Modulo Pymes y Corporaciones en Contextos de Globalidad Documento Final

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS, CONTABLES Y DE NEGOCIOS.
. 107027 PYMES Y CORPORACIONES EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS, CONTABLES Y NEGOCIOS PROGRAMA DE MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES
107027 PYMES Y CORPORACIONES EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD HENRY HURTADO BOLAOS, MSc. (Director de curso)
ltima revisin: febrero de 2013.
Palmira Julio de 2011.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS, CONTABLES Y DE NEGOCIOS. 107027 PYMES Y CORPORACIONES EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD
COMIT DIRECTIVO
Jaime Alberto Leal Afanador Rector
Gloria C. Herrera Snchez Vicerrector Acadmico
Roberto Salazar Ramos Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas
Maribel Crdoba Guerrero Secretaria General
Leonardo Urrego Director de Planeacin
Andrea Barrera Decana Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios
MDULO CURSO 107027 PYMES Y CORPORACIONES EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD
La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD.
Derechos reservados: 2011, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente mdulo fue diseado en el ao 2011 por el Magster en Ciencias de la Organizacin Henry Hurtado Bolaos, tutor de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, CEAD Palmira. El tutor Hurtado es Administrador de Empresas, Especialista en Administracin de Salud y Magster en Ciencias de la Organizacin, se ha desempeado como tutor de la Universidad desde el ao 2010 y ha sido catedrtico de la Universidad del Valle y otras universidades privadas del Valle del Cauca, a nivel de pregrado y postgrado. Par acadmico del Ministerio de Educacin Nacional.
INTRODUCCIN
El mdulo PYMES Y CORPORACIONES EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD, es el material de estudio para el curso 107027 sobre Pequeas y Medianas Empresas, corporaciones y globalidad de la Maestra en Administracin de Organizaciones, correspondiente a tres crditos acadmicos, que corresponde a tres unidades de estudio, con tres captulos cada una y cinco lecciones por captulo. En el mdulo se realiza un anlisis de las relaciones entre las PYMES y las grandes empresas en contextos globales y para tal fin, se plantean tres unidades que tratan sobre gestin organizacional de la pequea y mediana empresa, corporaciones y grandes empresas frente a la globalidad y sinergias y simbiosis de la Pequea y Mediana Empresa con la gran empresa y las corporaciones. En cada captulo est disponible para el estudiante una leccin titulada Discusin que tiene como propsito debatir y plantear puntos de vista alternativos frente a la temtica planteada en el respectivo captulo. El estudiante cuenta con unos ejercicios propuestos que le ayudan a apropiarse del conocimiento tratado. Est disponible una amplia bibliografa nacional e internacional que incluye los autores ms representativos, fuentes bibliogrficas de la Biblioteca Virtual de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, fuentes de la red internet y algunos vdeos recomendados que estn disponibles en el canal abierto youtube.
CONTENIDO UNIDAD 1 Gestin organizacional de la Pequea y Mediana Empresa. CAPITULO 1 Tipificacin y normatividad de las PYMES. Leccin 1 La nocin de PYME. Leccin 2 Aspectos legales y taxonoma de las PYMES. Leccin 3 Caracterizacin de las PYMES. Leccin 4 Aspectos tributarios de las PYMES. Leccin 5 Discusin. Bibliografa. Ejercicio. CAPITULO 2 Modelos de gestin para pymes. Leccin 1 Fundamentacin. Leccin 2 Modelo del gestin basado en el mejoramiento continuo. Leccin 3 Modelo para la gestin del cambio organizacional. Leccin 4 Modelo de gestin para MYPES basado en la NTC 6001, Leccin 5 Discusin. Bibliografa. Ejercicio. CAPITULO 3 Competitividad de la pyme. Leccin 1 Productividad y rentabilidad. Leccin 2 Innovacin. Leccin 3 Tecnologa. Leccin 4 Estrategias. Leccin 5 Discusin. Bibliografa. Ejercicio. UNIDAD 2 Corporaciones y grandes empresas frente a la globalidad. Captulo 1 Estructura corporativa. Leccin 1 Valores compartidos. Leccin 2 Estrategia y estructura. Leccin 3 Sistemas y personas. Leccin 4 Estilos y habilidades gerenciales. Leccin 5 Discusin. Bibliografa. Ejercicio.
Captulo 2 Modelos de desarrollo organizacional global. Leccin 1 Globalizacin. Leccin 2 Modelo tridimensional de Patrick Williams. Leccin 3 Modelo de alineacin estratgica cultural. Leccin 4 Modelo de Hax y Majful. Leccin 5 Modelo de Jhon Kotter. Bibliografa. Ejercicio. Captulo 3 Toma de decisiones y relaciones con el Estado. Leccin 1 El proceso de toma de decisiones. Leccin 2 El Estado. Leccin 3 PYMES y Estado. Leccin 4 Modelos de toma de decisin en PYMES. Leccin 5 Discusin. Bibliografa. Ejercicio. UNIDAD 3 Sinergias, simbiosis de la Pequea y Mediana Empresa con la gran empresa y las corporaciones. Captulo 1 Modelos de articulacin pyme gran empresa corporaciones. Leccin 1 La articulacin productiva. Leccin 2 Articulacin productiva funcional. Leccin 3 Articulacin productiva territorial. Leccin 4 Articulacin solidaria. Leccin 5 Discusin. Bibliografa. Ejercicio. Captulo 2 Modelos de asociacin local y global. Leccin 1 Clsters, cmulos o agrupacin empresarial. Leccin 2 La cadena productiva. Leccin 3 Distritos industriales. Leccin 4 Red empresarial. Leccin 5 Discusin. Bibliografa. Ejercicio.
Captulo 3 Competitividad derivada de la asociacin. Leccin 1 Realizacin de los sueos. Leccin 2 Construccin de empresas sensibles a los clientes. Leccin 3 Diferenciacin. Leccin 4 Focalizacin. Leccin 5 Discusin. Bibliografa. Ejercicio.
LISTADO DE FIGURAS
Figura 1 Tringulo del servicio. Figura 2 Modelo administrativo propuesto por los profesores Luis Crdenas y Ester Fecci de la Universidad Austral de Chile. Figura 3 - Google Core Values. Figura 4 Estructura organizacional de la UNAD. Figura 5 Google Analytics. Figura 6 Google Analytics Geographic.
GLOSARIO A Agudo: Cualidad del empresario citada por Werner Sombart, para Sombart, agudo significa: "rpido en la comprensin, penetrante en el juicio, reflexivo en el pensar y dotado de una capacidad para descubrir el momento oportuno". Agrega que es poseedor de una buena memoria, lo cual es un don especialmente valioso para la prctica de los negocios. Autoridad: Persona que ostenta el poder formal en la organizacin. Quien ejerce autoridad en la organizacin pertenece a la estructura formal de la empresa, se dice que es un empleado de lnea, a diferencia de los asesores o staff que recomiendan pero no tienen autoridad. Autoridad es mando y hace parte de la nocin de direccin. ACOPI: Gremio que agrupa los pequeos y medianos empresarios. Asociacin Colombiana de Pequeos Industriales. Asociatividad: Estrategia empresarial mediante la cual se establecen alianzas entre empresa PYME y grandes empresas, entre PYMES o entre grandes empresas, con el fin de competir en un mercado globalizado. B C Cultura: Valores, costumbres, hbitos, creencias que distinguen a una comunidad. Cambio: Movimiento, alteracin que ocurre en el entorno y que puede afectar la marcha de los negocios. D Doctrina administrativa: Aporte de Fayol sobre la gerencia de empresas, incluye los procesos de prever, organizar, coordinar, mandar y dirigir. DIAN: Entidad estatal responsable de la tributacin. Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales. E Empresario: Innovador que cabalga sobre sus deudas, perserverante, asceta, generador de prosperidad general. Empowerment: Empoderamiento, dar confianza y responsabilidad al empleado. Entropa negativa: Caos, desorganizacin, desaparicin del sistema. Equifinalidad: Cualidad del sistema que indica que la organizacin tiene un objetivo general por cumplir. Estructura: Forma que adquiere la organizacin para distribuir la autoridad, el poder, la responsabilidad y las funciones. tica: Es la aceptacin y la actuacin conforme a una cultura, indica cundo una conducta es aceptable o inaceptable.
Especializacin: Profundizacin de una ciencia, una tcnica, un conocimiento o una actividad. Atributo de las PYMES.
G Gran Empresa: Organizaciones empresariales de orden nacional o transnacional con un desarrollo gerencial y organizacional mayor a las PYMES. F Financiacin: En el mdulo se refiere a las fuentes para conseguir recursos. Est representado en el lado derecho del balance general, puede ser externa a travs de los pasivos o interna, a travs del patrimonio. Fidelizacin: Propsito de la empresa de construir una relacin permanente y estable con los clientes. Se dice que un cliente fiel es aquel que siempre compra los productos de la empresa, no se deja tentar por la competencia, tolera fallas ocasionales y recomienda a la empresa y sus productos o servicios. I Incertidumbre: Ausencia de certeza, incluye alto riesgo en la toma de decisiones. Ingenioso: Propio del empresario, segn Sombart persona pletrica de ideas, de ocurrencias, dotado de una fantasa especial. Innovacin: Cualidad fundamental del empresario, creacin, modificacin, propuesta diferente, romper un paradigma. Inversin: Asignacin de recursos de forma redituable. Es representado por el lado izquierdo del balance o activos. ISO: Sistema de normalizacin mundial de procesos y procedimientos. La sigla significa International Standarization Organization. IVA: Impuesto al valor agregado o impuesto a las ventas. L Liderazgo: influencia sobre los dems para que se logren los objetivos de modo eficiente, es decir, con el mnimo de recursos. M Macrosistema: Sistema general que contiene a todos los sistemas. Management: Trmino utilizado por Frederick Taylor, denota administracin, gerencia. Motivacin: Fuerza interior que mueve a un individuo o individuos al cambio. N Necesidades: Carencia o exceso de un elemento o elementos que causa disfuncionalidad. Las necesidades humanas fueron categorizadas por Abraham Maslow en lo que denomin pirmide de necesidades, las defini como prioritarias y a travs de su teora proporcionaba elementos para la gerencia a partir de satisfactores en las necesidades.
O Outsourcing: Subcontratacin, tercerizacin laboral. La tesis fundamental de esta prctica consiste en que la empresa debe de orientar sus recursos a los objetivos prioritarios y no malgastarlos en actividades secundarias o terciarias que pueden delegarse a un proveedor especializado. La empresa disminuye su estructura de costos, es ms dinmica y competitiva. La crtica seala que es una forma de desregularizar la actividad laboral de los trabajadores. P Poder: En la obra Economa y Sociedad, Max Weber define el poder como la facultad de ser obedecido. Sobre el poder, Weber realiza una amplia disertacin y plantea una taxonoma del poder, una clase de poder y el ms influyente es el poder burocrtico que no est personificado en ninguna persona, sino que es el sistema mismo, lo que lo hace prcticamente imbatible. Prosperidad: En la obra Management Cientfico de Frederick W. Taylor, el autor plantea que la prosperidad general es el objetivo principal de la empresa, esto es, riqueza para los propietarios, los trabajadores y la comunidad en general. La prosperidad tambin fue tratada por Kaoru Ishikawa en su obra Qu es el control total de calidad? y plantea que el fin de la empresa es lograr tanta riqueza que no sepan que hacer con ella. Productividad: Cantidad de produccin de una unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad de tiempo. PYME: Sigla que designa a la pequea y mediana empresa. R Reingeniera: Hammer y Champy definen reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez Resiliencia: Facultad de un sistema de regresar a su estado de normalidad, despus de haber vivido una alteracin. La resiliencia es una cualidad que le permite a los sistemas superar la entropa negativa y recuperarse de la adversidad. Responsabilidad social: Todo aquello a lo que se obliga la empresa con su macrosistema, con el fin de preservarlo. La responsabilidad social es hoy una necesidad en la actividad cotidiana de la empresa debido al deterioro a que ha sido sometido el macrosistema. La responsabilidad social aplica sobre comunidades en vulnerabilidad y el medio ambiente especialmente. Retroalimentacin: Caracterstica de los sistemas de evaluarse a s mismos. La retroalimentacin incide sobre las nuevas entradas del sistema y sobre su procesador con el fin de lograr mejores resultados en la salida. Es un ciclo continuo de mejoramiento. Es llamado tambin feedback. Riesgo: Probabilidad de que haya una alteracin respecto de los resultados esperados. El riesgo es un elemento clave en la toma de decisiones, el decisor trata de obtener la mayor cantidad de datos que disminuyan la incertidumbre para tomar una decisin. Decisiones con mayor incertidumbre significan decisiones bajo mayor riesgo y a su vez, ms redituables.
S Sinergia: Caracterstica de los sistemas que evoca la importancia del trabajo en equipo, donde los componentes aportan un mnimo de fuerza individual pero en su conjunto, logran una fuerza superior que se aplica al sistema. Sistema: Conjunto de subsistemas interrelacionados que tienen un objetivo comn, est en un macrosistema, tiene unidades de entrada, de procesamiento y de salida. La evaluacin de la salida se realiza a travs de la retroalimentacin. Hay sistemas naturales y sociales. La organizacin es un sistema. SGSSI: Sistema General de Seguridad Social Integral colombiano. Cubre a la poblacin ante los riesgos de enfermedad general, vejez y enfermedad profesional y accidentes laborales. SGSSS: Sistema General de Seguridad Social en Salud. T Teora general de sistemas: Concepcin de la organizacin como un sistema abierto, es decir, en capacidad de compartir energa con su entorno, transformarla y transformarse a si mismo, en permanente cambio y adaptable al entorno, capaz de importar energa, procesarla, exportarla e intercambiarla con otros sistemas. Toma de decisiones: Proceso gerencial mediante el cual se selecciona una opcin entre dos o ms opciones posibles. Tringulo del servicio: Propuesta de Karl Albrecht sobre el servicio al cliente. En el centro el cliente y a su alrededor la estrategia, las personas y el sistema.
UNIDAD 1 Nombre de la unidad Introduccin Gestin organizacional de la pequea y mediana empresa. En esta unidad se realiza un estudio detallado de la gestin organizacional de las PYMES, se inicia estudiando una tipificacin de dichas empresas y los aspectos legales relacionados. Seguidamente se estudian los modelos de gestin para PYMES, como el modelo del gestin basado en el mejoramiento continuo, el modelo para la gestin del cambio organizacional y el modelo de gestin para MYPES basado en la NTC 6001. La unidad termina estudiando los aspectos de competitividad de las PYMES, entre ellos productividad y rentabilidad, innovacin, tecnologa y estrategias.
Justificacin
Las PYMEs, segn fuentes gubernamentales como el Departamento Nacional de Estadstica de Colombia, (DANE), representa para Colombia la generacin de ms del 80% de su empleo, cerca del 99% de la poblacin de empresas y una produccin de aproximadamente el 25% de su PIB es, por ende, una poblacin de inters como sujeto de investigacin y discusin, en virtud de su impacto y vitalidad en los contextos econmicos nacional y global, por ello, es necesario el estudio de la gestin organizacional de la pequea y mediana empresa.
Intencionalidades formativas
La unidad ayuda a desarrollar en el estudiante el pensamiento crtico abierto y reflexivo para contemplar la realidad circundante que le compete al directivo y a las organizaciones inmersas en el transcurrir de lo sistmico y holstico que a lo global corresponde. El comportamiento tico que destaca impacta al directivo empresarial para desarrollar una responsabilidad social como medio vital para
lograr una mejor comunidad global. Este curso coadyuva hacia el logro de una actitud de estratega, propia del gestor organizacional. Actuar en las situaciones antes descritas y desarrollar planes y proyectos y con el apoyo de herramientas contemporneas como la prospectiva y la inteligencia competitiva, constituye la base de organizaciones ms competitivas guiadas por directivos competentes.
Denominacin captulos
de Captulo 1 Tipificacin y normatividad de la PYME. Captulo 2 Modelos de gestin para PYMES. Captulo 3 Competitividad de la PYME.
CAPITULO 1 Tipificacin y normatividad de la PYME. Leccin 1 La nocin de PYME. Las pequeas y medianas empresas conocidas bajo la sigla de PYME, son organizaciones empresariales formales, con una estructura gerencial dinmica que se orientan a satisfacer una necesidad especfica a travs de la prestacin de un bien o servicio. El genrico PYME comprende empresas familiares, micro empresas, pequeas y medianas empresas. Lo comn en estas organizaciones es el carcter emprendedor que las distingue, su facultad para innovar y su proceso de toma de decisiones que debe de garantizar en primera instancia la supervivencia de la organizacin y luego, su posterior crecimiento y desarrollo. Hay un conjunto de mtricas que permiten clasificar a las PYMES, la legislacin colombiana contempla estas mtricas, inicialmente la ley 590 de 2000, defini a estas organizaciones como toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios 1 y la clasificacin se bas en dos variables, el nmero de trabajadores permanentes y las ventas brutas anuales y/o los activos totales. La ley 905 de 2004, conserv la misma definicin de PYMES pero los parmetros de clasificacin fueron el nmero de puestos de trabajo y los activos totales en salarios mnimos mensuales legales vigentes2. La comunidad europea utiliza como mtricas de clasificacin el tamao de la empresa por puestos de trabajo, la cifra de negocios (ventas) en euros y el balance anual en euros3. Ms all de las mtricas de clasificacin, las PYMES como organizaciones empresariales tienen particularidades como la asociacin que llegan a tener con la experiencia del empresario que las dirige, una organizacin de este tipo, en determinados casos se asimila al empresario que acta bajo la personera jurdica de la empresa. El fundador tiene una actividad productiva que decide formalizar y se transforma en una micro empresa, luego, en algunos casos, puede llegar a crecer hasta ser una mediana empresa. El crecimiento de la empresa se relaciona con la experiencia y habilidad para los negocios del empresario, el carcter innovador de la PYME est signado por el carcter innovador del empresario que es gerente, agente comercial y puede llegar a ser operario ocasional, entre otras actividades. Los valores que profesa el empresario se reflejan claramente en los valores de la organizacin, el empresario propietario de la empresa se convierte en una gua continua de cmo hacer que el negocio marche, su experiencia le dice a la organizacin en qu mercados operar, con qu productos y con qu estrategias, por ello, los procesos de planificacin tienen una importante carga subjetiva relacionada con el pensamiento del empresario propietario.
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Ley 590 de 2000, artculo 2. Ley 905 de 2004, artculo 2. 3 http://www.european-microfinance.org/definitionue_es.php
En la PYME el empresario que es a la vez gerente, desempea dos tareas fundamentales en la gerencia, a saber: conseguir los recursos y asignarlos. La consecucin de recursos significa la llegada de elementos materiales, econmicos y de mano obra necesarios para desarrollar la naturaleza econmica de la empresa. La consecucin de recursos, se expresa en las cuentas de financiacin del Balance General, puede ser por financiacin externa que implica la utilizacin de pasivos corrientes y no corrientes como obligaciones bancarias por pagar, y por financiacin interna o utilizacin de cuentas patrimoniales como capital, utilidades del perodo o utilidades acumuladas. La asignacin de los recursos es la inversin que se representa con las cuentas de activo corriente que a su vez conforman el capital de trabajo o las cuentas de propiedad, planta y equipo. En todos los casos, la asignacin de los recursos debe ser de orden redituable. En el caso de las pymes, cuanto ms pequea sea la PYME, ms cercana est a la informalidad (Fedesarrollo 2007) y por tanto, con ms dificultades el gerente puede conseguir recursos a travs de la financiacin externa crditos. En la medida que la PYME se hace ms grande, logra una plena formalidad en el sistema empresarial y puede participar con ms facilidad de los recursos de financiacin. El oficio del empresario gerente de la PYME se basa en la consecucin de recursos, su asignacin redituable para garantizar en primera instancia la supervivencia de la organizacin y luego su posterior crecimiento y desarrollo que se refleja en el posicionamiento en un mercado especfico, en la diferenciacin como organizacin y la fidelizacin de los clientes. En las PYMES, el diseo de la estructura organizacional es bsico, cuanto ms pequea sea la PYME, los elementos de especializacin, estandarizacin, coordinacin y autoridad estn ms centralizados en el empresario, por ello, la asignacin de tareas particulares a un trabajador dependen de la perspectiva del gerente, la estandarizacin es escasa, no suele darse la uniformidad y coherencia de los procedimientos que los trabajadores deben de seguir y la coordinacin y la autoridad est personificada en el empresario y no en la estructura4. Estos cuatro elementos de la estructura organizacional especializacin, estandarizacin, coordinacin y autoridad se articulan y representan grficamente en el organigrama, grfico organizacional que muestra las relaciones de responsabilidad, autoridad y poder de la organizacin. El organigrama expresa las tareas de la organizacin, las subdivisiones, los niveles administrativos o jerrquicos y las lneas de autoridad 5 . La departamentalizacin comprende la especializacin y la estandarizacin, es decir, la asignacin de tareas y la creacin de normas para la ejecucin de dichas tareas, por tanto, la departamentalizacin corresponde al principio fayolista de la divisin del trabajo. La gerencia al departamentalizar divide el trabajo, tradicionalmente, por funciones, por lugar, por
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HELLRIEGEL, Don. Administracin. Mxico: Thomson Editores, sptima edicin, 1998, p.336. Ibid., p. 337.
producto o por clientes6. En el caso de las PYMES, la estructura organizacional suele ser de orden funcional, con una formalidad muy relacionada con la figura del empresario. La estructura por funciones propia de esta clase de organizaciones agrupa a los trabajadores por el rea de experiencia, es una modalidad de divisin del trabajo comn en un elevado nmero de PYMES. Es una estructura simple, facilita la direccin o mando y es de fcil lectura y comprensin por los empleados, clientes, proveedores y dems terceros. Si la PYME empieza a trabajar con mercados y productos diversificados, esta estructura puede ser limitada para la flexibilidad de la compaa, significa que la PYME ya ha crecido y es el momento de ajustar su diseo estructural. La toma de decisiones y la ejecucin estn asociadas a la figura del empresario gerente. En esta estructura es claro quien ejerce la autoridad y sobre quienes7. La cultura entendida como el conjunto de costumbres, hbitos, creencias y formas de ser que distinguen a una comunidad, est alrededor del concepto de la innovacin. Para Joseph Schumpeter, el empresario, y en este caso, el empresario a cargo de una PYME se diferencia del capitalista por la innovacin, aquella capacidad creadora que transforma un estado de no crecimiento en un estado de crecimiento. La persistencia es muestra de una capacidad superior del empresario sobre las dems personas que le conduce a elaborar mejoras sustantivas en aspectos tecnolgicos, comerciales u organizativos8. El empresario de una PYME se caracteriza por la capacidad de asumir el riesgo, de manejar la incertidumbre que es consecuencia de las perturbaciones econmicas. Al empresario se le atribuye una funcin principal de carcter productivo y sus ganancias son producto de la oportunidad que tiene de explotar situaciones favorables del mercado bajo situaciones de riesgo que incrementan su ganancia 9 . Las ganancias empresariales no son rendimientos permanentes y dependen de la decisin del empresario de actuar en condiciones de inseguridad, no necesariamente del capital invertido. La innovacin en un producto o marca comercial desarrollada por el empresario lo conduce a una situacin monopolista que intenta perpetuar con el desarrollo de patentes, las cuales hacen ms difcil que los competidores se le acerquen, en una curiosa forma de depredacin10.
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Ibid., p.339. Ibid., 340-342. 8 SCHUMPETER, Joseph. Historia del anlisis econmico. Mxico: Fondo de Cultura Econmico, 1975, p. 123. 9 Ibid., p. 125. 10 Ibid., pp. 126 y 127.
En la figura del empresario innovador de Schumpeter se observan las caractersticas citadas en el siglo XVIII por Sombart donde se describe al empresario bajo la figura del conquistador y organizador, perspicaz e ingenioso. Alrededor de la innovacin, la incertidumbre y el riesgo se ha formado un tejido empresarial basado en PYMES que representan un importante aporte al desarrollo de las naciones, representado en aumento de puestos de trabajo y contribucin al producto interno bruto. Las PYMES como organizaciones empresariales tienen ventajas notables como un proceso de toma de decisiones rpido, una estructura sencilla que se puede ajustar a la estrategia, un recurso humano, con frecuencia de orden familiar comprometido con la organizacin, un contacto mucho mas directo y personal con los clientes, potencialmente una mejor disposicin para un buen servicio al cliente. Las desventajas de estas organizaciones se relacionan con el nivel de informalidad que en un principio pueden ostentar, el sistema de informacin es impreciso, por tanto, el proceso de toma de decisiones basado en datos puede ser inexistente, mayores barreras para participar de recursos bancarios y cierta incapacidad productiva para atender pedidos grandes de productos. El tejido empresarial que conforman las PYMES requiere mayor articulacin entre estas organizaciones, para lograr sus objetivos de modo ms eficiente, participar de la globalizacin, de la tecnologa de la virtualidad que la puede acercar a mercados internacionales y que le exige retos como la diversificacin, la interconexin y la formalidad en sus procesos. Las PYMES se agrupan gremialmente en ACOPI, entidad surgida en enero de 1952, con el fin de representar y defender los intereses de los industriales en Colombia, especialmente los de mediano y pequeo capital, trabajar por el desarrollo del crdito nacional, presentar ante los poderes pblicos las necesidades y aspiraciones de los industriales y, en consecuencia, solicitar la expedicin, modificacin o derogacin de las leyes y de las disposiciones relacionadas con la actividad industrial y gestionar ante las autoridades competentes la aplicacin de un arancel aduanero que proteja afectivamente las industrias11.
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http://www.acopi.org.co/dynamicdata/historia.php
Leccin 2 Aspectos legales y taxonoma de las PYMES. El tema del empresariado tiene una amplia presencia en la Constitucin Nacional de 1991, que rige las relaciones polticas, econmicas y sociales de los colombianos. Segn la Constitucin Nacional, el fin del Estado es el servicio a la comunidad, promover la prosperidad general y la participacin en la vida econmica12. La participacin en la vida econmica indica que toda persona tiene el derecho fundamental al reconocimiento de una personera jurdica mediante la cual puede integrarse a la actividad econmica13. La prosperidad general se logra a travs del trabajo que es fuente de toda riqueza, y el trabajo es definido constitucionalmente como un derecho y una obligacin social que goza de la proteccin especial del Estado14. El trabajo se desempea a travs de una profesin u oficio, las ocupaciones que no exijan formacin acadmica, se denominan ocupaciones de libre ejercicio. El Congreso de la Repblica, expide un estatuto del trabajo que ampara las relaciones laborales y garantiza los derechos fundamentales del trabajador como la igualdad de oportunidades, salario mnimo, estabilidad en el empleo, garanta a la seguridad social, capacitacin, descanso necesario, proteccin a la mujer, a la maternidad, el pago oportuno y al reajuste peridico de las pensiones legales 15. Constitucionalmente, la propiedad es una funcin social que implica obligaciones y como tal, el Estado debe promover su acceso 16 . Entre las obligaciones del empresario estn la calidad en los bienes y servicios ofrecidos y prestados a la comunidad y la informacin que suministre al momento de la comercializacin. Los bienes y servicios que produzcan y comercialice no pueden atentar contra la salud, la seguridad y el adecuado aprovisionamiento a consumidores y usuarios. Este control es funcin del Estado y para ello, el Estado garantiza la participacin de las organizaciones de consumidores y usuarios17. La actividad econmica y la iniciativa privada en Colombia son libres pero ajustados al bien comn, la libre competencia econmica es un derecho que supone responsabilidades. La empresa es la base del desarrollo, tiene una funcin social que implica obligaciones, en ste sentido, el Estado estimula el desarrollo
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C.N. de 1991, artculo 2. Ibd., artculo 14. 14 Ibid., artculo 25. 15 Ibid., artculo 53. 16 Ibid., artculos 58 y 60. 17 Ibid, artculo 78.
empresarial. La libertad econmica no se puede obstruir o restringir pero a su vez, el Estado debe evitar o controlar el abuso producto de la posicin dominante. Para la Constitucin Nacional, la libertad econmica est sujeta al inters social, ambiental y cultural de la Nacin18. El Estado tiene como funcin social el servicio a la comunidad y esto lo logra a travs de la prestacin de los servicios pblicos que son inherentes a la finalidad social del Estado, las empresas en su actividad econmica estn vinculadas a la prestacin de los servicios pblicos, por ello, contribuyen a la funcin social del Estado19. Las relaciones econmicas que se establecen con el sector pblico se regulan por la Ley 80 de 1993 o ley de contratacin pblica. En la citada ley, se define al servidor pblico como Las personas naturales que prestan sus servicios dependientes a los organismos y entidades estatales20 y como servicio pblico aquellos que estn destinados a satisfacer necesidades colectivas en forma general, permanente y continua, bajo la direccin, regulacin y control del Estado, as como aquellos mediante los cuales el Estado busca preservar el orden y asegurar el cumplimiento de sus fines21. Los empresarios realizan contratos con el Estado, segn Cantillon esta es la primera nocin de empresario, y para tal fin, pueden actuar como personas jurdicas, en consorcio o en unin temporal. La ley 80 define como consorcio la cirunstancia por la cual dos o ms personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicacin, celebracin y ejecucin de un contrato, respondiendo solidariamente de todas y cada una de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato. En consecuencia, las actuaciones, hechos y omisiones que se presenten en desarrollo de la propuesta y del contrato, afectarn a todos los miembros que lo conforman22. La unin temporal se presenta cuando dos o ms personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicacin, celebracin y ejecucin de un contrato, respondiendo solidariamente por el cumplimiento total de la propuesta y del objeto contratado, pero las sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato se impondrn de acuerdo con la participacin en la ejecucin de cada uno de los miembros de la unin temporal23.
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Ibid, artculo 333. Ibid, artculo 365. 20 Ley 80 de 1993, artculo 2. 21 Ibid., artculo 2. 22 Ibid., artculo 7. 23 Ibid., artculo 7.
La contratacin que realicen los empresarios con el Estado se rige por los principios de transparencia, responsabilidad y economa24. Las relaciones econmicas y comerciales que se establecen entre los particulares, se rigen por el Cdigo de Comercio. El Cdigo de comercio colombiano, define al comerciante como aquella persona que profesionalmente se ocupa en alguna de las actividades que la ley considera mercantiles. La calidad de comerciante se adquiere aunque la actividad mercantil se ejerza por medio de apoderado, intermediario o interpuesta persona25. Segn el cdigo citado, las actividades que la ley considera mercantiles y de las cuales se ocupa el empresario son: 1. La adquisicin de bienes a ttulo oneroso con destino a enajenarlos en igual forma, y la enajenacin de los mismos; 2. La adquisicin a ttulo oneroso de bienes muebles con destino a arrendarlos; el arrendamiento de los mismos; el arrendamiento de todo clase de bienes para subarrendarlos, y el subarrendamiento de los mismos;
3. El recibo de dinero en mutuo a inters, con garanta o sin ella, para darlo en prstamo, y los prstamos subsiguientes, as como dar habitualmente dinero en mutuo a inters.
4. La adquisicin o enajenacin, a ttulo oneroso, de establecimientos de comercio, y la prenda, arrendamiento, administracin y dems operaciones anlogas relacionadas con los mismos;
5. La intervencin como asociado en la constitucin de sociedades comerciales, los actos de administracin de las mismas o la negociacin a ttulo oneroso de las partes de inters, cuotas o acciones;
6. El giro, otorgamiento, aceptacin, garanta o negociacin de ttulos-valores, as como la compra para reventa, permuta, etc., de los mismos;
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Ibid., artculo 23. Cdigo de Comercio, artculo 10.
7. Las operaciones bancarias, de bolsas, o de martillo;
8. El corretaje, las agencias de negocios y la representacin de firmas nacionales o extranjeras;
9. La explotacin o prestacin de servicios de puertos, muelles, puentes, vas y campos de aterrizaje;
10. Las empresas de seguros y la actividad aseguradora;
11. Las empresas de transporte de personas o de cosas, a ttulo oneroso, cualesquiera que fueren la va y el medio utilizados;
12. Las empresas de fabricacin, transformacin, manufactura y circulacin de bienes;
13. Las empresas de depsito de mercaderas, provisiones o suministros, espectculos pblicos y expendio de toda clase de bienes;
14. Las empresas editoriales, litogrficas, fotogrficas, informativas o de propaganda y las dems destinadas a la prestacin de servicios;
15. Las empresas de obras o construcciones, reparaciones, montajes, instalaciones y ornamentaciones;
16. Las empresas para el aprovechamiento o explotacin mercantil de las fuerzas o recursos de la naturaleza;
17. Las empresas promotoras de negocios y las de compra, venta, administracin, custodia o circulacin de toda clase de bienes;
18. Las empresas de construccin, reparacin, compra y venta de vehculos para el trasporte por tierra, agua y aire, y sus accesorios, y
19. Los dems actos y contratos regulados por la ley mercantil. Adems, el cdigo define a la empresa como toda actividad econmica organizada para la produccin, transformacin, circulacin, administracin o custodia de bienes, o para la prestacin de servicios. Dicha actividad se realizar a travs de uno o ms establecimientos de comercio26. En esta misma norma se contemplan los diferentes tipos de sociedad que existen y los cuales sern analizados ms adelante. Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho de comercializar un producto o un servicio. Cualquier organizacin que desarrolle el propsito de comercializacin de productos o servicios con una visin de perseverancia, configura una empresa. La ley 905 de 2004, agrupa bajo el concepto de micro a las empresas familiares, pequeas y medianas empresas y las define como toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana27. La citada ley seala como mediana empresa a aquellas organizaciones con una planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o con activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes. Por pequea empresa a aquellas organizaciones con planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o con activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes y por microempresa a aquellas organizaciones con una planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o, con activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mnimos mensuales legales vigentes28. Otros aspectos de la legislacin que son pertinentes para la administracin de Pequeas y Medianas Empresas, son los siguientes: El Sistema General de Seguridad Social Integral o Ley 100 de 1993, tiene como propsito asegurar al ciudadano colombiano ante los riesgos de enfermedad general para lo cual se estableci el Sistema General de Seguridad Social en Salud con sus regmenes de aseguramiento contributivo y subsidiado, ante los riesgos de vejez para lo cual est el Sistema General de Pensiones por prima
26 27
Ibid., artculo 25. Ley 905 de 2004, artculo 2. 28 Ibid.
media y ahorro individual y ante el riesgo de enfermedad profesional y accidentes de trabajo con el Sistema General de Enfermedad Profesional. Es obligacin de todo empresario afiliar a sus empleados al Sistema General de Seguridad Social Integral. La Ley Estatutaria 1266 de diciembre de 2008, que regula el manejo de la informacin contenida en bases de datos personales, en especial la financiera, crediticia, comercial, de servicios y proveniente de terceros pases. Esta ley busca, por un lado, salvaguardar el buen nombre de los ciudadanos y por otro, brindar herramientas de seguridad a los empresarios para el ejercicio de los negocios. En la ley se hace una precisin muy importante acerca de lo que es un dato personal, un dato pblico, un dato semiprivado y un dato privado. Para la ley, el dato personal es cualquier pieza de informacin vinculada a una o varias personas determinadas o determinables o que puedan asociarse con una persona natural o jurdica. Los datos impersonales no se sujetan al rgimen de proteccin de datos de la presente ley. Cuando en la citada ley se haga referencia a un dato, se presume que se trata de uso personal. Los datos personales pueden ser pblicos, semiprivados o privados, as: Dato pblico: Son pblicos, entre otros, los datos contenidos en documentos pblicos, sentencias judiciales debidamente ejecutoriadas que no estn sometidos a reserva y los relativos al estado civil de las personas. Dato semiprivado. Es semiprivado el dato que no tiene naturaleza ntima, reservada, ni pblica y cuyo conocimiento o divulgacin puede interesar no solo a su titular sino a cierto sector o grupo de personas o a la sociedad en general, como el dato financiero y crediticio de actividad comercial o de servicios. Dato privado. Es el dato que por su naturaleza ntima o reservada solo es relevante para el titular. Finalmente, la Ley 1231 de 2008 que unifica la factura como ttulo valor como mecanismo de financiacin para el micro, pequeo y mediano empresario y que define a la factura como un ttulo valor que el vendedor o prestador del servicio podr librar y entregar o remitir al comprador o beneficiario del servicio. Aade que no podr librarse factura alguna que no corresponda a bienes entregados real y materialmente o a servicios efectivamente prestados en virtud de un contrato verbal o escrito. El emisor vendedor o prestador del servicio emitir un original y dos copias de la factura. Para todos los efectos legales derivados del carcter de ttulo valor de la factura, el original firmado por el emisor y el obligado, ser ttulo valor negociable por endoso por el emisor y lo deber conservar el emisor, vendedor o prestador
del servicio. Una de las copias se le entregar al obligado y la otra quedar en poder del emisor, para sus registros contables29. La misma ley seala como requisitos de la factura, los siguientes: 1. La fecha de vencimiento, en ausencia de mencin expresa en la factura de la fecha de vencimiento, se entender que debe ser pagada dentro de los treinta das calendario siguientes a la emisin. 2. La fecha de recibo de la factura, con indicacin del nombre, o identificacin o firma de quien sea el encargado de recibirla segn lo establecido en la presente ley. 3. El emisor vendedor o prestador del servicio, deber dejar constancia en el original de la factura, del estado de pago del precio o remuneracin y las condiciones del pago si fuere el caso. A la misma obligacin estn sujetos los terceros a quienes se haya transferido la factura. No tendr el carcter de ttulo valor la factura que no cumpla con la totalidad de los requisitos legales sealados en el presente artculo. Sin embargo, la omisin de cualquiera de estos requisitos, no afectar la validez del negocio jurdico que dio origen a la factura. En todo caso, todo comprador o beneficiario del servicio tiene derecho a exigir del vendedor o prestador del servicio la formacin y entrega de una factura que corresponda al negocio causal con indicacin del precio y de su pago total o de la parte que hubiere sido cancelada30. La ley 1607 del 26 de diciembre de 2012, o reforma tributaria, en su captulo II, artculo 20 establece el impuesto sobre la renta para la equidad, CREE, a partir del 1 de enero de 2013 y lo define como el aporte con el que contribuyen las sociedades y personas jurdicas declarantes del impuesto a la renta y complementarios para beneficio de los trabajadores, la generacin de empleo y la inversin social. La base gravable no podr ser inferior al 3% del patrimonio lquido del contribuyente en el ltimo da del ao gravable inmediatamente anterior. La tarifa del impuesto sobre la renta para la equidad ser del 8%, este impuesto se destina para beneficiar a la poblacin atendida por el SENA y el ICBF, financiar el Sistema General de Seguridad Social en Salud y transferidos al FOSYGA. En el captulo III sobre el impuesto a las ventas e impuesto nacional al consumo se detallan los bienes que no causan este impuesto31. A partir del 1 de enero de 2013, entra en vigencia el impuesto nacional al consumo, cuyo hecho generador ser la prestacin o la venta al consumidor final o la importacin por parte del consumidor final de bienes y servicios como telefona mvil, expendio de comidas y bebidas, entre otros. Con el recaudo de este impuesto se financiar con un 75%
29 30
Ley 1231 de 2008, artculo 1. Ibid, artculo 3. 31 Ver artculo 38 de la ley 1606 de 2013.
del recaudo el plan sectorial de fomento, promocin y desarrollo del deporte y la recreacin y con el 25% restante, para financiar proyectos viables para el fomento del deporte, cultura, arte e infraestructura32.
32
Ver artculo 72 ley 1607 de 2013.
Leccin 3 Caracterizacin de las PYMES. Segn el censo poblacional de 2005, las PYMES constituyen el 99% de las organizaciones nacionales y ocupan al 80% de los trabajadores colombianos, la informacin del DANE muestra que el 96.4% son microempresas y all estn trabajando la mayora de los trabajadores colombianos. Estas empresas se ubican en los principales departamentos de Colombia, en su orden, Bogot, Medelln, Valle del Cauca, Cundinamarca, Santander y Atlntico. En Bogot, el porcentaje de empresas grandes es mayor que el de PYMES (36.1% vs. 22.8%), mientras que en el resto de departamentos es casi la misma proporcin de grandes empresas y PYMES. Segn la misma fuente, las microempresas suelen ocupar menos de cinco empleados, operan en el comercio (47.3%), en el sector servicio (39.1%) y con una baja participacin en la industria (11.1%). Esta distribucin explica los niveles de informalidad, el bajo nivel tecnolgico, la escasa formacin de su personal y las limitaciones para conseguir financiacin en la banca formal. Ante ms pequea sea la empresa, ms informal es y tiende a orientarse a actividades comerciales y de servicios bsicos que no impliquen mayor tecnologa ni formacin humana, as mismo, se observa en la ausencia de formalidades importantes como el cumplimiento de las obligaciones tributarias, el manejo de la informacin contable y la afiliacin a las cmaras de comercio locales. La informalidad de algunas PYMES les cierra oportunidades de crecimiento y desarrollo organizacional, esta informalidad va acompaada de una capacidad de produccin baja, canales de distribucin reducidos y clientes por fuera del sistema formal de la economa o en su mayora personas naturales. El segmento de mercado que atienden es muy local con exigencias de calidad y cantidad reducida. Ante mayor sea la informalidad mas se acercan a consumidores de bajos ingresos y es muy improbable que puedan contar entre sus clientes a empresas que requieran de sus productos o servicios. Puesto que la posibilidad de beneficiarse del sistema financiero formal es escaso, las fuentes de financiacin para empezar el negocio se asocian con ahorros familiares y para operar suelen vincularse con sistemas de financiacin al margen del sistema oficial, que tienen un alto componente de agiotismo, lo cual le da un bajo pronstico de supervivencia a la empresa, en un mediano plazo. Un temor comn en los microempresarios con respecto a la posibilidad de formalizar los negocios tiene relacin con las obligaciones tributarias que puedan adquirir y la cantidad de requisitos que deben cumplir para lograr la formalizacin. El mercado del sector pblico es restringido para esta clase de empresas, por un lado por la informalidad de muchos de ellos y por otro, porque los requisitos
exigidos en el pliego de condiciones no suelen ajustarse a las caractersticas de una PYME. De otro lado, el empresario de una PYME tambin tiene unas caractersticas propias de su ejercicio. Para conocer las caractersticas de estos empresarios, se muestran los resultados de una investigacin con micro y pequeos empresarios, realizada en la UNAD, en mayo de 2011: En la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, CEAD Palmira, la Escuela de Ciencias Administrativas, Econmicas, Contables y de Negocios ECACEN realiz la primera Muestra Empresarial Virtual en el primer perodo de 2011, se aprovech este evento para entrevistar a veinte empresarios unadistas, se les indag acerca de la nocin de empresario, las caractersticas del empresario, qu los motiv a ser empresarios, las dificultades que haban tenido como empresarios, como vean sus empresas en diez aos y si eran optimistas o pesimistas con respecto a la situacin actual del pas. Para ello, se realizaron entrevistas que se grabaron en audio y luego se sistematiz la informacin en un sistema informtico. Los empresarios estudiados pertenecen a actividades econmicas relacionadas con la fabricacin de mobiliario escolar, asesoras administrativas y contables, agencia de turismo, un colegio, una panadera, un centro de logstica para camiones, un taller de arte, un transportador, un comerciante de productos electrnicos para computacin, comercializadora de productos naturales del pacfico, cerrajera especializada y una inmobiliaria. Los empresarios en estudio son estudiantes de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia de la Escuela de Ciencias Econmicas, Administrativas, Contables y de Negocios, del CEAD Palmira, estn en el rango etareo mayor de 30 aos, han sido empleados, han heredado la actividad empresarial de los padres y han perfeccionado su labor como empresarios con los estudios en Administracin que realizan. Llevan ms de diez aos como empresarios. Se encontr que para estos empresarios, la nocin de empresario est asociada a ideas como aquella persona que le da empuje y desarrollo a una idea de negocio, aquel que lleva a la prctica la idea, toma la decisin de actuar basado en una reflexin previa. La prctica hace al empresario. La nocin de empresario lo asocian con empujar, correr, conocer una actividad. Es echar a rodar un proyecto y con ese proyecto no solo darle cabida a su familia sino a otras familias que se vinculan al proyecto. Es poder crear una fuente de empleo para ms personas.
Es aquella persona que a travs de su quehacer diario desarrolla cualquier actividad, por supuesto una actividad mercantil ofreciendo un producto o un servicio para satisfacer una necesidad que tiene la comunidad Es el que tiene una idea y es capaz de ser exitoso llevndola a cabo, tiene las estrategias para poder ser efectivo en lo que va a promocionar. Es una persona que tiene grandes ideas y que son capaces de plasmarlas y hacerlas realidad. Una persona que tiene ideas que tiene clara la necesidad de los servicios y que en vez de pretender ser empleado se arriesga a ser empresario. Es el que tiene una idea y es capaz de ser exitoso llevndola a cabo, tiene las estrategias para poder ser efectivo en lo que va a promocionar. El empresario tiene la idea y sigue adelante, no es dejarla ah solamente sino seguirla adelante, no es vender por vender sino hacerlo con un concepto. El pensamiento de empresario lo conciben como mas real, las cosas son tangibles palpables, se empieza un proyecto y se encuentran los resultados. Es aquel que se pone metas de crear una empresa depender de ella y darle empleo a otras personas. Empresario es el que se encarga de gestar las ideas que otras personas tienen. Un empresario es una persona con muchas ganas de triunfar, es la persona que no puede ver dificultades en ningn rea de su negocio, es la persona que enfrenta cada situacin con optimismo, con responsabilidad que siempre quiere que su empresa salga adelante y lucha ante todo por sacarla adelante. Al indagarse sobre las caractersticas de los empresarios, fueron repetitivas las siguientes caractersticas: Ser emprendedor, creativo, tener arrojo, tomar riesgos que debe sopesar, poner en prctica lo planificado, ser lder, motivador, innovador, conocer de administracin, tener fe, conocimiento, fortaleza, ganas, juicio, dedicacin, tener ideales, metas, experiencia, honestidad, fortaleza moral, visin, disciplina, tenacidad, perseverancia, claridad mental, responsabilidad, seguridad, saber vender, saber llegar al cliente, abierto, decidido, optimista, con iniciativa, dinmico, con deseos de superacin, realista, amable, identificar las necesidades de los dems, genuino y creer en si mismo. Se indag con los empresarios que los haba motivado a ser empresarios y se encontr como principales motivos para ser empresario la herencia del padre, una iniciativa de orden familiar, la relacin con la pareja, estudios previos, experiencia laboral en un sector, el conocimiento de un producto o una regin especfica, la
informacin recibida en la universidad, haber percibido una necesidad en la gente y deseo de tener ingresos permanentes que les permita ser independientes. Se procedi a interrogarles sobre las principales dificultades que han tenido como empresarios y se encontr que las dificultades estn relacionadas con aspectos de organizacin, planificacin, mercadeo, lograr la credibilidad en la clientela, la rotacin de personal, la economa del pas, el monopolio en algunos sectores como el arte, el mal tiempo, las trabas que hay para salir al mercado, los cambios de gobierno, la violencia y la falta de capital. La incertidumbre. Sobre la percepcin de la empresa a diez aos, se encontr una visin alentadora, la perciben con un amplio desarrollo, ms diversificacin, con mayores fuentes de empleo, posicionada, con aumento de activos, mayor nivel de ventas, mayores mrgenes de rentabilidad, reconocimiento, productiva, prspera, con mercados en el exterior y basada en la virtualidad. Se indag si eran optimistas o pesimistas con respecto a la situacin actual del pas y se declararon optimistas, consideran que de las dificultades vienen las soluciones y que la naturaleza del empresario lo hace optimista, el optimismo lo lleva a pensar que si hoy no fue algo maana ser el doble. El ser empresario lo relacionan con un sentido patriota. El optimismo est aparte de lo que pueda hacer el gobierno por el empresariado, consideran que el empresario debe salir solo adelante, por sus propios medios y con sus propias ideas. La nocin de empresario que tienen el grupo de empresarios objeto de esta investigacin concuerda con los planteamientos desarrollados desde el siglo XVIII sobre la materia en estudio. Es notoria la identificacin que hacen del empresario con la prctica, sin prctica no puede haber empresariado, el deseo personal de lograr ganancias econmicas que les haga independiente. Es un anhelo de estos empresarios ser dueos de si mismo, ser empresario est asociado a un concepto de libertad. Se asemeja a la definicin de ciudadana en el mundo griego antiguo. Esta libertad los hace partcipes de la vida social, aunque es tambin notorio cierta apata por la poltica, consideran que ser empresario es una labor patritica. Hay cierta suficiencia en los empresarios, consideran de manera repetitiva que aunque pertenecen al Estado, no esperan mucho del Estado y mas bien consideran que deben de salir adelante por sus propios medio. Las caractersticas del empresario coinciden con estudios previos al respecto, sin embargo, es notorio en este estudio la importancia que le dan a la virtualidad como una caracterstica diferenciadora del empresario contemporneo.
Es notable que en todos los casos estudiados, la influencia de la familia tiene un gran impacto sobre el espritu del empresario, se han hecho empresarios al lado del padre, de generaciones pasadas o con su pareja estable. Se observ que la nocin de familia est relacionado con la nocin de empresario. Hay familias que estimulan el espritu empresarial. En menor escala est la experiencia laboral previa y los estudios realizados. El estudio de la administracin motiva a ser empresarios, especialmente los cursos de emprendimiento que juegan aqu un papel importante. Las dificultades prioritarias referidas por los empresarios son de orden operativo, relacionado con la gestin y sobretodo externas como las inundaciones, la economa, los cambios de gobierno y la violencia. Estos factores externos lo relacionan con la incertidumbre y la incertidumbre es considerada como muy riesgosa para la prctica del empresariado. An as, son muy optimistas con respecto a la situacin del pas y al destino de sus propios negocios, el optimismo es propio de la definicin de empresario y de sus caractersticas fundamentales, aunque dicho optimismo puede ser tambin considerado como una indiferencia respecto a la realidad del entorno y una confianza excesiva en si mismo.
Leccin 4 Aspectos tributarios de las PYMES. Los impuestos son los tributos obligatorios que el Estado exige a todas las personas naturales y/o jurdicas, son obligaciones de los contribuyentes y representan una forma de ingresos corrientes en el presupuesto de la nacin. Los impuestos son la fuente de financiacin del Estado para cumplir su misin constitucional de servir a la comunidad33, es decir, la tributacin es invertida en la operacin del Estado y en la prestacin de los servicios pblicos34. La Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), es la entidad estatal responsable de la recaudacin, fiscalizacin, liquidacin, discusin, cobro, devolucin, sancin y todos los dems aspectos relacionados con el cumplimiento de las obligaciones tributarias de los colombianos. La forma ms general de clasificar los impuestos es en impuestos directos e indirectos. Los impuestos directos recaen sobre la persona natural o jurdica que tiene el ingreso o el patrimonio gravado, se derivan de la renta, el ingreso y la riqueza de las personas naturales o jurdicas. Los impuestos indirectos no consultan la capacidad de pago del contribuyente y se originan en la tributacin sobre la produccin, la venta de bienes, la prestacin de servicios, las importaciones y el consumo Otra clasificacin de los impuestos se relaciona con el ente territorial que los recauda, en este sentido, hay impuestos nacionales, departamentales y municipales. Los impuestos del orden nacional son el impuesto al valor agregado (IVA), impuesto a la renta, impuesto de timbre nacional y las contribuciones especiales. El IVA es el impuesto que se establece sobre toda la venta de bienes y servicios del territorio nacional aplicado a las mercancas y servicios no excludos. El impuesto de renta grava al contribuyente sobre su renta y busca promover la equidad social. El impuesto de timbre Nacional se produce cuando se protocoliza un contrato o instrumento pblico con el Estado o entre particulares, sobre montos superiores a 53 millones de pesos y liquidado a una tarifa del 1.5%. Las contribuciones especiales son gravmenes con destinacin especfica como el impuesto para preservar la seguridad democrtica y el gravamen a los 35 movimientos financieros .
33 34
Constitucin Nacional de 1991, artculo 2. Ibid., artculo 365. 35 http://www.encolombia.com/economia/Economiacolombiana/Impuestoencolombia.htm
Los impuestos de orden departamental estn compuestos por los impuestos al consumo de cerveza, licores, cigarrillos y tabacos, la sobretasa a la gasolina y el impuesto a los vehculos. Los impuestos de orden municipal corresponden al impuesto de industria y comercio, el impuesto predial unificado, el impuesto sobre vehculos automotores, la sobretasa a la gasolina y los impuestos sobre los juegos de azar y espectculos pblicos. A todos los anteriores impuestos se obliga la PYME, se consult la informacin oficial de la DIAN sobre los impuestos donde pueden estar obligados las PYME, de acuerdo a su naturaleza y caractersticas particulares, encontrndose los siguientes impuestos: Gravamen a los movimientos financieros, impuesto a cargo de los usuarios del sistema financiero y de las entidades que lo conforman; debe ser diligenciado exclusivamente por los agentes retenedores que son responsables del mismo ante el estado. Creado como un nuevo impuesto a partir del 1 de enero de 2001. Artculo 870 del Estatuto Tributario. La tarifa del gravamen a los movimientos financieros es del 4 por mil (4 X 1000). Artculo 872 del Estatuto Tributario. El gravamen a los movimientos financieros es un impuesto instantneo y se causa en el momento en que se produzca la disposicin de los recursos objeto de la transaccin financiera. (Artculo 873 del Estatuto Tributario). La base gravable del gravamen a los movimientos financieros estar integrada por el valor total de la transaccin financiera mediante la cual se disponen los recursos. (Artculo 874 del Estatuto Tributario). Sern sujetos pasivos del gravamen a los movimientos financieros los usuarios y clientes de las entidades vigiladas por la Superintendencia Financiera de Colombia o de economa solidaria as como las entidades vigiladas por estas mismas Superintendencias, incluido el Banco de la Repblica. Artculo 875 del Estatuto Tributario. Periodicidad semanal, medio de presentacin litogrfica, formulario Declaracin semanal gravamen a los movimientos financieros, plazos para declarar y pagar semanal36. Impuesto al patrimonio, impuesto a cargo de las personas jurdicas, naturales y Sociedades de Hecho, contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta por los aos gravables 2007, 2008, 2009 y 2010. Para efectos de este gravamen, el concepto de riqueza es equivalente al total del patrimonio lquido del obligado. La tarifa del impuesto es de 1.2
36
http://www.dian.gov.co/content/servicios/formularios.htm)
% por cada ao. Obligados a pagar el impuesto al patrimonio: Personas jurdicas, naturales y sociedades de hecho, contribuyentes declarantes del impuesto sobre la renta con patrimonio lquido igual superior a $3.000.000.000 a 1 de enero de 2007.Periodicidad: Anual. Presentacin y pago de la declaracin. El impuesto al patrimonio deber autoliquidarse y declararse en el formulario que para tal efecto seale la Unidad Administrativa Especial Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales, y presentarse en las entidades financieras autorizadas para el efecto37. Impuesto de renta y complementario rgimen especial, se aplica a contribuyentes del impuesto sobre la renta que reciben un tratamiento especial en consideracin a su naturaleza y al desarrollo de actividades que el Gobierno determina como de inters para la comunidad. (Articulo 19 E.T. y Art. 9 del Decreto 4583 de 2006). De conformidad con lo dispuesto en el artculo 19 del Estatuto Tributario, por el ao gravable 2006 son contribuyentes con rgimen tributario especial y deben presentar declaracin del impuesto sobre la renta y complementarios: Las corporaciones, fundaciones y asociaciones sin nimo de lucro, cuyo objeto social principal y recursos estn destinados a las actividades de salud, deporte, educacin formal, cultural, investigacin cientfica o tecnolgica, ecolgica, proteccin ambiental, o a programas de desarrollo social, que sean de inters general y siempre que sus excedentes sean reinvertidos totalmente en la actividad de su objeto social, con excepcin de las contempladas en el artculo 23 del mismo Estatuto. Cuando estas entidades no cumplan las condiciones sealadas, se asimilarn a sociedades limitadas. Las personas jurdicas sin nimo de lucro que realicen actividades de captacin y colocacin de recursos financieros y se encuentren sometidas a la vigilancia de la Superintendencia Financiera de Colombia. Los fondos mutuos de inversin y las asociaciones gremiales respecto de sus actividades industriales y de mercadeo. Las cooperativas, sus asociaciones, uniones, ligas centrales, organismos de grado superior de carcter financiero, las asociaciones mutualistas, instituciones auxiliares del cooperativismo y confederaciones cooperativas previstas en la legislacin cooperativa. El Fondo de Garantas de Entidades Cooperativas, segn lo previsto en el artculo 108 de la Ley 795 de 2003. Periodicidad: Anual. Forma de Presentacin: La declaracin de Renta Rgimen Tributario Especial se puede presentar en forma virtual o presencial. Virtual si se encuentra
37
Ibid.
obligada a presentar sus declaraciones tributarias a travs de los Servicios Informticos Electrnicos de la DIAN. Si no se encuentra obligada la presentacin es litogrfica Retencin timbre nacional, el impuesto de timbre grava los documentos, instrumentos pblicos y documentos privados incluidos los ttulos valores, que se otorguen o acepten en el pas, o que se otorguen fuera del pas pero que se ejecuten en el territorio nacional o generen obligaciones en el mismo, en los que se haga constar la constitucin, existencia, modificacin o extincin de obligaciones, al igual que su prrroga o cesin, cuya cuanta sea superior a la cifra fijada anualmente ($125.844.000 en 2007) en los cuales intervenga como otorgante, aceptante o suscriptor una entidad pblica, una persona jurdica o asimilada, o una persona natural que tenga la calidad de comerciante, que en el ao inmediatamente anterior tuviere unos ingresos brutos o un patrimonio bruto superior a Treinta Mil (30.000) UVT ($629.220.000 ao base 2007) El impuesto de timbre nacional, se causar a la tarifa del uno punto cinco por ciento (1.5%) sobre los instrumentos pblicos y documentos privados, incluidos los ttulos valores, que se otorguen o acepten en el pas, o que se otorguen fuera del pas pero que se ejecuten en el territorio nacional o generen obligaciones en el mismo, en los que se haga constar la constitucin, existencia, modificacin o extincin de obligaciones, al igual que su prrroga o cesin, cuya cuanta sea superior a seis mil (6.000) Unidades de Valor Tributario, UVT, en los cuales intervenga como otorgante, aceptante o suscriptor una entidad pblica, una persona jurdica o asimilada, o una persona natural que tenga la calidad de comerciante, que en el ao inmediatamente anterior tuviere unos ingresos brutos o un patrimonio bruto superior a treinta mil (30.000) Unidades de Valor Tributario, UVT. (Art. 519 Inciso 1o. modificado por el artculo 72 de la Ley 1111 de 2006). Tratndose de documentos que hayan sido elevados a escritura pblica, se causar el impuesto de timbre, siempre y cuando no se trate de la enajenacin de bienes inmuebles o naves, o constitucin o cancelacin de hipotecas sobre los mismos. En el caso de constitucin de hipoteca abierta, se pagar este impuesto sobre los respectivos documentos de deber. Tambin se causar el impuesto de timbre en el caso de la oferta mercantil aceptada, aunque la aceptacin se haga en documento separado. La tarifa del impuesto a que se refiere el pargrafo 2 del artculo 519 del
Estatuto Tributario, se reducir de la siguiente manera:

