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Presupuestos
PRESUPUESTOS
CPC Enrique Astoray Hinostroza
PROESAD
Programa de Educacin Superior a Distancia
Texto actualizado por: CPC Enrique Astoray Hinostroza Universidad Peruana Unin Km. 19 Carr. Central, aa, Lima, Per. Telf. 359-0060, 359-0061 Anexo PROESAD 3084 Primera edicin 01 de marzo de 2010
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UNIDAD 1 PRESUPUESTOS
Sesin 1 GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPREARIAL
Sesin 2 PROCESO DE PLANIFICACIN
Sesin 3 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PERESUPUESTO
Sesin 4 PLANIFICACIN Y CONTROL DE ENTRADAS, VENTAS Y SERVICIOS
Sesin 5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIN DE MATERIALES EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES
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Sesin N
GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPREARIAL
DEFINICIN El Presupuesto es un plan de accin expresado en trminos cuantitativos, sobre estimaciones programadas de las actividades operativas, financieras y resultados que aplicar una empresa en un determinado perodo.
IMPORTANCIA Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Comerciales (compaas de negocios), No-Comerciales (Agencias Gubernamentales y No Gubernamentales), Grandes (Multinacionales, Conglomerados) y Pequeas Empresas Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo econmico en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Facilitan a los miembros de la organizacin a cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES Por la planeacin: - Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro - Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas situaciones. - Se fijan un punto de comparacin en cuanto a la actuacin futura. - Se concretan las actividades y actuacin del personal.
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Por el presupuesto: - Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura la consecucin de los mismos. - Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa. - Se aplican estos estndares en la determinacin de presupuesto (materiales, de mano de obra y costos indirectos de fabricacin). - Se pondera el valor de estas actividades.
Quienes emplean el presupuesto como herramientas de direccin de sus empresas obtendrn mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias: Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que el fueron asignadas. La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin. Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
Adems de sus ventajas, tambin tiene sus desventajas: Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron. Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.
CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. El cuadro sinptico presenta algunos de sus principales enfoques:
1. Segn la flexibilidad a. Rgidos, estticos, fijos o asignados b. Flexibles o variables 2. Segn el periodo que cubran a. A corto plazo b. A largo plazo Clasificacin del presupuesto 3. Segn el campo de aplicacin en la empresa a. De operacin o econmicos b. Financieros (tesorera y capital) 4. Segn el sector en el cual se utilicen a. Pblico b. Privado
Rgidos, estticos, fijos o asignados
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.
Flexibles o variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin administrativos y ventas. A corto plazo
Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. A largo plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. De operacin o econmico
Incluyen los presupuestos de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse: Ventas Produccin Compras Uso de materiales Mano de obra Gastos operacionales Financieros
Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones capitalizables. Presupuesto de tesorera Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social de otras empresas) o con la salida de fondo lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin de crdito o proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos.
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Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante l se programan las necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad. Presupuesto de erogaciones capitalizables Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias debern incorporarse en los pronsticos de este tipo de inversiones. Adems, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin especficos atribuibles a la inversin de terrenos, construcciones y bienes tecnolgicos. Presupuestos del sector pblico
Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sistema portuario, centros de acopio, vas de comunicacin, etc.), la realizacin de obras de inters social (centros de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional. Presupuestos del sector privado
Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales. MECNICA, TCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIN DEL PRESUPUESTO En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que con bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecnicos empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan la validez de los mismos. a. Los medios mecnicos se relacionan con: El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico. Mtodos de oficina empleados en su elaboracin b. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que inciden sobre las ventas de periodos pasados. Los procedimientos empleados para determinar los niveles de los tres elementos del costo. Los mtodos usados para la fijacin del precio del producto. c. Los principios revisten especial importancia en el campo de los presupuestos y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de moderadores del criterio de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.
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Un principio se define de diferentes maneras; el Diccionario ilustrado de la lengua espaola dice: cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia Mximas particulares de donde cada cual se rige en sus actuaciones. Los principios de control presupuestal sern esas causa s primarias que dieron nacimiento a la tcnica de la presupuestacin y que el hombre debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad especfica. Un resumen del pensamiento de Hctor Salas Gonzlez, en control presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasific en cinco grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin, de direccin y de control. a. De previsin Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. b. De planeacin Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisin, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad y contabilidad por reas de responsabilidad. c. De organizacin Denotan la importancia de la definicin de las actividades humanas para alcanzar las metas, como, son orden y comunicacin.
d. De direccin Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. Salas Gonzlez los llama principios de autoridad y coordinacin. e. De control Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepcin, normas y conciencia de costos. Los principales principios enunciados de Hctor Salas Gonzlez se expresan de la siguiente manera: Principio de predictibilidad Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda De determinacin cuantitativa Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal. De objetivo Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo De precisin Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecucin. De costeabilidad El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de instalacin y funcionamiento del sistema. De flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. De unidad Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. De confianza El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa es importantsimo para su buena marcha.
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De participacin Es esencial que en la planeacin y el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. De oportunidad Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.
De contabilidad por reas de responsabilidad La contabilidad debe modificarse de manera que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal. De orden La planeacin y el control presupuestal deben basarse en una sana organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad. De comunicacin Implica que dos o ms personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera oportuna y concisa. De autoridad No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. De coordinacin El inters general debe prevalecer sobre el inters particular. De reconocimiento Debe reconocerse o dar crdito al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De excepciones Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes. De normas Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. De conciencia de costos Para el xito del negocio, cada decisin de un individuo tiene algn efecto sobre los costos, cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, para que cada decisin que tome sea efectiva para la empresa. Estos principios constituyen la razn de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificacin general de la empresa (a partir de la definicin de la misin, objetivos, estrategias, etc.) es bsica, puesto que sirven de apoyo a la tcnica de elaboracin de presupuestos. EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y la implementacin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de complementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades
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independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desempeo de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en los siguientes trminos: a. Planificacin. Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual ha de cumplirse, c) elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes. b. Organizar. Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. c. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos. Es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.
d. Guiar y la influencia interpersonal. Es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnica-mente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar). e. Controlar. Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica a) Establecer metas y normas, b) Comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas, y c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas. Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercicios en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado a continuacin. Han de observarse a) los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y b) la contina retroalimentacin desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificacin. Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la replanificacin. Se pondr el nfasis fundamental sobre la planificacin y el control pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificacin y control integral de utilidades.
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LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es la quinta, y ltima, funcin en el proceso administrativo, segn se muestra en el primer recuadro. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa. La planificacin establece los objetivos, las metas, las polticas y las normas de una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a travs de la alimentacin adelantada) 2. Control coincidente (generalmente a travs de informes peridicos de desempeo) Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos sobre la marcha Accin a posteriori (replanificacin), concentrado la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
3. Control por retroalimentacin
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad consta de las siguientes fases: a. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas b. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos (v.g., las variaciones por encima o por debajo de los resultados planificados). c. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones d. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencias y aprender de los xitos. e. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. f. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin. ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El comportamiento es la manera en que se conduce una persona. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados, lo cual significa que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificacin del comportamiento. En el cuadro siguiente se ofrece una perspectiva general de algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja a la vez que sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse constantemente en actitud alerta sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados que estn bajo su supervisin. La administracin del comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar, simultneamente con personas, con grupos y con relacin interpersonales dentro de los grupos.
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ACTIVIDAD DIRECTIVA
ALGUNOS FACTORES CRITICOS DE COMPORTAMIENTO Participacin o no participacin Proceso de planificacin Comunicacin de los planes Uso de los planes y las normas Diseo organizacional Delegacin de autoridad y responsabilidades (son congruentes?) Especificacin de tareas Conflictos entre el personal de lnea y el de asesora
1. Planificacin (metas, normas, polticas, ect.)
2. Organizacin
3. Dotar el personal
Proceso de seleccin y contratacin Escalafones / incentivos Evaluacin del desempeo Enriquecimiento del trabajo / oportunidades de carrera. Futuras expectativas de los empleados Estilo de liderazgo Actitud hacia los empleados Mtodo Mtodo de de fijacin fijacin de de metas metas y y normas normas de de desempeo. desempeo. Significado de metas y normas Significado de metas y normas Mtodo Mtodo de de medir medir el el desempeo desempeo Mtodos de informar Mtodos de informar sobre sobre el el desempeo desempeo y y de de evaluarlo. evaluarlo. Accin Accin correctiva correctiva Recompensa Recompensa y y castigo castigo Actividades Actividadesde deseguimiento seguimiento Actitudes Actitudes de de los losgerentes gerentesante anteel elriesgo riesgo Evaluacin basada en el desempeo Evaluacin basada en el desempeocontrolable controlable Lograr Lograr congruencia congruenciaen enlas lasmetas metas Suministro Suministro de de incentivos. incentivos.
4. Liderazgo (actuar)
5. Controlar 5. Controlar (incluyendo (incluyendo evaluacin evaluacin del del desempeo) desempeo)
AUTOEVALUACIN
1. Cmo define al Presupuesto? 2. Por qu cree que es importante el Presupuesto en las empresas? 3. Qu relacin existe entre planeacin y presupuesto? 4. Qu funcin desempea el Presupuesto en la Administracin? 5. Cules es el papel de la administracin en el presupuesto? 6. Cmo aplicara el Control Administrativo al Sector Pblico? 7. Qu se entiende por un programa de administracin del comportamiento?
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Sesin N
PROCESO DE PLANIFICACIN
EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES En el cuadro siguiente ofrece un panorama general de un proceso de PCU que es caracterstico. Necesariamente integra las funciones de la administracin de planificar, dirigir y controlar. En un programa de PCU se incluye algo ms que la idea tradicional de un presupuesto peridico o maestro, toda vez que abarca la aplicacin de varios conceptos administrativos relacionados a travs de una variedad de mtodos, tcnicas y pasos secuenciales. El trmino integral significa a)la aplicacin del concepto general de la planificacin y control de utilidades a todas las fases de las operaciones en una empresa, y b)la aplicacin de un enfoque total a los sistemas. En congruencia con el proceso de la PCU delineado en el recuadro siguiente, las partes comunes de un programa de PCU para un ao en particular se esbozan en el recuadro 2. Tome nota de las principales partes: a) el plan sustantivo, b) el plan financiero, c) los presupuestos variables de gastos, d) los datos complementarios y e) los informes de desempeo. El plan sustantivo est representado por los objetivos generales, las estrategias, los planes especficos y los programas de la organizacin, as como por el compromiso coincidente de la administracin general para el logro, a largo plazo, de estos objetivos y planes. El plan sustantivo puede caracterizarse ms bien como la parte narrativa (o de la prosa) del plan que como la parte numrica del mismo. Constituye la base para el plan financiero. En cambio, el plan financiero cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los planes y las polticas de la alta administracin. El plan financiero representa, as, una traduccin, a trminos financieros, de los objetivos, las metas y las estrategias para periodos especficos de tiempo.
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Funcin de la administracin
Planear
Dirigir
Controlar
Fases secuenciales del proceso de PCU 1. Variables externas pertinentes - identificar y evaluar 2. Objetivos generales del negocio - desarrollar o modificar 3. Metas especficas de la empresa - desarrollar en congruencia con el punto 2 anterior 4. Estrategias de la empresa - especificar los principales impulsos para alcanzar los objetivos y las metas 5. Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin - especificar premisas (o lineamientos) de la planificacin para los gerentes (con base de los puntos 1 - 4 anteriores) 6. Planes de proyectos - desarrollar y evaluar cada proyecto 7. Plan estratgico (largo plazo) de utilidades - desarrollar para 3, 5 o 10 aos. 8. Plan tcctico (corto plazo) de utilidades - desarrollar para el ao entrante 9. Estructuracin de planes de utilidades - ejecutar a lo largo del ao presupuestal 10. Informes de desempeo - preparar informes mensuales por reas de responsabilidades. 11. Seguimiento - proveer retroalimentacin, emprender accin correctiva y replanificar.
Responsabilidad primaria
Administracin ejecutiva
Administracin de nivel medio
Todos los niveles de la administracin
Todos los niveles de la administracin
Con respecto a estos dos planes bsicos, generalmente se reconoce que el plan sustantivo con frecuencia no es objeto de la atencin adecuada. Por lo contrario, algunas compaas quiz presten desproporcionada atencin al plan financiero.
Esquema de las partes de un programa caracterstico de PCU (para un ao dado): A. El plan sustantivo: 1. Objetivos generales de la empresa 2. Metas especficas de la empresa 3. Estrategias de la empresa 4. Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin (o premisas de la planificacin) B. El plan financiero: 1. Plan estratgico de utilidades de largo alcance: a. Proyecciones de ventas, costo y utilidad. b. Proyectos importantes y adiciones de activos de capital c. Flujo de efectivo y financiamiento d. Necesidades de personal 2. Plan tctico de utilidades de corto plazo (anual) a. Plan de operacin: 1) Plan de ventas 2) Plan de produccin (o de compra de mercancas) 3) Presupuesto de gastos de administracin 4) Presupuesto de gastos de distribucin 5) Presupuestos del tipo de asignaciones (o apropiaciones), v.g., investigacin y desarrollo, promocin, publicidad. b. Plan de situacin financiera Balance general planificado 1) Activo 2) Pasivo 3) Capital o participacin de los dueos
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c.
Plan del flujo de efectivo
C. Presupuestos variables de gastos: Frmulas de los gastos de produccin D. Datos complementarios: (v.g., Anlisis de la relacin costo volumen utilidad, anlisis por razones) E. Informes de desempeo (incluyendo cualesquier informes especiales) cada fin de mes y segn se necesiten. F. Seguimiento, accin correctiva e informes de replanificacin.
IDENTIFICACION Y EVALUACION DE LAS VARIABLES EXTERNAS La fase de identificacin de variables del proceso de la PCU se concentra en a) identificar y b) evaluar los efectos de las variables externas. La identificacin entraa tambin considerar separadamente las variables que no son controlables de las que s lo son. Esto significa que la planificacin gerencial de cmo trabajar con las variables no ms, debe haber una planificacin gerencial de cmo trabajar con las variables no controlables. Es decir, para ambas clases de variables, cmo puede la administracin aprovechar los impactos favorables y minimizar los impactos desfavorables sobre la organizacin? Por variables pertinentes (o relevantes), queremos referirnos a aqullas que tengan un impacto directo e importante sobre la empresa. Para un negocio grande con un merado nacional, las variables pertinentes seran generales en cuanto a alcance, en tanto que un negocio pequeo se preocupara principalmente por las variables regionales y locales que operaran dentro del estrecho medio ambiente de la empresa. El anlisis y la evaluacin de las variables ambientales deben ser una constante preocupacin de la administracin superior. Esta actividad debe involucrarse a todos los gerentes ejecutivos, quienes, a su vez, deben esperar que los distintos grupos de asesora (staff) suministren datos y hagan recomendaciones.
DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es responsabilidad de la administracin ejecutiva. Bsicamente en una evaluacin realista de las variables pertinentes y en una apreciacin de las fuerzas y debilidades de la organizacin, la administracin ejecutiva puede especificar o reexpresar esta fase del proceso de la PCU. La declaracin de los objetivos generales debe expresar la misin, la visin y el carcter tico de la empresa. Su propsito es crear la identidad, la continuidad del objeto y la definicin de la empresa. En un estudio de investigacin, se enumeraron los propsitos de esta declaracin bsicamente en los siguientes trminos: a. Definir el objeto de la compaa (declarar exactamente por qu la compaa est en el negocio). b. Aclarar el carcter filosfico de la compaa (manifestar los principios morales y ticos que rigen sus actos). c. Crear un clima particular dentro del negocio (comunicar los propsitos y tica bsicos de la compaa a todo su personal con el fin de que los empleados puedan, a su vez, comunicarlos a los clientes y a otras partes ajenas a la firma a travs de sus propios actos).
d. Establecer una gua para los gerentes con el objetivo de que las decisiones que tomen reflejen los mejores intereses del negocio, con razonabilidad y justicia, a quienes se interesan en el mismo (proporcionar una gua general a quienes ocupan puestos de toma de decisiones con el fin de que puedan actuar independientemente, pero dentro del marco de las metas y los principios bsicos de la firma). La declaracin de los objetivos generales normalmente no deber especificar metas cuantitativas, sino ms bien debe ser una expresin narrativa del propsito, los objetivos y el carcter filosfico del negocio.
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DESARROLLO DE METAS ESPECFICAS PARA LA EMPRESA La fase de las metas, en el proceso de la PCU, tiene el propsito de definir con mayor precisin la declaracin de objetivos generales y moverse de la esfera de la informacin general a la de informacin ms especfica de planificacin. Suministra metas tanto narrativas como cuantitativas que son precisas y susceptibles de medicin. Se trata de metas especficas relacionadas con la empresa como una sola unidad y con las principales reas de responsabilidad. La administracin ejecutiva debe desarrollar estas metas como el segundo elemento del plan sustantivo para el prximo ao presupuestario. La administracin ejecutiva debe ejercer el liderazgo en esta fase de la planificacin a fin de que haya un marco realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan las operaciones hacia las metas comunes. Adems, las metas especficas constituyen una base para la medicin del desempeo. Deben desarrollarse estas metas globales, pero especficas, para los planes tanto estratgico como tctico de largo y corto plazo, respectivamente. Esta declaracin de metas especficas de la empresa debe definir metas operacionales tales como la expansin o la contraccin de las lneas de productos o servicios, reas geogrficas, participacin en el mercado por lneas principales de productos o servicios, tendencias de crecimiento, metas de produccin, mrgenes de utilidad, rendimiento sobre la inversin y flujo de efectivo. Estas metas especficas son, en gran medida, cuantificadas y especificadas para las principales subdivisiones de la empresa. Son medibles para las reas de operacin que resultan crticas para el xito a largo plazo de la empresa y deben representar metas realistas, a diferencia de las simples expectativas o conjeturas. DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA Las estrategias de la compaa son los impulsos, las vas y las tcticas fundamentales que se usarn para cumplir los objetivos y las metas planificadas. Una estrategia dada puede ser de corto o de largo plazo. He aqu algunos ejemplos reales de estrategias bsicas: a. Aumentar la penetracin en el mercado a largo plazo utilizando tecnologa para desarrollar nuevos productos y mejorar los actuales. b. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del mercado. c. Ampliar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. La compaa no entrar al mercado extranjero en el futuro previsible. d. Comercializar los productos, con bajos precios, para incrementar el volumen (unidades). e. Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para desarrollar la participacin en el mercado. f. Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo a funcionar un programa de administracin del comportamiento. El propsito de desarrollar y diseminar las estrategias de la empresa es encontrar las mejores alternativas para alcanzar los objetivos generales y las metas especficas. Las estrategias se centran sobre el cmo; por lo tanto, delinean un plan de accin para la empresa. La administracin ejecutiva debe ser creativa e involucrarse directamente en la actualidad, en armona con las variables pertinentes a las que debe enfrentarse la administracin. En el desarrollo de estrategias bsicas para la empresa, la administracin ejecutiva debe concentrar su atencin en la identificacin de las reas crticas que influyen en el xito a largo plazo de la empresa. Las reas crticas deben sealarse con toda precisin a travs de la evaluacin de las variables pertinentes. Aun cuando la formulacin de estrategias es de continuo inters para la administracin ejecutiva, las compaas mejor administradas han visto que la reapreciacin peridica de las estrategias es esencial a la luz de un cuidadoso anlisis de todas las variables pertinentes y de su probable futuro impacto sobre la empresa. En el caso global que se incluye al final, se muestra una declaracin de las estrategias de la empresa para un ao en particular. INSTRUCCIONES DE LA ADMINISTRACIN EJECUTIVA PARA LA PLANIFICACIN Esta fase entraa la comunicacin del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administracin. Explica los objetivos generales, las metas y las estrategias de la empresa, as como cualesquier otras instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estratgicos y tcticos de utilidades. Suele tambin denominarse la declaracin de las premisas de planificacin o la declaracin de las directrices de planificacin.
