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Cours

Management de projet

ALI Karim
2012-2013

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Cours Management de projet

LMENTS DE GESTION DE PROJET

Le management de projet est compos de 5 grands processus faisant chacun appel 9 domaines de connaissances distinct. En ce sens, le savoir faire du gestionnaire de projet est construit sur la pluridisciplinarit. Le management de projet vise est compos de mthodes et doutils servant permettre le dveloppement et la livraison dun produit ou dun service un niveau de qualit dfini, dans les dlais et au cot prvus. Ce document prsente quelques uns de ces outils.

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TABLE DES MATIRES 1. LE PROJET 4 2. LE MANAGEMENT DE PROJET... 4 Le triangle de la triple contrainte.. 6 Le cycle de vie dun projet.. 7 3. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET. 9 La charte de projet.. 9 Lnonc de contenu ou lnonc denvergure.. 10 La structure de dcoupage du projet.. 12 Le squencement des activits. 14 Le rseau PERT.. 14 Le diagramme de GANTT. 16 La valeur acquise et les indices de performance.. 18 La clture ou la fermeture du projet 19 Management des approvisionnements..20 Management de la communication..32 Management de la qualit.38 Mangement des ressources humaines.44 Management du temps60 Management du cout79

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I.

LE PROJET

Un projet est une entreprise temporaire, il est donc, dans son essence mme, limit dans le temps; il possde un dbut et une fin dtermine. Si le but dun projet est de crer un produit, un service ou un rsultat unique, il est, en ce sens, diffrent des oprations. Par exemple, le dveloppement et la mise en ligne dun site web transactionnel pour une entreprise est un projet alors que le suivi des transactions qui y seront effectues et son entretien quotidien sont des oprations. La construction dune usine dassemblage automobile est un projet alors que lassemblage en srie des voitures dans cette usine nouvellement construite est une opration. En dautres termes, les projets sont temporaires et uniques alors que les oprations sont continues et rptitives. II. LE MANAGEMENT DE PROJET

Le processus global de management de projet peut tre divis en cinq (5) grands groupes de processus : Dmarrage, planification, excution, contrle et clture. Chacun des 5 groupes de processus fait appel des connaissances puises dans neuf (9) domaines distincts : managements de lintgration, du contenu, des dlais, des cots, de la qualit, des ressources humaines, des communications, des risques, des approvisionnements. Le processus de management de projet peut tre illustr de la faon suivante : PROJET Entreprise temporaire initie dans le but de fournir un produit, un service ou un rsultat unique Vous avez affaire un projet lorsque les caractristiques suivantes sont runies:

Un degr d'unicit Un certain niveau de nouveaut Un commanditaire


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Un chef de projet Un but et des objectifs bien dfinis (objectifs de produit, de service, et de dlai)

Mandant Personne ou organisation qui autorise et finance le projet. Habituellement, cest le mandant qui dsigne le chef de projet. Le chef de projet rend compte au mandant ou, respectivement, au comit de pilotage. Management de projet Application de connaissances, de comptences, d'outils et de techniques aux activits du projet afin d'en respecter les exigences. Aussi appel Gestion de projet dans certains pays francophones. Partie prenante Personnes et organisations telles que les clients, les commanditaires, les entreprises ralisatrices et le public, activement impliques dans le projet ou dont les intrts peuvent tre affects de manire positive ou ngative par l'excution ou l'achvement du projet. Les parties prenantes peuvent galement influencer le projet et ses livrables. English : Stakeholder Portefeuille Ensemble de projets ou de programmes ainsi que d'autres travaux qui sont regroups pour faciliter l'efficacit du management de ces travaux dans la poursuite d'objectifs stratgiques de l'entreprise. Les projets ou programmes du portefeuille ne sont pas ncessairement interdpendants ni en relation directe. English : Program Programme Groupe de projets apparents dont le management est coordonn afin d'obtenir des avantages et une matrise qui ne seraient pas possibles en les traitant isolment. Un programme peut comporter des lments de travail apparents en dehors du contenu de chacun des projets qu'il regroupe. English: Portfolio Activit Composant du travail ralis dans le cadre d'un projet. English : Activity, Event

Comment savoir si une mission donne est rellement un projet? 1. Ce n'est absolument pas un projet si au moins une des conditions suivantes est remplie: A. C'est un travail de routine. B. Aucune date d'achvement n'a t fixe. C. Les dpenses sont trs faibles.
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2. C'est un projet, par contre, si toutes les conditions suivantes sont remplies: 1. Ce travail est unique. 2. Ce travail comporte nombre d'aspects innovants. 3. Ce travail a t command par un commanditaire. 4. Ce travail a (ou aura) des objectifs clairement dfinis.

Exemple 1. Qu'est-ce qu'un projet? A. Ds maintenant et jusqu' fin dcembre, accrotre les ventes du produit P en Asie du Sud-est de 15% en termes de valeur et de volume. B. Rduire de 20% en huit mois le nombre d'articles retourns en raison de dfauts de fabrication. C. Remplacer avant la fin de l'anne toutes les imprimantes locales par des imprimantes dpartementales. 2. Exemples de ce qui ne constitue pas un projet: A. Dvelopper les ventes en Asie. B. Assurer la qualit du service aprs-vente. C. Assurer la disponibilit d'imprimantes dpartementales. 1. Le triangle de la triple contrainte Le triangle de la triple contrainte, aussi appel triangle de la performance, est souvent utilis pour illustrer linterdpendance des variables dun projet. En effet, dans un projet, les modifications apportes lune des variables auront irrvocablement des rpercussions sur les autres ou, en dautres termes, privilgier une contrainte se fait gnralement au dtriment des autres. Ainsi, pour un projet donn, si lon dcide de rduire le temps de dveloppement, il faudra, pour maintenir le niveau de qualit convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage de ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualit. Ou encore, si lon dcide de rduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualit prvu, augmenter le temps de dveloppement accord ou, sinon, accepter l aussi den diminuer les attentes sur le plan de la qualit.
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Enfin, si lon dcide de rduire les exigences de qualit du projet, il sera videmment possible soit den rduire les cots, soit den rduire le temps de dveloppement ou encore de rpartir lconomie la fois sur les cots et le temps de dveloppement.

2 Le cycle de vie dun projet Les phases du cycle de vie dun projet sont diffrentes des groupes de processus du management de projet. Elles sont galement diffrentes de celles du cycle de vie dun produit, la vie dun produit tant gnralement plus longue que celle du projet duquel il est issu. Les phases permettent dtablir des liens entre les diffrents moments du droulement dun projet. chacune des phases identifies correspond gnralement un livrable approuver, ce qui permet lexercice dun contrle dans le droulement du projet. Ces moments de contrle sont souvent nomms jalons. Il existe diffrents modles ou types de cycles : les modles en cascade et leurs variantes soit en B, en V, incrmental ou parallle et les modles dits volutifs tel le modle en spirale. CYCLE DE VIE DUN PROJET Ensemble gnralement squentiel des phases du projet, dont le nom et le nombre sont dtermins en fonction des besoins de matrise par lorganisation ou les organisations impliques dans le projet.

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2. LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DE PROJET

a) La charte du projet La charte du projet est un document dentente entre une organisation ou une personne qui fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reoit le produit ou le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet. La charte du projet identifie et dfinit et dcrit: les partenaires et les intervenants; le cadre de gestion appliquer; les rles, responsabilits et activits des principaux membres de l'quipe; les mcanismes de communications et de contrle. Gnralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est tablie en dbut de projet, est approuve par les intervenants cls et pourra tre consulte tout au long du projet. Cest le charg de projet qui doit sassurer que charte soit labore et dment approuve. Les rubriques dune charte de projet ne varieront gnralement pas en fonction de la taille des projets. Il sagit dun document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse tre accompagn de diverses pices jointes.

b) Lnonc du contenu ou lnonc denvergure Pour les parties prenantes, lnonc du contenu, aussi appel nonc denvergure, cristallise les besoins auquel le projet doit rpondre, les objectifs du projet, les obligations des parties prenantes, les rsultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de succs ainsi que le modle de gestion et de contrle du projet.
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c) Besoins : il sagit ici de dcrire de la faon la plus succincte mais galement la plus prcise et la plus complte possible le ou les besoins auxquels le projet doit rpondre. d) Objectifs: La formulation des objectifs est un des lments cl de la russite dun projet. Les objectifs formuls rpondent aux besoins qui ont t prcdemment dcrits. La formulation des objectifs du projet doit tre guide par la mthodologie SMART. Les objectifs doivent donc tre : S pcifiques M esurables A mbitieux R alistes inscrits dans le T emps Une formulation dobjectif dbute gnralement par un verbe daction. Laction est suivie dune description de son contenu, en dautres termes le sur quoi laction portera, du qui la mnera ou la ralisera, dune description du contexte dans lequel elle se droulera ou du comment de laction, du moment ou du quand elle se terminera.

e) Obligations des parties : Une obligation est gnralement dfinie comme un lien de droit en vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spcifique dun nonc de contenu dun projet, la section obligation des parties dfinit le rle, la responsabilit et les engagements de chacune des parties prenantes dans au projet.

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f) Livrables: La dfinition des livrables fournit une description dtaille des rsultats tangibles ou des extrants attendus en fin de projet. g) Exclusions : Sil est important de bien dcrire les livrables attendus au terme du projet, il est tout aussi important de bien dfinir les lments qui en sont spcifiquement exclus. Lexercice a entre autre pour but damener les parties ajuster leurs attentes face au projet et partager une vision commune du ou des livrables attendus. h) Indicateurs de succs : Un indicateur est un rsultat observable et mesurable. Des indicateurs frquemment utiliss sont ceux qui composent le triangle de la triple contrainte : la qualit, la dure et le cot. i) Modle de gestion et de contrle: Cette section de lnonc de contenu, dcrit le modle de gestion et les modalits de pilotage du projet, une description des mcanismes dapprobation des diffrents jalons et une description de la procdure suivre en cas de modification lenvergure du projet, de drive budgtaire ou lchancier en cours de ralisation. j) La structure de dcoupage du projet La structure de dcoupage du projet2, aussi parfois appele structure de fractionnement des tches ou encore organigramme des tches, est une division hirarchique du travail global raliser, rpartie en rsultats de travail ou livrables qui peuvent eux-mmes tre subdiviss en lots de travaux. Les

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lots de travaux peuvent tre estims, planifis et confis une personne nomme qui en assurera la ralisation ou la coordination de la ralisation. La structure de dcoupage du projet donne donc une vue hirarchique et graphique du projet. La structure de dcoupage du projet permet : de valider les objectifs et lenvergure du projet en proposant une formalisation graphique qui dfinit les divers rles, identifie les tches, les activits, ou, le cas chant, les lots de travaux ainsi que les relations logiques entre les diffrents lments; de suivre et contrler le droulement du projet en en suivant ltat de ralisation des tches et activits et den communiquer ltat aux parties prenantes; Dans une structure de dcoupage du projet, chacun des livrables est subdivis en composants plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de dcoupage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le cot et lchancier de ralisation de chaque composant dun livrable peut tre estim de faon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit comporter les informations suivantes :

un titre et une description de la tche un responsable unique une dure dexcution exprime en jours ou en heures une description des ressources ncessaires son excution o les ressources humaines o les ressources matrielles un cot estim une description des extrants attendus au terme de la tche

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Dans lexemple de structure de dcoupage du projet suivant, le niveau 1 correspond lensemble du projet le niveau 2 correspond diverses phases du projet le niveau 3 correspond diffrents livrables composants dune phase le niveau 4 correspond des lots de travaux composants dun livrable k) Le squencement des activits Une fois identifis, les activits et les lots de travail doivent tre organiss selon une suite logique qui prend en compte leurs dures et leurs interdpendances. Deux techniques sont gnralement utilises concurremment pour raliser le squencement des activits dun projet : le rseau PERT et le diagramme de GANTT.

l) Le rseau PERT Programm Evaluation and Review Technique La technique PERT, que lon pourrait traduire librement par technique dordonnancement des tches et de contrle des programmes, a t dveloppe en 1957, pour la marine amricaine par William Frasard, dans le cadre du projet de dveloppement des fuses Polaris. La technique permet de mettre en ordre, sous forme de rseau, plusieurs tches, identifier leurs enchainements, leurs dpendances, leurs dures, les dates auxquelles elles peuvent tre termines au plus tt et au plus tard et les marges ou battements, soit la diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard dune tche. Il existe trois types denchainement et de dpendance entre les tches : les tches successives les tches simultanes les tches convergentes
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dure et marges Sur la base des informations de la structure de dcoupage du projet, les tches seront ordonnes et leurs dpendances seront identifies. Pour chacune des tches, la dure sera tablie.

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Pour chacune des tches, il sagit alors dinscrire dans le coin suprieur gauche, partir du dbut du projet, le moment le plus tt auquel la tche pourra tre termine, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes et dans le coin suprieur droit le moment au plus tard auquel une tche doit tre termine tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet. Cette opration est nomme calcul avant. Afin de pouvoir calculer le battement, aussi appel marge, il est ncessaire de mener une seconde opration. Cette opration est nomme le calcul rebours. Il sagit essentiellement de mener la mme opration que pour le calcul avant, en partant toutefois de la fin du projet en en inscrivant les rsultats dans les coins infrieurs gauche et droit des cases. Le battement (B) ou la marge est alors obtenu en soustrayant la valeur au plus tt du calcul avant de celle au plus tard du calcul rebours. Le chemin critique Sur un rseau PERT, le chemin critique reprsente le chemin qui relie les activits ayant les marges ou battements nuls. Tout retard sur une tche du chemin critique provoque invitablement l'allongement de la dure totale du projet et modifie, par voie de consquence, la date de fin du projet.

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3. Le diagramme de GANTT Le diagramme de GANTT est un outil invent en 1917 par Henry Laurence Gantt alors quil travaillait au Frankford Arsenal, une usine amricaine de fabrication de munitions pour les forces armes amricaines. Le diagramme de GANTT permet de modliser la planification des tches d'un projet. Dans un diagramme de GANTT les tches sont reprsentes par des lignes tales sur laxe horizontal alors que et les colonnes ou laxe vertical reprsente soit les jours, soit les semaines ou soit les mois du calendrier. Le temps estim pour une tche se modlise par une barre horizontale dont l'extrmit gauche est positionne sur la date prvue de dmarrage et l'extrmit droite sur la date prvue de fin de ralisation. Il existe quatre types de liens entre les tches : de fin dbut, la tche B commence aprs la fin de la tche A de fin fin, les tches A et B doivent se terminer en mme temps mais la fin de A commande la fin de B de dbut dbut, les tches A et B doivent commencer simultanment de dbut fin, le dbut de la tche A commande la fin de la tche B Le diagramme de GANTT permet galement didentifier des jalons. Un jalon peut tre la production d'un document, la tenue d'une runion, une approbation formelle ou un livrable du projet. Les jalons sont des tches de dure nulle. Ils sont reprsents sur le diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle l'envers ou un losange.

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A. La valeur acquise et les indices de performance La valeur acquise est une quantification de la valeur dun produit ou dun service un moment donn de son dveloppement, ou, en dautres termes, la valeur du travail rellement achev. La mthode est utilise pour mesurer lvolution dun projet. Le calcul de la valeur acquise permet de rpondre la question suivante : que possde-t-on eu gard leffort et les sommes investies ce jour? La valeur acquise (VA) ou (EV) est calcule en multipliant le budget approuv ou, selon la terminologie PMI, le budget lachvement (BA) ou (BAC)4 par son pourcentage davancement.

