INNOVACIN TECNOLGICA Pere Escorsa Castells y Jaume Valls Pasola

1.1 1.1.1

Innovar o desaparecer Una economa de nuevos productos

Los productos pueden tener xito internacionalmente por su precio, por su calidad, por su diseo, o sencillamente, porque se dispone de una red comercial ms amplia o se ha hecho ms publicidad. Pero, cmo han sido posibles estos productos competitivos?, cmo se han generado?. La respuesta es: a travs de innovaciones. Es una primera aproximacin, innovacin es sinnimo de cambio. La empresa innovadora es la que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto, nuevos procesos de fabricacin. Innovacin es atreverse e Innovacin es nacer cada da son dos buenos lemas, tomados de una r evista chilena (1997). Hoy, la empresa est obligada a ser innovadora si quiere sobrevivir. Si no innova, pronto ser alcanzada por los competidores. La presin es fuerte, ya que los productos y los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada vez ms corto. Esta tendencia procede de tres aspectos fundamentales. En primer lugar, el progreso tcnico. Los productos actuales pueden desaparecer bruscamente debido a la aparicin de nuevos productos con prestaciones mejores. El esfuerzo que se est haciendo por encontrar nuevas tecnologas o mejorar las existentes es inmenso . Quin se acuerda de la televisin en blanco y negro? Y del ordenador domstico Spectrum, diseado por Clive Sinclair, muy popular hace pocos aos?. En segundo lugar, la internacionalizacin de la economa. La competencia se agudiza, no solamente por parte de los pases vecinos de la Unin Europea, sino de pases insospechados, como, por ejemplo, los tigres de Asia. El tercer factor es la desmasificacin de los mercados, es decir, la tendencia a fabricar productos cada vez ms personalizados, hechos a medida, dirigidos a mercados especficos. Esta trayectoria empuja hacia una mayor flexibilidad en los procesos productivos.

I.

Las distintas etapas del ciclo de vida- La curva en S

Las cuatro etapas generalmente consideradas son las siguientes: introduccin, crecimiento o desarrollo, madurez y declive. Introduccin: Es la primera fase, las ventas crecen lentamente. El producto se est introduciendo y los compradores tienen dudas. Probablemente algunas deficiencias tecnolgicas no estn del todo resueltas. Crecimiento : En la segunda etapa el producto va incrementando sus aceptacin y el mercado llega a ser interesante. Tiene lugar un crecimiento acentuado de las ventas. Surgen ms fabricantes dispuestos a producir, si les es posible, este producto ya que las expectativas de ventas son muy estimulantes. Madurez: En la etapa de la madurez, el mercado se encuentra bastante saturado. El producto se ha vendido en gran cantidad y la guerra entre competidores se centra en los precios y la diferenciacin.

Declive: Disminuyen los compradores. Las ventas bajan porque probablemente el producto ha quedado anticuado, debido a la aparicin de nuevos productos que hacen las mismas funciones. Determinados autores han asociado a cada etapa caractersticas y comportamientos distintos. No solamente los productos estn sujetos a un ciclo de vida; la figura 1.1. muestra que las tecnologas tambin lo estn.

Relojes de Cuarzo
U so Relativo

Motor a Nafta

Aplicaciones de los microprocesadores Bioingeniera

Biosemiconductores E mbrionaria E n Crecimiento Madurez

Fig. 1.1 Ciclo de vida de las tecnologas Sin embargo, el ciclo de vida no se sigue siempre fatalmente. Puede producirse una renovacin o un rejuvenecimiento del producto a consecuencia de la aparicin de innovaciones en el proceso de produccin o en algn subsistema del mismo producto. La navegacin a vela ha experimentado un rejuvenecimiento debido a la prctica deportiva. La mquina de escribir tradicional fue renovada por la mquina electrnica, la cual a su vez, ha entrado en declive ante la aparicin del procesador de texto. Jos M. Vegara (1990) se pregunta si la industria del automvil se puede considerar, hoy en da, madura o renovada, teniendo en cuenta la introduccin constante de nuevas mejoras 8robots, fabricacin flexible, nuevos sistemas de inyeccin, direccin asistida. Realmente, respuesta no es fcil. 1.1.2 Los continuos cambios de la tecnologa La Curva en S est relaciona el esfuerzo efectuado en desarrollar una tecnologa (medido por los recursos utilizados, humanos y financieros) con los resultados obtenidos (medidos por el parmetro ms significativo: velocidad, consumo, resistencia, tamao) Cuando se inicia la investigacin sobre una nueva tecnologa, el progreso es muy lento. Se soluciona un obstculo pero aparece otro inmediatamente. Sin embargo, llega un momento en que los principales problemas estn resueltos, y con un pequeo gasto adicional las prestaciones mejoran rpidamente. Despus de esta etapa de rpido

crecimiento, el progreso se estabiliza de nuevo. La empresa debe gastar ms que en el pasado para mantener la misma tasa de progreso o bien se ve obligada a aceptar una tasa de progreso menor. Esto sucede porque la tecnologa se halla cerca de su lmite. Foster especifica varios sntomas de esta proximidad al lmite: descontento de los directivos respecto al rendimiento de la I+D, aumento de los costes de desarrollo, disminucin de la creatividad, mayor esfuerzo en procesos que en productos, importancia de la segmentacin en el crecimiento de las ventas, etc. Esta fase de estancamiento acostumbra a coincidir con un hecho importante: otra u otras compaas, pequeas por regla general, estn ya experimentando otra tecnologa. Probablemente al principio sus progresos sern muy lentos, pero, como en el caso anterior, puede suceder que la nueva tecnologa mejore y supere a la antigua. Estamos ante una discontinuidad tecnolgica, es decir, ante una transicin de un grupo de productos o procesos a otro distinto. Este proceso rpido de la nueva tecnologa puede pasar desapercibido en las empresas existentes y provocar un colapso sbito de sus ventas. La historia empresarial est llena de casos de este tipo; por ejemplo, la venta de cajas registradoras electromecnicas que en 1972 representaban el 90% del mercado americano, cay a slo a solo un 10% en 1976, tras la aparicin de las cajas electrnicas. Otro caso significativo: la mayora de las grandes empresas americanas fabricantes de tubos de vaco no sobrevivieron a la aparicin del transistor. Foster defiende que en pocas de discontinuidad la ventaja suele ser de los atacantes, los cuales con frecuencia no tienen nada que perder y mucho que ganar. A la empresa defensora le cuesta mucho reaccionar, cambiar sus hbitos; les es mas fcil, y le parece ms seguro, continuar invirtiendo en las tecnologas del pasado. Para Foster la innovacin no es un proceso solitario sino una batalla entre atacantes y defensores. Las mejores empresas abandonan a tiempo la antigua tecnologa y se lanzan con decisin hacia la nueva. Lo han hecho empresas como Procter&Gamble, Gould, United Technologies, IBM. Las conclusiones son muy claras. Las empresas han de acostumbrase al cambio continuo. Es necesario atacar y defenderse al mismo tiempo. La innovacin es arriesgada, pero no innovar es an ms arriesgado.

1.2 El concepto de innovacin y la terminologa de la I+D (Investigacin y Desarrollo) 1.2.1 Algunas definiciones de innovacin Algunas definiciones nos sern tiles para poder profundizar en la compresin de diversos conceptos (I+D, innovacin, etc). Los distintos autores y expertos en la materia. El francs Andr Piatier define la innovacin con una idea transformada en algo vendido o usado. De forma anloga se expresa el americano Sherman Gee cuando afirma que la innovacin es el proceso en el cual a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que sea comercialmente aceptado. Otra definicin (Pavon y Goodman) la entiende como el conjunto de actividades, inscriptas en un determinado perodo de tiempo y lugar, que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin. Las definiciones anteriores se derivan de la de Schumpeter, economista austraco que fue el primero en destacar la importancia de los fenmenos tecnolgicos en el crecimiento econmico. Schumpeter defini la innovacin, en 1934, en un sentido ms general que el de las innovaciones especficamente tecnolgicas. Segn su definicin clsica, la innovacin abarcara los cinco casos siguientes: 1. 2. La introduccin en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los consumidores an no estn familiarizados, o de una nueva clase de bienes. La introduccin de un nuevo mtodo de produccin, es decir, un mtodo an no experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo descubrimiento cientfico; y tambin puede existir innovacin en una nueva forma de tratar comercialmente un nuevo producto. La apertura de un nuevo mercado en un pas. La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien ha de ser creada de nuevo. La implantacin de una nueva estructura en un mercado, como ejemplo, la creacin de una posicin de monopolio.

3. 4.

5.