Al uno por ciento (1%) en el ao 2008 Al medio por ciento (0.5%) en el ao 2009 Al cero por ciento (0%) a partir del ao 2010
Periodicidad: El periodo fiscal de las retenciones ser mensual. Forma de Presentacin: Virtual o Litogrfica Virtual: Si se encuentra obligada a presentar sus declaraciones tributarias a travs de los Servicios Informticos Electrnicos de la DIAN; si no se encuentra obligada su presentacin se hace en forma litogrfica en las entidades bancarias Ventas rgimen comn. Hechos sobre los que recae el impuesto. (Art. 420) El impuesto a las ventas se aplicar sobre: a) Las ventas de bienes corporales muebles que no hayan sido excluidas expresamente. b) La prestacin de servicios en el territorio nacional. (Literal modificado Ley 6/92, art. 25) c) La importacin de bienes corporales muebles que no hayan sido excluidos expresamente. Ventas rgimen simplificado, pertenecen a este rgimen las personas naturales comerciantes y los artesanos que sean minoristas o detallistas, los agricultores o ganaderos que realicen operaciones gravadas, as como quienes presten servicios gravados, siempre y cuando cumplan la totalidad de las siguientes condiciones:

Que en el ao anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales provenientes de la actividad, inferiores a cuatro mil (4.000) UVT. Que tengan mximo un establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio donde ejercen su actividad. Que en el establecimiento de comercio, oficina, sede, local o negocio no se desarrollen actividades bajo franquicia, concesin, regala, autorizacin o cualquier otro sistema que implique la explotacin de intangibles. Que no sean usuarios aduaneros. Que no hayan celebrado en el ao inmediatamente anterior ni en el ao en curso contratos de venta de bienes o prestacin de servicios gravados por valor individual y superior a 3.300 UVT.
Que el monto de sus consignaciones bancarias, depsitos o inversiones financieras durante el ao anterior o durante el respectivo ao no supere la suma de 4.500 UVT. Para la celebracin de contratos de venta de bienes o de prestacin de servicios gravados por cuanta individual y superior a 3.300 UVT, el responsable del Rgimen Simplificado deber inscribirse previamente en el Rgimen Comn. Periodicidad: Los responsables de ventas Rgimen Simplificado, no presentan declaracin de ventas.
Obligacin a facturar por ingresos bienes y/o servicios excluidos. Obligacin de expedir factura. Para efectos tributarios, todas las personas o entidades que tengan la calidad de comerciantes, ejerzan profesiones liberales o presten servicios inherentes a stas, o enajenen bienes producto de la actividad agrcola o ganadera, debern expedir factura o documento equivalente, y conservar copia de la misma por cada una de las operaciones que realicen, independientemente de su calidad de contribuyentes o no contribuyentes de los impuestos administrados por la Direccin General de Impuestos Nacionales (Art. 615.. Para quienes utilicen mquinas registradoras, el documento equivalente ser el tiquete expedido por sta. La boleta de ingreso a las salas de exhibicin cinematogrfica constituye el documento equivalente a la factura.
Profesionales de compra y venta de divisas, hace referencia a Persona Natural o Jurdica, diferente a casas de cambios, dedicado de manera profesional al ejercicio de la compra y venta de divisas en efectivo y cheques de viajero, responsables de inscribirse en el registro mercantil y ante la DIAN38.
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http://www.dian.gov.co/content/servicios/formularios.htm)
Leccin 5 Discusin. Las pequeas y medianas empresas conocidas bajo la sigla de PYME, son organizaciones empresariales formales, con una estructura gerencial dinmica que se orientan a satisfacer una necesidad especfica a travs de la prestacin de un bien o servicio. El genrico PYME comprende empresas familiares, micro empresas, pequeas y medianas empresas, cuanto ms desarrollo tengan ms formales estn en el mercado empresarial. Lo comn en estas organizaciones es el carcter emprendedor, su facultad para innovar y su proceso de toma de decisiones que debe de garantizar en primera instancia la supervivencia de la organizacin y luego, su posterior crecimiento y desarrollo. El empresario de una PYME se caracteriza por atributos como ser emprendedor, creativo, tener arrojo, tomar riesgos que debe sopesar, poner en prctica lo planificado, ser lder, motivador, innovador, conocer de administracin, tener fe, conocimiento, fortaleza, ganas, juicio, dedicacin, tener ideales, metas, experiencia, honestidad, fortaleza moral, visin, disciplina, tenacidad, perseverancia, claridad mental, responsabilidad, seguridad, saber vender, saber llegar al cliente, abierto, decidido, optimista, con iniciativa, dinmico, con deseos de superacin, realista, amable, identificar las necesidades de los dems, genuino y creer en si mismo. Por tanto, el empresario es un innovador que asume riesgos y enfrenta situaciones de incertidumbre en la marcha de los negocios. Como empresario de PYME enfrenta el reto de conseguir los recursos necesarios para la empresa y asignarlos o invertirlos de modo redituable, esta es su fortaleza como gerente. Las PYMES forman un tejido social importante, representan el 99% de las empresas, ocupan al 80% de los trabajadores colombianos y aportan significativamente al desarrollo de la nacin. Contribuyen a cumplir con el fin esencial del Estado que es el servicio a la comunidad. Este fin esencial, el Estado lo cumple a travs de la prestacin de servicios pblicos y dicha prestacin de servicios pblicos la hace el Estado directamente o a travs de particulares, es all donde las PYMES contribuyen a la funcin social del Estado, a travs de empresas que prestan servicios pblicos de educacin, vivienda, transporte, salud, alimentacin, entre otros. Sin embargo, cuanto ms pequea es la PYME, por ejemplo, una empresa familiar, ms informalmente se comporta y se pone al margen del sistema formal de las empresas, suele suceder que no cumple con los requisitos legales para operar, est por fuera del mercado bancario o no es apta para contratar con el
Estado y otras organizaciones formales, lo que representa una desventaja considerable para su vida empresarial. El ideal es la formalizacin de todas las PYMES para que participen formalmente del mercado, regularicen las relaciones laborales, afilien a sus empleados al Sistema General de Seguridad Social Integral y contribuyan directamente al desarrollo de la nacin con el cumplimiento de las obligaciones tributarias. Sin embargo, este ideal se enfrenta al temor de muchos microempresarios que consideran que formalizar el negocio puede significar una mayor carga tributaria que incide en la estructura de costos de la empresa y en las dificultades que perciben para la formalizacin de la empresa. La investigacin con empresarios de PYMES de Colombia para determinar la percepcin de los empresarios afiliados a ACOPI frente a la tributacin (Howald, 2001), mostr que los empresarios estudiados tenan una imagen crtica del sistema tributario, por un lado, consideran que los tributos son necesarios para el desarrollo del pas pero que en el caso colombiano los impuestos no se utiliza directamente para el beneficio de la sociedad39, lo cual se convierte en un pretexto de algunos para la evasin. El estudio mostr que los empresarios consideran que las tarifas tributarias son muy altas, especialmente el impuesto sobre la renta y al valor agregado y no es claro para ellos las retribuciones que deberan de recibir del Estado. Consideraron que la carga tributaria influye negativamente en la rentabilidad de la PYME, lo que es un incentivo negativo para la creacin de nuevas empresas40. La complejidad del sistema tributario colombiano exige que las PYMES cuenten con un departamento contable slido, con informacin sistematizada, personal especializado y de tiempo completo, lo cual para ellos, representa un incremento considerable en unas erogaciones econmicas que no contribuyen al crecimiento econmico de la empresa, es decir, se comportan como gastos 41 . Afirmaron desconocer los incentivos y que son las grandes empresas las que se benefician de ellos. En el modo de produccin capitalista, la iniciativa individual representada en el esfuerzo empresarial tiene un especial valor, no obstante, an cuando se est en un sistema que asigna prioridad al individualismo, es necesario considerar que hay elementos colectivos que son necesarios para el desarrollo de la nacin y el Estado es uno de dichos esfuerzos colectivos. Los impuestos forman parte de los recursos pblicos y estos deben de ser sagrados, lo cual significa que es necesario erradicar la corrupcin en el sector privado y pblico que conduzca a un manejo intachable de los recursos pblicos, que el contribuyente palpe que sus
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HOWALD, Flix. Obstculos al desarrollo de la PYME causada por el Estado. El caso del sistema tributario en Colombia. Mxico: Mc Graw Hill, 2001, p. 87. 40 Ibid., p. 101. 41 Ibid., p. 102.
impuestos se traducen en beneficios para la comunidad y que sin dichos recursos pblicos, la iniciativa privada se limita. El pago de impuestos no debe ser percibido como un obstculo para la creacin de nuevas empresas y nuevos puestos de trabajo, por ello, es importante la simplificacin del sistema tributario, la unificacin de impuestos y mayores incentivos para el ejercicio del empresarismo PYME.
BIBLIOGRAFIA. CODIGO de Comercio. DAVILA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin. Bogot: Mc.Graw Hill, 2000. FAYOL, Henri. Administracin Industrial y General. Chile: UNESCO, 1974. HELLRIEGEL, Don. Administracin. Mxico: Thomson Editores, sptima edicin, 1998. HOWALD, Flix. Obstculos al desarrollo de la PYME causada por el Estado. El caso del sistema tributario en Colombia. Mxico: Mc Graw Hill, 2001 LEY 80 de 1993. LEY 590 de 2000. LEY 905 de 2004. Ley 1231 de 2008 REPUBLICA DE COLOMBIA, Constitucin Nacional, 1991. SCHUMPETER, Joseph. Historia del anlisis econmico. Mxico: Fondo de Cultura Econmico, 1975 TAYLOR. Frederick. Principios de la Administracin Cientfica. Argentina: Editorial El Ateneo, 1980. TAYLOR, W. Frederick. Management Cientfico. Barcelona: Ediciones Orbis S.A., 1984 DE LA BIBLIOTECA VIRTUAL DE LA UNAD PROQUEST: Gobierno lanza creditos para emprendedores jovenes; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: May 12, 2011. Directivos de la Union Industrial reciben a ministra del sector; [Source: NoticiasFinancieras] Francisco Olivera. NoticiasFinancieras. Miami: May 11, 2011. Secretaria de Pymes licita cupos de creditos con tasa bonificada; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: May 9, 2011. Peru cierra negociacion comercial con Panama; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: May 7, 2011. Brasil analiza medidas por trabas de Argentina a importaciones; [Source: NoticiasFinancieras] Alberto Armendariz. NoticiasFinancieras. Miami: May 6, 2011. Banco do Brasil inicia cambios estrategicos en Banco Patagonia; [Source: NoticiasFinancieras] Javier Blanco. NoticiasFinancieras. Miami: Apr 29, 2011.
Secretaria de Economia anuncia creditos para sector pymes; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Apr 29, 2011. Google proyecta duplicar su facturacion en Chile durante el 2011; [Source: NoticiasFinancieras] Franco Vera Mejias. NoticiasFinancieras. Miami: Apr 28, 2011. Banco Nacion otorga prestamos a pymes por US$ 2.180 millones; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Apr 27, 2011. Bolsa de Cordoba lidera emision de obligaciones negociables de pymes; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Apr 27, 2011.
VIDEOS RECOMENDADOS. PYMES, aquellas olvidadas. En: http://www.youtube.com/watch?v=CIthQPwHiko Tecnologa para PYMES en Barranquilla. En: http://www.youtube.com/watch?v=cSeb7OWfx18 Generando PYMES altamente competitivas. En: http://www.youtube.com/watch?v=zfEsrC7z-IE
WEBGRAFIA. http://www.european-microfinance.org/definitionue_es.php http://www.acopi.org.co/dynamicdata/historia.php http://www.encolombia.com/economia/Economiacolombiana/Impuestoencolombia. htm http://www.dian.gov.co/content/servicios/formularios.htm)
EJERCICIO. Pregunta 1: La complejidad del sistema tributario colombiano exige que las PYMES cuenten con un departamento contable slido, con informacin sistematizada, personal especializado y de tiempo completo, lo cual para ellos, representa un incremento considerable en unas erogaciones econmicas que no contribuyen al crecimiento econmico de la empresa, es decir, se comportan como gastos42. Los empresarios PYMES afirmaron desconocer los incentivos y que son las grandes empresas las que se benefician de ellos. De acuerdo al texto anterior, usted, en calidad de consultor empresarial, qu le sugerira a estos empresarios? Justifique. Pregunta 2: Las PYMES forman un tejido social importante, representan el 99% de las empresas, ocupan al 80% de los trabajadores colombianos y aportan significativamente al desarrollo de la nacin. Contribuyen a cumplir con el fin esencial del Estado que es el servicio a la comunidad. Este fin esencial, el Estado lo cumple a travs de la prestacin de servicios pblicos y dicha prestacin de servicios pblicos la hace el Estado directamente o a travs de particulares, es all donde las PYMES contribuyen a la funcin social del Estado, a travs de empresas que prestan servicios pblicos de educacin, vivienda, transporte, salud, alimentacin, entre otros. Cmo podran insertarse las PYMES a las polticas pblicas del Estado, contribuir a la prestacin de servicios y contratar con el Estado?
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Ibid., p. 102.
CAPITULO 2 MODELOS DE GESTION PARA PYMES. Leccin 1 Fundamentacin. Se presenta la fundamentacin terica que debe de tenerse para comprender los modelos de gestin para pymes. Se expone el proceso administrativo, la calidad segn Ishikawa, el mtodo Deming, la administracin por problemas y objetivos, el servicio al cliente, la fidelizacin, la retencin de los clientes y la estructura de costos. El proceso administrativo es un legado del trabajo realizado por Henri Fayol, en la primera dcada del siglo XX, cuando en su libro titulado Administracin Industrial y General (1916), plante una doctrina para la adecuada administracin de las empresas. Fayol afirm que la administracin se fundamenta en cinco operaciones, 6 actividades y 14 principios. Las operaciones eran prever, organizar, coordinar, mandar y controlar. Las actividades eran las actividades administrativas, tcnicas, comerciales, de seguridad, contables y financieras y los principios eran: divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters individual al general, remuneracin, centralizacin, lnea de autoridad, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y espritu de grupo. Las operaciones de Fayol, hoy se conocen como el proceso administrativo, con la siguiente denominacin: planear por prever, organizar, coordinar, dirigir por mandar y controlar. La planeacin es entendida como un proceso intelectual de anticiparse a los hechos por suceder y prepararse para ello, puede tomar diferentes clasificaciones, hay planes a corto plazo, mediano plazo o largo plazo. Hay tambin planeacin operativa, tctica y estratgica. En general, los planes ms frecuentes en una organizacin son la visin, misin, objetivos, estrategias, procesos, procedimientos, polticas, reglas, cronograma y presupuesto. La organizacin, se entiende como la mejor disposicin de los recursos para que las actividades tcnicas, comerciales y de seguridad se ejecuten adecuadamente. Esta operacin estudia la manera ms conveniente de ordenar los bienes humanos y materiales para que se garantice la logstica requerida por la empresa para llevar a cabo sus objetivos. El trmino organizacin hace referencia a la accin de disposicin de bienes materiales y no al concepto de organismo o empresa. Tambin incluye la disposicin de las personas en los cargos y la manera como se deben de ejecutar las funciones respectivas y cmo se deben de coordinar para que el resultado sea el esperado.
En la operacin de organizacin tambin cabe el concepto de Taylor de la disposicin del taller, de las maquinarias y de las herramientas para que estn a la mano del operario, as los trabajadores no tienen pretexto de argumentar que la tarea no se hizo por carencia logstica, en ste caso, organizacin. La operacin de mando de Fayol lleva implcito el concepto de autoridad, obediencia, responsabilidad, unidad en el mando, disciplina y un conocimiento vasto de las operaciones de la previsin y la organizacin, aqu tambin aplica el concepto de Taylor acerca de que nadie puede dirigir lo que no conoce a cabalidad. La estructura permite asignar trabajo, coordinar actividades, delegar autoridad, asignar responsabilidades y cumplir objetivos. Es la distribucin ptima de la empresa. Es el sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la divisin como para la integracin de las tareas43. El trabajador necesita saber exactamente qu es lo que la empresa quiere de el o de ella, esto le brinda seguridad y confianza, la estructura organizacional ofrece claridad sobre la asignacin de las tareas que le corresponde a cada trabajador, las responsabilidades, funciones y lneas de autoridad, las reglas, procedimientos y normas de desempeo y la evaluacin del desempeo, la manera como se toman las decisiones y como se resuelven los problemas44. El diseo de la estructura organizacional comprende cuatro elementos, a saber: la especializacin, la estandarizacin, la coordinacin y la autoridad. En la especializacin se asignan las tareas particulares a un trabajador o equipo de trabajadores; en la estandarizacin, se logra la uniformidad y coherencia de los procedimientos que los trabajadores deben de seguir; en la coordinacin, se establecen los procedimientos formales e informales para la integracin de las actividades desempeadas por las personas o grupos de personas y en la autoridad, se establece el poder de decidir y actuar45. Estos cuatro elementos de la estructura organizacional especializacin, estandarizacin, coordinacin y autoridad se articulan y representan grficamente en el organigrama, grfico organizacional que muestra las relaciones de responsabilidad, autoridad y poder de la organizacin. El organigrama expresa las tareas de la organizacin, las subdivisiones, los niveles administrativos o jerrquicos y las lneas de autoridad 46. La departamentalizacin comprende la especializacin y la estandarizacin, es decir, la asignacin de tareas y la creacin de normas para la ejecucin de dichas tareas, por tanto, la departamentalizacin corresponde al principio fayolista de la divisin del trabajo. La gerencia al
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HELLRIEGEL, Don. Administracin. Mxico: Thomson Editores, sptima edicin, 1998, p.336. Ibid, p.336. 45 Ibid., pp.336-337. 46 Ibid., p. 337.
departamentalizar divide el trabajo, tradicionalmente, por funciones, por lugar, por producto o por clientes47 La coordinacin es la adecuada articulacin de los diferentes componentes para que funcionen de modo preciso, con el mnimo de recursos y la mayor precisin. La direccin representa la autoridad formal y el poder asignado por la organizacin para garantizar que lo planificado se cumpla. Aspectos pertinentes a la direccin son la autoridad, el poder, la motivacin, el liderazgo y el trabajo en equipo. Hay diferentes estilos de direccin, desde el centrado en las personas hasta el centrado en los resultados, todos ellos buscan que lo planificado se ejecute correctamente. El control, tiene como finalidad verificar, examinar, evaluar, dictaminar, corregir, prevenir y mejorar los actos de la administracin que se alejen de los planes establecidos y de los principios generales que deben regir el ejercicio de la administracin. Los indicadores son una herramienta objetiva de la evaluacin y el control. Para Ishikawa, el control de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias, que muestre resultados econmicos, lo que significa que la empresa debe producir tantas ganancias que no se sepa que hacer con ella 48 . Este planteamiento de Ishikawa coincide con el planteamiento de F.W. Taylor que afirma que el fin principal de la administracin cientfica es producir el mayor nivel de prosperidad para los dueos, los empleados y la comunidad. La calidad, segn Ishikawa, empieza con educacin y termina con educacin, una educacin que aproveche lo mejor de cada trabajador, de tal manera que surja la verdad y desaparezca la falsedad de la empresa49. La garanta de la calidad no est en la inspeccin sino en cada diseo y en cada proceso, se trata es de prevenir los errores y no corregirlos, corregir es ms costoso que prevenir, esto significa eliminar la causa del problema y no los sntomas. La garanta de calidad conduce a ganar la confianza de los consumidores50. La calidad parte de conocer los requisitos de los consumidores, luego saber qu comprarn, el costo de la calidad debe de ser calculado, preveer los posibles defectos y reclamos, pensar siempre en tomar las medidas apropiadas. Actuar ms que hablar hasta lograr el estado ideal que consiste en no requerir de inspeccin51, madurez del sistema.
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Ibid., p.339. ISHIKAWA, Kaoru. Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa. Bogot: Editorial Norma S.A., 1994, p. 11. 49 Ibid., p.11. 50 Ibid., p.67. 51 Ibid., p.
Lo anterior indica que la calidad es una actividad de grupo, exige trabajo en equipo y un pensamiento a largo plazo52. La calidad en accin es pensamiento a largo plazo, buscar la integralidad y evitar el seccionalismo, hechos y resultados, respeto por la humanidad y combinacin perfecta entre conocimiento y accin53. El trabajo en equipo en la teora de la calidad de Ishikawa, se denomina crculos de calidad, en ellos, los trabajadores de primera lnea y que estn en contacto permanente con el cliente son los que conocen la realidad de los hechos, permiten crecer de modo integral y se constituyen en el instrumento para operativizar la calidad54. El mtodo Deming como mtodo gerencial busca crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio; adoptar la nueva filosofa de calidad, no depender ms de la inspeccin masiva aqu coincide con Ishikawa -; acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose solo en el precio; mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios; instituir la capacitacin en el trabajo Ishikawa dice: todo empieza con educacin y termina con educacin; instituir el liderazgo; desterrar el temor; derribar las barreras que hay entre las reas de staff (asesora); eliminar las metas numricas para la fuerza laboral; eliminar las cuotas numricas; derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo; instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento y tomar medidas para lograr la transformacin55. Propuso el ciclo Deming que se fundamenta en las operaciones de planear, hacer, verificar y actuar, operaciones cclicas y continuas. Un problema es una carencia o un exceso que produce disfuncin. El objetivo es un problema positivizado y la estrategia, la manera de alcanzar el objetivo o resolver el problema. Ejemplo: El problema detectado en una organizacin es el bajo nivel de ventas, por lo tanto, el objetivo ser alto nivel de ventas y las estrategias, la capacitacin del personal comercial, segmentacin del mercado y diferenciacin del producto. El procedimiento consiste en enumerar los problemas, agruparlos por similitud, priorizarlos, formular los objetivos para los grupos y las estrategias. La administracin del servicio es el requisito prioritario para lograr la excelencia gerencial, la satisfaccin del cliente, el logro de la calidad como un proceso, el
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Ibid., p.83. Ibid., p.97. 54 Ibid., p. 131. 55 WALTON, Mery. Cmo administrar con el mtodo Deming. Bogot: Editorial Norma S.A., 1985.
posicionamiento, la competitividad y la fidelidad de los clientes. El servicio al cliente es el elemento diferenciador de la gerencia y parte de la nocin de Momentos de Verdad desarrollado por Jan Carlzon de Scandinavian Airline Systems. Carlzon quien us este concepto para aumentar el nmero de clientes y lograr su fidelidad. Se entiende por momento de verdad, segn Carlzon, a cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio". Cada uno de esos instantes ofreca una oportunidad ya sea para mejorar la percepcin que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla" afirmaba Carlzon. El tringulo del servicio de Karl Albrecht muestra los elementos bsicos de la Administracin del Servicio: En la parte superior del triangulo est la Estrategia de Servicio, la cual enuncia los estndares de servicio y la descripcin de funciones del personal de servicio, con los cuales se evaluar el desempeo de los empleados.
Figura 1 Tringulo del servicio
El lado derecho del triangulo representa las personas que prestan los servicios. Incluye: empleados de primera lnea, personal secundario que puede o no tener contacto con el cliente, y el personal gerencial, que supervisa la operacin de servicio. La parte izquierda del triangulo comprende el sistema que permite al personal dar el servicio al cliente. Este sistema debe ser amigable al cliente, adaptado a servir al cliente y no a la organizacin. Finalmente el triangulo muestra el factor ms importante en el modelo: el cliente, elemento central y protagnico de la gestin empresarial56. Las PYMES se caracterizan por tener una alta presencia en el mercado, as como muchas nacen y crecen, otro tanto desaparecen, tienen recursos limitados, un mercado limitado, hay un alto grado de incertidumbre y por ello, deben esforzarse por mantener los clientes y lograr que crezca el consumo de cada uno de ellos y aumente el nmero de clientes. La fidelizacin como estrategia de marketing y de servicios busca este fin. Un cliente fiel es aquel que cumple cuatro condiciones, a
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http://www.mercadeo.com/01_admsrv.html
saber: siempre compra los productos de la empresa, tolera fallas ocasionales, no se deja tentar por la competencia y recomienda la empresa y sus productos. La fidelizacin de los clientes tiene implcito un propsito por retener a los clientes, considerando que es menos costoso retener un cliente que conseguir un cliente nuevo y puede ser ms redituable los negocios que se hagan a largo plazo que los negocios que puedan realizarse con un cliente ocasional. Para ello, existen programas de retencin de clientes como el marketing de frecuencia que busca crear relaciones duraderas, el marketing de relaciones, el postmarketing o acciones posteriores a la venta y las garantas del servicio 57 . La retencin de clientes implica la administracin de las deserciones, la cual parte de la proposicin cero defectos, cero deserciones. Hay desertores del producto, del servicio, del mercado, por la tecnologa y por la organizacin y se requieren acciones en estos cinco aspectos para lograr la retencin de los clientes58. Otro elemento terico a considerar para los modelos de gestin de las PYMES es la estructura de costos. Las PYMES pueden ser, segn su actividad econmica, empresas manufactureras, comerciales o de servicios; segn su tamao, empresas familiares, micro, pequeas o medianas; segn la procedencia del capital, privadas, pblicas o mixtas; segn la cantidad de propietarios, individuales, unipersonales o sociedades. Todas estas formas de organizacin, al operar incurren en gastos y costos, ambos conceptos son erogaciones de dinero, la diferencia est en que el costo es redituable mientras que el gasto no lo es. En la produccin de un bien, se presentan tres elementos del costo, la mano de obra, la materia prima y los indirectos de fabricacin. Segn la relacin con la actividad productiva, los costos pueden ser directos e indirectos y a la vez, de acuerdo con el comportamiento o variabilidad pueden ser costos fijos, variables o mixtos. La relacin entre los elementos del costo (mano de obra, materiales e indirectos) y el nmero total de unidades producidas muestra el costo unitario. Los activos representan la inversin de la empresa, puede ser corriente o en propiedad, planta y equipo. Los activos corrientes conforman el capital de trabajo, es decir, el capital de trabajo comprende bancos, cuentas por cobrar e inventarios y el capital de trabajo neto es el activo corriente menos el pasivo corriente. El inventario es una cuenta de activo corriente y hace parte del capital de trabajo, es el activo corriente menos corriente y puede ser de producto terminado, de
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HOFFMAN, Douglas. BATESON, John. Fundamentos de marketing de servicios. Mxico: Thomson, 2002, pp. 398 400. 58 Ibid., pp. 406-408.
materia prima o de productos en proceso. La valoracin del inventario puede ser por sistema peridico, es decir cada n das se valora el inventario o permanente, es decir, en cada transaccin se valora el inventario. La valuacin de los elementos del inventario puede ser por los mtodos UEPS, PEPS o Promedio Ponderado59.
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LARA, Hernando. Costos y presupuestos. Bogot: Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2002, pp. 22 59.
Leccin 2 Modelo de gestin basado en el mejoramiento continuo. Este modelo es propuesto por los profesores Luis Crdenas Gmez y Ester Fecci Prez de la Universidad Austral de Chile, Instituto de Administracin, Valdivia, Chile. Se basa en el mejoramiento continuo y se desarroll en empresas metalmecnicas de la provincia de Valdivia60. Los autores parten de la nocin de empresario innovador planteado por Joseph Schumpeter 61 , lo relacionan con la gestin de mejoramiento continuo en la productividad y la calidad para lograr la competitividad. El modelo ayuda al empresario a gerenciar identificando los problemas, agrupndolos, priorizndolos y planteando estrategias de solucin. Para los autores, el mejoramiento continua se origina en la gestin de calidad de Ishikawa, en la calidad total de Deming que incluye el ciclo Deming (Planear, hacer, verificar y actuar), el cual permite buscar constantemente la perfeccin. El siguiente cuadro muestra los pasos para formular un plan de mejoramiento en la empresa, las estrategias a seguir y las herramientas con que se cuenta:
Cuadro 1 Pasos y herramientas del ciclo de mejora continua de la calidad. Pasos I II
Qu hacer?
Qu herramientas utilizar? Lluvia de ideas Diagrama de Pareto Diagrama causa - efecto (Ishikawa). Diagrama de flujo Manuales de procedimientos y organizacin Formato de acuerdo Diagrama de control Indicadores
III
IV
Definir y priorizar un problema de calidad Analizar las causas que originan el problema. Disear medidas de solucin de problemas. Verificar y controlar las acciones implantadas.
Para garantizar el mejoramiento continuo es necesario la identificacin de oportunidades de mejora, administrar los esfuerzos de mejora continua en la empresa, y focalizar y priorizar las acciones pertinentes. El siguiente esquema resume el modelo:
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http://mingaonline.uach.cl/pdf/sintec/v3n2/art02.pdf SCHUMPETER, Joseph. Historia del anlisis econmico. Mxico: Fondo de Cultura Econmico, 1975, p. 123.
Figura 2 Modelo administrativo propuesto por los profesores Luis Crdenas y Ester Fecci de la Universidad Austral de Chile.
Este modelo inicia identificando los problemas y sus causas, en qu reas funcionales se refleja: recursos humanos, materiales, administracin, sistemas de datos, medio ambiente y mquinas y equipos. Los problemas se convierten en objetivos y se formulan estrategias o acciones para resolverlos desde sus causas. El modelo se fundamenta en la teora de sistemas de Bertalanfy. La aplicacin de la teora general de sistemas a la organizacin se denomina teora sistmica de las organizaciones y concibe a la organizacin como un sistema abierto, es decir, en capacidad de compartir energa con su entorno, transformarla y transformarse a si mismo, en permanente cambio y adaptable al entorno, capaz de importar energa, procesarla, exportarla, intercambiarla con otros sistemas. Como los sistemas naturales, el sistema organizacional sufre de una entropa negativa, lo cual significa que la organizacin tiende al caos, a la desorganizacin y desaparicin, lo cual puede evitarse con la absorcin de nueva energa. El sistema organizacional se alimenta de alimentacin, y ste elemento fluye por todos los sentidos de la organizacin, en lo que se denomina retroalimentacin (feedback), lo que le permite al sistema autoregularse y no desviarse de su objetivo general. La retroalimentacin negativa identifica las fuerzas que van
contra el cambio y le permite a la organizacin mantener su ruta. La retroalimentacin positiva, le permite a la organizacin cambiar la ruta62. El sistema abierto cuando sobrevive a la entropa negativa, logra un estado estable o de restauracin, es decir, el sistema abierto, y la organizacin es un sistema abierto, es resiliente, lo cual significa que tiene la capacidad de restaurarse a si mismo, cuando ha sido afectado por diversas fuerzas, tal como sucede con la homeostasis en el cuerpo humano que le mantiene su propia temperatura, a pesar de los cambios externos. A la capacidad que tiene el sistema de mantener su integridad a medida que el sistema se transforma se denomina homeostasis dinmica. La organizacin como sistema abierto consta de unas unidades de entrada que le permiten captar la energa del entorno, unidades de procesamiento donde se transforma el insumo recibido, unidades de salida que producen el producto esperado, unidades retroalimentacin para verificar la calidad del producto y el cumplimiento de los objetivos (mantener la ruta) y est en el conjunto de otros sistemas que se agrupan en un todo denominado macrosistema. Para iniciar el plan de mejoramiento, los autores del modelo plantean acciones orientadas a los administradores (dueos) de las empresas. Acciones previas al inicio de la implementacin del plan, acciones orientadas a la motivacin, a los sistemas de reconocimiento, acciones para incentivar el trabajo en equipo, orientadas al crecimiento personal de los directivos, a la capacitacin y calificacin del personal, a los proveedores, al manejo de residuos y a la innovacin tecnolgica. El plan de mejoramiento propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a reforzar y enriquecer la Gestin de Recursos Humanos y la Administracin de procedimientos.
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Ibid., p. 210.
Leccin 3 MODELO PARA LA GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. Autores: Ruiz Mercader, J.; Ruiz Santos, C.; Martnez Len, I.; Pelez Ibarrondo, J.J. Departamento de Economa de la Empresa. Universidad de Murcia63. Los profesores citados plantearon un modelo de gestin para las PYMES espaolas basado en el cambio organizacional y justificado en la internacionalizacin y globalizacin empresarial, la implantacin de una moneda nica en Europa, la existencia de consumidores exigentes, una fuerte competencia y el desarrollo de las tecnologas de la informacin que provocan un mercado altamente competitivo. Por su parte, las PYMES se caracterizan por tener un pequeo nmero de clientes, una estructura pequea, recursos limitados y constantes cambios estructurales que produce incertidumbre. El sector de las PYMES es un sector turbulento que muestra un nmero considerable de empresas que nacen y crecen y otro tanto de empresas que desaparecen. Los hechos planteados muestran la necesidad de las PYMES de mejorar para sobrevivir en primera instancia y luego crecer. La incorporacin de la tecnologa es una prioridad para crecer pero tambin una amenaza para desaparecer del mercado, puesto que un cambio tecnolgico impacta a la estructura, al personal y la cultura. Para la formulacin del modelo, los investigadores partieron de dos proposiciones, a saber: Proposicin 1: La mayora de cambios que se producen en las PYMEs provienen de cambios en aspectos relacionados con su sistema productivo, debido a la necesidad de una continua adaptacin y al objetivo de perdurar en el tiempo y, si es posible, ir creciendo. Proposicin 2: Con frecuencia, el fracaso en estos cambios es debido a la mala gestin del cambio y no a la bondad de la solucin tcnica aplicada. Una de las principales causas de fracaso de una PYME es precisamente las pobres habilidades directivas del empresario-propietario (Gaskill y otros, 1993). En la practica, los propietarios-directivos de PYMEs no presentan todas las habilidades y caractersticas que se necesitan para el xito de un negocio, la mayora necesitan ayuda y apoyo para sobrevivir (Stokes, 1998).
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http://www.upct.es/~economia/PUBLIINO/MODELO%20PARA%20LA%20GESTION%20DEL%20CAMBIO.pdf
En el modelo se plantea que los factores del cambio organizacional son aquellos que, por diversas razones, una organizacin puede detectar la necesidad de cambiar, estos son: factor tecnolgico, estructural, de personal y factor cultural. La globlalizacin propia de la sociedad contempornea donde el poder de los clientes es elevado y la informacin que se produce es abundante, seala la necesidad de adaptarse al cambio para mejorar continuamente, a travs de ajustes en los factores tecnolgicos, estructurales, de personal y cultural. Para gestionar el cambio en estos factores se ha de tener en cuenta dos aspectos: las fases del cambio y los elementos para la gestin del cambio. Las fases de un cambio organizacional se pueden estructural en cinco: detectar la necesidad de cambio, realizar el diagnstico de la situacin actual, llevar a cabo la planificacin de acciones, implantar el cambio y llevar a cabo el control y evaluacin de los cambios a medida que estos se van produciendo. Los elementos para la gestin del cambio se han agrupado en dos grupos, los cambios intangibles, entre ellos, la alta direccin, los sistemas de comunicacin, la cultura y el liderazgo. En el segundo grupo se encuentran los cambios tangible: fijacin de objetivos, medida del rendimiento, reconocimientos y recompensas. El modelo propuesto de gestin para el cambio organizacional opera as: El principal factor de cambio organizacional es la cultura que comprende, a su vez, personas, tecnologa y estructura. Estos factores inciden sobre la gestin del cambio organizacional. El cambio organizacional se promueve con las fases de necesidad del cambio, diagnstico, planificacin, implantacin, control y evaluacin. El cambio tangible se refiere a la tecnologa pero debe de estar relacionado con los aspectos cultural, personal y estructural. Esto es, el cambio tecnolgico debe acompaarse con equipos que impulsen y gestionen el cambio, sistemas de comunicacin que ayuden al cambio y revisin de cmo el cambio tecnolgico incide sobre la cultura. En la siguiente tabla se explican las fases del cambio en el modelo para la gestin del cambio organizacional en las PYMEs64. NECESIDAD DEL CAMBIO Establecer indicadores internos eficaces que aporten la informacin necesaria para detectar una necesidad de cambio. Aprovechar la informacin aportada por el resto de miembros de la organizacin para detectar necesidades de cambio.
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Ibid.
Recurrir a la informacin aportada por los centros tecnolgicos para conocer la situacin actual del sector y lo que estn haciendo otras empresas como fuente externa para detectar necesidades. Difundir la necesidad de cambio entre los miembros de la PYME. DIAGNSTICO DEL CAMBIO Recopilar y analizar la informacin necesaria para conocer la situacin actual tanto del factor tecnolgico a modificar como de aquellos otros factores que vayan a apoyar este cambio estructural, personal y/o cultural-. Materializar el diagnstico en un documento que realmente sea tomado como base del cambio. PLANIFICACIN DEL CAMBIO Definir de forma clara los objetivos que se pretenden alcanzar a travs del cambio tecnolgico que se va a llevar a cabo. Detallar las actuaciones que se van a llevar a cabo en el factor tecnolgico, as como, todas aquellas relativas al factor estructural, de personal y cultural para que apoyen al factor origen del cambio. Reflejar los resultados e la planificacin en un documento que sea una referencia continua para la implantacin del cambio. IMPLANTACIN DEL CAMBIO No atrasar el comienzo de la implantacin ms de lo necesario. Llevar a cabo la implantacin tcnica prevista, as como, aquellas actuaciones relativas al resto de factores, que van a apoyarnos para conseguir el xito del cambio tcnico ya que nos ayudan a determinar y resolver los posibles problemas de rigidez que en determinadas ocasiones aportan los factores culturales, estructurales y de personas. Simultneamente a la implantacin la direccin ha de ir recopilando la informacin que se va generando como fruto de dicha implantacin. Esta informacin es muy til para poder llevar a cabo una correcta evaluacin y control del cambio as como para futuros cambios que se puedan plantear en la organizacin. EVALUACIN Y CONTROL DEL CAMBIO Para conseguir una buena evaluacin y control del cambio es importante disponer de sistemas de informacin eficaces que recojan a tiempo real los resultados que la implantacin del cambio va produciendo. Esta informacin se ha de referir a todos los factores del cambio no solo al que lo ha originado.
Leccin 4 MODELO DE GESTION PARA MYPES BASADO EN LA NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC 6001. El Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (Icontec), lanz la Norma Tcnica Colombiana NTC 6001 Modelo de Gestin para Micro Empresas y Pequeas Empresas (mypes), con el propsito de proveer a los pequeos empresarios de una herramienta conceptual para desarrollar una estructura administrativa slida para que puedan ser competitivas en un mercado globalizado. Las micro y pequeas empresas (mype), son ms del 90% de las empresas del pas, contribuye significativamente al Producto Interno Bruto Nacional, a la generacin de empleo pero tienen un alto ndice de mortalidad cuando entran al mercado. Debido a estos argumentos, el Ministerio de Industria y Comercio, encarg al Icontec crear una norma para los micro y pequeos empresarios que contribuyera a fortalecer las empresas, mejorar el sector productivo, ser ms competitivos y participar con mayor precisin en los mercados locales, regionales, nacionales e internacionales donde la incertidumbre y el cambio son signficativos. La norma busca estandarizar los procesos administrativos, operativos y de apoyo para hacerlas ms eficientes, competitivas y con estructuras equivalentes a las de las grandes empresas colombianas. La norma NTC 6001 unifica procesos en las MYPES con el fin de facilitar el asociativismo y las redes empresariales, estrategia gremial para fortalecer la capacidad productiva de las empresas que no tienen la capacidad actual de atender mercados medianos o grandes y ms si son del orden internacional. La norma describe en su desarrollo los procesos gerenciales, tcticos y operativos que debe de llevar a cabo una MYPES en su ejercicio empresarial y econmico. A nivel gerencial, la MYPES debe tener actualizada una estrategia organizacional orientada a la satisfaccin del cliente y a la mejora continua, contar con los procedimientos adecuados para cumplir con los requerimientos legales y reglamentarios que le correspondan y con procesos de direccin, operacionales y de apoyo. Todos los procesos que la empresa ejecute deben estar documentados, deben ser coherentes con la estrategia organizacional, contar con procedimientos de evaluacin peridica que incluya indicadores que midan la satisfaccin del cliente, el desempeo de los procesos y la mejora continua. La mejora continua debe comprender planes para mejorar el desempeo, acciones correctivas para eliminar las causas de los problemas detectados y acciones preventivas para anticiparse a los problemas potenciales.
Los procesos operativos sealados por la Norma comprenden la gestin comercial, de compras y produccin. En la gestin comercial, la Norma afirma que dicha gestin debe estar documentada, comprende la identificacin del mercado objetivo, las necesidades y expectativas del mercado objetivo, la competencia y las ventajas competitivas, las polticas y estrategias de ventas, el sistema de comercializacin de productos, la formalizacin de acuerdos y compromisos con los clientes y la evaluacin de la satisfaccin de las necesidades del cliente. En la gestin de compras, la empresa debe documentar el proceso de compras, las especificaciones del producto a comprar, las necesidades de compra, contar con criterios de seleccin de proveedores y establecer un registro de proveedores. Verificar que el producto adquirido cumpla con los requisitos de compra y garantizar las condiciones adecuadas de conservacin de los elementos. En la gestin de produccin, es necesario documentar el tipo de producto a generar, la capacidad requerida, asignacin de recursos, definir las etapas del proceso productivo, fabricar el bien o prestar el servicio bajo las condiciones adecuadas, establecer mtodos de control en la produccin, validar el proceso productivo, establecer mtodos de verificacin, identificar y controlar el producto no conforme, presentar y entregar el producto segn los requisitos especificados, tener una metodologa para el control de inventarios y garantizar condiciones adecuadas de almacenamiento. La Norma seala como procesos de apoyo, la gestin de recursos humanos, la gestin de la informacin, la gestin financiera y la gestin de recursos fsicos. La gestin de recursos humanos exige la definicin de funciones y responsabilidades del personal, establecer necesidades de competencia en cuanto a educacin, formacin, habilidades y experiencia aprobada, identificar necesidades de formacin por cargo, documentar los procesos de gestin de talento humano (reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, capacitacin y evaluacin), evaluar peridicamente a los empleados y sistematizar dicha evaluacin y ajustarse a la ley en la contratacin. La gestin de la informacin debe garantizar que la informacin sea confiable y oportuna, analizar e interpretar adecuadamente la informacin, proteger la informacin confidencial y evaluar con base en la informacin. La gestin financiera debe identificar los riesgos potenciales que puedan afectar los activos, tener una estructura de costos, conocer el punto de equilibrio y tener estados financieros actualizados.