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Las instrucciones ejecutivas de planificacin, que emite la administracin superior, comunican la base de planificacin que es necesaria para que participen todos los niveles de la administracin en el desarrollo de los planes estratgicos y tcticos de utilidades para el prximo ao presupuestal. El liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de planificacin, incluyendo la formulacin de estrategias relevantes. En consecuencia, en este punto del proceso de planificacin, se ha establecido ya la base para articular los objetivos generales y especficos de la empresa, as como las estrategias que faciliten su logro. Por ejemplo, tanto el ejecutivo a cargo del departamento de ventas como el gerente de la Planta 2 reciben las premisas de planificacin y las correspondientes instrucciones del procedimiento para formular, digamos, planes de ventas a cinco aos y a un ao, en un caso y planes de utilidades para la Planta 2, en el otro. Volveremos pues a un principio fundamental que fue enunciada antes, en otras palabras la comunicacin es parte esencial del proceso de planificacin. USO DE LOS INFORMES PERIODICOS DE DESEMPEO En tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo de tiempo especificado en el plan tctico, se necesitarn informes peridicos de desempeo, los cuales son preparados por el departamento de contabilidad sobre una base mensual. Asimismo, se formulan informes especiales de desempeo ms frecuentes sobre una base de segn se necesiten. Dichos informes de desempeo a) comparan el desempeo real con el desempeo planificado, b) muestran cada diferencia como variacin favorable o desfavorable en desempeo. Por otro lado, debe hacerse una clara distincin entre los informes financieros para uso externo y los que se emiten para uso interno. Los segundos pueden subclasificarse como a) informes estadsticos que proporcionan precisamente las estadsticas internas cuantitativas bsicas acerca de las operaciones de la empresa; b) informes especiales para la alta administracin sobre problemas no recurrentes y especiales, y c) informes peridicos de desempeo. Estos ltimos se centran en el control dinmico y continuo especficamente para las responsabilidades asigna-das a la administracin en sus distintos niveles. Tales informes son primordialmente repetitivos, esto es, informes a corto plazo que se desarrollan para cada una de las reas (o centros) de responsabilidad. La emisin de informes de desempeo de corto plazo es esencial para lograr un control efectivo. Por ejemplo, un importante enfoque del control de ventas compara las ventas reales con las ventas planificadas, por reas de responsabilidad. Semejante comparacin hasta fin de ao tendra escaso o ningn valor porque, para entonces, sera ya demasiado tarde para emprender la accin correctiva. En cambio, la disponibilidad de informes de ventas sobre una base diaria, semanal o incluso mensual puede servir como base para la accin eficaz y oportuna. Las estadsticas del desempeo real, por s solas, no indican si el desempeo es bueno o malo. El desempeo real debe pues compararse con metas realistas o estndares de desempeo para poder hacer una evaluacin de aqul. Por ejemplo, se emplea el concepto de los presupuestos flexibles para establecer estndares realistas de gastos. USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES El presupuesto flexible de gastos se conoce tambin como presupuesto variables, presupuesto de escala mvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto por frmulas. El concepto de presupuse flexible se aplica exclusivamente a los gastos. Es algo completamente diferente al plan de utilidades, pero se usa para complementario. Muchas compaas no emplean procedimientos de presupuestos flexibles. En cambio, otras integran la planificacin de utilidades y los procedimientos del presupuesto flexible. Los presupuestos flexibles suministran informes realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupuestales para distintos volmenes de produccin o tasas de actividad en cada rea de responsabilidad. Para hacerlo, el presupuesto flexible se vale de una frmula para cada gasto en cada centro de responsabilidad. La frmula de la relacin de cada gasto con la produccin (volumen de trabajo) en el rea de que se trate. Cada frmula comprende un factor constante del gasto y una tasa variable para el mismo gasto. En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; en el caso de un gasto variable, el factor constante es de cero; y, tratndose de un gasto semivariable, hay un valor tanto para el factor constante como para la tasa variable. As pues, para aplicar este concepto en un departamento, debe clasificarse cada gasto en alguna de estas tres categoras: a. Gastos fijos los que permanecen constantes en el corto plazo, sin importar los cambios en la produccin o en el volumen de actividad.
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b. Gastos variables los que varan directamente (en proporcin) con los cambios en la produccin. c. Gastos semivariables los que no son ni fijos ni variables pero que tienen un componente que es tanto fijo como variable.
IMPLANTACIN DEL SEGUIMIENTO El seguimiento es parte importante del control eficaz. En vista de que los informes de desempeo se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeo son efectos (los resultados); la administracin debe determinar las causas subyacentes. La identificacin de las causas es responsabilidad principalmente de la administracin de lnea. Debe darse inmediata prioridad al anlisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeo, tanto favorables como desfavorables. En el caso de variaciones desfavorables en desempeo, despus de identificar las causas bsicas y no los resultados, debe escogerse una alternativa para la accin correctiva, implantndose en seguida. Si se trata de variaciones favorables de desempeo, deben identificarse tambin las causas subyacentes. Este caso rara vez requiere de la accin correctiva y, ms bien, las causas fundamentales de las variaciones a menudo aportan valiosa informacin para manejar la eficiencia y para desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y empleados que muestran no ser muy exitosos. Se le denomina transferencia del xito. Por ltimo, debe haber un particular seguimiento de las acciones pasadas de seguimiento. Debe orientarse este paso a 1) determinar la efectividad de las anteriores acciones correctivas y 2) proporcionar una base para mejorar los futuros procedimientos de planificacin y control. TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN PLANIFICACIN CONTINUA DE UTILIDADES La planificacin de utilidades entraa la seleccin de periodos definidos de tiempo para los planes estratgico y tctico (frecuentemente de cinco aos y de una ao, respectivamente). La fase de la planificacin anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La replanificacin, para tomar en cuenta la informacin que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en que se necesite en el curso del ao del presupuesto. Este patrn de tiempo es apropiado para aquellas compaas que puedan planificar en forma realista con un ao de anticipacin. El procedimiento que se sigue normalmente para la planificacin tctica, cuando se emplea la planificacin continua de utilidades, es preparar un plan anual (o semestral) de utilidades, el cual se modifica y rehace cada mes (o trimestre) quitando sucesivamente el mes (o trimestre) que acaba de terminar y agregando un periodo similar de tiempo en el futuro. Para ilustrar el mtodo de planificacin continua, supongamos que antes de enero se prepara un plan tctico de utilidades que abarca, digamos, hasta junio. Al terminar enero, se rehace el plan semestral de utilidades quitando enero y agregando julio, modificado al mismo tiempo las proyecciones para le periodo de febrero a junio, si se estima procedente. Por consiguiente, este mtodo tiene como resultado un plan semestral continuo de utilidades para el negocio.
AUTOEVALUACIN 1. Qu propsito tiene declarar las metas especficas de una empresa y cmo debe relacionarse con una declaracin de objetivos generales? 2. Cul debe ser la poltica de la administracin acerca de los sucesos relevantes que tengan lugar y que no fueron previstos en los planes de utilidades? 3. Cul debe ser el papel del control ejecutivo con respecto al programa de planificacin y control de utilidades? 4. Qu significa congruencia de metas?
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Sesin N
METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PERESUPUESTO
DETERMINACIN DE LAS CARATERSTICAS EMPRESARIALES El diagnstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresin monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuacin son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias: Situacin financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valorizacin de los ttulos de propiedad y los ndices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir crditos o gestionar la concesin de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios. Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas en prctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin de insumos y la comercializacin de productos, en tanto que la productividad expresa como la produccin por hora hombre u hora mquina. Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por la modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades. Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operacin normal o la expansin de actividades gravitar en el presupuesto, dada la influencia de los diversos cana-les de financiacin sobre la amortizacin de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacin de intereses. De la misma manera la poltica de inventarios se reflejar en los presupuesto de compras y produccin, y las polticas de salarios y de crdito se expresarn presupuestalmente en los valores de la nmina, la comercializacin y los flujos monetarios.
EVALUACIN DEL ENTORNO Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prcticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflacin y la devaluacin y las tasas de inters, y las polticas establecidas por el gobierno en las reas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. A continuacin se relacionan algunas variables de cada tipo
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Variables controlables Objetivos Estrategias competitivas Polticas gerenciales Proyectos de inversin Calidad del producto Canales de distribucin Campaas promocionales Sistemas de produccin
Variables no controlables Gustos del consumidor Disposiciones gubernamentales Inflacin y devaluacin Tasas de inters Estabilidad poltica Ingreso per cpita del consumidor Acciones de la competencia Tendencias demogrficas
ORGANIZACIN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la intervencin de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, as como precisar normas aplicables al flujo de informacin, la secuencia a seguir y la coordinacin. La organizacin del trabajo, como se seala a continuacin, interpreta el tamao de las operaciones empresariales. En empresas pequeas y medianas
Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamao reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las funciones siguientes: Sostener reuniones con la direccin general y con las jefaturas de cada departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las polticas de la organizacin. Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervencin de los diferentes departamentos y disear los mtodos y formatos que se aplicarn en la fase del control. Difundir la tcnica de la presupuestacin en los niveles operativo y administrativo, y capacitar sobre el adecuado diligenciamiento de la informacin de las cdulas presupuestarias, como campos que ameritan la preparacin del manual de presupuestos. Preparar informes a la direccin sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situacin de tesorera y el anlisis pormenorizado de los estados financieros que desempearn un papel protagnico en los pronsticos. Presentar informes peridicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.
En empresas grandes
Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones nacional y/o internacionalmente y posee capacidad econmica, se sugiere la constitucin de un comit de presupuestos que asuma las siguientes funciones: Recibir los presupuestos de cada departamento presentados por el director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias. Aprobar el presupuesto general de la empresa. Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que lo generaron. Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas el liderazgo del que hacer presupuestal recae en un director de presupuestos, a quien se responsabilidad de: Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cmo elaborarlos. Recopilar la informacin de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o someterla a consideracin del comit.
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Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comit. Conseguir datos financieros que auspicien el anlisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos. Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos. Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual informacin financiera, preparar estados financieros basados en los pronsticos departamentales. Preparar anlisis especiales de la ejecucin presupuestal, que requieran la gerencia general, el comit o las jefaturas funcionales.
ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparacin, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo. a. b. c. d. e. Preiniciacin. Elaboracin del presupuesto. Ejecucin. Control. Evaluacin. Primera etapa. Preiniciacin
En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacin. Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
Segunda etapa. Elaboracin del presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, precedindose segn las pautas siguientes: En el campo de ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia. En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios. Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios. Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humano debe preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos. Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el cmputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecucin de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeacin es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.
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Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo. Tercera etapa. Ejecucin
En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuesto como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. Cuarta etapa. Control
Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la realidad. Las actividades ms importantes pro realizar en esta etapa son: a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales. Quinta etapa. Evaluacin
Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendrn no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
REAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR Son diversas las herramientas utilizadas en la confeccin de presupuse-tos, y su valor radica en facilitar los clculos que, a su vez, propiciarn la correcta ejecucin y debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economa, la estadstica, la Administracin, la contabilidad y las finanzas. La economa es trascendental por cuanto el anlisis de factores como la inflacin, la devaluacin y las tasas de inters desempean un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversin. La estadstica proporciona instrumentos de suma vala, como los mtodos de clculo de pronsticos, los nmeros ndices, las series crono-lgicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre. La administracin suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinacin de actividades y los flujos de informacin, destacndose en este punto herramientas como la ruta crtica y el Gantt, que son cruciales para el control.
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La contabilidad, al representar la expresin monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto se ha definido como la contabilidad hacia el futuro. Las finanzas, adems de fomentar el anlisis global y sectorial del sistema, promueven la evaluacin objetiva de las mejores alternativas puestas a consideracin del cuerpo directivo. La gestin financiera es preponderante porque acta en todas las etapas del planeamiento, en la escogencia de las fuentes de financiacin, en el anlisis de las inversiones temporales o permanentes y en la fijacin de niveles de inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a la direccin instrumentos como el punto de equilibrio y los ndices convencionales de rotacin, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para valuar la gestin. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EMPRESARIAL En este tpico se conceptu prioritario revisar de manera sistemtica los siguientes aspectos: El objetivo, la funcin, las caractersticas de la organizacin y el tipo de relacin con los clientes, ya que las fallas pueden encontrarse desde la base. El ambiente econmico, la idiosincrasia del consumidor y las prcticas de la competencia, pues se crea que tales asuntos podran utilizarse en provecho de la empresa o prevenirse favorablemente al conocerse las debilidades o las amenazas. La calidad de los recursos disponibles (capital, personal y tecnologa) y la intensidad de empleo de los mismos. El funcionamiento de la compaa en cuanto a su misin, recursos, objetivos, polticas y planes, y su materializacin en ventas, produccin, productividad, rentabilidad, estabilidad del personal, etc. El trabajo de las reas funcionales dispuestas por el seor Lloreda en la estructura orgnica aprobada por la junta directiva.
DEFINICIN DE LA MISIN El comit de presupuestos, que continu bajo la direccin del seor Pedro Lloreda, define la misin de la compaa en los trminos siguientes: Producir y comercializar nuestros productos en las principales ciudades del pas, mediante estrategias que coadyuven al crecimiento sostenido de operaciones, que estimulen el desarrollo del personal, que contribuyan a satisfacer las exigencias de los consumidores y que auspicien coeficientes competitivos de rendimiento a los accionistas.
FORMULACIN DE OBJETIVOS GENERALES Estos objetivos se concretan para asegurar el crecimiento de las ventas, procurar una mayor rentabilidad y propiciar la estabilidad financiera, as: Incrementar los mrgenes de utilidad, la movilizacin de los recursos y el rendimiento de la inversin, mediante un control de costos adecuado. Acentuar el grado de utilizacin de la capacidad instalada, para lograr menores costos fijos unitarios y mayores mrgenes de contribucin. Ampliar la cobertura comercial en el pas, a partir de los canales de distribucin que operan en las ciudades de Santa fe de Bogot, Cali y Medelln. Diferenciarse de las compaas competitivas mediante el manejo de variables como la calidad de los productos y del servicio, y el diseo y la presentacin de los artculos. Implementar polticas que fomenten el sentido de pertenencia institucional de su recurso humano, con base en la motivacin, la remuneracin y el bienestar familiar.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECFICOS Y ESTRATEGIAS Alcanzar un crecimiento del 7% en el volumen de ventas para los prximos aos.
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Estrategia: Programas intensivos de adiestramiento al personal de ventas y creacin de mercados en ciudades donde es factible desplazar competidores. Lograr mrgenes de utilidad entre el 15% y el 20% con el soporte de un riguroso control de los costos de ventas y la transferencia integral de la inflacin a los precios de ventas. Estrategia: Programas de produccin congruentes con las expectativas de ventas, polticas de inversin apropiadas y programas de abastecimiento compatibles con la programacin de la produccin. Proseguir con el plan de remodelacin de oficinas y bodegas, segn el cual se prev invertir $15,1 millones en el ltimo trimestre del ao n, como proyecto que busca mejorar las condiciones ambientales de trabajo del personal administrativo y propender hacia una mejor administracin fsica de los inventarios de materias primas y de productos terminados. Adems, dicho proyecto interpreta el inters de incrementar la capacidad de almacenamiento para responder al crecimiento del potencial productivo resultante de las inversiones efectuadas en maquinaria y equipos durante los aos n 1 y n.
AUTOEVALUACIN
1.
Qu papel desempea la motivacin al personal para que el presupuesto funciones adecuadamente? Cmo puede afectar el entorno al presupuesto de una empresa? Por qu se afirma que la investigacin exhaustiva de los mercados constituye la plataforma para garantizar la confiabilidad de los presupuestos? Cules son las principales fuentes de informacin para elaborar los presupuestos de ventas?
2. 3.
4.
