<<< Sommaire

GT008 rvision juin 2003

Les meilleures pratiques du processus Achats - Fournisseurs

GT008
Groupe Benchmarking

Contribuer la performance de lentreprise

OQC - 153 rue de Courcelles 75817 Paris cedex 17 Tl. 01 44 15 60 66 Fax 01 44 15 90 05 Email oqc@cs.experts-comptables.org SIRET 432 538 601 00019 APE 913E

SOMMAIRE
CADRE DE LETUDE
Le groupe qualit comptable du conseil suprieur de lordre Linstitut du benchmarking Les entreprises participantes Le code de conduite La notion de pratiques La finalit de ltude

3
3 3 3 3 4 4

LE PROCESSUS FOURNISSEURS MEILLEURES PRATIQUES OBSERVEES PAR LE GROUPE

Au niveau des vnements Lors de ltape de contractualisation (contrat/commande) Lors de ltape de rception/consommation Lors de ltape de contrle de la facturation/rglement Au niveau des acteurs Le fournisseur Le prescripteur Lacheteur Le technicien Le contrleur de gestion Le dcideur (ayant pouvoir) Lapprovisionneur Le magasinier Le comptable Au niveau du mode dorganisation Des services de comptabilit fournisseurs efficaces Une gestion claire des habilitations Une relation de complmentarit entre le comptable et le contrleur de gestion Un enrichissement continu des donnes Des points de contrle chaque tape Au niveau des outils informatiques Main-frame ou un environnement clients serveurs Des systmes intgrs bases de donnes relationnelles Des solutions de plus en plus ouvertes sur lextrieur

5 7
7 7 8 9 11 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 14 14 14 14 15 15 15

LES TENDANCES : LECHANGE DE DONNEES INFORMATISE LE TABLEAU DE BORD DU PROCESSUS

Une synthse des donnes caractristiques du processus fournisseurs pour la communication Un tableau de bord qui mesure lefficience du processus fournisseurs pour les spcialistes...

16 18
18 18

CONCLUSION

20

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

2.

CADRE DE LETUDE
LE GROUPE QUALITE COMPTABLE DU CONSEIL SUPERIEUR DE LORDRE LES ENTREPRISES PARTICIPANTES

Un groupe de travail runi par lOrdre des Experts Comptables a prsent un outil de validation de la qualit comptable partir dun questionnaire. Il a t dcid ensuite de crer un observatoire. Une premire enqute ralise auprs de 50 entreprises (hors secteur de la Banque et de lAssurance) portant sur 10 processus parmi les 20 retenus par le CSOEC a permis de raliser un premier diagnostic sur la fonction comptable. Une base de donnes a t constitue. Les rsultats de lvaluation du processus comptes fournisseurs et assimils ont t comments par Jacques Chevalier, charg de mission auprs du Conseil Suprieur de lOrdre des Experts Comptables et a servi de point de dpart pour ltude du processus achatsfournisseurs.

Il a t dcid de runir un groupe de grandes entreprises qui en aucune faon peut constituer un chantillon reprsentatif. La grande complexit des situations et limportance des enjeux dans ces grandes entreprises peuvent servir de base la rflexion pour les petites et moyennes entreprises.
Anim par Philippe Schwall (Air France Cargo), le groupe sest constitu autour de Nathalie Orsini et Grard Grandjean (Bayard Presse), de Elisabeth Tincelin (Cogema), de de Courson (Framatome), de Jacky Martin (Sollac), de Michel Caillaud (Honeywell) de Jacques Tiger (Delphi Gnral Motors) avec la participation de Jacques Errard (Institut du Benchmarking) et de Jacques Chevalier,

Observatoire de la Qualit Comptable.

LINSTITUT DU BENCHMARKING LE CODE DE CONDUITE

Cette tude a t conduite avec le concours de lInstitut du Benchmarking, membre adhrent du Global Benchmarking Network, dirig par Robert Camp et qui regroupe onze pays. Lobjet de lInstitut est de dvelopper un rseau dentreprises et de personnes souhaitant changer leur savoir-faire pour amliorer leur efficacit. Ceci se dcline au travers. de groupes de recherches (parfois en partenariat avec des organismes comme lOrdre des Experts-Comptables pour le groupe processus fournisseurs), de confrences ralises en collaboration avec la Chambre de commerce amricaine en France, de sminaires, dvnements spcifiques.

Tous les membres du groupe ont adhr aux dispositions du code de conduite du Benchmarking notamment celles concernant lesprit de cooptation et de confidentialit. Les membres du groupe se doivent de parler avec autorit de leur exprience au sein de leur entreprise. Les comptes-rendus ainsi que tous les documents remis aux participants restent confidentiels. Sur la base de ce rapport, le groupe envisage de produire une synthse publiable dans la Presse spcialise, incluant, un bref commentaire de la part de chaque participant

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

3.

LA NOTION DE PRATIQUES

Le benchmarking ne veut sintresser aux solutions que pour autant quelles aient t ralises avec succs par certaines entreprises. On peut considrer dune faon gnrale quil existe trois niveaux de pratiques : les bonnes pratiques, les meilleures pratiques et la meilleure pratique. Ont t retenues les notions de bonnes et de meilleures pratiques utilises par les entreprises sans chercher ce que pourrait tre la meilleure pratique mondiale. Les meilleures pratiques sont trs certainement celles qui apportent une valeur ajoute optimale en donnant, ceux qui les adoptent, un avantage concurrentiel.

Le Conseil Suprieur a donc cr des groupes de travail, chargs dtudier les 20 processus fondamentaux de la fonction comptable. Voici la synthse des travaux du groupe de travail Processus achats-fournisseurs . Dautres synthses suivront.
LA FINALITE DE LETUDE

Ce groupe sest donn comme objectif de comparer les pratiques observes du processus fournisseurs en sefforant de dgager ce qui apparat au groupe comme les meilleures pratiques et en cherchant les traduire en terme de valeur ajoute pour lentreprise.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

4.

Le processus fournisseurs
PEUT-ON LE DEFINIR ?

Le processus fournisseurs est compos de lensemble des tches dordre comptable relatives aux achats externes de biens et de services, ncessaires au fonctionnement de lentreprise. Il est trs li au processus achats en ce quil partage et contrle certaines informations didentification des fournisseurs, les schmas dimputation comptable relatifs aux biens et services qui seront par la suite livrs puis consomms, la valeur unitaire des futurs vnements dachats et, bien entendu, les donnes financires permettant une bonne fin de rglement.
QUELLES EN SONT LES FONCTIONNALITES ?

QUI EST LE MIEUX PLACE POUR ETRE LE PROPRIETAIRE DU PROCESSUS ?

Le processus fournisseurs est charg pour lessentiel de contrler les donnes figurant ou lie aux factures fournisseurs, afin den permettre le rglement et den assurer la comptabilisation. Pour ce faire, il doit, dans un premier temps, organiser la rcupration et les liens avec les donnes saisies dans le cadre des actions suivantes : contractualiser, commander, rceptionner, consommer, contrler les factures, prparer les rglements. Dans un deuxime temps, il doit organiser les rapprochements entre les donnes et produire les tats dalertes destins chacun des acteurs concerns, et ainsi, confrer ces donnes la qualit comptable. Dans un troisime temps, il doit restituer ces donnes, et produire, des tats financiers (notamment le moyen de paiement), comptables et de gestion, pour ses clients utilisateurs. Enfin, il doit organiser larchivage des donnes et des pices justificatives, susceptibles dtre produites dans le cadre de contrles internes et externes ainsi quen matire contentieuse.

Le comptable Fournisseurs est le mieux plac pour assumer la responsabilit du processus et il est de bonne pratique quil en soit le propritaire. Ce terme pourrait paratre certains, notamment aux juristes, un peu fort, mais il a lavantage de mettre en lumire la singularit du rle comptable par rapport ceux des autres usagers. En contrepartie, il se doit den valuer la valeur ajoute en produisant un tableau de bord appropri. Dans lexercice de sa responsabilit, il est incontestable que le comptable Fournisseurs est plac un point de convergence qui lui permet de coordonner les actions permettant de corriger les dysfonctionnements observs dans tout le processus.
ET LES CLIENTS DU PROCESSUS

On peut en jouant sur les mots, dire que le premier client du processus et le fournisseur luimme. Plus gnralement, sur le plan interne de lentreprise, il nest pas tonnant de retrouver parmi les clients du processus tous les types de questionnaires sy trouvant impliqus, soit directement, soit par lintermdiaire de leurs outils comptables spcialiss. On trouvera, bien entendu, au premier plan, les acheteurs, les logisticiens (comptabilit des stocks consommables et immobilisables), mais aussi les gestionnaires de production (comptabilit analytique), les contrleurs budgtaires (comptabilit budgtaire), les trsoriers (comptabilit de trsorerie), les fiscalistes et analystes de gestion financire (comptabilit gnrale) etc.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

5.

