MANAGEMENT & STRUCTURE

2me module / management

Objectif du cours / structure

Cerner les enjeux et possder les cls mthodologiques de la construction dune structure adapte la stratgie et aux impratifs actuels de performance organisationnelle et managriale

Stratgie et structure

De Chandler la perspective contingente, la question des relations entre environnement, stratgie et structure organisationnelle apparat comme primordiale.

Chandler
tude approfondie de 4 trs grandes socits amricaines Impact de la politique gnrale (stratgie) sur lorganisation de lentreprise (structure) Comptition <=> adaptation de la structure la stratgie

Lawrence & Lorsch

(Thorie de la contingence)
Environnement <=> Stratgie <=> Structure Adaptation de la structure la technologie, au march, linnovation Structure = recherche dquilibre intgration/diffrenciation

Plan du cours / structure

Enjeux et dfinition de la structure Paramtres de structuration Moyens de structuration Choix de structuration Structures dans la pratique Dynamique des structures tude de cas

Enjeux de la structure
Double exigence lie aux caractristiques de laction collective : Complexit => division/rpartition des tches Division => coordination des tches => cohrence et performance des tches

Dfinition de la structure
Ensemble de dispositifs selon lesquels une () organisation, rpartit, coordonne, contrle ses activits et au-del tente dorienter le comportement de ses membres (Alain Desreumaux)
Dfinition troite = principe de division du travail et rattachement hirarchique (organigramme) Dfinition large = tous les lments stabilisant le fonctionnement de lorganisation un moment donn (systme de communication, systme de contrle)

Paramtres de structuration
Dimensions Conception des postes Paramtres de conception spcialisation du travail : hori-vert formalisation du comportement formation et socialisation regroupement en units taille des units systmes de planification et de contrle mcanismes de liaison dcentralisation verticale dcentralisation horizontale

Conception de la superstructure Conception des liens latraux Conception du systme de prise de dcision

Moyens de structuration

Dfinitions de postes, fonctions Organigrammes Procdures Circuits de communication Runions, comits

Choix de structuration
Spcialisation du travail Rpartition de lautorit

CHOIX Dcentralisation des dcisions Coordination des actions

Equilibre diffrenciation-intgration

2 formes de spcialisation
SPECIALISATION HORIZONTALE Cration de fonctions indpendantes = spcialisation fonctionnelle => largeur de lorganigramme

VERTICALE Cration de niveaux hirarchiques = nombre de niveaux hirarchiques => hauteur de lorganigramme

Spcialisation horizontale
Avantages Inconvnients

rptitivit => productivit et apprentissage identification des responsables identification des interlocuteurs par les acteurs externes de lentreprise recrutement de haut niveau pour des fonctions pointues formation du personnel

monotonie des tches et dmotivation du personnel travail mcanique et cueils rduction de la polyvalence limitation de la flexibilit interne difficult de comprhension globale des problmes dpendance lgard des spcialistes

Spcialisation horizontale
Types de spcialisation Par fonction, nature de tche Par produit ou service Par clientle, par march Par couple produit-march Par zone gographique Par technologie Par circuit de distribution Par enseigne Par projet illustrations
commercial/production/comptabilit/approvisionnement (PME) comptabilit-clients/comptabilit-fournisseurs (service comptable) produits textiles/produits alimentaires (hypermarch) tlviseurs/magntoscopes (ateliers de production) particuliers/entreprises (banque) PME/grands comptes (service commercial) micro-informatique professionnelle/ personnelle (distributeur) Europe/US/Asie (service commercial) Dpartement (service aprs-vente) fabrication en srie/fabrication sur mesure (atelier de production) vente en magasin/vente par correspondance (distribution) circuit en franchises/succursales (prt--porter) (distribution de produits alimentaires) lancement dun nouveau produit

Spcialisation verticale
Le nombre de niveaux hirarchiques <=> lventail de subordination de chaque chef, (ventail = nombre de collaborateurs superviss). Le nombre de niveaux hirarchiques avec :
lautonomie des collaborateurs du dirigeant, le dveloppement des procdures et des systmes dinformations de contrle, la nature rptitive des tches, la proximit terrain du niveau hirarchique.