La gestin de recursos fsicos debe garantizar que se cuente con la infraestructura, maquinaria, equipos y condiciones adecuadas para la produccin de los bienes y servicios propios de la misin de la empresa, planificar el mantenimiento de los recursos fsicos y tener un sistema de metrologa que calibre los equipos65. La norma se desarroll con base en las siguientes normas tcnicas: NTC 2191 sobre metrologa. NTC 5254 acerca de la gestin del riesgo. NTC-ISO 9000 o sistemas de gestin de calidad. NTC-ISO 9001 o requisitos del sistema de gestin de calidad. NTC-ISO 9004 o directrices para el mejoramiento en un sistema de gestin de calidad. NTC-ISO 10002 o satisfaccin del cliente en el sistema de gestin de calidad. NTC-ISO 10006 o directrices para la gestin de calidad en proyectos. NTC-ISO 10012 o procesos y equipos de medicin. NTC-ISO 10015 o directrices para la formacin en gestin de calidad. NTC-ISO 14001 o Sistemas de gestin ambiental. NTC-ISO 17000 o evaluacin de la conformidad. NTC-ISO 19011 o auditora de los sistemas de gestin de calidad y medio ambiente.
65
http://es.scribd.com/doc/37306386/NORMA-ICONTEC-NTC-6001-MODELO-DE-GESTION-PARA-MICROEMPRESAS-Y-PEQUENAS-EMPRESAS-MYPES
Leccin 5 Discusin. Una organizacin empresarial es un sistema de intereses divergentes que comparten un objetivo general y hacia el cual se dirigen los esfuerzos de todas sus partes. Es un sistema de intereses divergentes porque a su interior hay diferencias, no siempre hay unanimidad. Para ilustrar esta situacin obsrvense dos reas funcionales, ventas y cartera, y la divergencia que se presenta entre ellas. Los funcionarios de ventas tienden a poner la mercanca en los clientes con el afn de vender y cumplir un presupuesto de ventas, mientras que el personal de cartera afirma que poner la mercanca de modo indiscriminado no es vender. El cliente potencial debe de ser estudiado antes de asignarle un crdito, y en ocasiones, algn cliente no resulta confiable y no se le puede entregar la mercanca. Cartera puede ser percibido como un obstculo para la venta y ventas puede ser percibido como una unidad que en su afn de vender puede exponer a la empresa a riesgos innecesarios. Esta divergencia y muchas otras, son comunes en las pequeas y medianas empresas, lo que indica la necesidad de documentar los procesos y procedimientos a nivel gerencial, tctico y operativo para lograr una gerencia ptima, eficiente y gil que le facilite a la organizacin participar de mercados competitivos y exigentes. La documentacin de los procesos, es la formalizacin de la actividad empresarial y un requisito para establecer modelos de gestin para PYMES, puesto que todo modelo de gestin requiere de informacin precisa y oportuna para implementarse. Se han presentado dos modelos de gestin para PYMES que se fundamentan en teoras organizacionales como la calidad, el mejoramiento continuo, kaizen y la administracin cientfica. Hay una gran variedad de modelos de gestin que se diferencian en sus enfoques y sustento terico, son sometidos empricamente a verificacin pero todos ellos tienen como propsito lograr el crecimiento y desarrollo de la organizacin, desarrollar su segmento de mercado, posicionarse, diferenciarse y lograr una posicin competitiva ptima. La complejidad de una organizacin no depende de su tamao, las empresas familiares, las microempresas y las medianas empresas son tan complejas como las grandes empresas, puesto que el gerente de estas empresas debe planificar cuidadosamente la marcha del negocio para lograr, en primer lugar, sobrevivir, luego crecer y alcanzar un desarrollo y lo debe de hacer con presupuestos econmicos bajos, lo cual indica que su crecimiento tiene una gran dosis de innovacin en el producto, en el servicio, en los canales de distribucin y en la organizacin.
La naturaleza del empresario y sus caractersticas funcionales desempean un papel importante en la implementacin de los modelos de gestin administrativo para las PYMES. La documentacin y sistematizacin de la informacin sealan que el gerente trabaja sobretodo con datos, por ello un sistema de informacin gerencial actualizado es vital para la toma de decisiones y para la competitividad. El pequeo empresario acude con frecuencia a la intuicin en los negocios, lo cual lo pone en posiciones ventajosas frente a la competencia, sin embargo, esta intuicin funciona mejor cuando se fundamenta en datos. En especial, la informacin financiera debe ser de mayor importancia para el micro y pequeo empresario, conceptos como liquidez, liquidez neta, ndice de endeudamiento, capital de trabajo neto, entre otros. La toma de decisiones es fundamental en la gerencia de toda clase de organizaciones y en especial, en las micros, pequeas y medianas empresas.
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Sistema Nacional de Garantias para Empresas cubre US$ 12 millones en un ano; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Oct 4, 2010. El Estado invierte $3.000 anuales en prevencion de riesgo por cada trabajador; [Source: NoticiasFinancieras] Pablo Obregon Castro. NoticiasFinancieras. Miami: Aug 22, 2010. Nuevas medidas permiten a Pymes acceder al 20% de las compras del Estado; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Aug 10, 2010. Gobierno exige mejoras a Pymes para que participen en compras publicas; [Source: NoticiasFinancieras] ANDRES OYHENARD. NoticiasFinancieras. Miami: Aug 3, 2010. Labor del programa de apoyo a las Pymes es destacado por la Union Europea; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Jun 16, 2010. Pymes se anotan para gozar de nuevo regimen de promocion industrial; [Source: NoticiasFinancieras] Diego Davila. NoticiasFinancieras. Miami: Jun 7, 2010. Pymes quieren RSE; [Source: NoticiasFinancieras] Ana Cristina Camacho Sandoval. NoticiasFinancieras. Miami: May 23, 2010. Opinion - El crecimiento de China y su relacion con Mexico; [Source: NoticiasFinancieras] Jose Luis de la Cruz Gallegos. NoticiasFinancieras. Miami: Apr 19, 2010. Nuevo gobierno pretende ampliar el apoyo a las Mipymes, que son el 99,7%; [Source: NoticiasFinancieras] Victor Carrato. NoticiasFinancieras. Miami: Feb 23, 2010. Enablence apoya la red FTTx para empresas en Honduras; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Feb 11, 2010. Chile puede alcanzar 6% de crecimiento potencial segun economista; [Source: NoticiasFinancieras] JORGE REBELLA. NoticiasFinancieras. Miami: Feb 8, 2010.
Pymes realiza mas de un tercio de las transacciones de Chilecompra; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Jan 23, 2010. Dos asesores de Hacienda critican el programa de Pinera; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Jan 3, 2010. Ministro de Economia promete credito mas barato para Pymes; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Dec 3, 2009. Empresarios de obra publica expresan quejas por pagos del Estado; [Source: NoticiasFinancieras] Francisco Olivera. NoticiasFinancieras. Miami: Nov 25, 2009. Banco de Bogota reconoce a tres pymes por su gestion; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Aug 13, 2009. Pymes todavia innovan poco; [Source: NoticiasFinancieras] Anonymous. NoticiasFinancieras. Miami: Jul 25, 2009. WEBGRAFIA. http://www.mercadeo.com/01_admsrv.html http://mingaonline.uach.cl/pdf/sintec/v3n2/art02.pdf http://www.upct.es/~economia/PUBLIINO/MODELO%20PARA%20LA%20GES TION%20DEL%20CAMBIO.pdf http://es.scribd.com/doc/37306386/NORMA-ICONTEC-NTC-6001-MODELO-DEGESTION-PARA-MICRO-EMPRESAS-Y-PEQUENAS-EMPRESAS-MYPES VIDEOS RECOMENDADOS. De youtube.com: Modelos de gestin para las factoras PYME de software RSE PARA LA PYME: UN NUEVO MODELO DE GESTIN Nuevo Cheque Gestin para Pymes. Toms Guilln. IFEDES Micromarca:marcas y patentes para micro-pymes. PRESENTACIN 2 LIBRO CASOS DE EXITO Levante TV 11-5-10 Yield o Revenue Management. Nueva gestin turstica (1) PRESENTACIN 2 LIBRO CASOS DE EXITO Canal 9 11-5-10
EJERCICIO. Pregunta 1: Una organizacin empresarial es un sistema de intereses divergentes que comparten un objetivo general y hacia el cual se dirigen los esfuerzos de todas sus partes. Es un sistema de intereses divergentes porque a su interior hay diferencias, no siempre hay unanimidad. Para ilustrar esta situacin obsrvense dos reas funcionales, ventas y cartera, y la divergencia que se presenta entre ellas. Los funcionarios de ventas tienden a poner la mercanca en los clientes con el afn de vender y cumplir un presupuesto de ventas, mientras que el personal de cartera afirma que poner la mercanca de modo indiscriminado no es vender. El cliente potencial debe de ser estudiado antes de asignarle un crdito, y en ocasiones, algn cliente no resulta confiable y no se le puede entregar la mercanca. Cartera puede ser percibido como un obstculo para la venta y ventas puede ser percibido como una unidad que en su afn de vender puede exponer a la empresa a riesgos innecesarios. Es realmente, la empresa una sociedad de intereses divergentes?
CAPITULO 3 COMPETITIVIDAD DE LA PYME Leccin 1 Productividad y rentabilidad. La productividad se define como la relacin entre la cantidad de produccin en un perodo de tiempo y los recursos utilizados para dicha produccin. Los recursos comprenden la mano de obra, materiales e indirectos, lo que seala que hay productividad en mano de obra y productividad en materiales. Ser productivo significa generar la mayor cantidad de producto, al menor costo, al menor tiempo, con la mayor calidad y mayor competitividad en el mercado. Hay factores que inciden en aumentar la productividad, por ejemplo, la insercin de la tecnologa y la automatizacin tiene una considerable incidencia en el aumento de la productividad, la identificacin de mejores procedimientos aumentan la productividad, un recurso humano ms capacitado y educado incide en el aumento de la productividad, volumen de materia prima a mejores costos unitarios se refleja en el aumento productivo, condiciones gubernamentales favorables inciden en la productividad. Algunas acciones gubernamentales inciden en la productividad, por ejemplo, el apoyo a las PYMES, disminucin de la carga tributaria, mayor acceso a fuentes de financiacin, control a las tasas de inters, disminucin de la inflacin, garantizar la seguridad y la estabilidad disminuyen la incertidumbre y aumentan la productividad. La relacin entre el producto interno bruto y las horas trabajadas indican la productividad nacional. El aumento de la productividad significa mayor volumen de producto a mejor calidad, disminucin de los precios unitarios, mayor posicionamiento en el mercado, mayor segmento del mercado, fidelizacin de los clientes, mayor retencin de clientes, mejores salarios y mayores utilidades, es decir, mayor competitividad. Frederick W. Taylor, en la primera dcada del siglo XX, se preocup por la productividad como fundamento para alcanzar la prosperidad general. Introdujo el sistema de remuneracin por unidades fabricadas, o pago por destajo, un sistema que promueve el mximo rendimiento de los trabajadores, reducir los costos, para lo cual implement todas las tcnicas e instrumentos de racionalizacin del trabajo, y las mtricas de tiempos y movimientos en el trabajo, sent las bases del trabajo racionalmente dirigido, plantea cmo las tareas realizadas por los operarios deban ser simplificadas al mximo. Esta funcin corresponda a la divisin tcnica del trabajo, a cargo de la Oficina de Mtodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacan los obreros, lo descomponan en tareas simples y lo asignaban como normas de produccin.
Taylor, encontr que el trabajo y la disposicin para el trabajo no era la ms conveniente para lograr una mayor productividad, las empresas no comprendan la importancia del estudio cientfico y normalizado de lo que Taylor denominaba trabajo organizado. El ingeniero tena como funcin prioritaria unir el aspecto tcnico con el manejo de los trabajadores para lograr una mayor productividad, en ste sentido, se definieron novedosas formas de remuneracin buscando una productividad mayor que se expresara en utilidades para la empresa. Se disearon remuneraciones como el pago por unidad producida o el pago por horas trabajadas con el propsito de incentivar al mximo la capacidad de produccin de la fbrica. Una parte de la utilidad debera de retribuirse en los trabajadores, siguiendo el precepto de Taylor acerca de la prosperidad general que debe buscar la administracin cientfica; la proposicin que se manejaba era simple: mayor productividad, menor costo, mayor utilidad, mayor remuneracin. El trmino mxima prosperidad, propio de Taylor, significa alcanzar la mas alta cota de perfeccin y rendimiento que genere una prosperidad permanente66 La teora de la calidad (Ishikawa) y los aportes de Edward Deming contribuyeron al inters gerencial por lograr la eficiencia en la productividad. As como a principios de siglo, el nfasis estaba en la productividad manual, hoy en el siglo XXI, la productividad del conocimiento es el reto de la gerencia. Elevar la productividad del trabajo de conocimiento pone a la empresa en una situacin favorable de competitividad. Para ello, es importante definir la tarea de conocimiento que se est desarrollando, brindar autonoma al trabajador del conocimiento puesto que es un trabajo que requiere innovacin, aprendizaje y enseanza continua. El nfasis de esta clase de trabajo est en la calidad, por ello el trabajador del conocimiento debe de ser definido como una inversin y no como un gasto67. El estudio de la productividad indica a la gerencia que la utilidad no se encuentra en los altos precios de venta sino en el volumen de venta, el precio de venta de un producto se establece con base en lo que el mercado est dispuesto a pagar, puesto que el logro de una mayor productividad ocasiona bajos costos, calidad en el producto y el servicio, diferenciacin y posicionamiento. La rentabilidad es la relacin entre la utilidad y la inversin necesaria para lograrla. Mide la eficiencia gerencial, en trminos de productividad, utilidad, ventas obtenidas e inversin. Mayor productividad debe acompaarse de mayor rentabilidad en la operacin del negocio, crecimiento y desarrollo de la empresa. El gerente tiene dos funciones principales, conseguir los recursos y asignarlos redituablemente. La consecucin de los recursos se le denomina financiacin, la cual puede ser externa, a travs de los pasivos o interna, con las cuentas
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TAYLOR, W. Frederick. Management Cientfico. Barcelona: Ediciones Orbis S.A., 1984, p. 21. DRUCKER, Peter. Drucker, su visin. Bogot: Grupo editorial Norma, 1995, pp. 45-48.
patrimoniales como capital, utilidad del perodo o utilidad acumulada. La asignacin de los recursos est representada en los activos totales que estn conformados por corrientes y propiedad, planta y equipo. Esta asignacin de recursos se le denomina inversin. La inversin que garantiza la marcha del negocio, comprende la inversin en activos corrientes (bancos, cuentas por cobrar e inventarios) y los activos corrientes forman el capital de trabajo. Al descontarse el pasivo corriente se tiene el capital de trabajo neto. El capital de trabajo debe ser cuidado y controlado por la empresa puesto que ah est su fuente de energa para la cotidianidad del negocio. El anlisis vertical del balance general muestra al gerente, el peso porcentual de la inversin y la financiacin y permite calcular la rentabilidad de la empresa a una fecha dada. La rentabilidad puede calcularse de acuerdo al patrimonio, al margen operacional de utilidad, a las ventas, a la utilidad bruta o neta. Las ecuaciones para dichos clculos son las siguientes: Rentabilidad del patrimonio = utilidad neta/patrimonio. Margen operacional de utilidad = utilidad operacional/ventas netas. Rentabilidad en ventas = Gastos de administracin y ventas/ventas netas. Margen bruto de utilidad=utilidad bruta/ventas netas. Margen neto utilidad=utilidad neta/ventas netas. Ejemplo: Tener conciencia de la importancia de la rentabilidad para la empresa, permite lograr mayores utilidades a travs de la diferenciacin, la mezcla de productos y servicios, la especializacin y la innovacin.
Leccin 2 Innovacin. Imposible significa que no se ha encontrado todava una solucin suficientemente innovadora: Scott Thorpe. Joseph Schumpeter, fue un economista y socilogo austraco, Ministro de Hacienda de Austria y profesor en Bonn y Harvard, autor de una amplia obra en el campo de la economa y las ciencias sociales. En el campo de la administracin, hizo aportes sobre la nocin de empresa e innovacin. Para Schumpeter el empresario se diferencia del capitalista por la innovacin, aquella capacidad creadora que transforma un estado de no crecimiento en un estado de crecimiento. La persistencia es muestra de una capacidad superior del empresario sobre las dems personas que le conduce a elaborar mejoras sustantivas en aspectos tecnolgicos, comerciales u organizativos68. De acuerdo con los aportes de Schumpeter, la innovacin est en la introduccin de un nuevo producto o servicio, en un cambio sobre un producto o servicio existente, en un nuevo proceso, la apertura de un mercado, nuevas fuentes de suministros o una nueva forma de organizacin. La empresa innovadora est dispuesta al cambio y lo acelera, la innovacin es la acumulacin de pequeos cambios que en su conjunto constituyen modificaciones sustanciales y paradigmticos. La innovacin puede ser tecnolgica, en el producto, en el proceso, en el servicio al cliente o en la estructura organizacional. La innovacin tecnolgica consiste en utilizar la ciencia aplicada a la marcha de los negocios. Innovacin tecnolgica no necesariamente significa la incorporacin de elementos tangibles o hardware, incluso es ms valiosa la innovacin tecnolgica que no introduce aparatos porque significa menos impacto en la organizacin. Un ejemplo de esta clase de innovacin tecnolgica sin introduccin de hardware lo constituye el plan canguro de la Sala de Cuidados Intensivos de Recin Nacidos SIRENA del Hospital Departamental Evaristo Garca en Cali, donde el pecho de la madre del beb, o del padre o de cualquier otro familiar reemplaza la incubadora, de modo natural se le transmite calor al neonato y adems afecto y comunicacin. Otro ejemplo es el manejo de las filas en los bancos, los clientes hacan una fila frente a cada cajero y pas a realizarse una sola fila que se divide al llegar al cajero disponible. En esta innovacin tecnolgica tampoco hubo insercin de hardware.
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SCHUMPETER, Joseph. Historia del anlisis econmico. Mxico: Fondo de Cultura Econmico, 1975, p. 123.
La incorporacin de las ciencias de la comunicacin, la electrnica y la computacin son formas de innovacin tecnolgica que incluye el uso de hardware. La innovacin en el producto es todo cambio que se establece al bien y cuyo cambio satisface alguna necesidad del cliente. La innovacin puede estar en la aplicacin del producto, en los elementos que lo componen, en su funcionamiento, en el empaque, o en otra caracterstica significativa. El envase de plstico transparente fue una innovacin para la venta de lquidos como jugos o gaseosas, la bolsa reemplaz al empaque de vidrio en la leche, la miniaturizacin es una novedad en los productos electrnicos, la foto digital reemplaz a la fotografa de rollo, la dilisis peritoneal es una importante innovacin en la atencin del paciente renal puesto que le brinda mayor libertad y autonoma, el paciente con dilisis peritoneal no tiene que asistir a la IPS para recibir el tratamiento de dilisis, sino que autnomamente la puede realizar en su casa u oficina y con tan solo treinta minutos de procedimiento. Cada innovacin tiene por objeto brindar un mejor servicio al cliente, masificar el producto y aumentar la rentabilidad de la empresa. La innovacin en el proceso, busca optimizar la eficiencia de la organizacin, responder adecuadamente a las demandas de los clientes, anticiparse a los problemas, agilizar la marcha de los negocios, cumplir con las normas legales y con las exigencias de los consumidores y comunidad en general. La innovacin en el proceso se expresa en la reduccin de pasos para ejecutar una actividad, lo cual representa menos tiempo utilizado, menos costos y mayor calidad. El uso del internet y de los sistemas de computacin son vitales para optimizar e innovar en procesos. Las quejas ante la autoridad competente se pueden realizar a travs del internet, optimizando la atencin, mejorando el servicio y respondiendo con prontitud. El uso de cajeros electrnicos representan una innovacin en el producto y en los procesos, en este caso, se estn mejorando los canales de atencin al usuario. La educacin virtual es otro ejemplo de mejora de procesos de enseanza aprendizaje en el producto y en el proceso. El estudiante cuenta con medios sincrnicos y asincrnicos que le permiten aprender de modo autnomo, la tecnologa utilizada y el profesor se convierten en guas para la autonoma del estudiante. La innovacin en el servicio al cliente significa todo cambio organizacional para cumplir las promesas hechas a los clientes, disminuir la insatisfaccin y aumentar la rentabilidad. Incluye toda accin para lograr nuevos clientes, mantener los clientes actuales, cumplir con las promesas de venta, garantizar excelentes canales de distribucin y mayor fidelizacin. La innovacin en el servicio al cliente se nutre de la innovacin en el producto y en los procesos. Son ejemplos de esta clase de innovacin, la ampliacin de puntos de pago, el uso de internet para realizar pedidos y reclamos. El tringulo del
servicio de Karl Albrecht es una innovacin conceptual en el campo del servicio al cliente. La innovacin en la estructura organizacional indica nuevas formas de distribucin de las responsabilidades, autoridad y funciones de la organizacin con el objeto de mejorar el desempeo de la empresa, satisfacer el mercado y crecer como organizacin. Las nuevas estructuras organizacionales basadas en la nocin de red, en la teora de sistemas y la complejidad son formas innovadoras en la estructura. Pasar de estructuras piramidales o verticales a estructuras donde el centro est en el cliente muestra una disposicin a que la estructura se ajuste a la estrategia empresarial69. En el caso de las PYMES la innovacin tiene una especial importancia, porque en estas organizaciones, innovacin significa suplir las limitaciones econmicas y salir adelante con ingenio y creatividad. Tener un amplio presupuesto para innovar no es comparable con la innovacin en las PYMES con escaso presupuesto o en otros casos, sin presupuesto, es decir, se trata de consolidarse en el mercado con el mnimo de recursos. Para ello, el empresario debe concebir una excelente estrategia de negocios que contemple investigacin del mercado, de la competencia, del producto, diferenciarse por la innovacin y la creatividad, disminuir costos y gastos, controlar el capital de trabajo y decidir con aciertos. El riesgo de equivocacin gerencial en una PYME tiene mayor impacto, puede significar incluso la desaparicin de la empresa, que el mismo riesgo en una gran empresa. Tener limitaciones presupuestales no significa tener una mentalidad local, por el contrario las pequeas empresas deben considerar los mercados que estn ms all de sus fronteras nacionales, para ello, es necesario mejorar los procesos, el producto, los canales de distribucin, la estructura orgnica y conocer ms los mercados externos donde pueden encontrarse nuevas oportunidades de negocio. Una PYME tiene varias ventajas que pueden convertirse en oportunidades de negocios, por ejemplo, numricamente son muchas, lo que permitira conformar una red, en trminos administrativos una joint venture, o una asociatividad empresarial, su estructura pequea y en formacin se puede adaptar fcilmente a las necesidades del mercado y a la estrategia de la empresa, su dinamismo y rpida comunicacin significa mejor servicio al cliente, la adaptacin tecnolgica es relativamente fcil lo que permite innovar en productos y procesos, la experiencia del empresario le permite desarrollar una mentalidad calculadora en el ejercicio del negocio.
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http://www.cemmalaga.es/portalcem/novedades/2010/Gu%C3%ADa%20CEM%20Innovaci%C3%B3n%20PYMES.pdf
La otra cara de la moneda est en la dificultad que tienen las PYMES para vincular personal especializado, lo que significa que debe de invertir en su propio personal, el personal que se ha formado en la empresa puede ser contratado por firmas con mayor oferta econmica, a lo cual la PYME debe de ofrecer a sus empleados un proyecto de vida que no se limite enteramente a lo econmico, el control de la produccin puede ser deficiente por la falta de tecnologa o de capacitacin frente a lo cual debe de motivar continuamente a sus empleados para que hagan bien las tareas desde la primera vez, sin necesidad de correcciones70. A medida que la PYME logra crecer, las exigencias del mercado y del entorno en general, son mayores, para lo cual requiere de formalizar y documentar sus procesos, en especial, debe de fortalecer el sistema de informacin y el proceso de la planificacin. El sistema de informacin ayuda a tomar decisiones racionalizadas y fundamentadas en datos y no decisiones anecdticas y basadas en el instinto comercial del empresario. La planificacin a corto, mediano y largo plazo, aleja a la empresa del empirismo y le induce a seguir un hilo conductor que le lleve a la prosperidad general71. Por supuesto, los gobierno nacionales y locales deben impulsar la actividad empresarial de las PYMES fomentando los fondos de ayuda al desarrollo empresarial, a aumentar la formalizacin de las empresas y su institucionalizacin puesto que ellas son una importante fuente de empleo en sus pases. Deben tener especial atencin las empresas innovadoras, con capacidad de crecer y con el propsito de competir en los mercados globales.
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http://proquest.umi.com/pqdweb?index=5&did=2232173721&SrchMode=1&sid=3&Fmt=3&VInst=PRO D&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1305833694&clientId=57059.
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http://proquest.umi.com/pqdweb?index=9&did=2161333791&SrchMode=1&sid=3&Fmt=3&VInst=PROD&V Type=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1305833694&clientId=57059
Leccin 3 Tecnologa. La tecnologa, desde el punto de vista positivista, es ciencia aplicada, lo que significa que utiliza los conceptos tericos formulados por la ciencia para resolver necesidades humanas y ofrecer soluciones tiles. Ernst Kapp en su obra Grundlinien einer Philosophie der Technik, 1877, plante una concepcin de la tecnologa como extensin de los rganos humanos, segn este planteamiento, la tecnologa resuelve las limitaciones humanas. El ser humano comparado con las dems especies presenta grandes limitaciones, no puede volar como las aves, no tiene la visin del cndor, no corre tan velozmente como los felinos o no permanece largo tiempo bajo el agua como las ballenas, pero por la tecnologa el hombre logra volar ms rpido que las aves, ver macroscpica y microscpicamente y permanecer largo tiempo bajo el agua. La ciencia es antinaturaleza, en el sentido que intenta que el ser humano viva ms all de lo presupuestado por la naturaleza. Una persona con insuficiencia renal crnica terminal morira pero la tecnologa de la terapia dialtica le permite vivir bien muchos aos y no morir. La tecnologa del transplante soluciona este problema de modo definitivo. Otra mirada de la tecnologa la ofrece Lewis Mumford (1930) quien critica la tecnologa orientada hacia el poder, la riqueza econmica o la fuerza militar sobre las necesidades humanas. El mito de la mquina que regula la sociedad tecnocrtica intenta convertir al homo sapiens en homo faber, por lo cual Mumford propone una tecnologa humanista y no ingenieril. La visin ingenieril y positivista de la tecnologa tiene sus orgenes en Alemania, de principios de siglo XX y responde a ofrecer soluciones prcticas a la vida con la incorporacin de las mquinas que resuelven problemas especficos a una poblacin, creando una dependencia entre la economa, la poltica, lo social, lo cultural y otros aspectos con la tecnologa. Esta visin de la tecnologa la describe como un elemento que contribuye al crecimiento econmico, a la globalizacin y al desarrollo del marketing global, es decir, la tecnologa es de orden instrumental, plantea el nexo entre ciencia, satisfaccin de las necesidades humanas y produccin de riqueza. La crtica a la visin positivista que concibe a la tecnologa como ciencia aplicada consiste en que la explicacin del mundo, no necesariamente proviene de la ciencia, la tecnologa tambin puede modificar los conceptos cientficos, al trabajar sobre problemas cotidianos, tiene la facultad de someter a falsacin los postulados de la ciencia, pudiendo afirmar que un principio es verdadero o falso, por ello, la tecnologa proviene de la ciencia como tambin de la misma tecnologa, de la cultura, la economa o la poltica.
La globalizacin y el libre mercado es posible debido al desarrollo tecnolgico actual, especialmente, en el campo de las comunicaciones, la computacin y la electrnica y la tecnologa pone al alcance de todos la globalizacin, inclusive la pequea y mediana empresa. Los sistemas de informacin computarizados permiten una informacin precisa, detallada y oportuna del negocio, evitar errores, aprovechar oportunidades y fortalecer la empresa72. La tecnologa es, por tanto, en las organizaciones un factor de productividad, de rentabilidad, de marketing, de posicionamiento y diferenciacin. Contribuye a la calidad de los bienes y servicios, a la satisfaccin del cliente y a la fidelizacin. Los canales de distribucin se acercan y dinamizan a travs de la tecnologa informtica. Un portal de internet permite un anuncio en todo el mundo, sin interesar el tamao de la empresa anunciante. Es frecuente que algunas PYMES sean fsicamente muy pequeas, su planta puede ser una oficina de edificio o la misma casa del dueo, tiene una personera jurdica y con su portal de internet puede ofrecer sus productos en todo el mundo, los clientes pueden observar la variedad de su oferta, realizar preguntas al empresario y contar con variadas formas de pago: transferencia electrnica, consignacin bancaria o giro por una compaa especializada. A travs de un correo electrnico, el cliente realiza su pedido, explica las especificidades del producto como talla o color, informa del pago realizado y a su vez, el empresario PYME comprueba el pago, le confirma al cliente el recibido y despacha la mercanca al domicilio citado por el cliente. En esta clase de transaccin tecnolgica, el proceso se puede demorar cinco das, as: en un da, el cliente explora por internet la mercanca, hace el pedido con las especificaciones y recibe el nmero celular del empresario, en un segundo da el cliente contacta al empresario, acuerdan el modo de pago y el valor, el cliente realiza el pago de la forma convenida y enva un correo electrnico al empresario, informndole de la realizacin de la transaccin. En un tercer da, el empresario confirma el pago y despacha la mercanca que llegar a su destino, en los siguientes dos das hbiles. El cliente no tuvo que salir de su casa al comercio tradicional, ni desperdiciar tiempo de un lado a otro, todo lo hizo por la tecnologa informtica. El empresario no tuvo que incurrir en costos elevados producto de abrir mltiples puntos de venta, solo mantener alimentado y actualizado su portal.
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http://proquest.umi.com/pqdweb?index=8&did=1334292931&SrchMode=1&sid=2&Fmt=3&VInst=PROD &VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1306194436&clientId=57059
Un aporte tico de la tecnologa es la recuperacin de la confianza en el otro. El cliente puede estar distante geogrficamente, el pedido puede ser de un costo bajo pero el nivel de cumplimiento es prcticamente total. La tecnologa permite evaluar al empresario que prest el servicio y dicha evaluacin es observada por otros clientes. Si un empresario falla, no puede participar de la oferta de mercado bajo los parmetros tecnolgicos. El tamao de las empresas, especialmente de tipo comercial, que incursionan en un mercado bajo la tecnologa del internet, puede ser muy pequeo pero su alcance es global y sus utilidades pueden ser considerables a muy bajo costo. El desarrollo tecnolgico implica un recurso humano con una mayor formacin acadmica que est en condiciones de comprender la complejidad de la globalidad y de la tecnologa y requiere de personas con fuertes valores morales como la verdad y la honestidad. En esta clase de desarrollos empresariales no hay cabida para personas que mientan o tengan actitudes de deshonestidad, el mercado mismo los expulsa.
Leccin 4 Estrategias. Obviamente, no se puede definir una estrategia especfica para que las PYMES sean competitivas, pero si se pueden plantear algunos elementos que contribuyen a la competitividad. El primero de ellos es el apoyo gubernamental a la gestin de las pequeas y medianas empresas. Al respecto, los Estados Unidos de Amrica tienen un programa de apoyo a las PYMES titulado Small Business Administration SBA, el cual asesora al pequeo empresario en la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio para el logro de sus objetivos empresariales. El programa funciona hace 60 aos, ha ayudado a millones de pequeos empresarios en los Estados Unidos con soporte financier, contraltos, asesora y otras formas exitosas de acompaamiento. El programa atiende especialmente a ideas de negocios de mujeres, minoras, veteranos de las fuerzas armadas y a vctimas de desastres naturales73. En Mjico est la Comisin Mexicana para la Pequea y Mediana Empresa COMPYME a cargo de la Secretara de Economa, la cual concentra, canaliza y supervisa los recursos que el gobierno otorga a las PYMES para que logren competitividad, crezcan, se globalicen y contribuyan a la generacin de empleo formal. En Chile, cuentan con la Corporacin de Fomento de la Produccin CORFO que ayuda al pequeo empresario a emprender un negocio innovador, transferir tecnologa, mejorar la gestin, obtener financiamiento, innovar en la empresa, desarrollar negocios en forma asociativa y mejorar el entorno para la innovacin 74. El segundo elemento que contribuye a la estrategia competitiva de las PYMES consiste en promover una nueva cultura empresarial que le proporcione al empresario una visin global de los negocios, cumplir con las exigencias internacionales y elaborar formas de asociacin empresarial. El tercer elemento es la incorporacin de tecnologa, necesaria para poner a las PYMES en el mundo de la globalidad que exige comunicaciones rpidas, decisiones efectivas, mejores canales de distribucin y respuesta efectiva a las exigencias de los clientes donde quiera que estn. El elemento tecnolgico debe acompaarse de un cuarto elemento que corresponde a una mejor preparacin del recurso humano para que est en capacidad de comprender cmo funcionan los negocios globales y cmo comunicarse efectivamente en esta red empresarial tecnolgica.
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http://www.sba.gov/about-sba http://www.corfo.cl/
El quinto elemento es el tico, bsico en la competitividad de las PYMES, es necesario que todos en la empresa acten bajo la premisa de la verdad y la honestidad o lo que anteriormente se denominaba la moral en los negocios, puesto que bajo un ambiente tecnolgico y global es muy fcil desprestigiarse, perder posicionamiento en el mercado, disminuir las ventas y estar en una situacin difcil. El sexto elemento es la formalizacin de los negocios, lo cual permite innovacion, desarrollo tecnolgico, capacitacin, inversion, logistica y expansin de la actividad comercial. El sptimo elemento corresponde al apoyo econmico y de financiacin que deben de recibir los pequeos empresarios para apalancar sus actividades empresariales y lograr un crecimiento y desarrollo organizacional. Para ello, los gobiernos cuentan con el apoyo de la banca internacional con sus programas de fomento a las PYMES que ven en el apalancamiento de estas empresas, una forma eficiente de generar riqueza, empleo y competitividad. El apoyo econmico significa tambin una mayor bancarizacin que le abra las puertas del crdito al empresario para que tenga recursos de financiacin para extender su actividad empresarial. Un octavo elemento estratgico y tal vez, el ms importante de los citados, es combatir la corrupcin en el sector privado y pblico. Erradicar del imaginario colectivo del empresario el todo vale y a cambio, crear un nuevo imaginario colectivo que le enfatice al sector privado que lo que ms conviene es el cumplimiento de la ley. Ofrecer ddivas a los funcionarios pblicos, traficar con influencias en los crculos de poder e intentar sobornar a la autoridad, tomar atajos y sacar ventajas de modo inadecuado, debe de ser una conducta reprochable en la moral de los negocios privados. Sobre estrategias de competitividad para las PYMES, Planeacin Nacional (2011) ha propuesto estrategias de internacionalizacin de las pequeas y medianas empresas, el mejoramiento de la productividad y la oferta de productos al mercado interno para adecuar a las PYMES a los tratados de libre comercio que se han firmado y se firmarn75. Por su parte, los empresarios agremiados en ACOPI, con el apoyo del Consejo Gremial Ampliado, definieron estrategias para la competitividad, a saber: 1. Fortalecimiento del comercio exterior a travs de la creacin de un Centro de Asesora Tcnica en Comercio Exterior e Integracin Regional.
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2. Construccin de bases de datos especficas para caracterizar y sistematizar la labor empresarial de las PYMES. 3. Desarrollar una poltica activa a favor del sector de las PYMES en materia laboral, reforma a la ley 80 o ley de contratacin pblica y fomento del comercio exterior. 4. Consolidar ncleos de asistencia tcnica que desarrolle programas de reconversion y transferencia de tecnologa entre las pequenas y medianas empresas. 5. Controlar las prcticas restrictivas que afectan el abastecimiento de materias primas e insumos, as como la creacin de un Observatorio de la Competencia76. La propuesta de los pequeos empresarios agremiados en ACOPI, se enfoca en la liberalizacin del mercado para obtener con mayor facilidad la materia prima y los insumos, fomento del comercio exterior, facilidades para negociar con el Estado (reforma de la ley 80 de 1993), asociatividad para tener la oportunidad de obtener tecnologa y sistematizacin del sector para tomar decisiones basados en datos confiables y no en el instinto caracterstico del empresario.
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Leccin 5 Discusin. Aunque las PYMES realizan una considerable contribucin a la generacin de empleo y a la produccin interna bruta del pas, sus actividades empresariales son asociadas con un alto nivel de riesgo y bajo nivel de ingresos, lo cual no las hace atractivas para el financiamiento por parte de un sistema bancario conservador que no se muestra dispuesto a correr riesgos con esta clase de organizaciones. Esta visin conservadora de la banca debe de modificarse para poder lograr que las PYMES obtengan recursos financieros que les permita apalancar sus operaciones, lograr sus objetivos de crecimiento y desarrollo y contribuir a la prosperidad de la nacin. Por supuesto, para que la banca modifique su actitud conservadora en la asignacin de crditos, el Estado debe de desarrollar programas de fomento y acompaamiento a estas organizaciones para que logren formalizar sus actividades empresariales, se inserten en el sistema formal de la economa, puedan documentar sus procesos y trabajar con sistemas de informacin confiables que le brinden tranquilidad al financiador. El hecho de formalizar las actividades empresariales, sobretodo en el caso de las microempresas, significa que las empresas contribuyen al desarrollo de la nacin, y que ha cambiado la figura de negociante y aventurero por el de un autntico empresario consciente de su responsabilidad social. Es importante aprovechar la capacidad creadora e innovadora del empresario PYME que sabe manejar su negocio a pesar de las limitaciones econmicas que vive, lo cual significa que la mente calculadora y la racionalidad econmica que lo distingue debe de potenciarse con nuevos aspectos de la formalizacin de los negocios como es la introduccin de tecnologa, regulacin laboral, asociatividad empresarial y financiamiento externo. La introduccin de nueva tecnologa debe de ser una prioridad en el fomento de las PYMES, especialmente, aquellas tecnologas que le permitan obtener un mximo de rendimiento con un mnimo de recursos, tal es el caso de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones que son capaces de brindar a las PYMEs un apalancamiento importante en su operacin. Le permite abrir nuevos mercados, distantes geogrficamente, nuevos canales de distribucin, maneras ms giles y eficientes de atender al cliente, diferenciarse de la competencia, competir con las grandes empresas, participar de la globalidad y el mercado comn y posicionarse en el mercado. El desarrollo de conceptos de internet como las pginas web, el correo electrnico, el uso de los celulares como canal de comunicacin, distribucin y publicidad estn al alcance de una PYME y le brinda grandes oportunidades de crecimiento empresarial.
Las PYMES contribuyen significativamente a la generacin de empleo pero esta contribucin debe de ser hacia la generacin de empleo formal donde el trabajador obtenga la tranquilidad de una contratacin formal y tenga la oportunidad de realizar una carrera en la empresa y crecer junto a ella. El pequeo empresario puede argumentar que formalizar la contratacin laboral le implica mayores costos que no est dispuesto a asumir, sin embargo, son mayores los costos que se pueden producir mantenindose al margen del trabajo regular, no le permite contar con una planta de personal slida ni conservar sus mejores trabajadores, por lo cual adquiere un elemento de incompetitividad. El gobierno debe de apoyar la gestin empresarial de las PYMES pero estas a su vez deben de retribuir con una formalidad en los negocios, pago de impuestos y trabajos formales. En este sentido, es importante recordar los principios del empresario de antao donde la moral en los negocios y el buen nombre eran la base para construir empresa, es decir, debe de combatirse toda forma de corrupcin en la cual se pueda implicar el empresario PYME, entender que actuar al margen de la ley, practicar la corrupcin y tomar atajos para sacar ventajas, a largo plazo, perjudica la marcha de los negocios, altera la prosperidad y la cohesin social. La asociatividad empresarial es fundamental en la sociedad contempornea donde la nocin de red, interrelacin, conectividad, globalizacin y libre mercado son caractersticas bsicas de los negocios. Las limitaciones de las PYMES les dificulta competir con solvencia en un mercado global pero la asociatividad se convierte en una estrategia importante de competitividad. La asociatividad o joint venture es para lograr mayores resultados empresariales, no se trata de una asociatividad gremial ni poltica, ni con propsitos de pedirle ddivas al gobierno, sino una red empresarial del tipo PYME que les permita satisfacer al mercado interno y externo. La realidad de la PYME bajo el contexto de la contemporaneidad exige de un talento humano capacitado en tecnologas de la comunicacin y la informacin, en la comprensin de los negocios globales, con una tica fortalecida y una actitud permanente de servicio. Un talento humano con estas competencias puede ser difcil de conseguir por una PYME, por un lado por el costo que pueda significar y de otro lado, porque las expectativas de esta clase de persona puede estar ms all de vincularse a una pequea empresa, lo cual significa que el personal actual de la empresa, suele ser el elemento mas valioso, porque conoce la PYME, ha crecido con ella, se siente identificado con el negocio. Por ello, debe ser una prioridad del empresario PYME formar el talento humano que tiene en las competencias exigidas por el mercado contemporneo.
La inversin diferenciadora de la empresa est en el talento humano, en la incorporacin de tecnologas y en el mejoramiento de procesos que le permita cubrir las necesidades de los clientes y contar con buenos mecanismos de interface para comunicarse e integrarse con otras empresas bajo la forma de asociatividad. El papel del gerente de la PYME consiste en dos tareas fundamentales, conseguir la financiacin, especialmente de modo externo, es decir, con una mayor bancarizacin que cubra a los pequeos empresarios y basado en su experiencia y la formacin y asesora que pueda recibir, invertir dichos recursos de modo redituable, especialmente fortaleciendo su capital de trabajo. Estratgicamente, aunque se trata de PYMES el empresario debe de formularse grandes preguntas y con buen juicio y creatividad intentar responderlas, de esta forma el empresario gestiona el horizonte de su empresa77.
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Colegio de Negocios Internacionales asesorara a empresas exportadoras; [Source: El Economista] Silvia Laura Colon. NoticiasFinancieras. Miami: Nov 16, 2006. pg. 1 Opinion - Grandes organismos plantean necesidad de impulso a Pymes; [Source: El Economista] Carmen Castellanos Gaytan. NoticiasFinancieras. Miami: Oct 10, 2006. pg. 1 Ministerio de Economia destina US$ 420 mil a 202 Pymes durante 2006; [Source: La Nacion] NoticiasFinancieras. Miami: Sep 4, 2006. pg. 1 18 medianas empresas madereras y metalmecanicas elevaran su competitividad; [Source: El Comercio] NoticiasFinancieras. Miami: Aug 21, 2006. pg. 1 Pequenas y medianas empresas identifican aspectos claves para la competitividad; [Source: Portafolio] NoticiasFinancieras. Miami: Jun 5, 2006. pg. 1 Realizan seminario sobre estrategias iberoamericanas para competitividad; [Source: El Economista] Silvia Laura Colon. NoticiasFinancieras. Miami: May 12, 2006. pg. 1 Opinion - Financiamiento y competitividad, el reto en Pymes; [Source: El Economista] Carmen Castellanos Gaytan. NoticiasFinancieras. Miami: May 8, 2006. pg. 1 Opinion - Por las empresas y los proyectos con valor agregado; [Source: El Economista] Carmen Castellanos Gaytan. NoticiasFinancieras. Miami: Mar 14, 2006. pg. 1 Sector empresarial demanda condiciones para alcanzar competitividad; Lilia Gonzalez y Juan Manuel Anguiano. NoticiasFinancieras. Miami: Nov 2, 2004. pg. 1 Gobierno apoya creacion de Centros de Articulacion Productiva para Pymes; Diego Badillo Garcia. NoticiasFinancieras. Miami: Sep 8, 2004. pg. 1 WEBGRAFIA. http://www.cemmalaga.es/portalcem/novedades/2010/Gu%C3%ADa%20CEM%20Innovaci%C3% B3n%20PYMES.pdf
