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PRTICAS DO MERCADO UM RESUMO .................................................. 6 1. Quem avalia? .......................................................................................................... 6 1.1. Autoavaliao ............................................................................................... 6 1.2. Avaliao feita pelo gestor ...................................................................... 6 1.3. Avaliao feita pelo colaborador e seu gestor ................................. 6 1.4. Avaliao feita pela equipe de trabalho .............................................. 7 1.5. Avaliao de 360 ....................................................................................... 7 1.6. Avaliao para cima ................................................................................... 7 1.7. Avaliao feita por uma comisso ........................................................ 7 1.8. Avaliao feita pelo rgo de RH .......................................................... 7 2. Mtodos tradicionais de avaliao ................................................................ 8 2.1. Escalas grficas ........................................................................................... 8 2.2. Escolha forada ........................................................................................... 8 2.3. Pesquisa de campo .................................................................................... 8 2.4. Incidentes crticos ........................................................................................ 9 2.5. Lista de verificao ...................................................................................... 9 3. Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao ........................................ 9 4. Mtodos modernos de avaliao .................................................................. 10 4.1. Avaliao participativa por objetivos ..................................................... 10 4.2. Avaliao por competncias ..................................................................... 10 5. Consideraes importantes .............................................................................. 11 6. O preparo dos avaliadores e dos avaliados ................................................. 12 6.1. Principais falhas nas avaliaes .............................................................. 13 6.2. O feedback ....................................................................................................... 13
Subsidiar a poltica de carreira e remunerao nas situaes de promoes, transferncias e dimensionamento de quadro, integrando os processos de RH com as estratgias da entidade. Dar feedback aos colaboradores de como esto se saindo no trabalho e sugerir as mudanas necessrias, tanto no comportamento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos. Identificar pontos fortes e aspectos a desenvolver de cada colabo rador, fornecendo dados para a determinao de aes de desenvolvimento pessoal e profissional. Reforar a comunicao entre gestores e colaboradores, motivando, orientando, acompanhando e dando um feedback sobre o seu desempenho.
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As presses internas e externas associadas aos resultados da atividade; O grau de interdependncia da atividade em relao a outras; O nvel de modificao da atividade ao longo do tempo, exigindo adaptaes a cada nova execuo. Qualquer que seja a forma adotada para remunerao estratgica de colaboradores, a avaliao de desempenho um ponto chave do qual depende todo o resultado. Assim, uma estratgia para implantao de um processo de avaliao de desempenho requer uma anlise da organizao. Iniciativas bem intencionadas fracassam por falta de uma viso correta dos valores e pressupostos que movem a organizao e dos reais obstculos sua evoluo. Uma avaliao de desempenho no pode ser um instrumento burocrtico composto por formulrios. Modelos prontos tendem a fracassar, gerando descrdito e dificultando o comprometimento. importante saber qual a percepo da organizao sobre a avaliao de desempenho, sob pena de se implantar algo em que os envolvidos (avaliados e avaliadores) nem ao menos acreditam. O modelo escolhido deve estar adequado ao momento da empresa e devem ser previstas revises, de acordo com as necessidades de cada grupo a cada perodo. A avaliao deve ser capaz de apoiar as transformaes desejadas, e no uma ferramenta cujo uso acaba por manter a instituio sempre no mesmo estado.
5. Consideraes importantes No basta que o colaborador tenha um determinado conjunto de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes - CHA). Para que ele agregue valor aos trabalhos da entidade, preciso tambm que ele as coloque em prtica, ou seja, que ele as desempenhe. Deste modo, a importncia atribuda a cada item avaliado depender, fundamentalmente, da responsabilidade associada a cada cargo, atividade ou tarefa executada. Para tanto, devem ser considerados: As decises e variveis que envolvem a atividade; O grau de autonomia do colaborador para sua execuo; O impacto da atividade e os seus desdobramentos; A necessidade de visualizar conceitos e transform-los em aplicao prtica;
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pretendidos. Mantm a equipe a par de problemas que possam afetar os processos da rea e de suas consequncias, estimulando a proposio de sugestes para soluo dos mesmos. 4. Viso Estratgica - Influencia estratgias e viabiliza sua aplicao, considerando as tendncias dos ambientes interno e externo e as expectativas dos pblicos envolvidos. Antecipa e gerencia riscos e oportunidades. 5. Desenvolvimento/Formao de Sucessores - Auxilia os colaboradores no desenvolvimento dos seus potenciais, gera um clima organizacional favorvel ao desenvolvimento e desempenho dos profissionais e forma sucessores. 6. Tratamento de Conflitos - Trata conflitos, ouvindo, avaliando e decidindo com imparcialidade, dando espao para a equipe discordar e influenciar em decises e processos.