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Presupuestos
Sesin N
PLANIFICACIN Y CONTROL DE ENTRADAS, VENTAS Y SERVICIOS
PLANIFICACIN INTEGRAL DE VENTAS Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y el plan tctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos de ndole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que se traducen en decisiones de planificacin acerca del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promocin y esfuerzos de ventas. Los principales propsitos de un plan de ventas son a) reducir la incertidumbre hacer de los futuros ingresos, b) incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en el proceso de planificacin (esto es, en los planes de comercializacin), c) suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades, d) facilitar el control de administrativo de las actividades de ventas. COMPARACIN DE LA PLANIFICACIN DE VENTAS CON EL PRONSTICO La planificacin y el pronstico de las ventas, son trminos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre s, tienen propsitos clara-mente definidos. Un pronstico no es un plan, sino ms bien una declaracin y/o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular (v.g., el ingreso por ventas), basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un pronstico debe manifestar los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La administracin de una compaa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronstico. En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administracin, las cuales se basan en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de la administracin sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de venta, produccin y financiamiento. Un pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administracin ha tomado en consideracin su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de la administracin de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas. La pronosticacin de las ventas, por otra parte, es una funcin tcnica del personal de staff. Como ejemplo, la Tennessee Gas Transmisin, en su prospecto de 1986, Tradition and Tomorrow, declaraba: Planificacin y anlisis de mercados Como analista en este departamento, preparar usted, mediante el uso de avanzadas herramientas de modelacin en computadora, los pronsticos de 6 a 18 meses basados en la informacin y las tendencias ms recientes del mercado; asimismo, efectuar la investigacin del mercado del gas, a largo plazo y a fondo, tanto para las dependencias oficiales nacionales y estatales, como para la alta administracin de TGT. COMPARACIN DE LOS PLANES ESTRATEGICOS CON LOS PLANES TACTICOS DE VENTAS En armona con un plan integral de utilidades, deben desarrollarse planes de ventas tanto estratgicos, de largo plazo, como tcticos, de corto plazo. El caso ms comn es un plan estratgico de ventas o cinco o diez aos y un plan tctico a un ao. En muchas de las decisiones de ventas y de produccin, se compromete una sustancial cantidad de recursos a travs de un periodo de vida que
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abarca un gran nmero de aos. Las estrategias bsicas y las decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son difciles de detener. A veces, puede resultar til mirar como actividades diferentes al desarrollo de los planes de ventas a largo y corto plazos. Sin embargo, ambos deben integrarse, puesto que en todos los aspectos importantes, el plan de ventas de corto plazo deber encajar perfectamente dentro del plan estratgico de largo plazo. PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS Como un mtodo prctico, una compaa puede programar la terminacin del plan estratgico de ventas de largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso global de planeacin. Por ejemplo, una compaa que opere dentro del ao civil, hacia fines del mes de julio puede completar, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a largo plazo. Esto le dar suficiente holgura de tiempo, durante la ltima parte del ao precedente, para contar las consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente ao. Los planes de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (lneas de productos), considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo, generalmente implican anlisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales implican anlisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse sobre una base fundamental integrada por: los cambios en la poblacin, el estado general de la economa, las proyecciones de la industria y, por ltimo, los objetivos de la compaa. Las estrategias de largo plazo de la administracin afectaran a reas tales como la poltica de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovaciones en los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercializacin, la expansin o cambios en los canales de distribucin y los patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administrativa es objeto de una consideracin en el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base del juicio personal. PLAN TACTICO DE VENTAS Un enfoque comn que se emplea en una compaa para periodos cortos es planificar las ventas para los prximos doce meses, detallando el plan inicialmente por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un periodo futuro, a la vez que se quita el periodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tcticos de ventas generalmente estn sujetos a revisin y modificacin sobre una base trimestral. El plan de ventas a corto plazo incluye un plan detallado para cada producto principal y para las agrupaciones de los productos secundarios. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en trminos de unidades (o trabajo) fsicos y en importantes de ventas y/o de servicios. Los planes de ventas a corto plazo deben tambin estructurarse por reas de responsabilidad de comercializacin (v.g., por distrito de ventas), para propsitos de planificacin y control. Estos planes pueden, adems, significar la aplicacin de anlisis tcnico, sin embargo, el juicio de la administracin desempea un papel importante en su determinacin. El grado de detalle de un plan tctico de ventas est en funcin del medio ambiente y de las caractersticas de la compaa. Un plan de ventas a corto plazo debe ser detallado, en tanto que un plan de largo plazo debe expresarse en trminos ms generales. DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS Empezando con los cimientos de un plan integral de ventas, una pregunta bsica es cmo debe proceder una compaa para preparar su plan integral de ventas? Los componentes del plan son como sigue: Paso 1: Desarrollar las directrices de la administracin, especficas para la planificacin de las ventas incluyendo el proceso de planificacin de ventas y las responsabilidades por la planificacin. Paso 2: Preparar uno (o ms) pronsticos de ventas (o el mercado) en congruencia con los lineamientos referentes, incluyendo los supuestos. Paso 3: Compilar todos los dems datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas.
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Paso 4: Con base en los pasos 1, 2 y 3 anteriores, aplicar la evaluacin y el juicio de la administracin, al desarrollo de un plan integral de ventas. Paso 5: Asegurar el compromiso de la alta administracin para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas. A continuacin comentaremos cada uno de estos cinco pasos. Sin embargo, hacemos hincapi en que estos pasos deben modificarse y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin. PASO 1: Desarrollar las directrices de la administracin para la planificacin de las ventas A todos los miembros de la administracin que participen en el proceso de los miembros de la administracin que participen en el proceso de la administracin superior, las que han de ser observadas en la planificacin de las ventas. Su propsito es lograr la coordinacin y la uniformidad en el proceso de la planificacin en cuestin. Dichas directrices deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas de la empresa. Asimismo, deben dirigir la atencin hacia reas tales como el nfasis en el producto, las polticas generales de fijacin de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de comercializacin y la posicin de la competencia. PASO 2: Preparar pronsticos de ventas Deben prepararse uno o ms pronsticos de ventas. Cada uno de los distintos pronsticos debe basarse en diferentes supuestos, los que habrn de explicarse claramente en el pronstico. Las directrices de la administracin (paso 1 anterior) deben comunicar los supuestos generales. Adems, los pronsticos deben incluir previsiones, tanto estratgicas como tcticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes integrales de utilidades. Una fuente prominente explicaba el propsito de un pronstico en los siguientes trminos: La nocin de que la planificacin y el pronstico son funciones diferentes, merece aqu mencin especial. El pronstico, por lo general, se emplea para predecir (describir) lo que ocurrir (por ejemplo, en la demanda de ventas, en los flujos de efectivo o en los niveles de empleo) dada una serie de circunstancias (supuestos). Planificar, por otra parte, implica el uso de pronsticos para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas ms prometedoras para la organizacin. As, un pronstico intenta describir lo que suceder, en tanto que un plan se basa en la nocin de que, emprendiendo cierta accin ahora, quien toma la decisin puede afectar los sucesos posteriores en una situacin dad e influir, de esta manera, sobre los resultados finales en la direccin deseada. Por ejemplo, si un pronstico muestra que caer la demanda el prximo ao, la administracin quiz desee preparar un plan de accin que compense o revierta la cada prevista de la demanda. En trminos generales, la pronosticacin y los pronsticos son insumos del proceso de planificacin. Los mtodos de pronsticos se clasifican, en general, como a) cuantitativos, b) tecnolgicos y c) basados en el juicio personal. Estos mtodos incluyen la suavizacin de series de tiempo, la descomposicin de los factores de las series de tiempo, las series de tiempo extrapoladas, la regresin simple, la regresin mltiple y la modelacin. PASO 3: Compilar otros datos pertinentes Adems de los pasos 1 y 2, al desarrollar un plan realista de utilidades debe reunirse y evaluarse toda la dems informacin relevante. Esta informacin debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son: a. b. c. d. e. Capacidad de fabricacin Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales, o de mercancas para reventa. Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral. Disponibilidad de capital Disponibilidad de canales alternativos de distribucin
Estos cinco factores requieren de la evaluacin y coordinacin entre los jefes de las distintas reas funcionales, a fin de desarrollar un plan realista de ventas.
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PASO 4: Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratgico como el tctico Utilizando la informacin provista en los pasos 1, 2 y 3 la administracin desarrolla un plan integral de ventas, para cuyo efecto el proceso de planificacin debe estructurarse en forma que maximice a) la motivacin del equipo de ventas y b) el realismo del plan de ventas. Este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administracin, tanto estratgicas como tcticas. Para la motivacin del comportamiento as como para los imperativos del juicio personal, el proceso debe propiciar, en la mayor medida posible, la participacin de los gerentes de ventas, desde el nivel ms bajo hasta el ms alto. Cuando ello sea factible, tambin deben participar los vendedores que tratan directamente con los clientes porque, a menudo, ellos estn en posibilidad de obtener de esta informacin relevante acerca de sus futuros planes de compras y de las presiones de la competencia. Esto significa que, a todos los participantes, debe proporcionrseles informacin pertinente a su papel participativo, generada en los pasos 1, 2 y 3. Resulta ms apropiada y til una abundante participacin de los gerentes de los niveles medio y bajo al desarrollarse el plan de ventas tctico (corto plazo) que en el desarrollo del plan estratgico (largo plazo), toda vez que en ste debe participar primordialmente la alta administracin. Para desarrollar un plan tctico de ventas, una parte importante del enfoque participativo es la oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante de presentar, explicar, defender y responder a las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto. El escenario sera para el gerente de cada territorio de ventas, de conformidad con un calendario elaborado anticipadamente, para que presente un plan de ventas regionales que se recomienda al grupo encargado de la planificacin de ventas y que encabezan los altos ejecutivos de ventas. El estira y afloja en tales sesiones, siempre que no sea prejuzgado y est despersonalizado, resulta invaluable en la formacin de sanos juicios gerenciales. Posteriormente, el ejecutivo de ventas de ms alto nivel hara una presentacin similar, del plan de ventas propuesto para la compaa, frente al comit ejecutivo de la administracin superior, el que, a su vez, y despus de cualquier cambio, lo recomendara al presidente para su aprobacin. PASO 5: Asegurar el compromiso de la administracin, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas La administracin superior debe comprometerse plenamente a alcanzar las metas de ventas que se especifican en el plan de ventas aprobado. Este compromiso exige una vasta comunicacin con los gerentes de ventas, sobre las metas, el plan de comercializacin aprobado y las estrategias, por reas de responsabilidad de ventas. El compromiso debe ser formal y estar presente constantemente en las operaciones cotidianas. CONSIDERACION DE LAS ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DE UN PLAN REALISTA DE VENTAS Desarrollar un plan realista de ventas implica la consideracin de numerosas polticas y alternativas relacionadas, as como la seleccin final, por la administracin ejecutiva, entre numerosos cursos de accin posibles. Igualmente, deben tomarse importantes decisiones acerca de acciones tales como nuevos productos, descontinuar productos actuales, asignacin de precios, expansin o contraccin de las reas de ventas, tamao del equipo de ventas, nuevos canales de distribucin, limitaciones en los costos de distribucin y polticas de publicidad y de otros recursos promocionales. Un plan realista de ventas comprende una serie compleja de decisiones interrelacionadas tomadas por la administracin. Adems de los gastos de publicidad, de los gastos de venta y de los planes de mercadotecnia, un plan de ventas ya termino abarca programas de trabajo y de organizacin del esfuerzo de ventas, as como una multitud de otros acuerdos coordinadores necesarios para la realizacin de esfuerzos eficientes y agresivos dirigidos a elevar al mximo, y a un costo mnimo, los ingresos por ventas. Son posibles muchas combinaciones en la planificacin de las ventas, lo cual sugiere la importancia de aplicar mtodos sofisticados en la mayor medida posible, as como el empleo de computadoras para el procesamiento y anlisis de los datos. Los anlisis, las tcnicas y los mtodos cientficamente desarrollados, suministran informacin ms relevante que la que pueda lograrse por ningn otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la formacin de juicios y la toma de decisiones por la administracin. En el grado en que se pueda arrojar luz sobre los probables resultados de las diferentes alternativas, mediante el uso de enfoques sofisticados, al reducir la incertidumbre contribuirn stos a la calidad de las decisiones de la administracin.
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PLANIFICACIN DE LAS VENTAS EN UNA COMPAA NO FABRICANTE Esta seccin se centra en la planificacin de las ventas en empresas no fabricantes. Los comentarios que anteceden, en general, se aplican a compaas no fabricantes, sin embargo, existe una diferencia bsica entre estos dos tipos de empresas, que influye en la aplicacin de la planificacin de las ventas. Normalmente, una compaa no manufacturera (v.g., un negocio comercial mayorista o detallista) compra y vende varios productos diferentes que varan en aspectos importantes, como son el uso, el tamao, peso, precio, estilo y servicio requerido (pensemos nada ms en una importante tienda de departamentos o de abarrotes). En vista de esta diversidad en las caractersticas de los artculos que se venden, la planificacin se enfoca ms sobre los importes que sobre las unidades. El presupuesto de mercancas El trmino presupuesto de mercancas se emplea en las compaas no fabricantes. Usualmente abarca la planificacin de las ventas, el inventario, las rebajas de precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las compras y los mrgenes brutos de utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancas en una empresa comercial. Se utilizan dos enfoques diferentes para el plan de ventas, dependiendo de las caractersticas de la compaa. Estos dos mtodos son: a. El mtodo de precios unitarios. En primer lugar, se planifican las unidades que habrn de venderse, as como su precio unitario de venta, para cada artculo. El mtodo resulta prctico cuando; 1) el nmero de lneas de productos es limitado y 2) el precio de venta es relativamente alto. Por ejemplo este enfoque sera comnmente prctico para un distribuidor de automviles (excepto para la operacin de su negocio de refacciones). b. El mtodo del monto de las ventas. Conforme a este mtodo, se planifican las ventas en trminos monetarios, para cada departamento de ventas. Los departamentos de ventas a menudo estn organizados, en el negocio de menudeo, por lneas de productos (v.g., ropa para seoras, ropa para caballeros, artculos deportivos, calzado). Se emplea este enfoque cuando: 1) el nmero de lneas de productos es grande y 2) los precios de venta en todas las lneas de productos varan marcadamente. En tales casos, con frecuencia resulta poco prctico planificar las unidades y los precios individuales de todos los artculos (pensemos en una tienda de abarrotes). Con frecuencia se emplean ambos mtodos en importantes e integrados negocios de menudeo, porque tienen departamentos de ventas que cumplen el criterio para un mtodo y otros departamentos que renen las caractersticas para el otro mtodo. Adems de estos dos enfoques, las compaas mayoristas y detallistas suelen desarrollar a menudo proyecciones independientes de ventas. Dos proyecciones comunes son: a. Proyeccin del monto total de las ventas de la compaa. b. Proyeccin de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para desarrollar las ventas totales proyectadas de la compaa. Es normal que una de estas proyecciones independientes sea desarrollada a nivel de asesora (staff). Al mimo tiempo, los gerentes de los departamentos desarrollan un plan de ventas sobre una base participativa (juicios personales). Este plan se compara despus con la proyeccin, para determinar las razones de cualesquier diferencias importantes. El resultado final de estas actividades viene a ser el plan de ventas que habr de ejecutarse. Al planificar las ventas en una compaa comercial, deben considerarse varios factores, tales como: 1. Medio ambiente externo a. Condiciones generales de los negocios que puedan afectar a la compaa durante el prximo periodo b. Condiciones locales de los negocios que se prev prevalezcan. c. Las tendencia de la poblacin en el rea de comercializacin d. Probable inflacin o deflacin. e. Cambios esperados en la situacin competitiva. f. Estilos o movimientos tecnolgicos esperados 2. Medio ambiente interno a. Cambios en las polticas promocionales
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b. c. d. e. f.
Cambios en ubicacin y espacio Cambios en polticas de personal Cambios en la disposicin fsica y el arreglo de la mercanca Cambios en la poltica de precios Cambios en la poltica de crdito.
PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO DE LA PRODUCCIN - OBJETIVOS ESPECIFICOS Establecer los nexos entre los objetivos mercantiles y las diversas decisiones atinentes al campo fabril: programacin de la produccin, administracin de inventarios, planeacin del abastecimiento, control de la calidad, desarrollo industrial de productos y gestin del mantenimiento. Destacar cmo la seleccin de las alternativas existentes en cuanto a los campos de accin encomendados a la gerencia de la produccin, planeamiento, control de calidades y cantidades, exigencias de mano de obra, movimiento de inventarios y distribucin de la planta fsica, tienen implicaciones financieras y se reflejan en las proyecciones presupuestales. Sealar la ubicacin de la gestin productiva en el proceso del planeamiento empresarial, indicando sus fuentes de informacin y los caminos mediante los cuales las polticas de produccin influyen las decisiones sobre finanzas y abastecimiento. Describir cmo se programa la produccin de los diferentes tems de la mezcla comercial, previo estudio de las restricciones productivas (capacidad prctica), del comportamiento histrico de las ventas (anlisis de temporadas) y de los costos de los diferentes planes de produccin a los que puede acudir la gerencia. Desarrollar planes de produccin que, adems de apoyar las decisiones relacionadas con su distribucin en el tiempo, suministran valiosa informacin sobre los costos de subcontratacin, reconocimiento de horas extras, contratacin y licenciamiento de personal. Explicar las frmulas matemticas utilizadas en la cuantificacin de los costos de los planes de produccin: costos de produccin, de mantenimiento de existencias, de oportunidad por despachos no atendidos, etc. Destacar la manera como el comportamiento cclico de las ventas, de normal ocurrencia en muchos negocios, requiere enfoques matemticos para analizar, bajo la ptica de los costos incurridos, la conveniencia o inconveniencia financiera de polticas sobre la estabilidad o la fluctuacin de los niveles de produccin, las existencias de inventarios finales y la plantilla laboral o mano de obra directa. Presentar el marco conceptual y los modelos matemticos diseados para minimizar los costos generales por la administracin de inventarios, debido a que la periodicidad de la produccin y las pautas trazadas sobre existencias de seguridad tienen implicaciones de tipo presupuestal que la gerencia no puede ignorar al planea las compras y la produccin.
PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO DE LA PRODUCCIN - DESARROLLO DE LAS POLTICAS DE INVENTARIOS En muchas empresas, los inventarios son parte fundamental de la inversin y, por consiguiente, de su buen manejo surge la reduccin de los diversos costos vinculados a su tenencia y el cumplimiento de las pautas comerciales acordadas con los compradores. De igual manera, la administracin de los inventarios origina conflictos organizacionales que deben resolverse mediante sistemas de informacin y de instrumentos matemticos confiables. Las polticas definidas para controlar la inversin en inventarios, evitar la insuficiencia y satisfacer las demandas de ventas y produccin deben orientarse a defender la empresa de situaciones como la reaccin drstica de precios como frmula compensatoria de un nivel de existencias excesivo o la adquisicin intempestiva o no planeada de insumos sin descuentos o plazos. Esto adquiere mayor validez cuando las cantidades producidas difieren de las comercializadas, y las existencias de seguridad tercian como elemento regulador para equilibrar la oferta y la demanda de productos terminados. Los stocks de proteccin a la escasez tambin se contemplan en el caso de insumos, por
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cuanto los proveedores no necesariamente atienden los pedidos de manera inmediata. Para lograr el equilibrio y evitar las implicaciones comerciales y financieras negativas provocadas por el agotamiento o la saturacin de existencias, un planeamiento de inventarios adecuado proporciona los beneficios siguientes: Favorecer la independencia de las estaciones de trabajo: cuando se cuenta con lugares para el almacenamiento temporal de productos diversos y stos no se requieren de inmediato en estaciones de trabajo posteriores, ello plantea cierta flexibilidad para el normal funcionamiento del centro de produccin en donde se han acumulado inventarios. Cubrir las desviaciones presentadas en la demanda respecto a su presupuestacin: el acople de la produccin a la demanda calculada con exactitud puede lograrse, aunque financieramente ello no siempre conviene. Sin embargo, la realidad de los negocios muestra que los pronsticos de la demanda experimentan desviaciones que motivan el mantenimiento de stocks de seguridad o proteccin disponibles para absorber las variaciones que puedan surgir como consecuencia de pedidos no programados, nuevos canales de comercializacin o apertura de mercados por causa de quiebras de empresas competidoras. Asimismo, y para anticiparse al momento en que la demanda llegar a su mximo nivel, es prudente la formacin de stocks de productos terminados que garanticen la estabilidad de la fuerza laboral, el flujo continuo de produccin terminada que cope las demandas inestables de los clientes y la contratacin apresurada de personal en pocas de mayor demanda. Proporcionar ventajas al planeamiento de la produccin: el sostn-miento de elevados niveles de existencias de productos terminados constituye un mecanismo de defensa contra las presiones ejercidas por la mercadotecnia sobre la produccin, las cuales se manifiestan en las exigencias de satisfacer el mercado en las cantidades exactas y los momentos precisos. Los altos niveles de stocks propician adems da fabricacin de lotes en su tamao ms econmico, debido al menor costo de las corridas de produccin. Restringir las implicaciones del abastecimiento inoportuno de materias primas: as como un productor puede incumplir al despachar sus productos, tambin es factible que los proveedores de materias primas incumplan las pautas convenidas sobre envo de insumos. En tales condiciones y en especial para los casos de la agroindustria, es aconsejable contar con existencias de productos finales en cantidades superiores a las requeridas por la demanda inmediata, o sea, consolidar stocks adicionales que sirvan para contrarrestar la incertidumbre del suministro de insumos durante la temporada de bajas cosechas.
Adems de estos beneficios, es importante examinar los diferentes costos incurridos por la tenencia de existencias de seguridad, de inventarios estacionales y de produccin en proceso, por cuanto a cada tamao de inventarios corresponde proporcionalmente las siguientes categoras de costo: Costos de mantenimiento: almacenamiento, seguros, manipulacin, impuestos, calefaccin, luz y depreciacin de almacenes. Costos de oportunidad: tienen lugar por ventas no realizadas o por corridas de produccin antieconmicas hechas para apresurar entregas urgentes en cuyo caso el costo de oportunidad corresponder a la diferencia entre el real asumido y el arrojado en condiciones normales y programadas de produccin. Costos de adquisicin: son los fondos invertidos en los materiales que se acoplarn o mezclarn para obtener el producto final. Costos de capital: corresponden a la tasa de rendimiento que podra alcanzarse si en vez de canalizar recursos monetarios hacia la obtencin del producto final, se orientan hacia otras clases de inversin. Costos de preparacin: conciernen al trabajo fsico llevado a cabo para preparar una corrida de produccin, incluidos el alistamiento y el ajuste de mquinas. Costos de formulacin de pedidos: involucra todos los gastos administrativos y los consumos de papelera para solicitar a los proveedores el abastecimiento de materiales o para formular
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rdenes de trabajo, en el evento de que la empresa elabore los componentes que dan origen al producto final Estas categoras de costos consideran el mantenimiento de inventarios en los almacenes o bodegas previstos para su conservacin, las operaciones de manufactura y las prdidas de la empresa si hay faltantes de productos terminados, si los inventarios no son suficientes para suplir las solicitudes de la clientela o si la produccin debe detenerse porque los inventarios crticos de insumos no permiten copar las exigencias productivas. Al analizar los costos de los inventarios, se encuentran dos categoras de costos: aquellos que varan directamente proporcional con la magnitud de los niveles de inventarios y aquellos cuya variacin es inversamente proporcional. Por esta razn es conveniente que la empresa encuentre un punto de equilibrio entre los costos que crecen o decrecen segn el aumento o la disminucin del tamao de las existencias promedias y de seguridad, por cuanto en este punto los costos de mantenimiento, produccin, formulacin de pedidos, preparacin y agotamiento de existencias, llegan a su nivel mnimo. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN El planeamiento de la produccin comprende un conjunto de reglas bsicas que ordenan las tareas del sistema productivo. Para que estas reglas aseguren la mxima productividad del sistema deben basarse en la informacin proveniente del estudio de mercados y en las decisiones que regulan las existencias de bienes terminados. Asimismo deben evaluarse a la luz de las restricciones de la capacidad productiva prctica, concebida como el nivel al que la planta puede operar con la mayor eficiencia y que puede cuantificarse as: unidades fsicas de produccin, horas de mano de obra directa, valor de venta de los artculos producidos, peso total, horas mquina o importancia cuantitativa del insumo principal (metros, nmero de piezas, centmetros cbicos, gramos o litros utilizados). El dilema del cmo programar la produccin se centra en determinar las tasas de produccin que, adems de cumplir los requerimientos del campo comercial, permita minimizar los costos causados por la estabilizacin o la fluctuacin de la mano de obra y las existencias, aunque algunos expertos recomiendan que la produccin no debe someterse a cambios permanentes, dados los siguientes beneficios reportados por su estabilidad. Estabilidad del empleo. Los beneficios pueden visualizarse por medio de un mayor sentido de pertenencia institucional, de una menor rotacin del personal y de la reduccin sistemtica de los gastos ocasionados por el enganche y adiestramiento de operarios. Economa en las adquisiciones de insumos. Cuando se programan cantidades de produccin uniformes, se facilita el suministro de materias primas y disminuyen los riesgos de inventarios. Mejor aprovechamiento de instalaciones. Un flujo de produccin constante reduce la capacidad ociosa en temporadas de bajas ventas.
AJUSTE DE LA DEMANDA A LA CAPACIDAD PRODUCTIVA La estimacin de la demanda potencial para el siguiente periodo de actividad mercantil no siempre obligar a que la empresa cubra a plenitud la demanda calculada, ya que la capacidad de produccin instalada puede ser un limitante. Si las ventas estimadas en unidades supera el volumen mximo de produccin estimada para jornadas de trabajo expresadas en das y horas, la empresa tendr que evaluar la conveniencia econmica de equiparar la demanda y su oferta, mediante la exploracin financiera de las opciones siguientes: cubrir los faltantes mediante la subcontratacin, suplirlos dficit con la adquisicin de equipos o atender la produccin insuficiente con el aumento de turnos u horas extras. Para establecer si financieramente conviene o no captar la demanda, ante el convencimiento de una produccin menor, debern confrontarse en cada caso los siguientes resultados financieros: Subcontratacin: en este caso la empresa desempea una funcin de intermediaria normalmente ejecutada con la adquisicin de componente del producto final, cuando se dispone de recursos tecnolgicos para elaborar tales componentes y su produccin interna es inferior a la requerida para cubrir los pronsticos de ventas por artculo. La decisin de subcontratacin se sustenta al comparar las utilidades esperadas de la produccin faltante con la diferencia entre los costos de
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adquisicin y los costos de produccin internos. Si las utilidades son mayores que esta diferencia, la subcontratacin es procedente, y si las utilidades son inferiores, no tendra que acudir a ella porque esto acarreara prdidas al comercializar la produccin faltante. Adquisicin de equipos: si la brecha entre la demanda estimada y la produccin no es de carcter temporal, sera conveniente eliminarla mediante el incremento de la capacidad instalada, en cuyo caso la evaluacin financiera de esta alternativa se centrar en medir la rentabilidad futura del proyecto de inversin complementario. Establecimiento de turnos adicionales u horas extras: esta opcin conlleva el enfrentamiento de las utilidades previstas con la ubicacin en el mercado de la produccin alcanzada en jornadas de trabajo adicionales y la remuneracin extra generada por la contratacin de operarios y supervisores o por el pago de salarios por horas extras de trabajo.
Despus del anlisis econmico de estas alternativas, la empresa resolver cul porcin del mercado cubrir con cada uno de sus productos. SELECCIN DEL PLAN PRODUCTIVO PTIMO A partir de los resultados obtenidos sobre mezcla ptima de productos y con fundamento en las alternativas evaluadas, es importante para la empresa decidir cmo se distribuir la produccin durante el periodo de planeamiento. Al respecto, recurdese que con el mtodo grfico se resuelve el problema de cuntos productos de la lnea pueden fabricarse estudiando las limitaciones de la demanda por producto, sus contribuciones para la cobertura de los gastos indirectos de fabricacin y las utilidades, y las capacidades productivas expresadas en horas en cada estacin de trabajo. De igual modo, con base en los pronsticos de ventas, inventarios y produccin. Se tienen elementos de juicio para establecer de manera aproximada la periodicidad de las ventas por artculos y para deducir, al comparar la demanda estimada con la solucin ptima de mezcla, si es econmicamente favorable cubrir la totalidad de la demanda mediante proyectos de inversin complementarios, adquiriendo componentes faltantes o implantando jornadas de trabajo adicionales.
AUTOEVALUACIN
1. Qu es un plan integral de ventas? 2. Cules son los principales propsitos de un plan integral de ventas? 3. Qu diferencias hay entre un presupuesto de ventas y un plan de ventas? 4. Por qu es importante hacer una clara y precisa distincin entre un pronstico de ventas y un plan de ventas? 5. Qu relacin hay entre un plan de ventas de largo plazo, con el plan de ventas que se incluye en un plan anual de utilidades? 6. Cules son los principales beneficios de los planes que se basan en la estabilidad de la produccin? 7. Por qu los planes sustentados en la fluctuacin de las tasas de produccin afectan la estabilidad laboral, perjudican la moral, crean incertidumbre en la gente y lesionan la productividad? 8. Por qu es necesario conocer las restricciones de capacidad productiva para concretar los planes de produccin? 9. Qu efectos financieros suscita el subempleo de la capacidad instalada? 10. Qu criterios deben considerarse para definir la poltica de inventario de productos terminados?
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Sesin N
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIN DE MATERIALES EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES
EL PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES Para que tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes, en el momento en que hayan de necesitarse, as como para planificar los costos de tales insumos, el plan tctico de utilidades de corto plazo comprende: a) Un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes, b) Un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes. La planificacin de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparacin de cuatro siguientes subpresupuestos: 1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes, por sub perodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la produccin planificada. 2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan, por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrn de comprar-se de estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega. 3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en trminos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los requerimientos segn se especifica en el presupuesto de materiales y el presupuesto de compras se muestra, como aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y partes. 4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especfica el costo planificado de los materiales y partes que sern utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el costo planificado de las compras. Al disearse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos bsicos a dems de la planificacin son imperantes: 1. El control: Los costos de las materias primas y partes estn sujetos al control directo en el punto de utilizacin, por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben presupuestarse en trminos de reas o centros de responsabilidad y sub perodos. 2. Costeo del producto: Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen en los costos de manufactura por consiguiente, deben rastrearse hacia los productos. A causa de estos dos objetivos bsicos, los materiales y partes componentes deben presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por sub perodo y por tipo de artculo terminado.
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Presupuestos
EL PRESUPUESTO DE MATERIALES Y PARTES Los materiales que se usan en la fbrica se clasifican, tradicionalmente como directos o indirectos. Las partes, por lo comn, se clasifican como material directo. Material Directo, son aquellos materiales y partes que forman parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con el costo unitario de los artculos terminados. El costo del material directo comnmente es un costo variable, es decir un costo que vara en proporcin a los cambios en el volumen de la produccin. Materia Indirecto, es aquel que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto. El presupuesto de materiales contiene nicamente las cantidades de los materiales directos, los suministros de fbrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en el de gastos indirectos de fabricacin. Los gerentes de manufactura deben ser responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y partes. El principal propsito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias primas y partes para la produccin planificada es el proporcionar los datos necesarios para desarrollar los presupuestos mencionados. Los insumos bsicos de informacin para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son: 1) El volumen de la produccin planificada 2) Los coeficientes estndar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artculo terminado. Dichos coeficientes se aplican a los datos de la produccin, para desarrollar el presupuesto de materiales y partes. En muchos casos, la medicin precisa de la cantidad de las materias primas es esencial para la calidad deseada de la produccin resultante. Pueden derivarse coeficientes unitarios de uso de materiales: a) Durante el desarrollo inicial del producto b) De los estudios de ingeniera c) De anteriores registros y notas de materiales En los casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios especficos para el uso de los materiales, la planificacin de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio problema de presupuesto. En ocasiones, se emplean dos enfoques indirectos para desarrollar las necesidades de uso de materiales. Uno de ellos se desarrollar algn mtodo de estimacin de las cantidades totales requeridas de materias primas para la produccin, mediante el empleo de razones histricas ajustadas, como es la razn del uso de cantidad de materiales a las horas-mquina directas. El otro enfoque indirecto implica el desarrollo de una relacin entre el costo del material y alguna otra variable que pueda proyectarse con cierto grado de seguridad. Este segundo mtodo por lo general es menos conveniente porque la relacin entre el costo de la mano de obra y el costo de los materiales, normalmente es muy tenue. Algunas compaas han empleado las siguientes relaciones: La razn de la cantidad de cada clase de material o parte, al volumen fsico de la produccin.
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La razn de los materiales y parte utilizados a alguna medida de la produccin, como las horas de la mano de obra directa o las horas-mquinas directas. La razn del costo de los materiales, al costo de la mano de obra directa.
Los Presupuestos de Compras de Materiales y partes del Inventario. El presupuesto de compras especifica: 1) Las cantidades de cada tipo de material y partes que habrn de comprarse. 2) La fechas aproximadas de tales compras y 3) El costo estimado de las compras de materiales y partes Vemos, pues que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos aspectos fundamentales: En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo de material o partes, esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del inventario de materiales y partes. En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica nicamente cantidades en tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes. El presupuesto de compras ms bien se orienta directamente a las fechas de la recepcin fsica de los materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilizacin del material. El gerente de compras debe ordenar los materiales y partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el proceso de produccin. Polticas del Inventario de materiales y partes Los tiempos (perodos y fechas) de las compras dependern de las polticas de inventarios. Las principales consideraciones en la formulacin de polticas de inventarios, respecto a los materiales y partes son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura Economas en la compra a travs de descuentos por cantidad Disponibilidad de materiales y partes Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega) Carcter perecedero de los materiales y partes Instalaciones necesarias de almacenamiento Necesidades de capital para financiar el inventario Costos de almacenamiento Cambios esperados en el costo de los materiales y partes Proteccin contra faltantes Riesgos involucrados en los inventarios Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
Del mismo modo que las polticas relativas al inventario de artculos terminados, las polticas acerca del inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mnimo la suma de dos clases de costos: - El costo de mantener el inventario y - El costo de no mantener un inventario suficiente. Debe especificarse la poltica de la administracin con respecto a las compras y al inventario. Los dos factores de tiempo que bsicamente deben considerarse en relacin con la planeacin de las compras son: 1. Cunto comprar en cada ocasin y 2. Cundo comprar.
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Presupuestos
ESTIMACION DE LOS COSTOS UNITARIOS DE LOS MATERIALES Y PARTES El gerente de logstica tiene responsabilidad de estimar el costo unitario de cada materia prima y parte. Los gerentes de compras tal vez se muestren renuentes a utilizar tales estimaciones de costos porque reconocen que, fuera de la compaa puede haber numerosos factores importantes que afecten a los precios de las materias primas y partes. La gerencia debe insistir en que el gerente de compras evale las probables tendencias futuras en los costos de materiales y partes. El gerente de logstica tiene como responsabilidad de planificacin no muy diferente a la que asume el gerente de ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compaa. El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura, menos cualquier descuento sobre compras, ms los fletes y cargos por manejo, asociados con la entrega de los artculos por los proveedores. Los contratos de compra pueden proporcionar, tal vez, datos sobre los costos unitarios. Los costos histricos, segn indican los registros de costos, pueden constituir la base para estimar algunos costos unitarios. En algunos casos, deben planificarse precios fluctuantes de las materias primas y partes, para el periodo presupuestal. Muchos materiales tienen precios que indican la tendencia a la variacin de acuerdo con la temporada, necesitndose entonces presupuestar los costos unitarios de compra que varan en esa forma. EL PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS MATERIALES Y PARTES UTILIZADOS Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la produccin planificada se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la produccin. Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado material o parte durante el perodo que cubre la planificacin, la multiplicacin de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en cuestin. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, as como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se escoja para el efecto tal como PEPS, UEPS, promedio mvil o promedio ponderado. Por lo general, se prefiere PEPS debido a su consistencia interna. ASPECTOS DE PLANIFICACION, COORDINACION Y CONTROL DE LA PRESUPUESTACION DE MATERIAS PRIMAS Y PARTES COMPONENTES La planificacin de los materiales y partes mejora la coordinacin del esfuerzo al precisar las responsabilidades, se requiere de una cuidadosa reflexin para prever y allanar las dificultades que, de otra manera, pudieran no hacerse evidentes sino hasta que se iniciaran las operaciones reales, con los consiguientes retrasos, confusiones y por ende, elevados costos. La planificacin de los materiales y partes evita la acumulacin de excedentes en los inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden ser extremadamente costosas. Dada la planificacin de las compras, el departamento de compras tiene objetivos definidos, en vez de la meta generalizada de comprar lo que se necesite. Los planes definidos de compras permiten una mejor organizacin y una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras, con la correspondiente reduccin en los costos y una mejor planificacin del flujo de efectivo.
