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21/05/2013

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

Campus Ponta Grossa

Caractersticas gerais do projeto

Gesto da Manuteno

Prof Isabel Moretti

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Gesto de Projetos

O que um projeto? Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um INCIO e um TRMINO definidos.

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O trmino alcanado quando:


os objetivos tiverem sido atingidos ou; quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou; quando o mesmo no for mais necessrio.

Temporrio no significa necessariamente de curta durao.

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Gesto de Projetos

Geralmente o termo temporrio NO se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos realizada para criar um RESULTADO DURADOURO.
Por exemplo, um projeto para a construo de um monumento nacional criar um resultado que deve durar sculos. Os projetos tambm podem ter impactos sociais, econmicos e ambientais com durao mais longa que a dos prprios projetos.

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Cada projeto cria um produto, servio ou resultado exclusivo. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do projeto, essa repetio no muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto.
Por exemplo, prdios de escritrios so construdos com os materiais idnticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um exclusivo com diferentes projetos, circunstncias, fornecedores, etc.

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Gesto de Projetos

Um esforo de trabalho contnuo geralmente um processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma organizao. Por outro lado, devido natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quantos aos produtos, servios ou resultados criados pelo projeto. As tarefas podem ser novas para a equipe do projeto, o que demanda planejamento mais dedicado do que outro trabalho rotineiro. Alm disso, os projetos so empreendidos em todos os nveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma nica pessoa, uma nica ou mltiplas unidades organizacionais.
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Um projeto pode criar:


Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item; Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio ou Um resultado, como um produto ou um documento (por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendncia est presente ou se um novo processo beneficiar a sociedade).

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Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:


Desenvolvimento de um novo produto ou servio; Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao;

Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado;


Construo de prdio ou infraestrutura ou; Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios.

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O que gerenciamento de projetos?


O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e integrao apropriadas de processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos.
Os 5 grupos de processos so:
Iniciao; Planejamento; Execuo; Monitoramento e controle e Encerramento.
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Gerenciar um projeto inclui:


Identificao dos requisitos; Adaptao s diferentes necessidades, preocupaes e expectativas das partes interessadas medida que o projeto planejado e realizado; Balanceamento das restries conflitantes do projeto que incluem, mas no se limitam a:
Escopo; Cronograma; Oramento; Recursos e Risco.
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A relao entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um outro fator provavelmente ser afetado.
Por exemplo, se o cronograma for reduzido, muitas vezes o oramento precisar ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo.

Se no for possvel um aumento no oramento, o escopo ou a qualidade poder ser reduzido para entregar um produto em menos tempo com o mesmo oramento.

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GRANDE DESAFIO:
Quanto a quais fatores so os mais importantes, levando em conta que as partes interessadas no projeto podem ter ideias divergentes.

A mudana dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais.

A equipe do projeto deve ser capaz de avaliar a situao e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto bem-sucedido.

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Devido ao potencial de mudana, o plano de gerenciamento do projeto iterativo e passa por uma ELABORAO PROGRESSIVA no decorrer do ciclo de vida do projeto. A elaborao progressiva envolve melhoria contnua e detalhamento de um plano conforme informaes mais detalhadas e especficas e estimativas mais exatas tornam-se disponveis. Isto , conforme o projeto evolui, a equipe de gerenciamento poder gerenciar com um nvel maior de detalhes.

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Relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e gerenciamento de portflios Os projetos, programas e portflios possuem abordagens distintas.

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Gerenciamento de portflios Um portflio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratgicos de negcios.

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Gerenciamento de portflios Por exemplo, uma empresa de infraestrutura que tenha o objetivo estratgico de maximizar o retorno sobre os seus investimentos pode compor um portflio que inclua uma mescla de projetos em petrleo e gs, energia, gua, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos os projetos de energia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma, todos os projetos de gua podem ser agrupados como um programa de gua.
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Gerenciamento de programas Um programa definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou no fazer parte de um programa, mas um programa sempre ter projetos.

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Projetos e planejamento estratgico Os projetos so frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma organizao. Os projetos so normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:
Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilstica autorizando um projeto para fabricar carros mais econmicos em resposta escassez de gasolina); Oportunidade/necessidade estratgica de negcios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita);

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Solicitao de cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial); Avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrnicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rpido, mais barato e menor aps avanos obtidos em tecnologia para memria e circuitos eletrnicos de computador) e Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos qumicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico).

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Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operaes As operaes so uma funo organizacional que realiza a execuo contnua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo.
Exemplos incluem: operaes de produo, de fabricao e de contabilidade.

Embora temporrios em natureza, os projetos podem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando esto alinhados com a estratgia da organizao. s vezes, as organizaes mudam suas operaes, produtos ou sistemas pela criao de iniciativas estratgicas de negcios.

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Papel de um gerente de projetos


O gerente de projetos a pessoa designada pela organizao executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos diferente de um gerente funcional ou gerente de operaes. Normalmente, o gerente funcional est concentrado em proporcionar a superviso de gerenciamento de uma rea administrativa e os gerentes de operaes so responsveis por um aspecto do negcio principal. Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional.
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Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vrios gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portflios ou de programas que , em ltima instncia, o responsvel pelos projetos no mbito da empresa. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de portflios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central.

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Alm de todas as habilidades da rea especfica e das proficincias ou competncias de gerenciamento geral exigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes trs caractersticas:
1 Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. 2 Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. 3 Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execuo do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade e liderana; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restries do mesmo.
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Fatores ambientais da empresa


Os fatores ambientais da empresa referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto.

Esses fatores so de qualquer uma ou de todas as empresas envolvidas no projeto.


Os fatores ambientais da empresa podem aumentar ou restringir as opes de gerenciamento de projetos e podem ter uma influncia positiva ou negativa no resultado. Eles so considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento.

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Os fatores ambientais da empresa incluem, mas no se limitam a: Cultura, estrutura e processos organizacionais; Padres governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de agncias reguladoras, cdigos de conduta, padres de produto, padres de qualidade e padres de mo-de-obra); Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalaes existentes); Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurdico, contratao e compras); Administrao de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento, reteno e, demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento, poltica de horas extras e controle do tempo);

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Sistemas de autorizao de trabalho da empresa; Condies do mercado; Tolerncia a risco das partes interessadas; Clima poltico; Canais de comunicao estabelecidos da organizao; Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) e Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos (por exemplo, uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces Web para outros sistemas on-line automatizados).

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O Ciclo de vida do projeto Viso geral O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvidas , a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao.

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O Ciclo de vida do projeto Viso geral


Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos, as entregas e atividades especficas conduzidas podero variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido.

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Caractersticas do ciclo de vida do projeto Os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir (veja a seguir):
Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.

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Esta estrutura genrica de ciclo de vida frequentemente referenciada na comunicao com a alta administrao ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto. Esta viso de alto nvel pode oferecer um quadro de referncia comum para comparao de projetos mesmo que, em sua natureza, eles no sejam semelhantes.

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A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caractersticas: Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado

caem rapidamente conforme o projeto finalizado.

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Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo

de vida

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A influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo. A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. A Figura a seguir ilustra a idia de que os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.

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Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto

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