VA=BA*% davancement FORMULE EN LANGUE ANGLAISE (EV= BAC * % of completion)

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La valeur acquise dun projet permet de raliser un certain nombre dautres mesures de performance dun projet. B. Lcart de dlais (ED) ou (SV)5 : Mesure la situation dun projet eu gard lchancier prvu et approuv. Cet cart se calcule en soustrayant la valeur planifie (VP) ou (PV)6 de la valeur acquise. Un rsultat positif indiquera une situation favorable alors quun rsultat ngatif indiquera que le projet prend du retard. La formule de calcul de lcart de dlais est la suivante : ED=VA-VP FORMULE EN LANGUE ANGLAISE (SV=EV-PV) EV ou Earned Value dans la terminologie en langue anglaise BAC ou Budget at Completion dans la terminologie en langue anglaise SV ou Schedule Variance dans la terminologie en langue anglaise PV ou Planned Value dans la terminologie en langue anglaise C. Lcart de cots (EC) ou (CV)7 : mesure a situation dun projet eu gard au budget prvu et approuv. Cet cart se calcule en soustrayant le cot rel (CR) ou (AC)8 de la valeur acquise. Un rsultat positif indiquera une situation favorable alors quun rsultat ngatif indiquera que le projet sengage sur la voie du dpassement de cots. La formule de calcul de lcart de dlais est la suivante : EC=VA-CR FORMULE EN LANGUE ANGLAISE (CV=EV-AC) D. Lindice de performance des dlais (IPD) ou (SPI) : Mesure lefficacit dun chancier pour un projet donn un moment donn. Cet cart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par la valeur planifie (VP) ou (PV)9. Un rsultat gal ou suprieur 1 indique une situation favorable alors quun rsultat infrieur 1 indique une situation problme. La formule de calcul de lindice de performance des dlais est la suivante : IPD=VA/VP FORMULE EN LANGUE ANGLAISE SPI = EV/PV E. Lindice de performance des cots (IPC) OU (CPI) mesure le rendement des cots pour un projet donn un moment donn. Cet cart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par le cot rel (CR) ou (AC). Un rsultat gal ou suprieur 1 indique une situation favorable alors quun rsultat infrieur 1 indique une situation problme. La formule de calcul de lindice de performance des dlais est la suivante : IPC=VA/CR
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FORMULE EN LANGUE ANGLAISE CPI = EV/AC 7 CV ou Cost Variance dans la terminologie en langue anglaise 8 AC ou Actual Cost dans la terminologie en langue anglaise 9 PV ou Planned Value dans la terminologie anglophone F. La clture ou la fermeture de projet La clture dun projet seffectue une fois que le client a accept le produit du projet. La fermeture dun projet inclut les lments cls suivants : Ce processus comporte : La clture administrative; l'identification des leons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'tre appliques dans d'autres projets; La clture administrative est le processus de prparation de la toute documentation lie au projet. Un lment de toute premire importance dans le processus de clture du projet consiste dans lapprobation crite du produit ou du livrable par le client qui il est destin. Dautres facettes de la clture administrative incluent la documentation de lhistorique du projet et larchivage des diffrentes pices qui lui sont associes : carnet de bord, charte du projet, nonc de contenu, structure de dcoupage, quipe de ralisation et organigramme, correspondance; notes de runion; rapports, contrats, documents techniques, fichiers, etc. Lidentification des leons apprises permettra, quant elle, didentifier et de documenter les difficults rencontres ou de dgager certaines pratiques exemplaires qui mergent du projet. Ces informations pourront tre rinvesties dans dautres projets de nature similaire. Elles constituent un des composants dun processus damlioration des processus et de la qualit. Un rapport de leons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes : Le produit livr est-il conforme aux spcifications? Les objectifs ont-ils t atteints? Le client sest-il dclar satisfait? Lchancier a-t-il t respect? Le budget a-t-il t respect? La mthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionn? Quels seraient les points amliorer CLOTURE DU PROJET dans un prochain projet de mme Processus qui consiste finaliser nature? toutes les activits pour lensemble des groupes de processus de management du projet afin dachever formellement le projet ou lune de ses phases.

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Management de lApprovisionnement

I. Comment tablir un plan de management des approvisionnements ?


1. Tout dabord, allez au service des achats, sil en existe un. 2. Examinez lexprience dapprovisionnements. passe de votre entreprise en termes

3. Vrifiez les types de contrat qui peuvent tre utiliss pour votre projet et comment un type de contrat est slectionn. 4. Etablissez, sil nexiste pas, le processus de management approvisionnements. Habituellement, les tapes de lapprovisionnement sont les suivants : Dfinir la stratgie de sous-traitance du projet Dcider de faire ou dacheter une partie du projet Dfinir le contenu du travail ainsi que les critres dvaluation (un organisme dvaluation indpendant peut tre sollicit) Identifier les fournisseurs potentiels Lancer un appel proposition ou un appel doffres Evaluer les rponses ou les propositions Ngocier le contrat Grer le fournisseur
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des

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Clore le contrat et librer le fournisseur 5. Etablissez, si elle nexiste pas, la liste des documents types qui seront utiliss. 6. Clarifiez les rles et les responsabilits des parties prenantes dans les approvisionnements. 7. Voyez sil existe une liste de fournisseurs pr-qualifis.

II.

Comment crer un nonc des travaux ?

Lnonc des travaux dcrit les lments approvisionner avec un dtail suffisant pour permettre aux fournisseurs de soumettre une proposition qui les engage, avec le type de contrat souhait. 1. Dfinir brivement les lments approvisionner (composant du produit, du service) mais en termes clairs et non ambigus. Baser la dfinition sur la documentation existante du projet. Selon lavancement du projet, des exigences grossires ou une description dtaille du produit peuvent dj exister.

2. Inclure toute exigence complmentaire, telle que rapports hebdomadaires, rapports davancement mensuels et, de faon gnrale, tous les livrables de management de projet. 3. Clarifier tout livrable attendu en plus du produit ou du service principal. Ceci comprend les sessions de formation ou les activits de transfert. 4. Utiliser lexprience des autres projets. Un lment approvisionner similaire a-t-il dj t acquis ? Quel tait son nonc des travaux ? Des problmes ont-ils t rencontrs ? 5. Si ncessaire, obtenir un jugement dexpert de la part des personnes disposant dun savoir spcialis ( propos du produit, du service, du
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contrat); cela vaut vraiment la peine ! 6. Revoir lnonc des travaux ou organiser une revue de qualit. Erreurs et incomprhensions peuvent coter cher plus tard ! 7. En plus du contenu, lnonc des travaux nonce les contraintes telles que la dure ou une date de livraison attendue, le lieu de travail, la langue de travail, les revues de qualit, etc. 8. De mme, les exigences de qualit doivent tre spcifies. 9. Sassurer que lnonc des travaux est sign par le niveau dautorit adquat.

III. Comment gnrer les documents dapprovisionnement ?


En plus de lnonc des travaux, les documents dapprovisionnement fournissent toutes les spcifications factuelles et formelles ncessaires pour soumettre une proposition et la comparer avec dautres propositions : 1. Appel proposition (description du type de travail et de son contenu, lieu de ralisation, jalons, dates limites, type de contrat, prestations particulires, critres dvaluation, conditions gnrales, etc.); 2. Directives concernant la proposition (une estimation des cots est-elle suffisante, ou voulez-vous un prix qui engage le fournisseur ?). Vous indiquez ici aussi la libert dont dispose le fournisseur de faire la proposition (Attendez vous une solution que le fournisseur peut concevoir lui-mme, ou voulez-vous que le fournisseur rponde votre demande point par point ?); 3. Type de contrat, dispositions contractuelles (un contrat-type prapprouv peut tre fourni); 4. nonc des travaux (de prfrence sous une forme structure qui rende facile les commentaires, la comparaison et lanalyse des exigences).

IV.

Comment prparer les critres dvaluation?

Les critres dvaluation forment la base partir de laquelle les propositions seront values et notes. Pour tre objectifs, ils doivent tre tablis et approuvs avant que la premire proposition ne soit reue. 1. Etablir les critres que le fournisseur devra respecter :
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Comprhension et couverture des besoins Cots globaux Capacit technique Approche de management Capacit financire etc. 2. Spcifier quelles sont les exigences minimum remplir (exigences minimales, critres obligatoires; par exemple, cots globaux < $100.000). Si de nombreuses propositions sont soumises, cela vous permet deffectuer une rapide prslection et de vous concentrer sur un nombre restreint de propositions.

Procder aux approvisionnements

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On procde gnralement aux approvisionnements en quatre tapes : 1. Identification des fournisseurs possibles 2. Sollicitation des fournisseurs identifis 3. Evaluation des propositions 4. Attribution du contrat Lidentification des fournisseurs possibles est gnralement faite en se basant sur les expriences passes. Ceci comprend la liste des fournisseurs pr-qualifis. Lorsquil est ncessaire dinviter des fournisseurs inconnus, il est conseill dajouter aux documents dapprovisionnement des demandes dinformation concernant les actifs financiers, les donnes historiques, etc. La sollicitation comprend la fourniture des documents dapprovisionnement aux fournisseurs potentiels et lobtention des offres et des propositions. Habituellement (mais ceci peut varier dune industrie lautre et dun lieu lautre), les demandes sont appeles : Appel doffres ou demande de prix: Quand le prix est le seul critre ou le plus important. Ceci sapplique en gnral aux noncs de travaux qui sont trs bien dtaills. Appel proposition: Ceci est gnralement utilis lorsque lacheteur demande que le fournisseur conoive une solution en mme temps quune proposition de prix. Demande dinformation : Ceci est gnralement une phase de prslection au cours de laquelle le fournisseur doit donner une certaine information prendre en considration pour un grand contrat. LEvaluation des propositions, cest lexamen, selon les critres dvaluation pralablement dfinis, des propositions soumises : Si les fournisseurs ayant rpondu lappel sont nombreux, un premier filtrage permettra dliminer ceux des fournisseurs qui ne se conforment pas aux exigences obligatoires. Les propositions restantes seront notes en fonction des diffrents critres dvaluation et pondres en fonction du rapport de chacun des critres au projet.

Un tel systme de pondration est une mthode objective (tabli avec


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lquipe) pour comparer les propositions sans prjug personnel, et choisir le fournisseur avec lequel le contrat sera ngoci. Lattribution du contrat, ce nest pas seulement la signature dun document lgal irrvocable. Cela signifie galement lintgration de la proposition du fournisseur dans le plan de management du projet et la mise jour des documents du projet, comme lchancier, la rfrence de base des cots, les rles et les responsabilits. Il est recommand dinclure ces mises jour dans le contrat. Comment faire

V. Comment solliciter des propositions ?


1. Etablir une liste des fournisseurs qualifis, en vous basant sur les archives de votre entreprise et sur vos propres sources.

2. Publier un appel proposition, si ncessaire. Des agences spcialises peuvent vous aider cibler les bons media ou les bons fournisseurs potentiels. 3. Envoyer les documents dapprovisionnement aux fournisseurs prqualifis. Souvenez-vous que les documents dapprovisionnement consistent en : Description du type, du volume, et du lieu de ralisation des services demands, des jalons, des dates limites, de lattribution du contrat, des critres de slection et dvaluation, etc. Format souhait de la proposition (estimation de cot, offre irrvocable, etc.); Type de contrat, conditions gnrales (un contrat prapprouv peut tre inclus); nonc des travaux. 4. Organiser, si ncessaire, une confrence des soumissionnaires. Les objectifs dune confrence des soumissionnaires sont :
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Fournir des rponses aux questions des fournisseurs; Une comprhension claire et commune de lapprovisionnement (les documents dapprovisionnement ont-ils t correctement interprts ?); Interprtation plus prcise et modification des documents dapprovisionnement ; Traitement quitable de tous les fournisseurs. 5. Confirmer aux fournisseurs la rception de leurs propositions.

VI. Comment valuer les propositions soumises et slectionner le fournisseur ?


Ecartez les propositions qui ne respectent pas les exigences obligatoires selon les critres dvaluation prtablis (prslection ou filtrage). Si lune des propositions obtient un score substantiellement plus grand que toutes les autres, elle devient le favori vident. Notez les propositions restantes : en estimant le degr de ralisation de chacun des critres dvaluation; en multipliant le degr de ralisation par le poids numrique prtabli pour chacun des critres dvaluation (pondration); en totalisant le score rsultant pour chacune des propositions; en comparant les scores globaux des diffrentes propositions. Si lune des propositions obtient un score substantiellement plus grand que toutes les autres, elle devient le favori vident.

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Le systme de pondration est inoprant lorsque les scores totaux de deux fournisseurs sont semblables ou trs proches lun de lautre. Des tapes supplmentaires dvaluation sont alors ncessaires pour slectionner le fournisseur (dmonstrations, obtention de rfrences client, analyse des dfauts, pr- ngociations de contrat, etc.). Ngocier le contrat. Outre les termes lgaux (voir galement Contenu du contrat), les principaux lments inclure sont: Objet du contrat nonc des travaux et critres dvaluation Dates limites, responsabilits Prix et conditions de paiement Acceptation et garantie Loi applicable

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La gestion des contrats permet de sassurer que les performances du fournisseur respectent les exigences contractuelles. Le rle du chef de projet est dappliquer les processus appropris du management de projet la relation contractuelle : Excution du plan de projet pour fournisseur au moment adquat; autoriser le travail du

Surveillance de lchancier, des cots et des performances techniques du fournisseur;

Inspection et acceptation des livrables du fournisseur; Gestion de la relation entre le fournisseur et le processus interne de matrise intgre des modifications. De plus, les autres aspects contractuels doivent tre surveills (vrification des factures, conditions de paiement, garanties, etc.). Il est de la responsabilit du chef de projet dautoriser le paiement des livrables accepts et de respecter les jalons. Lensemble de lquipe projet doit tre consciente de faon aige des implications contractuelles lgales, et devrait tre aussi prudente quil le faut. Lquipe devrait prendre garde de ne pas engager lorganisation lorsquelle demande une modification ou lorsquelle accepte des livrables. Il est prudent davoir une description claire des rles et des responsabilits de chacun. De cette manire, lquipe et le fournisseur
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savent chacun qui est autoris dclencher des modifications au contrat, etc. La clture du contrat comporte deux activits : 1. Sassurer que tous les livrables ont t dment accepts, 2. Effectuer la clture administrative. Cette dernire activit fait partie du processus de clture de la phase ou du projet. Le but est de clore tout lment en suspens (tels que rclamations, paiements, etc.) et darchiver les documents dapprovisionnement. En outre, lquipe aura grer le transfert des lments en suspens et les documents dapprovisionnement lorganisation permanente. Un contrat a des implications qui vont au del de la vie du projet, comme les garanties, les cots de licence, le support, les modernisations, etc.

VII. Comment collaborer avec des fournisseurs extrieurs ?


Le contrat prcise les rgles de cette collaboration. Selon le type de contrat, vous avez plus ou moins dinfluence et de matrise, et vous devez tre plus ou moins actif pour le faire respecter. Dun autre ct, dans tout type de contrat, le management des livrables du projet peut tre demand et ceci inclut des rapports, des comptes rendus davancement, etc. La seule chose est de penser les inclure dans le contrat avant quil ne soit sign. 1. Autoriser le travail du contrat en tapes adaptes (lots). Des lots de travail appropris minimisent les interfaces entre les entreprises concernes; ils permettent un processus dacceptation non ambigu, une matrise des performances en temps opportun, et une dfinition claire de ltendue de la garantie. 2. Surveiller la performance du travail : En inspectant les lots de travail livrs et en les acceptant (acceptation partielle) et en revoyant la documentation; En demandant des rapports davancement et en vrifiant lavancement sur place; En comparant les valeurs cibles (contenu, dlais, cots) avec
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les valeurs relles et les objectifs contractuels; En effectuant des revues de performance priodiques; En maintenant une liste des sujets en suspens et des dfauts.

3. Grer la collaboration : 4. En rencontrant priodiquement le fournisseur; En faisant strictement respecter un processus formel de demande de modification; En identifiant les risques, en les surveillant, et en mettant en vigueur les mesures de rduction des risques; Et en appliquant les termes du contrat ...

Rsoudre les problmes en demandant promptement des propositions au fournisseur ou en exerant les termes applicables du contrat (infraction grave, extension des dlais, etc.). Auditer les factures du fournisseur et effectuer les paiements selon les stipulations du contrat.

5.