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Los costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posicin de caja. Las compras planificadas permiten una mejor coordinacin de esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos. El gerente de logstica tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situacin de los precios en el mercado y los probables cambios futuros. Todas estas responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo polticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades. Al establecer polticas y normas precisas de inventarios, la administracin ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles estndar fijados por la administracin, as como los costos reales unitarios de los materiales y partes, con os costos unitarios presupuestados, facilitan la administracin por excepcin. Cuando no existe un plan de utilidades, se carecer de un control de esta ndole y una cuantiosa compra a precios reducidos resultara ms costosa a causa del almacenamiento, el deterioro, las existencias excedentes y el financiamiento insuficiente. Deben usarse informes internos de desempeo, por lo menos en una base mensual, para mostrar, por reas de responsabilidad: 1) Las variaciones en los precios de los materiales y partes 2) Las variaciones en el uso de materiales y partes (incluyendo el desperdicio y desechos) 3) Las variaciones en los niveles de los inventarios con respectos a las normas. El informe de desempeo por enero sobre la funcin de compras debe incluir lo siguiente:
INFORME DE DESEMPEO Real en Planificado el mes para el mes 11500 S/.1.26 S/.14,490 2.7
Conceptos controlables Material A: Unidades compradas Precio unitario Costo Coeficiente del rotacin del inventario
Variacin Importe Porcentaje 4 5 5 8
12000 500 S/.1.20 S/.0.06 S/.13,800 S/.690.00 2.5 0.2
Este informe de desempeo muestra la responsabilidad del gerente de compras por: 1) 2) 3) 4) Las cantidades compradas contra las cantidades planificadas La variacin en el precio de compra La condicin de la rotacin del inventario y El control de los gastos del departamento de compras
En algunas industrias, el desempeo en las compras se mide tambin por la calidad de los efectos comprados. PLANEACION DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Y LAS COMPRAS EN UNA EMPRESA NO FABRICANTE Un rasgo caracterstico de la planificacin de los niveles del inventario es que los planes se desarrollan primeramente en trminos de los precios de menudeo. La planificacin y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles de existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad residual.
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Los principales factores a considerar en la determinacin de los niveles de existencias al principio del mes (PDM) se han expresado como sigue: 1. Necesidades de existencias bsicas, esto es, la inversin para mantener un surtido necesario para mantener un surtido adecuado de aquello artculos cuya demanda es la relativamente estable. 2. Mercanca promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para el mes 3. Poltica del departamento. 4. Relacin que existe entre las existencias y las ventas. 5. Perspectivas de los precios. PLANIFICACIN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO Las empresas comerciales, tanto mayorista como de menudeo, deben planificar las cantidades de existencias del inventario que debern tenerse disponibles al principio del mes. Las existencias al PDM ms la afluencia planificada de mercancas durante el mes, debern ser suficientes para cubrir las ventas planificadas. Sin embargo el inventario debe mantenerse a niveles que minimicen el riesgo de prdidas como consecuencia de cambios en estilo o de temporada, obsolescencia y capital excedente inmovilizado en el inventario. La coordinacin de las necesidades de ventas, de compras y de niveles de existencias, exige un sano juicio por parte de la administracin, adems de mtodos analticos y computarizados. Para planificar niveles convenientes de existencias, las compaas no fabricantes utilizan razones de las existencias a las ventas y para calcular dichas proporciones se emplean dos mtodos: 1. Al precio de menudeo
Inventario promedio a precios de menudeo = Razn de las existencias a las ventas, a Ventas netas precio de menudeo
2. Al precio de costo
Inventario promedio al costo = Razn de las existencias a las ventas, al costo Costo de ventas
Por lo general, las empresas comerciales por mayoreo y de menudeo basan ms el clculo en los precios de menudeo que en el costo. Para la proporcin entre las existencias y las ventas, las publicaciones especializadas del ramo comercial proporcionan tiles informes sobre los promedios pasados, en industriales. PLANIFICACION DE LAS COMPRAS Normalmente se aplica la siguiente frmula para calcular planeadas al valor de menudeo:
Compras planificada (al valor de menudeo) = Ventas planificadas + Reducciones planificadas + Existencias FDM planificadas (-) Existencias PDM planificadas
La lgica de la frmula es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, mas o menos los cambios en el inventario de mercancas disponibles, suponiendo que los artculos se valan a precios de menudeo. Adems, deben comprarse suficientes artculos tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos. Las reducciones comprenden: 1) Las rebajas en precios 2) Los descuentos que se dan a los empleados 3) Los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes 4) Los faltantes en inventario debido a robo y a otras causas.
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CONCEPTOS VALUADOS A PRECIOS DE MENUDEO Ventas planificadas Ms reducciones planificadas Total Ms inventario planificado Total Menos Inventario Inicial planificado Compra requerida a valor de menudeo CASO A S/.10,000 .---. --S/.10,000 .---.--S/.10,000 .---.--S/.10,000 CASO B S/.10,000 1,000 11,000 .---.--11,000 11,000
La frmula puede aplicarse a una clasificacin de las existencias, a un departamento o a toda una tienda. MULTIPLICADORES DEL MARGEN DE GANANCIA Y DEL COSTO QUE EMPLAN LAS EMPRESAS DE MENUDEO El trmino margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de venta de una mercanca. El margen de ganancia se expresa indistintamente como un importe absoluto como porcentaje ya sea: a) Sobre el costo b) Sobre el precio de venta al menudeo En empresas no industriales, la distincin entre el margen de ganancia inicial y el margen de ganancia mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distincin para fines de asignacin de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia inicial es la diferencia entre le costo y el precio original de la venta o primer precio de menudeo, asignado a los artculos. EL margen de ganancia mantenido es la diferencia entre el costo y el precio real de venta.
MARGEN DE GANANCIA INICIAL MARGEN DE GANANCIA MANTENIDO (UTILIDAD BRUTA)
Ventas (100 unidades) Costo de ventas Margen de ganancia inicial Margen de ganancia mantenido
S/.100 60 S/.40 40% SOBRE VTAS.
S/.90 60
S/.30 (33 1/3% SOBRE VTAS.)
La diferencia entre el margen de ganancia inicial y el margen de ganancia mantenido, se debe al efecto acumulado de los sobreprecios y reducciones adicionales, entre stas se incluyen rebajas, descuentos y faltantes en inventario. En la planificacin debe considerarse cuidadosamente el desarrollo de: a) El margen de ganancia inicial planificado b) El margen de ganancia mantenido Ejemplo:
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Presupuestos
Ventas netas planificadas Reducciones planificadas Total a precios de menudeo de los art. Requeridos Margen de ganancia mantenido planificado sobre las ventas netas 60% osea S/. 5,000 x 60% =
S/. 5 000 4 00 S/. 5 400
S/. 3 000
PLANIFICACION DE LA DISPONIBILIDAD PARA COMPRAS Es un trmino de uso generalizado en las empresas no fabricantes, para referirse a la suma que un comprador puede gastar en mercancas durante un periodo especificado. Con frecuencia se logra el control de las compras utilizando informes de disponibilidad para compras. El clculo de la disponibilidad para compras puede manejarse como una funcin de varios factores.
AUTOEVALUACIN
1.
Qu presupuestos principales se necesitan generalmente en la planificacin de los materiales? Qu diferencia existe entre los materiales directos y materiales indirectos? Por qu es importante planificar las necesidades, en cantidades de los materiales? Qu relacin existe entre el presupuesto de materiales, el presupuesto de compras y el presupuesto de inventario de materiales?
2. 3. 4.
PROESAD
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UNIDAD 2 PLANIFICACIN, CONTROL Y GASTOS

Sesin n 6 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA MANO DE OBRA
Sesin n 7 PLANIFICACIN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE DISTRIBUCIN Y ADMINISTRACIN.
Sesin n 8 PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS: CONCEPTOS, DESARROLLO Y APLICACIN
Sesin n 9 PLANIFICACIN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL
Sesin n 10 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO
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Sesin N
PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA MANO DE OBRA
En algunas compaas, los costos de la mano de obra son de mayor cuanta que todos los dems costos combinados. An cuando no sea este el caso, son esenciales una planificacin eficaz y un control sistemtico de los costos de la mano de obra. En la planificacin y el control de los costos de la mano de obra se involucra a importantes y complejas reas problema: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Necesidades de personal Reclutamiento Capacitacin y adiestramiento Descripcin y evaluacin de puestos Medicin del desempeo Negociaciones con el sindicato Administracin de sueldos y salarios
Cada uno de estos problemas puede ser predominante en varias situaciones. Un programa integral de planificacin y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados, aplicables a cada una de stas rea problema. La eficaz planificacin y el control de los costos de la mano de obra, a lo largo y a corto plazo, beneficiarn tanto a la empresa como a sus empleados. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de mano de obra que pueden identificarse de manera directa con una produccin especfica se definen como costos directos. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los dems costos del trabajo, como son los sueldos de supervisin y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas, al personal de reparaciones, los almacenistas y vigilantes. Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen, en general, como costos primos del producto. METODOS QUE SE EMPLEAN EN LA PLANIFICACCION DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA El mtodo que se emplee para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa depende principalmente de: 1. 2. 3. 4. El mtodo de pago de los salarios El tipo de procesos de produccin de que se trate Disponibilidad de tiempos estndar de mano de obra La adecuacin de los registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa.
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PLANIFICACION DE LAS HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA Una funcin importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estndar de mano de obra, para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos, pueden desarrollarse tiempos estndar confiables de mano de obra. En otros, en cambio, no es prctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en trminos de promedios basados en la experiencia. Enseguida se describen cuatro mtodos que comnmente se utilizan en la planificacin de los tiempos estndar de mano de obra: 1. Estudios de tiempos y movimientos. Estos estudios son llevados por ingenieros industriales, quienes analizan las operaciones que se requieren en la relacin con un determinado producto (por centro de costos). Los estudios de tiempos y movimientos pueden suministrar informacin segura acerca del tiempo necesario para ejecutar cada operacin especfica. Estos resultados de los estudios de tiempo y movimientos pueden tambin arrojar datos bsicos para desarrollar las horas de mano de obra directa que se necesitan para cumplir la produccin planificada. 2. Costos estndar. Si est en uso un sistema de costos estndar, normalmente se habrn hecho cuidadosos anlisis previos de las necesidades de mano de obra directa, por unidad de produccin. En tales casos, puede emplearse el tiempo estndar de mano de obra por unidad de producto, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de obra. 3. Estimacin directa por los supervisores. En algunas empresas, se pide al gerente de cada operacin productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la produccin planificada. 4. Estimaciones estadsticas del grupo de asesora. Se calcula la razn histrica de las horas de mano de obra directa para alguna medida de la produccin fsica y se ajusta despus segn los cambios planificados en el centro de responsabilidad. La precisin de este mtodo depende de la seguridad de los registros de costos y de la uniformidad del proceso de produccin perodo a perodo. PLANIFICACION DE LAS CUOTAS DE SALARIOS Si es factible relacionar la produccin con las horas de mano de obra directa y planificar en forma realista las cuotas de salarios para cada departamento de produccin, el clculo del costo de la mano de obra directa planificada implica nicamente multiplicar las horas planificadas de mano de obra por las cuotas planificadas de salarios. Dentro de una empresa en particular, puede haber uno o ms departamentos de produccin en los que sea viable este enfoque directo. La determinacin de las cuotas promedio de salarios en un departamento de produccin o centro de costos, quiz no represente habitualmente, ningn serio problema. El mtodo preferible es planificar tales cuotas haciendo una lista de los empleados de mano de obra directa que hay en el departamento u operacin, con sus cuotas de salarios esperadas y calcular despus un promedio. Ejemplo: Una empresa podra tal vez efectuar el anlisis en cuestin como sigue:
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Presupuestos
CUOTA DE SALARIO PLANIFICADA NUMERO DE EMPLEADOS DE MANO DE OBRA DIRECTA CUOTA DE SALARIO
IMPORTE PONDERADO
Operacin 1 : Grupo A Grupo B
S/.4.00 6.00
4 16 20
S/.16.00 96.00 S/.112.00
S/.5.60
Operacin 2 : Etc.
Un mtodo menos seguro consiste en calcular la razn histrica entre los salarios pagados y las horas de mano de obra directa trabajadas en el departamento. La razn histrica en cuestin se ajusta entonces a las condiciones que hayan cambiado o que se espera habrn de cambiar. Las cuotas promedio de salarios que se basan en los datos histricos se utilizan para la planificacin futura, nicamente en la medida en que haya congruencia entre las operaciones y las horas trabajadas con diferentes cuotas de salarios. Ejemplo, supongamos los siguientes datos histricos:
GRUPO DE EMPLEADOS HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA CUOTA PROMEDIO DE SALARIO COSTO DE MANO DE OBRA
A
B Total
2,000 3,000 5,000
S/.4.00 6.00 S/.5.20
S/.8,000 18,000 S/.26,000
Una cuota promedio de salarios basada en los anteriores datos es de S/ 5.20. Sin embargo, si las horas presupuestadas para cada empleado fueran de 2,500, sin ningn cambio en las cuotas de salarios, la cuota promedio sera de S/. 5.00 en vez de S/ 5.20. La diferencia indica la distorsin que puede producirse en las cuotas promedio si cambia la razn de las horas trabajadas a las diferentes cuotas individuales de los salarios. En algunos casos, el tamao del departamento, la diversidad de sus operaciones y las variaciones en sus salarios por hora, pueden ser de tal importancia que el departamento o el centro de responsabilidad, deba subdividirse en centros de costos. Se planificaran entonces, separadamente para cada centro de costos, las horas estimadas de mano de obra directa y las cuotas promedio estimadas de salarios. Si en el departamento de contabilidad de costos se emplea un sistema de costos estndar, las cuotas estndar de salarios desarrolladas para ese propsito podran usarse para los efectos presupuestales. El procedimiento alterno es estimar el costo total de la mano de obra directa, para cuyo efecto se debe hacer una estimacin del costo directo total y asignarlo despus: 1) A las unidades de la produccin o 2) A alguna otra medida de la actividad productiva, como seran las horas-mquina, el costo de material directo o el tiempo de procesamiento. Si se emplea un sistema simple de cuota por pagar a destajo para remuneracin del trabajo, se conoce entonces el costo de la mano de obra por unidad de produccin. El sistema de cuota por pago a destajo basa la compensacin del trabajo en la cantidad producida.
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La planificacin de los costos de la mano de obra directa se aplica despus a los diversos sistemas de pago de salarios mediante bonos o primas. Estructura del presupuesto de la Mano de Obra Directa Se debe mostrar las horas planificadas de mano de obra directa y el costo por centro de responsabilidad, por perodos y por producto. En general, es preferible desarrollar un presupuesto separado de mano de obra directa para cada departamento y que comprenda, a su vez, dos subpresupuestos, uno de los cuales especifica nicamente las horas y el otro los costos de mano de obra directa. Usos del Presupuesto de Mano de Obra Directa El uso eficaz de la planificacin de las horas de mano de obra directa, siguientes ventajas: presupuesto tiene las
1. La funcin de personal puede cumplirse con ms eficiencia porque se constituye una base para la planificacin, el reclutamiento, la capacitacin y el aprovechamiento eficaz del personal. 2. La funcin de finanzas puede desempearse con mayor efectividad porque la mano de obra a menudo representa una de las demandas de ms presin sobre el efectivo durante el ao. Al conocer la estimacin de la mano de obra directa, se podr planificar las necesidades de efectivo. 3. El costo presupuestado de fabricar cada producto, puede ser un factor importante en varias reas de toma de decisiones. 4. Se intensifica en alto grado el control de los costos de la mano de obra directa. CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA El control eficaz de la mano de obra directa depende de una competente supervisin, de la observacin directa y de los informes de desempeo. Los dos principales elementos del control de la mano de obra directa son: 1. La atencin cotidiana sobre tales costos. 2. Los resultados de los informes y la evaluacin del desempeo. Los estndares de mano de obra directa, en el presupuesto de mano de obra directa, se comparan con los resultados reales y a menudo se indican en los informes diarios de desempeo que se distribuyen a los supervisores. Ejemplo: Una empresa en la que los costos de mano de obra directa eran altos, implant un informe diario para cada supervisor sobre los costos de mano de obra directa. Diariamente, a las 9.00 a.m., cada supervisor reciba un informe sobre el desempeo de la mano de obra directa durante el da anterior. El informe en cuestin mostraba: 1) Las horas reales trabajadas 2) Las horas estndar para la produccin real 3) Las variaciones de las primeras con respecto a las segundas. El referido informe puede expresarse nicamente en trminos de tiempos o tanto en tiempos como en costos, dependiendo de los elementos de control con que se haya dotado a los supervisores. Para un control efectivo, tal vez haya necesidad de modificar las cifras del presupuesto para que reflejen sucesos que tienen un importante impacto sobre los costos de la mano de obra y que estn fuera del control del supervisor inmediato.
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Ejemplos de tales modificaciones son: Los cambios en los contratos de trabajo Las alteraciones de la planta y La redisposicin del flujo del trabajo y de las operaciones productivas.
Con respecto a los informes mensuales sobre la mano de obra directa y su control, el informe mensual de desempeo debe incluir, para fines internos, la comparacin de datos reales de la mano de obra directa con las horas y costos planificados de mano de obra (ajustados a la produccin real), por reas o centros de responsabilidad. Los informes son esenciales para la evaluacin que haga la administracin, sobre la efectividad del control. Los informes de desempeo sobre la mano de obra directa pueden: a) Ser informes separados b) Incluirse en el informe departamental regular de desempeo.
DATOS DE LA PLANIFICACION : Unidades de producto a fabricar en enero Horas estndar de mano de obra por unidad requeridas en el departamento X Cuota salarial promedio por hora, de mano de obra directa en el departamento X Resultados reales en Enero: Unidades de producto fabricadas en enero Horas reales de mano de obra directa incurridas durante enero Costo real de mano de obra directa incurrido durante enero 2,200 2 S/.5.00 2,000 4,250 S/.21,800
El informe de desempeo durante enero, para el departamento X, debe reflejar lo siguiente con respecto a la mano de obra directa: INFORME DE DESEMPEO
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION X GERENTE DEL DPTO.: JUAN PEREZ MES DE ENERO DE 2003
COSTOS DEPARTAMENTALES CONTROLABLES
REAL EN EL MES
PLANIFICADO PARA EL MES
IMPORTE
PORCENTAJE %
Produccin departamental (unid.) Materiales y partes: Mano de Obra directa: Horas Cuota salarial promedio Costo Gastos departamentales indirectos: Etc.