Le processus fournisseurs fournira des informations de qualit comptable orientes selon lobjet de gestion de chacun de ces domaines.
O PEUT-ON SITUER LES LIMITES DU PROCESSUS

Le processus dbute lors de la codification dun fournisseur (rfrencement). Lengagement se traduira ensuite travers une rfrence de commande (contrat lorsque la commande est ouverte avec appel formel ou non la livraison). Le processus sachve par la bonne fin de rglement, archivage compris, en excluant la phase de signature du moyen de paiement, qui appartient au processus financier de trsorerie.
POUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ?

Il apparat que la valeur ajoute, par les meilleures pratiques du processus fournisseurs, se mesure par le niveau de contrle interne dans les quatre domaines suivants : la sauvegarde du patrimoine, la qualit de linformation, le respect des instructions de la direction gnrale, lamlioration de la performance. La valeur ajoute svalue en valeur relative et en valeur absolue. En valeur absolue, le processus fournisseurs a une valeur ajoute intrinsque quil est bon de mesurer de manire quasi permanente. Ce sera au comptable Fournisseurs de le faire, en tant que propritaire du processus, notamment laide dun tableau de bord. Ce tableau de bord devra permettre au comptable de vrifier que le niveau de contrle interne est en valeur absolue suffisant par rapport aux attentes tant des clients internes lentreprise quexterne. Elle se mesure aussi en valeur relative lorsque, dans le cadre de la dmarche de benchmarking, lentreprise cherche amliorer sa performance, par ladoption dun plan daction (rengineering), voire dun cahier des charges prcis, prfigurant un changement doutil.

Rsum Dans le cadre de lObservatoire de la Qualit Comptable, lInstitut du Benchmarking a runi un groupe de professionnels comptables de grandes entreprises dans le but de dbattre de leur processus acharts-fournisseurs et de dgager, dans rapport dtaill1, les meilleures pratiques observes pour ce processus. Chaque reprsentant des entreprises ayant adhr code de conduite, pralablement toute dmarche de benchmarking, le groupe sest attach dfinir les finalits de ltude et arrter un vocabulaire commun. La recherche des meilleures pratiques, des fonctionnalits, du point de dpart et darrive du processus, de son propritaire et de ses clients mais surtout de sa valeur ajoute a t loccasion de dfinir progressivement et avec prcision ce que le groupe entendait par Processus achats-fournisseurs . Les meilleures pratiques observes par les membres du groupe ont pu ainsi tre mises mthodiquement en vidence : au niveau de chaque vnement dachat tout au long des tapes du processus (contrat, commande, rception, consommation, facturation, rglement) ; au niveau des acteurs (propritaires, ayants pouvoirs ou simples intervenants, clients internes ou externes lentreprise) : au niveau des modes dorganisation (dans la rpartition des dlgations de pouvoirs dans lentreprise et dans le mode de fonctionnement des services comptables) : au niveau enfin des outils informatiques. Sagissant du domaine de linformatique, le fait marquant est la tendance actuelle passer progressivement par lchange de donnes informatique (Internet ou Intranet) entre les diffrents acteurs du processus. Dans tous les cas, la qualit comptable du processus est troitement lie au niveau de matrise obtenu par les services comptables, en tant que propritaires du processus fournisseurs. Cest donc naturellement ceux-ci quil appartient den mesurer lefficience avec la production priodique dun tableau de bord.

1 Le rapport dtaill peut tre obtenu soit auprs de lObservatoire de la Qualit Comptable, soit lInstitut du Benchmarking, 8 avenue Delcass, 75008 Paris.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

6.

Meilleures pratiques observes par le groupe

AU NIVEAU DES EVENEMENTS

la part des comptables, comme des acheteurs, un effort permanent. Une rfrence de commande La bonne pratique nest pas ncessairement de disposer dun bon de commande externe en bonne et due forme, que lon sait ne pas toujours exister, pour des prestations de services et pour des intrts en jeu faibles. En revanche, il est ncessaire que le processus fournisseur gre les informations attaches la rfrence de commande. Cette gestion permet au comptable daccder des donnes caractrisant lvnement la livraison. Elle simpose, mme pour des achats de prestations. La ncessit de grer systmatiquement une rfrence de commande devient vidente si lentreprise dispose dune comptabilit dengagement. Le comptable apparat comme celui qui garantit un certain niveau de contrle interne, grce aux rapprochements entre les donnes quil effectue. Ces contrles contribueront pour lessentiel confrer la qualit comptable aux donnes. Une prise en compte au plus tt des prix des articles rfrencs Cest la notion de valorisation que le processus comptable doit grer ds que possible. Les prix peuvent fluctuer dans le temps et lexistence dune commande, quelle soit externe ou interne, impose sa valorisation. En effet, cest le prix attribu au niveau de la commande ds la rception sera utilis pour limputation au compte de rsultat (biens non stocks et services) ou au bilan (valorisation des immobilisations et des stocks au cot historique) lors de ltape suivante de rception. Une validation par le processus fournisseurs des donnes provenant du processus achats Le processus fournisseur, en tant quoutils grant des relations avec les partenaires externes lentreprise, se doit de valider lensemble des
7.

Lors de ltape de contractualisation (contrat/commande)

Un systme intgr Il est de bonne pratique de disposer, sous le contrle des comptables, dune base de donnes Fournisseurs intgre, celle-ci se trouvant le plus souvent administre par lorganisation achats lorsquelle existe. Du code fournisseur se dduira un ensemble dinformations (attributs). On trouvera notamment, celles qui sont relatives lidentification lgale (raison sociale, adresse, identification la TVA etc.) mais aussi celles qui sont relatives aux contrats comme les conditions de paiement (adresse de facturation et de rglement (ventuellement du factor), dlai de paiement, pnalits, moyen de paiement, identit bancaire etc.) le service payeur. De la rfrence articles (biens ou services), se dduira, notamment, une grande partie de ce qui composera les schmas de comptabilisation (le compte de comptabilit gnrale, pouvant tre agrge sous forme de rubrique budgtaire ou de grande nature de cot pour la comptabilit analytique) , le taux de TVA (sans pour autant dterminer ce stade si la TVA est applicable ou non), et bien entendu le prix applicable particulirement utile pour estimer la valeur de la facture recevoir. De la rfrence contrat ou commande se dduira notamment le centre de responsabilit concern, le centre danalyse (activit consommatrice du service ou du bien non stocks), le comptable charg des contrles. La rduction du nombre de fournisseurs La rduction du nombre de fournisseurs un minimum (permettant de globaliser les volumes dachats tout en vitant de se trouver en situation de source unique dapprovisionnement) requiert de
GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

donnes montaires relatives aux achats externes pour les transmettre avec le label qualit comptable aux comptabilits de gestion internes telles que la comptabilit budgtaire, la comptabilit analytique, la comptabilit des investissements et, bien entendu, la comptabilit gnrale en tant que comptabilit centralisatrice.

lorsque la quantit de service reue est linaire avec le temps, soit sous forme dcritures prformates lorsque la charge est fonction dun niveau variable dactivit.
Les meilleures pratiques napparaissent dans tout leur intrt que si elles peuvent servir de rfrence dautres. Participer la de tels groupes de benchmarking vaut bien des stages. Jai trouv matire convaincre, rviser mon jugement, partager de nouvelles connaissances. Philippe Schwall, Chef du service financier dAir France Cargo

Lors de ltape de rception/consommation

Une rfrence de rception Une information de rception doit tre formalise et transmise sans dlai au comptable, notamment lorsque lvnement est suffisamment significatif pour quune absence de comptabilisation dans le mois de livraison nuise la qualit du systme dinformation de gestion. Les dates de livraison ainsi que les quantits prvues au contrat doivent tre confirm, dune manire ou dune autre, par une rfrence de rception, qui conditionne la prise en compte de lvnement dans le rsultat de la priode. Il se peut que, bien que contraire au principe de sparation des tches, lapprovisionneur ou le dcideur (ayant pouvoir) valide simultanment la commande et la rception. Cette pratique est acceptable si cette validation ne pose pas de problme particulier (cas des services ou des biens reus en un exemplaire par lintress lui-mme). Une comptabilisation de lengagement en labsence dune rfrence de rception Il peut tre jug de bonne pratique de comptabiliser, ds la date prvue pour la rception des biens et des services, les provisions de factures recevoir laide des prix valids sur les commandes, sans attendre la confirmation par la facture du fournisseur. Cest une application du principe de prudence. On peut se dispenser de linformation de rception, pour les services et biens non stocks, lorsque la facture du fournisseur mentionne une rfrence et une date de livraison, ce qui permet dviter de trop retarder la prise en compte de lengagement au compte de rsultat du mois concern par cette rception prsume. Toutefois, lors de la procdure darrt de lexercice, il convient de faire valider formellement par les personnes habilites, les rceptions prsumes. Des provisions pour factures recevoir doivent tre comptabilises pour les commandes ou contrats ne faisant pas appel la livraison tels que les loyers et assurances, soit laide dabonnement
GT008

Une rfrence de rception pouvant tre obtenue aprs le paiement Il peut apparatre pratique de considrer la rception comme effective lenregistrement de la facture, sauf ce que le dcideur ou celui charg de lui confirmer la rception, nintervienne avant lchance pour bloquer le paiement. Il se peut que lentreprise, sous certaines conditions, mette en place une procdure de rception par dfaut. Celle-ci permet, en contrepartie dun risque estim minime, damliorer le dlai de mise en paiement des factures et de respecter les conditions convenues avec les fournisseurs (limination des dlais dobtention des confirmations de rception). Il en rsulte une amlioration de la productivit par la suppression de la gestion des dossiers des factures en attente de confirmation de rception. Cette procdure consiste alors autoriser le paiement, sous certaines conditions, compter de la rception de loriginal de la facture par le service comptabilit fournisseurs. Toutefois, ceci est une bonne pratique que si : le risque financier est minime (obtention de garanties telles que cautions ou parce que lencours des paiements sans rception est infrieur 800 euros par exemple), lachat est effectu partir dune commande formelle, la comptabilit fournisseurs effectue le rapprochement Facture/Commande et quil y a concordance, la comptabilit fournisseurs envoie une copie de la facture ou de son image lectronique au service habilit faire la rception en linformant, sauf avis contraire justifi en retour, de la mise en paiement sous un dlai ne pouvant excder dix jours, le dcideur constitue un dossier permettant en cas de contrle a posteriori, de prouver le rapprochement entre la copie de la facture et les
8.