Que dois-je prendre en compte la clture du contrat ? 1. Vous assurer que les rsultats contractuels du travail ont t formellement accepts par le commanditaire du projet et documents dans un procs verbal dacceptation qui inclut les dfauts constats. Pour les dfauts majeurs (voir Contrat) vous pouvez refuser lacceptation. Vous devez alors tablir des dlais pour les actions correctives et les traiter laide du processus de matrise intgre des modifications.

2.

3. Des dfauts mineurs peuvent tre accepts en cours du projet et devraient tre soigneusement documents pour pouvoir les communiquer lorganisation permanente pour planifier de futures amliorations. 4. Informer par crit le fournisseur et les autres parties prenantes concernes de lacceptation et de ses implications lgales, telles que : Dbut de la priode de garantie; La preuve de dfauts
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nouvellement

dcouverts

est

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maintenant la charge du commanditaire du projet; Paiements contractuels.

A. A la clture du contrat, archiver tous les documents contractuels (contrat, addenda, procs verbal dacceptation, rapports davancement du projet, ordres de modification, etc.) dans un fichier contrat structur.

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Management de la communication
Les principes cls en bref :

La planification des communications concerne les besoins en communication des parties prenantes du projet, cest dire qui a besoin de quoi, quand et comment. Qui : Le chef de projet grera les canaux de communication et doit identifier les parties prenantes qui ont besoin dtre informes. Il est utile de grouper les parties prenantes ou de les classer par catgories. Quoi : Ceci est crucial si on veut assurer une communication efficace. La catgorie dinformation (dlais, contenu, finance, risques, RH, etc.) et le niveau de dtail pour chacune de ces catgories (haut niveau, sommaire, dtaill) doivent tre adapts chacun des groupes de parties prenantes. Quand : La frquence de distribution des informations et leur disponibilit doivent tre adaptes en fonction de la situation du projet. Pour les informations tires, il est ncessaire de connatre la frquence de leur mise jour. Comment : Les moyens de communication doivent tre adapts la technologie en place et la capacit ou aux habitudes des parties prenantes.

Pour toute communication, il est de la responsabilit du chef de projet de sassurer que linformation a t : 1) bien reue et 2) bien comprise. Il / elle surveillera proactivement l e retour dinformation de la part des parties prenantes. La planification des communications et leur mise en uvre sont cls pour la russite dun projet. La planification des communications devrait tre faite en dbut de projet
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et adapte aux changements de conditions tout au long du projet. Le rsultat de la planification des communications est le plan de management des communications. Selon les besoins du projet, le plan de management des communications peut tre formel ou informel, dtaill ou grossier. Le plan de management des communications devient une partie du plan de projet. Note : Communiquer est la tche principale de tout chef de projet; dans un grand projet, communiquer consomme la plus grande partie du temps du chef de projet.

Comment faire

I. Comment tablir un plan de management des communications ?


Utilisez lanalyse des parties prenantes et lorganisation du projet comme base de votre plan. Dterminez les besoins en information et en communication des parties prenantes. De quelles informations a besoin la partie prenante, avec quel niveau de dtail et avec quelle frquence ? Comment et de qui la partie prenante reoit-elle linformation ? Etablissez la liste des sources dinformation disponibles (par exemple, rapport dtat du projet, runion de revue de projet, base de donnes du projet, etc.). Dcrivez le contenu de ces rapports, de ces runions, des requtes sur la base de donnes, etc. Crez une liste de distribution de linformation rsumant : o Quels sont les destinataires o Quelle information doit tre communique
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o Quand et sous quelle forme

La structure de cette liste doit correspondre aux responsabilits et aux lignes de reporting dfinies dans lorganigramme.

Mettre jour le plan de management des communications avec les spcifications additionnelles dorganisation et dinfrastructure, telles que : a. Qui est responsable de la collecte et de la distribution de linformation b. Quand et comment mettre jour linformation c. Comment et o linformation sera-t-elle stocke et prserve d. Comment seront gres les informations confidentielles (quelles informations doivent tre communiques et quelles parties prenantes et quelles sont celles qui ne doivent pas tre diffuses) Pendant tout le projet, adaptez le plan de management des communications aux conditions nouvelles. Note : Si vous avez des problmes de communication, cela vient peut-tre de ce que vous navez pas pass suffisamment de temps en management des communications !

II. Diffusion des informations


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Les principes cls en bref :

La communication au sein dun projet comporte diffrents aspects : Communication au sein de lquipe projet : a) Effectue au moyen des runions hebdomadaires ou de runions ad-hoc. b) Optimise en plaant toute lquipe dans le mme btiment, et si possible dans le mme bureau (colocalisation). c) Un lment cl : le chef de projet devrait visiter les bureaux et les ateliers chaque jour afin dchanger quelques mots avec chacun des membres de lquipe projet. d) Il est essentiel de conserver les minutes des runions dquipe ou des dcisions. e) Montrez aux membres de lquipe limage globale, de faon ce que chacun connaisse limportance de sa part de travail. III. a) Communication avec les parties prenantes : Dfinir quelles informations devraient tre communiques et quelles informations ne devraient pas ltre ! Dterminer avec quelle frquence les informations devront tre communiques et quels sont les dtails que chacune des parties prenantes aurait besoin davoir.

b)

Communication au sein de lentreprise : c) Le chef de projet doit vendre son projet au sein de lentreprise en fournissant rgulirement des informations sur les succs, en organisant des Journes Portes- Ouvertes , etc. Le chef de projet doit rgulirement informer son suprieur des problmes rencontrs et des mesures prises pour les rgler.
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d)

Le chef de projet doit maintenir le commanditaire inform de ltat davancement du projet. Ces rapports formels sont souvent prpars sur une base mensuelle, mais le chef de projet devrait avoir tabli un canal de communication permanent avec le commanditaire.

Il est recommand de crer un plan de communication qui soit adapt aux besoins du projet. Ce plan de communication devrait aborder les sujets suivants : Qui a besoin de quelle information (type dinformation, granularit, etc.) Quand cette information sera-t-elle transmise et avec quelle frquence Comment linformation sera diffuse (au cours de runions, sous une forme crite formelle, verbalement, etc.) Quel vocabulaire sera utilis : Etablir un glossaire quand cest ncessaire. Pour les plus grands projets : Dsigner un responsable de la communication du projet. Dernier point : Sauvez des arbres, utilisez llectronique !

IV.
1.

Comment tablir une politique de communication ?


Demandez aux parties prenantes quels sont leurs besoins en information, avec quelle frquence ils en ont besoin, et la quantit dinformation quils dsirent. Vrifiez ensuite sils lisent linformation que vous leur fournissez pour vous assurer que les exigences initiales sont toujours exactes.

2. Dsignez une personne qui sera responsable de linformation (dans les plus grands projets : un porte-parole). Communiquez son nom comme point de contact pour le projet. 3. Etablissez des rgles de communication avec lquipe. En particulier, si lquipe comprend des membres de diffrents pays et de diffrentes cultures, il est important dtablir des rgles qui devront tre dfinies en commun. Etablissez un plan de communication,
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4.

cest

dire

quelle

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information doit tre fournie qui, quand, comment et par qui. Un plan de communication devrait contenir les lments suivants : a. Qui est responsable de linformation. b. Quelle information devrait / ne devrait pas tre communique lextrieur ou au client. c. Structure de diffusion de linformation : qui reoit quelle information et quand. Format de diffusion de linformation (papier, courrier lectronique, etc.). Si les documents sont diffuss par courrier lectronique : tablissez un format qui convienne tout le monde. Par exemple : les documents textes au format ".rtf" qui peut tre ouvert par pratiquement tout le monde.

d.

e. Qui produit linformation. Qui la vrifie. 5. Si lobjectif du projet est de produire un objet : installez un tableau daffichage dans latelier o lobjet est en cours de fabrication, montrant toutes les informations cls relatives au projet. 6. Envoyez une information visuelle dans tous les lieux ddis lquipe projet!

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Management de la qualit

Les principes cls en bref : Le management de la qualit dans un projet signifie que : le projet produit le rsultat qui tait demand et a t accept, et le produit ou le service peut tre utilis pour ce pour quoi il avait t conu, et le projet est gr conformment aux rgles et aux normes de la compagnie. En dautres termes, cela signifie que le commanditaire avec le travail accompli et avec le rsultat du projet.

Le management de la qualit permet de sassurer que ce rsultat est obtenu en planifiant, en assurant et en matrisant la qualit pendant lexcution du travail pendant le projet.

Dans la planification de la qualit le chef de projet dtermine, avec son quipe, les normes de qualit applicables au projet, et il / elle dfinit les procdures et les directives ncessaires pour mesurer et maintenir la qualit. Ce COMMENT faire le management de la qualit est dcrit dans le plan de management de la qualit.

Avec le commanditaire et lquipe projet, le chef de projet dfinit les objectifs de qualit des livrables du projet et rdige la rfrence de base de la qualit (QUOI mesurer et QUOI atteindre). Elle sert de base lanalyse dcart de la qualit et lacceptation de tous les livrables et celle du produit. Les mesures de management de la qualit gnrent des cots dont il faudra tenir compte dans le plan de projet. On peut rpartir ces cots de la qualit en deux types : cots de prvention et dvaluation pour lexcution des exigences de qualit, et
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cots des checs qui vont survenir si les exigences de la qualit ne sont pas respectes. Le client peut ne pas tre conscient du fait que la qualit a un prix, et le chef de projet doit montrer plusieurs alternatives au client, de telle faon que le client puisse dterminer le niveau de qualit dsir par rapport aux cots engendrs. Lanalyse cot-bnfice, les tests de performances comparatifs et la planification des tests sont des mthodes et des outils utiles qui aident le chef de projet lors de la planification de la qualit. Comment faire

I. Comment planifier la qualit ?


Rdigez le plan de management de la qualit. Vrifiez si votre projet pourrait tre concern par des rglements de qualit (rglements officiels, normes, etc.) imposes par lenvironnement du projet. Dfinissez les procdures qualit, les directives et les mthodes qui sappliquent au projet, ou rfrez-vous la documentation adquate des procdures de qualit de votre organisation. Aprs avoir consult le client et lquipe projet, tablissez la rfrence de base de la qualit. Dterminez ceux des rsultats du projet qui doivent tre matriss, sur la base de la structure de dcoupage de projet. Affectez un responsable de la matrise de la qualit et une mthode de matrise de la qualit pour chacun des rsultats du projet (liste de contrle de la qualit, revues qualit, chantillons de contrle, tests, etc.). Obtenez un accord sur les mtriques de qualit minimum pour chacun des rsultats du projet (objectifs de qualit dfinis, tolrance). Utilisez ensuite les mmes critres pour lacceptation du projet. Exemples : a. Disponibilit (frquence de panne)
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b. Taux de panne c. Fiabilit d. Concentration des pannes e. Environnement durable f. Prcision des oprations effectues et rptabilit g. Performance statique et performance dynamique h. Rsistance la rouille et aux conditions mtorologiques i. Rsistance mcanique, etc. Diffrents outils et mthodes existent pour dfinir les exigences minimales de qualit, par exemple lanalyse cot-bnfice, tests de performances compares, planification des tests, etc. De cette manire, la rfrence de base de la qualit contient la liste des rsultats du projet qui devront tre tests ainsi que la mthode correspondante, les mtriques de qualit et la responsabilit pour la matrise de la qualit. Cest la base de lanalyse des carts au cours de la matrise de la qualit. Ajustez le plan de projet si les activits et les cots doivent tre amends en raison de votre planification de la qualit.

Mettre en uvre lassurance qualit Les principes cls en bref : Le but de lassurance qualit est de vrifier rgulirement que le projet respecte les procdures et les processus de lentreprise utilise les formulaires appropris fait le meilleur usage de ce qui prcde. Lassurance qualit nest pas axe sur les livrables et elle est souvent mal interprte par les membres de lquipe cause de cette confusion.

II.

Comment fonctionne lassurance qualit ?

Elle est mene extrieurement par lquipe assurance qualit (ce peut tre aussi un PMO) et elle comprend : 1. La vrification que les documents du projet qui ont t tablis pendant la
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planification de la qualit (plan de management de la qualit , rfrence de base de la qualit) comportent bien les mthodes et les normes de qualit ncessaires. 2. La vrification que les mthodes et les normes de qualit ont bien t appliques comme convenu au cours de la mise en uvre du projet. Ces vrifications sont effectues au cours de ce que lon appelle audits qualit. 3. La vrification continue que les processus de management de la qualit remplissent leur rle ou quils devraient tre amliors (analyse de processus). Prendre en compte leffort demand par rapport au bnfice prvu; amlioration peut galement signifier simplification. 4. Recommandation de mesures correctives et formulation de demandes de modification afin damliorer la qualit dans la compagnie en gnral. Ceci concerne les normes de qualit et les processus applicables tous les projets.

III. Mettre en uvre le contrle qualit

Les principes cls en bref : Contrler le niveau de qualit signifie comparer les livrables dun projet en cours des critres donns (spcifications). Les rsultats examiner concernent la performance intrinsque et les fonctionnalits. Le contrle qualit a trois aspects : Eviter des erreurs, rechercher les erreurs Mesurer la qualit des rsultats Assurer lemployabilit du livrable

Dans le but deffectuer une analyse adquate des rsultats dun projet, vous devriez organiser des runions brves (revues de projet) avec lquipe projet. Des listes de contrle (check-lists) prpares lavance rendront le processus plus efficace. Des outils simples de management de la qualit (diagrammes de contrle)
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facilitent la mise en vidence des variations de la qualit ds un stade prcoce.

IV. Comment organiser le Contrle qualit :


1. Pour prvenir les erreurs et les rechercher : o Organiser des revues de livrables o Organiser des revues de projet 2. Pour mesurer la qualit des rsultats : o Vrifier les livrables avec lquipe projet (inspection). o Organiser la prparation danalyses normalises (diagrammes barres, analyses de Pareto) : ceci devrait tre de la responsabilit de lquipe projet. o Comparer les donnes qualitatives et quantitatives avec les critres prsents dans les spcifications. o Dterminer les mesures prendre pour corriger la qualit. o Dterminer limpact des corrections possible en termes de dlai, de cots et de performance. o Documenter les mesures prises et en informer les parties prenantes. o Prendre les mesures ncessaires afin dviter des problmes de qualit dans le futur. Avant la revue de projet, le chef de projet doit prparer les documents suivants et les envoyer lquipe charge de la revue : 1. Tous les documents de la phase de planification, sils existent dj au moment de la revue (analyse de problmes, objectifs du projet, valuation de la profitabilit, analyse de risque, WBS, diagramme de rseau, diagramme de Gantt, matrice daffectation des responsabilits, commande du projet).
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2. La liste de tous les jalons avec lchancier idal et lchancier rel. 3. La liste de tous les problmes rencontrs et les mesures prises. 4. La liste des modifications qui ont t faites depuis le dbut du projet. 5. Une valuation jour de chacun des risques du projet. Le chef de projet doit se prparer pour une revue de projet. Au dbut de chaque revue; il / elle doit faire une courte prsentation des lments suivants : 1. Ltat du projet 2. Divergences par rapport aux plans (fonctionnalits, cots, chancier, modifications des spcifications), les causes des divergences, et si des mesures correctives ont t mises en uvre 3. Surveillance des risques 4. Comment le peut-il futur dveloppement tre esquiss sommairement? du projet

Chacun des membres de lquipe de revue du projet doit se prparer lui / elle- mme pour cette revue de la faon suivante : 1. Une explication satisfaisante a-t-elle t fournie pour chacune des modifications au plan dorigine ? 2. Si des documents ou des donnes manquent : demander au chef de projet de les fournir sans dlai pendant la revue proprement dite il sera dj trop tard. 3. Lun des membres de lquipe de revue pourrait faire lavocat du diable.