Spcialisation verticale
Nombre de niveaux hirarchiques

Eventail de subordination

Unit de commandement

Unit de commandement
Avantages Inconvnients clart coordination uniquement facilit de contrle hirarchique communication lente discipline simple risque dincomptence du suprieur (responsables acculs une comptence universelle)

Autorit dans la spcialit

Chef datelier

Paie

Calcul des temps

Discipline

Lancements

Rglage

Entretien

Qualit

Fiches dinstructions

Ouvriers

Autorit dans la spcialit

Avantages Inconvnients comptence plus dilution des grande de la hirarchie responsabilits rapidit de raction coordination un dveloppement dune niveau plus lev vritable expertise risque de conflits du fait de la pluralit de commandement

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Autorit partage
Lautorit partage = combinaison des deux formes dautorit prcdentes Lautorit partage => principe de la double ligne : staff and line staff = pouvoir de conseil (fonctionnels) line = pouvoir de commandement (oprationnels)

Autorit partage
Exemple : organisation du groupe Valo Organisation fonctionnelle Direction du sige Contrle financier Ressources humaines Juridique Technique (R&D, production, informatique) Achats Marketing Qualit PDG Organisation oprationnelle Direction des branches Embrayage et transmission Electronique Scurit habitacle Distribution Systmes dessuyage Systmes lectriques Matriaux de friction Eclairage signalisation Thermique moteur Thermique habitacle

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Autorit partage
Avantages Inconvnients prsence de risque de conflits spcialistes dans la entre oprationnels et structure fonctionnels existence dune ligne alourdissement de la hirarchique claire structure

Alternance des cadres des postes fonctionnels/oprationnels Une autorit fonctionnelle limite confie aux spcialistes

Dcentralisation
Dcentralisation = division du travail de la direction Complexit & efficacit => partage de lautorit => dcentralisation Dcentralisation => stimulation des initiatives et facteur de motivation

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4 formes de dcentralisation
Dcentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel vers le bas de la ligne hirarchique Dcentralisation horizontale : pouvoir de dcision retir la ligne hirarchique et confi aux fonctionnels (dysfonctionnement probable) Dcentralisation slective : certaines dcisions prises par la direction et les autres par la ligne hirarchique ou fonctionnelle Dcentralisation globale (cas limite actuellement)

Atouts de la dcentralisation
Qualit des dcisions (adaptation au contexte) Ractivit plus forte (circuit dinfo plus court) Adaptation un march, une situation locale Expriences locales (limitation des risques) Motivation Identification au service Stimulation interpersonnelle et interservice Limitation des risques de perte dun homme cl Management global Allgement de la charge de la direction gnrale Diffrenciation organisationnelle

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Atouts de la centralisation
Perspectives globales dans les dcisions prises Cohrence des dcisions prises dans les services Raction rapide (sans consultation des services) Uniformisation des politiques et des pratiques Non duplication des fonctions Recrutement de cadres de haut niveau Valorisation du cadre dtenteur de pouvoir centralis Coordination des services Contrle Limitation des risques li la confidentialit Intgration organisationnelle

Facteurs de (d)centralisation
Dcentralisation Tactique Grande Complexe, instable Normal Faible Dcentralisatrice Suprieure Non familial Nord Facteurs Nature de la dcision Taille de lorganisation Environnement Contexte de la dcision Cot de lerreur Culture de lorganisation Formation du dirigeant Pouvoir Localisation Centralisation stratgique Petite Simple, stable Urgence, crise lev Centralisatrice Autodidacte Familial Sud

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Mcanismes de coordination
Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation du travail
procds (manuel des procdures*) rsultats (cahier des charges et systme dobjectifs) qualifications (profil de poste*) normes et valeurs (charte)