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

justificatifs de la rception du bien ou du service. Cette pratique ne dispense toutefois pas du rapprochement Facture/Rception. Mais, elle saffranchit de la contrainte du dlai de paiement qui peut donc, dans ce cas, tre trs court. La prsence dun contrle qualitatif formel pour les articles qui le ncessitent Pour les biens corporels, le bordereau de livraison des fournisseurs est mis en forme et devient un bon de rception rfrenc une fois le contrle quantitatif et qualitatif soit effectu. Pour les achats de prestations de service de production un visa qualit peut tre exig par un technicien notamment lorsque la sret ou la scurit est en jeu. Pour les investissements, notamment immobiliers, il est bon dobtenir des comptes rendus contradictoires de runion, permettant au responsable technique du projet (ingnieurs) ou aux contrleurs de gestion dapprcier le degr davancement des travaux. Pour les biens ou services ncessitant un contrle qualit, la bonne pratique est bien la gnralisation dune rfrence de rception, valide par un technicien, qui garantira laspect qualitatif de la rception. Une prise en compte des volutions de prix ngocis par les achats pour actualiser les budgets Limputation au gr des livraisons au compte de rsultat montre limportance des donnes de commande (interne ou externe) en tant qulment destimation de la valeur dune transaction au moment de la rception (faute de mieux) que le comptable se doit de valider au mois le mois. Cette dimension prvisionnelle (en attendant la confirmation par la facture) de la comptabilit fournisseurs la relie assurment la comptabilit budgtaire dont une des fonctions essentielles est de grer les engagements par rapport aux enveloppes budgtaires attribues (on parle en termes de progiciels de module dengagement). La comptabilit budgtaire, cet gard, se doit dutiliser des donnes cohrentes (en actualisation de la prvision) avec celles quelle utilisera lors de la rception. Une consommation prsume Lorsque les achats ne sont pas stocks, il convient de faire prendre en charge par le rsultat de la priode les engagements de factures recevoir au
GT008

mois le mois. La consommation est dans ce cas rpute confondue avec la rception. Cest pourquoi il faut parler dtape de Rception/Consommation dans le Processus Fournisseurs. Ainsi, limputation la comptabilit budgtaire et aux cots de la comptabilit analytique, mme si elle est dclenche pour les biens stocks par le processus stock, appartient incontestablement aussi au processus fournisseurs.

Lors de ltape de contrle de la facturation/rglement

Le systme idal serait dtre en mesure de prfigurer limage exacte de la facture qui sera reue, partir des informations valides tout le long du processus fournisseurs. Certains systmes volus peuvent aller jusqu' communiquer aux fournisseurs (le plus souvent sous-traitant), les informations de facturation. En pratique, les systmes observs sont plus ou moins dgrads par rapport ce systme idal. La premire tape dans le contrle consiste toujours, que la facture soit transmise par courrier ou sous forme dun accs un fichier informatique, par la rception de linformation. Relle ou virtuelle, la prise en compte du contenu de la bote aux lettres dpend de lapprciation de celui qui est charg deffectuer un premier tri. la rception de la facture, le comptable se doit denregistrer cette facture sans dlai Faut-il retourner au fournisseur un original de facture, lorsquil ne prsente pas de rfrence de commande ? Peut-on se dispenser de le comptabiliser ? Comme il est du devoir du comptable denregistrer les factures sans dlai, mme si la contrepartie ne peut tre dtermine, il convient de ne pas se dessaisir de loriginal de la facture reu en tant que pice justificative. Toutefois, le cas chant, on adressera une rclamation prtablie sous forme dune checklist des principaux dfauts de conformit observs, en demandant au fournisseur lmission dun avoir et dune nouvelle facture conforme.
Les meilleures pratiques identifies ou dmontres par les unes et les autres ne sont nullement exclusives et la richesse des dbats a permis de clarifier des concepts qui pouvaient sembler immuables. Cette premire exprience de benchmarking doit tre poursuivie, le monde change autour de nous, notre maturit de benchmarker galement. Jacques Tiger, Directeur comptable de Delphi France Automotive Systems
9.

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

Un contrle en trois tapes Le contrle, proprement parler, commence par un contrle de la conformit la commande (prsence de la rfrence de commande, des prix notamment) cest--dire une reconnaissance par le comptable Fournisseurs des donnes permanentes attaches au contrat ou la commande. Si la rduction du nombre des fournisseurs est une bonne pratique, il faut considrer aussi que la rduction de la varit des conditions de paiement (modes et dlais) est compter galement parmi les bonnes pratiques. Le contrle senchane ensuite par la conformit de la facture aux attributs de la rception (rfrence article et quantit notamment). La dernire partie des contrles est consacre au pied de la facture, cest--dire au contrle des calculs arithmtiques et de la bonne application des dispositions fiscales notamment celles qui sont relatives la TVA.
Implication profonde, analyse en finesse, et surtout argumenter simplement sa conviction sont les qualits qui ont permis au groupe dachever sa mission. Michel Caillaud, Payables Account Manager, Groupe Honeywell, France SA.

En principe, il est de bonne pratique de confier le traitement de lcart de prix lacheteur et celui de lcart de quantit lapprovisionneur, ce dernier vrifiant, en gnral auprs du magasinier la position du stock afin dliminer tout de suite, la simple erreur de saisie, lors de la phase de rception. Pour les prestations de service, il nest pas rare que seul le dcideur ayant pouvoir soit en mesure de statuer sur une telle diffrence. Dans ce cas, une deuxime signature, hirarchique du dcideur, est souvent recommande. Lorsque lcart est effectivement valid dans le sens de la facture du fournisseur, il convient de le comptabiliser. Certains prconisent un reclassement de lcart dans le mois dvnement. Dautres, considrent que, dans un systme de qualit, les carts se doivent dtre ngligeables. La date dvnement doit se confondre avec celle de lenregistrement comptable. Il nen demeure pas moins quen cas dcart significatif et suivant ladage qui peut le plus peut le moins, il est satisfaisant dtre capable de mesurer limpact sur le rsultat de chacun des mois clos, notamment pour la fiabilit des indicateurs mensuels lis lactivit. Le dernier type de contrle est celui du bon payer Nous sommes dj convenus de considrer que le processus fournisseurs se termine par la fourniture du moyen de paiement la bonne date (just in time). En effet, la signature ensuite, du moyen de paiement par une personne habilite, relve du processus de trsorerie. Larchivage des originaux de factures Bien quil puisse tre envisag, sous certaines conditions, de bnficier damnagement au principe de larchivage des originaux de factures fournisseurs (art 286 et 289 du CGI), force est de constater quil ne sagit que dune tendance. Il est observ qu partir du moment o lentreprise dispose dun systme informatique intgr gnralisant lemploi dune rfrence de commande, il sera plus productif de classer les factures au fil de leau par date denregistrement. Le systme informatique permettra, en cas de besoin, par une consultation, de retrouver cette rfrence darchivage, donc le document. Toutefois, le classement des factures par nom de fournisseur et par date est toujours la mthode la plus rpandue. Elle a lavantage de permettre daccder rapidement toute la richesse des informations portes sur les factures. Le dialogue avec le fournisseur sen trouve grandement facilit.

Le devoir dune imputation de qualit La validit de limputation, quelle soit budgtaire, analytique ou plus financire (comme celle du compte de tiers, voire en comptabilit gnrale) relvera en dernier ressort du comptable. Les systmes de provisionnement automatique et dcritures prformates dj voqus laideront, dans la plupart des cas, dans cette tche qui requiert toute son attention. La facture arrivant bien souvent aprs la clture de la priode concerne, le comptable sorganisera alors pour faire la distinction entre la facture dj provisionne de celle qui ne lest pas. Ainsi, il sefforcera dtablir le bon niveau de communication interne afin de garantir une prise en compte de toute charge non rcurrente significative dans le mois de rception du bien ou du service. Une procdure prcise pour le rglement des carts Que lvnement factur ait t provisionn ou non, il se peut, la livraison, quun cart sur les prix apparat sur les prix unitaires ou les quantits par rapport la commande. Il nest pas dans les attributions du comptable de statuer sur de telles diffrences, sauf parfois en cas de diffrences sur achats de trs faibles valeurs.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

10.