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Management des ressources humaines


Les principes cls:

Lorsquil planifie les ressources humaines, le chef de projet veut rpondre quelques questions : 1. Quelles sont les rles et responsabilits dans le projet ? 2. Comment les gens vont-ils tres intgrs lquipe ? 3. Existe-t-il un plan de reconnaissance ou de rcompenses ? 4. Quelles sont la politique de scurit ou les rgles fondamentales ? Ceci rend possible

La dfinition des rles et responsabilits est probablement le point le plus important. Cest la meilleure faon dviter que trop de personnes pensent avoir quelque chose faire (comme approuver/signer un document (conception, contrat, bulletin de rception, etc)). des mauvaises attentes de la part des membres de lquipe : ils sauront ds le dpart ce quils sont supposs apporter au projet. de perdre du temps chercher qui est responsable de telle ou telle activit. que des personnes ne se sentent pas concernes alors quelles sont en ralit responsables dune activit. des conflits rsultants de responsabilits floues.

Il est vivement recommand de dfinir la faon dont les ressources seront mobilises puis libres. Souvent, il existe des procdures internes qui dfinissent comment
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rserver des ressources de dpartements internes. Il est de plus en plus demand de disposer dun plan de dmobilisation : les managers fonctionnels veulent savoir en avance quel moment un quipier du projet va retourner dans son unit dorigine. Ils veulent aussi savoir quelle a t la performance de lquipier pour le rcompenser en consquence. Les procdures de mobilisation et de dmobilisation, le plan de reconnaissance, la politique de scurit et les rgles fondamentales sont souvent rassembles dans un plan de management du recrutement .

I. Comment crer une Matrice des responsabilits?


Lquipe de projet tabli une liste des dcisions les plus importantes qui seront prises au cours du projet et des principales activits. Les quipiers remplissent chacun un formulaire appel matrice des responsabilits et dfinissent le rle de chaque quipier en relation avec chacun des items. The rles possibles pour un acteur sont : 1. Responsable ; 2. Participe ; 3. Approuve ; 4. Consult ; 5. Inform. A partir des rponses obtenues, le chef de projet fait une synthse densemble de la Matrice des responsabilits . Noubliez pas de discuter des diffrences entre les diffrentes contributions!!! Cette matrice des responsabilits est alors examine suivant 2 perspectives :
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1. Horizontalement: Y a-t-il un responsable pour chaque dcision ou chaque activit ? Les bonnes personnes seront-elles consultes ? 2. Verticalement: est-ce que les responsabilits de chaque quipier du projet sont bien dfinies ? Est-ce que quelquun a trop de responsabilits ? ou trop peu ?

II.

Constituer lquipe de projet

Les principes cls : Dans le but de constituer lquipe de projet, le chef de projet doit : Intgrer les contraintes dallocation de ressources Ngocier laffectation des membres de lquipe Explorer les nouvelles faons de constituer une quipe Mettre en place lquipe noyau et construire lquipe Formaliser lallocation des ressources dans la documentation du projet Contraintes dallocation de ressources: Dans son processus de dcision, le chef de projet doit prendre en compte les contraintes qui gouvernent lallocation des ressources dans sa socit : Est-ce quil y a un gel des recrutements ? Sinon quelle est la dure du cycle de recrutement? Quelles sont les capacits de formation (fonds allous, temps dattente possible pour les activits afin que les formations pralables soient faites)? Est-ce que la socit est disperse sur plusieurs sites? quelles sont les limites aux dplacements ? Quels sont les disponibilits, comptences, expriences, cots et centres dintrts des potentiels membres de lquipe ? Est-ce que certaines ressources ont t pr-affectes au projet?

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Ngociation de laffectation des membres de lquipe: En premier lieu, le projet est souvent ralis en parallle avec beaucoup dautres projets, et lallocation des ressources est un exercice comptitif o les chefs de projets doivent rgulirement discuter des besoins de leurs projets. Il est important que le chef de projet connaisse prcisment le niveau de priorit de son projet par rapport aux autres. Ensuite, le chef de projet doit souvent ngocier les ressources avec le manager qui est en charge de ceux-ci. La plupart des projets se droulent dans une organisation matricielle, o les responsables fonctionnels ont un rle de gestionnaires des ressources. Il est important que le chef de projet : Identifie les activits les plus critiques pour lesquelles les ressources les plus comptentes sont ncessaires. Des ressources moins exprimentes ou moins comptentes ajouteraient un risque important. Connaisse le niveau de visibilit et de priorit du projet en vue de convaincre le gestionnaire des ressources sur son importance compare aux autres projets. Le but ici nest pas de tromper le gestionnaire des ressources, mais plutt de laider faire ses arbitrages entre projets en fonction des intrts de la socit. Comprenne les priorits du gestionnaire des ressources. Estil/elle en charge dun support oprationnel aux quipes dexploitation? Prenne en compte ses besoins pour lui offrir la flexibilit requise. Obtienne un accord formel (crit) pour sassurer de lengagement du gestionnaire des ressources. Au cours de cette ngociation, le chef de projet doit protger en priorit les activits critiques du projet. Pour ces activits, il ny a pas de marge de ngociation. Dun autre cot, le chef de projet doit tre plus flexible sur les activits qui ont une marge leve. Il est important que le chef de projet partage ces contraintes avec le responsable fonctionnel.
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Mettre en place lquipe noyau et construire lquipe: Ceci est en dfinitive la tache la plus difficile pour le chef de projet sur les questions de ressources. Examinons 2 sujets importants : Lquipe noyau Lquipe noyau est le groupe des personnes qui seront prsentes du dbut la fin du projet. Il est souvent considr comme l quipe permanente. Lquipe noyau assure la cohrence du projet car ses membres ont la mmoire du projet. Lquipe noyau est perue comme une rfrence. Il est important que les comptences de ses membres soient pertinentes pour un tel rle. Mettre en place lensemble de lquipe de projet Avant de discuter avec le gestionnaire de ressources, sassurer que la personne est intresse par le projet et dispose des comptences requises: rencontrez-la de faon informelle ! Planifier bien lavance laffectation, de faon que les personnes concernes aient la meilleure visibilit de ce quil est prvu quelles fassent. Ceci est une marque de considration trs apprcie. Avant les activits prvues, rencontrer ces personnes en vue de leur dcrire ltat davancement du projet, vos attentes et de discuter du travail faire. Cette action peut tre dlgue un membre de lquipe noyau. Prenez le temps de prsenter le nouveau membre lensemble de lquipe. Ceci est un investissement utile ! Encore mieux, organiser cette prsentation en plusieurs tapes : cest plus efficace que de donner tant dinformations au cours dun tour rapide.

Nouvelles faons de constituer une quipe: Avec la globalisation, un nouveau type dquipe apparat, appel quipe virtuelle, distance ou rpartie . une telle quipe est
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constitue de personnes qui se rencontrent trs rarement et qui changent des informations lectroniquement. Cette situation se rencontre dans les projets qui impliquent des personnes localises sur des sites gographiquement distants. Le chef de projet doit prendre en compte quelques spcificits de lquipe virtuelle : Elle permet dimpliquer des experts spcifiques sans tenir compte de leur localisation ; Elle est trs intressante pour adapter localement les livrables du projet ; Elle rduit les cots de dplacement lorsque ceux-ci deviennent significatifs ; Elle ncessite des outils et ressources de collaboration ; Une communication plus formelle est ncessaire pour viter les malentendus Les activits de matrise du projet peuvent avoir besoin dtres adaptes ; Elle offre la possibilit de travailler domicile. Un cas particulier dquipe virtuelle est plus connu : lorsque certains travaux de dveloppements sont dlocaliss (off-shore), lquipe est tout aussi virtuelle. En plus des points ci-dessus, le chef de projet doit faire attention : Etablir des procdures de travail standardises. Un grand nombre de socits off-shores les mettent en place dans le cadre de certifications (CMMI, ISO, etc.) qui assurent davoir des processus bien documents ; Faire attention aux diffrences culturelles ; Grer le dcalage horaire. Plusieurs autres aspects du dveloppement de lquipe sont prsents dans une leon particulire de ce cours. Enfin, le chef de projet va formaliser lallocation de ressources dans la documentation du projet, et plus particulirement dans lchancier du projet (diagramme de Gantt) avec lindication des ressources. Cet chancier va comporter les informations sur la disponibilit des ressources (vacances, charges/projets, etc.) et la matrice des responsabilits doit tre tenue jour.
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Comment faire Comment constituer une quipe : Si vous pensez avoir besoin de plusieurs personnes pour votre projet, choisissez en premier lieu ceux qui seront membres de lquipe noyau Lquipe noyau doit tre idalement constitue de personnes qui ont dj travaill ensemble dans le pass, et avec qui vous avez travaill aussi. A dfaut de quoi il sera ncessaire de raliser des tapes de dveloppement de lquipe Si vous navez pas la libert de choisir les quipiers du projet, essayez au minimum de discuter avec les responsables fonctionnels, pour avoir votre mot dire sur la slection des membres de lquipe. Si possible discutez en premier lieu avec lemploy concern, de faon quil/elle ait le sentiment davoir t consult par le chef de projet.

III.

Dvelopper lquipe de projet

Les principes cls : Une quipe de projet est une structure 2 facettes : dune part il y a les individus et dautre part il y a lquipe. Les 2 requirent lattention du chef de projet. La premire chose importante est de faire de ces individus une quipe : Le dveloppement de lesprit dquipe est une tape importante : Une attention particulire est apporte lapport des contributions individuelles aux objectifs communs de lquipe afin de dvelopper le sentiment dappartenir lquipe et dy apporter sa part ! Dans ce sens, llaboration de la SDP est une bonne activit de dveloppement de lesprit dquipe ! En plus, il est bine de prvoir du temps pour des activits sans relation avec le projet pour permettre aux membres de lquipe dapprendre se connatre et vous dapprcier la personnalit de chacun.
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Lorsque cest possible, utiliser ces vnements de dveloppement de lesprit dquipe pour demander celle- ci de dfinir elle-mme un code de conduite des individus dans lquipe. Ce sera par exemple utile la rsolution des conflits que lquipe ait dcid que chacun doit couter les autres ! Il est possible de renforcer physiquement lesprit dquipe en installant tout le monde dans le mme site ou le mme bureau : lidentification de lquipe sen trouve renforce. Dans la thorie (voir les chelles du dveloppement de lquipe de Tuckman), une quipe passe par 5 stades qui dcrivent le cycle de vie dune quipe : 1) Formation: Les individus apprennent les objectifs du projet et leur rle dans celui-ci. 2) Turbulence: ce stade les individus commencent travailler sur le projet et les individus apporter leur valeur lquipe. Ceci peut conduire des oppositions et des conflits : le chef de projet doit veiller ce que lquipe passe au stade suivant ! 3) Normalisation: Lquipe commence travailler normalement. Les individus sadaptent lquipe et se comportent comme une quipe. Ceci se traduit par des relations de confiance, lassistance mutuelle, le travail en collaboration, etc. 4) Performance: Maintenant lquipe est une unit et les individus sont pleinement impliqus en temps que membres de lquipe. Les actions sont menes en quipe et les individus sont fortement interdpendants. 5) Dissolution: Lquipe est sur le point dachever le travail et commence tre dmobilis du projet. Lun aprs lautre, les individus quittent lquipe. Le deuxime point est de faire attention aux individus et dinfluencer les individualits : Prendre en considration les points de vues individuels ; Traiter les individus avec respect, mme dans des situations difficiles comme les licenciements ou les conflits ; Eviter de mettre une personne en situation dlicate devant lquipe (en cas de dsaccord par exemple) : lindividu et lquipe sont tous les 2 affects ! Etablir un programme de formation pour chaque personne ; Evaluer la contribution de chacun lquipe et au projet, et reconnatre
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formellement les objectifs atteints. Garder lesprit que lorganisation matricielle, le chef de projet a besoin de la coopration des gestionnaires de ressources ! En parallle, lquipe doit tre gre comme un tout : Prendre rgulirement le temps et la distance pour valuer la performance de votre quipe dans son ensemble. Les personnes vont sentir concrtement quils sont considrs comme une quipe et ressentiront la ncessit de contribuer au succs de celleci. Ceci peut aussi faire apparatre des problmes cachs relatifs lquipe, en particulier lorsquun membre de celle-ci ne joue pas le jeu. Une telle valuation dquipe peut tre difficile mettre en uvre. Cela requiert de lexprience et un certain style de management. Si le chef de projet ne sent pas comment faire cette valuation ou alors sil est trop profondment impliqu, il est possible davoir recours un consultant externe ou un coach pour raliser une valuation 360. valuation 360 signifie que lquipe est value par toutes les parties externes avec qui elle est en relation. Ceci apporte une vision externe de lquipe. Le chef de projet va sassurer que cest bien lquipe qui est value : Il y a en effet un risque que des individus soient points du doigt ou bien rcompenss, alors que ce nest pas le but !

Comment faire Comment dvelopper lquipe? Organiser une runion ddie exclusivement au dveloppement de lquipe ; Dfinir ensemble, certaines rgles sur la dynamique de lquipe (voir lexemple une charte dquipe ) ; En plus, mettre en place des rgles sur le droulement des runions.
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Comment prendre le pouls de lquipe? Prendre 30 minutes pour penser tranquillement au fonctionnement de lquipe ; Essayer dviter dtre interrompu pendant ce temps l ; Voici quelques critres de base pour votre valuation : Communication Transmission des informations Collaboration (assistance mutuelle, conseils) Motivation et engagement Initiative Responsabilit Participation Qualit du travail Qualit des runions Qualit des relations au travail Qualit des relations en dehors du travail

Donner chaque critre une valuation (par exemple sur une chelle de 1 5) ou une apprciation (par exemple de nulle excellent) ; Etablir une synthse de chaque critre, et ensuite votre apprciation globale.

IV.

Diriger lquipe de projet

Les principes cls : Manager une quipe signifie diriger celle-ci vers les objectifs et rsoudre les problmes rencontrs sur le chemin. Cette activit reprsente 90% du temps du chef de projet. Elle comprend : Les runions : Diriger lquipe comprend donner le travail lquipe et se runir rgulirement pour faciliter la communication de et vers lquipe. La rsolution des problmes ; Le traitement des conflits.

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Runion :

Au cours dun projet, le travail doit tre dirig dune manire rgulire et prcise. Habituellement, une runion hebdomadaire, appele runion de projet est mise en place. La frquence de la runion est fonction de ltape du projet. Les participant sont ncessairement lquipe de projet, mais peuvent aussi tre invits : le sponsor, des utilisateurs ou le management selon les besoins. Lordre du jour dune runion de projet prend gnralement la forme suivante : Informations gnrales ; Quelles activits ont t termines? Quels sont les problmes rencontrs? Qui fait quoi entre maintenant et la prochaine runion de projet?

La runion de projet formelle est priodique, mais des runions ad hoc doivent tres organises pour traiter de sujets spcifiques. Pour ces runions, convoquer les personnes ncessaires et inviter celles qui peuvent tres concernes. Toutefois, diffuser linformation lensemble de lquipe lors de la runion de projet suivante.