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VIDEOS RECOMENDADOS. Alfredo Capote: la tecnologa de informacin como elemento de competitividad. En: http://www.youtube.com/watch?v=Ir_T3wJCJ9E Innovacin y competitividad en las PYMES. En: http://www.youtube.com/watch?v=YIRb4VGvcCk Pautas para lograr la competitividad de las PYMES. En: http://www.youtube.com/watch?v=jHzjIbv33ZE
EJERCICIO. La innovacin en el producto es todo cambio que se establece al bien y cuyo cambio satisface alguna necesidad del cliente. La innovacin puede estar en la aplicacin del producto, en los elementos que lo componen, en su funcionamiento, en el empaque, o en otra caracterstica significativa. El envase de plstico transparente fue una innovacin para la venta de lquidos como jugos o gaseosas, la bolsa reemplaz al empaque de vidrio en la leche, la miniaturizacin es una novedad en los productos electrnicos, la foto digital reemplaz a la fotografa de rollo, la dilisis peritoneal es una importante innovacin en la atencin del paciente renal puesto que le brinda mayor libertad y autonoma, el paciente con dilisis peritoneal no tiene que asistir a la IPS para recibir el tratamiento de dilisis, sino que autnomamente la puede realizar en su casa u oficina y con tan solo treinta minutos de procedimiento. Cada innovacin tiene por objeto brindar un mejor servicio al cliente, masificar el producto y aumentar la rentabilidad de la empres. Cite ejemplos de innovacin en el producto en empresas PYME.
UNIDAD 2 Nombre de la unidad Introduccin Corporaciones y grandes empresas frente a la globalidad. En la segunda unidad se estudian las grandes empresas frente a la globalidad, al respecto se tratan los elementos de la estructura corporativa, entre ellos, los valores compartidos, estrategia y estructura, sistemas y personas, estilos y habilidades gerenciales. Seguidamente se estudian los modelos de desarrollo organizacional global, se inicia con la nocin de globalizacin y los modelos de Williams, cultural, Hax y Majful y Jhon Kotter. Para finalizar, se estudia el proceso de toma de decisiones y las relaciones entre Estado y Empresa. Se plantea una discusin y ejercicios propuestos. La gran empresa, corporaciones o grandes multinacionales, se conciben como actores de primer orden en la constante actividad de los negocios mundiales. Sin contar su protagonismo comercial y capacidad poltica, es y ha sido generadora de teoras organizacionales y tendencias que influyen de forma constante al mundo. Su tamao, estructura y organizacin en mltiples contextos exige por tanto modelos de gestin amplios y de gran cobertura, elemento diferenciador respecto de la Pyme principalmente en la micro y la pequea empresa.
Justificacin
La unidad coadyuva al desarrollo de la indagacin y la prctica investigativa en ambientes acadmicos y empresariales dominados por la globalizacin, el desarrollo tecnolgico y la gestin del conocimiento. La unidad orienta al discente hacia la gestin para resolver situaciones en multicontextos y su actuacin como dinamizador del cambio y gestor del riesgo que subyace a la actividad organizacional en contextos globales
Denominacin captulos
de Captulo 1 Estructura corporativa. Captulo 2 Modelos de desarrollo organizacional global. Captulo 3 Toma de decisiones y relaciones con el Estado.
CAPITULO 1 ESTRUCTURA CORPORATIVA. Introduccin. La empresa de consultora McKinsey & Co, elabor una lista de verificacin para desarrollar las estrategias de una empresa, a la que denomin las 7 S de la estructura corporativa (Self values, strategy, structure, systems, staff, styles and skills). El modelo fue desarrollado por Tom Peters y Robert Waterman, y permite construir el concepto de estructura corporativa. En este captulo se estudian dichos elementos y se muestran ejemplos de estructuras corporativas. Leccin 1 Valores compartidos. Los valores compartidos es todo aquello en lo que la organizacin cree, comprende su visin, misin, valores y principios78. Estos valores se reflejan en el quehacer empresarial, en la cotidianidad de cada operacin empresarial. Los valores compartidos de la empresa estn relacionados con los valores compartidos de la humanidad que comprenden la paz, la libertad, la honestidad, la responsabilidad, la bondad, el perdn, el respeto, la confianza en Dios, la aspiracin a una vida mejor, la solidaridad, la dedicacin, la confiabilidad, el espritu de servicio, la iniciativa, la creatividad, entre otros. Benjamin Franklin en su obra Mi Autobiografa define al capitalismo como una forma de ascetismo donde el empresario se distingue por virtudes como templanza, silencio, orden, resolucin, frugalidad, diligencia, sinceridad, justicia, moderacin, limpieza, tranquilidad, castidad y humildad79. Como derivacin de estos valores universales se desarrollan los valores compartidos de la empresa que se ajustan a la naturaleza del negocio. Para explicar la estructura corporativa se ha tomado como ejemplo a Google. He aqu, los valores corporativos de Google: Mission: To organize the worlds information and make it universally accessible and useful. Es claro el propsito corporativo de esta empresa, organizar la informacin del mundo para que sea universalmente accesible y adems til para explicar el mundo, para tomar decisiones, para relacionar datos y deducir otros datos, es decir, tener informacin til para las necesidades del usuario.
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http://www.12manage.com/methods_7S.html FRANKLIN, Benjamin. Mi autobiografa: vida de un hombre ejemplar.Mxico: Impresora Mexicana S.A., 1956, pp.103-105.
Figura 3 - Google Core Values Estos son sus valores corporativos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) We want to work with great people. Technology innovation is our lifeblood. Working at Google is fun. Be actively involved; you are Google. Dont take success for granted Do the right thing; dont be evil Earn customer and user loyalty and respect every day Sustainable long-term growth and profitability are key to our success 9) Google cares about and supports the communities where we work and live 10) We aspire to improve and change the world
Este declogo de principios muestran a Google como una compaa dispuesta a mejorar y cambiar el mundo, por ello confan y valoran la gente vinculada a la empresa, todos tienen una oportunidad de crecer y hacer una carrera en la empresa, se valora la diversidad cultural e ideolgica y se tiene una actitud de tomar decisiones basado en informacin, contribucin de Ishikawa y Deming, finalizada la II Guerra Mundial. La estructura corporativa muestra una empresa donde la innovacin tecnolgica es su razn de ser y su diferenciacin continua con la competencia, la preocupacin por mantener un clima organizacional apto para aprender y disfrutar del trabajo y un compromiso con la calidad y la satisfaccin del cliente al recibir productos y servicios excelentes.
Leccin 2 Estrategia y estructura.
La estrategia indica la manera de alcanzar los objetivos y resolver un problema determinado. Su formulacin es clara, precisa, operativa y en su definicin se considera la influencia de entornos del macro sistema como los siguientes: Entorno poltico, comprende aspectos como regulaciones de proteccin al ambiente, polticas tributarias, tratados internacionales, regulacin laboral, proteccin al consumidor, control a la competencia, estabilidad poltica, seguridad, polticas sobre importaciones y exportaciones, manejo de la informacin, medios de comunicacin. Entorno econmico, comprende aspectos como crecimiento econmico, tasas de inters, polticas monetarias, gastos pblicos, tasa de cambio, tasa de inflacin, producto interno bruto, producto interno, tasa de desempleo. Entorno social, comprende aspectos como la distribucin del ingreso, el crecimiento demogrfico de una poblacin, distribucin por gnero y edad, movilidad laboral, cambios en el estilo de vida, espritu emprendedor, educacin, salud, bienestar, tasa de morbilidad y mortalidad, condiciones de vida, entre otros. Entorno tecnolgico, comprende aspectos como investigacin, inventos, desarrollo, transferencia tecnolgica, obsolescencia tecnolgica, costo, tecnologa de la informacin y las comunicaciones, internet, telefona mvil, entre otros. Estos entornos influyen en la definicin y actualizacin de las estrategias. Situaciones externas como la escasez, las inundaciones, accidentes nucleares, terremotos, desempleo, violencia, morbilidad, mortalidad determinan la viabilidad de una estrategia, el logro de un objetivo y la resolucin de un problema fundamental. La estrategia de Google para organizar la informacin mundial, hacerla accesible a todos y til consiste en ofrecer de manera gratuita todo aquello que el usuario necesita, incluye: correo electrnico, buscadores, mapas, imgenes, vdeos, noticias, compras, traductores, libros y blogs. Adems ofrece aplicaciones especficas como el Google Analytics donde se puede comprobar el nmero de visitantes de un sitio, dnde estn ubicados geogrficamente los usuarios y con qu motor de bsqueda realizan la visita o Google Adsense donde el usuario tiene posibilidad de obtener rendimientos econmicos a muy largo plazo, por prestar el sitio web para anuncios de Google. Sin embargo, la misin de organizar la informacin del mundo para que sea accesible a todos y til y sus estrategias para lograrlo, pueden encontrar alteraciones del entorno que lo impidan, lo retrasen o lo favorezcan. En el entorno
poltico, un gobierno hostil a los Estados Unidos podra retrasar el propsito de Google, en el entorno social, el alto nivel de analfabetismo es un obstculo, en el entorno econmico, la firma de tratados de libre comercio facilita la misin y en el campo tecnolgico, adelantos como la banda ancha favorecen la ejecucin de las estrategias. La estructura permite asignar trabajo, coordinar actividades, delegar autoridad, asignar responsabilidades y cumplir objetivos. Es la distribucin ptima de la empresa. Es el sistema formal de relaciones de trabajo tanto para la divisin como para la integracin de las tareas80. El trabajador necesita saber exactamente qu es lo que la empresa quiere de el o de ella, esto le brinda seguridad y confianza, la estructura organizacional ofrece claridad sobre la asignacin de las tareas que le corresponde a cada trabajador, las responsabilidades, funciones y lneas de autoridad, las reglas, procedimientos y normas de desempeo y la evaluacin del desempeo, la manera como se toman las decisiones y como se resuelven los problemas81. El diseo de la estructura organizacional comprende cuatro elementos, a saber: la especializacin, la estandarizacin, la coordinacin y la autoridad. En la especializacin se asignan las tareas particulares a un trabajador o equipo de trabajadores; en la estandarizacin, se logra la uniformidad y coherencia de los procedimientos que los trabajadores deben de seguir; en la coordinacin, se establecen los procedimientos formales e informales para la integracin de las actividades desempeadas por las personas o grupos de personas y en la autoridad, se establece el poder de decidir y actuar82. Estos cuatro elementos de la estructura organizacional especializacin, estandarizacin, coordinacin y autoridad se articulan y representan grficamente en el organigrama, grfico organizacional que muestra las relaciones de responsabilidad, autoridad y poder de la organizacin. El organigrama expresa las tareas de la organizacin, las subdivisiones, los niveles administrativos o jerrquicos y las lneas de autoridad 83. La departamentalizacin comprende la especializacin y la estandarizacin, es decir, la asignacin de tareas y la creacin de normas para la ejecucin de dichas tareas, por tanto, la departamentalizacin corresponde al principio fayolista de la divisin del trabajo. La gerencia al departamentalizar divide el trabajo, tradicionalmente, por funciones, por lugar, por producto o por clientes84. Otras formas ms avanzadas de divisin del trabajo es el modelo de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia que organiza su estructura en forma reticular o red, lo cual significa una estructura plana, fractal que se replica y que integra la alta poltica universitaria, la direccin estratgica,
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HELLRIEGEL, Don. Administracin. Mxico: Thomson Editores, sptima edicin, 1998, p.336. Ibid, p.336. 82 Ibid., pp.336-337. 83 Ibid., p. 337. 84 Ibid., p.339.
la gestin, coordinacin y ejecucin y la asistencia y apoyo tcnico a la gestin85. Las actividades organizacionales se integran con las actividades pedaggicas, acadmicas, comunitarias, tecnolgica y regional en lo que conforma el Proyecto Acadmico Pedaggico Solidario PAPS.
Figura 4 Estructura organizacional de la UNAD.
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Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Estructura organizacional, pap solidario.
Leccin 3 Sistemas y personas. En la estructura corporativa, los sistemas son el conjunto de procesos, procedimientos y rutinas que indican cmo debe de ser realizado el trabajo. Los sistemas son producto de la planificacin, han sido cuidadosamente estudiados y lo que plantean es lo que conviene al propsito de la organizacin. Implican una formalidad del trabajo prctico, unas regularidades a seguir con responsabilidades, presupuesto y cronograma. En el contexto de la globalidad, los procesos, procedimientos y rutinas se fundamentan en las tecnologas de la informacin y las comunicaciones, y estn diseados para que al ejecutarse se preste un mejor servicio al cliente, esto es, la informacin sea ms oportuna, las promesas de venta se cumplan, el servicio al cliente sea ms eficiente y la empresa logre posicionarse en el mercado. La teora de sistemas proporciona una visin global e integral de los componentes de una empresa, la interrelacin y dependencia entre sus partes es la base del desarrollo de los sistemas empresariales. La visin gerencial es una visin sistmica, donde es necesario observar a la empresa en su conjunto y saber que cualquier cambio por insignificante que parezca puede tener complejas consecuencias sobre el sistema total de la empresa. Por ejemplo, un sencillo cambio en el mtodo de distribucin logstica puede ocasionar retrasos considerables en los pedidos de los clientes, por ello, cualquier modificacin que se proponga debe de estudiarse detalladamente para determinar en qu partes tiene repercusiones, cmo impactan dichas consecuencias y si, an as, es necesario realizar los cambios, considerar cmo anticiparse o evitar los problemas previstos. Los sistemas empresariales ms comunes son el sistema financiero, comercial, de talento humano, de produccin, logstica, de servicio al cliente. Cada uno de estos sistemas tienen procesos, procedimientos y rutinas planificadas para actuar de determinada manera o resolver problemas especficos. Sin embargo, a nivel gerencial lo realmente significativo es el grado de integracin que se presente entre estos sistemas de la empresa, es decir, el correcto diseo de la interface entre los sistemas para que puedan relacionarse, compartir informacin y permitir la toma de decisiones gerenciales. La interface es un asunto tcnico que habilita al sistema a compartir informacin, esto es, a proporcionar informacin requerida por otro sistema y a su vez, a recibir informacin de otros sistemas. La interface debe de ser interna y externa. La interface interna habilita la comunicacin entre los sistemas empresariales mientras que la interface externa habilita la comunicacin entre la empresa y otras organizaciones privadas o pblicas, por ejemplo, la interface debe de permitir la conexin entre el sistema de la empresa y el sistema de la Direccin de Impuestos
y Aduanas Nacionales o la comunicacin entre la empresa y otras empresas del mismo econmico o con un gremio especfico de inters para la empresa. La interface del sistema empresarial integral tambin debe de permitir la conexin entre la empresa y los entornos polticos, sociales, culturales, tecnolgicos, ambientales, entre otros. Facilitar que el sistema de decisin de la empresa puede detectar en los entornos oportunidades de negocio y/o amenazas. Responder a los requerimientos de dichos entornos y garantizar la supervivencia de la empresa, en primera instancia y su crecimiento y desarrollo posterior. Las personas son las que ponen en funcionamiento los sistemas empresariales y le asignan vida a la estructura corporativa. Se suele llamar al conjunto de trabajadores y empleados de una empresa como su talento humano y este trmino, no es en absoluto un eufemismo ni una manera elegante de referirse al trabajador. El talento humano se denomina de esa manera porque es exactamente el talento, es decir, las ideas que puede producir un ser humano trabajador lo que beneficia a una empresa. Esta capacidad de crear y generar ideas tiles es lo que permite a la empresa desarrollar la nocin de innovacin, de la cual hablaba Schumpeter y que la diferencia de las dems empresas. En trminos prcticos, una persona no es valiosa para la empresa por la cantidad de ttulos que pueda ostentar sino por la capacidad de crear y de generar ideas tiles para el desarrollo de los negocios, a esto es a lo que se refieren con talento humano. Las ideas son activos intangibles, diferencia competitiva y oportunidades de posicionamiento, por ello, un trabajador con ideas es altamente redituable para la empresa y la empresa debe de proporcionar las condiciones para que las ideas fluyan, se decanten, se prueben y se ejecuten, si tales ideas, contribuyen al cumplimiento misional de la empresa86. La gerencia y en particular la gerencia de talento humano debe de asignar especial importancia al personal que genere ideas y que sea capaz de llevar dichas ideas a la prctica. Conservar personas con ideas es prioritario en las empresas globales, as como el estmulo a la generacin ideas, lo que implica capacitacin y vinculacin de personas con esta competencia. La globalizacin implica tambin disponer de personas con ideas en todas partes del mundo, a las cuales se les puede vincular a la empresa como trabajadores, o asociados, o a travs de estrategias empresariales como el outsourcing. Las tecnologas de la informacin y las comunicaciones que son a la vez, otra innovacin permiten contactar y vincular personas con ideas en todas partes. Con el desarrollo de las pginas electrnicas, la empresa, incluso una PYME puede
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Hein, Jan, Director General de Randstad, Espaa. En: http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/globalizacion/talento/elpepueconeg/20080504el pnegser_6/Tes
estar donde haya un equipo de comunicacin: un pc, un porttil, un Ipod o un telfono, por ejemplo. Ahora, las ideas no surgen de la nada, sino que son el producto de una estructura formal de educacin que permite a la persona abstraer la realidad, resolver problemas materiales de modo terico y formular posibles soluciones. Esto quiere decir, que al talento humano en contextos de globalidad se le exige procesos educativos formales, a nivel superior y complementarlo con competencias importantes para las empresas en la globalidad como el dominio de una o varias lenguas extranjeras, manejo eficiente de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones y capacidad para resolver problemas complejos que le permita entender situaciones como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio, el comercio electrnico y el comercio internacional. El talento humano global es una oportunidad empresarial importantsima porque lo que cuenta no es la inversin sino la imaginacin, la creatividad y la innovacin. Las mejores ideas empresariales recientes vinculan la creatividad con la tecnologa informtica, especficamente con el internet. Las tiendas virtuales son un buen ejemplo de innovacin y de un recurso humano preparado, con don de servicio y con moralidad en los negocios.
Leccin 4 Estilos y habilidades gerenciales. El estilo gerencial y las habilidades gerenciales son los ltimos elementos de la estructura corporativa y corresponden a la manera especfica de liderar a la organizacin en el logro de sus objetivos. Hay diferentes formas de liderar a una organizacin, liderazgos centrados en la produccin, en el cliente, en las tecnologas, en la informacin, en el cambio, entre otros. El cuestionamiento es si existe un nico estilo de liderazgo que convenga a todas las organizaciones y para todos los mercados? La respuesta es obviamente no. No hay una frmula mgica que diga cmo debe de liderarse una organizacin, por ejemplo una PYME. Hay estilos o enfoques que se utilizan, segn las caractersticas de la empresa. El liderazgo es un poder, formal, revestido de autoridad institucional o informal, por fuera de la autoridad institucional. Weber define al poder como la facultad de ser obedecido, por ello el liderazgo es influencia sobre los dems para que se logren los objetivos de modo eficiente, es decir, con el mnimo de recursos. El liderazgo implica la presencia de dos o ms personas que trabajan juntas y la influencia para introducir el cambio donde es necesario, buscando la eficiencia. El liderazgo es propio de la direccin, quien lo ejerce se denomina lder y representa la figura del gua que con su sabidura conduce al trabajador hacia el logro de sus metas y objetivos. Como direccin, ostenta una autoridad formal que utiliza en el bien institucional, a veces el lder tiene que decir al empleado que debe hacer o mostrarle con su propio ejemplo, lo que debe de hacer, verificar que se cumpla, a veces, es necesario que restrinja la creatividad del empleado o dar la libertad de expresar cmo trabajar mejor juntos87. El liderazgo pertenece al mbito de la funcin de direccin. El liderazgo significa visin, influencia en los empleados para que se logren los objetivos con eficiencia, empata, catalizar el cambio, propiciar el apoyo mutuo, promover un clima organizacional de satisfaccin, valorar a las personas88. El lder alienta a los empleados a adquirir nuevas habilidades, destrezas, conocimientos y a realizar el trabajo mejor. Promueve la sinergia 89 . Tiene una visin holstica de la organizacin que le permite actuar en el momento oportuno. Para Weber, poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad, aun contra toda resistencia. La dominacin es la probabilidad de encontrar obediencia a un mandato determinado. La disciplina encierra el concepto de obediencia habitual sin resistencia ni crtica90.
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BOUNDS, Gregory y WOODS, Jhon A. Supervisin. Mxico: Thomson Editores, 1998, p. 178, 179. Ibid., p.177. 89 Ibid., p. 177. 90 WEBER, Max. Economa y sociedad. Mxico: Fondo de cultura economica, 1992, p. 43.
El liderazgo implica una preocupacin por las personas y por el desempeo. La preocupacin por las personas representa un inters por lograr un buen ambiente de trabajo mientras que la preocupacin por el desempeo denota el inters porque la tarea se cumpla. El lder eficiente suele mantener una alta preocupacin por las dos variables, Un nfasis en las personas sin considerar el desempeo conduce a una relacin desigual para la empresa. Un nfasis en el desempeo sin considerar las personas puede ser percibido como un abuso en contra de los trabajadores y producir insatisfaccin91. En el liderazgo autoritario, el lder establece los procedimientos que deben de seguirse, los procesos y rutinas a cumplir por parte de los trabajadores. Es un estilo de liderazgo que se fundamenta en el conocimiento y experiencia exclusiva del cuerpo de directivos o del empresario gerente, en el caso de una PYME. La vasta experiencia, su intuicin y mente calculadora le dice cul es el camino que debe de seguir la empresa. Establece los objetivos, estrategias, procesos, procedimientos, polticas, reglas y acciones a ejecutarse, las cuales no se discuten. Este estilo de liderazgo se fundamenta en la premisa taylorista segn la cual hay una lite que piensa y un cuerpo de trabajadores que ejecutan y obedecen. El estilo de liderazgo autoritario tiene como limitacin que no permite el surgimiento de personas dispuestas a proporcionar ideas tiles, la creatividad y la innovacin se afectan puesto que el conjunto de las personas estn en la condicin de obedecer y no de producir ideas que diferencien y posicionen la empresa. En el estilo de liderazgo basado en el acompaamiento y el apoyo, el lder es amistoso, considerado con los empleados, busca el lado humano en su relacin de poder pero no establece lineamientos claros respecto a lo que debe de realizar el trabajador. Se comporta como un lder que le asigna una importancia considerable al factor humano pero pasa por alto los objetivos organizacionales. El clima organizacional a corto plazo puede ser muy apropiado pero a mediano y largo plazo, al no lograrse los objetivos de la empresa, llega al caos y la desercin. Este estilo de liderazgo no conduce a la organizacin a ningn lugar seguro ni confiable, por el contrario, la expone al riesgo de permanecer en el mercado. En el estilo de liderazgo participativo, el lder consulta con los subordinados y tiene en cuenta sus sugerencias. Se preocupa por el factor humano y tambin por el logro de los objetivos organizacionales. El carcter participativo de esta clase de liderazgo facilita la creatividad y la innovacin, el surgimiento de ideas y el empoderamiento de las personas. El proceso de toma de decisiones puede ser ms lento debido al carcter participativo que lo caracteriza pero a su vez, puede
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BOUNDS, Gregory y WOODS, Jhon A. Supervisin. Op. Cit., p. 188.
significar decisiones ms precisas y donde las consecuencias de las decisiones se estudian con mayor rigor. El estilo de liderazgo participativo es propio de organizaciones donde la estructura corporativa mantiene el poder formal pero se brinda la oportunidad de la participacin a los empleados, de crear y de sentirse parte de las soluciones gerenciales que disea la empresa. El estilo de liderazgo orientado a los logros, se destaca porque el lder establece objetivos elevados de cumplir y espera que las personas se esfuercen en cumplirlos. Es un estilo que se centra en aspectos humanos como en la preocupacin por el logro de los ms altos propsitos y objetivos de la organizacin.
Leccin 5 Discusin. La estructura corporativa representa la forma de organizacin empresarial en un contexto global. Est compuesta de los valores, las estrategias, la estructura, los sistemas, el personal y los estilos y habilidades gerenciales. Aunque en todas las estructuras corporativas estn presentes los elementos citados, el contenido de cada uno de dichos elementos es propio a la organizacin a la que pertenecen. Depende de la clase de empresa que sea, a qu sector pertenece, qu clase de propiedad es, en qu creen los propietarios, la biografa de la empresa y de los propietarios, el lugar donde se ubica, los productos y servicios que ofrece y la forma como se distribuye el poder y la autoridad. Los valores de la empresa o su credo particular tienen relacin directa con el lugar y cultura de donde procede, la empresa es una extensin de la cultura y no puede estar ajena a ella, pertenece a un sistema cultural complejo. Los dems elementos (estrategia, estructura, sistemas, personal y estilos y habilidades gerenciales) son derivaciones del cuerpo de valores empresariales, debe existir coherencia entre ellos y evitar las contradicciones. En el caso de la variable personal, no quiere decir esto unanimismo, ni uniformidad, se reconoce que la diferencia tambin es complementariedad pero si se requiere que el personal vinculado a la empresa comparta al menos sus postulados generales y respete su credo. La estructura corporativa empieza por la definicin de los valores de la empresa, trabajo intelectual que no debe de realizarse de modo ligero y sin profundidad, puesto que es la definicin de la organizacin y lo que le permitir crecer y lograr un desarrollo a largo plazo. Aspectos de los valores empresariales como la visin y la misin son importantsimos en el desarrollo de la empresa, establecen su rumbo y deben de ser comprendidos y vividos por cada persona de la organizacin, deben de pasar de un cuadro donde estn expuestos a los actos empresariales cotidianos. Una adecuada definicin de los valores corporativos facilita la construccin del resto de elementos de la estructura. Los sistemas que incluyen procesos, procedimientos y rutinas, indican la manera como los valores corporativos deben de operar, los requisitos que tienen, el tiempo establecido de cada operacin y los responsables. Cualquier variacin implica un desajuste en el sistema global que puede conducir a prdidas econmicas, insatisfaccin del cliente y disminucin en el posicionamiento. Las PYMES no son ajenas a la definicin de la estructura corporativa como tampoco son ajenas al mercado global al cual pertenecen an sin la conciencia de sus propietarios. Desarrollar una pgina web donde los clientes puedan interactuar con la empresa desde cualquier parte del mundo, ubica a la PYME como una empresa de estructura global.
Basta realizar el seguimiento a la pgina, a travs de una herramienta como Google Analytics para determinar el alcance de la PYME. El siguiente grfico muestra dnde estn los lectores de una pgina web, propiedad de una microempresa que transmite informacin, tiene dos trabajadores de planta y una amplia red de reportera freelance.
Figura 5 Google Analytics.
Figura 6 Google Analytics Geographic. Una PYME de noticias que transmite desde su ciudad local, cuenta con 4,967 lectores en Amrica del Sur, 178 en Amrica Central, 83 en el sur de Europa, 71 en Norteamrica y 25 en el Caribe. El empresario PYME puede abrir la informacin de Amrica del Sur y observar en qu pases estn los 4,967 lectores y luego, abrir el pas con ms frecuencia para determinar en qu ciudades del pas estn sus lectores. La tecnologa de las comunicaciones le permite a una PYME llegar a todo el mundo como si fuera una transnacional y as sea, una PYME y se mantenga como tal, requiere del desarrollo de la estructura corporativa para crecer de modo ordenado y seguro.
BIBLIOGRAFIA. HELLRIEGEL, Don. Administracin. Mxico: Thomson Editores, sptima edicin, 1998, p.336. HURTADO, Henry. Revista La Ciudad, Periodismo Indito. Cali: ISSN 2011-2068. FRANKLIN, Benjamin. Mi autobiografa: vida de un hombre ejemplar.Mxico: Impresora Mexicana S.A., 1956.
DE LA BIBLIOTECA VIRTUAL DE LA UNAD. HITT, Michael. Administracin estratgica: conceptos, competitividad y globalizacin. 658.401 H488. BECERRA, Luis. El talento humano determinante de la competitividad de las empresas pequeas de confeccin de la ciudad de Santaf de Bogot. Bogot: UNAD, 021516. WEBGRAFIA. http://www.12manage.com/methods_7S.html http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/globalizacion/talento/elpep ueconeg/20080504elpnegser_6/Tes VIDEOS RECOMENDADOS. Mejore la estructura organizacional de su empresa. En: http://www.youtube.com/watch?v=EU-xpLAVRV0 Nueva estructura administrativa en BBVA. En: http://www.youtube.com/watch?v=sFnAVwWyyHg
EJERCICIO. Pregunta 1: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) We want to work with great people. Technology innovation is our lifeblood. Working at Google is fun. Be actively involved; you are Google. Dont take success for granted. Do the right thing; dont be evil. Earn customer and user loyalty and respect every day. Sustainable long-term growth and profitability are key to our success. 9) Google cares about and supports the communities where we work and live. 10) We aspire to improve and change the world. El anterior es el declogo de valores de la empresa Google. Analcelos y comntelos.
CAPITULO 2 MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL GLOBAL. Leccin 1 Globalizacin. La globalizacin de finales de siglo XX y principios de siglo XXI representa un nuevo diseo econmico, poltico, social, cultural y tecnolgico que tiene como postulados la presencia de una economa mundial desnacionalizada, desregularizada y liberada, que se autoequilibre por las fuerzas del mercado. El Estado tiende a empequeecerse, a delegar algunas de sus funciones al mercado, dejando para si, las estrictamente necesarias, delegar en particulares la prestacin de servicios, convertirse en un Estado eficiente, productivo y competitivo. El Estado debe favorecer los intereses del mercado, retirarse como actor principal de las escenas econmicas, dejando paso a las empresas globales transnacionales92. Para ello, es necesario la creacin de grandes bloques regionales para el libre comercio y el libre trnsito de mercancas, la divulgacin de un lenguaje universal que es el lenguaje de los negocios y un sistema de informacin global que de cuenta de todas las personas que habitan en estas grandes extensiones de territorio. Es necesario saber quines son los habitantes, dnde trabajan, dnde viven, cules son sus ingresos y su comportamiento comercial, especialmente la reputacin en el pago de las obligaciones econmicas. Para ello, cada actor del sistema econmico global debe de identificar, en lo posible, a todos sus clientes y agregarlo a una base de datos universal que es compartida por las diferentes aristas del sistema. Es fcil hacerlo, solo basta disear un sistema de fidelizacin en los almacenes, ofrecerle puntos al cliente, previa informacin de todos sus datos confidenciales y all estn los datos que se necesitan. Otras fuentes de captura de informacin son las EPSs que alimentan la informacin de sus usuarios, as como las instituciones de educacin. Si algn agente del sistema tiene dificultades con un cliente, acude a este sistema de informacin e inmediatamente puede saber dnde est, llamarlo a la oficina, a la casa o al celular. El sistema es utilizado por agencias del Estado o por particulares como la banca para garantizar el pago de las obligaciones. Por la justicia para identificar a las personas que son buscadas por ella. Este es un requisito de la globalizacin: conocerlo todo. La leccin empieza describiendo la ltima globalizacin humana, la postmoderna, sin embargo, en el transcurso de la historia ha habido otras expresiones de globalizacin, por ejemplo, los viajes de Marco Polo que unieron a Occidente con la cultura China, los viajes de Coln a Amrica que permiti el encuentro de las culturas blanca europea, indgena americana y negra africana, la invencin de la imprenta por Guttemberg permiti globalizar la cultura han sido otros perodos de globalizacin. El Barn Karl Meyer Von Rothschild, en 1875, usaba la expresin
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PALLARES, Zoilo. Asociatividad empresarial, estrategia para la competitividad. Bogot: Fondo Editorial Nueva Empresa, 2003, pp. 23 26.
El mundo es una ciudad para referirse a la crisis financiera de finales de siglo XIX. La ltima globalizacin se destaca por el derrumbe de las fronteras nacionales, la conexin del mundo en una red de negocios, mercancas e inversiones. Esta globalizacin se empez a gestar en la dcada del 70 del siglo XX, con la crisis petrolera mundial que exigi conseguir recursos energticos de cualquier parte del mundo. En la dcada del 80, se empez a gestar el neoliberalismo como ideologa econmica, basada en el mercado y acompaada de un valor como la libertad. A un avance econmico, sigui un avance poltico en 1989 con el derrumbe del muro de Berln que signific, a su vez, el desmembramiento del sistema comunista de la URSS y los pases de la Europa Oriental agrupados militarmente en el Pacto de Varsovia. En lo militar, se impuso la OTAN con el liderazgo indiscutible de los Estados Unidos e Inglaterra como precursores de esta nueva doctrina. Se aprovech estas circunstancias para redactar nuevas constituciones que le dieran paso al avance de la economa liberal, en Colombia, se conform una nueva constituyente que elabor la Constitucin Poltica de 1991, con la influencia de la nueva corriente econmica, por ejemplo, los derechos pasaron a concebirse como servicios, la salud y la educacin se convirtieron en servicios pblicos y no en derechos fundamentales. La globalizacin es por tanto, una forma de totalitarismo y de colonialismo econmico, poltico y social que utiliza las tecnologas de la comunicacin y la informtica para extender su radio de accin. Esta globalizacin tiene varias esferas: globalizacin econmica, globalizacin cientfica, tecnolgica y cultural, globalizacin social y globalizacin poltica. En la globalizacin econmica, se presenta el predominio del capital financiero y la existencia del libre mercado, la privatizacin de las empresas estatales y la expansin de las empresas transnacionales. En esta globalizacin, el sector financiero tiene una preponderancia significativa, la intermediacin financiera alcanza cifras enormes y se destaca por la presencia de monedas nicas para grandes territorios, el caso de la Unin Europea con el Euro, el carcter de fcil movilidad del dinero le permite romper las fronteras nacionales, circular libremente a nivel internacional y apalancarse con fondos de pensiones, emisin de acciones o de bonos. Para la globalizacin es tambin necesario fortaleces las empresas transnacionales y ello, se logra, con la privatizacin de las empresas estatales, para lo cual se argumenta que de esta forma se aumenta el bienestar social, se logra ms eficiencia, se desarrolla la democracia, se resuelve el problema del monopolio estatal, se distribuye mejor la riqueza y se disminuye el gasto pblico93.
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Ibid., pp. 36-37.
La globalizacin cientfico, tecnolgica y cultural tiene su mayor expresin en desarrollos informticos como la red, las comunicaciones, la ciberntica, la robtica, la telemtica, el transporte y en la miniaturizacin que han logrado el propsito global de concebir a la tierra como una aldea. El internet es el principal aporte de la ciencia y la tecnologa a la globalizacin, el nivel de dependencia del internet es ampliamente reconocido y afin con los valores corporativos de empresas como Google que tienen como misin ordenar la informacin del mundo para que sea til a todos los usuarios. El correo electrnico, las redes sociales, los foros, los sistemas educativos con modalidad virtual, revistas y peridicos globales, el comercio electrnico, la bancarizacin electrnica son ejemplos de cmo el internet contribuye enormemente a construir una cultura global. Con estos desarrollos del internet, las personas adquieren una socializacin inmensa a nivel global aunque a menos de un metro no haya nadie. Se tienen amigos por internet, se habla en los foros, se escriben mensajes de amor por el correo y por los sistemas de mensajes de los mviles, se construye incluso un nuevo lenguaje del ciberespacio, donde las abreviaturas son predominantes, ejemplo: bn significa bien. A nivel poltico, la globalizacin significa el predominio de las empresas transnacionales sobre lo nacional, el condicionamiento del Estado al libre mercado, la prevalencia del sector privado y la preeminencia del sector financiero sobre todos los sectores. El sistema poltico para desarrollar la globalizacin utiliza la democracia, donde a travs de la publicidad y por otros medios se induce a que la poblacin elija a las personas que representan los intereses del sistema global. Ocasionalmente, aparecen propuestas alternativas vinculadas con el medio ambiente, de centro que en un tiempo prudencial son absorbidas por la lgica del sistema global. Sin embargo, el sistema global tiene en si mismo, el germen de su autodestruccin porque no logra resolver los problemas fundamentales de la humanidad, por el contrario los incrementa, por ejemplo, aumenta la riqueza como tambin aumenta la pobreza, crece el sistema financiero pero no se desarrolla la economa puesto que el sistema se fundamenta en el postulado de hacer dinero con el dinero y no con el trabajo y hay libre circulacin de dinero y de mercancas pero no hay libre circulacin de personas.
Leccin 2 Modelo tridemensional de Patrick Williams. Patrick Williams es un experto norteamericano, director The Institute For Life Coach Training, a lifeoptions group company que concibe a la organizacin como un sistema complejo de interrelaciones a partir de tres dimensiones que conforman la empresa: la dimensin humana, la administrativa y la tecnolgica. Las tres dimensiones interactan permanentemente entre ellas y con el entorno, cualquier cambio que se realice en la organizacin debe planearse cuidadosamente porque puede incidir en alguna de las dimensiones que conforman la empresa. La solidez de una empresa est en el equilibrio de estos tres componentes, si esto no sucede, se presentan disfunciones en la produccin, en los sistemas de apoyo y/o en la gente vinculada a la empresa. La planificacin debe concebir el futuro de la empresa bajo la premisa del equilibrio constante en estos elementos, la organizacin, la coordinacin y la direccin deben ejecutar los planes garantizando el equilibrio del sistema y el control debe evitar y corregir los desequilibrios que producen disfuncionalidad. La dimensin humana es la ms sensible del sistema debido a la complejidad del ser humano y al desconocimiento que se tiene del ser humano. Una revisin de la nocin de ser humano de algunos filsofos, muestra la siguiente informacin: Para Parmnides (Elea, 530 AC), el ser humano viva en dos mundos, uno que se poda entender con el intelecto y otro que se entenda con los sentidos, por lo cual todo lo comprensible provena del pensamiento racional, es decir, el hombre era una entidad lgica, separado de la naturaleza y que conoce el mundo por la razn. Scrates (470-399 AC), planteaba que la base de la ciencia es el conocerse a si mismo, por lo cual el hombre es un ser moral, debe investigar el bien y una vez conocido, practicarlo, esto es, dominar las pasiones y sujetarlas a la razn para lograr la perfeccin moral y la verdadera felicidad. Esta perfeccin moral se practica con cuatro virtudes: prudencia, justicia, templanza y fortaleza. Platn (428 347 AC), discpulo de Scrates, el hombre est compuesto de dos partes que aunque cercanas son irreconciliables, el cuerpo y el alma. El cuerpo (soma) es la crcel del alma que lo conduce a las pasiones y el alma (psich) es inmortal y perfecta, morir es liberar el alma y abandonar las pasiones terrenales. Aristteles (384 322 AC), discpulo de Platn, plante que el hombre tena tres almas, la vegetativa, la sensitiva y la racional que le permita conocer y moverse. El alma racional le permita buscar la felicidad, la cual estaba en la vida del intelecto, en la bsqueda de la verdad y la justicia. San Agustn, planteaba que el conocimiento era a travs de los sentidos, racional y contemplativo, este ltimo era el nico capaz de llevar a la sabidura puesto que
era objetivo por si mismo, y a la vez, conduca a la felicidad, consideraba que la felicidad estaba en el interior del hombre. Santo Toms de Aquino (1224 1774), filsofo escolstico, consideraba que el hombre es la unin del cuerpo y del alma, hay una sola alma que es el alma racional y que es una creacin divina e inmortal. Emmanuel Kant (1723 1804),plantea que el hombre es un ser racional y sensible, dominado por la razn y las pasiones, pero la razn debe prevalecer sobre la pasin, el buen obrar es un deber para vencer a la pasin. Karl Marx (1818 1883) planteaba que el hombre es el conjunto de sus relaciones sociales, por medio del trabajo, el hombre transforma la naturaleza y produce riqueza, el trabajo pone a la naturaleza al servicio del hombre y el mismo trabajo, lo eleva por encima de su naturaleza. Esta complejidad del ser humano indica que en este ser hay una gran potencialidad que el sistema organizacional debe de potenciar, es la famosa disyuntiva filosfica entre el actuar bien o actuar bajo las pasiones. Por ello, en la dimensin humana, la gerencia debe procurar lograr un cambio de actitud que conduzca a una alta motivacin, disminuir la rotacin de personal pues significa prdida econmica para la empresa, esto se logra, a partir de un buen proceso de seleccin de personal, una buena preparacin en los valores corporativos, evitar la confusin en las funciones y responsabilidades, establecer perfiles ocupacionales que faciliten la evaluacin del desempeo, y rotar el personal para que en lo posible conozcan todos los procesos de la empresa. En la dimensin tecnolgica, la gerencia debe describir la tecnologa actual de la empresa y si se ajusta a sus necesidades, la perspectiva de la tecnologa en el sector, en cuanto a innovaciones, invenciones, requisitos e inversin requerida, cmo funciona el mantenimiento tecnolgico, de quin depende y cmo afecta el desarrollo de la empresa, establecer metas y prioridades tecnolgicas. La tecnologa es el elemento material indispensable en el mercado global, le permite alcanzar objetivos, ampliar el mercado, cumplir con las exigencias de produccin, garantizar la calidad, disminuir costos, posicionar los productos en el mercado, satisfacer los clientes y lograr crecimiento y desarrollo. Tecnologa usualmente indica introduccin de software y hardware, aunque no necesariamente debe de ser de esa manera, en el caso de las PYMES, un estudio de la organizacin y de los procedimientos para realizar las actividades de la empresa pueden significar un adelanto tecnolgico, la introduccin de un aparato mecnico, donde no lo hay es tambin un adelanto tecnolgico, se quiere afirmar que introducir tecnologa no siempre significa grandes erogaciones econmicas que lo hagan inviable para una PYME, pequeos pasos pueden significar tambin grandes adelantos para la empresa.
En la dimensin administrativa, el proceso de planeacin debe de ser riguroso, holstico y evitar la anomia. Esto incluye, planes a corto, mediano y largo plazo, establecer una adecuada estructura corporativa, perfeccionar los procesos de gestin humana, esto es, perfiles de cargos, planes de desarrollo de personal, coordinar los tres sistemas descritos, garantizar la financiacin de las operaciones y la redituabilidad de las inversiones. La dimensin administrativa es el apoyo a las dimensiones tecnolgica y humana y en ella, se ubica la gerencia que tiene una visin global de la empresa, del mercado donde se encuentra y del propsito que busca en el tiempo.