Enfin, en cas de traitement manuel, il est remarqu que la pratique darchivage la moins coteuse est celle qui consiste laisser les originaux de facture classs par chance de rglement. Sous certaines conditions, il peut tre envisag des accommodements au principe de larchivage des originaux des factures fournisseurs, le recours ces possibilits nest encore qu ltat de tendance. Il est bon de rappeler que larchivage de loriginal de la facture chez le client apparat faire double emploi avec un classement de cette mme facture chez le fournisseur. Mme si les conditions juridiques de la dmatrialisation des factures progressent, le lgislateur na pas encore autoris, larchivage en un seul lieu. En cas de volume important de factures provenant dun mme fournisseur, une solution de sous-traitance de larchivage des originaux auprs de ce dernier devrait pouvoir tre une piste rflexion.
AU NIVEAU DES ACTEURS

Le prescripteur
Il exprime formellement un besoin de bien ou de service pour une date donne sous forme dune demande dachat plus ou moins formalise. Il est rput tre le consommateur de ce bien ou de ce service, notamment dans le cas des prestations de services. Dans le cas des petites fournitures courantes, il est utile de mettre la disposition du prescripteur habilit des masques, simplifis et prformate, de saisie de commandes en fonction des habitudes de consommation de chacun. Le prescripteur se doit de rendre compte au dcideur ayant pouvoir, ds quil en a connaissance, de toute anomalie constate dans lexcution de lengagement du fournisseur.

Lacheteur
Il est charg de ngocier des conditions dachat avec un rapport qualit/cot optimum pour les besoins de biens et de services de lentreprise. Il lui appartient d'tablir une synthse des contrats ngocis avec les fournisseurs. Ce document, communiqu notamment au comptable, contiendra toutes les informations essentielles la bonne comprhension des engagements.

Le fournisseur
Cest le client le plus directement intress par la qualit du processus. Aussi, lentreprise se doit-elle de disposer dune base de donnes intgre comportant le rfrencement des fournisseurs tabli par la fonction achat de lentreprise (gestion des ressources). Cette fonction recueillera les avis de tous les acteurs concerns et, notamment, des comptables-fournisseurs. Le choix du systme de rfrencement doit prendre en compte le cot et les contraintes de la gestion administrative, l'valuation du risque et faire lobjet dun cahier des charges prcis. Il convient de dfinir clairement les responsabilits que sous-tendent les donnes gres par chacun et le devoir de mise jour de celles-ci qui en dcoulent.
Le benchmarking contribue lvolution des mthodes et des outils, llargissement et la consolidation des processus. Il conduit explorer et dcouvrir dautres solutions, trouver le meilleur pour lentreprise et les mtiers. Grard Granjean, Bayard Presse

Le technicien
Il procde des contrles techniques lorsque cela est ncessaire, tant lors du rfrencement des articles dans ltape de contractualisation, que lors de ltape de rception. Une formalisation existe lorsque des travaux sont rceptionns, dautant que des acomptes sont trs souvent exigibles lavancement. Lorsque lintrt en jeu ou le niveau de qualit limpose, il faut quune information de rception des travaux, provenant dun technicien habilit, soit mise la disposition du comptable, au minimum au mois le mois, sous forme de mmoires ou dtats davancement.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

11.

Le contrleur de gestion
Il est responsable de la mise en uvre des programmes, des plans et des budgets dans le cadre de la stratgie de lentreprise. Il intervient dans le processus afin de contrler la conformit des engagements pris au quotidien par les dcideurs. Il interviendra pour aider la prise de dcision et prsentera ses commentaires dans le cadre du tableau de bord de la direction gnrale. Le contrleur de gestion contrle la bonne imputation au centre de responsabilit et d'analyse et alerte le comptable de toute anomalie constate lors de lanalyse approfondie des carts constats par rapport au budget.
Ayant appliqu plusieurs autres mthodes (qualit, BR2 entre autres), jai pu apprcier le caractre trs oprationnel du benchmarking. La composition du groupe tait suffisamment varie pour que le partage dexprience soit rellement fcond. Richard de Courson, Adjoint au directeur de lorganisation financire de Framatome.

Le contenu des commandes compltera les donnes dachat ngocies avec le fournisseur, et permettra le contrle des termes de lengagement par les comptables.

Le magasinier
Il contrle quantitativement la rception et procde la mise en magasin des biens corporels stocks. Il met la disposition du prescripteur le bien ou le service lorsque la vrification qualitative a t effectue. Le magasinier met la disposition du comptable linformation de rception des biens et mme des services reus, puisque cest elle qui, en loccurrence, sera le fait gnrateur de la prise en compte de la modification du patrimoine de l'entreprise.

Le comptable
La mission de base des comptables fournisseurs est, dune part, darrter les schmas dcritures pour chaque type d'vnements rencontrs dans le processus fournisseurs de lentreprise et, dautre part, de grer les rfrentiels (plan de comptes, tables des conditions financires, habilitations des acteurs du processus en tant qu'metteurs de donnes comptables, taux de TVA, etc.). Grce aux moyens runis, il garantit lenregistrement comptable de chaque vnement, ds la rception, puis lors de la consommation des biens et des services. Il constate, corrlativement et simultanment, la reconnaissance de dette vis--vis des fournisseurs. Il se doit de participer la dfinition des cahiers des charges des processus lis (achats et stocks) afin de sassurer de la prise en compte de ses propres besoins. Il veillera pouvoir rpondre, de son ct, aux attentes de ses propres clients internes (contrle de gestion, service de trsorerie notamment). La tendance tant la dmatrialisation, le comptable devra promouvoir cette dmarche par la rduction du nombre de ses propres saisies et par le dveloppement de sa production dinformations de qualit comptable destines aux preneurs de dcision (gestion de production, gestion des stocks, gestion budgtaire, gestion financire, etc.). Il doit prouver la qualit et lefficience de sa production par la publication mensuelle dun tableau de bord prsentant des indicateurs pertinents avec une analyse des ventuels dysfonctionnements relevs au cours de la priode.

Le dcideur (ayant pouvoir)

Personne qui a le pouvoir par dlgation dengager lentreprise. Il lui incombe de valider les choix, le plus en amont possible du processus dcisionnel (budget, contrat, commande). Aussi, en cas de modifications substantielles des conditions dexcution de lengagement dorigine, il en sera tenu inform, sans dlai, afin quil valide les mesures correctives devant amands les termes de sa dcision antrieure. Ltendue des pouvoirs, dlgue par le chef dentreprise au dcideur, doit tre bien identifie avec sa date deffet et mise jour en temps rel. Il demeure le responsable de la bonne excution des engagements quil a pris pour le compte de lentreprise et il exerce, de fait, un pouvoir de contrle par exception chacun des stades de lexcution.

Lapprovisionneur
Il est charg de passer les commandes officielles pour garantir une mise la disposition bonne date des biens ou des services prescrits. Il est responsable par consquent, lorsque les biens sont stocks, du niveau des stocks disponibles au sein de lentreprise. Il doit exprimer les besoins de rapprovisionnement en tenant compte des dlais de livraison.
GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

12.

AU NIVEAU DU MODE DORGANISATION

Des services de comptabilit fournisseurs efficaces

Sans prtendre quil peut exister un mode dorganisation type, on ne peut se dispenser dexaminer la question management des hommes. Il est observ que les services de comptabilit fournisseurs qui semblent le mieux fonctionner sont ceux dont les comptables sont les plus polyvalents et qui il est laiss un grand degr dautonomie. Lencadrement de ces services, composs pour lessentiel de techniciens peut alors tre allg, surtout si le niveau d'exprience de chacun est harmonieusement rparti. Sur le thme un service central ou des services dconcentrs ? , un service interne loutsourcing ? , il n'y a pas de formule universelle. Il peut toutefois tre avanc, en premire analyse, que ce choix dpend largement du cot de la mainduvre comptable compar aux conditions du march. Il est observ que l'out-sourcing est surtout pratiqu pour les tches de saisie comptable lorsqu'elles ne peuvent tre obtenues en sousproduit d'activits oprationnelles. Elle est parfois une tape avant d'atteindre un meilleur degr dinformatisation (systme de gestion des contrats et commandes permettant une communication structure et dmatrialise interne, voire externe en temps rel). Le choix dpend aussi des volumes et de la varit des approvisionnements comme mode dorganisation des principaux concurrents au sein de la branche dactivit concerne. Il dpend enfin des ressources en personnel qualifi disponible et du contexte social favorisant ou interdisant de procder aux rorganisations souhaites. Certaines entreprises peuvent prfrer centraliser le traitement des factures dans de grand centre de traitement. Si, sur le plan de la productivit, ce mode dorganisation prsente des avantages, il ne faut pas sous-estimer les conditions remplir pour maintenir un bon niveau de technicit et de motivation dans un tel centre.