Rsolution de problmes :

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Rsoudre les problmes est le travail de lensemble de lquipe de projet et non pas du chef de projet tout seul ! Une erreur courante des chefs de projet juniors : ils essaient de rsoudre les problmes eux-mmes alors que cest lquipe qui possde lexpertise. Dun autre cot, le chef de projet est bien responsable de la mthode appliquer : Sparer les 3 tapes de la rsolution dun problme : analyse, crativit et dcision ; Pendant lanalyse, le chef de projet sassure que la mthode employe est la meilleure (comme par exemples : Diagramme dIchikawa ou technique des artes de poisson, questionnement Qui, Quoi, Quand, O et Comment ...) ; Pour ltape de crativit (pour trouver la solution), le chef de projet va conduire lidentification des solutions (recommandations dexperts, brainstorming, etc.) ; Le chef de projet doit valuer les impacts de chacune des solutions identifies sur les objectifs du projet (contenu, dlai, budget et qualit) ; Pour ltape de dcision, le chef de projet va orienter la dcision en prsentant les solutions et leurs impacts. Pour cela il/elle va appliquer la procdure adquate (comme initier une demande de modification, ou bien convoquer une runion du comit de pilotage). Traitement de conflits : La gestion des conflits est lart de traiter les conflits de manire constructive avec toutes les personnes concernes. Le plus tt est le mieux ! Les conflits portent le risque de compromettre les objectifs du projet et quelques fois sintensifient au point de devenir une crise caractrise par une absence de porte de sortie, un retrait, un blocage, ou une paralysie. Les conflits ne doivent jamais atteindre un tel point ! Le chef de projet doit
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savoir reconnatre une situation de conflit qui se dveloppe, et ce ds les prmisses, et doit ragir de faon proactive pour le rsoudre. Les conflits reprsentent aussi une opportunit pour identifier les changements ncessaires de mme que les amliorations apporter la collaboration et lorientation vers les rsultats attendus du projet. Les conflits de projet sont classifis en 7 catgories (par leur ordre de frquence dapparition) : Planning ; Priorits ; Allocation de ressources ; Opinions techniques ; Administration, procdures organisationnelles ; Cot ; Diffrences de personnalits. Les conflits ne sont plus perus comme des problmes de leadership : ils sont considrs comme une consquence normale du travail en groupe. Ils peuvent tres bnfiques sils sont bien apprhends. Les principales techniques de rsolution de conflits disponibles sont : La confrontation (rsolution du problme) ; Le compromis (apaisement) ; Le retrait (vitement) ; Et le passage en force. Il est important de garder lesprit que les conflits : Ne se rsolvent pas deux mme ; Se rsolvent lorsque lon se focalise sur la solution actuelle, et non pas sur les problmes du pass ; Se rsolvent lorsquon se focalise sur le problme, et non pas sur les personnes impliques ; Sont plus faciles grer lorsque des rgles de base existent.
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Comment faire

V. Comment diriger une runion hebdomadaire :


Prparer la runion hebdomadaire 1. Il est gnralement prfrable de choisir une date fixe ; 2. Lordre du jour sera toujours le mme (avec la possibilit de rajouter des points particuliers) ; 3. Tous les participants doivent prparer leurs contributions en avance (quest ce que jai fait la semaine passe ? Quels sont les problmes que ji rencontr ? Quelles informations peuvent intresser toute lquipe?). prparation doit tre faite tous les participants envoient leur

4. Idalement, cette par email: texte au chef de projet. Grer la runion de projet

1. Prvoir des outils de visualisation (Paperboard, rtroprojecteurs) ; 2. Dsigner quelquun pour faire un bref rsum de la runion ; 3. Demander aux participants de faire quelques remarques brves ; 4. Respecter le timing prvu ; 5. Ds que la discussion commence senliser dans des dbats techniques, la personne en charge de la runion doit intervenir : les runions de projet ont pour but didentifier les problmes et non pas de les rsoudre. A dfaut de quoi il y a aura 2 personnes qui argumentent et toutes les autres qui perdent leur temps ! Dans une telle situation, planifier une runion ad hoc avec les personnes concernes.
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Diffuser le compte rendu de la runion 1. Si possible, le distribuer par email, ou en le mettant disposition sur une ressource partage ; En outre, vous devez en imprimer une copie qui est classe dans le dossier du projet.

2.

VI.

Comment analyser un problme?

Formuler le problme. Le but est dlaborer une description accepte par tous. Distinguer les faits des opinions. Ceci vous permet danalyser le problme plus en profondeur, en sparant les lments objectifs et rationnels des aspects subjectifs et motionnels. Enumrer les causes les plus probables. Toutes les raisons possibles doivent tres voques, y compris les facteurs qui peuvent tres extrieurs au problme. Choisir la ou les 2 causes les plus probables et explorer leurs preuves. Seuls des lments de preuve peuvent vous permettre de rendre crdible votre analyse de problme. Conclure votre analyse de problme en fournissant une synthse comportant lexpos du problme, les objectifs atteindre et les causes du problme. Cette synthse doit tre crite si le problme est important, notamment dans le compte rendu de runion ou dans un rapport. Si le problme est srieux, des mesures immdiates doivent tres proposes pour en limiter les dommages ou les risques. Astuces Elaborer votre analyse avec plusieurs personnes ou en quipe. Ceci donne une vision plus large de la situation tudie et permet dviter dtre subjectif. Utiliser les techniques de visualisation, elles facilitent normment la mise en commun des ides ou les dductions logiques. Leur support peut tre des tables, des diagrammes ou plus traditionnellement des formulaires avec des cases remplir.
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VII.

Comment prvenir lapparition de conflits?

Commencez par vrifier dans votre plan de projet pour voir sil y a des conflits potentiels. Affectez les responsabilits et les tches sans ambigut, et dfinissez clairement les interfaces. Discutez des affectations de taches avec les membres concerns de lquipe de projet pour sassurer que les rsultats attendus et les sphres de responsabilits sont connus de tous. Attention ne pas laisser prosprer de fausses attentes, ce qui veut dire par exemple quil ne faut pas tout promettre toutes les parties prenantes. Quelques fois vous devez tres capables de dire non.

VIII. Comment rsoudre les conflits rapidement et efficacement?


Premirement, identifier clairement la source du conflit ; La rsolution du conflit est meilleure avec les personnes concernes ; Toutefois, les conflits de personnalits (exemples : sympathie/haine), sont dlicats et souvent rsolus par un passage en force. Ce qui veut dire que vous devez intervenir et par exemple, remplacer ou raffecter des membres de lquipe de projet ; Si vous faites partie du problme, la rsolution du conflit devient plus difficile. Acceptez vous les critiques ? Dans certaines circonstances vous aurez besoins de faire appel une personne neutre pour vous assister dans la rsolution du conflit ; Les comportements suivant peuvent aussi tres utiles : Calmer les esprits ; Rtablir les relations ; Et seulement alors, discuter du problme.

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Management du Temps

Thorie Les principes cls en bref : Lorsque la structure de dcoupage de projet (SDP) est termine, les livrables du projet sont clairs. Il est temps maintenant de dcomposer les lots de travail un niveau supplmentaire afin de dterminer les activits ncessaires pour produire ce lot de travail. Pour commencer, utilisez la structure de dcoupage de projet qui spcifie les livrables (galement appels lots de travail) requis : Pour chaque lot de travail, lquipe doit dtailler comment le livrable sera produit. Ceci donnera la liste des activits ncessaires pour produire le lot de travail. Organisez une session de travail interactive pour dterminer les alternatives, pour dtecter les risques potentiels et pour ressentir la confiance de lquipe. La liste des activits est utilise pour les estimations, tout comme pour lordonnancement, lexcution, la surveillance et la matrise. Lorsque vous procdez la dcomposition des activits, gardez ceci en mmoire et dtaillez les activits jusqu ce que lquipe soit laise pour valuer la charge de travail.

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I. Comment crer une liste dactivits ?


1. Partez de la liste des livrables requis. Les livrables sont dfinis dans la structure de dcoupage de projet. 2. Pour chaque livrable de la structure de dcoupage de projet, dterminez les activits qui sont ncessaires pour produire ce livrable. 3. Vrifiez que la liste des activits Comporte linformation concernant la squence de chacune des activits (prdcesseurs, successeurs) Permet daffecter chacune des activits une unit organisationnelle ou une personne spcifique Est complte, cest dire que toutes les activits pralables ou de support sont incluses, et quaucune date limite ou activit ressource intensive nont t omises. 4. Si une activit est nouvelle pour lquipe ou comporte un risque plus important, dcomposez lactivit en sous-activits, et affectez un livrable correspondant chacune des ces sous-activits afin dtre en mesure destimer la dure avec plus de fiabilit. 5. Essayez de subdiviser les activits qui requirent des expertises diffrentes afin de faciliter laffectation des ressources. 6. Identifiez les activits difficiles ou risque : Vous y affecterez les meilleurs experts et ces activits seront plus troitement surveilles. 7. Etablissez des activits de dures et de poids quivalents, pour pouvoir rapporter rgulirement lavancement dans les phases suivantes. 8. Faites correspondre la dure de lactivit ou son poids la frquence de vos runions de management. 9. Revoyez la structure de dcoupage de projet non seulement lorsque vous estimez les dures, mais aussi pendant tout le projet lorsque la liste des activits change.
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Comment faire

II. Comment organiser en squence les activits du projet?


1. Commencez par les activits dfinies dans la liste des activits (drive de la structure de dcoupage de projet). 2. Pour chaque activit, dterminez quelles sont les activits qui doivent absolument tre termines avant que la nouvelle activit puisse dmarrer. 3. Pour chaque activit, dessinez un nud (ou case) avec un titre identifiant lactivit. Reliez par des flches les activits prcdentes cette activit.

Vous pouvez galement utiliser un Post-it pour chaque activit et le coller sur un tableau de papier (cette technique convient le mieux pour un travail dquipe). 4. Vrifiez toujours si les activits ne pourraient pas tre excutes en parallle (simultanment). 5. Appliquez les dcalages avec avance et les dcalages avec retard: Un dcalage avec avance est lavance avec laquelle le successeur peut commencer avant la dpendance. Par exemple, la programmation dun logiciel peut commencer avant que toutes les spcifications soient dfinies. La programmation se concentrera sur larchitecture globale du programme, qui a peu de chance de changer.
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Un dcalage avec retard est le dlai pendant lequel le successeur doit attendre aprs la dpendance. Par exemple, le bton doit scher pendant au moins 10 jours avant que lon puisse riger linfrastructure. Il y a un dcalage avec retard de 10 jours entre les activits Faire les fondations et Eriger linfrastructure.

Comment faire

III. Comment efficacement identifier les ressources ?


10. Pour les matires, cest assez facile : La liste des ressources de ce type sobtient en observant les exigences de chacune des activits ou des lots de travail (dans lactivit tester la voiture, voiture devrait apparatre en tant quexigence de ressource). La plupart du temps, les caractristiques des matires sont finies et assez facile mesurer. 11. Pour les personnes, il y a un processus en trois tapes : 12. Etape 1: Identifier les besoins 13. Dans la liste des activits, vous devriez avoir identifi les comptences ncessaires pour accomplir lactivit (gnralement dans les exigences de ressource). 14. Si possible, pondrez ou triez les comptences par importance. Cest mieux si lquipe peut valuer le niveau de comptence requis (expert en test avec une connaissance approfondie des ordinateurs et une bonne comprhension des principes de tlcoms, par exemple). Demandez lassistance de votre dpartement des ressources humaines pour identifier les comptences existantes ou les niveaux de comptence. 15. En outre, soulignez les comptences qui sont indispensables pour cette activit : De cette manire, seules les personnes qui peuvent fournir ce type deffort seront identifies, mais la slection nest pas trop restrictive et vous laissez la possibilit de choisir.
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16. Etape 2: Identifier les ressources potentielles 17. Prenez soin de rester professionnel lorsque vous identifiez / slectionnez des personnes : Cest un processus sensible et vous avez une responsabilit professionnelle. 18. Si elles sont disponibles, demandez au dpartement des ressources humaines les descriptions de comptence, de faon pouvoir apprcier des comptences que vous ne connaissez peut-tre pas trs bien. 19. Rencontrez le suprieur hirarchique (ou la personne en charge de laffectation des ressources), de manire identifier les personnes potentielles. 20. Lorsque vous avez identifi une liste prliminaire des ressources potentielles, il est recommand de rencontrer si possible toutes ces personnes de faon pouvoir mieux connatre les comptences de chacune, mettre jour les informations que vous avez reues (de la DRH par exemple) et apprcier les qualits humaines de ces personnes (bon leader, agrable, etc.). 21. Etape 3: Assortissez les besoins et les comptences des ressources.

Suggestions pratiques : 22. On fait habituellement un compromis entre les comptences dune personne et les cots. Si lquipe a tendance surestimer les comptences ncessaires, cela influera sur les cots et rendra laffectation des ressources plus difficile. Ainsi donc, nhsitez pas challenger lquipe sur les exigences en comptences qui ont t dfinies. 23. Avant de rencontrer le suprieur hirarchique, prparez : 24. Une description du projet, 25. Limportance relative de ce projet par apport dautres projets (dans lidal, le degr de priorit de votre projet est tabli au niveau de lentreprise), 26. Lchancier macroscopique, 27. Lactivit ou le lot de travail concern,
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28. La description des comptences ncessaires (impratives ou non). 29. Vous devez identifier plus de ressources que ncessaire. Ceci prendra toute son importance si vous devez changer des ressources entre activits ou si vous devez comprimer votre chancier (en ajoutant des ressources aux activits pour raccourcir lchancier) pendant le processus de compression de lchancier et planifier finalement un plan de substitution de ressource. 30. Une ressource rare est un risque pour le projet. Si vous avez des difficults trouver une ressource pour certaines activits, dclarez un risque. 31. Soyez cratif si vous rencontrez des situations difficiles, comme labsence de ressource pour une activit donne : Pouvez-vous changer le niveau de lactivit (en suivant le processus de modification) ? Est-il possible de dcomposer lactivit (crire un programme en Java avec un accs une base de donnes peut tre fait par deux personnes : Un expert Java et un expert SQL, mme si cela a des effets collatraux !) ? 32. Lorsque vous rencontrez quelquun, noubliez pas tous les aspects qui ne sont pas ncessairement mentionns dans les exigences de la tche, tels que la langue, lemplacement, etc.

IV. Comment planifier les ressources humaines ?


Vous avez dj effectu une estimation de leffort (estimation de la ressource), cest dire le nombre dheures ou de jours-personne ncessaires pour le travail, en vous basant sur la structure de dcoupage de projet. 1. Planifiez dabord les ressources humaines en termes de rles dans le projet. Il sagit de descriptions de postes (qualification, autorit, responsabilits, comptences, etc.). Les rles dans le projet prsentent lavantage de permettre le dbut de la planification sans avoir choisir nominativement les membres de lquipe !
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2. Attribuez chacune des activits le nombre ncessaire de rles dans le projet (ce qui est fait plus aisment en utilisant un logiciel ordonnanceur). 3. Calculez le nombre de personnes ncessaires pour chacun des rles du projet pour tous les processus du projet et par priode (par mois par exemple). Lillustration graphique sappelle un histogramme de ressources.

4.

Avec laide des suprieurs hirarchiques, dterminez dans lhistogramme des affectations quelles personnes devraient tre choisies pour les rles du projet ( lintrieur / lextrieur); notez par crit :

la confirmation de leur disponibilit pour la dure du travail la formation ncessaire, en cas de besoin la part des profits, l o cest applicable (critres, mesures, acceptation, bonus) les critres de sortie du projet (quand les membres de lquipe finissent-ils de travailler sur le projet). A partir de ce point, vous pouvez commencer lordonnancement du projet avec les rles / les personnes, en parallle avec la planification du personnel.

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Pendant la phase dordonnancement, noubliez pas de tenir compte du fait que la productivit des membres de lquipe projet est en pratique de 70% tout au plus ! En termes concrets, cela signifie que si vous devez affecter un reprsentant des utilisateurs, par exemple, vous devrez prendre pour hypothse une disponibilit de 0,7 seulement. En consquence, la dure de ce travail est tendue et la date de fin plus raliste ! En rgle gnrale, il est ncessaire deffectuer plusieurs itrations entre ordonnancement et planification des ressources afin de coordonner les dates limites du projet et les disponibilits, et de raliser des plans qui soient ralistes !

V. Comment crer la meilleure structure de dcoupage des ressources ?


33. Slectionnez les distinctions relatives aux comptences que vous avez besoin de voir : Si vous devez remplacer un maon, il est important de recruter un nouveau maon, pas un lectricien. Dans un tel cas, mettez la comptence requise dans la structure de dcoupage des ressources. 34. Dans une organisation matricielle (les ressources y sont gres par un suprieur hirarchique), vous devez insrer dans la structure de dcoupage des ressources un niveau reprsentant lorganisation de lentreprise tel que groupe de travail, le service ou le dpartement. Ceci facilite lidentification des sphres de responsabilit pour laffectation des ressources. 35. Plus le cot de dplacement est lev (en termes de temps, argent, culture, fuseau horaire, langue), plus la localisation est reprsente haut dans la structure de dcoupage des ressources. 36. Dans le cas dun projet qui se droule autour du Monde (lquipe projet travaille 24h/24 grce aux diffrentes quipes dans diffrents fuseaux horaires), la localisation est probablement lun des niveaux les plus levs de la structure de dcoupage des ressources.