Existe acuerdo en que la innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter, por su ejemplo rotundo: La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante innovaciones. Tambin lo es Francois Chesnais cuando manifiesta que la actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano (es , el trabajo calificado), uno de los principales factores que determinan las ventajas comparativas de las economas industriales avanzadas. Con razn el concepto de innovacin es objeto de una atencin especial. Observamos que todas las definiciones concuerdan en el hecho de que la innovacin acaba con la introduccin con xito en el mercado de un producto o proceso. Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados por el mercado, no existe innovacin. Christopher Freeman, profesor emrito de la Universidad de Sussex, insiste que en un intento de innovacin fracasa cuando no consigue una posicin en el mercado y/o un beneficio, aunque el producto o proceso funcione en un sentido tcnico. La estrecha

conexin entre los conceptos actuales de competitividad e innovacin es evidente: decir que los nuevos productos deben tener xito es prcticamente lo mismo que decir que han de ser competitivos. Este resultado final comporta, en definitiva, atributos creadores de valor . El nuevo producto o el nuevo proceso proporcionan una utilidad social real o sentida, ya que permitirn a la sociedad lograr mejoras tales como, por ejemplo, ms comodidad, confortabilidad, seguridad, energa, calidad o esttica. La innovacin as definida no depende necesariamente de la tecnologa, entendida como la aplicacin industrial de los descubrimientos cientfico s. Las ideas de autoservicio fueron, en su da, una innovacin que no necesit cambios en los productos o procesos. El leasting es un caso bien conocido de innovacin financiera. Otro ejemplo de innovacin en la gestin y la organizacin bastante conocido tambin es la comercializacin por el sistema de franquicia. En la tabla 1.1 se pueden ver un conjunto de innovaciones con y sin protagonismo de la tecnologa. Est claro que muchas innovaciones resultan de combinaciones diversas, por ejemplo, la utilizacin de cajeros automticos para libretas de ahorro y tarjetas de crdito. La innovacin ser tecnolgica cuando tenga que ver con la ciencia y la tecnologa. De forma sencilla diremos que la innovacin tecnolgica supone para la empresa la introduccin de un cambio tcnico en los productos o procesos. En el manual de Oslo de la OCDE se afirma que las innovaciones tecnolgicas hacen referencia tanto a los productos como a los procesos, as como a las modificaciones tecnolgicas que se llevan a trmino en ellos. No se consideran innovaciones hasta que se ha introducido el producto en el mercado o hasta que se ha implantado en el proceso la idea nueva o la nueva manera de hacer. La diferencia permite separar las innovaciones en innovaciones de producto e innovaciones de proceso. Finalmente se menciona que no solo la tecnologa interviene en el proceso de la innovacin sino tambin las actividades cientficas diversas, las cuestiones de tipo organizativo, las consideraciones financieras y las consideraciones comerciales. Tabla 1.1. Algunos ejemplos de innovaciones Carcter predominante Tecnolgico Nuevos materiales Nuevos componentes elementos o subsistemas Los plsticos, aleaciones de metales, la fibra ptica, etc. El circuito impreso, el neumtico radial, los semiconductores, el velero, los frenos ABS, el airbag etc.

Nuevos productos acabados fundamentados La pldora anticonceptiva, el cepillo de dientes elctrico, en uno o dos principios sencillos el bolgrafo, etc. Combinan de manera ms o menos original componentes ya conocidos o nuevos: el ordenador, la TV en color, el disco compacto, el telfono celular, el fax, la red Internet, etc. Facilitan la utilizacin del producto y su transporte o aumentan el placer el caf soluble, la aspirina efervescente, el betn de zapatos en tubo, etc.

Nuevos sistemas complejos

Nuevos envases y formas de administracin de los productos

La utilizacin de nuevos ingredientes

Permiten de hacer el mismo producto o productos similares a partir de productos distintos: los metales o el papel procedentes de reciclaje, las sustitucin de la tuberas de acero por tuberas de plstico, la sustitucin de los cables de cobre por los de fibra ptica, etc. La destruccin de las piedras del rin por ondas de choque, los robots para soldadura o pintura, etc.

Nuevos procedimientos que utilizan nuevos equipos

Carcter predominante comercial A diferencia de otros casos, las modalidades de innovacin aqu mencionas se basan, principalmente en un hallazgo en el campo de la comercializacin, la distribucin o similares Vender enciclopedias o cursos de idiomas en fascculos o en CD. La venta de revistas en los supermercados, las mquinas de vending, la franquicia. Una nueva forma de publicidad: carteles en el techo de los taxis. El cash and carry, la tarjeta de crdito, el leasing para financiar compra de equipo, el factoring, etc.

Nueva presentacin de un producto Nuevas modas de distribucin de un producto Nueva aplicacin de un producto conocido Nuevo sistema comercial Fuente: adaptado de Barreyer (1975)

1.2.2. Investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico Dentro del proceso de innovacin se suele separar lo que se considera propiamente I+D (investigacin y desarrollo tecnolgico) del resto. La I+D se desglosa a su vez en tres clases: investigacin bsica o fundamental, investigacin aplicada y desarrollo tecnolgico. La investigacin bsica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables. Dentro de este tipo de trabajo se analizan propiedades, estructuras y relaciones y su objetivo consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Los resultados se publican en revistas bastante especializadas y no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto. La investigacin aplicada consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de la investigacin bsica y estudia mtodos y medios nuevos para lograr un objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son los productos determinados, una gama de productos nuevos o, incluso, un nmero limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados. El desarrollo tecnolgico abarca la utilizacin de distintos conocimientos cientficos para la produccin de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos

o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo consiste en lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para poder ensayar, normalmente se hacen pruebas con un prototipo o una planta piloto, actualmente, sin embargo, se tiende de forma creciente a la simulacin por ordenador. La etapa de la investigacin bsica, los investigadores se dedican a estudiar los conocimientos cientficos tericos existentes sobre los cuales se puede fundamentar las propiedades observadas y en la bsqueda de frmulas adecuadas y leyes coherentes del comportamiento del material. En esta etapa, los cientficos e investigadores analizarn propiedades, estructuras y relaciones y formularn finalmente hiptesis, teoras y leyes que, si han sido bien elaboradas y justificadas, sern reconocidas por la comunidad cientfica internacional como un descubrimiento . En la segunda etapa los cientficos y tcnicos se preocupan de la aplicacin en la industria de los materiales con estas propiedades y de cmo pueden producirse realmente. Se manifiesta ya un afn de lucro. En esta fase de investigacin aplicada se trata de obtener una primera muestra del material, aparato o mecanismo. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos ante una invencin (o un invento). Se dispondr de algunas unidades que permitan registrar la patente y preparar la produccin a escala industrial. La empresa que ha conseguido la patente ha de continuar el proceso hasta el lanzamiento del producto al mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo tecnolgico experimental. La empresa busca el mtodo de fabricacin adecuado para poder producir el invento en grandes cantidades y con fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades logradas en la etapa previa de investigacin aplicada. En esta fase la empresa debe disponer de una planta piloto o de un prototipo que le permita producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado. La empresa consigue de esta forma disponer del conjunto de conocimientos que le permitan saber cmo se hace (el know-how), la informacin. Es decir posee ya la tecnologa necesaria para fabricar el producto. Si considera que la planta piloto es eficaz y viable habr que hacer las inversiones necesarias para producir en grandes series y vender al mercado. Este producto ser entonces una innovacin, justamente en el momento en que sea objeto de un programa regular de produccin y sea comercializado y distribuido con normalidad. Es necesario comentar crticamente algunos de los conceptos bsicos que han aparecido en los esquemas que acabamos de presentar. El primer concepto que hay que precisar es el de invento. Segn Freeman, un invento es una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o sistema nuevo o perfecc ionado. El concepto de innovacin es, pues, mucho ms amplio que el de invencin, que se refiere slo a la resolucin de una cuestin planteada. Innovacin va ms lejos y no acaba hasta la puesta al mercado de la invencin. El origen de la tecnologa est precisamente en el invento. Evidentemente los conocimientos cientficos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Existe una frase que nos puede ayudar a separar inventos de conocimientos cientficos: solo se puede descubrir lo que y a existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe, como, por ejemplo, una mquina nueva. La ciencia se descubre, las mquinas se inventan. Toda invencin ha de consistir en el planteamiento de un problema y en la resolucin de este problema. Aunque los inventos son patentados frecuentemente, no conducen necesariamente a innovaciones tecnolgicas. De hecho, la mayora no lo hacen; no se llegan a comercializar o no tienen xito en su introduccin en el mercado. De hecho, la invencin no es sino la

produccin de un nuevo conocimiento, mientras que la innovacin es la primera comercializacin de un invento. En la ms estricta tradicin schumpeteriana la OCDE (1982), en su anlisis sobre la innovacin en las pymes, destac cuidadosamente las dos fases remarcando que la invencin no pasa a ser innovacin si no se concreta en un producto aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la invencin es el cientfico o el tcnico, mientras que el agente de la innovacin es el empresario. Sin embargo, si se pretende hacer anlisis muy detallados no siempre es posible establecer fronteras tan claras. En la raz de esta ltima postura se encuentra una lnea de pensamiento que, como defiende Bertrand Gille (1978) en su reconocida obra Histoire des techniques, considera incluso la desaparicin de la invencin como una entidad diferenciada: desaparece y se borra por la importancia que toman los dos elementos que lo enmarca (es decir, el progreso cientfico que le precede y la innovacin que viene a continuacin). Antes, las invenciones, para poder ser aplicadas , deban esperar que las condiciones tcnicas, econmicas, sociales, etc. fueran favorables. La innovacin segua a la invencin. Hoy en da es el deseo de la innovacin el que suscita la invencin: de hecho, el esquema se ha invertido. Gille toma el ejemplo de determinados laboratorios de empresas donde constata un cambio radical en los mtodos de trabajo: se ha pasado de una etapa de utilizacin industrial y sistemtica de los resultados de la investigacin fundamental hacia la aplicacin industrial a una nueva fase en la cual para inventar algo nuevo se determina el nivel cientfico necesario y se llega a la investigacin fundamental para encontrar una solucin a un problema tcnico. Tabla 1.2 Rasgos esenciales de la investigacin bsica la investigacin aplicada y el desarrollo tecnolgico. Concepto Definicin Tipos de Trabajo Analiza : Propiedades Estructuras Relaciones Objetivo Formula: Hiptesis Teoras Leyes Los resultados no pretenden ningn objetivo concreto. Suelen publicarse en publicaciones bastante o muy especializadas Comentarios

Trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos Investigacin cientficos nuevos Bsica sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables

Estudia : Trabajos originales que utilizaciones tienen como posibles de los objetivo adquirir resultados de la Investigacin conocimientos investigacin Aplicada cientficos bsica nuevos, pero mtodos y estn orientados a medios nuevos un objetivo para lograr un prctico objetivo

Los resultados generan: un producto nico un nmero limitado de productos un nmero limitado de operaciones, mtodos o sistemas. Los resultados son

Objetivo prctico determinado

determinado

concreto

susceptibles patentados

de

ser

Utilizacin de Realiza: conocimientos trabajos cientficos para la sistemticos produccin de basados en Desarrollo materiales, conocimientos Experimental dispositivos, existentes o Tecnolgico procedimientos, (procedentes de sistemas o la investigacin servicios nuevos aplicada o de la o mejoras experiencia substanciales bsica)

Lanzar al mercado una novedad o mejora concreta

Acaba normalmente con los ensayos y pruebas de un prototipo o una planta piloto.

1.3 El proceso innovador Para estudiar el proceso que tiene lugar hasta que se lleva una invencin al mercado, distintos autores han aportado una serie de modelos que permiten entender el camino seguido y las fases que intervienen en el mismo. Para familiarizar a l lector y enriquecerlo con las visiones que han evolucionado a los largo de las ltimas dcadas , se exponen aqu los modelos ms conocidos. No obstante, ninguno de estos modelos explica contundente y definitivamente la innovacin; todos presentan carencias e interrogantes. La innovacin es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas, y es muy difcil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer. 1.3.1 El modelo lineal Habitualmente se empieza la descripcin del proceso innovador utilizando un modelo terico lineal que comprende diversas etapas, tal como ya se ha expuesto en el apartado anterior. Es decir, el proceso empieza con la investigacin bsica, pasa por la investigacin aplicada y el desarrollo tecnolgico y acaba con marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad. Este modelo no es demasiado realista, como veremos ms adelante, pero tiene la ventaja de introducir una serie de conceptos tiles. La figura 1.3 muestra esta secuencia que va de la investigacin bsica al mercado. Sin embargo, este modelo por etapas, que sirve para compartimentar una realidad
ACTIVIDADES Investigacin Bsica Investigacin Aplicada Desarrollo Tecnolgico Inversin Aprendizaje

Difusin

RESU LTADOS

Descubrimien to

Invenciones

Informacin

Innovaciones

Efecto Econmico LOS RESU LTADOS CONTRIBU YEN AL AU MENTO Y MEJORA DE Conocimiento Cientfico Conjunto de inventos existentes P atentes Conocimiento Tecnolgico P lantas productivas, E quipos, P roductos existentes

compleja y para darnos un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a la innovacin, es, como hemos dichos, poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso deba empezar necesariamente por la investigacin bsica cuando, de hecho, no ha de seguir forzosamente la secuencia anterior. Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas ya existentes o, sencillamente, haciendo slo la fase del diseo y lanzamiento del producto a partir de un replanteamiento de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las pymes. Estas empresas, a menudo carentes de recursos, no siempre pueden permitirse realizar investigacin bsica o aplicada. Fig. 1.3 El modelo para etapas de la innovacin tecnolgica

1.3.2. El modelo de Marquis Un esquema ms cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de produccin. Esta idea no procede necesariamente del departamento de investigacin sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa: produccin, comercial, etc. De hecho, la mayora de las ideas innovadoras son aportadas por el departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes. Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad tcnica y la demanda potencial. Los dos son imprescindibles. Schmookler los ha comparado a las dos hojas de una tijeras: si falla una la innovacin no es posible. A partir de la idea se pondr en marcha el proceso que examinar las posibilidades de la tecnologa actual y, si estas se muestran insuficientes, retroceder hasta la investigacin aplicada o, incluso, a la investigacin bsica (la figura 1.4 ilustra este modelo ms realista). Muchas innovaciones no requieren ningn tipo de investigacin bsica o aplicada, ya que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las tecnologas existentes. En definitiva, la secuencia de la innovacin es ahora la siguiente: empieza con la formulacin de la idea, pasa por la investigacin y la obtencin de la solucin y concluye con la implementacin y difusin.

E STADO DE LO S CO NO CIMIE NTO S T CNICO S

Reconocimiento de la F actibilidad Tcnica IDE A Reconocimiento de una Demanda P otencial

Actividades de I+ D

Solucin

Implementacin

Informacin Utilizable

DIF USI N

E NTO RNO E CO N MICO y SO CIAL

Fig. 1.4 El proceso de la innovacin tecnolgica segn Marquis. Gee descompone este modelo en las etapas siguientes: 1) En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad tcnica y una posible demanda del mercado. Esta idea requerir el examen de los conocimientos tcnicos disponibles y, si stos no son suficientes, habr que poner en marcha un proceso de investigacin. Si se han resuelto los problemas tcnicos anteriores, habr que llegar a la construccin de prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las propiedades fsicas y los costos de los nuevos productos o procesos. Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizar ms en los aspectos de diseo, fabricacin y marketing hasta llegar a la introduccin en el mercado. Normalmente , los costes de esta tercera etapa son, como mnimo, diez veces superiores a los la primera. La creacin de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que conducen a una innovacin nacen en medio de un vaivn permanente entre los hombres de marketing y los tcnicos.

2)

3)

El xito de la innovacin atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores empiezan el proceso de difusin de la innovacin, es decir, la etapa de penetracin masiva del nuevo producto en el mercado o de la nueva tecnologa en la prctica industrial. 1.3.3 El modelo de Kline Es quizs el modelo ms completo. Kline critica el modelo lineal y propone un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador. Segn este modelo, existen cinco caminos o trayectorias que conducen a la innovacin, todos importantes, que se pueden seguir en la figura 1.6 1) El camino central de la innovacin (flechas c) empieza con una idea que se materializa en un invento y/o diseo analtico, el cual, evidentemente, ha de responder a una necesidad de mercado. El diseo analtico se denomina tambin diseo de ingeniera (ingineering design) porque suele se efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos, utilizan componentes disponibles o disean elementos nuevos que, combinados, permiten llegar, como una sntesis, a un artefacto o sistema que da forma a la idea inicial. Este invento y/o diseo analtico pasa a continuacin por un proceso de diseo detallado que acaba en un prototipo, que es probado en la fase de desarrollo tecnolgico. Mas adelante vienen las etapas de fabricacin y comercializacin. Existen diversas realimentaciones (feedback links): a) entre cada etapa del camino central y la etapa anterior (crculos f) b) desde el producto final, que quizs presenta algunas deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (flechas f), y finalmente, c) desde el producto final hasta el mercado potencial

2)

(flecha F); cada nuevo producto crea nuevas condiciones del mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro cre la necesidad el televisor en color) 3) La conexin con la investigacin a travs del uso de los conocimientos existentes. Desde todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes (flechas 1-2). Pero cuando no se ha conseguido la informacin que se busca, debe investigarse para encontrar la solucin (flechas 3-4). Por tanto, la investigacin no suele ser la fuente directa de las innovaciones. Existe una conexin entre la investigacin y la innovacin: los descubrimientos de la investigacin pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirn en innovaciones technology push. Finalmente existen conexiones directas entre los productos y la investigacin (flecha S). La ciencia depende de la tecnologa: el telescopio facilit los trabajos de Galileo y el microscopio los de Ramn y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible investigaciones ms profundas y complejas.