Les rflexions qui ont port sur le benchmarking et notamment lidentification des meilleures pratiques ont permis des professionnels comptables de procder des changes dexprience particulirement riches et passionns. Les avances dj ralises par certains dans ces domaines et les diffrentes pratiques voques, seront, sans nul doute, une source dinspiration pour lensemble du groupe de travail. Jacky Martin, directeur des comptabilits de Sollac

Une gestion claire des habilitations

Une bonne identification de ltendue de la responsabilit de chacun des acteurs du processus est une condition essentielle pour atteindre un bon niveau de contrle interne (notion de workflow). Elle permet aux comptables de matriser les donnes, mme lorsque celles-ci sont saisies par dautres. Il est indiqu que le comptable administre le rfrentiel des personnes habilites. Il est souhaitable de sparer les tches purement comptables (imputation) de celles ayant un caractre de contrle financier (rapprochement : commandes/rceptions puis factures et contrle des habilitations). Il est utile de fixer des niveaux de plafonds autoriss, selon quil sagit dengagement de dpenses caractre personnel (celles qui organisent des conditions de travail telles que lamnagement des bureaux ou remboursements de frais), ou dengagements sinscrivant dans le cadre de la mission de la personne concerne (par exemple les agios pour un directeur financier). Par ailleurs, il peut tre utile de limiter lhabilitation certaines natures de dpenses seulement et pour un budget prcis. Les comptables doivent garantir le respect des habilitations arrtes par la direction gnrale. Ils doivent formaliser auprs des utilisateurs les rsultats de leurs contrles sur pice, en leur rappelant le cas chant les limites de leur dlgation.
Des changes et des dbats anims, parfois passionns, qui non seulement mont permis de dcouvrir dautres mthodes et dautres environnements de travail, mais qui mont galement conduite me remettre en question, favorisant ainsi une meilleure pratique pour mon entreprise. Elizabeth Tincelin, Cogema

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

13.

Une relation de complmentarit entre le comptable et le contrleur de gestion

Il apparat vident que le comptable est responsable de la production de linformation comptable et que le contrleur de gestion en est lutilisateur. Toutefois, si la profession comptable considre que cest au comptable de produire le tableau de bord pour la direction gnrale, il apparat que les contrleurs de gestion semblent mieux placs dans lorganisation pour raliser mensuellement la prsentation densemble qui rassemble les comptes, des reprsentations statistiques et des commentaires sur les vnements marquants de la priode. Afin de faire la part des choses entre des carts techniques (dus par exemple des changements de comptes) et les vrais carts, il est utile de prparer le reporting en programmant une runion mensuelle systmatique entre les comptables et les contrleurs de gestion (ou gestionnaires oprationnels).

Des points de contrle chaque tape

Mme si l'enrichissement est continu, il est ncessaire de ponctuer chacune des tapes par des validations successives de la part des acteurs du processus. La traduction informatique de ce principe est la notion de workflow, qui prvoit pour chaque catgorie dvnement une circulation virtuelle entre les diffrents intervenants chargs de valider les tapes, avec un objectif qui est la suppression de la circulation physique des tats papier. Il peut tre regrett que les solutions proposes par les diteurs de logiciels ne proposent pas assez de solutions souples. Un plus grand recours des solutions mettant en jeu, par exemple, lintelligence artificielle, devrait permettre de rendre le concept de workflow plus efficace. Linformation contractuelle laisse par les acheteurs sera reprise et valide par lapprovisionneur au moment de lmission de la commande. Linformation de la commande reue par le fournisseur fera probablement lobjet dun accus de rception puis la livraison dun bon de livraison. Aprs validation par le magasinier, ce bon de livraison deviendra une rfrence de rception. Ce sera le point de bifurcation entre ltape suivante du processus et le processus stocks qui constatera la consommation du bien ou du service et transmettra cette information au processus fournisseur afin de lui associer les diffrentes imputations prtablies lors de la phase de contractualisation et valides par les gestionnaires concerns. En clture du processus fournisseurs, lenregistrement de la facture dclenche le traditionnel rapprochement facture/commande/ rception qui permet de valider ltape du contrle de la facturation, avant de passer la main au processus trsorerie aboutissant la transmission des ordres de paiement la banque.

Un enrichissement continu des donnes

Il ntait pas obligatoirement ncessaire dattendre que les systmes informatiques grent des bases de donnes pour mettre en uvre une fiche navette, enrichie chaque stade de lvnement. partir de lmission dune commande, il tait possible de vhiculer les rfrences et donnes cres tout au long du processus, sur une liasse carbone qui devenait par son enrichissement progressif, successivement : commande, accus de rception de commande, appel la livraison, bon de livraison, bon de rception, facture, traite et enfin traite accepte. La gestion de la totalit des donnes et le rapprochement commande - livraison - facture incombait, alors, lmetteur de la commande (approvisionneur). Le comptable entrait en contact avec lui chaque arrt pour fonder la majeure partie de ses critures dinventaire. Dans les systmes intgrs, les informations saisies tout au long du processus, le plus souvent en tant que sous produit des systmes oprationnels, viennent se substituer progressivement aux informations qui ont t prtablies dans le cadre de prvisions jusqu ce quelles dcrivent une ralit archivable.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

14.

AU NIVEAU DES OUTILS INFORMATIQUES

Des solutions de plus en plus ouvertes sur lextrieur

Sans entrer dans le dtail des avantages et inconvnients de telle ou telle offre, il est apparu intressant de dcrire simplement, de quoi se compose concrtement une architecture de type ouvert. Une offre technique est architecture en gnral autour dune plate-forme systme au cur dun rseau de serveurs relis aux terminaux des utilisateurs. Les logiciels de gestion sont dits sous des langages de programmation permettant de grer un systme de bases de donnes relationnelles. La convivialit au niveau des utilisateurs est donne par des systmes dexploitation implants sur chacun des microordinateurs permettant de bnficier dun environnement graphique et multimdia. Enfin, dotes des logiciels de communication, ces stations permettront de partager ou dchanger des donnes selon des protocoles scuriss de nimporte quel point du rseau interne de lentreprise (Intranet) ou du rseau externe (Internet). Tout le monde peroit que les meilleurs pratiques, qui amlioreront la productivit, passeront par une saisie unique donc par lchange de donnes informatis.

Main-frame ou un environnement clients serveurs

Les architectures informatiques bases sur des gros systmes relis des terminaux non intelligents noffrent plus de nos jours un niveau de convivialit et douverture suffisante. Les environnements clients serveurs sont plus proches des besoins des utilisateurs, qui disposent dans ce type darchitecture dun environnement graphique. Les donnes dont ils ont besoin sont utilisables en temps rel, grce une structure en rseau reli un serveur. Les requtes et procdures leur sont propres mme si les donnes quelles sous-tendent ne leur appartiennent pas. Les temps de rponses aux requtes sont amliors, les mises jour sont simultanes pour lensemble des postes raccords.

Des systmes intgrs bases de donnes relationnelles

Les systmes de bases de donnes relationnelles (SGBDR) permettent de rpondre aux besoins dintgration des systmes informatiques. Toutefois, lentreprise ne peut se contenter de vivre en circuit ferm et se doit, tout en prservant lintgrit de ses donnes, de souvrir informatiquement au monde. Le concept de data-warehouse rpond bien actuellement la demande toujours croissante daccder toujours plus dinformations, de manire transparente pour lutilisateur et rduisant lexistence du papier au strict ncessaire.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

15.

