Ser franco Uma comunicao aberta e clara jogar a seu favor, o que no significa que possa perder o auto-controlo. Por muito difcil que possa ser em certas alturas, s assim que a sua posio de liderana se mantm credvel.
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O que um bom lder equipa no deve fazer

Mandar executar tarefas com as quais as pessoas no se sentem vontade

Com efeito, no serve de nada mandar pessoas executar tarefas para as quais no esto preparadas. "A pessoa certa no lugar certo" um princpio que tambm se aplica sua equipa.

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 Fugir dos conflitos e problemas Estes so inevitveis, mesmo na sua equipa, e importante lidar com eles de forma positiva. No momento do conflito, cria-se uma situao desagradvel, mas voc e a sua equipa podero aprender muito com a maior parte dos problemas. Pode ainda aproveitar a situao para estabelecer um processo de mudana.

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 Esperar para entrar em aco No espere para actuar apenas quando nota sinais de comportamento negativo, conflitos ou dificuldades dentro do grupo. importante, sobretudo nestas ocasies, gerir bem o conflito, caso contrrio a situao fica fora de controlo sem dar por isso.

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 Negar que cometeu um erro Ouse admitir que voc cometeu um erro. Afinal, errar humano! Atacar as pessoas No assuma uma atitude arrogante ou autoritria com os membros da sua equipa. Se estiver incomodado com algo, ataque os problemas, no as pessoas!

94

 Fazer crticas pouco construtivas e culpabilizar A sua equipa ir errar diversas vezes e haver certamente situaes bem difceis. Seja como for, um chefe de equipa deve fazer correces sempre que achar necessrio. Tente, no entanto, fazer estas crticas de uma forma construtiva.

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Lembre-se que...
50% do seu desempenho como Lder tm a ver com a forma como faz as coisas e no com o que faz. Ou seja 50% do seu sucesso junto dos seus colaboradores tm a ver como a forma como comunica, com o que diz e como diz, como a todo o momento comunica atitudes de respeito, responsabilizao, de justia e honestidade, sendo persuasivo e motivador!

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4 Pilares da Liderana

Como garantir compromisso por parte dos seus colaboradores.

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 Foco: Quando o foco grande os colaboradores sabem o que fazer no seu trabalho, sabem o que esperado deles e esto conscientes dos valores e normas da equipa e da organizao. Sabem para onde vai a equipa e quais so as prioridades. Embora os planos da equipa possam mudar, o caos e insegurana raramente esto presentes.

98

 Envolvimento: Quando este pilar forte os colaboradores sentem que tem algo a dizer sobre os assuntos que tem impacto neles, no dia-a-dia profissional. Do contributo para a planificao, resoluo de problemas e tomadas de deciso que afectam o seu nvel de responsabilidade. Sentem-se includos. As pessoas apoiam aquilo que ajudaram a criar.

99

 Desenvolvimento: Quando este pilar forte, as oportunidades para aprender e crescer so apoiadas e incentivadas. Ajudar as pessoas a continuamente fortalecer os seus conhecimentos, competncias e experincia uma prtica comum.

100

 Responsabilizao: Quando este pilar forte, os colaboradores recebem responsabilidades bem como a autoridade para a poderem desempenhar, o que lhes cria o desejo de produzir resultados de excelncia. Desempenhos fracos ou o deixa andar no so tolerados, enquanto que avaliar o progresso e dar conta dos resultados, so prticas comuns.

101

Para conseguir fazer bem tudo isto ter de aprender a delegar. A delegao uma das ferramentas mais importantes que qualquer gestor/lder tem ao seu dispor. A delegao consiste em delegar a execuo de tarefas a outras pessoas e tem inmeras vantagens. A delegao pode ter alguns riscos, que podem no entanto ser facilmente ultrapassados se houver cuidados na sua execuo.