4)

5)

El mercado slo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas tcnicos; de hecho un descubrimiento es importante en el grado en que se puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por eso las discusiones sobre quin es ms importante, si el tirn del mercado (market pull) o el empujn de la tecnologa (technology push), son tan filosficas y estriles como saber si es primero el huevo o la gallina (ver cuadro 12.2) Una de las diferencias ms importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline relaciona la ciencia y la tecnologa en todas las partes del modelo y no slo al principio, como hace el modelo lineal. Considera la innovacin como una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como nos haca creer el modelo lineal. Es necesario comprender que la innovacin surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso en dos estados distintos: primero como ciencia almacenada, utilizada cuando se encuentra un problema tecnolgico y se recurre a soluciones ya existentes y, en segundo lugar, cuando no se encuentren estas soluciones ya que entonces deben emprenderse nuevas investigaciones. Debe observarse que el tipo de ciencia en ca da

INVE STIG ACI N

3 3 3

CUE RP O DE CO NO CIMIE NTO S CIE NTF ICO -T CNICO S E XISTE NTE S K 2 1 C 4 K 2 1 C 4 K 2 1 C 4

Mercado P otencial
f

Invencin y/o Diseo Analtico

f f

Diseo Detallado y P rueba

f f

Rediseo y P roduccin
f f

Comerciali zacin

punto concreto del modelo es distinto: en las etapas de diseo o invencin es ciencia pura, con un campo de accin muy amplio. En los procesos de desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparezcan cuando el conjunto de las piezas acten juntas. Las investigacin en el estadio de produccin se centra ms en la disminucin de los costes. Estas visiones son innovaciones respecto al modelo lineal. Fig. 1.6 El Modelo de Kline 1.3.4 Clases de innovaciones Segn las definiciones de los apartados anteriores, la palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Todo entra: desde la penicilina o el transistor hasta una pequea modificacin en el envase del producto. Estamos poniendo en el mismo cesto las innovaciones ms trascendentales y las pequeas mejoras casi insignificantes. Evidentemente no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse entre innovaciones principales o radicales que suponen una rotura sbita (breakthrough, en la terminologa inglesa) respecto al estado anterior, e innovaciones incrementales, formadas por mejoras de los productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en los resultados, sin que la mejora en los costes sea la variables relevante. En cambio, la innovacin incremental se concreta, sobretodo, en la reduccin de los costes. Los japoneses defienden la continua introduccin de innovaciones incrementales (que denominan kaizen). No obstante, algunos piensan que, en los tiempos actuales, la s innovaciones incrementales no va a ser suficientes. Tom Peters, por ejemplo, expresa que: Los tiempos locos requieren empresas locas. Y la mayora, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamao o sector, proviene de dos fuente s: la inteligencia y la imaginacin. La mejora constante -el kaizen santo y sea de los aos ochenta, ya no basta. Slo la revolucin, o mejor, la revolucin perpetua, sirve. La cuestin consiste en comprimir diez aos de cambio, segn las medidas de ayer, en un ao o menos. Luego, respirar hondo y volver a empezar (Barnet 1997) Abernathy considera que el progreso tecnolgico en un sector est generado por el paso de una innovacin radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales. Sucesivamente se pasa de una situacin inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria de tipo general y preocupacin por los resultados del producto o proceso a otro donde los rasgos dominantes son la produccin en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y, en general, la reduccin de los costes.

Esta reduccin de costes, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la denominada curva de aprendizaje o de experiencia (learning curve) (figura 1.7). En el mismo sentido, la figura 1.8 muestra la curva de Utterback, que indica que una innovacin de producto va seguida, en general, por innovaciones de proceso, que tienden a bajar los costes de produccin, en el camino hacia la estandarizacin.

Costo Unitario de P roduccin

Tiempo

Los Costos Unitarios disminuyen a medida que la empresa va produciendo, en el proceso, continuas innovaciones incrementales Fig. 1.7. Curva de Aprendizaje

Innovacin de Producto

Tasa o G rado de Innovacin

Innovacin de Proceso

Caractersticas del P roceso de P roduccin

Fig. 1.8 Relacin entre la innovacin de producto y la innovacin de proceso.

Es imprescindible la investigacin para innovar? La investigacin no es imprescindible. La investigacin es slo uno de los medios para acceder a la tecnologa. Por tanto, puede haber innovacin sin investigacin. De hecho, el modelo espaol de industrializacin en el perodo 1960-1975- los aos del milagro espaol -se ha caracterizado por la introduccin de la tecnologa a travs de la compra, bien de forma directa (adquisicin de tecnologa) o mediante los bienes de equipo (tecnologa incorporada).La adquisicin de tecnologa presenta diversas ventajas, como por ejemplo la rapidez en su disponibilidad o la ausencia del riesgo inherente a la investigacin propia. Debe concluirse que no hay que realizar investigacin propia? De ninguna manera. Sin no se investiga nunca se llegar a la vanguardia, a ser el primero. Adems, como recuerda Pavitt, de la Universidad de Sussex, la habilidad de un pas en asimilar la tecnologa extranjera est asociada estrechamente con el volumen de las actividades tecnolgicas y de inversin indgenas. La asimilacin la posterior mejora de la tecnologa extranjera del Japn fueron acompaadas por un alto nivel de actividades de I+D propias. Tabla 1.3 Modalidades de acceso a la tecnologa Interna I+D Externa Compra de Tecnologa Licencias Asistencia Tcnica Acuerdo con otras empresas Adquisicin de Empresas Compra de maquinaria o de plantas llaves en mano (tecnologa incorporada). Informacin tcnica (libros, revistas, ferias de muestras., bancos de datos sobre patentes...). Contratacin de tcnicos especializados. Nota: se entiende por Know how el conjunto de conocimientos aplicables a un proceso de produccin, mantenido habitualmente en secreto, que puede estar concretado en elementos tangibles o intangibles. Este contexto puede ser til distinguir entre I+D creativa, que intenta poner en marcha nuevos productos y proceso, y I+D de asimilacin, que quiere comprender y Alianzas, Joint ventures (creacin de una filial en comn) Tanto de tecnologa patentada como de Know how no patentado Subcontratacin en centros de I+D o Universidades Nacionales o extranjeras. En colaboracin (por ejemplo, los programas tecnolgicos europeos)

Otros

absorber los resultados de la investigacin extranjera. Durante los aos cincuenta y sesenta el Japn hizo, sobretodo, I+D para asimilar la tecnologa americana, cosa que le permiti despus, una vez eliminado el gap, pasar a la investigacin creativa. La clasificacin de las innovaciones en radicales e incrementales se muestra todava insuficientes. Existen innovaciones que dan lugar al nacimiento de sectores enteros, como la informtica, mientras que otros tambin radicales, como la penicilina o el escner no tienen la misma trascendencia econmica. Examinaremos a continuacin diversos enfoques.

1.4 La Clasificacin de las innovaciones 1.4.1 La transiliencia Abernathy y Clark aportan el concepto de transiliencia, que definen como la capacidad de una innovacin para alterar desde mejorar hasta destruir - los sistemas existentes de produccin y marketing. Algunas innovaciones dejan completamente fuera de juego, anticuadas, a las empresas competidoras, mientras que otras ms bien refuerzan el status quo existente. Clases de innovacin

Rotura/Creacin de nuevas relaciones

NICH O

ARQ UITE CT NICAS F ord Modelo T (1908)

Mercados/Clientes

Walkman

MATRIZ DE ABERNATHY Y CLARK

Arranque E lctrico (1912)

Motor V8 (1932)

Conserva/Intensifica las relaciones existentes RE G ULARE S RE VO LUCIO NARIAS Tecnologa/P roduccin Conserva/Intensifica la competencia existente Interrumpe/Convierte en obsoleta la competencia existente

Fig. 1.9 Transiliencia y clases de innovacin En la figura 1.9 Abernathy y Clark sitan la transilencia comercial, o de mercado, en el eje vertical y la transiliencia tecnolgica en el horizontal. Los cuadrantes resultantes representan las clases de innovacin siguientes: a)

Arquitectnica . La innovacin representa un salto tecnolgico importante que da

lugar a sectores o subsectores totalmente nuevos y modifica las relaciones con el mercado y las empresas competidoras. La radio, la xerografa o el Ford modelo T del ao 1908, destinado al gran pblico, o el reloj de cuarzo, son ejemplos de este tipo. b)

Nicho. Abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las tecnologas

existentes. Ejemplos: la radio o la TV porttiles , el walk-man, la mquina de fotografiar desechable. c)

Regular o rutinaria . Implica cambios que aprovechan las capacidades tcnicas y de

produccin existentes, y se dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege la

situacin actual. Ejemplos: la cadena de montaje, la soldadura automtica o el encendido electrnico en el mundo del automvil. d)

Revolucionaria . Hace anticuados las tecnologas y los procesos de produccin

actuales, pero no modifica los mercados existentes sino que los refuerza. Los autores de esta clasificacin ponen como ejemplo el motor con 8 cilindros en V de Ford, el ao 1932, en el sector del automvil. Otro ejemplo podra ser el disco con lectura lser.