Les tendances : LEchange de Donnes Informatis

Le terme EDI (Echange de Donnes Informatis) provient de la traduction dElectronic Data Interchange. Il est observ quen pratique lEDI prsuppose que certaines conditions soient runies. Lentreprise qui envisage un EDI sappuie actuellement en gnrale sur une relation de confiance qui sinscrit dans la dure, formalise gnralement sous forme dun accord de partenariat avec le fournisseur. Lintrt en jeu et le volume des transactions est consquent. Ceci fait que lon trouve de vritables EDI plutt dans le cadre des achats productifs que dans celui des frais gnraux. Dans ce cas lappel la livraison peut tre reli automatiquement au processus de production client. LEDI ncessite une identification des acteurs incontestable (rfrence dabonnement, mot de passe, emploi de carte magntique ou puce) permettant de scuriser laccs au systme et datteindre un haut niveau de contrle interne sur lequel peut se fonder la confiance. Il suppose galement lemploi de codes-barres ou systme de reconnaissance lectronique afin de tracer le bien voire le service livr. On trouve attach lEDI, dans le cadre du processus fournisseurs, des modes dorganisations qui permettent de saffranchir de lordre chronologique de chacune des tapes du processus mais sans perdre le principe fondamental pour la traabilit quest la datation de la cration de la donne ou de sa modification. LEDI a lavantage de gagner sur le temps (zro dlai), sur la qualit (zro dfaut), sur la fiabilit (zro panne), en productivit par la suppression des doubles saisies (zro papier), en confiance en supprimant les ruptures dapprovisionnement (zro stock). On trouve le plus souvent dans le cadre des EDI fournisseurs : Lauto-facturation (Self billing ou Purchase On Reception (POR) Le client met un message dappel la livraison (commande relative un contrat), Le client met lordre de livraison du fournisseur par sa rception, Le client dclenche chez le fournisseur la facture lectronique lorsque la livraison est conforme au message de rception. La facturation lectronique est double dune vritable facture papier en bonne et due forme. Certains grands groupes multinationaux vont jusqu' proposer de prolonger ltape de facturation par un prlvement automatique ou lmission automatique de lordre de virement, aprs validation de la facture, via le rseau bancaire partenaire, qui grera mondialement les mouvements de fonds et la trsorerie associe (cash management). Le prlvement sur stocks (Payment On Consumption (POC) Le fournisseur met un stock la disposition de son client. Le client par son prlvement dclenche le message de rception puis la facturation. La frquence des ajustements dinventaire de tels stocks est fonction notamment du mode dorganisation et du niveau de contrle interne lors du prlvement. La facturation tlmatique Il convient de rappeler que pour lapplication des articles du code gnral des impts relative la transmission des factures par voie tlmatique il convient dtre autoris par ladministration fiscale et tre en mesure sa demande de restituer les informations sur un support papier

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

16.

et de pouvoir diter la liste rcapitulative des messages comportant au minimum les mentions suivantes : - la date et le numro de facture, - la date et lheure dmission ou de rception de la facture, - un numro de rception, - Les montants (HT et TTC) et le code monnaie - les identifiants de lmetteur et du rcepteur par le systme de transmission, - la date ddition de la liste, - la version du logiciel dEDI utilis, Le paiement lectronique Le message de facturation peut servir de base un ordre de paiement dclench automatiquement et adress une banque partenaire par application des conditions de rglement ngocies. Ceci peut se faire en respectant le protocole ETEBAC 5 qui est le nouveau standard dfini par le Comit dOrganisation et de Normalisations Bancaires (CFONB) pour les changes tlmatiques entre les banques franaises et les entreprises. Ce protocole permet de scuriser totalement le transfert de fichiers grce la mise en uvre dun ensemble de fonctions de scurit : authentification rciproque, intgrit ( laide de lalgorithme DES), confidentialit et non rpudiation (preuves irrfutables de lmission et de la rception des donnes). Il offre galement la possibilit de donner lordre dexcution des fichiers transmis par une signature lectronique ralise au moyen dune carte mmoire (utilisant lalgorithme RSA). Par rapport au prcdent standard, on observe une diminution du cot du transport par le compactage des donnes et la reprise automatique en cas dincident survenu lors du

transport. ETEBAC 5 permet le transfert de message aux normes EDIFACT. La passation de commande laide doutils informatiques grand public Dans le cadre des achats gnraux il convient de noter que les entreprises utilisent de plus en plus le Minitel ou Internet pour passer leurs commandes de fournitures de bureau, par exemple. Peut-on parler dEDI ? De grands oprateurs ont dj annonc, leur intention de proposer toutes les entreprises un vritable service de commande lectronique scuris. De la commande la facture, nous lavons vu, il ny a quun pas. Les dclarations de la part du gouvernement franais qui incitait la migration des services Minitel vers Internet ouvrent trs certainement le champ de nouveaux dveloppements en matire dchange de donnes informatiques scurises afin de facilit les transactions commerciales des entreprises franaises. Enfin il convient dobserver quil nest plus rare dchanger des donnes sous forme de fichiers par disquettes ou par lintermdiaire des fameuses adresses Email ou des sites WEB (scuriss ou non) via Internet. Mme si ce mode de transfert de donnes est plutt orient vers lchange de donnes destines au grand public, il est probable que ce mode de communication devienne une rfrence incontournable pour les professionnels. En effet, il y a peu de chance pour que les changes de donnes entre les clients et les fournisseurs se singularisent des autres formes de communication pour la simple raison que les acteurs du processus fournisseurs seront quils le veuillent ou non les utilisateurs des standards de communication de demain.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

17.

Le tableau de bord du processus

Le comptable propritaire du processus fournisseurs, ainsi que mentionn prcdemment, se doit de produire mensuellement un tableau de bord pour, dune part, communiquer les lments caractrisant le processus et, dautre part, en mesurer lefficience. Une comparaison des donnes dactivit des processus fournisseurs savre toujours difficile entre les entreprises. Mais lorsque le processus est dcentralis dans chacune des units de production, des comparaisons sont pertinentes car significatives, la condition quelles soient opres dans le cadre dun mme secteur dactivit de lentreprise sinon de toute lentreprise. lindice dvolution des prix dachats (mois, cumul, priode budgtaire de 12 mois actualiss), le dlai de paiement moyen (et par segment dachats).

Un tableau de bord qui mesure lefficience du processus fournisseurs pour les spcialistes...
Le tableau de bord devra surtout permettre au comptable Fournisseurs de vrifier que le niveau de contrle interne est suffisant et que le cahier des charges est respect notamment, en terme de productivit, de scurit des rglements, de respect du dlai de mise disposition des informations pour le reporting ainsi que de celui du rglement et, bien entendu, de la qualit des imputations concernant les quatre domaines de la comptabilit de gestion (gnrale, financire, analytique et budgtaire). Dans ces conditions, il ne peut tre question de donner un tableau de bord standard puisquil devra tre un modle reprsentatif des proccupations de lentreprise en matire de satisfaction des besoins des clients externes mais aussi interne du processus. Une liste dtaille dindicateurs, dont la varit se rapproche des inducteurs dactivit de la comptabilit analytique permettant, en faisant son march, de btir laide de coefficient de pondration des indicateurs gnraux mesurant la performance du processus fournisseurs attendue par lentreprise, est propose en annexe 4.

Une synthse des donnes caractristiques du processus fournisseurs pour la communication

Parmi les indicateurs les plus utiliss : le nombre de fournisseurs rfrencs (total et au cours de la priode), le nombre de contrats signs (et par acheteur), le nombre de commandes places (et par approvisionneur), le nombre de rceptions effectues (et par magasiniers), le nombre de factures fournisseurs enregistres, et par comptables, le nombre de moyens de paiement mis, et par signataires bancaires autoriss, le nombre davoirs reus des fournisseurs, et en valeur TTC, le chiffre daffaires avec les fournisseurs (hors taxes), (mois, cumul et priode budgtaire de 12 mois actualiss),

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

18.

Ce tableau de bord servira ltablissement dun document de synthse reprenant les indicateurs gnraux considrs comme les plus pertinents avec les commentaires crits du comptable fournisseurs. Cet ensemble de documents constitue un des outils majeurs dvaluation du dispositif dassurance qualit du processus fournisseurs.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

19.

Conclusion
Les meilleures pratiques du processus fournisseurs, que les diffrents participants du groupe de benchmarking ont pu confronter, leur ont permis de mesurer limportance des amliorations possibles au sein de chaque entreprise tant en termes de productivit quen termes de qualit. Ces amliorations rpondent la proccupation de la meilleure satisfaction possible des besoins des fournisseurs mais aussi des clients internes. Tous les clients du processus fournisseurs attendent en effet de ce dernier un haut niveau de contrle interne. Il ne sera vritablement peru et mis en valeur que sil est mesur priodiquement laide dun tableau de bord produit par le comptable fournisseurs. Quelle meilleure conclusion ce travail que de laisser tout simplement la parole chacun des membres du groupe processus fournisseurs. Philippe Schwall chef du service financier dAir France Cargo Animer un groupe de benchmarking tait une opportunit. Au-del des difficults davoir ce que le groupe trouve au plus tt ses marques, sapproprie la dmarche et ses propres conventions de langage, il me convenait plus qu tous dviter de prendre mes dsirs pour des ralits. Les meilleures pratiques ne valent quen ce quelles peuvent tre observes en grandeur relle. La trs forte motivation, on pourrait presque parler de passion, a t la condition essentielle dun travail en profondeur qui a, malgr tout, consomm plus de temps que prvu. Le plus difficile a t probablement de conclure, le domaine tant en volution technologique constante. Un haut niveau dexpertise et cohrent de chacun des membres du groupe et la diversit des secteurs dactivit reprsents ont t trs certainement les deux facteurs cl de succs les plus importants. Participer de tels groupes vaut des stages. Jai trouv matire convaincre, rviser mon jugement, partager de nouvelles connaissances. Chacun des membres a t tour tour mon Matre. Le groupe de benchmarking Processus Fournisseurs a t et restera une rfrence dans ma vie professionnelle, au sein de mon entreprise et au service de la qualit comptable. Jacques Tiger, Directeur Comptable de Delphi France Automotive Systems Revisiter un processus comptable fondamental tel que la Comptabilit Fournisseurs laide du benchmarking dans un groupe de travail plurisectoriel pouvait sembler tre une gageure. Cela ne lest pas, bien au contraire. Nous avons men dans ma socit Delphi un exercice didentification des best practices avec nos units europennes et cela navait pas t sans peine. Que plusieurs socits totalement diffrentes par leur organisation et secteur dactivit arrivent un consensus sur ce sujet est en soi un rsultat trs satisfaisant. Les meilleures pratiques identifies ou dmontres par les uns et les autres ne sont nullement exclusives et la richesse des dbats a permis de clarifier des concepts qui pouvaient sembler immuables. Cette premire exprience de Benchmarking doit tre poursuivie, le monde change autour de nous, notre maturit de Benchmarker galement, ces travaux peuvent aller plus loin. Michel Caillaud, Payables Account Manager, Groupe Honeywell France S.A Nos profils individuels et cursus professionnels, lenvironnement de chacune de nos Entreprises, selon leurs activits et leurs structures lgales, ainsi que leurs primtres nationaux ou internationaux, nous ont apport des changes intenses et passionns. Les convictions de chacun, tous de grande exprience, ont rendu ncessaire, chaque tape une dissection minutieuse des flux du Processus Fournisseurs, afin dagrger lensemble des positions pour chacune des Meilleures Pratiques identifies. Implication profonde, analyse en finesse, et surtout argumenter simplement sa conviction sont les qualits qui ont permis au groupe dachever sa mission.