Leccin 3 Modelo de alineacin estratgico-cultural. La estrategia es un componente de la planeacin. Se identifican problemas, estos se escriben como objetivos y a los objetivos se les definen estrategias. La estrategia tiene un alcance, un mtodo, responsables y presupuesto. La alineacin estratgico cultural seala la importancia de la coherencia entre todos los elementos de la estrategia, lo cual significa que la estrategia debe de concebirse de manera global y sistmica, ser reconocida y apropiada por todos, para que los elementos que la conforman estn alineados, es decir, en concordancia unos con otros. Los elementos que deben alinearse son los procesos de negocio crtico, la tecnologa de informacin, las habilidades del recurso humano, el sistema de gestin y la alineacin entre la cultura y la estrategia. El modelo es un modelo de desarrollo organizacional a largo plazo, que garantiza el mantenimiento de los cambios en el tiempo, comprende desde las actividades operativas hasta los procesos gerenciales. El resultado del modelo de alineacin estratgico cultural es garantizar la supervivencia de la empresa, su crecimiento a mediano plazo y su desarrollo a largo plazo. La estrategia es producto del proceso intelectual de la planeacin debe tener una concepcin sistmica, indicar exactamente qu hacer y en este sentido, la estrategia se convierte en proceso de toma de decisiones continuas y en todos los niveles de la organizacin. La estrategia no debe desalinearse del objetivo, su concepcin es mostrar los procedimientos a seguir para lograr el objetivo y resolver un determinado problema y debe de representar un reto para las personas que la ejecutan, esto significa, que con la estrategia desarrollada exitosamente la organizacin debe pasar de una condicin a otra mejor, es decir, rompe con el tradicionalismo y el conformismo. La formulacin de la estrategia es de orden gerencial pero como es sistmico debe de considerar los detalles que puedan aportar todos los miembros de la organizacin, lo que produce compromiso y participacin. Su difusin debe de ser total. La estrategia debe de facilitar la participacin y la oportunidad para que las personas ms comprometidas con la organizacin muestren con hechos su contribucin al cumplimiento de la estrategia y logro de los objetivos. Pensar estratgicamente significa saber hacia dnde se dirige la empresa, qu conviene y qu debe evitarse, es decir, pensar estratgicamente es tener un sistema de decisin permanente que indica qu hacer, qu opcin elegir. La alineacin de la estrategia empieza con los planes fundamentales y de largo plazo como la visin y la misin. Estos planes tienen tambin una estrategia general y especficas que hacen parte de la planeacin corporativa que todos deben de seguir. La alineacin tambin indica la coherencia entre el plan, los objetivos, las estrategias, la estructura, la integracin, los estilos de direccin y el sistema de control que se establezca.
El reto de la alineacin estratgica cultural est en el factor humano, es all donde la gerencia debe de realizar sus mayores esfuerzos, esta alineacin empieza con la participacin de las personas en los planes empresariales, contina con la difusin de los planes, los empleados deben saber qu es lo que pretende la gerencia y con la capacitacin para que las personas puedan apropiarse y participar en la ejecucin de los planes. La capacitacin debe orientarse a que las personas desarrollen las competencias necesarias para el logro de los objetivos y se facilita cuando el conjunto de planes se alinean tambin con los elementos culturales de las personas que trabajan para la empresa, esto motiva a la gente a comprometerse con el sistema de planeacin, ejecutarlo y llevarlo a cabo. Los procesos crticos de negocio tienen relacin directa con el cliente, inicia desde la identificacin de las necesidades que constituyen la oportunidad de crear un nuevo producto o servicio, la respuesta a los requerimientos sin romper los postulados del negocio y lo que en marketing se denominan los momentos de verdad, es decir, aquellos momentos donde interacta el cliente y un representante de la empresa y dependiendo de cmo se desarrollen estos momentos, se marca cmo ser la relacin comercial con el cliente. La identificacin de los procesos crticos permite determinar el perfil de las personas que van atender estos procesos, los recursos de todo tipo que necesitan y un sistema de decisin amplio y coherente que les permita salir de los inconvenientes que se puedan presentar, es decir, que tengan autonoma para negociar. La tecnologa de la informacin, identificada con la sigla TI, corresponde al conjunto de hardware y software empleado para distribuir informacin til para la toma de decisiones. La nocin de tecnologa de informacin evoca los procesos de automatizacin, sin embargo, es necesario aclarar que an sin automatizacin hay tecnologa informtica y que sta tecnologa se refiere a la capacidad que tiene la organizacin para producir informacin nueva que sirva para la competitividad, la diferenciacin y el posicionamiento de la empresa. En ste sentido, se asocia con procesos de investigacin, con la observacin y el desarrollo de mtodos deductivos e inductivos para acercarse al conocimiento. Las habilidades del recurso humano, se refiere al conjunto de competencias que tienen las personas para enfrentar situaciones especficas, esto es muy significativo cuando se refiere a la atencin de los clientes y cmo se reacciona en los citados momentos de verdad. Las habilidades del recurso humano deben alinearse con la estrategia, en este caso, el lema socrtico de conocerse a si mismo es importante, la gerencia debe conocer sobre todo a su gente y
saber de qu son capaces, en qu se desempean mejor y cmo logran una mayor contribucin a la empresa. Los programas de capacitacin y el coaching ayudan a motivar las habilidades humanas, a desarrollarlas o a identificarlas si se consideran que se carece de ellas. Las habilidades del recurso humano se relacionan con los estilos de direccin, de liderazgo y poder. Un estilo de liderazgo que favorezca la iniciativa personal es importante porque permite el surgimiento de ideas en las personas que bien analizadas se pueden capitalizar favorablemente para los fines de la empresa. Por el contrario, un estilo de direccin basado en el autoritarismo no estimula la iniciativa personal y por tanto, la innovacin y la creatividad disminuyen. El sistema de gestin se refiere al modelo administrativo que se desarrolle en la empresa, el cual debe de facilitar el cumplimiento de la estrategia y el logro de los objetivos. Como tal, el sistema de gestin brinda apoyo a las unidades productivas, permite la integracin entre las partes y tiene un sistema de decisin gil que le permite reaccionar ante el entorno. La cultura se refiere al conjunto de creencias, costumbres, hbitos y conductas que distinguen a un grupo y que conforma una comn unidad. La cultura corresponde a un sistema de decisin interno que se ha desarrollado durante mucho tiempo y que le indica al fuero interno de la persona qu conviene y qu no conviene. De ah la importancia que el conjunto de planes sean coherentes con la cultura donde se encuentra la empresa.
Leccin 4 Modelo de Hax y Majful Este modelo de desarrollo organizacional se fundamenta en la conocida expresin de Chandeler, segn la cual, la estructura sigue a la estrategia, es decir, que se presentan cambios en los entornos que pueden representar oportunidades o amenazas, los cuales requieren ajustes en la estructura de la empresa para que puedan aprovecharse o evitarse. Esta conducta no es inmediata, ni se presenta ante todo cambio externo, sino que procede de forma gradual y solo cuando es el debido momento, se ajusta la estructura a la estrategia. Es necesario comprender que un movimiento de la estructura no es tan fcil de realizar, implica tiempo, ajustes y costos que se generan, los cuales deben de cubrirse y garantizar la redituabilidad del movimiento. Segn Schandler, el proceso de adaptacin de la estructura a la estrategia pasa por los estadios de identificacin del cambio en el entorno, creacin de una nueva estrategia, aparicin de problemas administrativos, reduccin de la productividad, cambio de la estructura y mejoramiento de la empresa94. Es un modelo pragmtico de la gestin estratgica de la empresa que busca la concordancia entre cultura, estrategia y estructura, bajo los siguientes razonamientos: La empresa pertenece a un entorno que tiene una cultura, la cual no se puede ignorar, y que por el contrario, incide sobre la marcha de los negocios. Los trabajadores de la empresa, los clientes, los proveedores, todo el sistema en general, est inmerso en una cultura regional o nacional que comprende un conjunto de smbolos, creencias, actitudes, costumbres que determinan la manera como se reacciona ante los cambios y como se vive la vida misma. Puesto que la cultura comprende a la empresa, el diagnstico organizacional y sus respectivas estrategias deben de respetar el mbito cultural para que la misin empresarial se pueda ejecutar a satisfaccin. La estructura de la empresa debe de tener un radar empresarial que est en la capacidad de determinar los cambios que se presenten en el entorno. Este radar empresarial se constituye en un elemento diferenciador que le permite a la empresa identificar con suficiente anticipacin los cambios que pueden significar oportunidades y/o amenazas. Hay objetivos generales establecidos por la empresa y es deber de la organizacin cumplirlos, para ello se cuenta con un sistema de informacin gil y dinmico, entre ellos, se cuenta con el radar empresarial que informe sobre los cambios que ocurren. El anlisis de la informacin proporcionada por el sistema permite el desarrollo terico de las estrategias, su validacin en todos los componentes del sistema y
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solo en ese momento, su debida implementacin, lo cual implica, recursos, responsabilidades, cronograma y presupuesto. El modelo tiene como objeto que la organizacin sea una organizacin capaz de aprender, esto significa, capaz de identificar los cambios a tiempo, procesar la informacin y reaccionar ante los cambios, ya sea para evitar una amenaza o para aprovechar una oportunidad, tal vez, nica que pueda presentarse. Una organizacin habilitada para leer el entorno es una organizacin que tiene mayores posibilidades de permanecer en el mercado y crecer en l, a la vez que logra desarrollo. Al identificarse los cambios en el entorno y formularse la estrategia o conjunto de estrategias a seguir, para lograr el objetivo, todo el aparato empresarial, es decir, su estructura y procesos se ponen a disposicin para el logro de los objetivos, esto significa, que con la estrategia el logro de objetivos sea necesariamente ms eficiente. Es tambin un enfoque sistmico donde se evita la entropa negativa y se presenta de modo constante, retroalimentacin para que el sistema la valore y pueda reaccionar oportunamente ante los cambios. Los procesos de gestin tambin deben de ajustarse, por un lado la estructura orgnica y en otros aspectos deben darse ajustes en la coordinacin, en la direccin y en el seguimiento y control. El desarrollo del modelo de Hax y Majful debe conducir a que la empresa tenga una mayor flexibilidad en la respuesta a los clientes externos e internos, unos procesos administrativos afinados que respondan con facilidad a los nuevos requerimientos y una cultura que est entretejida con el proceso organizacional de la empresa. El modelo es de carcter sistmico, mantiene un anlisis detallado de los componentes del macrosistema (poltico, social, cultural, ambiental, tecnolgico, entre otros) para identificar los cambios y requiere de un personal de planificacin preparado para leer los datos procesados por el radar empresarial. El modelo exige una actitud de reflexin en la gerencia, sin dogmatismos y proclive al cambio con sentido, entendiendo que el modelo concibe a la organizacin como una entidad en continuo movimiento, por lo cual est en permanente evolucin, requiere anlisis, ajustes y un sistema de seguimiento y control que determine si los cambios se ajustan a los planes establecidos, especialmente, si contribuyen al logro de la misin y la visin empresarial. En el modelo, el radar empresarial no se limita solo a detectar los cambios, sino que debe de procesarlos de alguna manera para que sean ms tiles al personal que lee el radar, por ejemplo, los cambios que detecte para el diagntico organizacional, aparte de listarlos, debe de agruparlos por afinidades y luego de la agrupacin proceder a categorizarlos, a determinar las prioridades, de tal modo
que pueda elaborarse un rbol de problemas para los cambios detectados, donde en la parte superior est el problema principal y en la parte inferior las derivaciones del problema. Los problemas listados por el sistema, agrupados y categorizados por prioridad deben de convertirse en objetivos y es en este momento, que se desarrollan las estrategias, de menor a mayor, buscando la mayor eficiencia y el cumplimiento de los planes a largo plazo, no solo de los planes a corto plazo o de carcter operativo. El modelo descrito se caracteriza por su pragmatismo y su importancia en la contribucin que hace al desarrollo organizacional.
Leccin 5 Modelo de Jhon Kotter. El cambio es inevitable en organizaciones que estn en continua evolucin, sin embargo, no siempre es deseable, la fuerza del statu quo, la rutina, el sentimiento de que siempre se ha hecho as, para qu alterar el orden de las cosas, muestran un peso importante del conservadurismo que puede afectar el cambio, y por tanto, la capacidad de adaptacin de la empresa. El entorno que es la vida misma, siempre est cambiando, a veces de modo drstico y otras veces imperceptible, pero hay cambios. Si la empresa, no se adapta a los cambios, desaparece como sucedi con los grandes reptiles que habitaron la tierra hace millones de aos que no fueron capaces de reaccionar ante cambios gigantescos y desaparecieron. Puesto que hay resistencia al cambio pero el cambio debe de darse, la gerencia puede optar por diferentes modelos sobre el cambio, uno de ellos, es el modelo de Jhon Kotter quien expone la manera de liderar el cambio, a travs de 8 acciones, a saber95: 1. Establecer un sentido de urgencia. Es comn dilatar los cambios, mirarle con desdn, ignorar el problema, aplazarlo, dejarle para ms adelante, sin embargo, esta actitud de aplazar los cambios pueden ser dramticos y poner en grave peligro la existencia de la empresa. Hay cambios que no pueden aplazarse y que requieren el sentido de la urgencia en la empresa, son vitales. Para afrontarlos, es necesario comprender de qu se trata el cambio, qu opciones estn disponibles, cules son las ventajas, qu implicaciones puede significar, y sobre todo, entender a qu se expone la organizacin sino asume con urgencia el cambio. Incluye: acciones a tomar, responsables, cronograma, inversin, riesgos y acciones contingentes a seguir. 2. Frmese una coalisin. Significa crear una red de apoyo que soporte el cambio a realizarse, incluye las personas con poder en la organizacin, los mandos medios y tambin el trabajador comn que est en las filas donde se sentir con ms fuerza el cambio realizado. Esta red de apoyo debe de liderar el cambio en los distintos escenarios de la organizacin, facilitar las acciones a seguir e incidir favorablemente en el grupo de
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http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestion-del-cambio-en-8pasos/
personas que puedan estar contrarias o temerosas de implantar el cambio. La red de apoyo debe concientizar a las personas de lo necesario del cambio, de los beneficios que se esperan y de los problemas que se pueden evitar con el desarrollo de los cambios. 3. Desarrollar una visin clara. Esta accin se refiere a la importancia que debe de tener el convencimiento de la necesidad del cambio por parte de los individuos, saber hacia dnde se dirigen las acciones del cambio, de qu se trata, qu implica, qu exigencias tiene el cambio, permite que la resistencia natural al cambio disminuya y pueda ejecutarse con mayor celeridad. Mostrar los resultados del cambio en otras organizaciones que ya lo han logrado y permitir que la gente indague con ellos en el cambio, contribuye a mejorar el proceso de cambio en la empresa. 4. Comunicar la visin. Para que el cambio se pueda desarrollar, es necesario informar de la necesidad del cambio, del porqu del cambio, en qu consiste, quin va a participar, qu tiempo requiere, qu consecuencias tiene en todo sentido, a todas las personas implicadas en la organizacin. Esto se hace con charlas grupales, individuales, uso de literatura, ayudas didcticas y testimonios de personas u organizaciones que ya han ejecutado el cambio. 5. Eliminacin de obstculos. En este punto ya se ha realizado una adecuada sensibilizacin sobre la necesidad del cambio, las personas saben de qu se trata el cambio, no obstante, pueden presentarse an resistencias y obstculos en el proceso de cambio. Estos obstculos pueden ser prejuicios, creencias o miedos, en este momento, es indispensable identificar a las personas que presentan dichas dificultades, determinar en qu consiste el obstculo y trabajarlo en grupos focales o de modo individualizado. 6. Asegure triunfos a corto plazo. Ya el proceso de cambio ha iniciado, puede ser traumtico y doloroso, an as deben de presentarse logros inmediatos que deben de valorarse y mostrarse para que ayuden a convencer de la importancia del cambio a los incrdulos y tambin contribuya a mantener alta la confianza de las personas que se han comprometido con el cambio. Estos triunfos a corto plazo deben de ser sistematizados, que en verdad hayan ocurrido y que hayan datos para mostrar de modo racional dichos triunfos a la comunidad de la empresa.
7. Construya sobre el mismo cambio. A medida que el cambio se desarrolla, se identifican los triunfos a corto plazo que se presentan, as como las dificultades con su debida explicacin, es necesario, fortalecer el proceso de cambio, profundizarlo para que los resultados definitivos se presenten y de ninguna manera, retroceder, puesto que dicho retroceso implicara graves problemas para la empresa y mayor dificultad en la ejecucin posterior del cambio. 8. Fije el cambio en la cultura de la empresa. El proceso de cambio establecido debe de convertirse en un hbito en la empresa, debe de reemplazar al statu quo y ser uno nuevo. Ya en este momento, deben de presentarse grandes resultados en el cambio que deben de mostrarse a las personas, en especial, hay que comparar los indicadores iniciales con los ltimos indicadores para que se observe objetivamente la importancia y la necesidad de haber desarrollado el cambio.
BIBLIOGRAFIA. ASSAEL, Henry. Comportamiento del consumidor. Mxico: Thomson, 1999. DRUCKER, Peter. Drucker, su visin. Bogot: Grupo editorial Norma, 1995. MOTTA, Paulo Roberto. Transformacin organizacional. Bogot: Alfaomega, 2001. SENGE, Peter. La danza del cambio. Bogot: Grupo editorial Norma, 1999. TAYLOR, W. Frederick. Management Cientfico. Barcelona: Ediciones Orbis S.A. DE LA BIBLIOTECA DE LA UNAD. FALS BORDA, Orlando. Ante la crisis del pas: ideas accin para el cambio. Bogot: Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2003. SILVA, Hernando. Las dificultades del cambio. Bogot: Universidad Nacional Abierta y a Distancia. VARGAS LLERAS, Germn. UNAD, educacin y desarrollo humano. Bogot: Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2010. GARETH, Jones. Teora organizacional: diseo y cambio en las organizaciones, 2008. WEBGRAFIA. http://www.eumed.net/tesis/2006/apfh/1q.htm http://www.estrategiamagazine.com/administracion/modelo-de-kotter-de-gestiondel-cambio-en-8-pasos/ VIDEOS RECOMENDADOS Cambio organizacional. En: http://www.youtube.com/watch?v=uHUKIuTpzjc Cambio organizacional. En: http://www.youtube.com/watch?v=-GSXFoh1qg0 Desarrollo organizacional: la apuesta con sentido humano ante el cambio organizacional. En: http://www.youtube.com/watch?v=DevWxkCwUa0
EJERCICIO. Pregunta 1: La globalizacin es por tanto, una forma de totalitarismo y de colonialismo econmico, poltico y social que utiliza las tecnologas de la comunicacin y la informtica para extender su radio de accin. Comente la proposicin anterior.
CAPITULO 3 TOMA DE DECISIONES Y RELACIONES CON EL ESTADO. Leccin 1 El proceso de toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones es un proceso intelectual que exige del decisor abstraccin y conocimiento general de la situacin para determinar la accin a seguir. Tomar una decisin consiste en seleccionar una opcin de varias disponibles, bajo criterios racionales como, escoger la opcin que mas beneficia, o seleccionar la opcin que produce el menor dao, o la opcin con menos desventajas, etc. La toma de decisiones no es un asunto fortuito, aun as pueden darse situaciones fortuitas que se presenten, debe existir un sistema de informacin que apoye la toma de una decisin determinada. El sistema de informacin y el radar empresarial del cual se trat en una leccin pasada, le proporcionan mayor certeza a la decisin y por tanto, disminuye el riesgo. Kaoru Ishikawa en su teor a de la gestin de calidad, recomienda trabajar con datos, esto es, con un sistema de informacin. Al disminuir la incertidumbre con el sistema de informacin, disminuye el riesgo y se tiene un panorama de situaciones programadas, ms beneficiosas para la seguridad de la gerencia, por el contrario, un sistema de informacin incompleto produce incertidumbre y aumento del riesgo. Las decisiones son de carcter programadas cuando son decisiones con mayor certeza, es decir, decisiones apoyadas en un sistema de informacin. Lo contrario corresponde a decisiones no programadas o bajo incertidumbre. Aunque mayor incertidumbre significa mayor riesgo y mayor riesgo puede representar mayor ganancia residual, los negocios no suelen comportarse como juegos al azar, el empresario busca mayor certeza que le asigne confianza a sus decisiones. El sistema de informacin suele alimentarse de datos pasados o del presente, con los cuales se evalan escenarios del tipo qu sucede si, que ayudan al decisor en su trabajo. Si el decisor requiere de un sistema de informacin que le ayude a dilucidar sobre situaciones del futuro que no tiene otros referentes, tiene disponible la prospectiva, una herramienta de planificacin, por ejemplo, si se trata de llevar a Marte a un ser humano, este hecho no ha sucedido y no hay puntos de comparacin que ayuden a dilucidar el asunto, es ah cuando aparece la importancia de la prospectiva. Para aclarar an ms el proceso de toma de decisiones, se utilizar la clebre historia de ciencia ficcin recreada por Isaac Asimov quien en un caso hipottico narra la historia de una comunidad humana que habita un planeta lejano y que
tienen a su servicio a los robots, los cuales operan bajo tres leyes universales de la robtica, a saber: Primera ley, un robot no debe daar a un ser humano o, por su inaccin, dejar que un ser humano sufra dao. Segunda ley, un robot debe obedecer las rdenes que le son dadas por un ser humano, excepto si esas rdenes entran en conflicto con la primera ley. Tercera ley, un robot debe proteger su propia existencia hasta donde esta proteccin no entre en conflicto con la primera y segunda leyes96. Cierto da, un ser humano pide a su robot, un vaso con agua, el robot se la sirve, el humano la bebe e inmediatamente muere porque el agua estaba envenenada. Ante esta dramtica situacin, el robot considera que ha roto la primera ley de la robtica y se desactiva. En este ejemplo de ciencia ficcin de Isaac Asimov, se encuentra a un robot trabajando bajo decisiones programadas que tienen como elementos teleolgicos las tres leyes de la robtica. Sin embargo, apareci el elemento sorpresivo, el agua estaba envenenada y caus la muerte de un ser humano, por inaccin el robot condujo a la muerte al humano. Este hecho indica la necesidad de tomar una decisin sobre la serie de robots que sirven a la humanidad, una decisin que puede implicar incluso, la modificacin de los elementos teleolgicos. Para ello, es necesario, seguir los siguientes pasos: 1. Identificar el problema. Procurar no confundir el problema con los sntomas y escribir el problema como tal. 2. Reunin de datos. Ante ms datos sobre el problema se reunan, mayor certeza en la decisin se tendr. Un dato es todo aquello que rodea al problema, tiene un significado y representa una utilidad al entendimiento del problema. 3. Elaborar una lista de soluciones posibles. Esta lista es de carcter hipottico, representan respuestas con sentido al problema planteado pero no estn debidamente evaluadas. 4. Probar objetivamente las soluciones planteadas. Someter a verificacin cuantitativa y cualitativa las distintas opciones, asignarles un valor de verificacin y ordenarlas descendentemente.
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http://www.laflecha.net/perfiles/ciencia/isaac_asimov
5. Seleccionar la mejor solucin. Esta seleccin se realiza con la valoracin del punto anterior y basado en criterios como aquella decisin que ofrezca la mayor ventaja, la menor desventaja, genere la mayor ganancia o el menor gasto, entre otros. 6. Aplicar la solucin. Implica tomar la decisin y llevarla a la prctica con base en los lineamientos dados arriba. Tomar la decisin implica tambin tener considerado qu alternativas hay para remediar una situacin inesperada o catastrfica que se presente97.
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BOCCINO, William. Sistemas de informacin para la administracin. Mxico: Editorial Trillas, 1995, pp. 361-365.
Leccin 2 El Estado. El Estado es una creacin humana propia de la modernidad, mediante la cual se asigna un orden social a las relaciones que se presentan entre las personas que habitan un territorio, a travs de unas instituciones al servicio del Estado que representan poderes. El Estado representa la nacin. La nacin es el pueblo qua habita un territorio o pas. El gobierno es el conjunto de personas que se denominan funcionarios pblicos que dirigen los hilos conductores del Estado, algunos funcionarios son elegidos por el pueblo y otros asignados directamente por una autoridad estatal. Los primeros Estados eran monrquicos, la soberana resida en el monarca que a su vez, era una representacin de Dios, otros Estados optaron por una soberana basada en la ley y otros basada en el pueblo. El sistema capitalista promueve la existencia de un Estado que sirva primordialmente a los intereses de la empresa privada, el Estado debe de ser pequeo y dedicarse a funciones bsicas, dejando a la propiedad privada el resto de funciones. El sistema comunista promueve un Estado fuerte y grande que haga presencia en todos los mbitos de la vida, asigna especial importancia a lo pblico sobre lo particular y privilegia el bien comn sobre lo individual. El anarquismo promueve una ausencia de Estado, una sociedad sin dios, ni ley, ni patria, que libere al hombre de la institucin estatal y le permite ser feliz y autnomo. La nocin de Estado moderno se remonta al siglo XVIII, en Europa, especialmente en Francia e Inglaterra. Para Max Weber, socilogo alemn del siglo XVIII, el Estado representa una fuerza invisible, denominada burocracia, que gobernaba a los hombres, y era omnipresente y prcticamente invencible. La libertad del individuo estaba sometida a las leyes del Estado al que perteneca. Nicols Maquiavelo (1469 1527) autor de El Prncipe, fue el primero en utilizar el trmino Estado para referirse a los reinos europeos. Su obra que es de carcter poltico ensea al gobernante los modos de conservar el poder. Thomas Hobbes (1588 1679), ingls, autor de El Leviatn, plantea que el orden social es necesario para controlar al ser humano que es carente de moral, el hombre es malo por naturaleza y necesita de una fuerza externa, en este caso, el Estado que controle los desafueros humanos. Promueve un Estado monrquico donde el rey es el garante de la paz y la convivencia entre los hombres de un territorio. Jhon Locke (1623 1704), se aleja de la idea de Hobbes de la maldad del hombre, asume una actitud aristotlica, denomina al hombre un animal poltico, que ha conformado la sociedad para buscar su bienestar. El rey es la figura central del Estado pero est obligado como los dems ciudadanos al cumplimiento de la
ley, si falla, el pueblo tiene el derecho de derogarle el mandato, el poder del rey es limitado por la ley y cobra especial importancia los derechos individuales. Montesquieu (1689 1755), francs, plantea que el sistema parlamentario es la mejor garanta de los derechos individuales ante el absolutismo de la monarqua. Montesquieu que es un enciclopedista plantea que lo que une al pueblo es una Constitucin, y que dicho documento es lo que garantiza la libertad y el progreso de los hombres. Juan Jacobo Rousseau (1712 1817), escribi un texto donde explica el origen de la desigualdad entre los hombres y concluye que la ciencia y la tecnologa ha causado la perversin e infelicidad humana. El hombre natural tena la felicidad pero el hombre moderno la perdi por el afn de las cosas materiales. La civilizacin o sociedad tecnolgica se convierte en una opresin para la libertad y la felicidad del hombre. Emmanuel Kant (1724 1804), plantea la soberana del Estado en el pueblo y el tutelaje de los derechos y libertades individuales en la ley. El estado es un contrato social que parte del respeto de los derechos individuales y busca la felicidad del hombre. En Hegel (1770 1831), plantea un idealismo segn el cual, el hombre es un ser social con un valor fundamental como la libertad, la cual se conserva por el derecho, la libertad del hombre est por sobre todas las cosas, en este sentido, promueve el individualismo y la propiedad privada sobre lo pblico. Para Karl Marx, judo alemn, el Estado burgus se lucra de la mano de obra obrera, est al servicio de la empresa privada y sta, a su vez, est al servicio del Estado que la proteje. En la sociedad capitalista, el trabajo es una mercanca, lo cual no cumple con la funcin liberadora del trabajo ni permite que el trabajo sea fuente de toda riqueza. Marx plantea un Estado que se centre en el inters colectivo sobre la propiedad privada y la iniciativa individual. Finalizado el siglo XX, se observa que el Estado sigue siendo una abstraccin humana que tiene como fin el servicio a la comunidad, en algunos Estados el concepto de servicio tiene una implicacin econmica y mercantil mientras que en otros Estados, al servicio se le denomina derechos. El Estado actual, por lo menos, en el mundo occidental, tiene su soberana en el pueblo, representa la nacionalidad y tiene un sistema democrtico que permite la alternancia en el poder de las principales corrientes polticas, afines al sistema capitalista. La democracia es el elemento ideolgico del capitalismo y encarna valores fundamentales como la propiedad privada, la libertad, la libre expresin y el libre mercado. Es un sistema donde predomina el inters individual sobre el particular y donde los derechos individuales pueden estar sobre los derechos colectivos. Para otros, la democracia de los pases occidentales es una democracia muy parecida
a la democracia griega, es decir, una democracia a medias, donde solo se participa en el momento de las elecciones pero las decisiones trascendentales son tomadas por lites que trabajan de manera particular y al servicio de sus intereses de clase. Se plantea que es necesario profundizar la democracia, lo cual significa llevar la participacin de la poblacin al mayor nmero de mbitos de la vida ciudadana.
Leccin 3 PYMES Y ESTADO. La relacin entre Estado y PYMES es frecuente y permanente. Por un lado, las PYMES contribuyen a bajar los indicadores de desempleo, que resulta ser uno de los principales problemas del gobierno, aportan significativamente al producto interno bruto y a dinamizar la economa. A su vez, el gobierno promueve la iniciativa privada y el esfuerzo de los empresarios PYMES, a travs del fomento al empresarismo y a la financiacin de dichas empresas, a travs de la banca privada y oficial. Las relaciones PYMES ESTADO son de carcter tico, econmico y poltico. El aspecto tico muestra que en el libre mercado todo no vale, hay regulaciones que respetar, est la comunidad y aunque existe la propiedad privada, tambin existe lo pblico y el bien comn. El todo no vale se puede representar en los siguientes elementos: La inconveniencia de apalancar las operaciones normales de la empresa con el financiamiento proveniente del recaudo de los impuestos. En este sentido, es importante comprender que los recursos pblicos son sagrados y exigen el mayor respeto. No es una buena prctica apalancar la empresa con los recursos recaudados por el impuesto a las ventas o la retencin en la fuente. La desregulacin laboral es otra relacin con el Estado muy inconveniente para las PYMES y puede significar altas erogaciones de dinero. La regulacin laboral significa reconocer todos los derechos que garantiza la legislacin laboral a los trabajadores, entre ellos, tiene especial importancia el aseguramiento de los trabajadores al Sistema General de Seguridad Social Integral. Dicho sistema, conocido como Ley 100 de 1993, protege a la poblacin colombiana ante el riesgo de vejez, enfermedad y enfermedad profesional y accidentes de trabajo. El sistema tiene dos regmenes donde estn afiliados los ciudadanos colombianos, el rgimen contributivo donde deben estar los trabajadores y el rgimen subsidiado para las personas pobres y vulnerables. Para cada rgimen hay un plan obligatorio de salud que se aspira a unificarlo en un nico plan y de carcter universal. El sistema es manejado administrativa y financieramente por las Empresas Promotoras de Salud, clnicamente por las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud y las Empresas Sociales del Estado para el rgimen subsidiado. El trabajador al vincularse a la empresa debe de ser vinculado al Sistema de Seguridad Social Integral, de modo que los riesgos y eventos que se presenten son cubiertos por el sistema de aseguramiento. Si dicha afiliacin no se presenta, el trabajador queda por fuera del sistema y el empresario es responsable de la atencin en salud. Qu pasara con el futuro de una empresa que contrata un trabajador, no lo afilia al sistema y el trabajador resulta con una enfermedad
catastrfica como las patologas renales que requieren terapia dialtica? Cada paciente en dilisis le puede costar al sistema alrededor de 80 millones de pesos mensuales y durante muchos aos. Es mejor afiliar al trabajador al Sistema de Seguridad Social Integral. Y qu sucede si no se cotiza al sistema de pensiones? La empresa se hara responsable de la pensin del trabajador. Un trabajador en dilisis y otro pensionado por cuenta de la empresa, la acaban en corto plazo. Otro relacin crucial entre PYMES y ESTADO est en la imperiosa necesidad de que la empresa pertenezca al sistema formal de la economa, recaude impuestos, pague impuestos, est en las estadsticas nacionales y contribuya al desarrollo del pas. Los empresarios PYMES encuentran que la formalizacin de los negocios implica un costo adicional que deben de asumir y una considerable utilizacin de tiempo en los trmites para lograr la formalizacin. No obstante, estas dificultades que son reales, muestran que al empresario le conviene pertenecer al sistema, le abre panoramas de negocios y perspectivas de crecimiento y desarrollo. Las relaciones econmicas son fundamentales para las relaciones PYMES ESTADO, puesto que el 96% de los establecimientos pertenecen a las PYMES y prestan un servicio importante en la generacin de empleo y en la contribucin al producto interno bruto nacional. No obstante, las PYMES presentan varias dificultades que impiden su crecimiento empresarial y en el cual, el Estado podra contribuir a su mejoramiento: La dificultad de acceso al crdito bancario es un grave problema para el apalancamiento de la empresa. El sistema bancario no tiene en su idea de negocio, al riesgo, prefiere actuar sobre la certeza y las PYMES representan riesgo e incertidumbre, es decir, un panorama nada halagador para la banca. Si hay bancarizacin pero en venta de servicios como cuentas para consignacin de nmina o distribucin de tarjetas crdito o dbito pero poco para asignacin de recursos crediticios. Esta dificultad pone al empresario PYMES a buscar recursos por fuera del sistema formal y pagando altos costos por dicho dinero. Otra dificultad del empresario PYMES y relacionada con la anterior es la limitacin para acceder a tecnologa, la cual es costosa y se amerita cuando el nivel de produccin es signficativo, all hay una paradoja, se necesita la tecnologa para aumentar la produccin pero mientras que no sea as la tecnologa puede resultar tremendamente costosa. Ante esta situacin, el empresario se ve en la tarea de inventar soluciones tecnolgicas caseras que no siempre funcionan y puede significar desperdicio de recursos.
La falta de personal preparado a nivel tcnico, tctico y gerencial resulta ser otra gran limitacin de la empresa tipo PYMES, lo cual significa una desventaja competitiva ante otras empresas de mayor desarrollo. El personal especializado es costoso, si llega a la PYME est buscando experiencia y tan pronto la tiene, busca otros espacios laborales ms apetecibles. Queda la preparacin del personal propio pero a veces, es tanta la limitacin acadmica que an as es difcil iniciar un proceso de capacitacin. El Estado debe contribuir al desarrollo de las PYMES para que logren superar estas dificultades, ya ha hecho algunos esfuerzos, como la financiacin de empresas por BANCOLDEX, la asociacin de empresarios, instituciones de apoyo, asesora tcnica pero falta demasiado para una poblacin tan grande de PYMES a nivel nacional.
Leccin 4 Modelos de toma de decisiones en pymes. Los modelos de toma de decisiones disponibles para las PYMES se agrupan en modelos determinsticos y modelos probabilsticos. Los modelos determinsticos se fundamentan en valores histricos que se han acumulado y de los cuales se puede elaborar un modelo de comportamiento, un ejemplo de ello, es el comportamiento de los inventarios bajo situaciones de normalidad: 4,000 3,000 2,000 1,000 30 60 90 120 150
Nivel mximo Promedio Nivel mnimo
(Das).
En este modelo determinstico, elaborado bajo situaciones de certeza, se observa el comportamiento de los inventarios, as: El da cero, inicia operaciones con un nivel mximo del producto X de 3 mil unidades, al llegar al da 30, la existencia est en cero, momento en el cual llega nuevamente mercanca, a nivel mximo (3 mil unidades), se consume de nuevo en el mes, hasta llegar al da 60 cuando est en cero, llegan de nuevo las 3 mil unidades y en el da 90 estn en cero, as sucesivamente. El modelo predice que en la intercepcin entre la lnea de nivel mnimo y la diagonal que indica el consumo, se encuentra el punto de reorden, ya sea en das (pedido a los 27 das) o en cantidad (pedido al llegar a las 500 unidades). Los modelos probabilsticos plantean las situaciones posibles en trminos de probabilidad de ocurrencia, lo que disminuye el nivel de incertidumbre en la toma de decisiones. El teorema de Bayes es un ejemplo de modelo probabilstico de decisiones. El teorema de Bayes plantea la probabilidad de que ocurra el suceso A, dado que haya ocurrido el suceso B. Matemticamente, se expresa as:
Ejemplo: El estudio de mercado realizado por la empresa, muestra que la introduccin de un nuevo producto tiene las siguientes probabilidades de xito por zona o segmento geogrfico: a) Zona norte, 50% de xito. b) Zona sur, 30% de xito. c) Zona centro, 20% de xito. De acuerdo con estas probabilidades, la posibilidad de que un producto nuevo sea aceptado en una zona, es la siguiente: a) Zona norte: 20%. b) Zona sur: 10%. c) Zona centro: 5%. Se introdujo un nuevo producto y fue aceptado, el teorema de Bayes permite calcular la probabilidad de ocurrencia para cada zona. Las primeras probabilidades, las que miden el xito se denominan probabilidades a priori, las probabilidades de aceptacin de un producto por zona, son probabilidades condicionadas P(A/B) o a posteriori:
a) Probabilidad de que fuera en la zona norte:
La probabilidad de que el producto fuera introducido con xito en la zona norte es del 71,4%. b) Probabilidad de que fuera en la zona sur:
La probabilidad de que el producto fuera introducido con xito en la zona sur es del 21,4%. c) Probabilidad de que fuera en la zona centro:
La probabilidad de que el producto fuera introducido con xito en la zona centro es del 7,1% Ya sea que el empresario PYME desarrolle un modelo de decisin determinstico o probabilstico, todo parte de tener un mnimo de datos tiles, con los datos se construye informacin, con la informacin se producen acciones y del anlisis de todo lo anterior se produce conocimiento. Mayor conocimiento implica mayor certeza en la toma de decisiones.
Leccin 5 Discusin. Las PYMES representan el 96% de las empresas a nivel nacional, realizan una importante contribucin a la disminucin del desempleo y al producto interno bruto nacional, sin embargo, son empresas con una alta tasa de mortalidad, la duracin unitaria de vida se estima en diez aos, es decir, que al trmino de los diez aos se puede encontrar con un grupo de trabajadores sin empleo y unos empresarios con grandes dificultades econmicas. Para la poltica econmica del pas, la estrategia de las PYMES es fundamental, no obstante, para el gobierno es necesario contar con empresas de este tipo, pero que estn inscritas en el sistema formal de la economa, es decir, que cuenten en las estadsticas, que contribuyan al recaudo de los impuestos, que paguen los impuestos, que generen trabajo formal y aseguren a los trabajadores al sistema de seguridad social integral. Para ello, el Estado debe de promover el fomento a la iniciativa empresarial a travs de educacin y formacin especfica, en la asesora y acompaamiento a las empresas en los aspectos que requieran, y sobretodo, abrir los espacios de financiacin para que puedan acceder al crdito del sistema bancario y no incurran en costos adicionales y excesivos al buscar financiacin por fuera del sistema. El acceso a la tecnologa es otro elemento diferenciador que ayuda a la PYME, tecnologa del tipo software o hardware es requerida. Un buen sistema tecnolgico puede impulsar a la empresa a un mayor crecimiento, en cambio, esperar a que crezca para luego poner tecnologa puede ser muy desesperanzador e inoportuno. En la tecnologa es tambin importante la preparacin del personal. La cualificacin de las personas que laboran en la PYME es crucial y sobretodo, la preparacin del cuerpo directivo que suele estar muy marcado por el empirismo y la falta de teorizacin sobre lo que realizan. Esto es especialmente cierto, cuando se trata de licitar con el Estado, las licitaciones se pierden por un mal manejo de la informacin. Por otro lado, las nuevas regulaciones y controles con el Estado, aunque necesarias para evitar tanto abuso de empresarios aventureros que han contratado con el Estado, dificulta las posibilidades de que las PYMES logren alguna porcin del mercado pblico. En especial, las nuevas regulaciones respecto a limitar el pago de anticipos, que no superen el 10% del contrato y que el contratista tenga que pagar con sus propios recursos los adelantos de la obra, significa para muchas PYMES una incapacidad de negociar de dicha forma con el Estado. Las PYMES tienen una estructura pequea que les imposibilita generar grandes lotes de produccin, razn por la cual se limitan al mercado local, quedan excludas del mercado nacional e internacional y del mercado con el Estado. La asociatividad es una alternativa necesaria para superar este escollo.
Sin embargo, es necesario capacitar al empresario PYME en el trabajo en equipo, en el cual pueden haber serias falencias, puesto que este tipo de empresario puede hacer de su empresa, un microcosmos aislado del resto del sistema. El empresario PYME debe comprender el negocio como un todo, desarrollar una mirada holstica y sistmica donde pueda realizar las interfaces para conectarse asociativamente con otras empresas, con el gobierno, los proveedores y el mercado internacional. El mercado electrnico no puede ser una realidad ajena para el pequeo empresario, ya hay centros comerciales virtuales como mercado libre donde se realizan cientos de transacciones de pequeos empresarios. Es un mercado que debe ser explorado por la PYME y participar de l. Este mercado se caracteriza por dos elementos vitales: la confianza entre las partes y una buena comunicacin. La confianza es vital en el negocio, porque se est tratando con clientes distantes geogrficamente, el cliente hace una consignacin y al siguiente da le debe de llegar la mercanca. Es un sistema muy confiable que ha superado la incredulidad inicial, propia de una sociedad donde la mentira y el engao ha imperado.
BIBLIOGRAFIA. BOCCINO, William. Sistemas de informacin para la administracin. Mxico: Editorial Trillas, 1995. CONSTITUCION Poltica de Colombia, 1991. DRUCKER, Peter Ferdinand. Administracin y futuro: de los 90 en adelante. Argentina: Sudamericana, 1993. DE LA BIBLIOTECA VIRTUAL DE LA UNAD. SOTO, Eduardo. Decisiones en ambientes de incertidumbre. Universidad Nacional Abierta y a Distancia, Biblioteca Jos Celestino Mutis, 2005. JAY, Heizer. Direccin de la produccin y operaciones: decisiones tcticas. Universidad Nacional Abierta y a Distancia, Biblioteca Jos Celestino Mutis, 2008. CASTRO, Jany. Investigacin integral de mercados: decisiones sin incertidumbre. Universidad Nacional Abierta y a Distancia, Biblioteca Jos Celestino Mutis, 2005. WEBGRAFIA. http://www.laflecha.net/perfiles/ciencia/isaac_asimov http://www.iberpymeonline.org/interna.asp?sec=3&step=1&id=409 VIDEOS RECOMENDADOS. Principios fundamentales del Estado Colombiano. En: http://www.youtube.com/watch?v=8oda6ctSQec Los 20 errores mas comunes de las PYMES. En: http://www.youtube.com/watch?v=8gl-CrBp4FI
EJERCICIO. Qu visin de Estado usted logra percibir en las siguientes figuras de la historia reciente de Colombia: a. b. c. d. Doctor Antanas Mockus. Doctor Enrique Pealosa. Doctor Alvaro Uribe Vlez. Doctor Juan Manuel Santos.
UNIDAD 3 Nombre de la unidad Introduccin Sinergias, simbiosis de la Pyme con la gran empresa y las corporaciones. En la tercera y ltima unidad, se estudian los modelos de articulacin PYME Gran empresa, se presta especial atencin a la articulacin productiva, funcional y territorial. Se tratan los modelos de asociacin local y global, especficamente los clsters, cadenas productivas, distritos industriales y red empresarial. En la ltima parte, se estudia la competitividad derivada de la asociacin. Se plantea una discusin, bibliografa recomendada y ejercicios.