2,000
2,200
200
4,250 S/.5.13 S/.21,800
4,000 S/.5.00 S/.20,000
250 S/.0.13 S/.1,800
6 3 9
Las variaciones que se calculan comparando los costos reales de mano de obra directa, con las estimaciones presupuestales, puede deberse: 1. Al uso de la mano de obra (variacin en eficiencia de la mano de obra). 2. A las cuotas de salarios de mano de obra (variaciones en cuotas salariales). El uso de la mano de obra es controlable a nivel de supervisin. Aun as, las desviaciones desfavorables en la mano de obra pueden ser causadas por materiales defectuosos, herramientas imperfectas, fallas mecnicas u otras circunstancias fuera del control inmediato del supervisor. Adems, las cuotas salariales a menudo se determinan en las negociaciones llevadas a cabo entre la administracin y el sindicato. Sin embargo, la variacin en cuotas de salarios es con frecuencia controlable a nivel del supervisor.
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Ejemplo: Un supervisor puede provocar una variacin en cuotas salariales, empleando a trabajadores con cuotas de salario ms altas que las especificadas para una operacin determinada. En todo caso, un supervisor debe presentar sus comentarios sobre toda variacin importante. Los continuos informes sobre variaciones en las cuotas salariales (sean favorables o desfavorables) ponen en duda la validez de los estndares que estn empleando. DISPONIBILIDAD DE LA MANO DE OBRA En este aspecto debe considerarse la mano de obra especializada en las tareas requeridas, o si se debe capacitar, antes de incorporarla al proceso productivo. Con las consideraciones anteriores se tiene un criterio firme para establecer el volumen de produccin, acorde con el presupuesto de ventas y el nivel de inventarios ms adecuado. Una vez determinado el presupuesto de produccin, se debe distribuir en el rea por programas, de acuerdo con la disponibilidad de equipos, mezcla de productos y distribucin cronolgica de ventas.
AUTOEVALUACIN
1. Qu es el presupuesto de la mano de obra directa? 2. Quin debe tener la responsabilidad de desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa? 3. Qu propsitos principales satisface el presupuesto de la mano de obra directa? 4. Qu mtodos principales se emplean para desarrollar el presupuesto de la mano de obra directa? 5. Cmo deben estimarse las horas de mano de obra directa en la produccin?
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Presupuestos
Sesin N
PLANIFICACIN Y CONTROL DE GASTOS: GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE DISTRIBUCIN Y ADMINISTRACIN.
DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO Son trminos diferentes, a menudo se utiliza en el mismo sentido. Para propsitos de la contabilidad financiera: El costo. Se define como un desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro. El inventario es una cuenta de activo siendo una cuenta de costo. El gasto. Se define como un desem bolso que se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya su beneficio. Para la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con tal rigidez, pues a veces se utilizan para significar un activo y en otras ocasiones un gasto. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS POR REAS DE RESPONSABILIDAD Dado que el control se ejerce a travs de responsabilidades, es necesario que los costos se planeen por reas o centros organizacionales de responsabilidad. Las asignaciones de costos, esenciales para los propsitos de la contabilidad financiera, resultan inapropiadas para fines de control. Por lo general, es arbitraria la base que se usa para la asignacin de un gasto y el importe resultante no es controlable por la unidad organizacional que es objeto de esta aplicacin. COMPORTAMIENTO DEL COSTO El conocimiento del comportamiento del costo, es decir la respuesta de unos costos a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la planificacin y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto (como en el anlisis de costo-volumen-utilidad) o bien en el contexto de un centro de responsabilidad especfico (como es necesario en la planificacin y control de los costos). El comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: el aumentar o disminuir la produccin. Cuando los gastos se miran en relacin con los cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos: 1. Gastos Fijos. Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. En vista de que todo gasto puede cambiar, debe aplicarse este concepto:
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a) A una escala realista o relevante de fluctuacin en la produccin y b) En relacin con una serie dada de condiciones. Ejemplos: - Los salarios - Los seguros - Los impuestos sobre la propiedad - La depreciacin (en lnea recta) 2. Gastos Variables. Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de alguna base de actividad, como el nmero de unidades completadas, las horas de mano de obra directa, el valor de las ventas o el nmero de visitas de servicio, segn sea las actividades del centro de responsabilidad. Ejemplos: - Materiales Directos - Mano de Obra Directa - Electricidad (consumo) 3. Gastos Semivariables. Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin, los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en proporcin a la fluctuacin en la produccin. La determinacin de la relacin de los gastos con la produccin, o el volumen de actividad, es necesaria para la aplicacin de tcnicas tales como los presupuestos flexibles de gastos, el anlisis de costo-volumen-utilidad, el anlisis del costo marginal, el costeo directo y el anlisis del costo diferencial. Gastos Controlables y no Controlables La diferenciacin est ntimamente relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad de un gerente especfico. Ejemplo: - Los sueldos de supervisin, que por lo comn no son controlables dentro de la propia rea de responsabilidad, sino a niveles superiores de la administracin. - La depreciacin normalmente son no controlables dentro del corto plazo, pero s lo son a la larga. El concepto de controlable, es til para el control de los gastos, si la clasificacin de los costos se relaciona con las reas o centros de responsabilidad. Cada gasto en un centro de responsabilidad debe ser claramente identificado, bien sea como controlable o como no controlable, dentro de ese centro especfico. Algunas empresas presentan un informe mensual de desempeo, para cada rea o centro de responsabilidad, slo aquellos gastos que son controlables dentro de esa rea. Cualquiera que sea el mtodo aplicado, es importante que todos los gastos se incluyan en algn informe de desempeo y se identifiquen como responsabilidad de un gerente especfico. A corto plazo, los gastos fijos usualmente no estn sujetos al mismo grado de control que los gastos variables son controlables en un corto plazo. Por otra parte, la depreciacin sobre una base de produccin, por ejemplo, es un gasto variable que es no controlable en un corto plazo. Por lo contrario, ciertos salarios son controlables en un corto plazo, aun cuando sean gastos fijos. REDUCCIN DE COSTOS Y CONTROL DE COSTOS
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Presupuestos
Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos especficos para reducir los costos por medio de mejorar los mtodos, redisponer el flujo del trabajo y simplificar los productos. En sentido general, el control de costos incluye la reduccin de costos. En un sentido ms concrete, el control de costos puede concebirse como los esfuerzos de la administracin por alcanzar metas dentro de un medio operacional en particular. La administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control de costos. PLANIFICACIN DE GASTOS Al desarrollarse el plan tctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada rea o centro de responsabilidad. La participacin es esencial en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho centro. Ejemplo: Para el desarrollo de un plan de gastos para el departamento de energa elctrica, deben planificarse primeramente las demandas espera-das de energa elctrica. Un plan de desembolsos para investigacin y desarrollo, debe relacionarse con el tipo y alcance de las actividades planificadas. Para desarrollar los planes de manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin: 1. Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos. Se desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de produccin. 2. Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de fabricacin). Se desarrollan inmediatamente despus de que el pre-supuesto de produccin, segn ha sido aprobado tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cmo se midan) para los distintos departamentos productivos y de servicios en la fbrica. 3. Presupuestos de gastos de distribucin. Se desarrollan simultnea-mente con el plan de ventas, porque son mutuamente dependientes. 4. Presupuestos de gastos de administracin. Se desarrollan inmediatamente despus de que el plan de ventas aprobado, se ha convertido a la actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado. Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propsito de que: a) Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, pueden englobarse en un estado de resultados tambin planificado. b) El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera realista. c) Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad. d) Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el perodo cubierto por el plan de utilidades para cada gasto en cada rea o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeo.
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PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE PRODUCCIN (O GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN) Los presupuestos de gastos deben prepararse por sub perodos (meses o trimestres) para las tres grandes categoras: Materiales Directos Mano de Obra Directa Gastos Indirectos de Fabricacin
Cuando se ha terminado el plan de produccin, por lo general estos presupuestos de costos se desarrollan en forma simultnea y despus se consolidan en un presupuesto que apropiadamente se denomina el costo planificado de los artculos a producir. Este producto requiere que sean identificados todos los costos para cada producto, ya sea en forma directa o por asignacin. Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de produccin que no es directamente identificable con (o rastreable hacia) productos o trabajos especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de: 1. Material indirecto 2. Mano de Obra Indirecta (incluye salarios) 3. Todos los dems gastos: seguros, impuestos, depreciacin, suministros generales, servicios pblicos y las reparaciones. Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin entre los productos. Conceptos tales como la depreciacin, los impuestos y los seguros habitualmente no estn sujetos a un control directo por los gerentes de la fbrica, sino ms bien por un nivel superior en la administracin. Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad en la mayora de las compaas fabricantes: de produccin y de servicio. Los centros de produccin son aquellos departamentos de manufactura que trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien suministran servicios a los departamentos de produccin y a otros departamentos de servicio. Los gastos de cada departamento deben planificarse y controlarse en forma separada. Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de costos, los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas: Control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin Asignacin de los gastos indirectos de fabricacin entre los productos manufacturados.
CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN Para controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto asignado (o prorrateo). Ejemplo: El departamento de produccin N 1 hace uso de gran cantidad de energa elctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En el registro de los gastos reales y en la presupuestacin de los gastos, as como en los informes para fines de control, los gastos del departamento de energa elctrica deben identificarse nicamente con el gerente de este departamento. En cambio, los gastos del departamento de produccin N 1 deben identificarse nicamente con el gerente de ese departamento.
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Presupuestos
En cambio, los gastos del departamento de produccin N 1 deben identificarse con el gerente de este departamento, excluyendo toda asignacin de los costos reales de energa. El gerente del departamento de energa elctrica es responsable por los costos de los servicios suministrados. El gerente del departamento usuario no tiene control sobre esos costos. Lo que s controla el gerente del departamento de produccin es la cantidad de servicio que consume. Por lo tanto, el informe de desempeo del departamento de produccin N 1 debe mostrar la cantidad de energa consumida, comparndola con la cantidad de energa que debi haber consumido en producir los artculos que se completaron. Es preferible que el uso del servicio sea controlado sobre la base de las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo. Si, por alguna razn, se considera conveniente emplear el costo como base, entonces, las cuotas estndar y no las cuotas reales, por consumo de energa, deben ser cargados al departamento usuario. COSTEO DE PRODUCTOS Para planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin. En el ejemplo que se menciona antes, los costos de la energa consumida por el departamento de produccin N 1 deben asignarse a la produccin de ese departamento, para calcular el costo total de la misma. Ambos objetivos, el control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque diferente para cada propsito. Los costos se acumulan y se informan, para efectos de control, antes de ninguna asignacin, despus sigue el costeo de productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos. Para efectos del plan de utilidades de corto plazo, el presupuesto de los gastos generales de produccin incluye un presupuesto de gastos para cada departamento en la fbrica, siguiendo las clasificaciones de gastos que se usan en el departamento de contabilidad de costos. La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos depende de: 1. La confiabilidad de los registros contables y 2. La seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los gastos. Al igual que con la mayora de los subpresupuestos, es conveniente disponer de estimaciones de los gastos de produccin, preparadas por los gerentes de manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la preparacin de los presupuestos de gastos. SELECCIN DE LA BASE DE ACTIVIDAD Uno de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos es la seleccin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada rea o centro de responsabilidad. La medida que se selecciones para tal propsito se denomina la base de actividad, o el factor de produccin, o simplemente el rendimiento productivo. Si un departamento procesa slo un producto o provee slo una clase de servicio, la base de actividad de ese departamento se mide de una mejor manera en trminos del producto o servicio en particular de que se trate. O bien, en el caso de un departamento que simultneamente produzca mltiples clases de artculos o provea numerosos tipos de servicios, la medicin de su produccin se vuelve compleja. Los mltiples productos o servicios no pueden combinarse en una suma nica. Por lo tanto, el problema estriba en seleccionar una medida comn, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o servicio, de manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda expresarse como una sola cantidad. Por ejemplo, un departamento de produccin que procese varios productos en forma simultnea, podr quiz emplear las horas-mquina directas como la base de actividad.
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Las siguientes medidas de la produccin, para los dos tipos principales de departamentos en la fbrica, suelen emplearse: 1. Departamentos de produccin: a. Unidades de produccin (un solo producto) b. Horas de mano de obra directa c. Horas-mquina directas d. Costo de la mano de obra directa e. Unidades de materia prima consumidas f. Tiempo del proceso 2. Departamentos de servicio: a. Reparaciones y mantenimiento horas directas de reparaciones b. Departamento de energa elctrica Kilowatts-horas entregados c. Departamento de compras - importe neto de las compras d. Administracin general de la fbrica horas totales de mano de obra directa o nmero total de empleados en la fbrica. La seleccin de una apropiada base de actividad para cada departamento es responsabilidad del gerente de la fbrica, en colaboracin con el controlador y el gerente de presupuestos. DESARROLLO DE PRESUPUESTOS DE GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin comprende varios pasos, los cuales podrn describirse mejor a travs de la ilustracin. Por lo tanto, los siguientes prrafos se concentran en un ejemplo hipottico: 1) Para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales y 2) Para calcular el costo planificado de los artculos producidos. Suponga que ya han sido completados el plan de produccin y los presupuestos de materiales y de mano de obra directos para la Empresa X. El plan de produccin aprobado especifica los siguientes datos anuales:
PRODUCTO A B UNIDADES A PRODUCIR 7000 galones 4000 libras
Tenemos ahora el problema de desarrollar los presupuestos de gastos indirectos para cada uno de los distintos departamentos de la fbrica. La empresa X tiene dos departamentos de produccin (N 1 y 2) y un departamento de servicios (reparaciones y mantenimiento). El departamento 1 trabaja nicamente en el producto A, el departamento 2, en ambos productos. Las respectivas bases de actividad son como sigue:
DEPARTAMENTO BASE DE ACTIVIDAD 1 Unidades del Producto A 2 Horas-mquina directa (HMD) Reparaciones y mantenimiento Horas-directas de reparaciones (HDR)
El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es traducir las necesidades especificadas en el plan de produccin, a la produccin o actividad en cada departamento. Para tal efecto, se han desarrollado los dos siguientes insumos de informacin, derivados de decisiones gerenciales: 1. Horas-mquina directas estndar por unidad en el departamento 2: para el producto A, 4, para el producto B, 3.
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Presupuestos
2. Horas estndar de reparaciones: para el departamento 1, 0.20 HDR (horas directas de reparaciones) por cada unidad del producto A, para el departamento 2, 0.07 HDR por cada horamquina directa. Estos datos permiten calcular la produccin o actividad planificada para cada departamento, como sigue:
DEPARTAMENTO 1 2 Reparacin y mantenim. CALCULOS Tomadas directamente del plan de producin: Producto A: 7000 x 4 HMD = 28000 Producto B: 4000 x 3 HMD = 12000 Dpto 1: 7000 x 0.20 = 1 400 Dpto 2: 40 000 x 0.07 = 2 800 PRODUCCION O ACTIVIDAD DEPARTAMENTAL PLANIFICADA BASE DE ACTIVIDAD CANTIDAD Unidades del Producto A 7 000 HMD HDR 40 000 4 200
Ahora que el gerente de cada departamento conoce ya la produccin o actividad planificada para su rea de responsabilidad, est en posicin de planificar los gastos indirectos de fabricacin para su departamento, Los presupuestos de gastos se detallan por meses para cada concepto de gasto. Sin embargo, para los fines de esta ilustracin, usamos nica-mente los siguientes totales anuales:
DEPARTAMENTO PRODUCCION O ACTIVIDAD PLANIFICADA GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION, PLANIFICADOS CON BASE EN INSUMOS DE DECISION DE LOS GERENTES DE DEPARTAMENTO
1 2 Reparaciones y mantenimiento
7 000 unidades de A 40 000 HMD 4 200 HDR
S/ . 26 000 16 000 6 000
Los tres presupuestos de gastos indirectos departamentales que acabamos de resumir fueron desarrollados por los gerentes de los respectivos departamentos y aprobados por un nivel superior de la administracin. Los datos de estos presupuestos se emplearn para tres propsitos principales: 1) Desarrollar el costo planificado de los artculos producidos 2) Estimar los flujos de salida de efectivo y 3) Ejercer el control durante el prximo ao. COSTO PLANIFICADO DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS Los gastos indirectos de fabricacin deben asignarse en su totalidad a los dos productos manufacturados. Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, presupuestados para los dos departamentos de produccin, pueden calcularse de la siguiente manera:
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DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
Gastos Indirectos planificados para los departamentos de produccin Asignacin del costo de reparacin y mantenimiento sobre la base del uso planificado del servicio (HDR) 1400 x S/. 6 000 4200 2800 x S/. 6 000 4200 Total de gastos indirectos de fabricacin asignados a los productos Produccin (base de actividad) planificada: Dpto. 1 - Unidades del producto A Dpto. 2 - Horas-mquina directas Cuotas de gastos indirectos de fabricacin : Dpto. 1 - Por unidad del producto A (S/. 28 000/ 7 000) Dpto. 2 - Por hora-mquina directa (S/. 20 000/ 40 000)
1 S/. 26 000
2 S/. 16 000
2 000
4 000 S/ .28 000 S/. 20 000
7 000 40 000 S/.4.00 S/.0.50
Utilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el costo planificado de los artculos producidos. La produccin planificada de cada artculo (expresada en trminos de la base de actividad) se multiplica por las cuotas predeterminadas de gastos indirectos. Los clculos correspondientes son como sigue:
Prod. A: 7000 Unidad. CALCULOS Costos (planificados) de materiales directos Costos (planificados) de mano de obra directa Costos directos totales Costos por gastos indirectos de fabricacin aplicados: Producto A: Dpto. 1, 7 000 unidades x S/. 4.00 = 28 000 Dpto. 2, 7 000 unidades x S/. 4 HMD x S/. 0.50= S/. 14 000 Producto B: Dpto. 2 , 4000 unidades x 3 HMD x S/. 0.50 Costo planififcado de los artculos producidos
COSTO TOTAL COSTO UNITARIO
Prod. B: 4000 Unidad.

COSTO TOTAL COSTO UNITARIO
S/. 70 000 35 000 105 000
S/.10.00 5.00
S/. 60 000 14 000 74 000
S/.15.00 3.50
42 000
6.00 6 000 S/. 80 000 1.50 S/.20.00
S/. 147 000
S/.21.00
COSTEO DE LA CALIDAD DE PRODUCTO La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha puesto de manifiesto en los ltimos aos por la presin de la competencia externa y por los nuevos mtodos de fabricacin, como la produccin justo en el momento. Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de costos por productos de alta calidad interacta entre s. Por esta razn, algunas compaas estn gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas compaas tambin han empezado a considerar de manera explcita sus presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del producto. PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE DISTRIBUCIN (O DE VENTA) Los gastos de distribucin comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compaas, este costo representa un importante porcentaje de los gastos totales. La cuidadosa planificacin de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa. Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin son los siguientes: 1. Planificacin y coordinacin En el desarrollo del plan tctico de utilidades, es esencial lograr un equilibrio econmico favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados de las ventas.