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

20.

Grard Grandjean, Bayard Presse Il faut un sujet large ou transversal et un animateur courageux, pour motiver, couter, traduire et synthtiser. Son obstination a eu raison de nos garements. Laction de Benchmarking : a enrichit et lentreprise et soi-mme ! Dans les deux cas, cest un outil de performance et de promotion. En effet, le Benchmarking contribue lvolution des mthodes et des outils, llargissement et la consolidation des processus. Il conduit explorer et dcouvrir dautres Solutions (que les siennes), trouver le meilleur pour lentreprise et les mtiers. Le benchmarking cest cependant dabord des hommes qui, comme je lai t, se passionnent tirant joie et profit dun grand change dides et dacceptation de points de vue divers. Cest donc un travail dquipe, de partage, de confrontation qui procure une srnit utile nimporte quelle circonstance personnelle et qui contribue amliorer la qualit de son propre management. Richard de Courson, adjoint au Directeur de lorganisation financire de Framatome Participer un groupe de benchmarking sur la comptabilit Fournisseurs ma beaucoup apport. En effet, ayant appliqu plusieurs autres mthodes (qualit, BR2 entre autres) cette fonction prcdemment, jai pu apprcier le caractre trs oprationnel du benchmarking. Le climat du groupe, empreint dune grande franchise ; grce lengagement de lanimateur, ma beaucoup plu.

Enfin, la composition du groupe tait suffisamment varie pour que le partage dexprience soit rellement fcond. Elizabeth Tincelin, Cogema Participer un groupe de travail Benchmarking ma beaucoup apport : tout dabord sur lefficacit de la mthode benchmarking au vue du sujet qui ntait pas facile aborder (processus fournisseurs). Ensuite et surtout, des changes et des dbats anims, parfois passionns, qui non seulement mont permis de dcouvrir dautres mthodes et dautres environnements de travail, mais qui mont galement conduit me remettre en question, favorisant ainsi une meilleure pratique pour mon Entreprise. Enfin, il ne maurait pas t possible daboutir sans les comptences de lanimateur, dot dun grand sens de lcoute et de synthse ainsi que par sa grande conviction. Jacky Martin, Directeur des comptabilits de Sollac Les rflexions qui ont port sur le benchmarking et notamment lidentification des meilleures pratiques ont permis des professionnels comptables de procder des changes dexprience particulirement riches et passionns. Les avances qui ont t dj ralises par certains dans ces domaines et les diffrentes pratiques voques seront, sans nul doute, une source dinspiration pour lensemble des participants du groupe de travail

Mener bien la conduite dune tude de benchmarking entre deux entreprises prsente dj de nombreuses difficults, mais oprer avec des reprsentants dun groupe de plusieurs entreprises, nayant jamais travaill ensemble constitue une exprience intressante et nouvelle pour de nombreuses personnes. Les ingrdients de la russite dun groupe de benchmarking : un animateur courageux, actif, dtermin et ouvert, des participants au groupe assidus, lcoute, prts lchange, respectant les autres mais aussi des acteurs, des producteurs et pas uniquement des spectateurs, un sujet analyser pas obligatoirement simple, mais prcis, dfini et cern par tous, la volont commune de respecter un calendrier afin de sortir un produit fini, certes perfectible, mais constituant un apport pour tous. Comme dans chaque groupe actif, il y eu des dbats passionns, mais ce sont bien les qualits cites prcdemment qui ont permis la publication de ce rapport. Jacques Errard Prsident de lInstitut du Benchmarking

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

21.

ANNEXE 1

Fonctionnalits de ltape de contractualisation /commande pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences des contrats et commandes) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication FIN : Finance FISC : Fiscalit Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ? Le compte par nature partir de la rfrence article ou de la nature analytique prcise de la prestation donc le compte par nature COM Le taux de TVA FISC Le code fournisseur encaisseur (et le compte par nature du PGC) DATA Le sous compte fournisseur (le prestataire) DATA Lventuel code filiale (si fournisseur affili) DATA La raison sociale (mnmonique et complte) COM Le Siret (ou quivalent ltranger) COM Lidentification du service de comptabilit client du fournisseur COM Le nom de la personne contacter COM Le tlphone COM Le Fax et/ou lEmail COM Le dlai de rglement prvu (actualisation des prvisions de trsorerie) FIN Le moyen de paiement convenu FIN La devise de rglement DATA ladresse de rglement FIN Le RIB (ou quivalent pour ltranger) FIN Le statut au regard de la TVA (N intra-communautaire ou quivalent pour ltranger) FISC Le montant TTC prvu (actualisation des prvisions de trsorerie) FIN Comptabilit Budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit) et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? N de budget (centre de responsabilit) Le code nature de biens Date de rception prvue Quantit prvue Prix Unitaire prvu Montant Hors taxes prvu Rfrence de travail Lieux de consommation Nature analytique de la prestation DATA DATA COM COM COM DATA DATA DATA DATA

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

22.

ANNEXE 2

Fonctionnalits de ltape de rception/consommation pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences de rception) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication

Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ? Rfrence de livraison (validation de lvnement) Date de livraison (pnalits ?) Quantit livre par article ou item de commande (cart ?) La rfrence de larticle ou de litem (donc le compte par nature dbit) Montant total hors taxe rceptionn (provision vrifier lors de la facturation) COM DATA COM DATA DATA

Comptabilit Budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit) et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? Lieu de livraison ou de consommation N de budget (centre de responsabilit dcisionnel) Le code nature de bien ou de service livr Montant Hors taxe (par nature de biens ou de services) Mois de rception du bien ou du service Rfrence de lventuelle provision de charge payer (pour solde) Actualisation des cots (biens et services consomms) Montant hors taxe dtaill (par nature analytique de biens ou de services) DATA DATA DATA DATA DATA DATA DATA DATA

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

23.

ANNEXE 3

Fonctionnalits de ltape de facturation/rglement pour la comptabilit ? (Attributs des rfrences de factures) DATA : Partie de lcriture comptable COM : Information pour la communication FIN : Finance FISC : Fiscalit

Comptabilit gnrale et financire : Quoi et avec Qui ? Rappel par la rfrence de commande de toutes les informations attaches cette commande et la rception dj mentionne prcdemment avec une confirmation sur les donnes qui navaient quun caractre provisoire : Date de comptabilisation Code fournisseur bnficiaire du paiement Total hors taxe Montant de la TVA Mois de rcupration de la TVA Montant TTC Date dchance Moyen de rglement DATA DATA DATA DATA DATA DATA DATA FIN

Comptabilit budgtaire et analytique : Pour qui (centre de responsabilit) et pourquoi (la cause : centre danalyse) ? La comptabilisation de la facture apporte peu de chose la comptabilit budgtaire et la comptabilit analytique sauf : Rfrence de lenregistrement comptable Limputation de lcart entre montant hors taxe provisionn et montant factur Diffrences sur achats Diffrences de change COM DATA DATA DATA

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

24.