Justificacin
La idea fundamental de un seminario de maestra es entrar a estudiar, no slo la Pyme y/o la gran empresa de forma aislada puesto que ello corre el riesgo de entregar productos sesgados o limitados por su mismo alcance. Ampliada la propuesta es que el conocimiento de los dos grupos de actores ha de ser abordado desde la ptica de las interacciones propias de la globalizacin y la propensin a productos completamente modulares y articulados, es decir que la accin de un actor ha de generar en el otro un impacto tal que oriente nuevas acciones.
Si bien el trabajo en equipo es factor determinante en el programa y en la UNAD y su modalidad, las dinmicas en este curso desarrolladas llevan a que esta competencia se fortalezca en quienes son proclives a ello o, incluso tienen cierta actitud discreta al respecto. Dicho trabajo en equipo humano demanda, por tanto, el liderazgo compartido y centrado en el mismo.
Denominacin
de Captulo 1 Modelos de articulacin Pyme-Gran
captulos
empresa corporaciones Captulo 2 Modelos de asociacin local y global. Captulo 3 Competitividad derivada de la asociacin
CAPITULO 1 Modelos de articulacin Pyme-Gran empresa corporaciones Leccin 1 La articulacin productiva. El ejercicio empresarial es un sistema que inicia en la identificacin de las necesidades del cliente y termina en su completa satisfaccin. Este proceso es extenso y en l participa la empresa con sus diferentes reas funcionales. El radar empresarial, del cual se ha hablado previamente, detecta las necesidades del cliente, usualmente, son los vendedores los que tienen mayor posibilidad de detectar estas necesidades, a veces, el cliente las manifiesta y pide una solucin para su problema o en otras ocasiones, el cliente no es consciente de la necesidad y es el personal de la empresa quien lo detecta y ofrece una solucin. En este sentido, es importante que el personal de la empresa que mantiene contacto frecuente con el cliente est en la capacidad de observar y leer las dificultades del cliente para transformarlas en productos o servicios que la empresa puede ofrecer para cumplir con el requerimiento del cliente. Si el producto o servicio que contribuye a resolver la necesidad del cliente, no existe, es menester identificar el volumen de clientes que tienen la misma necesidad insatisfecha para proceder a desarrollarlo, o si por el contrario, es un caso especfico, donde hay que determinar si la empresa, decide disear una solucin ptima para un solo caso, con las implicaciones que este tipo de decisiones pueda tener. Detectada la necesidad y disponiendo el producto para satisfacer la necesidad, en un amplio nmero de clientes potenciales, la empresa debe de establecer los canales de comunicacin para que el cliente relacione su necesidad con la existencia de un determinado producto o servicio de una empresa que contribuye a resolver la situacin. Es el aporte de la publicidad que hace pblico un bien y/o servicio, destacando sus cualidades y sus indicaciones. Ahora, es necesario establecer los canales de distribucin donde el cliente pueda adquirir el producto, estos canales de distribucin pueden ser fsicos, donde se realiza la exposicin de los productos y hay una persona especializada de la empresa que brinda la informacin bsica y especializada sobre el bien o servicio, aclara dudas y pone a disposicin del cliente el producto. O tambin puede ser un canal de distribucin electrnico, donde el cliente visita una pgina especializada de la empresa o un portal de comercializacin, llmese un centro comercial virtual, estn los productos expuestos con varias fotografas, la informacin bsica del producto, informacin del vendedor y el mecanismo para realizar la compra o la venta del bien en cuestin. En el canal de distribucin virtual, la confianza entre vendedor y comprador es fundamental para que se realice la transaccin. Cuando el cliente potencial ha detectado el producto o servicio que requiere, conoce sus caractersticas y ha decidido comprar, sigue el proceso de facturacin y recaudo que formaliza la venta, ya sea de modo fsico o por medio de un canal
electrnico. Verificado el pago de la transaccin, sigue el despacho de la mercanca al cliente, debe de cumplir con lo exigido por el cliente, llegar lo ms pronto posible, en ptimas condiciones. Es el oficio de la logstica que garantiza el cumplimiento de estas condiciones. Si la transaccin es electrnica, tambin hay un proceso de logstica para la entrega del bien solicitado. Como se observa, la cadena del servicio es amplia y participan innumerables actores. Es ah, donde surge la articulacin entre las PYMES y la gran empresa, puesto que la empresa principal por grande que sea, no le interesa realizar por si misma, todas las etapas del proceso. El outsourcing es una estrategia de articulacin entre la gran empresa y las PYMES, en el orden del manejo de recursos humanos. El outsourcing, segn Schneider es la herramienta de gestin que combina la correcta determinacin de la estrategia con las medidas adecuadas para llevarla a cabo de una manera operativamente eficaz 98 . El outsourcing es eficacia operativa orientada en trminos estratgicos. No se trata solo de reducir costos, sino de ser ms competitiva y adaptable a un macrosistema dinmico y cambiante. Los postulados sobre los que se sustenta el outsourcing son los siguientes: lo fundamental es el cliente, la naturaleza competitiva de la empresa y el mejoramiento continuo de los procesos. La proposicin fundamental del outsorcing es que la empresa no debe intentar hacer de todo, ya que ello, la conduce a la diversificacin, a descuidar su misin, visin y direccionamiento estratgico, complica su estructura orgnica, aumenta los costos, disminuye la utilidad, limita el posicionamiento y el crecimiento y desarrollo de la empresa. Las actividades de soporte y logstica no pertenecen a la naturaleza del negocio, por tanto, estas actividades pueden ser delegadas a un proveedor de servicios especializados y eficiente que puede convertirse en un valioso aliado99. El outsourcing es un proceso de transferencia de los procesos secundarios y terciarios de la empresa a un tercero. Los puntos crticos de la transferencia se constituyen en los elementos de control que establece la organizacin sobre el tercero. Son ejemplos de outsourcing las empresas de servicios temporales y las empresas que prestan servicios especficos 100 . El outsourcing implica una reestructuracin sustancial de una actividad particular de la empresa que ser prestada por un especialista. Es la delegacin de un proceso especfico o de un rea de la empresa que dinamiza la estructura organizacional, disminuye el costo operacional, se comparten los riesgos, se logra mayor eficiencia y mayor utilidad101.
98 99
SCHNEIDER, Ben. Outsourcing. Bogot: Editorial Norma, 2004, p. 25. Ibid., p. 31. 100 Ibid., p. 32. 101 Ibid., pp. 32 y 33.
Es una responsabilidad compartida entre la empresa y el proveedor externo de servicios, una alianza a largo plazo que le permite a la empresa dedicar sus esfuerzos a aquello que es fundamental en el negocio y delegando las actividades de apoyo a un tercero. Es una forma de hacer negocios que desvirta aquello de todo se hace en casa por en casa se hace solo lo fundamental, lo otro lo presta un especialista. El costo operacional soportado en una infraestructura amplia disminuye y dicha diferencia debe destinarse a la innovacin, su posicionamiento y su diferenciacin en el mercado. El outsourcing busca prestar un mejor servicio al cliente interno y externo. Los mismos postulados del outsourcing llevados a otras esferas diferentes al manejo del recurso humano, constituyen formas de articulacin entre las empresas, reciben diversas denominaciones, una de ellas, joint venture.
Leccin 2 Articulacin productiva funcional. Esta clase de articulacin entre PYME y gran empresa tiene su interface en las unidades funcionales, especialmente en produccin, marketing, publicidad, logstica y comercio electrnico. El postulado central es la satisfaccin del cliente, a travs de un proceso integrado entre gran empresa y PYME, transparente al cliente y cumpliendo estrictos parmetros de calidad. La articulacin funcional se fundamenta en una articulacin en las unidades funcionales sensibles y donde una PYME especializada puede realizar un aporte significativo, esto es, contribuir a la competitividad, ampliar el posicionamiento y lograr la plena satisfaccin del cliente. En la articulacin en la produccin, la gran empresa conoce la globalidad del proyecto, produce las unidades principales del producto y en articulacin con una o varias PYMES, les asigna la elaboracin de piezas secundarias o terciarias del producto. Aqu, es importante la normalizacin de los procesos para que al momento del montaje final, todas las piezas cuadren adecuadamente. Se deben de considerar todos los aspectos para lograr que haya una buena interface en el montaje final. Las empresas que trabajan en articulacin no compiten entre si, mas bien se colaboran mutuamente para lograr la satisfaccin del cliente, mayor competitividad y desarrollo empresarial. Entre ellas, hay transferencia de tecnologa que ayuda a la PYME a fortalecerse como empresa. La articulacin productiva es un factor de desarrollo importante para las empresas, tambin es til para la gran empresa, porque la hace ms competitiva, en la medida que tenga un buen aliado en la PYME. La estrategia de la articulacin PYME gran empresa, consiste en reducir los costos y precios unitarios, elevar la calidad y la confianza para que un mayor nmero de clientes prefieran los productos estandarizados de la empresa. Por ello, la articulacin y la contribucin de la PYME es hacia un mercado mundial donde la gran empresa llega. La estandarizacin exige un lenguaje comn entre las empresas, un mismo proceso y tecnologa, sin estas condiciones no se pueda lograr la articulacin ni la competitividad. La articulacin funcional por marketing es tambin otra forma de articulacin, donde la PYME contribuye significativamente al proyecto, actividades como el manejo de los canales de distribucin, la publicidad, la promocin, el manejo de las plazas pueden ser realizadas por la PYME y facilitar las actividades de la gran empresa. La gran empresa formula su estrategia de marketing global y la PYME
puede ser un aliado vital para actividades rutinarias pero de gran importancia, por ejemplo, la venta es una actividad fundamental sin la cual no hay marketing, ni empresa pero es tambin rutinaria y ah la articulacin juega un papel destacado. De igual manera, es importante establecer unas excelentes interfaces para que se de la articulacin ptima, en esta clase de articulacin, por ejemplo, es necesario ser cuidadoso en saber qu se le promete al cliente, se promete todo aquello que tenga sentido y se pueda cumplir. Una promesa que haga cualesquiera de las partes compromete a todo el grupo. Otra forma novedosa de articulacin funcional corresponde al comercio electrnico, una herramienta fundamental para ampliar el mercado y llegar a ms lugares, en un mundo globalizado e interconectado. El comercio electrnico est asociado con las tecnologas de la informacin y la comunicacin y consiste en la compra o venta de bienes o servicios que se lleva a cabo a travs de Internet. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin comprenden la adquisicin, produccin, almacenamiento, tratamiento, comunicacin, registro y presentacin de informacin en forma de voz, imgenes y datos contenidos en seales acstica, ptica o electromagntica102. En un estudio realizado por Jos Luis Montao y Julio Csar Montoya, profesores investigadores de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, sobre la utilizacin del comercio electrnico en medianas empresas de Palmira, se encontr que en esta clase de comercio, el 47% de los clientes de las empresas son otras empresas, el 100% de las empresas grandes tienen pgina web mientras el 53% de las medianas empresas lo tienen, el uso de sistemas de computacin y del internet en esta clase de empresas no est generalizado, el principal uso est en el correo electrnico, el cual lo usan para realizar cotizaciones y publicidad, poco nfasis le prestan a la atencin de reclamos. El estudio citado arroj que en esta clase de empresas y sus clientes, se considera que no hay cultura de compra y venta electrnica, pero an as, se considera que en este medio hay una excelente posibilidad de crecimiento empresarial 103. En la articulacin funcional por mercado electrnico, la contribucin de la PYME es importante en actividades como el desarrollo de pginas web, el diseo grfico, la programacin, la atencin a los portales, el servicio al cliente. En esta clase de articulacin, ambas empresas llegan a ms clientes, no compiten, cooperan y encuentran transferencia tecnolgica y electrnica, especialmente de la gran empresa a la PYME.
102
MONTAO, Jos y MONTOYA, Julio. Utilizacin del comercio electrnico en las medianas empresas de Palmira, Valle. En Entramado, Revisa de la Direccin de Investigaciones de la Universidad Libre, Vol. 6, No. 2, 2010, p. 59. 103 Ibid., pp. 62-67.
La articulacin funcional por logstica es otra forma de articulacin funcional que tiene gran importancia y donde la PYME realiza grandes contribuciones. La logstica es un trmino de origen militar y tiene como propsito, en el mundo empresarial, garantizar el adecuado flujo de los recursos que una empresa requiere para cumplir su misin, y el flujo de elementos entre proveedores y empresa y empresa y cliente. En este sentido, la logstica es la garanta del cumplimiento exitoso de las transacciones. La funcin logstica es de carcter operativa, corresponde a la administracin de los bienes, desde la empresa a su punto final, el consumidor. La logstica se encarga de que las cosas estn en el lugar adecuado y en el momento preciso. Esta clase de articulacin funcional es muy frecuente entre PYMES y Gran Empresa, por la dificultad y el compromiso que representa una buena logstica como garanta de calidad. Para la gran empresa, contar con una PYME que realice la logstica es una enorme ventaja competitiva.
Leccin 3 Articulacin productiva territorial. La administracin territorial se remonta a la antigedad cuando los rabes viajaban en caravanas comercializando productos por Mesopotamia, hoy Irak, y Egipto. Igual lo hizo Marco Polo, en sus famosos viajes a la China y despus del siglo XV, hubo un amplio comercio territorial entre las colonias americanas y Europa. La articulacin PYME Gran Empresa, es vital en el aspecto territorial puesto que la PYME puede contribuir significativamente a aumentar las ventas en el territorio que habita, posicionar la imagen de la compaa, aumentar su nivel de ventas, disminuir los costos y ampliar las utilidades. En esta articulacin, el pensamiento comn sobre el bienestar del cliente es predominante, la transferencia de tecnologa, de procedimientos y formas especficas del manejo del negocio de la gran empresa a la PYME es fundamental, as como el aporte que hace la PYME sobre el conocimiento del territorio y de los entornos que lo caracterizan. Aunque pueden producirse conflictos por diferencias culturales, sociales o polticas, el bien comn de la articulacin y la necesidad de ampliar conjuntamente los mercados y lograr el crecimiento empresarial, suele imponerse sobre las diferencias que se logran superar por la estandarizacin. La articulacin puede darse incluso y de manera conjunta por la funcin territorial y por la funcin de marketing. Aportes del marketing a la articulacin territorial estn en aspectos como la publicidad, donde pueden existir PYMES articuladas, en la promocin de ventas (folletos, catlogos, afiches producidos por PYMES de diseo grfico), investigacin de mercados, pronsticos, desarrollo y planeacin de productos, desarrollo del mercado y relaciones pblicas104. En la articulacin de territorios es necesaria una rigurosa planeacin que incluya el anlisis de la situacin actual, las variables ms significativas, el establecimiento de metas y objetivos que sean medibles y cuantificables, determinar el potencial del mercado para evaluar si la articulacin es significativa, el nivel de ventas mximo a donde se puede llegar, el pronstico de la venta a corto, mediano y largo plazo, el presupuesto de ventas, las estrategias a seguir, las actividades inmediatas a ejecutar, el presupuesto general y los indicadores de control. Otro aspecto muy importante en la articulacin territorial es el establecimiento y desarrollo de un adecuado sistema de informacin para el territorio y que tenga interface con la empresa principal, esto significa, un sistema capaz de reunir y transmitir datos, categorizar los datos, analizarlos, plantear escenarios posibles y servir a una adecuada toma de decisiones integral.
104
PAZ, Rafael y PIEDRAHITA, Mnica. Gerencia de territorios aplicando marketing uno a uno. Cali: Universidad Libre, 2007, p. 17.
La PYME que se articula con la gran empresa a travs de la funcin territorial se caracteriza por ser el punto de contacto mas importante con el cliente, logra el mayor conocimiento del perfil del cliente, tiene informacin de primera mano y se convierte en un aliado vital para la formulacin de planes ajustados a la realidad del territorio. Para los clientes del territorio, la PYME articulada llega a ser la imagen de la empresa principal de la cual estn comprando los productos y/o servicios y la garanta de permanencia de la empresa en el territorio. La articulacin territorial exige muchos ms puntos de interface que el resto de articulaciones puesto que dicha articulacin tiene relacin con el marketing, el sistema de ventas, el sistema financiero, la facturacin, la estructura de costos, la tributacin, el sistema productivo, los procesos y procedimientos y la transferencia de la cultura de la empresa sobre el territorio donde se presenta la articulacin, por ello, no es tarea fcil conseguir una PYME que se articule territorialmente bien con la empresa, a este aspecto hay que prestarle un especial cuidado. En tal sentido, la capacitacin es vital para el proceso de articulacin, parte del conocimiento y apropiamiento del sistema de valores de la empresa (visin, misin y principios) y pasa por la comprensin de los objetivos a diferente trmino, la naturaleza de la empresa, las caractersticas de los productos y productos, los trminos de refencia en que opera la empresa, la exactitud de los procesos y procedimientos en todos los aspectos. Solo con un adecuado proceso de educacin se puede garantizar la articulacin. Una ventaja para la articulacin territorial es el desarrollo de las tecnologas de informacin y comunicacin que facilitan el intercambio de informacin, la instruccin precisa de los planes y la interaccin permanente entre las empresas en articulacin. Sin esta clase de adelantos, la articulacin sera lenta y sumamente costosa. El mejoramiento de la PYME articulada es una garanta de xito del plan de la empresa y este mejoramiento est influenciado por aspectos internos de la PYME como la motivacin, la aptitud o capacidad adquirida, el nivel de habilidad o competencia y la satisfaccin con el trabajo. Para la PYME debe ser claro que en la articulacin juega un papel de primer orden y vital para la expansin del mercado, el trabajador de la PYME debe considerar en la articulacin una posibilidad para mejorar su seguridad y bienestar al lograr un trabajo con mayor retribucin, mayores retos, mejores condiciones de trabajo, ms estabilidad y mejores oportunidades de progreso. Para afinar la articulacin territorial es necesario trabajar en aumentar el conocimiento que tengan los trabajadores de la PYME sobre la empresa, sus caractersticas, cuerpo de valores y naturaleza de los productos y procedimientos, sobre la motivacin para que se logre una actitud de satisfaccin por el trabajo
realizado y la importancia que representa y sobre las competencias para que el trabajador identifique el valor del trabajo realizado. El propsito de la articulacin territorial consiste en aumentar el volumen de ventas, aprovechar el conocimiento del territorio por parte de la PYME, el carcter estratgico que pueda tener su gerencia y el instinto con que comporta a nivel tctico. Esta articulacin permite establecer mercados especficos, nuevas oportunidades, mercados futuros, contar con la experiencia de la PYME y contribuir en el mejoramiento de todos los aspectos empresariales de la pequea y mediana empresa.
Leccin 4 Articulacin solidaria.
La idea bsica de esta articulacin consiste en sustituir proveedores de insumos que operan bajo la lgica del capital, por proveedores que operen bajo la lgica de la economa solidaria; sustituir insumos elaborados de manera ecolgicamente incorrecta, por otros elaborados de modo ecolgicamente sustentable. La forma propuesta, por lo tanto, no es la de una planificacin centralizada, que pretenda fijar de antemano la intervencin de todos los operadores de una cadena productiva completa de un determinado bien. La estrategia es, a la vez, ms compleja y simple. Cabe a los diversos operadores solidarios que actan en la cadena productiva, dar preferencia a proveedores solidarios donde estos existan, sustituyendo insumos y buscando alcanzar el objetivo de la sustentabilidad ecolgica y social, donde tales distribuidores o insumos no existan, las redes locales debern realizar emprendimientos que sean capaces de producir los productos demandados. Cuando las inversiones requeridas exceden las posibilidades de las redes locales, o el consumo de la red local es insuficiente para mantener la facturacin necesaria capaz de asegurar la viabilidad del nuevo emprendimiento, cabe a las redes regionales evaluar las mejores alternativas, en mbitos de alcance horizontales cada vez mayores. Para el resurgimiento solidario de las cadenas productivas, la organizacin del consumo final y productivo es fundamental. La prctica de las cooperativas de consumo y de otras formas organizativas de consumidores muestra que este tipo de organizaciones permite elevar el poder adquisitivo de sus ingresos y mejorar su calidad de vida, al mismo tiempo que - cuando forman parte de redes solidarias se hace posible la comercializacin de productos elaborados en emprendimientos solidarios. La novedad de este sistema est, por lo tanto, en que, a partir del consumo final y productivo, se pueden reactivar las cadenas productivas de manera solidaria, en la medida en que las empresas proveedoras son seleccionadas basndose en aspectos tcnicos, ambientales y sociales. Esta seleccin se basa en la percepcin de que el valor pagado por el consumidor, en el producto final, es el que permite no solamente hacer avanzar la produccin de las empresas que venden el producto final, sino tambin hacer avanzar la produccin de los diversos operadores que proveen de algn insumo incorporado al producto final consumido o de algn otro elemento utilizado en el proceso de produccin de dicho bien o servicio. De esta forma, es el consumo del producto final lo que garantiza a las empresas, cuyos productos son vendidos en la punta de esa cadena, facturar y cuantificar el lucro de esa fraccin de productos consumida. Mientras tanto, en la medida en que la red solidaria va reactivando esta cadena productiva, creando emprendimientos que acten como proveedores, el lucro que anteriormente era acumulado en esos segmentos de la cadena
productiva, se convierte entonces en excedente que pasa a realimentar la expansin de la propia red. As, una red, que organiza emprendimientos capaces de generar un cierto volumen de excedente, puede crecer si reinvierte colectivamente tales excedentes en nuevos emprendimientos y reactivando la cadena productiva del producto final. De este modo, vendiendo la misma cantidad de producto final, se puede ampliar la cantidad de trabajadores integrados a la red, y de emprendimientos productivos solidarios, el volumen de ingresos distribuidos por concepto de remuneracin del trabajo, los excedentes generados y su patrimonio. Con la finalidad de promover la correccin de los flujos de valores, asegurar la calidad de vida de los consumidores y ampliar la base de sustentacin de los emprendimientos, se propone diversificar la oferta de productos finales, posibilitando que los emprendimientos de base puedan estar simultneamente integrados en varias cadenas productivas solidarias. Gracias a estas mltiples conexiones y flujos en red, estos emprendimientos se vuelven sustentables ya que pueden atender un significativo volumen de demandas estables. De este modo, se crean las condiciones requeridas para suplantar progresivamente las relaciones de acumulacin capitalista por relaciones de produccin y consumo solidarias, que permitan compartir los excedentes producidos, generando nuevas oportunidades de trabajo, incrementando el consumo de los participantes y generar una gran diversidad de productos y servicios que garanticen la calidad de vida de todos los que practican el trabajo y el consumo solidario.
Leccin 5 Discusin. Una de las grandes dificultades que se tienen para lograr una articulacin empresarial de orden funcional, territorial o global consiste en la escasa competencia que se tiene para el trabajo en equipo. Cada uno, construye un micrositio y desde ese lugar aspira que el resto del mundo gire en torno a si. Esta dificultad en el trabajo de equipo se refleja en el momento de establecer las articulaciones, se prefiere trabajar de modo individual porque se tiene la experticia, se conoce el mercado, el producto, el negocio y en trminos populares sabe como va el agua al molino o el buey solo bien se lame. Esta preferencia por lo individual sobre lo colectivo es inconveniente porque el mercado actual y futuro es global, tecnificado, informatizado y requiere de la colaboracin entre muchos actores de la economa. Ya hoy solo no se llega a ninguna parte. El mercado global es inmenso, requiere un nivel de productividad igualmente inmenso que solo no se puede alcanzar, y adems, los estndares de calidad deben de ser exigentes. Por tanto, solo la articulacin, los clsteres y las cadenas productivas pueden responder con eficiencia a estos retos para el empresario actual y sobre todo, para el empresa PYME, donde la competencia para trabajar en equipo es an ms baja. Lo que sucede con el trabajo en equipo, es que al no estar solo, hay que establecer conexiones o interfaces eficientes con el resto de instituciones y empresas que se articulan, se necesita mayor preparacin y una visin global y sistmica del negocio. Para un empresario PYME esto puede significar, en primera instancia, ms costos, ms dificultades y necesariamente un cambio paradigmtico en el modo de manejar la empresa. As mismo, la articulacin con instituciones de apoyo como las universidades es necesario que se establezcan, porque es ah donde est la fuente de capacitacin e investigacin para las PYMES. Las universidades contribuyen con eventos importantes como las muestras empresariales, las muestras virtuales, los cursos de emprendimiento, de capacitacin para el trabajo ms los semilleros y grupos de investigacin con los cuales se pueden realizar alianzas importantes. De igual modo, el empresario PYME debe recurrir con ms frecuencia al ejercicio intelectual de la planificacin, ms an cuando se pretende trabajar de modo articulado. La planificacin y sobre todo, la formulacin de planes a largo plazo son necesarios y fundamentales para el desarrollo de los agrupamientos empresariales. Estos planes, adems, deben de articularse con las polticas pblicas, por ello, es necesario que el directivo de la PYME se entere de hacia donde se dirigen las polticas del Estado en materia econmica, educativa, salud, entre otros, para que su planeacin a largo plazo est articulada con los propsitos nacionales.
El sistema de informacin debe de desarrollarse y contribuir a la toma de decisiones individuales y grupales o de la articulacin. En especial medida, el sistema de informacin debe establecer indicadores que se aplique peridicamente para que se pueda medir el avance de la articulacin y su contribucin a la competitividad, a la rentabilidad, al crecimiento de la empresa y a la satisfaccin del cliente. El sistema de informacin y la articulacin requerida con el medio universitario deben de contribuir al mayor incremento de las acciones en ciencia y tecnologa para lograr empresas ms competitivas y que traspasen el rea de lo puramente artesanal. Las organizaciones como se ha dicho deben de constituirse en organizaciones que aprendan, que conozcan el entorno, los clientes, consumidores, proveedores y competidores y que sean capaces de adaptarse a los cambios. Como lo planteaba Ishikawa en su texto sobre el Control total de la calidad, todo empieza con educacin y termina con educacin, por lo cual, es necesario hacer un esfuerzo por lograr la capacitacin y competitividad de los empresarios PYME y sus trabajadores, puesto que para competir globalmente es necesario poseer unos buenos niveles de educacin. La innovacin, tratada por primera vez por Joseph Schumpeter, en la primera mitad del siglo XX, se potencializa con las empresas en agrupamiento y articulacin, puesto que hay ms variables examinadas por ms personas, el radar empresarial tiene un mayor espectro y la lectura que se hace es mucho ms exacta porque pertenece al mbito global y no local.
BIBLIOGRAFIA. MONTAO, Jos y MONTOYA, Julio. Utilizacin del comercio electrnico en las medianas empresas de Palmira, Valle. En Entramado, Revisa de la Direccin de Investigaciones de la Universidad Libre, Vol. 6, No. 2, 2010. PAZ, Rafael y PIEDRAHITA, Mnica. Gerencia de territorios aplicando marketing uno a uno. Cali: Universidad Libre, 2007 SCHNEIDER, Ben. Outsourcing. Bogot: Editorial Norma, 2004. WEBGRAFIA. http://www.revistasice.com/CachePDF/BICE_2872_4962__3C6A9CB7EA4B41BC767FF9B18F8BDC5D.pdf www.microfinanzas.org/uploads/media/0866.pdf www.minkaperu.com/LIBRO_ART_EMPRESARIAL.pdf www.articulacionempresarial.org.pe/index.php http://www.bancoldex.com/contenido/contenido.aspx?catID=92&conID=156 http://www.finagro.com.co/html/i_portals/index.php?p_origin=internal&p_name=con tent&p_id=MI-14&p_options=
DE LA BIBLIOTECA VIRTUAL DE LA UNAD. PAULI, Gunter. Avances que los negocios pueden ofrecerle a la sociedad. Bogot: Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 1998. PERDOMO, Obdulia. Los trabajadores de Bavaria Neiva y su organizacin sindical frente a las nuevas realidades sociales de la empresa. Neiva: Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2002.
VIDEOS RECOMENDADOS. Qu es un clster? En: http://www.youtube.com/watch?v=DWZxVJmObrw
EJERCICIO. Pregunta 1: Una de las grandes dificultades que se tienen para lograr una articulacin empresarial de orden funcional, territorial o global consiste en la escasa competencia que se tiene para el trabajo en equipo. Cada uno, construye un micrositio y desde ese lugar aspira que el resto del mundo gire en torno a si. Esta dificultad en el trabajo de equipo se refleja en el momento de establecer las articulaciones, se prefiere trabajar de modo individual porque se tiene la experticia, se conoce el mercado, el producto, el negocio y en trminos populares sabe como va el agua al molino o el buey solo bien se lame. Esta preferencia por lo individual sobre lo colectivo es inconveniente porque el mercado actual y futuro es global, tecnificado, informatizado y requiere de la colaboracin entre muchos actores de la economa. Ya hoy solo no se llega a ninguna parte . Qu hacer?
CAPITULO 2 Modelos de asociacin local y global. Leccin 1 Clsters, cmulos o agrupoacin empresarial. En la articulacin vertical, la gran empresa integra a la PYME a travs de la coordinacin de un amplio conjunto de funciones de las fases de la cadena productiva. La asignacin de recursos por parte de la gran empresa, basado en decisiones jerrquicas, parte de un conocimiento de la PYME y del mercado que en gran medida es proporcionado por la pequea empresa, debe de corresponder a un presupuesto general y facilitar el posicionamiento de los productos de la empresa en el mercado donde se llega a travs de la PYME. En esta clase de articulacin, se presenta la articulacin entre PYMES y gran empresa, a partir de la divisin del trabajo entre las empresas, la comprensin de los objetivos generales, la constitucin de redes dinmicas de negocios y la especializacin que debe caracterizar a las PYMES que les permite participar de la investigacin y el marketing. En modelos de articulacin, las PYMES aportan la especializacin y la gran empresa, la visin holstica y sistmica. El entorno global es complejo y dinmico, lo cual exige estructuras organizacionales giles que sean capaces de responder con precisin y prontitud a los cambios del entorno. La PYME aporta la flexibilidad a la gran empresa porque se centra en funciones bsicas que para ella son principales y donde cuenta con ventajas competitivas, a su vez, la gran empresa puede aportar al dinamismo de la operacin, un sistema de informacin ptimo que mejore la toma de decisiones y contribuya a la competitividad. La bsqueda de la flexibilidad entre las dos empresas, conduce a la descentralizacin y a beneficiarse de economas de escala donde la PYME es estratgica. La articulacin entre la gran empresa y PYMEs, ha producido un crecimiento de la gran empresa que las ha transformado en empresas solares (Harrison, 1994), ensanchadas o extendidas que operan bajo estructuras de red, donde la subcontratacin en un mismo territorio con PYMES las hace fuertes, competitivas y estables. El clster o agrupamiento empresarial es un conjunto de empresas dedicadas a una misma actividad, con una estrategia comn, las cuales logran una articulacin a travs de redes para aumentar la cooperacin, la productividad, la competitividad, la rentabilidad y ampliar y mantener el posicionamiento en el mercado. En el clster, las empresas articuladas comparten un territorio. En un clster intervienen las empresas que se articulan, las instituciones del gobierno y asociaciones privadas como gremios, cmaras de comercio u organizaciones no gubernamentales. El clster busca el bien comn de los empresarios, integrarse con solidez a la globalizacin y atender un mayor nmero de clientes.
El clster incluye una cadena productiva o proceso sistmico de interaccin empresarial e instituciones pblicas para lograr la satisfaccin del consumidor y la competitividad de las empresas. El cluster es una estrategia empresarial para promover y desarrollar el tejido empresarial de una regin, buscando la conformacin de redes de negocios y mayor participacin en nuevos mercados. El clster contribuye a la extensin del comercio, requiere personal ms capacitado y una adecuada infraestructura. En el clster el intercambio de informacin y la cooperacin entre las empresas son vitales para el xito de la articulacin, el intercambio de informacin es una fuente de innovacin y de competitividad. En la articulacin por clster, las empresas deben constituirse en organizaciones dispuestas al aprendizaje, al cambio y la innovacin que les permita optimizar los costos, conocer acerca del comportamiento del cliente, del competidor para tomar decisiones estratgicas que le conduzcan al posicionamiento en el mercado. En Colombia, hay clsteres del cuero y la marroquinera en Nario, textil y confecciones en la zona cafetera, de hortalizas y frutas, entre otros. Algunas de las instituciones que prestan servicios de apoyo, de orden educativo, empresarial y de financiacin a los clsteres y cadenas productivas en colombia son Bancoldex, ProExport Colombia, Finagro, SENA, Fonade, Prodes, Fondo Agropecuario de garantas y el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. El Fondo Nacional de Garantas - FNG emite el Certificado de Garanta a Proyectos de Innovacin y Desarrollo Tecnolgico para PYMEs respaldando proyectos hasta por $800 Millones, con una cobertura hasta por el 80% del valor del crdito. Bancoldex tiene como misin ser el banco para el desarrollo que, soportado en una estructura de sostenibilidad financiera, contribuye a la competitividad de las empresas colombianas, satisfaciendo sus necesidades financieras mediante el ofrecimiento de servicios especializados. Pretende consolidarse como el banco de desarrollo de las empresas colombianas en el ao 2010 y como estrategia prestar soluciones intregrales de multibanco de desarrollo para la modernizacin de las empresas de los sectores de comercio, industria y turismo, con nfasis en las MIPYMES105. El Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario - FINAGRO, fue creado por la Ley 16 de 1990 y naci de la necesidad del sector agropecuario y rural de contar con un Sistema Nacional de Crdito Agropecuario y tener una entidad autnoma y especializada en el manejo de los recursos de crdito dispersos en varios organismos que los asignaban como una variante complementaria de la
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http://www.bancoldex.com/contenido/contenido.aspx?catID=92&conID=156
poltica macro econmica, de la Junta Monetaria hoy Junta Directiva del Banco de la Repblica. Tiene como misin ser una institucin financiera que promueve integralmente el desarrollo del sector rural y agropecuario mediante la financiacin oportuna de los proyectos y facilitando el acceso a los instrumentos de apoyo establecidos en la poltica pblica, que permitan a sus beneficiarios el desarrollo empresarial con carcter competitivo y eficiente y como visin consolidarse como el principal banco de desarrollo del pas para el sector rural, asegurando la competitividad e innovacin106. Finalmente, el desarrollo de las TICs, ha permitido innovar el concepto de clsteres y superar la concepcin que los ligaba a un territorio geogrfico, con la herramienta del internet se pueden encontrar comunidades de empresas articuladas alrededor de un portal y no de un territorio, actuando como un autntico y novedosos clster. Es el caso de sitios como mercado libre donde hay una amplia cantidad de empresas articuladas compartiendo un inmenso mercado e interactuando de modo continuo en todas partes de Colombia y del mundo.
106
http://www.finagro.com.co/html/i_portals/index.php?p_origin=internal&p_name=content&p_id=MI14&p_options=
Leccin 2 La cadena productiva. Se entiende por cadena productiva al conjunto de eslabones que conforman el proceso productivo, econmico y empresarial, el cual incorpora los procesos organizacionales comprendidos entre la adquisicin de la materia prima y la distribucin de los productos terminados al consumidor o cliente. La cadena productiva es un sistema donde cada nodo cumple tareas especficas para facilitar la integracin global. Al ser sistmica, deben existir planes, objetivos, estrategias, prespuestos, actividades, cronogramas y responsables establecidos para cada etapa del proceso. Tradicionalmente, se ha considerado que el contacto entre los nodos debe de ser fsico, sin embargo, con el desarrollo tecnolgico en las comunicaciones y el internet ya no es necesario este clase de contactos, virtualmente tambin se puede interactuar en la cadena productiva. Un nodo est constitudo por una organizacin empresarial o del sector pblico o de apoyo al proceso y el eslabn entre los nodos lo conforman el conjunto de objetivos y estrategias que permiten la articulacin. Los procesos que movilizan los nodos y eslabones de la cadena productiva corresponden al abastecimiento, la produccin y la distribucin. En el abastecimiento, empresas productoras o comercializadoras de la materia prima requerida, proporcionan a las empresas productoras del bien, los elementos necesarios, es decir, alimentan el sistema de inventario de materia prima y representan una fuente de inversin en activos corrientes, especficamente en capital de trabajo. En la produccin, se incorporan los elementos registrados en el inventario de materias primas y se transforman en inventario de productos terminados que interactan con ventas, costo de venta, cuentas por cobrar y utilidad del perodo. En la distribucin, el producto terminado sale del inventario y la logstica de distribucin se encarga de poner la mercanca en el domicilio del cliente, afectndose las cuentas de inventario de producto terminado, bancos, cuentas por cobrar, cuentas por pagar a las empresas de logstica y costos de operacin. Estos procesos bsicos que constituyen la cadena productiva muestran la interaccin permanente entre mltiples nodos u organizaciones que conforman la cadena productiva, dentro de estos eslabones aparece de modo transversal las fuentes de financiacin que permiten el apalancamiento en el abastecimiento, la produccin y la distribucin107.
107
MANCE, Euclides Andr. Cadeias Produtivas em Economia de Rede (Cadenas Productivas en la Economa de Red). Editado en portugus por la Revista Candeia, Ao I, N.1, 2000
En la cadena productiva est conformada tambin por unos pequeos nodos que representan funciones de apoyo en temas como logstica, transporte, investigacin, innovacin, polticas pblicas, recursos naturales, publicidad que igualmente deben integrarse a las funciones principales de la cadena productiva. Adicionalmente, una cadena productiva puede ser un nodo de una cadena productiva mayor y sta a su vez, el nodo de otra cadena productiva. En estos casos sofisticados y no muy corrientes, la integracin es ms global, ampla el territorio, las exigencias a las empresas y requiere un personal ms calificado y un sistema de informacin ms completo. En esta clase de superestructuras, se requiere la certificacin de todas las cadenas de cadenas y organizaciones que conforman sus nodos, los procesos de abastecimiento, produccin y consumo se mantienen pero dentro de cada uno puede existir otros procesos de abastecimiento, produccin y consumo. La teora de estructura de datos es til para explicar el anidamiento de organizaciones en cadenas productivas y de cadenas productivas en otras cadenas productivas de mayor orden, puesto que exige un nivel de abstraccin para entender el conjunto de empresas que se agrupan y sus formas de interaccin. Las empresas de la cadena productiva pueden verse como arreglos u organizaciones homogneas con naturaleza y funciones especficas que pueden trabajar asociativamente en dos o ms dimensiones (abastecimiento, produccin, distribucin), como registros en el caso de agrupacin de organizaciones empresariales no homogneas. La entrada o salida en el sistema puede asimilarse a la teora de organizacin de datos por pilas o colas, estticas o dinmicas. El enlazamiento o interface de las empresas, tan necesario para un trabajo integrado se realiza a travs de un punto de interface o puntero que debe estar determinado previamente en cada una de las empresas. El enlazamiento puede ser lneal, circular o incluso aleatorio, puesto que se trata de organizaciones dinmicas que participan de mercados vivos. La recursividad es una caracterstica del sistema de cadenas productivas, en la recursividad la empresa tiene una interface que le permite llamarse a si mismo para resolver problemas que le son pertinentes, a travs de cuestionamientos como determinar la salida correcta de un problema, la identificacin del problema verdadero, distinguirlo de los sntomas y el seguimiento a todos los pasos de la cadena y subcadena para identificar fallas y consecuencias. La nocin de rbol ayuda a comprender la jerarqua de la cadena productiva, donde se muestra su extensin en forma de raz, ramas y hojas. La raz es el origen de la cadena productiva, las ramas son las conexiones entre los nodos de la cadena y las hojas son nodos sin divisiones y donde se presenta el contacto con el beneficiario, consumidor, usuario o cliente de la cadena productiva.
El nivel o profundidad de la cadena, indica la longitud que se presenta entre la raz y un nodo, la altura es la distancia entre un nodo o empresa y el punto de contacto con el cliente. En la articulacin PYME Gran Empresa, la raz de la cadena productiva suele estar conformada por la gran empresa mientras que los nodos, ramas y hojas son conformadas por medianas empresas, pequeas empresas o microempresas con la capacidad de prestar eficientemente los servicios de la empresa. Las cadenas productivas son dinmicas, extensas, complejas y pueden tener mltiples entradas al sistema as como mltiples salidas al mismo sistema, de ah su complejidad y dinamismo. Estas formas de organizacin multiempresarial permiten un crecimiento y desarrollo rpido y no amorfo, una mayor satisfaccin del cliente y un mayor posicionamiento de la empresa.
Leccin 3 Distritos Industriales. El distrito industrial es una compleja organizacin empresarial que promueve una articulacin global entre grandes empresas, PYMES especializadas, entidades del gobierno y la comunidad de un territorio donde se desarrolla el distrito. Esta articulacin se centra en la confianza, la cooperacin y la retribucin. En el distrito industrial hay presencia de un nmero considerable de PYMES con mucho dinamismo, homogneas, cooperantes, con un sistema de produccin flexible, mano de obra especializada y un clima industrial favorable que promueve la eficiencia del sistema productivo. En el distrito se presenta un balanceo entre cooperacin y competencia que busca el bien comn de los habitantes del territorio108. Este modelo de asociacin tiene fuertes elementos culturales, debe darse una cohesin social en el territorio, entre la empresa y la sociedad, con la familia y el sistema educativo, entre las instituciones del gobierno e incluso con creencias religiosas que promuevan la prosperidad. Tiene que haber condiciones histricas y culturales de cohesin social para que pueda establecerse modelos asociativos como el distrito industrial. Debe haber un orden social, no anomia, que garantice el distrito y sobretodo que se garantice la aceptacin social. El distrito industrial permite que los empresarios cuenten con precios competitivos, aumento de la calidad, mejor servicio al cliente, ms innovacin, nuevos modelos administrativos y de marketing, ms eficiencia en la produccin por la especializacin de las partes, mejor recurso humano, ms oportunidades de desarrollo para la regin, cultura emprendedora, un mejor medio ambiente, conformacin de un tejido empresarial, mnimo de conflictos laborales, huelgas y paros, ms paz y progreso. El distrito industrial se convierte en una economa concentrada en un territorio lo que atrae a mejores proveedores, expertos, clientes, financiadores, se pueden lograr economas de escala, mayor aprendizaje, simplificacin de las actividades y ms satisfaccin al cliente. La transferencia tecnolgica es mayor al contar con una aceptacin social e instituciones que promueven la economa del distrito como la escuela, institutos tecnolgicos y universidades, el empresario logra desarrollar una visin ms global que le permita llegar a ms clientes distantes geogrficamente109.