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Presupuestos
2. Control de los gastos de distribucin Aparte de las consideraciones de la planificacin, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribucin. El control es especialmente vital, ya que: a) Los gastos de distribucin constituyen frecuentemente una parte substancial de los gastos totales y b) Tanto la gerencia de ventas como el personal de esa funcin, tienden a considerar tales gastos con alguna ligereza. En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los conceptos de: a) reas de responsabilidad y b) Objetivos de los gastos El ejecutivo de comercializacin de ms alto nivel tiene fundamentalmente la responsabilidad directa de planificar el equilibrio econmico ptimo: 1) El presupuesto de ventas 2) El presupuesto de publicidad y 3) El presupuesto de gastos de distribucin. Por lo tanto, la planificacin y el control de utilidades miran a las ventas, la publicidad y los gastos de distribucin como un solo problema bsico, en vez de tres problemas diferentes. Este enfoque resulta lgico debido a las interrelaciones entre los mismos. El presupuesto de ventas se apoya slidamente en el programa promocional. Es limitado el importe de los desembolsos para obtener un determinado monto de ingresos por ventas. La prctica de algunas compaas de empezar con una meta de ventas, presupuestar despus un porcentaje fijo de esos ingresos para gastos generales de venta, un porcentaje fijo para gastos directos de comercializacin y todava un porcentaje fijo ms para publicidad, no constituye un enfoque positivo de la administracin hacia el serio problema de la planificacin. En cambio, los ejecutivos de ventas en compaas bien administradas, trabajando en equipo, desarrollan de manera simultnea los planes de gastos de comercializacin, promocionales y de distribucin. Despus, se planifican los desembolsos esenciales para llevar a cabo las fases de promocin, comercializacin y distribucin. Estas estimaciones de gastos se convierten entonces en una parte importante de los datos que alimentan el desarrollo del plan de utilidades. Aunque vara la prctica, estos insumos de informacin se incluyen por separado en: 1) El plan de promocin y publicidad y 2) El presupuesto de gastos de venta Los gastos de distribucin comprenden dos principales categoras 1) Gastos de la oficina matriz 2) Gastos incurridos en el campo. Desde el punto de vista de la planificacin y el control, estos gastos deben planificarse por reas de responsabilidad. En algunos casos, la planificacin se har por distritos de ventas, en otros, por productos. En cualquier caso, sin embargo, la estructura de la planificacin debe apegarse a la base sobre la cual estn organizados los esfuerzos de ventas. Los conceptos de costos controlables y no controlables, costos fijos y costos variables y el detalle por tipos de desembolso, que se comentan en la primera parte del presente captulo, deben tambin emplearse en la planificacin y el control de los gastos de distribucin. PREPARACIN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE DISTRIBUCIN (O DE VENTA) Los gastos de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos especficos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de responsabilidad en la funcin de distribuci n. Habitualmente, abarcara centros de la oficina matriz y centros en el campo. El ms alto ejecutivo de comercializacin tiene la responsabilidad global de
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desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribucin. Siguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de desarrollar el plan promocional y los gerentes distritales de ventas deben tener la responsabilidad del desarrollo tanto de sus planes de comercializacin, como de sus presupuestos de gastos de distribucin. Estos presupuestos deben identificar, por separado, los gastos controlables y los no controlables, detallndose por sub perodos. Los presupuestos de gastos de distribucin que pre-paran los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de produccin. Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de actividad para distintas reas de responsabilidad en la funcin de distribucin. Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales, establecidas por la administracin, as como los programas planificados de planificacin de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las reas o centros de responsabilidad, deben someter sus respectivos presupuestos de gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es responsabilidad de la administracin superior. Igual que con la planificacin y control de gastos en otras reas funcionales, existe una serie de problemas especiales en la planificacin de los gastos de distribucin. No sera nada prctico pretender tratar en toda su amplitud, o incluso tan slo enumerar, todas estas reas problema. Un ejemplo de los referidos problemas especiales, que no encaja muy claramente en los procedimientos presupuestales generales, son los gastos de viaje en que incurren los vendedores y otros miembros del personal de la funcin de ventas. Muchas compaas informan que planifican y controlan estos gastos calculndolos como una funcin del volumen de ventas. Es decir, suponen que este gasto en particular debe aumentar al incrementarse las ventas, y viceversa. Por lo contrario, algunos ejecutivos de ventas afirman que ciertos gastos de distribucin deben planificarse previniendo que variarn inversamente con las ventas. Al bajar las ventas, tal vez sea necesario desplegar un mayor esfuerzo y realizar ms viajes, para que se invierta la tendencia de las ventas. Este problema en particular, al igual que otros problemas especiales, debe analizarse, planificarse y controlarse separado de los dems. Existen otros problemas especiales en la planificacin de los costos de distribucin, que se relacionan con los fletes, los agasajos a clientes, el almacenamiento, los artculos devueltos y las bonificaciones especiales. PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIN Son gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de distribucin, y los mismos se incurren en las reas de responsabilidad que proveen supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar ninguna funcin en particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la administracin, la mayora de los gastos de administracin son fijados por decisiones de la gerencia. Es comn encontrar gastos de administracin cuyos montos exagerados quedan justificados cuando se miden por el volumen de negocios realizado. Este fundamento del control de los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a menudo no se identifica con precisin la responsabilidad en los gastos de ndole general. Por esta y otras razones, muchas compaas han encontrado til aplicar en el rea de los gastos de administracin el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales casos, los gastos variables comnmente se relacionan con el monto total de las ventas. Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos de estos gastos deben disminuir tambin, o bien, es el potencial de utilidades el que baja. El presupuesto global de gastos de administracin abarca varios presupuestos departamentales. El gerente de cada una de estas reas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad principal de la planificacin y el control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que estn sujetos a control. Los presupuestos de gastos de administracin para cada rea de responsabilidad, despus de su preparacin por los respectivos gerentes, deben someterse a aprobacin por la alta administracin, en la misma forma que se ha comentado para todos los dems presupuestos.
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PRONSTICO DEL NMERO DE EMPLEADOS Algunas empresas han desarrollado procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos. Estos mtodos se conocen como algoritmos de pronstico del nmero de empleados. Son tpicos los mtodos empleados. El concepto del uso de algoritmos para controlar los costos no es nada nuevo. Los contadores administrativos emplean algoritmos similares para controlar los gastos variables. Ejemplo: El algoritmo para los presupuestos flexibles, comnmente ajusta la provisin para los costos indirectos variables con base en alguna medida de la actividad productiva. El control se intensifica cuando se comparan los costos reales con la provisin en el presupuesto flexible para el nivel de volumen o actividad realmente experimentado. A medida que las operaciones se apoyan en un uso ms intensivo de capital y los costos indirectos fijos se convierten en un segmento ms importante de los gastos totales, los controles que se enfocan sobre los costos indirectos variables dejan de ser adecuados. CASO PRCTICO PARA DEMOSTRACIN Ilustracin de los presupuestos de gastos indirectos de fabricacin: La Empresa X, tiene tres departamentos; de servicio general y administrativo, de energa elctrica y reparaciones y tres departamentos productivos. La funcin de comercializacin comprende tres distritos de ventas y las oficinas centrales. Existen cuatro departamentos administrativos generales (administrativo, contabilidad, tesorera y servicio del edificio). Deben prepararse catorce presupuestos de gastos por reas o centros de responsabilidad, toda vez que existen catorce departamentos diferentes. En Primer Lugar, los presupuestos de los servicios del edificio y de los gastos de la fbrica. La alta administracin seleccion las siguientes bases de actividad para los departamentos de la fbrica:
DEPARTAMENTO Productivo General y administrativofbrica Energa elctrica Reparaciones BASE DE ACTIVIDAD (PRODUCCION) Horas de mano de obra directa, Departamental (HLD) Horas totales de mano de obra directa Kilowatts-horas Horas directas de reparaciones (HDR)
Las tres divisiones de la empresa ocupan un edificio que es propiedad de la misma, en la siguiente proporcin:
DIVISION Fbrica Ventas General y administrativo Total
SUPERFICIE OCUPADA 60% 20% 20% 100%
El gasto de ocupacin de piso, se asigna a las tres divisiones aplicando los anteriores porcentajes de superficie ocupada. Dado que las horas de mano de obra directa son la base de actividad para los tres departamentos de produccin, el presupuesto de mano de obra directa, suministra los datos planificados para la base de actividad. Los gerentes de los departamentos de energa y de reparaciones, tradujeron el presupuesto de produccin a los siguientes volmenes de actividad, planificados para sus respectivos departamentos:
PROESAD
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RENDIMIENTOS PLANIFICADOS PARA LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIO

DEPARTAMENTO DE ENERGIA KILOWATTHORAS ( 000) Enero 1 450 Febrero 1 600 Marzo 1 600 Segundo trimestre 5 100 Tercer Trimestre 4 800 Cuarto Trimestre 5 450 Total 20 000 DEPARTAMENTO DE REPARACIONES HORAS DIRECTAS DE REPARACION Enero 290 Febrero 330 Marzo 320 Segundo trimestre 1 000 Tercer trimestre 970 Cuarto trimestre 1 090 Total 4 000
Los gerentes de los seis departamentos de la fbrica, con base en el volumen de trabajo planificado de acuerdo con la traduccin del plan de produccin, desarrollaron los presupuestos tentativos de gastos, fueron asistido por sus supervisores inmediatos, el personal de la oficina del gerente de produccin y el personal de la oficina del director de planificacin y control de utilidades. Los presupuestos tentativos de gastos fueron cuidadosamente revisados a niveles superiores de la administracin. Despus de que todos estuvieron de acuerdo con los cambios efectuados, se aprobaron los presupuestos de gastos de la fbrica. Observe que los presupuestos de gastos presentan: 1) La produccin planificada y 2) Las metas de gastos para cada regln dentro del departamento
para el ao que termina el 31 de Diciembre de 2002 TOTAL
GASTO
Reparaciones y mant. Depreciacin Seguros Impuestos Salarios Luz Agua Total Fbrica 60% Ventas 20% Adm. 20% Total 100%
ANUAL
ENERO
FEBRERO
MARZO
1ER.
2O.
3ER.
4O
Sueldos de supervisin S/. 24 000
S/. 2 000 S/. 2 000 S/. 12 220 S/. 6 000 S/. 6 000 S/.6 000 S/. 6 000 18 000 1 500 1 500 1 500 4 500 4 500 4 500 4 500 60 000 5 000 5 000 5 000 15 000 15 000 15 000 15 000 3 600 300 300 300 900 900 900 900 2 400 200 200 200 600 600 600 600 26 800 2 250 2 150 2 150 6 550 6 750 6 750 6 750 13 200 1 800 1 000 900 3 700 2 000 2 750 4750 2 000 150 150 170 470 630 500 400 S/. 150 000 S/.13 200 S/.12 300 S/. 12 220 S/. 37 720 S/. 36 380 S/.37 000 S/. 38 900 S/. 90 000 S/. 7 920 7 380 7 332 S/. 22 632 S/. 21 828 S/.22 200 S/. 23 340 30 000 2 640 2 460 2 444 7 544 7 276 7 400 7 780 30 000 2 640 2 460 2 444 7 544 7 276 7 400 7 780 S/. 150 000 S/. 13 200 S/. 12 300 S/. 12 220 S/.37 720 S/.36 380 S/. 37 000 S/.38 900
Asignacin del costo de serv. Del edificio
El siguiente paso en la elaboracin del presupuesto global de produccin consiste en la asignacin de los costos indirectos de la fbrica a cada uno de los productos que se elaboran (X y Y). Recuerde que los costos de material y de mano de obra directos fueron identificados con cada producto. La empresa emplea cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, para asignar los gastos de la fbrica a los productos. El monto anual total de los gastos se obtuvo de los seis presupuestos de gastos indirectos de fabricacin y se present en esta cdula como un gran total de los costos directos departamentales. En seguida se asignaron el costo de los servicios del edificio y los costos de los tres departamentos de servicio, a los tres departamentos productivos, de manera que estas tres cuotas incluyen la totalidad de los gastos indirectos de fabricacin, para las asignaciones a los costos de los productos. Dichas asignaciones se basaron en los siguientes datos:
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Presupuestos
GASTOS GENERALES SUPERFICIE OCUPADA Y ADM. INDIRECTOS DEPARTAMENTO EN LA FABRICA % Energa elctrica Reparaciones Produccin 1 2 3 Total 10.000 5.000 36.890 18.312 28.798 100.000 DE LA FABRICA % 10 10 50 10 20 100% 500 10 000 5 000 4 500 20 000 1 600 800 1 600 4 000 DPTO. DE KILOWATTS-HRS. DPTO.DE HORAS DIRECTAS DE REP.