ANNEXE 4
Les lments du tableau de bord fournisseurs

La sauvegarde du patrimoine Le processus fournisseurs contribue la sauvegarde du patrimoine deux niveaux :

- Au niveau des lieux de dtention des biens corporels acquis auprs de fournisseurs si la rception du bien, le processus fournisseurs (par le magasinier) naffecte pas correctement le bien au lieu de sa dtention, il sen suivra une perte jusqu' ce que linventaire rtablisse la situation.
- Le nombre darticles rintgr au lieu de dtention (information provenant du processus stocks)

- Au niveau du service de la comptabilit fournisseurs

- Le nombre et la valeur des fournisseurs dbiteurs - Le nombre et la valeur des doubles rglements - Le nombre et la valeur des avances ou acomptes non rcuprs aprs M+1, M+2, M+3 etc. - Le nombre et la valeur des avoirs mis Le respect des instructions de la direction gnrale

La performance pour cet aspect des choses, portera essentiellement sur la gestion du pouvoir dengager des dpenses pour le compte du mandataire social (ayants pouvoirs autoriss)
Le nombre dayants pouvoir autoris grer par nature et par niveau dintrts en jeu Le nombre dengagements de dpenses externes gres Le nombre de modifications dayants pouvoirs Le nombre de pices non autorises (absence de signature autorise) Le nombre de pices comptables mal autorises (non respect des plafonds autoriss, non respect des natures) La liste des personnes nouvellement autorises au cours de la priode Lamlioration de la performance

Les donnes dactivits rapportes lunit de production.

Il est bon de mesurer, mensuellement, par un indice gnral et pour chacune des tapes, lactivit du processus (nombre de messages informatiques enregistrs par type de transaction par exemple) afin de montrer notamment la saisonnalit de lactivit. Ces indices rapports au nombre dacteurs dintervenants impliqus chacune des tapes (dnombrs en Equivalent Temps Plein ) permettront une bonne approche de la productivit du processus. Chaque activit (au sens enclenchement de tches) peut sexprimer, par exemple, au niveau du comptable fournisseurs par : - Nombre denveloppes reues pour le tri du courrier - Nombre de lignes de factures ou commandes pour la capture dinformations
GT008 Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking 25.

Nombre de coups de tlphone, nombre de fax reus et envoys Nombre de runions pour les activits de communication interne et externe Nombre de lignes dcritures dans lactivit pointage de comptes Nombre de pages (cran ou papier) produites pour les tches de contrle de la qualit et du faonnage des ditions - Nombre de moyen de rglement mis - Nombre de dossier ou de pages archives et dsarchives - Etc.

En pratique, il faut privilgier les inducteurs qui sont mesurable sans effort particulier sachant que si par exemple, le volume ou le poids quotidien du courrier sont plus facile mesurer que le nombre denveloppes. De plus, il faut galement utiliser la possibilit dobtenir ces informations par corrlation avec dautres mesures qui elles peuvent tre obtenues automatiquement. Dans ce cadre il peut trs bien tre privilgi le nombre de rfrences commandes, livres ou factures mesur par le systme informatique pour le calcul de lindice gnral dactivit. Le passage entre les divers inducteurs dactivits et linducteur gnral sobtient par une pondration conventionnelle quil conviendra dactualiser (soit automatiquement, soit aprs avoir effectu un sondage). Par exemple : si le nombre de rfrences livres au cours du mois, est retenu en tant quindice gnral, il peut tre choisi ltape de facturation de privilgier le nombre de lignes de factures saisies. Dans ce cas, il suffit de traduire en quivalent rfrence livre la ligne de facture. Une intervention tlphonique auprs dun fournisseur devra donc tre convertie en quivalent ligne de facture. Il est noter que la plupart des systmes de tlphonie mesure automatiquement la consommation, en nombre dappels et en nombre dunits, par n dappels. Il reste arrter la quantit de travail induit en moyenne par un appel exprim en quivalent ligne de facture. A titre indicatif, le modle peut tre construit partir des inducteurs dactivits suivants : - Etape de contractualisation Distribution des contrats et commandes par tranche de valeur unitaire Liste des dix contrats et commandes les plus importantes cres au cours de la priode Nombre de rfrences articles et services Nombre de rfrences de contrats crs et modifis Nombre de fournisseurs rfrencs par famille de biens et de services (mtier) et par rfrences articles Nombre ditem commands Nombre de transactions informatiques (nombre de fois o la touche EXEC est sollicite) de mise jour de commandes (par type de commande) - Nombre et nature des anomalies en provenance du processus achats et stocks - Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes)

- Etape de rception/consommation Nombre de transactions informatiques de rception (par type de rception) Nombre de corrections saisies Nombre dentres par famille de biens ou de services et par rfrence Nombre de rceptions sans commande Nombre dcritures comptables au journal des rceptions Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes) Nombre de retours aux fournisseurs

- Etape de facturation/rglement - Nombre de factures saisies (par type de facture)

GT008 Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking 26.

Nombre de modifications saisies Nombre de lignes de factures saisies Nombre de factures sans commande Nombre de lignes de facture sans rception Nombre de lignes de facture sans commande et sans rception Nombre de factures mises en paiement et archives Nombre de demande de mise en paiement anticipe par rapport au dlai de paiement contractuel Nombre de paiements fournisseurs raliss manuellement Distribution par date de factures des dossiers dsarchivs Nombre et dure des communications tlphoniques, fax, tlex (internes et externes).

La qualit de linformation

Sur le plan de la qualit il convient de raffirmer que le fait que des informations soient gres dans le processus fournisseurs, sous la responsabilit des comptables, aura pour effet de leurs confrer un certain degr de confiance, constitutif de valeur ajoute. La qualit de limputation
En comptabilit gnrale et financire - Le chiffres daffaires hors taxes par entit lgale fournisseurs - Le nombre dcritures de redressement sur des comptes comptes de comptabilit gnrale - Le nombre dcarts (en nombre et en FRF) suprieur la valeur positionne en factures recevoir. - La valeur des sommes non provisionne en facture recevoir et comptabilise en charge sur des mois comptables ultrieurs. - Le chiffre daffaires toutes taxes par type de profession , par entits bnficiaires, par devises etc. - Le dlai de rglement fournisseurs - La distribution du nombre de rglements raliss par rapport la date contractuelle (+/- 3 jours, +/- une semaine, +/- 15 jours, +/- un mois etc.) - Le nombre et la valeur des paiements suprieurs une borne prtablie non rgls juste temps - Lcart avec la prvision de dpenses externes (annuelle dcoupe mensuellement) - Le nombre et la valeur des mauvaises allocations lentre des lieux de dtention des stocks ou des immobilisations. En comptabilit analytique et budgtaire - La distribution du nombre dcritures imputes par centres de responsabilit - Le nombre de redressements dimputation aux centres dactivits analytiques - Indice dvolution des prix unitaires par familles de produits et catgories de service - Le nombre de redressements dimputation (suprieur ...FRF et ou +/- ...% du budget mensuel) aux centres de responsabilits.

Le dlai dobtention des informations :

Ecart exprim en nombre de jours entre la date prvue au cahier des charges par rapport la date relle de mise disposition des informations par le processus fournisseurs : - pour la production des moyens de paiement - pour la dtermination du compte de rsultat mensuel - pour le rapprochement avec les prvisions de dpenses - pour la mise jour de la comptabilit analytique Mesure du dlai (en nombre de jours) sparant lenregistrement des factures de celui des rceptions et bien entendu de lmission du moyen de paiement (indice gnral, par famille de fournisseurs et par fournisseurs).
GT008 Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking 27.

Publications de lOQC

Comment raliser le diagnostic qualit dun service comptable Rsultats de lenqute benchmarking de La Fonction comptable des grandes entreprises (1997) La fonction comptable dans les grandes entreprises Industrie & Service Questionnaire denqute benchmarking de la Fonction comptable du secteur Industrie et Service La fonction comptable dans les tablissements de crdit (1999) Questionnaire denqute benchmarking de la Fonction comptable des tablissements de crdit (1999) Processus Consolidation- tude benchmarking (1998) Rapport de synthse du groupe benchmarking sur les bonnes pratiques concernant le processus Achats fournisseurs (1998) Processus dlaboration du comit daudit (2001) Les meilleures pratiques doptimisation du processus de clture des rsultats comptables (2001) La fonction comptable dans les socits dassurance Dmarche qualit et Fonction administrative, comptable et financire de la PME Relations DAF / Expert-comptable Enqute qualit auprs des dirigeants de PME Guide de lecture des normes ISO 9000 lusage de la Fonction comptable : Fonction comptable : lvaluation de la qualit Assises 2000 Vers une conomie globale en rseau (dossier complet) Assises 2000 Atelier 1 : la cration de valeur une mode phmre ou une culture dentreprise Assises 2000 Atelier 2 : dmarche de progrs et management par la qualit Assises 2000 Atelier 3 : Responsables comptables, qui tes vous ? o allez vous ? Assises 2000 Atelier 4 : Le benchmarking de la fonction comptable Assises 2000 Atelier 5 : externalisation et services partags Assises 2000 Atelier 6 : Impact des nouvelles technologies

Dtail des publications de lOQC sur le site :

www.qualite-comptable.com

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking

28.

153 rue de Courcelles 75817 Paris Cedex 17 Tel. : 01 44 15 60 66 Fax : 01 44 15 90 05 E-mail : oqc@cs.experts-comptables.org Site Internet : www.qualite-comptable.com

12 rue de Penthivre 75008 PARIS Tel. : 01 53 77 35 60 Fax : 01 53 77 35 61 E-mail : institut-benchmarking@compuserve.com Site Internet : http://www.ibenchmark.org

GT008

Les meilleures pratiques du processus Achats Fournisseurs Groupe Benchmarking