Comits de coordination
Avantages circulation de linformation moyen de coordination vite les conflits vue plus large aux problmes tudis crativit plus grande implication des participants acceptation et mise en uvre des dcisions prises Inconvnients consommation de temps cot en organisation et en fonctionnement frustration des non-participants frustration des participants si le comit est inefficace solutions conformistes plutt quinnovatrices solutions de consensus risque de manipulation du groupe par un leader non reprsentatif

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Agents coordonnateurs
= Responsables dont la tche est dassurer une coordination spcifique entre les fonctions et les services
Exemples : Responsable de lindustrialisation dans une entreprise produisant en srie des tlphones, qui assure la coordination entre le laboratoire qui ralise des prototypes et la fabrication qui doit les transformer en produits standards Chef de produit dans une entreprise de cosmtiques, qui est responsable du CA et assure la jonction entre tudes de march, publicit, promotion, administration des ventes Directeur de projet dans lindustrie automobile, qui gre la mise en place puis lanimation des instances de coordination mobilises par le lancement dun nouveau modle

quilibre diffrenciation-intgration
Spcialiser les tches, diviser le travail, dcentraliser les dcisions => diffrenciation Dvelopper des forces centrifuges => intgration

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Effets de la diffrenciation
Positifs Adaptation lenvironnement et aux spcificits de lactivit Atteinte des objectifs Mcanismes dintgration Ngatifs Balkanisation de lentreprise Repli du service sur lui-mme Cloisonnement Difficults de communication Conflits de personnes

Mcanismes dintgration
Ajustement mutuel Hirarchie, supervision Comits, groupes de travail Interface, agent coordonnateur Responsable de projet Responsable de produit Procdures Objectifs communs Valeurs communes, normes Formation

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Structures dans la pratique : organigramme

Lorganigramme : tenants et aboutissants Les structures-types de lorganigramme La gestion de projet

Lorganigramme
1 1 2 2 1

1 = relations hirarchiques 2 = relations dinformations

Reprsentation graphique +/- dtaille : Rapports entre les personnes et les services Noms des responsables avec leurs fonctions Effectifs N

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Lorganigramme
La dcision de dfinir un organigramme dpend : de la culture du dirigeant : clart > ambigut des pratiques de formalisation : crit > oral du contexte organisationnel du cycle de vie de lorganisation de la taille de lorganisation

Lorganigramme
Intrts clarification de la rpartition des responsabilits formalisation des rattachements hirarchiques traduction de la stratgie moyen dinformation interne et externe Limites image partielle de lorganisation image traditionnelle de lorganisation (contraire la transversalit) rigidits rivalits interpersonnelles et inter-services

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Structure hirarchique
personnalise ou entrepreneuriale
standard comptabilit personnel informatique

approvisionnement Directeur gnral

tudes-mthodes

Chef ventes

Chef atelier

Vendeurs

Equipes

Structure entrepreneuriale
Caractristiques : Procdures, liaisons et fonctions peu formalises Coordination peu dveloppe Relations personnelles privilgies Exemples : petites entreprises, magasins de dtail, cabinets-conseils

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Structure entrepreneuriale
avantages polyvalence du personnel et flexibilit de lorganisation motivation du personnel (proximit avec le dirigeant) inconvnients dirigeant pouvant vite tre dbord, incomptent et tyrannique

Structure fonctionnelle centralise

hirarchico-fonctionnelle ou en U
Direction gnrale

Approvisionnement

Commercial

Comptabilit

Production

Personnel

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Structure fonctionnelle
Caractristiques : Structure dcoupe par fonctions Contacts directs remplacs par les procdures et la formalisation : les ordres verbaux par les notes crites Exemples : Firme activits routinires et peu diffrencies (Ircantec : caisse de retraite) => Structure en U (Unitary)

Structure fonctionnelle
avantages spcialisation et comptence amlioration de la productivit inconvnients centralisation accentue ralentissement des dcisions identification des personnes leur charge (> lentreprise) Direction Gnrale pouvant tre dborde par les litiges