1.4.2 La Clasificacin que propone Drucker Otra propuesta para clasificar las innovaciones es la de Peter Drucker, conocida autoridad mundial en materia de direccin de empresas quien propone una clasificacin distinta, muy prctica. Drucker distingue entre mejora, evolucin gestionada e innovacin propiamente dicha. Estas tres actividades son muy distintas. La mejora pretende hacer que lo que tiene xito sea todava mejor. Requiere objetivos cuantitativos especficos, como por ejemplo una mejor del 3% o del 5% anual en los costes, en la calidad o en la satisfaccin del cliente. Druker avisa que cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a ser anticuado desde el primer da que genera beneficios. La evolucin gestionada es el uso de un nuevo producto, proceso o servicio para crear un producto o servicio todava ms nuevo. Su lema es: Cada producto nuevo con xito es el escalafn para llegar al prximo proyecto. El walkman de Sony, obtenido a partir del magnetofn, es un buen ejemplo de evolucin gestionada. La innovacin, segn Drucker, es el uso sistemtico como oportunidad de los cambios en la sociedad, en la economa, en la demografa y en la tecnologa. Las revistas dedicadas a la salud y la ecologa, las clases de gimnasia, los equipos para hacer jogging, el Club Mediterrneo, etc. son ejemplos de innovaciones que aprovechan las nuevas tendencias sociales. 1.5. Las Fuentes de la Innovacin La bsqueda de innovaciones no debe ser un hecho aislado, sino una accin sistemtica y organizada, que se fundamente, en buena medida, en el seguimiento de los acontecimientos del entorno al que pertenece la empresa con la utilizacin de los recursos ms adecuados. Se debe tratar, tambin, que sea ms una extensin que una diversificacin de las actividades fundamentales que cada individuo desarrolla en la empresa. En definitiva, el mtodo de bsqueda de oportunidades para innovar pasa por tratar de detectar de forma decidida y organizada posibles hechos cambiantes, y por el anlisis sistemtico de las oportunidades que dichos cambios pueden ofrecer para innovar. De acuerdo con Peter Drucker, autor del libro La Innovacin y el Empresario Innovador la bsqueda implica, entre otras cosas, el seguimiento de varias fuentes de oportunidades, en las siete reas siguientes: Lo inesperado: xitos, fracasos, sorpresas. Lo incongruente: entre la realidad como es y lo que se supone deba de ser. Las necesidades de un Proceso. Los cambios en la Estructura de la industria o del mercado.

 Los cambios en la Poblacin. Los cambios en la percepcin, modalidad y significado de los consumidores. Un nuevo conocimiento, sea ste cientfico o no. Drucker seala que los lmites entre estas reas son borrosos y que unas y otras se superponen en forma considerable. Las compara con siete ventanas, situadas en distintas partes de un edificio, desde las que se puede ver lo mismo, pero con distinta perspectivas. Y la visin desde el centro de cada ventana es neta y diferente. Cada una de las siete reas requiere un anlisis diferente pues cada una tiene su caracterstica propia. Ningn rea es por s misma ms importante o ms productiva que otra. Es tan probable que surjan innovaciones grandes del anlisis de los sntomas de cambio (como el xito inesperado que de lo que se consideraba un cambio insignificante en un producto o en un precio), como que surjan de la aplicacin masiva de los nuevos conocimientos que han proporcionado un gran descubrimiento cientfico. 1.5.1 Lo inesperado. El xito inesperado Ningn otro campo ofrece oportunidades para innovar tan ricas ni menos arduas o arriesgadas. El detalle consiste en que habitualmente no se analiza el xito inesperado, ms an, en general el nivel jerrquico tiende a rechazarlo. Nunca resulta fcil acepta r un xito inesperado. Hacia la dcada del 40, IBM produjo una de las primeras computadoras que, como las dems computadoras norteamericanas, fue destinada al trabajo cientfico. Pero los comercios empezaron a adquirir las maravillas cientficas para uso s ms prosaicos como el clculo de salarios y comisiones. La UNIVAC, que haba sido la computadora ms avanzada y ms adecuada para los fines comerciales, no deseaba disminuir la categora del milagro cientfico vendindola a los comercios. IBM, sorprend ida por la demanda de sus computadoras respondi de inmediato, acepto sacrificar el diseo de sus computadoras, que no era muy apropiado para la contabilidad, y usar el que haba desarrollado su rival, UNIVAC. En cuatro aos IBM logr el liderazgo en el mercado de computadoras aunque por una dcada ms sus computadoras fueron tcnicamente inferiores a las de UNIVAC.

1.5.2 El fracaso inesperado

A diferencia de los xitos, no pueden rechazarse los fracasos inesperados y es muy raro que pasen inadvertidos. Si algo fracasa, aunque haya sido planificado con cuidado y ejecutado a conciencia, a menudo este hecho encubre un cambio subyacente y, por lo tanto, una oportunidad para innovar. Hasta ahora se han planteado los xitos y fracasos inesperados en el comercio y en la industria. Pero los acontecimientos externos, es decir los que no se registran en la informacin y las cifras que una gerencia utiliza para manejar la compaa, suelen ser los de mayor importancia. Un ejemplo de esto fue la computadora personal. Hacia los aos 70, y luego de un profundo debate interno, IBM arrib a la conclusin que el futuro le correspondera a las grandes computadoras centralizadas, a partir de la cual se conectaran los negocios pequeos, entendiendo que toda otra alternativa resultara costosa, confusa y limitada en su capacidad de desempeo. En este contexto, continu con su poltica de hacerse fuerte en el negocio de las grandes computadoras, pero en 1975 los chicos de 10 y 11 aos empezaron a hacer juegos de computacin, por lo que el mercado comenz a demandar pequeas mquinas, porttiles e independientes con mucha menor capacidad de clculo. Todo lo que haba pensado la gente de IBM era real. Las mquinas eran costosas, haba tantos modelos y con tantos programas que cada una era incompatible con la otra, el mantenimiento era imposible, el mercado era catico, pero eso no pareca preocupar al consumidor. Uno hubiera pensado que esta situacin deba haber sido aprovechado por los competidores de IBM, pero no fue as, nadie prest atencin a las computadoras personales. Continuaron haciendo grandes computadoras para competir con IBM. Sin embargo IBM en 1977, cuando las ventas de computadoras personales era de menos de 200 millones de dlares contra 7 billones de las computadoras grandes, organiz la fuerza de trabajo para atender esta demanda, rompiendo con todas las tradiciones y polticas de organizacin y de investigacin de la compaa. Como resultado, IBM produjo su computadora personal en 1980, justo cuando el mercado lo exiga. En EEUU de 1979 a 1984 la venta de computadoras personales llegaron al volumen que las grandes tardaran 30 aos en alcanzar, con un total de 15 a 16 billones de dlares. En 1983 IBM era el productor lder mundial de computadoras personales. 1.4.3.Lo incongruente Una incongruencia es la discrepancia, la disonancia entre lo que es y lo que debiera ser, no podemos entender la causa y con frecuencia ni podemos imaginarla. Pero una incongruencia es el sntoma de una oportunidad para innovar. Nos habla de un defecto subyacente, sin embargo no se manifiesta en los informes que llegan a los ejecutivos. Lo incongruente tiene un carcter ms cualitativo que cuantitativo. Cada vez que los protagonistas de un sector no ven la realidad, y hacen suposiciones equivocadas sobre la misma, dirigen mal sus esfuerzos, dedicndose a lo que no dar resultado y, con ello, producen una nueva incongruencia, entre lo que es y lo que se supone que es, lo que ofrece una oportunidad para innovar a quien la perciba. Un ejemplo lo ofrece la antigua forma de comercio mundial, con grandes buques de carga. A principios de la dcada del 50 se pens en su desaparicin, reemplazndolos por cargueros areos, ya que sus costos crecan rpidamente y cada vez demoraban ms a causa de que los puertos estaban siempre congestionados. Durante muchos aos la industria naval haba dirigido mal sus esfuerzos, diseando y construyendo buques cada vez ms

veloces, que requieren menos tripulacin y combustible, y, as, concentraban la bsque da de economas en la navegacin de un puerto a otro, con lo que los barcos llegaban ms rpidamente y lo congestionaban. El buque es un bien de capital y su mayor costo de operacin se produce en el tiempo durante el cual permanece inactivo. Sin embargo se siguieron haciendo esfuerzos por bajar los costos donde ya eran bajos: en el barco navegando. La solucin era sencilla: haba que desacoplar la carga de la estiba, ordenando la carga en tierra, donde hay mucho espacio, y permitir que la operacin se hiciese sin necesidad de que el barco permaneciese en el puerto. As, cuando llega el barco lo que hay que hacer es descargar y cargar las mercaderas ordenadas, ya precargadas en contenedores. Lo que haba que hacer era bajar los costos en el tiempo ocioso, no en el trabajo. El resultado de esta simple innovacin quintuplic el trfico de los cargueros de este tipo disminuyendo los costos en no menos de un 60%. 1.5.4. Las necesidades de un Proceso No es algo difuso ni general, sino algo muy concreto. Algunas innovaciones basadas en la necesidad de un proceso no aparecen en el ambiente interno o externo, sino que aparecen con el trabajo que hay que realizar. Su foco est ms en la tarea que en la situacin. Perfecciona un proceso existente, reemplazando un eslabn dbil, rediseando, por ejemplo, un proceso antiguo en base a un conocimiento nuevo. Un ejemplo lo constituye la linotipo para composicin, que Mergenthaler dise en 1885, en una poca en la que la demanda de materiales impresos creca en forma exponencial, debido al desarrollo de los transportes y las comunicaciones y al aumento del nmero de alfabetos. Todos los otros elementos del proceso de imprenta haban cambiado: haba prensas rpidas y el papel se fabricaba a gran velocidad; slo la tipografa segua como 400 aos antes, en la poca de Gutemberg. Era un trabajo manual, lento y costoso, para el que haba que ser muy hbil, lo que slo se lograba despus de varios aos de prctica. Mergenthaler defini la necesidad: un teclado, que hiciera posible la seleccin mecnica de la letra correcta, un mecanismo para reunir las letras y, lo ms difcil, otro mecanismo para devolver las letras a su ubicacin primitiva. Cada uno de estos dispositivos demand mucho ingenio pero ningn conocimiento nuevo, la linotipo se hizo standard en pocos aos. La necesidad de innovar en el proceso deriva de una incongruencia en el mismo, que se hizo notoria debido al crecimiento demogrfico. En algunas ocasiones existe un eslabn dbil que es perceptible y definible pero que requiere nuevos conocimientos para su optimizacin. Esta innovacin es mucho ms difcil y riesgosa, de mayor trascendencia, y se la afronta mediante lo que se define como investigacin programada, para diferenciarla de la investigacin bsica auto generada por los cientficos. Se toma como premisa que la innovacin exitosa basada en la necesidad del proceso requiere: I. II. III. IV. V. Un proceso autocontenido. Un eslabn dbil o perdido. La definicin clara del objetivo. La definicin clara de las especificaciones para la solucin correcta. Alta receptividad, o sea la aceptacin de que debe haber una manera mejor.

