RESUMO TEORIA ORGANIZACIONAL

CAPTULO 01 - Organizao: so entidades sociais, orientadas por metas, projetadas como sistemas de atividade deliberadamente estruturados e coordenador e ligadas ao ambiente externo. - As organizaes existem para atingir as metas e os resultados desejados, produzir bens e servios com eficincia, facilitar a inovao, utilizar modernas tecnologias de produo e informao. - Sistemas fechados: autnomo, encerrado e isolado do mundo externo. - Sistemas abertos: precisam interagir com o ambiente para sobreviver, se adaptam s mudanas. - Cinco componentes bsicos: ncleo tcnico, suporte tcnico, suporte administrativo, alta administrao, e administrao de fronteira. - Dimenses estruturais: formalizao (quantidade de documentao escrita na organizao - universidades), especializao (o grau em que as tarefas organizacionais esto subdivididas em trabalhos especficos diviso do trabalho), hierarquia de autoridade (quem se reporta a quem e a amplitude de controle de cada gerente.), centralizao ( refere-se ao nvel hierrquico que possui poder para tomar uma deciso), profissionalismo ( o nvel de treinamento e educao formal dos funcionrios), coeficientes de pessoal (refere-se distribuio de pessoas pelas vrias funes e departamentos. - Dimenses contextuais: tamanho (magnitude da organizao), tecnologia organizacional (ferramentas, tcnicas e aes utilizadas para transformar entradas em sadas), ambiente (elementos externos aos limites da organizao governo, clientes, fornecedores), metas e estratgias (definem o propsito e as tcnicas competitivas que a separam de outra organizao), cultura (o conjunto subjacente de valoreschaves, crenas, entendimentos e normas compartilhados pelos funcionrios). - Eficincia: produtividade com o mnimo de recursos possveis. - Eficcia: o grau em que uma organizao alcana seus objetivos. CAPTULO 02 - O papel da direo estratgica no projeto organizacional: definir metas, estratgias, adaptar a organizao a um ambiente em transformao. Define o diferencial da empresa em relao s outras - Misso: a razo da existncia da organizao, a viso da organizao, suas crenas e valores compartilhados. A sua declarao informa aos seus funcionrios o que a organizao e o que ela pretende alcanar. - Metas operativas: explicam o que a organizao est realmente tentando fazer. Descrevem resultados especficos mensurveis. Real x pretendido. Diretrizes para decises - Estratgias competitivas de Porter: diferenciao (a organizao procura distinguir seus produtos ou outros servios de outros na indstria, garantindo a fidelidade de seus clientes), liderana de baixo custo (incrementar a participao de mercado ao enfatizar o baixo custo quando comparado com os concorrentes), foco (a organizao

se concentra em um mercado regional especfico ou em um grupo de compradores, alcanando uma vantagem de baixo custo ou de diferenciao em um mercado restrito). - Estratgias de Miles e Snow: prospectiva (inovar, assumir riscos, buscar novas oportunidades e crescer. Criatividade mais importante do que a eficincia), defensiva (comprometida com a estabilidade ou at restrio de despesas. Manter os clientes atuais, mas sem inovar ou buscar crescimento), analisadora (tenta manter o negcio estvel enquanto inova na margem), reativa (a organizao toma qualquer rumo que parea atender s necessidades do momento). CAPTULO 03 - Estrutura organizacional: designa as relaes formais de subordinao, nveis de hierarquia, identifica o agrupamento de indivduos em departamentos, inclui o projeto de sistemas para assegurar a efetiva comunicao, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos. - Organograma: diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, distribuio de setores e departamentos - Estrutura vertical: tarefas especializadas, hierarquia rgida, comunicao vertical e sistemas de subordinao, poucas equipes, tomada de deciso centralizada. - Estrutura horizontal: tarefas compartilhadas, empowerment, hierarquia menos rgida, comunicao face a face, muitas equipes e tomada de deciso descentralizada. - ESTRUTURAS: Funcional (permite economias de escala, desenvolvimento de habilidades, realizao das metas funcionais, funciona melhor com poucos produtos ou apenas um tempo de resposta lento, acmulo de decises no topo, menos inovao, viso restrita das metas organizacionais) Divisional (adequada a mudanas rpidas, conduz satisfao do cliente, alta coordenao entre as funes, permite que as unidades se adaptem a diferenas em produtos, melhor e grandes organizaes com vrios produtos, descentralizado elimina a economia de escala, coordenao deficiente entre linhas de produtos, elimina a competncia a fundo e a especializao tcnica, difcil integrao e padronizao entre linhas de produtos) Matricial (coordenao necessria para fazer face dupla demanda dos clientes, compartilhamento flexvel de R.H entre os produtos, decises complexas e mudanas freqentes em um ambiente instvel, oportunidade de desenvolvimento, melhor ara organizaes de porte mdio com mltiplo produtos autoridade dual, precisa de boas habilidades interpessoais e extenso treinamento, requer tempo com muitas reunies, requer esforo para manter o poder equilibrado.) Horizontal (flexibilidade e rpida resposta mudanas, ateno mxima a produo, o funcionrio tem viso ampla das metas organizacionais, foco no trabalho em equipe e na colaborao, melhora a qualidade de vida dos funcionrios processo central difcil, mudana na cultura, projetos de cargos, filosofia gerencial e recompensa, bastante treinamento para trabalhar com eficcia, pode limitar o desenvolvimento de habilidades, os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mo do poder e da autoridade.

 Rede Virtual (permite que as pequenas organizaes obtenham talentos e recursos no mundo todo, escala imediata sem grandes investimentos em fbricas, altamente flexvel e reduz os custos fixos administrativos falta de controle dos gerentes, requer tempo, risco de falha organizacional se um parceiro falha na entrega ou se retira do negcio, lealdade dos funcionrios e a cultura corporativa podem ser fracas). - Economia de escala: aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos envolvidos no processo, procurando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios. - Cultura organizacional: um sistema de valores compartilhados pelos seus membros, em todos os nveis, que diferencia uma organizao das demais. Em ltima anlise, trata-se de um conjunto de caractersticas-chave que a organizao valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus objetivos e adquirir a imortalidade. CAPTULO 04 - Ambiente organizacional: o conjunto de foras, tendncias e instituies, tanto externas como internas organizao, que tm potencial para influenciar o seu desempenho. - Fontes de incerteza: clientes, concorrncia, fornecedores, governo, mdia. - Diferenciao: o processo atravs do qual uma organizao aloca as pessoas e recursos nas atividades e estabelece as relaes de autoridade que permitem empresa alcanar seus objetivos. Ou seja, o processo de estabelecer e controlar a diviso do trabalho. Numa organizao simples, a diferenciao baixa porque a diviso do trabalho pequena e uma ou poucas pessoas fazem todo o trabalho, existindo poucos problemas de coordenao. J numa organizao complexa, tanto a diviso do trabalho como a diferenciao, so altas. - Integrao: Grau em que unidades de trabalho diferenciadas trabalham juntas e coordenam seus esforos. A coordenao refere-se a procedimentos que ligam as vrias partes da organizao para que se alcance a misso global da empresa. A medida que as organizaes diferenciam suas estruturas necessrio que haja integrao entre as partes, pelo fato de todas as unidades constiturem uma organizao maior necessitando de cooperao e comunicao entre elas. Lembre-se de que quanto mais diferenciada a empresa maior a necessidade de integrao entre as diferentes unidades.