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VI. Comment planifier une substitution de ressource ?


Vous pouvez dfinir un plan de substitution de ressource pour optimiser laffectation des ressources dans le projet, pour optimiser la charge de travail de chacune des ressources et tre prpar lventualit davoir remplacer une ressource. Un tel plan aide comparer des ressources en se basant sur leurs emplacements, leurs comptences et leurs cots, afin de fournir des alternatives de ressources. Cela signifie que la structure de dcoupage des ressources (ou la liste des dtails concernant les ressources) doit comporter de telles donnes afin de rendre possible la substitution de ressources, soi dans les dtails du niveau le plus bas de la structure de dcoupage des ressources ou en prsentant chaque donne comme un niveau (comme des groupes de comptence). Lorsquune ressource devient indisponible, une ressource quivalente se prsentera (si elle est disponible pour le projet).

VII. Comment estimer la dure dune activit?


Selon le type dactivit, on peut estimer la dure soit directement soit indirectement. En partant de la liste des activits: Identifiez les activits dont la dure peut tre estime directement et faites-en lestimation (dlai de livraison, date limite de revue de projet, etc.). Dans le cadre des logiciels de management de projet, de telles activits sont appeles activits bases sur la dure. Cependant, la plupart des activits sont bases sur leffort, cest-dire que leffort pour produire le livrable doit dabord tre estim, puis on en dduit la dure en se basant sur les ressources disponibles, de la faon suivante: Estimation de leffort (charge de travail) en faisant lhypothse que les ressources qualifies sont disponibles. Toutes les hypothses doivent tre consignes. Par exemple, 10 jours-personne sont ncessaires pour creuser une
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tranche lorsque le temps est sec. Calcul de la dure en se basant sur leffort requis et les ressources rellement disponibles. Par exemple, un ouvrier qualifi a besoin de 10 jours de travail pour creuser la tranche. Si deux ouvriers sont disponibles, et quils ninterfrent pas lun avec lautre, la dure sera rduite 5 jours de travail. Soyez ralistes dans vos estimations. Dans la vie relle, environ 70% seulement des heures thoriques de temps de travail sont des heures productives, cest--dire quun membre de lquipe nest disponible qu temps partiel (activits administratives) et peut galement ntre que partiellement qualifi. Il faut intgrer ces lments dans la dure! Par exemple, en faisant lhypothse que les deux ouvriers sont des terrassiers qualifis et disponibles plein temps, la dure relle pour creuser la tranche serait de 7,1 jours de travail (5 divis par 0,7). Evaluez les risques de cette activit et tenez compte, dans le calcul de la dure, de lincertitude associe aux risques de cette activit. Cette provision pour alas aide prvenir le rembourrage dactivit (quand on ajoute une marge de scurit lestimation). Par exemple, afin de tenir compte du risque de mauvais temps, le chef de projet augmente la dure 9 jours de travail, cest--dire quil ajoute 1,9 jour de travail. Lestimation de la dure des activits est un processus itratif. Chaque passage correspond un niveau de prcision (depuis un ordre de grandeur au dbut jusqu des estimations dtailles des dures). Par exemple, un chef de projet peut recueillir la dure dune activit avec des donnes trs limites afin de poursuivre sa planification, et la dure sera prcise un stade ultrieur lorsque des donnes plus significatives seront disponibles. Pour chaque estimation, prenez en considration les lments suivants: Lestimation devrait provenir du membre (ou du groupe de membres) de lquipe le plus familier avec la nature de cette activit spcifique. En tant que chef de projet, donnez lquipe suffisamment dinformations pour estimer correctement lactivit, puis revoyez cette estimation et ajoutez une provision si ncessaire. Dcidez quelle est la mthode destimation la plus adapte.
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Documentez toutes les hypothses faites afin que lestimation puisse tre reproduite et revue plus tard. Spcifiez avec une marge la fiabilit de lestimation, par exemple 10 jours de travail 10%, montrant ainsi que ce rsultat comporte une incertitude.

VIII. Quelles sont les mthodes destimation?


Jugement dexpert: estimation faite par des personnes exprimentes dans ce type particulier dactivit. Notez que: 6. plus lactivit est courte, plus fiable est lestimation; 7. les estimations dquipe sont meilleures que les estimations individuelles. Dernier point: les experts peuvent vous aider identifier la meilleure technique destimation utiliser! Estimation par analogie (appele galement descendante): estimation de la dure dune activit future base sur la dure relle dune activit prcdente similaire, ou base sur des valeurs de tests de performance comparatifs. Cette technique destimation est surtout utilise pour une toute premire estimation, lorsque peu de dtails sont encore disponibles. Estimation paramtrique: estimation base sur divers paramtres lis lactivit (par exemple: nombre de formulaires multipli par le volume de saisie de donnes par heure, surface habitable multiplie par le cot du travail par mtre carr). Cette mthode peut devenir trs complexe si on utilise un grand nombre de paramtres. Dans ce cas, les techniques destimation paramtrique peuvent tre informatises (par exemple, leffort de programmation est calcul partir du nombre dcrans, de la complexit de la logique, du langage utilis, etc.). Cette mthode est habituellement paramtre en utilisant les donnes historiques. Estimation trois points: cette technique requiert trois estimations une estimation optimiste, une estimation pessimiste, et une estimation de la valeur la plus probable.

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Mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique): probablement la plus connue des techniques destimation trois points. Lestimation PERT utilise la moyenne de la distribution, par exemple:

La mthode PERT gnre diffrents niveaux de confiance en ajoutant lcart-type par rapport la moyenne. Par exemple, pour une activit dune dure de 10 jours, avec un cart-type de 1 jour: Niveau de confiance 68,26% 95,46% 99,73% 99,99985% Plage de dure 9-11 jours (10 8-12 jours (10 7-13 jours (10 4-16 jours (10

1 2 3 6

jour) jour) jour) jour)

(1 sigma) (2 (3 (6

Interprtation: nous sommes srs 99,73% que cette activit aura une dure comprise entre 7 et 13 jours. Simulation de Monte-Carlo: cette technique utilise des estimations trois points. Elle est utilise pour simuler la probabilit globale dun projet datteindre une date cible. Cependant, la technique de Monte-Carlo nutilise pas les estimations PERT, et ce nest pas une technique destimation de la dure dune activit!

laborer lchancier Thorie Les principes cls en bref : Lchancier du projet est probablement lun des plus visibles des
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documents de management de projet. Il montre les activits (et leurs dpendances) et les ressources associes, aussi bien que le calendrier du projet. De plus, un chancier de projet montre lavancement des activits lors de lexcution du projet. Lchancier du projet existe en trois formats diffrents: Le diagramme de jalons est essentiellement utilis pour les rapports de haut niveau. Il montre si un jalon a t atteint ou non.

Lchancier rsum qui ne montre pas le dtail des activits (il reste habituellement au niveau du lot de travail). Il est essentiellement utilis pour montrer ltat davancement de chacun des lots de travail.

Lchancier dtaill montre toutes les activits avec leurs dates de dbut et de fin, leurs dpendances, leurs ressources et leur tat davancement.

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Ces trois prsentations utilisent le mme jeu de donnes et seul le niveau de dtail est ajust ; le chef de projet na ainsi grer que lchancier dtaill. Il est de la responsabilit du chef de projet dadapter le niveau de dtail de lchancier la taille et aux besoins du projet. Lchancier du projet se construit en trois tapes : Lchancier idal est cr; on ne prend en considration aucune contrainte de ressource et la date de fin de projet est libre, On calcule ensuite le chemin critique; le chemin critique montre la dure minimum du projet. Un projet peut avoir plusieurs chemins critiques. Toute activit qui se trouve sur le chemin critique na aucune marge: Tout retard sur une telle activit, appele activit critique, retarde le projet. Voir la leon spcifique consacre ce sujet, A ce stade, on intgre habituellement les limitations de ressource. On aligne le diagramme de rseau sur les capacits de lorganisation. On utilise pour ce faire la mthode de la chane critique. Dans cette mthode, on identifie le chemin critique contraint par les ressources (la chane critique) et on ajoute des tampons entre les chanes noncritiques et la chane critique dans le but de protger cette dernire de drapages ventuels. Un autre tampon est calcul et plac la fin de la chane critique afin de protger la date de fin du projet dventuels drapages de la chane critique. Enfin, on optimise lchancier du projet jusqu ce que les objectifs du projet soient atteints.
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Il existe une technique pour valuer les impacts sur lchancier du projet, y compris le facteur risque. On utilise lestimation de lactivit (optimiste, pessimiste et la plus probable) pour effectuer des milliers ditrations avec un outil informatis qui calcule la probabilit du projet de finir une date donne. Cela sappelle la simulation de Monte-Carlo. Ces trois tapes tant acheves, lchancier du projet peut tre accept comme rfrence de base. La rfrence de base est celle laquelle on va comparer les mesures de performance pendant lexcution du projet pour surveiller dventuelles dviations par rapport au plan.

Comment optimiser lchancier ? Il y a trois mthodes principales pour optimiser lchancier : R-estimer : Si lincertitude sur une activit est importante, clater lactivit en plusieurs autres peut aider rduire la dure de cette activit ainsi que son incertitude. Compression des dlais : Le chef de projet ajoute des ressources sur une activit ou affecte cette activit des ressources plus exprimentes de faon raccourcir la dure de cette activit. En changeant de ressources, il est sage de comparer la marge de lactivit comme un indicateur des impacts potentiels : Il est recommand de dplacer un expert dune activit disposant dune marge importante vers une activit critique (activit qui se trouve sur le chemin critique) et vice-versa pour un junior. Excution acclre par chevauchement : Les activits peuvent parfois tre paralllises. On appelle cela excution acclre par chevauchement. Cela ajoute habituellement des risques au projet (certains travaux peuvent devoir tre refaits) et peut se faire de diffrentes manires : Certaines liaisons peuvent tre supprimes (avec dlicatesse si possible !), Accroissement du dcalage avec avance dune activit, Rduction dun ventuel dcalage avec retard. Planifier des heures supplmentaires ou du travail pendant les week-ends est souvent considr comme la pire des techniques de compression dun chancier car elle est coteuse, elle a des effets collatraux (maladie, perte de motivation) et elle peut tre
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illgale. Il nest pas recommand de planifier des heures supplmentaires, et les heures supplmentaires sont plutt considrer, exceptionnellement, comme une rponse possible un risque. A ce point, si le projet nest toujours pas align avec les exigences de dlai, il peut tre galement envisag de ngocier des modifications du contenu (fonctionnalits rduites, qualit moindre, etc.). Dun autre ct, pour certains projets, la date de fin du projet est moins proccupante que ne lest lutilisation des ressources. Afin doptimiser lutilisation des ressources (pensez lutilisation dune machine onreuse), on peut accepter que lchancier du projet soit allong afin dviter des pics dans lutilisation des ressources. Ceci sappelle lissage des ressources et est notamment utilis lorsque le cot des ressources pendant les pics est trs lev (consultants externes qui viendraient renforcer lquipe) ou encore lorsquune ressource est limite (il ny a quune seule machine).

Matriser lchancier Les principes cls en bref : Matriser lchancier est le processus au cours duquel le chef de projet doit : 1) rassembler les donnes du projet, 2) comparer ces donnes avec la rfrence de base du projet, 3) faire un rapport sur la situation et agir en cas dcart.

Une matrise efficace est possible quand la qualit de linformation dont dispose le chef de projet est trs bonne. Des donnes ou des indicateurs de pitre qualit devront tre ajusts ou modifis. La source dinformation la meilleure est la personne ou le groupe qui travaille sur lactivit en question. Allez les voir; discutez avec eux des raisons de leur
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retard, comprenez les cherchez des solutions.

problmes

ventuels

et

En outre, il faut tenir des runions de projet rgulires afin dapprcier la situation globale et partager la visibilit dont dispose lquipe. Il existe des indicateurs pour surveiller ltat davancement du projet : Sur le diagramme de Gantt du projet, si une activit est retarde, le graphique montre des dates de dbut et de fin diffrentes. Certains outils dordonnancement montrent les dates relles de dbut et de fin en mme temps que les dates de dbut et de fin de la rfrence de base. Avant quune activit ne soit retarde, si vous voyez quun progrs ne correspond pas au progrs thorique, vous devriez en discuter avec la ressource en charge de cette activit. Si vous pouvez utiliser la mthode de la Valeur Acquise, vous pourrez faire de lanalyse des carts. On compare la valeur du travail effectu (Valeur Acquise ou VA) la valeur du travail quil tait prvu de faire (Valeur Planifie ou VP). Lcart de dlai (ED) est gal la diffrence entre la valeur acquise et la valeur planifie (ED = VAVP). Lindice de performance de dlai (IPD) est gal au ratio entre la valeur acquise et la valeur planifie (IPD = VA / VP). Un cart de dlai (ED) ngatif, ou un indice de performance de dlai (IPD) infrieur 1 signifient que le projet est en retard. Le diagramme barres de comparaison montre la mme information (valeur acquise et valeur planifie) mais de manire graphique. Parfois, une troisime barre reprsente la valeur de lactivit lachvement. En cas dcart par rapport lchancier, ragissez immdiatement ! Ce genre de problme ne se rsout pas de lui-mme ! Si le projet est en retard : Assurez-vous que lquipe saisit limportance des activits critiques ou
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des livrables.

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Faites leur prendre conscience des jalons et des cibles de lchancier. Sil y a du retard, il nest en gnral pas recommand dajouter du monde pour travailler sur les activits en cours : les nouveaux arrivants ont tendance poser un tas de questions et empchent ainsi les autres de faire leur travail. Sil y a du retard, mettez davantage de monde pour travailler sur les activits qui nont pas encore commenc. Appliquez lune quelconque des techniques de compression de dlai (acclration par chevauchement, compression des dlais, etc.) aux activits pour ramener lchancier sur les rails. Il est recommand de mettre en uvre les actions correctives comme des modifications et de surveiller leur efficacit. Dune manire gnrale, le chef de projet doit informer les parties prenantes propos de la situation (et des scnarios possibles) et discuter du sujet avec le client / commanditaire. Il est possible que la dcision soit daccepter le retard. Ceci se fait habituellement en utilisant la procdure normale de management des modifications. Dans ce cas, le chef de projet est lmetteur de la demande de modification. Comment faire Comment matrise-t-on un chancier ? 5. Le processus Matriser lchancier devrait tre utilis sur une base hebdomadaire. Si les intervalles entre deux contrles sont trop longs, des retards peuvent saccumuler, dont vous ne prendrez conscience que trop tard ! 6. Nacceptez pas de rponses du type suivant de la part des membres de lquipe : Ouais, je respecte lchancier. Vous devriez examiner rgulirement le travail de votre quipe. Sinon vous pourriez devoir faire face des surprises dsagrables. 7. Dans le cas dune tche qui stale sur plusieurs semaines, vous devriez essayer dtablir quelques dates intermdiaires pour suivre les progrs, ou clater le projet en plus petites parties, car
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sinon vous risqueriez dtre inform trop tard que cette tche est en retard sur lchancier. Comment interprter lcart de dlai (ED) et lindice de performance des dlais (IPD) quand on utilise le Management par la Valeur Acquise ? 28. Au niveau du projet, lcart de dlai donne le nombre de jours de retard du projet et lindice de performance des dlais, la vitesse de progression du projet par rapport au plan. 29. Au niveau de lactivit, lcart de dlai peut tre utilis pour se concentrer sur les activits qui ont lcart le plus grand et peut tre compar la marge de lactivit : Si lcart de lactivit est de 3 jours et que sa marge est de 10 jours, lactivit est en retard mais ne compromet pas le projet. Lindice de performance des dlais donne une ide de limportance relative de lcart : Un retard de 5 jours est important surveiller pour une activit de 7 jours qui vient juste de commencer, et lest beaucoup moins pour une activit de 53 jours qui est presque termine

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Management des couts Thorie


Les principes cls : La slection des projets est ncessaire parce quaucune socit na de ressources illimites. Lorganisation doit dcider quel projet slectionner. Pour ce faire, il y a 2 principales techniques (qui peuvent tres employes simultanment): La mthode qualitative ( scoring model ); elle est applique lorsque plusieurs critres sont pris en considration. Elle est applicable aussi lorsque les critres nont pas de relations entre eux (caractristiques et cots par exemples) Lvaluation quantitative est souvent un raisonnement financier : la socit cherche tirer un maximum de revenus de chaque projet.