1.5.5. La estructura del mercado o del sector La estructura de un mercado, o la de un sector productor que lo abastece, que duran a veces muchsimos aos, parecen tan slidas que la gente de una industria parece considerarla como parte del orden de la naturaleza y tiene la certeza de que sern eternas. Sin embargo esas estructuras son bastante frgiles y basta un sacudn para que se desintegren. Si cuando pasa esto los protagonistas siguen haciendo negocios como antes, se tiene, casi, una garanta de desastre. El cambio en la estructura del mercado ofrece una oportunidad excepcional para los que no pertenecen al sector, ya que quienes estn en el l casi siempre interpretan el cambio como una amenaza. La industria del automvil muestra esto con mucha claridad. En los primeros aos de este siglo, la industria creci a tal velocidad que sus mercados cambiaron drsticamente. Hubo cuatro respuestas diferentes a ese cambio y todas tuvieron xito. La industria inicial de 1900 haba sido proveedora de un artculo de lujo para gente muy rica. Enseguida el producto desbord ese mercado tan limitado con una velocidad de crecimiento que duplicaba las ventas cada tres aos. Pero las compaas existentes an se dedicaban al coche de lujo. Una respuesta fue la de Rolls Royce, fundada en 1904. Los fundadores se dieron cuenta que el automvil abundaban tanto que ya eran comunes y se propusier on crear y vender un auto que, como deca uno de los primeros prospectos, tuviera el sello de la realeza. En forma intencional volvieron atrs y usaron un mtodo de fabricacin ya obsoleto en el que cada automvil era construido con herramientas manuales por mecnicos muy capacitados. Disearon el auto para que fuera conducido por una persona de servicio pero importante, estilo mayordomo, a quien Rolls Royce entrenaba para ese trabajo. Slo vendan sus autos a clientes aprobados, preferentemente con Ttul o de Nobleza y costaba unas 40 veces lo que ganaba por ao un mecnico especializado o un comerciante prspero. Pocos aos despus, en Detroit, Henry Ford se dio cuenta que el mercado de la industria automotriz haba cambiado y que ya no eran los juguetes de los hombre ricos. Su respuesta fue disear un autmvil que pudiera producirse en forma masiva y, en gran parte, por obreros semiespecializados, que el dueo pudiera conducirlo y repararlo. El modelo T, de 1908, no era barato su precio era un poco ms de lo que ganaba en un ao el mecnico ms capacitado y mejor pago del mundo. Pero el modelo T costaba la quinta parte del automvil ms econmico de aquellos tiempos y era infinitamente ms fcil para manejar y mantener. Otro norteamericano, William Durant, advirti el cambio de la estructura del mercado y aprovech la oportunidad para fundar una gran compaa dirigida por profesionales, que satisficiera a todos los segmentos de un mercado que l vio que habra de ser universal. Fund la General Motors e n 1905, comenz a comprar empresas ya existentes que fabricaban automviles y las integr en una gran empresa moderna. Un poco antes, un joven italiano, Giovanni Agnelli, pens que el automvil se convertira en una necesidad militar, especialmente como vehculo para oficiales. Fund la Fiat en Turn en 1899, empresa que se transform en pocos aos en la ms importante proveedora de automviles a los ejrcitos de Italia, Rusia y el Imperio Austro-Hngaro. Entre 1960 y 1980 volvi a cambiar la estructura de la industria mundial del automvil. Durante cincuenta aos la industria haba consistido en proveedores nacionales

que dominaban los mercados locales. En Italia solo se vean autos Fiat, Lancia y Alfa Romeo; en Alemania Mercedes y Opel; en EEUU Ford, GM y Chrysler. De repente, a partir de los aos 60 se haba transformado en una industria global. Japn entra al mercado exportador e intenta con EEUU en la dcada del 60 con psimos resultados. La segunda oportunidad la tuvieron en 1979 con la crisis del petrleo, ofreciendo un auto con las mismas caractersticas de funcionamiento que los autos norteamericanos, ms chicos, con menor consumo de combustible, con un control riguroso de calidad y sobretodo con mejor servicio de mantenimiento. Cuando se modifican las estructuras del mercado, las empresas deben dar una respuesta, deben repreguntarse En que consiste nuestro negocio ?. Los ejemplo ms importantes de haber tomado decisiones acertadas en el momento oportuno, los dan las compaas ms pequeas. Tres compaas chicas, marginales, vieron la oportunidad de innovar: Volvo (junto al SAAB de suiza es el auto ms seguro del mundo), BMW (el auto ms confiable) y PORSCHE (junto a la Ferrari el auto ms deportivo del mundo). Otro factor que puede producir cambios repentinos en la estructura de los mercados o del sector, con la consiguiente oportunidad de innovar, es la convergencia de tecnologas que parecan muy separadas. Hace 20 aos las centrales telefnicas eran electromecnicas, con largo tiempo de produccin, compradores monoplicos, era poco frecuente la aparicin de nuevos productos o servicios y su mercado creca lentamente (2% anual). Dos jvenes comenzaron a desarrollar una computadora para aviones de guerra y accidentalmente tropezaron con el negocio de las telecomunicaciones en la interaccin de la microelectrnica y la informtica, hecho que revolucion el mercado por la proliferacin de nuevos servicios y productos, entre otros la telefona celular. Puede decirse que el transporte areo se revolucion con la aparicin del DC3, pero slo alcanz la importancia actual cuando convergieron en l dos tecnologas adicionales, provenientes de desarrollos militares: la del motor a reaccin y la del radar. Ambas dieron lugar al auge de aeropuertos, aerolneas comerciales, que a su vez se potenciaron con otras tecnologas como la informtica para los sistemas de reservas de pasajes o, junto con los satlites, en el anlisis de la informacin meteorolgica. El segundo conjunto de oportunidades para innovar est fuera de la empresa o del sector involucrado; son cambios que aparecen en el medio social, econmico o cultural; por ejemplo: 1.5.6. Los cambios en la poblacin De todos los cambios externos, los que se producen en la poblacin - ya sea en su tamao, sus grupos de edad, composicin, trabajo, educacin o ingreso son los ms claros, los menos ambiguos y los de consecuencias ms predecibles.

Hoy viven todos los que sern trabajadores en el 2020. Hoy integran las fuerzas laborales todas las personas que alcanzarn la edad de jubilarse en el 2030 y, en la mayor parte de los casos, estn en el grupo de trabajo en el que permanecern hasta su retiro o su muerte. La educacin que reciban los que ahora tienen veintitantos aos ser el factor determinante de sus alternativas laborales durante los prximos cuarenta aos. Las familias en las que dos personas tienen ingresos, disponen de ms dinero pero de menos tiempo y gastan e invierten de acuerdo con esa circunstancia.

Los que han hecho estudios avanzados en su juventud, constituyen la clientela de los cursos avanzados de perfeccionamiento diez o veinte aos ms tarde.