102

8 Passos para delegao eficaz

1.Descreva a tarefa a realizar; 2. Fornecer a contextualizao da tarefa; 3. Definir padres; 4. Proporcionar apoio; 5. Confirme o entendimento; 6. Garantir empenho e compromisso; 7. Estabelea perodos de superviso; 8. Fornea feedback e reforo positivo;

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 A delegao desde que bem feita, uma poderosa ferramenta de desenvolvimento e motivao dos seus colaboradores! O compromisso dos colaboradores determina o nvel de empenho, dedicao e esforo que esto prontos a dar empresa. Quanto mais comprometidos estiverem com a empresa com a equipa e com o lder, mais produtivos e profissionais sero.

104

Se voc um bom lder:

1. Obtm e mantm a confiana das pessoas que esto sob a sua autoridade; 2. capaz de mostrar como se faz o trabalho, correctamente; 3. Instrui as pessoas de tal forma que querem fazer o trabalho e fazem-no bem; 4. Tem as necessrias habilidades para que os outros estejam consigo sempre; 5. Consegue disciplinar outras pessoas sem criar inimizade; 6. Consegue indicar para uma promoo algum de quem no gosta, pessoalmente; 7. Tem a habilidade para descontrair as pessoas;
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Papel do Lder
1. Construir confiana e inspirar o trabalho em equipa. 2. Treinar os elementos da equipa para alcanarem elevados nveis de desempenho. 3. Facilitar e apoiar as decises em grupo. 4. Expandir as capacidades do grupo. 5. Criar uma identidade de equipa. 6. Antecipar e influenciar a mudana. 7. Capacitar e motivar os elementos para atingirem resultados. 8. Encorajar os membros do grupo para eliminar o trabalho de baixo valor.

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Custos de uma m liderana

O grupo no est clarificado quanto ao que deve fazer. Pode perder-se tempo e recursos e o trabalho pode no ser concludo correctamente; O grupo no est motivado, leva mais tempo a completar uma tarefa do que devia, ou pode chegar a no a completar.

107

 Os indivduos no trabalham em equipa, e no tero a mesma performance do que uma equipa teria;
O grupo no far provavelmente tudo para concluir o trabalho e no conseguir suportar a carga de trabalho sob presso; Os membros do grupo sairo com mais frequncia, uma vez que no desejam permanecer em tal ambiente; Os indivduos no desenvolvero as suas capacidades e assim o grupo no conseguir lidar com situaes novas.
108

Liderana e Comunicao

Os lderes s conseguem alcanar os objectivos porque trabalham e interagem com os outros, e para isso o requisito manter uma comunicao constante.

109

Para o Lder
Permite:

Orientar os indivduos na realizao de tarefas;

Transmitir os objectivos e metas a concretizar; Reportar o desempenho obtido;

Fornecer informao para suportar a deciso;

Satisfazer necessidades de relacionamento; Informar sobre as regras e regulamentos da organizao.

110

Coaching
O COACHING uma liderana face to face que cria, atravs da comunicao por si s, o clima, o ambiente e o contexto que leva os indivduos e as equipas a gerarem resultados. Na sua essncia, a actividade de coaching baseia-se no encorajamento e partilha de conhecimentos e experincias com os membros de uma equipa e no na punio ou ameaas.

111

O lder no papel de Coach

O Que ?

112

Coaching o que fazer?

Conhecer as capacidades de cada colaborador. Mostrar interesse pelas reas de melhoria e progressos realizados.

Acompanhar na prtica Conduzir descoberta Dar feedback

113

Etapas
1.Identificar, previamente, o ponto de partida de cada colaborador ; 2 .Observar, de forma estruturada, o modo como cada colaborador actua (o que faz, como faz e com que resultados) e o seu contributo para os resultados da equipa; 3.Conversar, individualmente, com cada colaborador ;

114

4. Construir, em conjunto com o colaborador, um plano de

desenvolvimento/ acompanhamento; 5. Cumprir e fazer cumprir tudo o que acertou com os seus colaboradores;

6.Reconhecer em equipa os desenvolvimentos/conquistas individuais, realando o seu impacto nos resultados globais.