108
http://www.eumed.net/tesis/2006/arps/1q.htm http://www.revistaespacios.com/a99v20n02/40992002.html#ventajeas
109
Debido a la relacin que existe entre comunidad y empresa, el distrito industrial no se replica fcilmente en cualquier otro lugar de un mismo pas o en otro pas distinto, sino existe, la relacin estrecha con la comunidad, ser cualquier otra forma de asociacin pero no un distrito industrial. En este sentido, el xito del distrito industrial incide en el crecimiento y desarrollo del territorio donde est instaurado. Su contribucin y su alta interaccin con la comunidad hace que fenmenos tan frecuentes en otras latitudes como la piratera y el comercio ilegal de mercancas no sea frecuente porque tiene ms sentido para la comunidad pobre y vulnerable integrarse al bienestar del distrito industrial que estar por fuera del distrito en actividades por fuera de la ley y que son nocivas para la economa territorial110. En Amrica Latina y en Colombia, en particular, hay algunas condiciones que favoreceran la constitucin de distritos industriales, una condicin es el inters de los pases de la regin por abrir sus fronteras y establecer tratados de libre comercio regional y extraterritorial como los tratados de libre comercio que ha establecido Colombia con Suiza, la Comunidad Europea y China o los regionales como el Pacto Andino o el Mercosur. Estos tratados conducen a la integracin econmica de los pases y luego se presenta la integracin industrial para fortalecer el tejido empresarial local. La crisis econmica y la recesin tambin han sido motivos para activar el inters por la internacionalizacin, las dificultades en firmar un tratado comercial con los Estados Unidos de Amrica, 2011, ha sido un impulso a que el Gobierno Nacional se haya interesado en firmar acuerdos de libre comercio con otros pases, entre ellos, China que es en la actualidad, el segundo comercial de Colombia. La seguridad y la estabilidad democrtica en el pas son aspectos tambin importantes para impulsar formas de asociacin, puesto que dicha seguridad que debe ser sinnimo de cohesin social, significa garantas para que inversionistas extranjeros se motiven a gestionar sus negocios en Colombia. La poltica fiscal, aduanera y tributaria debe de ser atractiva para que se presente la llegada de estos inversionistas, por supuesto, un pas en paz, sin violencia y con justicia social son garantas de asociacin entre grandes empresas extranjeras y PYMES colombianas. El principal aporte de los distritos industriales es la contribucin que hacen a la generacin de empleo general y especializado, debido a la transferencia tecnolgica, mejoras en la productividad, inversin de capital y trabajo especfico. El distrito industrial brinda empleo a los locales del territorio y llama a una variedad de personal por fuera del territorio que busca beneficiarse de las caractersticas de estos distritos, se promueve un proceso de migracin de personas, la interaccin
110
http://www.revistaespacios.com/a99v20n02/41992002.html#condiciones
de culturas, el crecimiento de las localidades, la especializacin en los estudios universitarios, especialmente en los estudios de postgrado para personas con formacin tecnolgica o universitaria. La formacin tecnolgica es muy apetecida por la influencia del distrito industrial y la probabilidad de ocuparse en trabajos relacionados con la tecnologa es bastante usual y alta. El distrito industrial se convierte en una zona propicia para la formacin de empresas tecnolgicas, la integracin con PYMES y garantizar el progreso de la poblacin y de las empresas que forman el distrito. En el Valle del Cauca, la poblacin de Yumbo tiene todas las condiciones para formar un distrito industrial que favorezca su poblacin, tiene una tradicin industrial reconocida de ms de 50 aos y universidades estatales como la Universidad del Valle que forma tcnicos y tecnlogos especialmente, para la gran industria local. As mismo, la poblacin de Santander de Quilichao tambin tiene las condiciones para convertirse en un distrito industrial destacado en el norte del departamento del Cauca.
Leccin 4 Red empresarial. La red empresarial est constitudo por un nmero limitado de empresas, de naturaleza homognea, con integracin extra territorial, que trabajan en alianza estratgica, colaborativamente logran los objetivos y buscan incrementar la competitividad de sus participantes. La red empresarial es una estructura de empresas que trabajan de forma solidaria, constituyen un tejido social y se benefician del trabajo colectivo. Es una clula empresarial similar a como funcionan las clulas religiosas o las clulas polticas. La red empresarial es una estrategia de cooperacin entre las empresas que la conforman, donde cada uno mantiene su propia identidad e independencia, conservan su naturaleza jurdica, se afilian de modo voluntario y buscan beneficios individuales a travs de acciones colectivas. La red empresarial contribuye a la reduccin de costos, a identificar ms rpidamente las necesidades de los clientes, a responder y ajustarse a los cambios y actuar de modo ms estratgico. La red contribuye a mejorar el poder de negociacin de los afiliados, por ello, ante ms grande sea la red y con participantes fuertes ms poder de negociacin tienen sobre otros agentes como proveedores o servicios bancarios. Un nmero ptimo de constitucin de las redes oscila alrededor de las diez empresas. Las redes empresariales pueden ser horizontales, verticales, sencillas o anidadas. La red horizontal es la alianza entre empresas que ofrecen un mismo producto o servicio, con funciones de cooperacin pero manteniendo su nivel de competencia en el mercado. Recurdese que se ha afirmado que los participantes de la red se afilian voluntariamente y no pierden su identidad particular. La red horizontal es adecuada para bajar los costos de los materiales de los proveedores, un ejemplo de red horizontal es la red de panaderos de la ciudad que a travs de la red logran reducir los precios unitarios de la materia prima al comprar en volumen para las empresas afiliadas a la red. La red vertical representa la alianza entre grandes empresas y PYMES para garantizar proveedores, la gran empresa se dedica al desarrollo de su misin y la PYME, de igual modo crece con la funcin de proveedura de insumos requeridos por la gran empresa. Un ejemplo de red vertical es la que se presenta entre una gran cementera que necesita carbn como insumo y en alianza tiene un conjunto de pequeas empresas mineras que le proveen el carbn a la cementera de modo exclusivo. La red sencilla es la misma red horizontal mientras que las redes anidadas son estructuras dinmicas que afilian a redes de primer nivel, segundo o tercero como una estructura de rbol de redes tratada en las cadenas productivas.
Los gremios se asimilan a una estructura de red pero en el caso de la red, se ocupan solo de aspectos empresariales y no polticos como sucede con los gremios nacionales. La red empresarial se ve favorecida cuando sus participantes tienen actividades en comn que facilitan la integracin horizontal, se ha elaborado un plan de negocios para la red que est articulado con cada plan de negocio particular, cuentan con mecanismos de seleccin de empresas que integran la red, un gerente que se ocupe de la red, distinto a un gerente de las empresas participantes, han desarrollado un sistema de informacin, hay indicadores de seguimiento y control y la estructura es capaz de identificar rpidamente las dificultades para corregir y transformarlas en fortalezas. El cuerpo directivo de las empresas deben saber trabajar en equipo y en algunas circunstancias asignarle mayor valor a aquellas decisiones que beneficien a la red por encima de los intereses particulares. Demasiada heterogeneidad entre las empresas de la red no contribuye al xito de la red. Adicionalmente, en la tipologa de la red hay que involucrar a agentes de apoyo como las instituciones del gobierno, las universidades, los grupos organizados de ciudadanos y dems instituciones que puedan contribuir al desarrollo homogneo de la red. Estos agentes externos pueden ayudar a la promocin de la red, proporcionan personal capacitado, contribuyen a un clima industrial adecuado y pueden facilitar el trabajo con iniciativas legales que ejecuten. El sector gubernamental garantiza la existencia de la infraestructura por donde se van a llevar a cabo los negocios de la red y sus participantes. La red necesita a su vez, una red de apoyo que forme el recurso humano, garantice infraestructura, seguridad, apalanque las operaciones con fuentes de financiacin, asigne exenciones tributarias, formule leyes como beneficios para la formacin de empresas en parques industriales, asesoren tcnica y gerencialmente a la red, un sistema de investigacin y de estadstica local que le permita a la gerencia contar con datos precisos para la toma de decisiones, organizaciones que promuevan la innovacin y la creatividad, incubadoras de empresas, beneficios al emprendedor, mayor nmero de proveedores, insumos y contratacin de personal especializado. La red, de igual modo, debe tener un radar empresarial que alerte sobre los cambios en los entornos, identifique los cambios al interior de la red, es decir, entre los mismos elementos de la red, evite conflictos y sea capaz de identificar oportunidades y amenazas en los entornos que bordean la red. La sinergia es una caracterstica fundamental de la nocin de red que le permite a la empresa maximizar y lograr mayor eficiencia en el manejo de los recursos, en los resultados alcanzados y en el posicionamiento de la red y las empresas.
El xito de la red debe de significar el xito de las empresas que la conforman, no tiene sentido que a la red le vaya bien pero a los empresarios que participan y hacen parte de la red no les vaya bien. Es un esfuerzo conjunto con un enfoque sistmico como todas las formas de asociacin explicadas. La red debe adems, de ser resiliente, es decir, capaz de sobreponerse a las dificultades que se presentan en el mercado, con los proveedores, los clientes, las instituciones del gobierno o con los trabajadores mismos. Es una estrategia gerencial que debe de articularse con los planes particulares y ser parte del crecimiento y desarrollo organizacional. Su implementacin debe de brindar beneficios a todos los participantes de la red y tambin favorecer a los consumidores con productos de ptima calidad y precios favorables.
Leccin 5 Discusin. Los modelos de asociacin local y global que se han descrito en ste captulo son formas de organizacin empresarial tiles para la insercin de las PYMES en el mercado global, permiten a travs de la sinergia que estas empresas puedan desarrollar su misin y alcanzar un crecimiento y desarrollo apropiado que en otras circunstancias sera difcil de alcanzar. Con los modelos de asociacin las PYMES no pierden su identidad como empresas individuales, no son absorbidas por la gran empresa, aunque para el cliente esto no es evidente, es decir, el cliente fija su atencin en el bien o servicio que recibe, su calidad, condiciones y precios, sin detenerse a pensar sobre la naturaleza de la empresa que presta el servicio. La asociacin permite que las PYMES crezcan, se fortalezcan, se desarrollen a travs de formas de asociacin, lo que les permite adquirir un liderazgo a nivel empresarial, se posicionen en el mercado. Por otro lado, es importante porque las asociaciones crean cooperacin y competencia encaminada al fortalecimiento de las empresas individuales y de la asociacin. Se espera que los productos y servicios que se prestan tengan mayor calidad, ms oportunidad, mejores precios, mayores canales de distribucin y estn enmarcados dentro de unas normas vigentes a nivel empresarial. Los empleados tienen mayores beneficios, como trabajadores tienen mejores condiciones de vida representado en una relacin laboral formal, gozan de bienestar institucional, aseguramiento en el sistema de seguridad social integral, salud ocupacional, tienen todos los beneficios que como trabajadores deben tener, cumplimento de normas de bioseguridad, elementos de proteccin personal, bienestar social, entre otros, por lo cual el nivel de insatisfaccin es menor y el nmero de eventos como huelgas, paros, motines deben disminuir notablemente. La dificultad del modelo radica en que para muchos empresarios, la visin se limita al microcosmos de la PYME que han creado, pueden llegar a considerar que todo gira en torno a dicho micromundo, y el mercado indudablemente no es as, por el contrario es amplio, diverso y complejo. El empresario PYME debe adquirir una visin global de los negocios y ello lo puede desarrollar a travs de las formas de asociacin. La estrategia de asociacin empresarial busca que las PYMES superen su esperanza de vida y logren un crecimiento mesurado y constante. Lo transversal a todas las pymes es que son creadas por personas con un gran empuje, deseos de superacin, trabajo permanente, representan la figura del emprendedor, no obstante, no basta tener la motivacin y la voluntad, hay que formarse tericamente para poder comprender el complejo mundo de las empresas.
La asociacin es tambin una estrategia de apalancamiento que le permite a las empresas reactivar su economa y tener en la asociacin nuevas y diversas formas de financiacin, inversin, mayor nivel de ventas, menos costos, ms canales de distribucin y mayores utilidades. Con la asociacin se cumple el lema de DArtagnan: Todos para uno y uno para todos. En la esfera espiritual la asociacin empresarial es una respuesta a la soledad del empresario PYME, el cual necesita estar en grupo para sentirse ms fuerte y poder competir en un mercado exigente, donde hay empresas con mayor desarrollo y consumidores organizados que requieren productos y servicios de ptima calidad. Aunque los modelos plantean que las empresas no pierden la individualidad, si puede ocurrir en la prctica, la PYME aunque sigue siendo una PYME puede quedar al servicio exclusivo de la gran empresa, perder su individualidad y terminar siendo realmente parte del sistema de la gran empresa. Intentar salir del modelo de asociacin puede llegar a ser difcil debido a los intereses que se han forjado en torno al modelo asociativo. Es importante la relacin y armona con el gobierno, tanto gobierno como empresas asociadas comparten intereses y formas de distribucin del poder. En ste sentido, el gobierno apalanca al sector privado y viceversa. Finalmente, uno de los mayores obstculos para lograr desarrollar modelos de asociacin consiste en el carcter individual que ha forjado el actual sistema en las personas y en los empresarios de modo particular. Es difcil trabajar en equipo, lograr una cohesin social entre las empresas, el empresario an le asigna mayor predominio a los intereses particulares y no se vislumbra claramente la importancia y el beneficio que se puede adquirir con el trabajo asociativo. Un ejemplo particular de esto, est en la prensa alternativa o pequeos medios de comunicacin que difunden pensamientos diferentes a lo planteado por la prensa oficial. El nmero de pequeas empresas productoras de noticias es abundante, sin embargo, lograr que funcionen como una red es difcil porque para cada medio de comunicacin tiene ms valor sus principios, creencias y pensamientos particulares que no estn dispuestos a ceder por los intereses de una red informativa.
BIBLIOGRAFIA. MANCE, Euclides Andr. Cadeias Produtivas em Economia de Rede (Cadenas Productivas en la Economa de Red). Editado en portugus por la Revista Candeia, Ao I, N.1, 2000. MONTAO, Jos y MONTOYA, Julio. Utilizacin del comercio electrnico en las medianas empresas de Palmira, Valle. En Entramado, Revisa de la Direccin de Investigaciones de la Universidad Libre, Vol. 6, No. 2, 2010. PAZ, Rafael y PIEDRAHITA, Mnica. Gerencia de territorios aplicando marketing uno a uno. Cali: Universidad Libre, 2007
DE LA BIBLIOTECA DE LA UNAD. VELTE, Toby. Redes empresariales con Windows 2000. Biblioteca Jos Celestino Mutis, 2002. ARNEDO, Jos Mara. Fabricacin integrada por ordenador. Biblioteca Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 1992.
WEBGRAFIA. http://www.eumed.net/tesis/2006/arps/1q.htm http://www.revistaespacios.com/a99v20n02/40992002.html#ventajeas
VIDEOS RECOMENDADOS El arte de aprender. En: http://www.youtube.com/watch?v=wi28V6SS6Ys Qu es la inteligencia lmite? En: http://www.youtube.com/watch?v=jRI17O4X4fs
EJERCICIO.
CAPITULO 3 Competitividad derivada de la asociacin Leccin 1 Realizacin de los sueos. Los empresarios PYMES tienen todo por lograr, hay una idea de negocio que se ha formalizado en una PYME y es necesario llevarla adelante. Por lo general, el empresario y en ste caso, el pequeo empresario desarrolla una altsima confianza en si mismo producto de la experiencia y la claridad en la idea de negocio. La asociacin con la gran empresa, a travs de sus diferentes modelos, aumenta la confianza y el optimismo que le caracteriza, su idea de negocio se ampla, encuentra nuevas oportunidades y retos por conseguir, a la vez que incrementa su experiencia. Para el pequeo empresario es claro que la vida empresarial es una vida de sacrificios, todo lo que ha conseguido es por grandes sacrificios a travs del tiempo, la asociacin es tambin un sacrificio adicional porque tiene que ampliar su idea de negocio, acoplarse a los requerimientos de la gran empresa, plantear a su vez, exigencias a la gran empresa y atender directamente un cliente global y por tanto, complejo y exigente. Sabe que el sacrificio de hoy es el futuro a conseguir y que todo cuesta y exige esfuerzos. Adicionalmente, un formato de alianza a travs de nuevas formas de asociacin con grandes empresas produce en algunos empresarios PYME angustia y miedo a fracasar. Este miedo al fracaso se logra con una buena adecuacin en la relacin PYME gran empresa, saber con precisin de qu se trata, a qu se compromete el pequeo empresario e identificar los indicadores de gestin ayudan a superar el miedo al fracaso que es normal cuando se abordan grandes proyectos que pueden conducir a un xito inconmensurable. El empresario PYME debe mostrar el talante de determinacin que lo ha distinguido en las etapas anteriores de su negocio, tener el valor suficiente para recorrer el exigente camino de la asociacin y la globalizacin. Esta determinacin del empresario es la que ha hecho que en el pasado las ideas de negocios del empresario se conviertan en autnticas realidades de negocios y es, esta misma determinacin la que har que los sueos de crecimiento a travs de las formas de asociacin sean tambin una realidad. La determinacin significa la capacidad de llevar a cabo los sueos y la capacidad de vencer los obstculos que se presentan. Determinacin es sinnimo de valor, persistencia, firmeza y decisin.
El empresario PYME que ha alcanzado resultados concretos con su empresa, es un empresario que sabe distinguir un buen negocio de un mal negocio, identifica los factores estratgicos de un buen negocio del anlisis cuidadoso del entorno, de su autoanlisis y del conocimiento que tiene de los competidores, proveedores y clientes. Por supuesto, el distinguir un buen negocio habla de la mente calculadora del empresario, citada por Sombart, en El burgus. Identifica los factores del mercado que distinguen a un buen negocio, por ejemplo, reconoce aspectos como la segmentacin del mercado, qu porcentaje del mercado posee, cmo ampliar su participacin, la diferenciacin, las caractersticas del cliente, las cualidades del productos, los canales de distribucin que tiene disponible, la publicidad y el marketing que est utilizando y adems, identifica los mismos factores en la competencia y los evala para tomar decisiones que le conduzcan con seguridad a crecer en el mercado. Reconoce los factores financieros que pueden constituirse en ventajas competitivas para su empresa. El empresario sabe que las dos principales funciones del empresario consisten en conseguir los recursos necesarios para la operacin y crecimiento de la empresa y asignarlos de forma redituable. Los recursos son el capital o dinero, un recurso de primer orden, as como el personal, los equipos, los materiales, los elementos necesarios. La financiacin la logra por medios externos, es decir, recurriendo a crditos con terceros, por ejemplo, con el sistema bancario y se representa en los pasivos corrientes, especficamente, en la cuenta Obligaciones bancarias por pagar. La financiacin tambin la puede lograr por medios internos, es decir, recurriendo al aporte de los socios, donde se movera la cuenta de capital y bancos o usando la cuenta de Utilidades del perodo o utilidades acumuladas que aunque estn en el patrimonio, provienen del Estados de Prdidas y Ganancias o Estado de Resultados de la empresa. La asignacin de los recursos de modo redituable, se denomina inversin y se representa con las cuentas de los activos. Cuando la inversin se realiza en los activos corrientes, por ejemplo, en un incremento del inventario, se dice que se est apalancando el capital de trabajo, el cual se define como el conjunto de los activos corrientes. Si se deducen los pasivos corrientes, se est ante el capital de trabajo neto. O tambin, la asignacin la puede realizar en activos fijos o Propiedad, Planta y Equipo, en lo cual estara apalancando el proceso productivo de la empresa, lo que debe de representarse en un aumento de las ventas y un control en los costos y los gastos.
Estos razonamientos financieros no son ajenos a la naturaleza del empresario que se define como una persona con afn de lucro, mente calculadora, racionalidad econmica y moral en los negocios. Lo anterior muestra que aunque el empresario es un soador, sus sueos son aterrizados y tiene la capacidad de ejecutarlos. Esta es la diferencia entre el empresario y el idealista. Utilizando la clebre obra de la literatura espaola Don Quijote de la Mancha, se observa que Don Quijote representa al luchador idealista mientras que Sancho Panza es aquel que lleva a la prctica los sueos y sabe distinguir la realidad de la imaginacin, este es el empresario postmoderno.
Leccin 2 Construccin de empresas sensibles a los clientes. La asociatividad empresarial debe de orientarse especficamente a la satisfaccin de los requerimientos y necesidades de los clientes, sin ello, no tiene sentido. Los modelos de asociacin orientados a los clientes permiten el crecimiento del modelo asociativo y de las empresas asociadas. Con la asociatividad, el mbito de los clientes aumenta como tambin aumenta la presencia de la empresa, en ste sentido, al estar la empresa en ms partes, su radar empresarial debe de tener la capacidad de identificar las necesidades de los clientes, sus puntos de vista, sus insatisfacciones, conocer qu clase de productos y servicios requiere, qu canales de distribucin son los ms adecuados, es decir, con la asociatividad se llega a ms clientes y por tanto, hay que observarlos, preguntarles e identificar qu quieren para hacerlo. De esto se trata la asociatividad y la competitividad que produce, estar cerca al cliente para ser capaz de responder de modo eficiente y rpido. El conocimiento del cliente le asigna dinamismo a la empresa, le capacita para responder con prontitud y seguridad a los cambios, a las nuevas exigencias, a los nuevos retos que se presentan en el mercado. La lucha por los clientes consiste en ofrecer productos que satisfagan una necesidad, sean de calidad, oportunos y a un precio competitivo. Por ello, la asociatividad como estrategia empresarial debe de tener en mente, en primer lugar, al cliente. El conocimiento del cliente permite clasificarle en trminos de la frecuencia de las transacciones exitosas realizadas, en: Cliente potencial, comprende el conjunto de todas las personas naturales y jurdicas que pueden interesarse, necesitar y comprar un bien, producto o servicio. Cliente de primera vez, es el cliente potencial que dio el paso de acercarse a la empresa y sus productos, conoci un producto, le interes y decidi comprarlo. Si no regresa ms, hay mltiples explicaciones, las ms dramticas consisten en asumir la culpa, por ejemplo, el producto no le gust, no le sirvi, la atencin no fue la adecuada, el precio no le pareci o explicaciones tambin ciertas y que no tienen ninguna relacin con los actos de la empresa, por ejemplo, el cliente cambi de ciudad, estaba de paso, entre otros. Cliente habitual, es el cliente de primera vez que repite la compra de un determinado producto o productos, muestra de esta manera que el producto le interes, que los canales de distribucin fueron adecuados, hay satisfaccin con el producto, el precio es favorable. El cliente habitual se caracteriza porque repite la compra en la empresa pero tambin compra productos de la competencia.
Cliente fiel, es el cliente que compra los productos de la empresa de modo permanente, muestra satisfaccin con los productos y servicios que se le ofrecen, es conocido por el personal de la empresa, muestra seriedad en sus obligaciones econmicas y sobretodo, se destaca por poseer cuatro caractersticas, a saber: Siempre compra los productos de la empresa, no se deja tentar por los productos de la competencia, tolera fallas ocasionales en el producto o servicio y recomienda ante los dems los productos y servicios de la empresa. Esta categora de cliente es lo que se constituye en el cliente fiel y en el verdadero valor de la empresa. Ms all del valor en libros de la empresa, su verdadero valor y por lo cual estara dispuesto a pagar un comprador potencial de la empresa, es debido al nmero, clasificacin y caractersticas de sus clientes fieles. La fidelizacin de un cliente es un proceso continuo y extenso, que parte de la decisin personal del cliente que ha sido motivado, impactado, sensibilizado por los productos y servicios de la empresa y de su grupo asociativo. En este sentido, actividades como tomar los datos de un cliente en la caja registradora no se constituye en una adecuada estrategia de fidelizacin, puesto que dicha actividad no garantiza que el cliente efectivamente cumpla las cuatro condiciones del cliente fiel. La estrategia de ofrecer prebendas, rifas o premios tampoco es realmente, una estrategia de fidelizacin, puede aumentar el nivel de ventas mientras est la promocin pero no garantiza, en absoluto, que el cliente sea un autntico cliente fiel. Siempre queda la duda de si el cliente est por convencimiento y necesidad o atrado por una promocin finita. De todos son estrategias particulares para aumentar el nivel de ventas pero no responde efectivamente a una estrategia de fidelizacin. La construccin de clientes fieles es un proceso largo, toma tiempo y requiere constancia, perseverancia y determinacin para prestar de modo continuo y por un largo perodo productos y servicios con altsima calidad, de tal modo, que el cliente por si mismo, desarrolle confianza y aceptacin por los valores de la empresa, sus productos y servicios. Consiste en estar en la mente del cliente constantemente, de tal modo que al comprar, no dude en dirigirse a la empresa, no sea tentado por la competencia, tolere fallas ocasionales y traiga ms clientes. Como se puede leer, la empresa que ms informacin sistematizada tenga sobre sus clientes, que ms conozca a sus clientes y que haya realizado el mayor nmero de estudios sobre el cliente, su comportamiento, lo haya caracterizado, clasificado, identificado y est en funcin de satisfacer sus requerimientos, es la empresa que toma ventaja competitiva en el difcil mercado de la sociedad globalizada.
La asociatividad entre PYMES y grandes empresas facilita esta accin, tiene las condiciones propicias para el conocimiento de los clientes, las herramientas y tecnologas necesarias para elaborar adecuados estudios sobre el perfil de cada cliente y su conocimiento ms especfico. En tal sentido, los esfuerzos de la empresa con sus eslabones asociativos deben de orientarse a fortalecer sus relaciones con los clientes, ah est la garanta de xito de la empresa, su permanencia en el mercado, su crecimiento y desarrollo y su nivel de competitividad con respecto a los dems competidores. El cliente es el aliado principal de las empresas en asociacin.
Leccin 3 Diferenciacin. La diferenciacin es una estrategia del marketing que permite el posicionamiento de la empresa, consiste en distinguirse en un aspecto o conjunto de aspectos de la competencia, de modo tal que la empresa, sus bienes, productos y servicios sean ms atractivos, ms llamativos y ms anhelados por los clientes potenciales y reales que los productos de la competencia. El principal factor de diferenciacin empresarial y que en ambientes de asociatividad tiene especial valor, es el servicio al cliente. All est la diferenciacin y lo que puede seducir a los clientes para preferir la empresa sobre las dems. El servicio al cliente es un proceso integrado, sistmico y centrado en la calidad que rescata valores como la honestidad y la sinceridad. En trminos muy sencillos, servicio al cliente en entornos asociativos es cumplir con las promesas dadas a los clientes. El estricto cumplimiento de las promesas produce gran satisfaccin en los clientes y contribuye al proceso de fidelizacin. Por el contrario, el incumplimiento de las promesas de venta o de servicio, significan un grave problema de la credibilidad de la empresa, en prdida de clientes a corto, mediano y largo plazo y al surgimiento de rumores que pueden ser muy dainos para la imagen del empresario PYME o asociativo. Se dice que es un proceso integrado porque involucra a todos los procesos productivos, comerciales y administrativos, los cuales deben de funcionar en ptima coordinacin para no entrar en contradicciones ni imprecisiones por un afn desmedido en un proceso especfico. El ejemplo ms claro radica en la importancia de que el personal comercial o de ventas sepa muy bien hasta dnde debe de comprometerse con el cliente, que se puede prometer y bajo qu caractersticas. Si el personal comercial por un afn desmedido de vender promete ms atributos de los que en verdad tiene el cliente, o ms servicios de los establecidos por la empresa, en ese momento, empieza a deteriorarse el servicio al cliente, luego se producen incumplimientos, desacuerdos e incomodidades que afectan la relacin con el cliente y provocan serios daos a la imagen de la empresa. La diferenciacin es producto de la innovacin y se expresa en atributos del producto y del servicio claros y percibidos por el cliente, por ejemplo, el producto ms durable, con menos daos e imperfecciones, con mayor mantenimiento, con mayor atencin, con mejores canales de distribucin, con ms puntos de contacto con el cliente, con menos reclamos, con ms simplificacin en los procesos de compra, servicio al cliente y respuesta a los clientes. Estos aspectos tangibles son los que estn bajo la mirada del cliente, son los aspectos que aprecia y que lo
fideliza a largo tiempo, y por los cuales, el cliente estara de acuerdo en hablar positivamente de la empresa. Ahora, la diferenciacin es un proceso continuo como cambiante es el mercado, tngase presente que cualquier diferenciacin que se emprenda y funcione, inmediatamente es captada por la competencia y desarrollada por la competencia misma en una suerte de copiados los unos a los otros. Por ello, la diferenciacin que es producto de la sistematizacin del cliente, de informacin veraz y de procesos de investigacin, desarrollo, innovacin y creatividad no puede detenerse. Una innovacin debe de conducir a otra innovacin y stas provocar elementos diferenciadores, una y otra vez. Con la diferenciacin se logra mayor confianza en el trabajo asociativo, hay ms contribucin por parte del empresario PYME al grupo asociativo de empresas, toma importancia estratgica y no es una asociacin cuantitativa de empresas sino de orden cualitativo. As como las innovaciones propias tienen el riesgo de ser copiadas por la competencia, de igual manera, es importante conocer a la competencia y saber lo que hace, especialmente a la competencia exitosa, es decir, aquella que ha logrado resultados considerables. Hay que identificar qu es lo que hacen, cmo lo hacen, de qu modo, cada cunto, dnde lo hacen para realizar las adaptaciones necesarias y si tiene sentido, aplicarlas para la realidad de la empresa. En la asociatividad, se debe tener un conocimiento claro del cliente y de la competencia que puede ser otras empresas en asociacin. El conocimiento del cliente, de la competencia, es decir, del mercado asigna informacin para tomar decisiones oportunas y necesarias para la asociatividad. Este conocimiento detallado del mercado facilita saber hacia dnde se debe de crecer, a qu velocidad debe darse el crecimiento y quin debe participar en dicho crecimiento111. Bajo modelos asociativos, una caracterstica fundamental consiste en estar preparados permanentemente para reaccionar ante los cambios que se generen, de modo, rpido y seguro. Esta capacidad de reaccionar y de ajustarse a los cambios representa una cualidad para el crecimiento de la empresa, es la condicin de la empresa que le permite sobrevivir ante las amenazas del entorno y de aprovechar las oportunidades para crecer sin causar traumatismos, ni grandes dificultades. Sin esta capacidad de reaccin, el sistema de informacin de la empresa, podra indicar que ha llegado el momento de crecer, sin realmente serlo, lo que conducira a un crecimiento amorfo, costoso e inoportuno. Tngase presente, que
111
RAMIREZ, Juan. PYMES ms competitivas. Bogot: Mayol Ediciones, 2005, p. 76.
el crecimiento debe de ser global e integral. No tiene sentido que una parte de la empresas crezca, por ejemplo, las ventas y el resto de la estructura no crezca de modo proporcional. Si esto sucede, se enfrenta la empresa a una crisis a corto y mediano plazo que puede ser difcil de superar. Crecer y posicionarse significa adaptarse ms rpidamente que la competencia. Y la adaptacin representa la supervivencia de la empresa. Esta capacidad de adaptacin debe hacer que la estructura de la empresa sea flexible, dinmica, gil y capaz de contribuir al desarrollo de la gran empresa, que suele ser ms lenta en sus acciones y decisiones.
Leccin 4 Focalizacin. La focalizacin es orientar los esfuerzos de la empresa a aquellas actividades que mejor realice, en este sentido, la focalizacin es producto de la especializacin. Tambin significa dirigir los esfuerzos de la empresa a atender un segmento de mercado especfico que contribuye significativamente al crecimiento de la empresa. O significa, dirigir los esfuerzos de la empresa a impulsar un producto o servicio especfico que representa una mayor redituabilidad. Cualquiera que sea la nocin de focalizacin, significa ser eficiente con los recursos que se disponen, los cuales suelen ser escasos y representar una inversin, cuya prdida la empresa no est dispuesta a tolerar. Si los costos y gastos aumentan y no aumentan significativamente las ventas, hay un desequilibrio funcional, el cual puede ser diagnosticado como desfocalizacin del negocio. El sentido de la asociatividad entre PYMES y grandes empresas est en que cada uno realice lo que mejor sabe hacer y para lo cual est mejor preparado. En este sentido, la PYMES representa la especializacin en un proceso, un producto, un canal de distribucin o un segmento de mercado mientras que la gran empresa aporta la generalidad de sus valores, principios y planes que llegan al mercado por intermedio de la empresa PYME. Focalizar es atender inicialmente pocos mercados, por ejemplo, empezar por atender el mercado local, regional o nacional. Para ello, la gran empresa busca la asociatividad con la PYME, para que le permita llegar con propiedad a su mercado natural, la gran empresa se expande con los mercados naturales de las PYMEs asociadas. O impulsar un artculo especfico de la gran empresa o uno de sus canales de distribucin. La especializacin orienta a la empresa a la focalizacin, sino hay especializacin, la empresa tiende a ser general y pierde inters para la gran empresa quien busca sobretodo, empresas que representen un factor competitivo a la gran empresa. Si la generalidad est sobre la especializacin, la focalizacin pasa a ser diversificacin, lo cual puede ser nocivo en una empresa del tipo PYME compitiendo en un mercado global y bajo la forma de asociatividad. La diversificacin puede tener como riesgos el desperdicio de recursos, la falta de eficiencia por parte de la empresa, el bajo crecimiento y la prdida de posicionamiento en el mercado. En otro aspecto, la diversificacin puede mostrar en forma emprica cul es el producto, segmento de mercado, canal de distribucin ms conveniente del conjunto disponible por la empresa en asociatividad o para la forma de asociatividad.
Aunque la gran empresa busca PYMEs especializadas que le ayuden a competir, inicialmente, en su mercado local, en si, la asociaciatividad es una forma de diversificacin que puede conducir a la internacionalizacin de la PYME. Es diversificacin porque la PYME pasa a representar una empresa mayor que posee un conjunto de productos y servicios que antes no contaba y que ahora empieza a ser parte del formato de negocios de la PYME. Lo que sucede es que la gran empresa, le asigna un conjunto de ayudas y acompaamientos que le facilita el manejo del mercado, una vez ms, la gran empresa se ocupa de lo general mientras la PYME se ocupa de lo particular. Unirse con grandes es una estrategia de internacionalizacin y crecimiento, a travs de la cual la empresa PYME puede llegar a nuevos mercados, ampliar su espectro comercial, lograr un crecimiento mayor y uniforme, as como insertarse en el mercado global. Esto significa que la empresa PYME debe de tener una visin global del mundo y el mercado, reconocer la complejidad del mercado globalizado y haber desarrollado en conjunto con la gran empresa, todos los mecanismos de interface entre las dos empresas para que la unin funcione y se cumplan los objetivos planteados. Con la unin a los grandes, hay una transferencia tecnolgica, capacitacin al personal y en especial, una mayor especializacin. El sistema administrativo y contable financiero debe de ajustarse al sistema general de la gran empresa para que estn las interfaces que le permita alimentar dicho sistema, mantenerlo actualizado y facilitar la toma de decisiones. En lo posible, hay que tratar de tener alternativas de mercado, es decir, que unirse a un grande no sea convertir a dicha empresa en su nico mercado, lo cual sera un grave problema, en el caso dado de que el modelo asociativo se termine. Mantener la identidad e independencia de la PYME, es el lema a seguir. Otra estrategia de asociatividad es la asociacin con otras PYMES. En esta forma de asociatividad, hay una relacin de igualdad, por el tamao y naturaleza de las mismas, hay menos formas de absorcin y de dependencia de una empresa a otra. En algunos casos, esta forma de asociatividad puede ser muy beneficiosa para las partes, incluso ms que una asociaciatividad con una gran empresa, puesto que ambos luchan con el mismo tesn, no hay inters de absorcin y pueden realizar significativos aportes. Es el caso del segmento de mercado orientado a la tecnologa y en particular, a la tecnologa de la informacin y las comunicaciones, donde esta clase de formas asociativas han mostrado grandes posibilidades para incursionar en el mercado y progresar. En este caso, no se necesita ser una gran empresa, el producto y sus cualidades, por si mismo, es valioso para lograr la internacionalizacin, se necesita es que las partes en asociatividad desempeen de mejor manera sus funciones. Aqu, la especializacin es menor y tambin es compartida, es decir, no
se trata de una empresa con una visin general y otras que ejecutan como si se tratara de un clsico modelo taylorista de administracin. En la asociatividad entre PYMES, debe darse una clara definicin de las responsabilidades y compromisos de cada empresa para competir en el mercado global, el plan debe de ser conjunto, as como la definicin de indicadores de gestin y de control. La gerencia en este modelo de asociatividad entre PYMES puede dar excelentes resultados a corto, mediano y largo plazo. El otro escenario es el de las PYMES individuales incursionando en el comercio exterior. De entrada, la consideracin que puede hacerse es que no posean el msculo financiero apropiado para lograr un mercado externo, que no alcance su nivel de produccin a cubrir las necesidades de dichos mercados. En este aspecto, no tiene mayor sentido que una PYME incursione de modo individual en dichos mercados. No obstante, en mercados muy especializados donde la PYME sea experta y una verdadera autoridad, actuar de modo independiente puede funcionar. An as, una forma asociativa sera ms sencillo y oportuno.
Leccin 5 Discusin. Los modelos de asociatividad contribuyen significativamente a la competitividad de las PYMES, a su crecimiento e internacionalizacin. Las formas de asociatividad entre PYME y gran empresa tienen como ventaja la transferencia de conocimiento y tecnologa de todo tipo, de la gran empresa, a la PYME, afecta aspectos vitales como los procedimientos a ejecutar o las decisiones de orden financiero a tomar. Por otro lado, la PYME contribuye a la gran empresa al proporcionar el mercado natural que ya posee y conoce y adems, aporta la especializacin propia de la PYME. Sin especializacin y focalizacin, difcilmente puede darse un modelo de asociatividad entre estas empresas. Es el saber y el hacer especfico ms el mercado natural lo que llama profundamente la atencin de la gran empresa. Adicionalmente, la PYME debe de proporcionar flexibilidad, agilidad y conocimiento del medio donde habita, esto es, en medida valioso para la gran empresa que suele ser mas lenta e inflexible. La PYME representa para la gran empresa ms sentidos que le pongan en contacto con el mercado, con los clientes, productos, competidores y proveedores. Con las PYMEs el mercado natural de la pequea empresa pasa a ser parte del mercado de la gran empresa. La PYME debe de ser una empresa dispuesta al aprendizaje porque enfrenta un mundo nuevo y desconocido, en el cual el aprendizaje es fundamental. Sobretodo, la empresa debe aprender a trabajar en equipo, lo cual significa ser eficiente en el manejo de los recursos, aprender la importancia de la delegacin de funciones y desarrollar habilidades de abstraccin para la asociatividad como la planeacin. En la planeacin, la PYME debe de desarrollar modelos de planeacin a largo plazo, puesto que el mercado global exige organizaciones empresariales que consideren los propsitos y objetivos a largo tiempo, es decir, no es el lugar para la improvisacin ni para experimentar si funciona o no funciona, antes de asociarse hay que hacer todas las consideraciones necesarias para garantizar el trabajo a muy largo plazo. El desarrollo del sistema de informacin es importante en el proceso de asociatividad y de internacionalizacin, debe de ser capaz de recoger los datos ms significativos, procesarlos en informacin til, interactuar con el sistema de la gran empresa a travs de interfaces y facilitar la toma de decisiones. La flexibilidad propia de las PYMES debe de mantenerse y aumentarse con el desarrollo de sistemas de informacin integral.
En la asociatividad con grandes empresas, se puede asumir el riesgo de ser absorbida por la gran empresa, situacin en la cual, la PYME perdera su identidad como organizacin empresarial. Para evitar este inconveniente, la PYME debe de seguir desarrollando su propio negocio, de forma complementaria al proceso asociativo con grandes empresas. De otro lado, la asociatividad entre PYMEs, permite una relacin de igualdad entre las partes, no obstante, se requiere que estn en un sector especfico donde el conocimiento que manejen, sea un factor competitivo importante, es el caso de la informtica, los proyectos de internet y telecomunicaciones donde no es necesario la asociatividad con grandes empresas. De hecho, las grandes empresas de la informtica contempornea se remontan, en sus inicios, a empresas personales, a la visin de unos cuantos soadores que lograron trabajar colectivamente.
BIBLIOGRAFIA. RAMIREZ, Juan. PYMES ms competitivas. Bogot: Mayol Ediciones, 2005 DE LA BIBLIOTECA VIRTUAL DE LA UNAD. GIL, Fabio. Estrategias organizacionales: especializacin en direccin prospectiva y estratgica de las organizaciones universitarias. Biblioteca Jos Celestino Mutis, 2002. COLLIS, David. Estrategia corporativa: un enfoque basado en los recursos. Biblioteca Jos Celestino Mutis, 2007. MOJICA, Francisco. La construccin del futuro: concepto y modelo de prospectiva estratgica territorial y tecnolgica. Biblioteca Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2005. HITT, Michael A. Administracin estratgica: conceptos, competitividad y globalizacin. Biblioteca de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, 2004. UNIVERSIDAD Nacional Abierta y a Distancia. Alta Gerencia: un mundo globalizado. Bogot: UNAD, 2001. WEBGRAFIA. La asociatividad como estrategia competitiva. En: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/lhp/1e.htm ARCE, Sonia. Asociatividad empresarial y competitividad. En: http://www.prompex.gob.pe/prompex/documents/miercoles_exportador/2006/0301_asociatividad.pdf HENRIQUEZ, Lysette. Asociatividad: Nuevas herramientas para la competitividad. En: https://www.bmi.gob.sv/pls/portal/docs/PAGE/BMI_HTMLS/BMI_HTMLS_PULSO_ TRANSPORTE/PRES%20SOBRE%20ASOCIATIVIDAD%20PNUDRODRIGUEZ.PDF
VIDEOS RECOMENDADOS. La asociatividad y el trabajo en red constituyen ventaja competitiva para las empresas. En: http://www.youtube.com/watch?v=mWDFyFZH5Ok La industria de la comunicacin grfica es ejemplo de asociatividad. En http://www.youtube.com/watch?v=QmfztHE8qCU TLC Per Estados Unidos: la asociatividad del agro. En: http://www.youtube.com/watch?v=Qx1p3DAHttM
EJERCICIO. El desarrollo del sistema de informacin es importante en el proceso de asociatividad y de internacionalizacin, debe de ser capaz de recoger los datos ms significativos, procesarlos en informacin til, interactuar con el sistema de la gran empresa a travs de interfaces y facilitar la toma de decisiones. La flexibilidad propia de las PYMES debe de mantenerse y aumentarse con el desarrollo de sistemas de informacin integral. Qu elementos debe de contener un sistema de informacin de esta naturaleza?