Las oportunidades abundan Cules son los valores, las expectativas, las necesidades y los deseos de esos grupos ? 1.5.7 Los cambios de percepcin La matemtica no reconoce la diferencia entre un vaso medio lleno y otro medio vaco, pero esas dos expresiones tienen sentidos totalmente diferentes, as como las consecuencias que de ellas se derivan. Si la percepcin cambia en forma generalizada, se presentan importantes oportunidades para innovar. Hacia 1979, los industriales de la computacin prevean que recin en 1990 se vencera la resistencia de los ejecutivos hacia las computadoras. Peter Drucker asegur que en 1985 esa resitencia sera cosa del pasado y casi fue abucheado. En realidad, en la poca que se realizaba esa reunin la resistencia estaba disminuyendo: los hijos de los ejecutivos empezaban a gozar de los juegos informticos, y dos o tres aos despus ningn ejecutivo se atreva a admitir su temor a las PCs y las compraban aunque no supieran qu hacer con ellas. APPLE en EEUU y CLIVE SINCLAIR en Inglaterra vieron esta oportunidad para innovar y la aprovecharon. Lo que tambin vieron pero no la empresas lderes como IBM o Data Control fue que ese cambio en la percepcin tambin cambiaba el mercado de las computadoras como elemento de aprendizaje. La transformacin de la enorme mquina, que realizaba trabajos misteriosos en las oficinas, en un electrodomstico con el que juegan los nios en casa, cre una nueva percepcin de la computadora como herramienta de aprendizaje en el hogar. 1.5.8. Los nuevos conocimientos La innovacin que se fundamenta en nuevos conocimientos es la superestrella de las innovaciones, es la que logra ms publicidad, genera ms dinero, aquella en que la gente piensa cuando se habla de innovaciones. Generalmente pasa un tiempo bastante largo entre la aparicin de un nuevo conocimiento y su aplicacin tecnolgica. Adems las innovaciones basadas en nuevos conocimientos casi nunca se fundamenta en un solo factor, sino en la convergencia de varios tipos de conocimientos, no todos ellos cientficos o tecnolgicos. Es sabido que la computadora, por ejemplo, requiri la convergencia de va rios conocimientos. El ms antiguo, sin duda, la numeracin binaria (del siglo XVII) que hace posible que todos los nmeros se puedan expresar mediante slo dos de ellos el 1 y el 0. Charles Babbage aplic la numeracin binaria a una mquina de calcular a mediados del siglo XIX. En 1890 Herman Hollerith invent el sistema de tarjetas perforadas partiendo de otro invento en la industria textil del siglo XVIII. La tarjeta transforma los nmeros en instrucciones. En 1906 el norteamericano Lee Forest invent el tubo de audio y, con l, la electrnica. Bertrand Russell y Alfred Whitehead, entre 1910 y 1913, crearon la lgica simblica, que permite expresar conceptos lgicos como nmeros. Fue durante la la Primera Guerra Mundial que se desarrollaron los conceptos de programacin y realimentacin.

No haba posibilidad de construir una computadora hasta que no estuvieran disponibles todos estos conocimientos. Alrededor de 1918 se dispona de todos los conocimientos para desarrollar la computadora, pero la primera que merece ese nombre data de 1946. En base a esta experiencia, y como todos los das aparecen nuevos conocimientos, cada tanto conviene revisar los fracasos del pasado, ya que es posible que ahora se disponga del conocimiento que faltaba y se pueda tener xito. Las innovaciones basadas en nuevos conocimientos, por sus caractersticas, tienen requerimientos diferentes a los de cualquier otra clase de innovacin. o Requieren un anlisis cuidadoso de todos los recursos necesarios, sean stos conocimientos sociales, econmicos o de percepcin. o Requiere un enfoque claro de la posicin estratgica de la innovacin. La introduccin en el mercado crea entusiasmos y atrae a otros, por lo que es necesario acertar en el primer intento. o Requiere un eficiente manejo empresario. Las demandas que se formulan a los innovadores que se basan en nuevos conocimientos son muy grandes y diferentes a las de los de otras reas. Los riesgos son mayores, pero tambin lo son las satisfacciones potenciales. Los otros innovadores pueden aspirar a la fortuna, los que se basan en nuevos conocimientos tambin pueden aspirar a la fama. 1.6 Gestin de la innovacin y gestin de la tecnologa (technology management) Hace unos veinticinco aos, la gestin de la investigacin y el desarrollo (I+D) empez a despertar atencin. Se trataba de mejorar la utilizacin de unos recursos humanos y materiales para producir conocimiento. La seleccin, direccin y control de los proyectos de I+D o la motivacin del personal de los laboratorios fueron algunos temas donde se hicieron grandes progresos. Sin embargo, aos despus, las empresas constataron que no tenan bastante en resolver los problemas de I+D, sino que lo que era realmente prioritario era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos productos o nuevos procesos que aumentasen su rentabilidad; se trataba no tanto de hacerse sabios como de hacerse ricos. Si lo resultados de la investigacin no se transforman en nuevos productos, no existen innovaciones ni beneficios empresariales. Naca as la gestin de la innovacin , que incluye la gestin de la I+D pero aadindose otros aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos o el estudio de la razones de su xito o fracaso, que no figuren normalmente en el rea de la gestin de la I+D. Aproximadamente hacia la misma poca, a finales de los setenta o principios de los ochenta, se empez a hablar tambin de la gestin de la tecnologa y su inclusin en la estrategia de la empresa. Evidentemente, la gestin de la tecnologa, que intenta mantener y mejorar la posicin competitiva de la empresa mediante la utilizacin de la tecnologa (Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos de contacto con la gestin de la innovacin, y a menudo ambas expresiones se utilizan de la gestin de la innovacin y la tecnologa, intentando reunir bajo una sola denominacin todos los temas referentes a la optimizacin del uso de la tecnologa en la empresa. Segn Dankbaar (1993), la gestin de la tecnologa comprende todas las actividades de gestin referentes a la identificacin y obtencin de tecnologas, la investigacin, el

desarrollo y la adaptacin de las nuevas tecnologas en la empresa, y tambin la explotacin de las tecnologas para la produccin de bienes y servicios. La gestin de la tecnologa incluye las tecnologas de producto y de proceso, pero tambin las tecnologas utilizadas en las funciones de direccin. Incluye, como se ha dicho, la gestin de la I+D, pero es importante incluso en ausencia de I+D interna. Se ocupa tambin de la funcin de vigilancia tecnolgica, que tiene por objeto la deteccin de las nuevas tecnologas que sern relevantes en el futuro. Aos atrs, Morin (1985) habia intentado acotar las funciones que se incluyen en la gestin de la tecnologa de la forma siguiente: Inventariar: Vigilar: Evaluar: Enriquecer: Optimizar: Proteger: identificar las tecnologas que se dominan. seguir la evolucin de las nuevas tecnologas. Vigilar las tecnologas de los competidores. Determinar el potencial tecnolgico propio. Estudiar posibles estrategias. Planificar los proyectos de investigacin. Comprar tecnologas. Formar alianzas. Usar los recursos de la mejor forma posible. Defender la propiedad industrial con patentes, marcas, etc.

1.6.1. Areas de actuacin Aunque siempre han existido ingenieros y tcnicos, la gestin de la tecnologa es una funcin relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas ya existentes: estrategia empresarial, gestin de la I+D, direccin de la produccin, formacin, control y marketing. Su funcin bsica consiste en promover y controlar el cambio tecnolgico dentro de la empresa y relacionar la empresa con su entorno. El director tcnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologas que utiliza la empresa, como pasaba antes, ahora su mbito es mucho ms amplio. Ms que un buen tcnico especializado, el director tcnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnolgico de la empresa. La gestin de la tecnologa integra tareas que con frecuencia haban sido efectuadas por separado. A partir de las seis funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan tambin seis reas de actuacin. Las reas de actuacin de la Gestin de la Tecnologa Anlisis e inventario de la capacidad tecnolgica Identificacin y catalogacin de las tecnologas que domina la empresa. Descripcin y anlisis de la capacidad tecnolgica de la empresa respecto a sus competidores (benchmarking) Elaboracin de una visin de las necesidades tecnolgicas a largo plazo de acuerdo con la estrategia global. Elaboracin de la estrategia tecnolgica que se plasmar en un plan tecnolgico.

Evaluacin y planificacin

Optimizacin del uso de la tecnologa

Utilizacin o venta de las tecnologas no usadas hasta ahora. Seguimiento y evaluacin de la investigacin interna, asegurando enlaces efectivos entre la I+D y las finanzas, la estrategia, la produccin y el marketing. Adopcin de una organizacin eficaz para el desarrollo y la utilizacin de las nuevas tecnologas. Estudio de las decisiones sobre efectuar investigacin propia, subcontratar investigacin fuera u obtener licencias de patentes (make-or-buy decisions) para dominar tecnologas especficas. Establecimiento de alianzas con proveedores o clientes, o con competidores en programas de investigacin precompetitivos. Mejora de la capacidad interna de asimilacin de las nuevas tecnologas a travs de cursos de formacin, adquisicin de hardware y software, anlisis de los productos de los competidores (reverse engineering), I+D interna, contratacin de personal experto... De los derechos de propiedad industrial e intelectual Del entorno tecnolgico De las normativas de estandarizacin.

Mejora de la capacidad tecnolgica

Proteccin Vigilancia tecnolgica

1.6.2. La sistematizacin de la gestin de la tecnologa y de la innovacin Podramos pensar que la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un momento de inspiracin, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas empresas la consideran as. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la competencia, cuando se ha captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas intentan sistematizarla, asegurndose un flujo bastante regular de innovaciones, aunque, evidentemente, no todas tendrn el mismo xito, debido al riesgo y la incertidumbre que siempre van asociados a la innovacin. La tabla 1.5 muestra, de forma muy simplificada, las etapas que conducen a la innovacin. Es necesario recopilar constantemente ideas de forma sistemtica, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios y convertirlas en proyectos dotados de recursos, que hay que hacer avanzar hasta que se conviertan en nuevos productos o procesos que se lancen al mercado. Los trabajos de innovacin son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa (el da a da), que presentan una cierta rutina o, por lo menos, un carcter repetitivo y programable. Por ello, es conveniente destinar a la innovacin, es decir, a la preparacin del maana, recursos humanos y financieros especficos, distintos de los asignados en las operaciones habituales de hoy. Drucker advierte que lo que es nuevo y espec ialmente lo que an ha de nacer es decir , la innovacin futura siempre aparece como una cosa insignificante si se compara con el gran volumen, los elevados ingresos y los mltiples problemas de la actividad en curso; no es posible, de forma simultnea, crear nuevos productos y continuar conservando los existentes. Tabla 1.5 Sistematizacin de la innovacin: fases en el proceso innovador.