4. Fatores de avaliao de competncia Gestores 4.1. Capacidade de Gesto 1. Capacidade de Mobilizao - Mobiliza, envolve e compromete seus colaboradores, visando a realizao dos objetivos e metas definidas e estimulando a equipe a valorizar o que faz. 2. Delegao/Feedback - Delega e compartilha responsabilidades, tarefas e decises. Exerce o feedback, praticando o elogio e a crtica, reconhecendo e compartilhando resultados com a equipe. 3. Monitoramento - Interpreta e repassa informaes recebidas, com agilidade, confiabilidade e clareza. Comunica-se com a equipe, visando monitorar seu desempenho e atingir os objetivos
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2. Capacidade Analtica - Identifica, interpreta e avalia diferentes tipos de dados, relacionando-os de forma lgica e com sentido crtico. Sabe como avaliar a qualidade dos registros internos. 3. Organizao - Planeja e organiza adequadamente suas tarefas, materiais, documentos e outros que utiliza para realizao de seu trabalho. 4. Comunicao - Escuta atentamente e expressa suas ideias, verbalmente e por escrito, usando uma linguagem clara e objetiva e certificando-se do entendimento das mensagens transmitidas ou recebidas. Adota o meio de comunicao adequado ao contedo e contexto da informao. 5. Capacidade de Negociao - Negocia com habilidade com fornecedores, prestadores de servios e usurios, observando regras, acordos e contratos. 6. Introduo de Novas Prticas - Executa atividades de forma crtica, sugere e implanta novas prticas de trabalho visando a melhoria das atividades e processos. 7. Gerao de Conhecimento - Busca, sistematiza, registra e dissemina o conhecimento, de modo a transform-lo em vantagem para a entidade. 8. Autodesenvolvimento - Procura evoluir pessoal, profissional e intelectualmente, buscando aperfeioamento e atualizao contnua de seus conhecimentos.
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4. Capacidade de Progresso - Demonstra capacidade de assumir, no curto, mdio e longo prazos, uma posio ou atividades de maior amplitude e responsabilidade. 5. Maturidade Emocional Apresenta capacidade de lidar com situaes de stress e/ou presso e de receber feedbacks como uma oportunidade para aprender e crescer. 6. Flexibilidade/Adaptabilidade - Adapta-se a mudanas, a adversidades, a oportunidades e a desafios de mercado, desenvolvendo-se diante de novos cenrios. 7. Comunicao Escrita Redige, de forma clara, precisa e com profundidade adequada e conciso, textos contendo informaes coletadas, percepes, anlises, recomendaes e outros contedos. Consolida informaes, colocando foco no essencial e sistematizando em poucas palavras. 7.2. Potencial de evoluo - Escala de avaliao para cada fator 1. O gestor discorda da afirmao em relao ao colaborador. 2. O gestor concorda parcialmente com a afirmao em relao ao colaborador. 3. O gestor concorda totalmente com a afirmao em relao ao colaborador.
7.1. Fatores de avaliao de potencial Gestores e No Gestores 1. Orientao para o Aprendizado - Apresenta curiosidade e interesse em aprender coisas novas, no necessariamente ligadas ao trabalho atual. Demonstra capacidade para tirar proveito de situaes e oportunidades de aprendizado. 2. Abrangncia de Anlise - Traz pontos de vista diferentes, mantendo abertura a novas ideias, agregando variveis no contempladas por outros. 3. Compreenso Interpessoal Tem capacidade de ouvir e compreender as percepes e perspectivas dos demais, procurando alinhar os interesses de ambas as partes.
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liaes e feedbacks, gestores e Diretoria se reunam para deliberar sobre eventual plano de desenvolvimento ou de treinamento para os colaboradores. O ciclo se encerra com uma anlise e discusso das oportunidades de melhoria a serem implementadas no prximo ciclo.
Potencial de Evoluo
Mdio
Desenvolver (Treinamento)
Aumentar Desafios
No caso do colaborador que mudar de rgo ou de gestor, a avaliao deve ser realizada por meio de um consenso entre o antigo e o atual gestores, mas a formalizao do processo e a eventual elaborao de um projeto de melhoria devem ser feitas com o atual gestor. 9. Anexos Acesse o link, e faa o download do material de apoio pronto para customizao realidade da sua organizao. http://sistemas.abrapp.org.br/apoio/guiaavaliacao/anexo.zip
So os seguintes documentos: AVALIAO DE COMPETNCIAS - GESTORES AVALIAO DE COMPETNCIAS - NO GESTOREs AVALIAO DE POTENCIAL - GESTORES E NO GESTORES NVEIS DA ESCALA - AVALIAO DE COMPETNCIAS NVEIS DA ESCALA - AVALIAO DE POTENCIAL FICHA DE AVALIAO DE COMPETNCIAS - GESTORES FICHA DE AVALIAO DE COMPETNCIAS - NO GESTORES FICHA DE AVALIAO DE POTENCIAL - GESTORES E NO GESTORES
Baixo
Desempenho na Competncia
Casos particulares Admisso, licena e mudana de atividade/rgo e/ou gestor Recomenda-se que no seja submetido avaliao o colaborador que apresentar, no perodo considerado, tempo na entidade inferior a 6 meses (no considerando os perodos em que o colaborador estiver em licena, de qualquer tipo). Casos de mudana de atividade no perodo devem ser objeto de uma avaliao especfica, considerando, se possvel, o desempenho na antiga e na nova atividade. Dependendo da nova atividade, isso pode exigir um maior ou um menor tempo para que o desempenho do colaborador possa ser avaliado.
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