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONMICAS, CONTABLES Y DE NEGOCIOS.

. 107027 PYMES Y CORPORACIONES EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ltima revisin: febrero de 2013.

Palmira Julio de 2011.

Jaime Alberto Leal Afanador Rector

Gloria C. Herrera Snchez Vicerrector Acadmico

Roberto Salazar Ramos Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas

Maribel Crdoba Guerrero Secretaria General

Leonardo Urrego Director de Planeacin

Andrea Barrera Decana Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios

MDULO CURSO 107027 PYMES Y CORPORACIONES EN CONTEXTOS DE GLOBALIDAD

Derechos reservados: 2011, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

Ley 590 de 2000, artculo 2. Ley 905 de 2004, artculo 2. 3 http://www.european-microfinance.org/definitionue_es.php

Ibid., artculo 23. Cdigo de Comercio, artculo 10.

7. Las operaciones bancarias, de bolsas, o de martillo;

8. El corretaje, las agencias de negocios y la representacin de firmas nacionales o extranjeras;

9. La explotacin o prestacin de servicios de puertos, muelles, puentes, vas y campos de aterrizaje;

10. Las empresas de seguros y la actividad aseguradora;

12. Las empresas de fabricacin, transformacin, manufactura y circulacin de bienes;

15. Las empresas de obras o construcciones, reparaciones, montajes, instalaciones y ornamentaciones;

Ibid., artculo 25. Ley 905 de 2004, artculo 2. 28 Ibid.

Ver artculo 72 ley 1607 de 2013.

Constitucin Nacional de 1991, artculo 2. Ibid., artculo 365. 35 http://www.encolombia.com/economia/Economiacolombiana/Impuestoencolombia.htm

Estatuto Tributario, se reducir de la siguiente manera:

WEBGRAFIA. http://www.european-microfinance.org/definitionue_es.php http://www.acopi.org.co/dynamicdata/historia.php http://www.encolombia.com/economia/Economiacolombiana/Impuestoencolombia. htm http://www.dian.gov.co/content/servicios/formularios.htm)

Figura 1 Tringulo del servicio

http://proquest.umi.com/pqdweb?index=8&did=1334292931&SrchMode=1&si d=2&Fmt=3&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=130619 4436&clientId=57059 http://www.sba.gov/about-sba http://www.corfo.cl/

Leccin 2 Estrategia y estructura.

Figura 4 Estructura organizacional de la UNAD.

Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Estructura organizacional, pap solidario.

Hein, Jan, Director General de Randstad, Espaa. En: http://www.elpais.com/articulo/carreras/capital/humano/globalizacion/talento/elpepueconeg/20080504el pnegser_6/Tes

BOUNDS, Gregory y WOODS, Jhon A. Supervisin. Op. Cit., p. 188.

Figura 5 Google Analytics.

Ibid., pp. 36-37.

a) Probabilidad de que fuera en la zona norte:

de Captulo 1 Modelos de articulacin Pyme-Gran

Leccin 4 Articulacin solidaria.

VIDEOS RECOMENDADOS. Qu es un clster? En: http://www.youtube.com/watch?v=DWZxVJmObrw

WEBGRAFIA. http://www.eumed.net/tesis/2006/arps/1q.htm http://www.revistaespacios.com/a99v20n02/40992002.html#ventajeas

RAMIREZ, Juan. PYMES ms competitivas. Bogot: Mayol Ediciones, 2005, p. 76.

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