La mthode qualitative consiste dfinir des critres, les pondrer les uns par rapport aux autres et les utiliser ainsi pour valuer des projets ou les options dun projet. Choisir une option peut tre un travail dquipe. Ceci ne garanti pas ncessairement le choix optimal, mais conduit lquipe une dcision accepte de tous. Lvaluation quantitative utilise des indicateurs financiers pour comparer des projets. Les plus connus sont : La priode de remboursement ; La valeur actuelle nette (VAN) ; Le taux de rentabilit interne (TRI) ; Le ratio cots/bnfices ; Le retour sur investissement. La priode de remboursement (gnralement en annes): Cest le nombre dannes ncessaires pour rcuprer linvestissement et commencer faire des bnfices. Un projet avec une priode de remboursement courte sera prfr : o un projet avec un remboursement de 3 ans commencera produire des bnfices avant un projet avec une priode de remboursement de 5 ans. Dautres facteurs sont pris en compte : o Un projet peut ne pas du tout gnrer de revenus : la priode de remboursement na alors pas de sens ; o Le volume de revenus gnr est un facteur important : un projet avec une priode de remboursement de 4 ans, gnrant
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10M annuels, peut tre prfr un projet gnrant 1M avec une priode de remboursement de 3 ans. La valeur actuelle nette (VAN): La valeur actuelle nette est loutil financier le plus cohrant pour estimer la valeur dun investissement. La VAN est dtermine en 3 tapes : 1. Calcul du cash flow annuel (revenus cots) ; 2. Calcul de la valeur actuelle de chaque cash flow annuel ; 3. Enfin, cumul des valeurs actuelles des cash flow annuels : nous obtenons la VAN. Prenons un exemple :

La seule difficult est de calculer la valeur ce jour (valeur actuelle) de ressources futures. Pour tre plus clair : que prfrez-vous ? 100 $ aujourdhui, 105 $ dans un an ou 120 $ dans 3 ans? La rponse habituelle est cela dpend des taux dintrts ! . Si vous pouvez placer votre argent dans une banque avec un taux dintrt de 5%, alors 100$ aujourdhui ou 105$ dans un an sont quivalents (en effet, vos 100$ 5% vont devenir 105$ dans un an). Faisons le choix suivant : 105$ dans un an, 110$ dans 2 ans or 120$ dans 3 ans... Pour comparer des montants futurs, les socits utilisent une formule pour transformer ces montants en leur valeur daujourdhui : Valeur Actuelle (PV) = Valeur Future (FV) / (1 + taux dintrt) ^ (annes)

Avec un taux dintrt de 5% par an : 105$ dans un an quivalent 100$ daujourdhui (PV = 105/ (1+ 0.05)^1) ; 110$ dans 2 ans quivalent 99.77$ daujourdhui (PV = 110/ (1 + 0.05)^2)
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et 120$ dans 3 ans quivalent 103.66$ daujourdhui (PV = 120/ (1 + 0.05)^3). Maintenant vous savez que cest le meilleur choix est davoir 120$ dans 3 ans! Les socits font la mme comparaison pour leurs projets en utilisant la formule:

Le taux de rentabilit interne (TRI): Le taux de rentabilit interne est dfini comme tant le taux dintrt qui donne une valeur actuelle nette gale zro. En dautres termes, nous calculons quel le taux dintrt pour lequel les cots futurs sont gaux aux revenus futurs. Le TRI le plus lev possible est le mieux ! Il est aussi possible de tracer une courbe VAN / Taux dintrts pour dterminer le TRI.

Le retour sur investissement : Cette mthode indique quelle est la profitabilit du capital investi. Elle exprime en pourcentage du capital investi, les bnfices cumuls pour une priode donne. Habituellement les calculs sont faits pour les 3 ou 5 premires annes. De mme, un retour sur investissement minimal (par exemple 12% par an) est
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requis pour permettre de lancer un projet. Le capital investi correspond aux dpenses effectues pour raliser le projet, c'est--dire toutes les dpenses faites jusqu' ce que le rsultat du projet soit exploitable de faon profitable et que des bnfices puisent tres raliss. Les dpenses faites pour exploiter le projet ne sont alors plus considres comme faisant partie du capital investi. Comment faire

I. Comment choisir une option :


1. Dfinir les critres utiliser pour prendre les dcisions ; 2. Pondrer ces critres les uns par rapport aux autres (sur la base des spcifications, des critres de succs pour le client) ; 3. Evaluer chaque option et donner une note pour chaque critre ; 4. Multiplier la note par la pondration de manire obtenir une note pondre ; 5. Faire la somme des notes pondres pour obtenir la note globale de chaque option. Comment faire un calcul simple du Retour sur investissement et de la Priode de remboursement? 1. Choisir sur quelle dure le calcul de rentabilit doit tre fait. Les entreprises ont habituellement des standards pour dterminer la priode de calcul pour chaque type de projet. 2. Construire un tableau qui comporte, pour chaque anne de la priode de calcul, les informations suivantes : a) cots du projet; b) bnfices du projet; c) gain net et d) gain cumul. 3. Ce tableau vous montre quel moment le remboursement est termin, cest dire quand les profits compensent les dpenses (en dautres mots, les gains cumuls dpassent zro et deviennent positifs). 4. Ce tableau vous permet de dterminer le retour sur investissement en comparant le bnfice total au capital investi :

Comment faire un calcul actualis du Retour sur investissement et de la Priode de remboursement? 1. Choisir sur quelle dure le calcul de rentabilit doit tre fait. Les entreprises ont habituellement des standards pour dterminer la priode de calcul pour chaque type de projet.
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2. Construire un tableau qui comporte, pour chaque anne de la priode de calcul, les informations suivantes : a) cots du projet; b) bnfices du projet; c) gain net et d) gain cumul. 3. Le gain net doit tre actualis, c'est--dire quil doit tre corrig pour reflter sa valeur daujourdhui (valeur actuelle nette) avec un taux dintrt fix par la socit. La formule de correction du gain net est la suivante :

Prsent diffremment : quelle quantit dargent (valeur actuelle nette) dois-je tre en train dinvestir maintenant pour obtenir au courant de lanne n, une valeur dtermine avec un taux dintrt de i ? NB : dans cette formule le taux dintrt est pris sous sa forme dcimale (8% est not 0,08). Ces valeurs peuvent aussi tre retrouves dans des ouvrages de rfrence de mathmatiques ou bien sur lInternet. 4. Complter le tableau avec deux nouvelles colonnes indiquant le gain actualis et le gain actualis cumul. 5. Ce tableau vous montre aussi quel moment le remboursement est termin : quand le gain actualis cumul dpasse zro et devient positif, ou encore lorsque les bnfices actualiss dpassent les dpenses actualises. 6. Ce tableau vous permet de dterminer le retour sur investissements en comparant le bnfice total actualis avec le capital investi :

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II.
Thorie

Estimer les cots

Les principes cls: Les estimations de cots sont plus ou moins prcises en fonction de ltape du projet. Habituellement: Au tout dbut (lorsque vous laborez la charte du projet par exemple), il est admis davoir une prcisions de 50% sur lestimation. Nous appelons ceci un ordre de grandeur. Pendant la planification, les estimations sont de plus en plus prcises. La prcision couramment admise est de -10 +15%. Nous lappelons budget estim. A la fin de la planification, lestimation des cots est dfinitive (elle constitue la rfrence) et lordre de prcision doit tre entre -5 et +10%. Cest lestimation dfinitive des cots. Lordre de grandeur est base principalement sur: Lexprience passe ou les projets analogues (estimation par analogie); Les standards de lindustrie ou les ratios statistiques (estimation paramtrique). Cest le cas lorsque vous avez une bonne visibilit sur une phase ou sur un lot de travail du projet (par exemple, vous savez que lanalyse est estime 100 k pour votre projet) et que vous extrapolez aux autres phases en utilisant des ratios (lanalyse reprsente habituellement 15% des cots de ralisation dun projet comme celui-ci) pour obtenir une estimation approche (100 k / 15*100 donne un cot du projet estim 666 k). Le budget estim est obtenu lorsque les choses deviennent plus claires (lorsque lquipe construit la SDP par exemple). Ceci est bas principalement sur le jugement dexperts. Lestimation dfinitive des cots est base sur 3 paramtres: 7. Lactivit raliser et la charge de travail ncessaire; 8. La ressource (ou le groupe de ressources) alloue lactivit;
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9. La date laquelle lactivit est planifie (si par exemple les prix sont sujets variations). Cette approche est celle de la mthode bottom-up, et se fonde aussi sur des jugements dexperts. Les experts emploient diffrentes techniques pour estimer les cots lmentaires. La technique PERT est une bonne manire de prendre en compte une part de lincertitude et de donner une ide du degr de confiance dans lestimation qui est effectue. Lestimation dfinitive des cots doit incorporer une rserve pour couvrir les imprvus du projet. Cette rserve, appele provision pour alas, doit tre incluse dans le budget total du projet. Elle nentre cependant pas dans la rfrence de base des cots qui sert dterminer la valeur acquise au cours du projet. Cette provision est souvent un pourcentage du cot estim (lorsque des informations historiques sont disponibles) ou une valeur (rsultante de lvaluation des impacts en cots des risques connus). Comment faire

III. Comment amliorer lestimation des cots?


Utiliser les informations historiques: 5. Rechercher si une autre personne de la socit a eu travailler sur une activit similaire. 6. Si ncessaire, consulter toute autre personne en dehors de la socit en utilisant votre rseau personnel. 7. Une fois que vous avez localis une ou plusieurs activits similaires celle que vous voulez estimer, essayez de quantifier les diffrences. Obtenir lestimation des personnes qui vont effectivement faire le travail: o Elles sont les plus concernes par lestimation, et donc seront plus ralistes. o Elles vont, dune manire ou dune autre, sengager sur les estimations de cots quelles donnent. Impliquer lquipe, et pas un individu tout seul: o Les estimations sont bases sur lexprience, et lquipe possde collectivement une plus grande exprience quune personne seule. o Les erreurs des diffrentes personnes tendent sannuler les unes les autres cest leffet des grands nombres.
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o Les discussions en groupe donnent de nouveaux points de vue qui amliorent la prcision des estimations individuelles. Eviter dajouter des montants/dlais supplmentaires pour couvrir les risques et incertitudes. Exemple Le comit excutif dAlpha Bank se prpare remplacer les distributeurs automatiques de billets (ATM) par de nouveaux modles. La premire tche du chef de projet est de faire une estimation de cots prliminaire et de la prsenter au comit excutif. Le chef de projet rsume le contenu du projet dans une structure de dcoupage de projet (SDP) prliminaire:

Il envisage de dlguer lessentiel du travail au fournisseur de lATM afin de raliser le projet avec un minimum de ressources internes, savoir un spcialiste de lATM et lui-mme. Pour faire lestimation des couts, il a prpar le tableau suivant partir de la SDP et de discussions avec le fournisseur de lATM:

Il en conclut ceci pour le comit excutif: A la base des hypothses, le cot du projet est estim 399000. Le contenu du projet et les activits ncessaires sont peine dfinis, mais le fournisseur ayant des donnes historiques, le cot rel sera probablement de 25% par rapport la valeur estime.
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Note: Lestimation prliminaire des cots est base sur la structure de dcoupage du projet (toutefois limite aux phases du projet ce stade du projet), les rles et responsabilits du projet, les donnes historiques de lexprience du fournisseur et dautres mthodes destimation. Il en rsulte une rfrence de cots prliminaire. Chez Alpha Bank, les ordres de grandeurs gnralement admis sont:

IV.
Thorie

Dterminer le budget

Les principes cls: Pour dterminer le budget, le chef de projet doit conduire principalement 2 activits: Ajouter une provision adquate lestimation dfinitive des cots; Planifier les exigences en financement

du projet. Ajouter une provision: Si vous ne prvoyez pas une rserve pour les risques et alas (provision pour alas), lquipe de projet va gonfler ses estimations en rajoutant une provision chaque lment.
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La provision ne doit pas tre secrte: elle correspond une ralit! Vous prvoyez des risques, qui peuvent devenir des problmes et gnrer du travail supplmentaire: ceci cote de largent. La provision pour alas est incorpore la rfrence de base des cots que vous allez surveiller durant tout le projet. Une autre provision est prvue pour couvrir les possibles demandes de modification. Elle est appele provision pour imprvus (ou rserve de management). Sil ny a pas de modification du contenu du projet, cette provision ne doit pas tre utilise. Lorsquune modification du contenu du projet est approuve (et donc que des dpenses associes sont approuves), le cot de la modification doit tre transfr de la rserve de management vers la rfrence de base des cots du projet. Cette rserve de management nest pas dans le budget initial, elle est rajoute sur la base des approbations de demandes de modifications. Planifier les exigences en financement du projet: Votre socit a besoin de savoir quand largent doit tre allou votre projet. Les exigences en financement correspondent la rfrence de base du cot augment dun cart correspondant aux conditions de rglement. Par exemple, si vous pensez dpenser 100 k le 1er mai pour un quipement (rfrence de base de cots), votre socit paiera la facture environ un mois plus tard. Lexigence en financement est de 100 k le 1er suivant. juin

Ainsi, avant le 1er juin, vous allez demander la mise disposition dau moins 100 k pour votre projet: ceci est votre exigence en financement pour cet quipement. 8. Le financement est gnralement fait tape par tape, sur une base mensuelle par exemple (largent est mis disposition du projet par votre socit le 1er du mois par exemple).

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Comment faire

V. Comment calculer les provisions?


Pour calculer la provision pour alas, vous avez besoin de faire une analyse des risques pour avoir le dtail des cots potentiels de chaque risque. un autre moyen est dinterroger lquipe de projet lors de lestimation des cots de chaque activit: Demandez Quelle est la valeur pessimiste (vous vous rappelez les estimations PERT?) et la probabilit du risque quelle arrive? En multipliant ces 2 donnes, vous obtenez la valorisation du risque de chaque activit. Maintenant, faites la somme de ces valeurs pour lensemble du projet. Pour calculer la rserve de management, regardez les autres projets: Quelle est la diffrence entre la rfrence de base des cots lorigine et celle la fin du projet? Ou alors, vous pouvez simplement calculer la valeur de toutes les demandes de modification et le ratio de cette valeur au cot initial du projet. Appliquez ce mme ratio la rfrence de base des cots de votre projet pour dterminer la rserve de management. Comment jtablis une rfrence de base des cots pour mieux planifier mes exigences de financement? 10. En plus des points ci-dessus, vous aurez besoin de lchancier du projet (y compris les activits et les ressources) pour tablir la rfrence de base des cots. Les estimations existantes, la structure de dcoupage du projet, et la liste des risques potentiels sont aussi trs utiles. 11. Allouez les cots aux diffrentes activits individuelles ou aux lots de travail: Soit directement (par exemple pour des quipements, ou des fournisseurs engags sur des prix fixes, etc.); Soit en calculant le cot du travail (par exemple les temps passs par lquipe valoriss aux taux horaires, etc.) 12. La rfrence de base des cots est dtermine en additionnant les cots estims de toutes les activits, en incorporant si ncessaire une provision, par priode davancement. 13. La rfrence de base des cots peut tre dtaille dans un tableau par activit, par type de cot (interne, externe) ou bien par priode. Elle est souvent prsente sous la forme dune courbe en S qui
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reprsente les cots cumuls par priode. 14. Ajoutez la rfrence de base des cots le dcalage entre la date de facturation (ou la date de ralisation de la dpense) et la date laquelle elle doit tre rgle. 15. Vrifiez les principes de financement de votre socit ( quelle frquence elle met de largent la disposition de votre projet sur un compte bancaire). Cest habituellement une fois par mois. 16. Etablissez les tapes de financement ncessaires pour couvrir les besoins dargent de votre projet. Exemple Le comit excutif dAlpha Bank prvoit de remplacer les distributeurs de billets de banque (ATM) existants par de nouvelles machines. Le chef de projet a prsent une estimation de cots prliminaire au Comit excutif.