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7. Repercutir, nos instrumentos de avaliao de

desempenho e de recompensa, os resultados do Coaching efectuado;
8. Efectuar a Gesto do Potencial de cada colaborador -Ao possibilitar, a cada colaborador, uma leitura correcta das suas competncias e do seu percurso de melhoria, estar a gerir o seu Potencial;

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Coaching
Matria a ministrar deve ser relevante para o indivduo; Tentativas radicais de mudana das percepes do formando sero consideradas ameaadoras e este apresentar resistncia; Para reduzir essa resistncia, devem ser minimizadas as ameaas externas, construindo um ambiente seguro; A aprendizagem prtica deve ser encorajada;

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 Deve ser fomentada a participao responsvel do colaborador no processo de aprendizagem; A aprendizagem iniciada pelo prprio colaborador mais duradoura; A auto-avaliao desempenha um papel fundamental.

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Coaching: Em Suma
A criao de equipas de alto rendimento um processo progressivo:

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Motivao

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Como funciona a motivao

Motivao intrnseca:
Os motivos que levam um indivduo a agir tm como finalidade a auto-satisfao, o gozo que isso lhe causa.

Motivao extrnseca:
Os motivos que levam um indivduo a agir, tm como finalidade a obteno de recompensas externas.

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Estratgias de motivao Viso de Liderana

1. Os lderes devem ser sensveis s diferentes necessidades e desejos dos colaboradores; 2. Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa; 3. Os lderes devem clarificar qual o esforo que conduz ao desempenho eficaz;

4. As organizaes devem implementar metas que tenham forte valncia positiva para os seus membros.
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Como lidar com a fraca motivao.

A falta de motivao tem consequncias graves a nvel da produtividade duma empresa, sobretudo quando um "mal" que atinge vrios elementos de uma mesma equipa.

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Como lidar com a fraca motivao.

1. D ateno
Os bons lderes so conhecidos por darem ateno aos seus colaboradores e, efectivamente, ouvirem o que estes tm a dizer. Desta forma os colaboradores no se sentiro apenas mais um "nmero" da empresa.

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Como lidar com a fraca motivao.

2. Procure "zonas" de desmotivao - A desmotivao ou a falta de interesse tm tendncia a ser
"contagiosa". Fique atento a situaes que possam gerar algum clima de insatisfao. Situaes desse gnero podem criar repercusses negativas, especialmente se forem tratadas de forma negativa. Certifique-se que se vive na empresa um clima de lealdade e de pertena a uma comunidade.

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Como lidar com a fraca motivao.

3. Mantenha-se " a par" das questes e dos problemas - Um seguimento contnuo demonstra que o trabalho individual de cada um importante.

4. Aumente a confiana por partilhar informao - Mesmo que seja uma daquelas pessoas cheias de carisma, lembre-se que a confiana dos seus colaboradores s ser conquistada atravs de aces. S atravs da partilha de informao, os colaboradores desconfiaro menos dos seus superiores.
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Como lidar com a fraca motivao.

5. No seja virtual
- No se esquea que o contacto humano o elemento motivador mais rpido e eficaz. Muito mais que falar por e-mail ou telefonemas, o "cara a cara" continua a ser a forma de comunicao por excelncia e aquela que obtm melhores resultados em termos comunicacionais.

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Como lidar com a fraca motivao.

6. Oriente a sua equipa para que todos encarem o trabalho enquanto parte integrante das suas vidas. Os colaboradores devem ter presente o que importante para eles enquanto indivduos e de que forma o local de emprego lhes pode proporcionar equilbrio.

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 A liderana em resumo a capacidade de um indivduo para influenciar, motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e o sucesso das organizaes de que so membros.

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E Agora?

Bem, agora s lhe resta praticar/ implementar e ser o melhor entre os melhores. Liderar com paixo e construir Equipas de Excelncia!
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