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La structure divisionnelle
D. info-com DRH Dir. finances Direction gnrale

Produit A March A Clientle A

Produit B March B Clientle B

Produit C March C Clientle C

Structure divisionnelle
Caractristiques : Structure divise par recherche de rsultats (produit, march, clientle) Structure fonctionnelle dans chaque division Coordination au niveau des divisions Exemples : grandes entreprises Daucy : lgumes, poissons, plats cuisins ABB : Europe, Amrique, Asie Olida : dtaillants, restauration, collectivits Camif

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Structure divisionnelle
avantages responsabilisation des dirigeants de division libre la direction gnrale des questions courantes facilite la mise en uvre des stratgies de portefeuille inconvnients multiplie les rles et les comptences structure coteuse danger dclatement de lorganisation

La structure matricielle
Direction gnrale

Dpartement marketing

Dpartement production

Dpartement personnel

Dpartement financier

Chef produit A Chef produit B Chef produit C

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Structure matricielle
Caractristiques : Structure combinant la structure fonctionnelle et la structure divisionnelle Double rattachement des personnels : dpartements (fonction) et projets (division) Exemples : BULL

Structure matricielle
avantages inconvnients flexibilit structurelle double dpendance des subordonns avantages des structures par intervention possible fonctions et par dune mme personne sur divisions plusieurs projets => surcharge de travail stress

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Structure par projet

Directions fonctionnelles

Lien hirarchique

Partenaires extrieurs Coordonnateur ou directeur de projet

La dynamique des structures

Les facteurs de contingence ge et taille Technologie Environnement (instable et complexe) Pouvoir (pression extrieure et tolrance lincertitude => centralisation) Dynamique diffrenciation/intgration Relation structure/stratgie

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Lge et la taille
+ lorganisation est ge ou de taille importante, + elle est formalise
Horizontale : nombre de services diffrenciation standardisation des procdures taille de lorganisation formalisation des communications et des rles dcentralisation des dcisions Verticale : nombre de niveaux hirarchiques

La technologie
Fort Eventail de subordination DG Nombre de niveaux hirarchiques Ratio administratifs / productifs

faible Production lunit Production de masse

Eventail de subordination la base Standardisation et formalisation Centralisation Production continue

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Lenvironnement
Environnement stable complexe Structure dcentralise et bureaucratique dynamique Structure dcentralise et organique (ajustement mutuel) Structure centralise et organique (supervision directe)

simple

Structure centralise et bureaucratique (standardisation des procds)

Dynamique diffrencia-/intgration
Lorganisation doit ajuster sa structure : Diffrenciation des units pour sadapter aux diffrences qui apparaissent dans lenvironnement Intgration des units diffrencies pour maintenir leur unit ; les mcanismes dintgration devant tre proportionnels ceux de la diffrenciation

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Relation structure et stratgie

STRATEGIE
Spcialisation (un DAS) Diversification (plusieurs DAS)

STRUCTURE
Structure par fonction centralise Structure par division dcentralise

Les fiches de postes

PRESENTATION Intitul Positionnement Statut ou classification + Date

EXIGENCES Intrts professionnels Comptences exiges Profil requis

FICHE DE POSTE

ARCHITECTURE Fonction Missions Activits Tches

CONTEXTE DEXERCICE Champ de relations Autonomie et responsabilit Technicit Risques Apprciation des rsultats Contraintes et difficults

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Les procdures
Date MANUEL DE PROCEDURES Codification => Classement

FICHE DE PROCEDURE description synthtique diagramme des flux fiche descriptive des actes ventuellement des fiches techniques (rgles et modes opratoires dtaills), des exemples de supports (tableaux types, copies dcran informatique, plans cots)

Conclusion
La question qui se pose aujourdhui en matire structurelle est : le changement est-il intgr la structure ou le changement de la structure est-il le rsultat dune crise ? Cette question structurelle renvoie aux comportements individuels et groupaux des acteurs qui composent lorganisation

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