Rfrence de base des cots pour la phase de dmarrage du projet Sur la base de lestimation de cots ci-dessus, le comit excutif a approuv le projet. Le chef de projet est maintenant en train de prparer la rfrence de base des cots pour la phase dvaluation. A cette fin, il peut se baser sur lchancier tabli prcdemment. Lhypothse ici est que les factures des partenaires extrieurs sont rgles 2 mois aprs que les dpenses sont engages:

Du fait que les fonds sont mis disposition trimestriellement chez Alpha
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Bank (janvier, avril, juillet et octobre), nous prvoyons les tapes de financement ci-dessous:

Et voici notre budget planifi reprsent graphiquement:

En dautres termes, nous prvoyons de demander 50k en janvier, puis 150k en avril (200k cumuls), puis encore 200k en juillet pour atteindre 400k de financement cumul.

VI. Matriser les cots


Thorie Les principes cls :

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Matriser les cots consiste comparer les cots budgts avec les cots rels diffrentes tapes du projet. Pour le projet, cette tche est ralise par le chef de projet, mais elle peut tre dlgue lquipe de projet pour les diffrentes sous parties. La matrise des cots value 2 types de cots :

1. Les cots encourus par le projet ce jour (appels Cots rels). 2. Les cots estims pour lachvement du travail restant dans le projet (appels Cots estims pour achvement).

La disponibilit des informations sur les dpenses encourues est vitale pour une matrise efficace des cots. Ceci concerne autant les cots internes que les cots externes. Les carts (en absolu et en pourcentage) sont une information importante pour la matrise des cots. 2 carts sont surveills : LEcart actuel: il est tabli pour donner la performance du projet ce jour. Il compare la valeur du travail ralis avec les cots rels. Lcart achvement : Il est trs important pour le management de confirmer la viabilit du projet. Le Budget lachvement tabli initialement est compar avec le Cot final estim, qui est habituellement la somme du Cot rel constat et du Cout estim pour achvement. Lorsque que lquipe de projet ne fournit pas le cout estim pour achvement, ou bien lorsque celui-ci nest pas fiable, il est possible de mettre en uvre la Technique de la valeur acquise pour dterminer le cout estim pour achvement. Ceci est expliqu dans une leon particulire. En plus destimer les couts du projet, le chef de projet doit sassurer de la disponibilit du financement du projet. Priodiquement, le chef de projet doit sassurer que le budget planifi sera suffisant pour couvrir les dpenses. La matrise des cots est un domaine cl, o les membres de lquipe de projet apprennent beaucoup. La matrise des cots doit tre rsume dans des rapports standards, avec des graphiques facilement comprhensibles. La communication avec le sponsor du projet est dune importance majeure. Comment faire Comment sont matriss les cots? 14. Matriser les cots rels: 15. Mettre jour ltat davancement des activits et des dpenses (ceci signifie de toutes les dpenses)!
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16. Les principales sources dinformations sont : 17. Les factures de vos fournisseurs (les factures dj payes + les factures tout justes reues, et aussi les factures pas encore reues mais attendues). 18. La valorisation du travail de vos employs : vous devrez utiliser le mme taux horaire (ou journalier, etc.) que ceux utiliss lors de lestimation et lappliquer aux temps rellement passs par les employs sur le projet. 19. Faire une estimation des cots restants jusquau prochain jalon, ou jusqu' la fin du projet. 20. Comparer la situation actuelle des cots (y compris les cots restants r estims) avec les valeurs prvues au budget. 21. Evaluer lcart achvement. 22. Si le budget nest pas suffisant ... 23. Etudier des dispositions alternatives (avec une analyse de leurs consquences) 24. Choisir le meilleur scnario et le faire approuver en tant que demande de modification : cest une modification de la rfrence de base du projet ! et ncessite donc lapprobation du sponsor du projet. 25. Informer dabord le sponsor et ensuite les parties prenantes de ces dispositions.

VII. Principes du management par la valeur acquise


Thorie Les principes cls : Le management par la valeur acquise est une technique dvaluation de la performance du projet. Elle mesure la performance en intgrant les facteurs contenu , cots et dlais et aide prvoir la date de fin et le cot final du projet. Voyons concrtement ce que cela signifie ! Nous utiliserons lexemple concret de la construction dun mur de 100 mtres de long dans les explications qui suivent. Les travaux doivent durer 10 jours et couter 200 (Situation planifie). Aprs 5 jours de travail, 40% de la construction sont raliss et les cots slvent 140 (Situation relle). Le management par la valeur acquise consiste dterminer 3 valeurs cls pour chaque activit :
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Terminologi Abrv. Sens e Valeur planifie Cot rel PV

Exemple

Valeur des ouvrages 10 jours de travail = 200, planifis pour tres faits donc AC Cot rel encouru ce jour Le cot constat est de 140 Valeur des ouvrages Valeur EV 40% de louvrage est fait effectivement raliss acquise soit ce jour En utilisant ces 3 valeurs cls, la technique de la valeur acquise produit 4 indicateurs pour dterminer si le travail se droule comme prvu. Terminologie Ecart de cot (CV) Ecart de dlai (SV) Indice de performance des Indice de performance des Formul Sens e Quel est lcart par rapport EV-AC la rfrence de base des cots (ngatif=dpassement Quel est lcart par EV-PV rapport la rfrence de base des dlais Quelle est la performance de EV/AC chaque A quelle vitesse avanons-nous EV/PV dans ce projet? Exemple

CV = - 60 SV = -20 CPI = 0.57 (ou SPI = 0.80 (ou

Une fois calculs, ces valeurs peuvent tres tracs sur un schma chronologique :

Le management par la valeur acquise est probablement lune des mthodes les plus connues et reconnues pour donner une vision prcise de ltat davancement du projet au management.

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VIII. Comment sont collectes les donnes dentre?


9. Il y a 2 donnes que vous devez collecter auprs de votre quipe : La valeur acquise de lactivit ; Le cot rel de lactivit. 10. Rcuprer les informations auprs de votre quipe : Pour obtenir la valeur acquise : Si vous connaissez le reste faire, vous pouvez calculer le pourcentage davancement technique ; Vous pouvez aussi considrer quune activit reste 0% davancement tant quelle nest pas termine. Dans ce cas vous devez dterminer la valeur planifie de la mme faon. Ceci correspond surveiller le passage des jalons et nest pas conseill si vous souhaitez pouvoir ragir rapidement tout cart. Cette approche est connue sous le nom de rgle des 0/100 , avec des variantes comme le 0/10/50/100 , le 50/100 ou le 50/80/100 , etc. Pour obtenir le cot rel : Demander chaque quipier le temps quil a pass sur lactivit et multiplier celui-ci par le taux horaire de lquipier. Pour des quipiers internes, le taux applicable peut tre uniforme. Il est trs important demployer les mmes taux pour la valeur planifie et pour la valeur acquise. Pour les partenaires externes, le cot rel est dduit des cots contractuels. 11. Si un systme de reporting est utilis dans votre socit, il est trs efficace davoir une extraction automatique des donnes sur les personnels internes. Exemple

Calculs de la valeur acquise Avancement aprs 4 jours: A: Termin. Cots rels 1000. B: Termin. Cots rels 600. C: Avancement 50%. Cots rels 700. D: Non dbut. AC: 2300 (A:1000 + B:600 + C:700) PV: 3000 (A:1000 + B:1000 + C:1000) EV: 2500 (A:1000 + B:1000 + 50% C:500)
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De ces 3 valeurs clef, on dduit les mesures suivantes:

Calcul de la performance du projet Alpha Bank a lanc un projet de remplacement des distributeurs automatiques de billets existants par de nouvelles machines (projet ATM). Sur la structure de dcoupage du projet ci-dessous, la phase dvaluation t livre il y a quelques semaines.

Voici une prsentation des donnes sur la valeur acquise :

Lanalyse de la valeur acquise donne les rsultats suivants :

2012/2013 ALI Karim

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Prvisions avec la technique de la valeur acquise Thorie 1. Les principes cls : La technique du management de la valeur acquise mesure la performance en intgrant les facteurs contenu , cots et dlais et aide aussi prvoir la date de fin et le cot final du projet. Il ya 3 valeurs cls et 4 indicateurs dans la technique de la valeur acquise : Terminologie Valeur planifie Cot rel Valeur acquise Ecart de cot (CV) Abrv. PV Formule Valeur des ouvrages planifis pour tres faits ce jour Cot rel encouru ce jour Valeur des ouvrages effectivement raliss ce jour Quel est lcart par rapport la rfrence de base des cots (ngatif=dpassement du budget) Quel est lcart par rapport la rfrence de base des dlais Quelle est la performance de chaque investi dans ce projet? A quelle vitesse avanons-nous dans ce projet?

A C E V EVAC

Ecart de dlai (SV) Indice de performance des cots Indice de performance des dlais

EVPV EV/ AC EV/ PV

Voyons concrtement ce que cela signifie ! Nous utiliserons lexemple concret de la construction dun mur de 100 mtres de long dans les explications qui suivent. Les travaux doivent durer 10 jours et couter 200 (Situation planifie). Aprs 5 jours de travail, 40% de la construction sont raliss et les cots slvent
2012/2013 ALI Karim

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140 (Situation relle). Lapplication de la technique du management de la valeur acquise a produit les mesures suivantes : PV=100, AC=140, EV=80, CV=60, SV=-20, CPI=0.57 and SPI=0.8 Les valeurs ci-dessous sont ncessaires pour faire une prvision sur la fin de la phase ou du projet : Terminolog Abrv. Sens ie Budget Base de rfrence des cots BAC lachveme convenue pour lensemble du projet Cot Lorsque cest ncessaire, lquipe ETC estim refait une estimation du reste faire pour pour finir le projet Exemple BAC = 200 ETC = 100

Le cot estim pour achvement est r valu lorsque le chef de projet se rend compte que les estimations initiales comportent manifestement des erreurs et ne sont plus fiables. En situation normale, le cot estim pour achvement est dtermin automatiquement. Le Budget lachvement (et ventuellement le cot estim pour achvement) peut tre utilis en conjonction avec les indices de performance (SPI et CPI) pour faire les assertions suivantes : Terminologi Formule e Cot final estim Option 1 Option 2 Option 3 Cot estim pour Ecart de cot lachvemen EAC = BAC / CPI or EAC = AC + (BAC EV) / CPI EAC = AC + ETC Sens Estimation du budget global ncessaire pour raliser lensemble du projet Employe lorsque lon prvoit que les conditions actuelles dexcution du projet vont se maintenir (les 2 formules sont quivalentes) Employe lorsque les prcdentes estimations se sont avres compltement errones et lquipe doit faire une nouvelle estimation Employe lorsque la performance actuelle est considre comme exceptionnelle, et que la suite du projet devrait se drouler comme prvu

EAC = AC + BAC EV ETC = EAC - AC VAC = BAC - EAC

2012/2013 ALI Karim

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Attention: Prvoir nest pas une science exacte ! La dtermination du Cot final estim est fonde sur les hypothses que vont faire lquipe et le chef de projet. Sur le graphique ci-dessus : les estimations varient de 275 (Option 2) 360 (Option 1)! Les principales hypothses que peuvent faire lquipe et le chef de projet sont : Les estimations initiales sont compltement errones et nous avons faire de nouvelles estimations. Dans ce cas la formule 2 est employe. Lcart qui est apparu ne va pas se reproduire parce que celuici tait si exceptionnel ! Dans ce cas la formule 3 est employe. La performance actuelle va se poursuivre dans le futur : dans ce cas la formule 1 est employe.

Utiliser lune ou lautre des formules peut tre une approche simpliste pour votre projet. Il peut tre plus intressant de dterminer lEAC pour chaque lot de travail, chaque fournisseur, chaque dpartement contributeur ou tout autre dcoupage pour ensuite faire la somme sur lensemble du projet. Comment dcider de la formule employer? 12. Est-ce que lcart est si important quil faille se poser des questions sur les estimations? 26. Est-ce que lcart est trs diffrent dune semaine lautre? 27. Si oui, les estimations que vous avez prvues ne sont pas bonnes : revoir lchancier des cots prvus. 28. Est-ce que lcart est trs diffrent dune activit lautre? 29. Si oui, revoir les estimations des activits et vrifier sil y a des tendances (un groupe dactivits a des cots suprieurs ceux attendus, etc.)
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30. Est-ce que les retours de lquipe de projet vous suggrent de revoir les estimations? 31. Si oui, faites-le! Les donnes en provenance de lquipe sont probablement les plus exactes! Cherchez toutefois quel nouvel lment ou information va rendre la nouvelle estimation meilleure ! 32. Dans toutes ces situations, dterminez un nouveau Cot estim pour achvement et appliquez la formule 2. 13. Est-ce que lcart actuel est pertinent pour la performance future ? 17. Clarifiez les raisons de lcart (ralisez une analyse de problme). 18. Une fois que les facteurs de lcart sont identifis, valuez le risque quils apparaissent de nouveau. 19. Sils peuvent encore apparatre, utilisez la formule 1, sinon utilisez la formule 3.

IX.
Thorie

Rapport du management par la valeur acquise

Les principes cls en bref : Le Management par la Valeur Acquise est un superbe outil, mails il donne un pitre message sil est fourni tel quel. La valeur ajoute du chef de projet est de : de fournir des chiffres visuels de sassurer que linformation est prsente comme lattendent les parties prenantes dinterprter les chiffres qui ont t calculs et les mettre en perspective avec dautres donnes et avec des faits concrets dvaluer les impacts futurs et les chiffres lachvement de proposer des actions corrective lorsque cest ncessaire

Concrtement, gardez en mmoire quun message tel que lIPD est de 0,91 et le cot final estim, en utilisant cet IPD, est de 32.500 nest tout simplement pas acceptable. On attend des chefs de projet quils fournissent plus que des donnes brutes. Les prvisions : Le Management par la Valeur Acquise fournit diffrentes faons de prsenter les prvisions. Cette information est cruciale et le commanditaire et les autres parties prenantes en ont besoin pour prendre les dcisions adquates. Le commanditaire devrait toujours avoir les chiffres sous les yeux
2012/2013 ALI Karim

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pour dcider de poursuivre ou bien darrter le projet. Deux chiffres principaux sont attendus : Combien le projet cotera-t-il la fin et quand sera-t-il termin. Si vous ne communiquez pas cette information rgulirement, elle vous sera rclame un bon nombre de fois ! 6. Comme cela est souvent mentionn, la valeur ajoute la plus importante du chef de projet est son aptitude anticiper le futur et proposer des alternatives pour remettre le projet sur ses rails. Bien entendu, la plupart des alternatives doivent tre correctement approuves en utilisant le processus de management des demandes de modification, puisque le contenu du projet est modifi.

Comment faire

X. Comment interprter les donnes du Management par la Valeur Acquise ?


En ce qui concerne le Management par la Valeur Acquise, voici les messages cls que vous pouvez fournir : IPC < 100% : Nous utilisons plus dargent que ce qui avait t budgt pour la mme quantit de travail et nous sommes en dpassement de budget. IPC = 100% : Nous consommons notre budget conformment au plan. IPC > 100% : Nous utilisons moins dargent que ce qui avait t budgt pour une quantit de travail quivalente. IPD < 100% : Nous avons effectu moins de travail que ce qui avait t planifi et nous sommes en retard de [ED] jours de travail. IPD = 100% : Tout le travail qui avait t planifi jusqu aujourdhui a t fait. IPD > 100% : A ce jour, plus de travail a t accompli que ce qui avait t prvu.

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