1. Generar ideas 2. Seleccionar las ideas y convertir las ideas seleccionadas en proyectos. 3. Asignar recursos humanos y materiales a los proyectos seleccionados. 4. Impulsar y apoyar el avance de los proyectos, a travs de las distintas etapas (investigacin, desarrollo, diseo, fabricacin y comercializacin) hasta llegar al mercado.

1.6.3. Cadena de Valor Nunca antes se haba aplicado tanta tecnologa y capacidad mental a la mejora de la cadena de abastecimiento. Los scanners instalados en los puntos de venta habilitan a las empresas para captar la voz del usuario. El intercambio electrnico de datos permite que todos los eslabones de la cadena escuchen su voz y reaccionen utilizando un proceso de fabricacin ms flexible, depsitos automatizados y una logstica rpida. Y a ello se suman los nuevos conceptos, como la respuesta eficiente al consumidor, la respuesta precisa, la customizacin masiva, la fabricacin con costos ajustados y la fabricacin gil, que ofrecen modelos para aplicar la nueva tecnologa al mejoramiento del desempeo. A pesar de todo esto, el desempeo de muchas cadenas nunca ha sido peor. En algunos casos, los costos han alcanzado niveles sin precedentes como resultado de las relaciones conflictivas entre los socios de la cadena y de prcticas disfuncionales de la industria, como una dependencia excesiva de las promociones de precios. Un estudio reciente realizado dentro de la industria alimentaria de Estados Unidos revel que la falta de coordinacin entre los socios de la cadena de abastecimiento dilapidaba unos US$ 30 mil millones por ao. En otras industrias, la cadena padece el exceso de algunos productos y la escasez de otros debido a la incapacidad para predecir la demanda. El primer paso hacia una estrategia eficaz en este tema consiste en considerar la naturaleza de la demanda de los productos que ofrece una empresa. Son muchos los aspectos importantes. Por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la previsibilidad de la demanda, la variedad de productos y las normas del mercado, en cuanto al tiempo transcurrido entre pedido y entrega y al servicio prestado (porcentaje de esa demanda que se cubre con la mercadera en stock). Al clasificar los productos sobre la base de los patrones de demanda, stos pueden pertenecer a una de dos categoras: pueden ser esencialmente funcionales o esencialmente innovadores. Y cada una de estas categoras requiere una cadena de abastecimiento claramente diferente. El origen de los problemas que afectan a muchas de estas ca denas est en una incompatibilidad entre el tipo de producto y el tipo de cadena de abastecimiento. 1.6.4. Productos funcionales o innovadores Los productos funcionales satisfacen necesidades bsicas que no cambian demasiado con el transcurso del tiempo, tienen una demanda estable y previsible, y ciclos de vida prolongados. Pero es precisamente esa estabilidad la que invita a la competencia y lo que lleva con frecuencia a bajos mrgenes de ganancia. Para evitar esos bajos mrgenes, muchas empresas introducen innovaciones que siguen el avance de la tecnologa o la moda, para brindar a los clientes una razn ms para elegir sus productos. Century Products, fabricante lder de sillas de beb para el auto en EEUU, es una empresa que incorpor la innovacin a un producto funcional. Hasta principios de la dcada de los '90, Century venda sus sillas como productos funcionales. Luego, dise un nuevo asiento que en caso de accidente, se movera absorbiendo la energa y protegiendo al beb sentado en l. Se lo llam Smart Move (movimiento inteligente) y el diseo result tan innovador que fue necesario esperar hasta que se modificaran las normas gubernamentales sobre seguridad del producto, que establecan que los asientos no deban moverse, para poder lanzarlo al mercado.

Aunque la innovacin puede hacer que una empresa aumente sus mrgenes de ganancias, el carcter novedoso de los productos innovadores hace que la demanda sea imprevisible. Adems, su ciclo de vida es corto, generalmente dura slo unos meses, porque a medida que los imitadores erosionan la ventaja competitiva de la que disfrutan estos productos, las empresas se ven obligadas a introducir una corriente sostenida de nuevas innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad tpica de estos productos aumentan an ms su imprevisibilidad. Puede parecer extrao unir la tecnologa con la moda, pero el xito de ambos tipos de innovacin depende de que los consumidores cambien algn aspecto de sus valores o estilos de vida. Por ejemplo, el xito alcanzado por el Thinkpad de IBM se debi en parte a su novedoso control del cursor en el medio del teclado, pero para poder utilizarlo los usuarios debieron aprender a interactuar con el teclado de una manera con la que no estaban familiarizados. El nuevo diseo despert tantas controversias dentro de IBM que los gerentes dudaron de la reaccin entusiasta que gener el cursor en los primeros grupos de opinin. Como resultado, la empresa subestim la demanda, problema que deriv en la escasez del producto durante ms de un ao. Con altos mrgenes de utilidades y una demanda voltil, los productos innovadores requieren una cadena de abastecimiento muy diferente de la que necesitan los productos funcionales, de demanda estable y bajos mrgenes. Para comprender la diferencia es necesario reconocer que la cadena de abastecimiento realiza dos tipos de funciones esencialmente distintas: una funcin fsica y una funcin de mediacin con el mercado. La funcin fsica se puede advertir rpidamente y significa convertir la materia prima en piezas, componentes y, con el tiempo, en productos terminados, y transportarlos desde un punto de la cadena, al siguiente. Menos visible, pero igualmente importante, es la funcin de mediacin con el mercado, cuyo propsito es asegurar que la gama de productos que llegan al mercado sea compatible, con lo que los consumidores quieren comprar. Cada una de estas dos funciones tiene costos diferentes. Los costos fsicos incluyen los costos de produccin, transporte y almacenamiento del inventario. Los costos de mediacin con el mercado surgen cuando la oferta supera la demanda y es necesario reducir el precio de un producto y vender a prdida, o cuando la demanda supera la oferta, generando oportunidades de ventas que se pierden y clientes insatisfechos. En el caso de los productos funcionales, la existencia de una demanda previsible facilita la mediacin con el mercado, porque se puede lograr una compatibilidad casi perfecta entre la oferta y la demanda. En consecuencia, las empresas que fabrican estos productos disfrutan de la libertad de poder dedicarse casi con exclusividad a minimizar los costos fsicos; una meta crucial dado lo sensible que son los precios en la mayora de los productos funcionales. A este fin, las empresas generalmente crean un cronograma para el ensamblado de los productos terminados y se comprometen a respetarlo. Congelar de este modo el cronograma les permite utilizar software de fabricacin - recursos - planificacin, encargado de orquestar los pedidos, la produccin y la entrega de los productos y, de esta manera, toda la cadena de abastecimiento est en condiciones de minimizar el inventario y maximizar la eficiencia de la produccin. En este caso, el flujo de informacin importante tiene lugar dentro de la cadena misma cuando los proveedores, fabricantes y minoristas coordinan sus esfuerzos para satisfacer la demanda previsible al mnimo costo posible. En el caso de los productos innovadores, este enfoque es incorrecto. La reaccin incierta del mercado ante la innovacin aumenta el riesgo de una escasez o un exceso de oferta.

Los altos mrgenes de ganancias y la importancia de las primeras ventas para establecer la participacin que los nuevos productos habrn de tener en el mercado, aumentan el costo de la escasez. A su vez, los ciclos de vida cortos de estos productos aumentan el riesgo de la obsolescencia y el costo del exceso de oferta. En consecuencia, en estos predominan los costos de la mediacin con el mercado y son ellos, y no los costos fsicos, los que deben convertirse en el principal foco de atencin de los gerentes. En este entorno, es muy importante aprender a interpretar los nmeros derivados de las primeras ventas y de las restantes seales del mercado, y reaccionar con rapidez, durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. En este caso, el flujo de informacin crucial tiene lugar no slo dentro de la cadena sino desde el mercado hacia la cadena. Las decisiones crticas que deben tomarse sobre el inventario y la capacidad no tienen que ver con la minimizacin de los costos, sino con el lugar en el que se posicione el inventario y con la capacidad de produccin disponible, de modo tal de poder cubrirse frente a una demanda incierta. Entonces, ser necesario elegir a los proveedores en funcin de su velocidad y flexibilidad, y no de su bajo costo. Aunque las diferencias entre productos funcionales y productos innovadores, y entre eficiencia fsica y capacidad de respuesta al mercado, parecen obvias una vez enunciadas, muchas empresas fracasan en este punto. Es probable que esto se deba a que los productos fsicamente iguales pueden ser funcionales o innovadores. Por ejemplo, productos como las computadoras personales, los autos, la ropa, los helados, el caf, las galletitas y las sillas de beb para el auto pueden ofrecerse tanto como productos funcionales bsicos como adoptar una forma innovadora.