ENERGIA ELECTRICA REPARACIONES
Los costos totales de cada departamento productivo (directos ms asignaciones de los departamentos de servicio) se dividieron entre las horas totales planificadas de mano de obra directa (rendimiento de la actividad), para calcular las cuotas predeterminadas planificadas de gastos indirectos de fabricacin (por HLD). El siguiente paso en el desarrollo del costo de los productos, es usar estas cuotas de gastos indirectos para aplicar los gastos indirectos de fabricacin a cada producto. En virtud de que las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin se basaron en las horas de mano de obra directa y el presupuesto de la mano de obra directa especifica las horas de mano de obra directa por producto, podemos asignar los referidos gastos indirectos a los dos productos multiplicando las respectivas cuotas predeterminadas por las horas planificadas. Gastos Indirectos de Fabricacin Aplicados, por Producto se muestra esta asignacin. Para la asignacin de gastos indirectos de fabricacin, se emplearon cuotas predeterminadas, las cuales incluyen tanto gastos fijos como variables; esto da como resultado, durante el ao, un gasto uniforme a cada unidad de producto por dicho concepto de costo. En vista de que los presupuestos de gastos departamentales muestran los costos planificados tal como se espera que se vayan acumulando, mientras que la aplicacin de los repetidos gastos indirectos, a travs de las cuotas predeterminadas, seguir el patrn estacional de la produccin planificada, los gastos indirectos de fabricacin presupuestados sobre o sub aplicados debern planificarse para los distintos sub periodos comprendidos dentro del ao. Todos los gastos indirectos de fabricacin, se identifican con los distintos tipos de artculos terminados, en las siguientes cdulas del presupuesto:
GASTO/COSTO CEDULA
Materiales directos Mano de Obra directa Gastos de fabricacin
28 30 36
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PRESUPUESTOS DE GASTOS DE LA FABRICA (DEPARTAMENTOS DE SERVICIO) PARA EL AO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2002
GASTO Gastos indirectos de fabricacin generales y de administ. Volmen - Total de HLD Sueldos de supervisin Viajes y representacin Telfonos Depreciacin Seguros Impuestos Papelera y suministros de oficina Total
TOTAL ANUAL
PRIMER TRIMESTRE ENERO FEBRERO MARZO
TRIMESTRES SEGUNDO TERCERO CUARTO
1 168 000 S/. 96 000 7 040 7 586 1 560 240 360 3 744 S/. 116 800
83 600 S/. 8 000 518 627 130 20 30 271 S/.9 596
94 400 S/. 8 000 572 649 130 20 30 303 S/. 9 704
95 200 S/. 8 000 576 650 130 20 30 306 S/. 9 712
296 000
280 800
318 000 S/. 24 000 1 890 2 016 390 60 90 1 014 S/. 29 460
S/. 24 000 S/. 24 000 1 780 1 972 390 60 90 948 S/.29 240 1 704 1 942 390 60 90 902 S/. 29 088
Departamento de energa elctrica: Volmen - Kilowatts-horas Sueldos de supervisin Mantenimiento Combustible Depreciacin Seguros Impuestos Salarios Total 20 000 S/. 36 000 6 800 24 000 5 400 840 960 36 000 S/. 110 000 1 450 S/. 3 000 506 1 740 450 70 80 3 000 S/. 8 846 1 600 S/. 3 000 548 1 920 450 70 80 3 000 S/. 9 068 1 600 S/. 3 000 548 1 920 450 70 80 3 000 S/.9 068 5 100 S/. 9 000 1 728 6 120 1 350 210 240 9 000 S/. 27 648 4 800 S/.9 000 1 644 5 760 1 350 210 240 9 000 S/.27 204 5 450 S/. 9 000 1 826 6 540 1 350 210 240 9 000 S/. 28 166
Departamento de reparaciones: Volmen - Horas de reparaciones Sueldos de supervisin Suministros utilizados Depreciacin Seguros Impuestos Salarios Total 4 000 S/. 3 600 1 360 120 36 84 4 800 S/. 10 000 290 S/.300 99 10 3 7 400 S/.819 330 S/.300 112 10 3 7 400 S/.832 320 S/.300 109 10 3 7 400 S/.829 1 000 S/.900 340 30 9 21 1 200 S/. 2 500 970 S/.900 330 30 9 21 1 200 S/. 2 490 1 090 S/.900 370 30 9 21 1 200 S/. 2 530
PRESUPUESTO DE GASTOS DE LA FABRICACION (DEPARTAMENTOS DE PRODUCCION) PARA EL AO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 TOTAL GASTO Departamento de produccin 1 Volumen HLD Sueldos de supervisin Mano de Obra Indirecta Partes para mantenimiento Suministros utilizados Depreciacin Seguros Impuestos Total Departamento de produccin 2 Volumen HLD Sueldos de supervisin Mano de Obra Indirecta Partes para mantenimiento Suministros utilizados Depreciacin Seguros Impuestos Total 192 000 S/. 22 440 3 648 624 1 440 768 120 240 S/.29 280 14 000 S/.1 870 266 48 110 56 10 20 S/. 2 380 16 000 S/. 1 870 304 52 120 64 10 20 S/. 2 440 16 000 S/. 1 870 304 52 120 64 10 20 S/. 2 440 48 000 S/. 5 610 912 156 360 192 30 60 S/.7 320 46 000 S/.5 610 874 152 350 184 30 60 S/. 7 260 52 000 S/. 5 610 988 164 380 208 30 60 S/. 7 440 488 000 S/. 120 000 145 800 10 920 32 240 7 320 1 200 1 800 S/. 319 280 34 800 S/. 10 000 10 830 822 2 364 522 100 150 S/. 24 788 39 200 S/. 10 000 11 820 888 2 606 588 100 150 S/. 26 152 39 600 S/. 10 000 11 910 894 2 628 594 100 150 S/. 26 276 124 000 S/. 30 000 36 900 2 760 8 170 1 860 300 450 S/. 80 440 117 400 S/. 30 000 35 415 2 661 7 807 1 761 300 450 S/. 78 394 133 000 S/. 30 000 38 925 2 895 8 665 1 995 300 450 S/.83 230 ANUAL ENERO PRIMER TRIMESTRE FEBRERO MARZO SEGUNDO TRIMESTRES TERCERO CUARTO
PROESAD
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Presupuestos
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN SOBRE/SUB APLICADOS, PRESUPUESTADOS PARA EL AO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE 2002
TODOS LOS DEPARTAMENTOS
ACUMULACIONES PLANIFICADAS TOTAL APLICADO SOBRE SUB ACUMULATIVO
Periodos de tiempo: Enero Febrero Marzo Primer Trimestre Segundo Trimestre Tercer Trimestre Cuarto Trimestre Total Anual
S/. 62 357 64 068 64 193 190 618 195 156 192 090 201 336 S/. 779 200
S/. 55 720 S/. 6 637 62 880 1 188 63 440 753 182 040 8 578 197 600 S/. 2 444 187 360 4 730 212 200 10 864 S/. 779 200 S/.13 308 S/.13 308
S/. 6 637 7 825 8 578 8 578 10 864
El gerente de cada distrito de ventas y la oficina central de ventas desarrollaron juntos un presupuesto tentativo de gastos, el que fue sometido a la consideracin de una gerencia de ms alto nivel para su evaluacin y aprobacin. Cabe hacer notar que la base de actividad (medida del rendimiento de la funcin de ventas) en cada presupuesto de gasto es el monto de las ventas. El rendimiento o base de actividad para cada departamento se presenta en el plan de ventas. Los presupuestos de gastos de distribucin:
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS PARA EL AO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 BASE DE ACTIVIDAD - IMPORTE DE LAS VENTAS TOTAL ANUAL PRIMER TRIMESTRE
ENERO FEBRERO MARZO
TRIMESTRES
PRIMERO SEGUNDO TERCERO S/. 36 000 10 053 4 035 150 2 868 6 734 15 000 S/.74 840 S/. 36 000 8 052 3 607 150 2 221 5 165 15 000 S/. 70 195 CUARTO S/. 36 000 10 660 4 165 150 3 064 7 210 15 000 S/. 76 249
GASTO
Sueldos de supervisin Viajes y representacin Telfonos Depreciacin - equipo de ofic. Gastos de automviles Publicidad Total Distrito de ventas del sur Sueldos de supervisin Viajes y representacin Telfonos y telgrafo Comisiones Fletes y acarreos Publicidad Total
Gastos generales indirectos Vta. S/.144 000 S/. 12 000 S/. 12 000 S/.12 000 S/. 36 000 38 907 15 861 600 25 913 60 000 3 208 1 314 50 909 2 132 5 000 3 389 1 353 50 968 2 275 5 000 3 545 1 387 50 1 019 2 397 5 000 10 142 4 054 150 2 896 6 804 15 000
Papelera y suministros de ofic. 11 049
S/. 296 330 S/.24 613
S/.25 035 S/.25 398 S/. 75 046
S/. 72 000 25 279 9 379 84 800 19 198 24 000
S/. 6 000 2 129 789 7 200 1 628 2 000
S/. 6 000 2 314 847 8 280 1 857 2 000
S/. 6 000 S/. 18 000 2 184 806 7 520 1696 2 000 6 627 2 442 23 000 5 181 6 000
S/. 18 000 6 525 2 410 22 400 5 054 6 000 S/. 60 389
S/.18 000 5 466 2 075 16 200 3 738 6 000 S/.51 479
S/.18 000 6 661 2 452 23 200 5 225 6 000 S/.61 538
S/.234 656 S/. 19 746 S/. 21 298 S/.20 206 S/.61 250
PROESAD
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PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS PARA EL AO QUE TERMINA EL 31 DE DICIEMBRE DE 2002 BASE DE ACTIVIDAD - IMPORTE DE LAS VENTAS TOTAL PRIMER TRIMESTRE TRIMESTRES ANUAL ENERO FEBRERO MARZO PRIMERO SEGUNDO TERCERO
S/.96 000 30 812 14 828 116 280 19 471 36 000 S/. 8 000 2 470 1 198 9 084 1 530 3 000 S/. 8 000 S/. 8 000 S/. 24 000 2 675 1 277 10 356 1 724 3 000 2 852 1 346 11 460 1 893 3 000 7 997 3 821 30 900 5 147 9 000 S/. 24 000 8 065 3 848 31 320 5 213 9 000 S/.81 446 S/. 24 000 6 454 3 221 21 300 3 679 9 000 S/. 67 654
GASTO
Distrito de ventas del este Sueldos de supervisin Viajes y representacin Telfonos y telgrafo Comisiones Fletes y acarreos Publicidad Total
CUARTO S/. 24 000 8 296 3 938 32 760 5 432 9 000 S/. 83 426
S/. 313 391 S/.25 282
S/.27 032 S/.28 551 S/. 80 865
Distrito de ventas del oeste Sueldos de supervisin Viajes y representacin Telfonos y telgrafo Comisiones Fletes y acarreos Publicidad Total Total del resumen Total de todos los dpto. S/. 959 497 S/. 79 469 S/.82 148 S/.84 325 S/.245 942 S/.244 639 (+) Costo serv.del edif. Total de la Compaa 30 000 2 640 2 460 2 444 7 544 7 276 S/. 989 497 S/. 82 109 S/.84 608 S/.86 769 S/.253 486 S/.251 915 S/.215 577 S/.253 339 7 400 7 780 S/.222 977 S/.261 119 S/. 72 000 25 279 9 379 84 800 19 198 24 000 S/. 6 000 2 129 789 7 200 1 628 2 000 S/. 6 000 S/. 6 000 S/. 18 000 2 314 847 8 280 1 857 2 000 2 184 806 7 520 1696 2 000 6 627 2 442 23 000 5 181 6 000 S/. 18 000 6 525 2 410 22 400 5 054 6 000 S/. 60 389 S/.18 000 5 466 2 075 16 200 3 738 6 000 S/.51 479 S/.18 000 6 661 2 452 23 200 5 225 6 000 S/.61 538
S/.234 656 S/. 19 746 S/. 21 298 S/.20 206 S/.61 250
Presupuestos de gastos de administracin Para el ao que termina el 31 de Diciembre de 2002 Base de actividad-Importe total de las ventas
TOTAL ANUAL Depart. Administrativo Sueldos de supervisin Viajes y representacin Telfonos Depreciacin Seguros Impuestos Papelera y suminist.ofic. Iguala del abogado Honorarios de auditoria TOTAL Dpto. de Contabilidad Sueldos de supervisin Viajes y representacin Telfonos y telgrafo Depreciacin Seguros Impuestos Papelera y suminist.ofic. TOTAL S/. 48 000 1 200 1 210 2 400 240 360 610 S/. 54 020 S/. 4 000 100 100 200 20 30 50 S/.4 500 S/.4 000 100 104 200 20 30 54 S/. 4 508 S/.4 000 100 107 200 20 30 57 S/.4 514 S/.12 000 300 311 600 60 90 161 S/. 13 522 S/.12 000 300 310 600 60 90 160 S/.13 520 S/. 12 000 300 266 600 60 90 116 S/. 13 432 S/.12 000 300 323 600 60 90 173 S/.13 546 S/. 60 000 9 000 9 114 600 240 240 122 1 800 2 400 S/. 83 516 S/. 5 000 750 750 50 20 20 10 150 200 S/. 6 950 S/.5 000 750 798 50 20 20 11 150 200 S/.6 999 S/. 5 000 750 839 50 20 20 12 150 200 S/. 7 041 S/. 15 000 2 250 2 387 150 60 60 33 450 600 S/.20 990 S/. 15 000 S/. 15 000 S/. 15 000 2 250 2 364 150 60 60 32 450 600 S/. 20 966 2 250 1840 150 60 60 23 450 600 S/.20 433 2 250 2 523 150 60 60 34 450 600 S/. 21 127 ENERO FEBRERO MARZO PRIMERO SEGUNDO TERCERO CUARTO
PROESAD
66
Presupuestos
AUTOEVALUACIN
1.
Cules son las principales razones para planificar los gastos y cul es el centro de inters de dicha planificacin? Por qu es importante clasificar los gastos en trminos de responsabilidad organizacional? Qu diferencia hay entre control de gastos y reduccin de costos? Cules son los principales tipos de costos de la calidad del producto?
2. 3. 4.
PROESAD
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Sesin n 8 PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS: CONCEPTOS, DESARROLLO Y APLICACIN

El concepto de los presupuestos flexibles, es complementario al plan tctico de utilidades. Los presupuestos flexibles de gastos tienen dos funciones: 1) Proveer planes de gastos para el plan tctico de utilidades y 2) Proveer planes de gastos ajustados a la produccin real, para su comparacin con los gastos reales en los informes peridicos de desempeo. Los presupuestos flexibles se relacionan directamente slo con los gastos (y los costos) Se les conoce tambin como presupuestos variables, dinmicos, de actividad y de gastos ajustados a la produccin. En este libro se emplea el trmino presupuestos flexibles porque el mismo se centra en los gastos fijos, variables y semivariables y no nicamente en los gastos variables. CONCEPTO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS Es que todos los gastos se incurren debidos: a) Al transcurso del tiempo b) A la produccin o a la actividad productiva c) A una combinacin de tiempo y produccin o actividad. Si esta premisa es razonable en un negocio, puede darse a los gastos una formulacin matemtica mediante la cual puedan calcularse los planes para la planificacin y el control de los mismos. La aplicacin de este concepto significa que: 1. Debe identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable, cuando se relacionan con la produccin o la actividad productiva. 2. Los gastos deben relacionarse razonablemente con la produccin o actividad productiva. 3. La produccin o actividad productiva debe medirse en forma segura. a) 4.- Las frmulas de los presupuestos flexibles deben ser para periodos de tiempo, o para una escala especfica y relevante de produccin o actividad productiva. 4. Para los fines de la planificacin y el control, deben desarrollarse frmulas de presupuestos flexibles para cada regln de gasto en cada centro de responsabilidad dentro de una empresa. RELACIN DE LOS GASTOS CON LA PRODUCCIN O ACTIVIDAD PRODUCTIVA Los presupuestos flexibles de gastos (y de costo) se apoyan fundamentalmente en el concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se enfoca sobre el efecto que tienen en los mismos, el transcurso del tiempo y la produccin o actividad productiva. En el desarrollo de este captulo de usara el trmino gastos incluyendo a los costos toda vez que los presupuestos flexibles se relacionan con ambos trminos. Tericamente los costos, son desembolsos de dinero que se capitalizan como activos y que ms adelante se convierten en gastos cuando los correspondientes bienes y servicios son utilizados o los artculos producidos son vendidos. De igual manera, usamos los trminos actividad y base de actividad para abarcar la produccin y las actividades productivas. Cualquier intento por fijar cifras en el presupuesto para los gastos, que se relacionan con la produccin o la actividad reales en un centro de responsabilidad, exige que se tengan datos acerca del efecto de la produccin o de la actividad productiva sobre los mismos. El punto es que a medida que aumenta o disminuye la produccin o la actividad productiva Cul deber ser el comportamiento de cada gasto en que se incurre ene ese centro? Algunos gastos fijos, como los sueldos mensuales, n o se alteran por los cambios en la produccin o la actividad que se usan en la produccin, fluctan proporcionalmente con los cambios en la produccin.
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Existen pues gastos mixtos que cambian pero no en proporcin directa a los cambios en el volumen o la actividad. El objetivo primordial del enfoque de los presupuestos flexibles es mostrar cmo y en qu medida cada gasto en un centro de responsabilidad vara en su importe a causa de la cantidad del trabajo efectuado en ese centro de responsabilidad. Se desarrollan frmulas de presupuestos flexibles que especifican, para cada regln de gasto, una suma fija y una tasa variable por unidad de actividad. Los gastos se clasifican en tres categoras generales: 1) Gastos fijos 2) Gastos variables 3) Gastos semivariables Para clasificar sobre esta base los gastos y los costos, esencial que se defina con claridad cada categora. A travs de la literatura contable y de presupuestos, estas clases de gastos se han denominado y definido indistintamente y de varias maneras. DEFINICIN DE GASTOS FIJOS Son gastos fijos aquellos que no varan con la produccin o la actividad productiva, Se van acumulando principalmente por el solo transcurso del tiempo, esto es, son gastos relacionados con el tiempo. Permanecen constantes en su importe durante un corto perodo de tiempo dado, dentro de una amplitud relevante de actividad. Los gastos fijos se incurren, por la tenencia de activos y los dems factores de la produccin, en un estado listo para producir; por lo tanto, a menudeo se les conoce como costos de capacidad. Los gastos fijos son de dos tipos principales. En primer lugar, las decisiones de la administracin ejecutiva establecen compromisos para ciertos gastos fijos; ejemplo de stos son la depreciacin, los impuestos y los seguros. En segundo lugar, algunos gastos fijos se establecen a juicio de la alta administracin sobre una base de corto plazo. As los sueldos, los desembolsos para publicidad y para investigacin caen dentro de esta categora y pueden fluctuar por razn de cambios en la estructura del negocio, en los mtodos de operacin y por cambios discrecionales en la poltica de la administracin. Se debe considerar lo siguiente: 1. Relacin con la actividad productiva. Los gastos fijos resultan de la capacidad para producir o para desarrollar alguna actividad. Pueden ser afectados por factores tales como el paso del tiempo, pero no por la produccin o por el desempeo de la actividad. 2. Intervalo relevante de fluctuacin. Los gastos fijos deben relacionarse con un intervalo o escala relevante de actividad. Pocos gastos permanecen constantes a travs de la amplia escala de produccin o de actividad, desde cero hasta la plena capacidad. Los gastos fijos, a un intervalo dado de actividad, normalmente sern diferentes a volmenes o escalas de actividad distintos, debido a que los aumentos y las disminuciones en la capacidad pueden originar cambios en los gastos fijos. 3. Costos relacionados con el tiempo. Puesto que los gastos fijos se acumulan principalmente con el simple paso del tiempo, el monto de un gasto fijo debe relacionarse tambin con un periodo especfico de tiempo. Para los fines presupuestales, los gastos fijos deben asociarse con el periodo contable anual y expresarse como una suma fija por mes. 4. Regulados por la administracin. Las estimaciones de numerosos gastos fijos sugieren que han sido tomadas ciertas decisiones de poltica administrativa. Muchos de los gastos fijos dependen de decisiones especficas de la alta administracin y pueden variar slo si cambian tales decisiones.
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Ejemplo: Al presupuestar los salarios, deben conocerse o preverse las polticas de la administracin en materia de niveles de salarios, para poder establecer la parte fija de su monto. 5. Fijos en total pero variables por unidad. Un gasto fijo es constante en su importe total en cada perodo; sin embargo, cuando se le ve en trminos de unidades de produccin, tiene un efecto variable sobre el costo unitario. 6. Aplicacin prctica.- En realidad prctica, no se considera que un gasto sea absolutamente fijo. Sin embargo, en la aplicacin del concepto, un gasto fijo es constante para todos los fines prcticos. El control de los gastos fijos a veces se interpreta en forma incorrecta. Todos los gastos fijos son controlables en el curso del perodo de existencia de la compaa. Algunos gastos fijos, pero no todos, estn sujetos al control de la administracin en el corto plazo. Numerosos gastos fijos se determinan anualmente por polticas discrecionales de la alta administracin. El gasto de depreciacin, en un breve periodo de tiempo, est sujeto a un control muy reducido. De hecho, el control fue ejercido al adquirirse el activo y cuando fue establecida la cuota peridica de depreciacin. DEFINICIN DE GASTOS VARIABLES Los gastos (y los costos) con frecuencia varan en proporcin directa a los cambios en la produccin o la actividad, en un centro de responsabilidad. Los gastos variables se basan en la actividad y no en el transcurso del tiempo, porque los mismos se incurren como resultado directo de la produccin, la actividad productiva o el trabajo desarrollado. No existiran estos gastos si no fuera por la realizacin de alguna actividad. Un gasto variable es necesariamente de cero a cero actividades. Los gastos variables aumentan o disminuyen directamente con los cambios en la produccin, por lo tanto, si se duplica la produccin, el gasto variable tambin se duplica, o si disminuye la produccin en un diez por ciento, el gasto se reduce tambin en diez por ciento. Explicaremos las caractersticas principales: 1. Relacionados proporcionalmente con la actividad. Los gastos variables fluctan en proporcin a la produccin o la actividad y no con el paso del tiempo. Debido, pues, a que varan en razn directa a los cambios en la produccin o en la actividad, son constantes en una base por unidad, cuando se relacionan con una medida de la actividad. 2. Intervalo relevante de variacin. Los gastos variables deben relacionarse con una actividad dentro de un intervalo relevante de fluctuaciones en las operaciones. A niveles fuera de este intervalo normal, el patrn de gastos variables generalmente cambiar. 3. Costos de la actividad. Dado que los gastos variables fluctan en proporcin a los cambios en la produccin o en la actividad, es importante la seleccin de una medida confiable de la actividad. 4. La medida de la produccin o actividad, generalmente se designa como la base de actividad. 5. Regulados por la administracin. La mayora de los gastos variables pueden ser afectados por las decisiones discrecionales de la administracin. 6. Variables en total pero fijos por unidad. Un gasto o costo variable, es variable cuando se le relaciona con la produccin total, sin embargo, cuando se le considera desde el punto de vista del costo unitario, es constante. 7. Consideraciones prcticas. Un gasto variable no necesita ser absolutamente variable en la aplicacin. Para todos los fines prcticos, los gastos variables son controlables a algn nivel de responsabilidad. El volumen de ventas acta por s solo, en forma de doble presin sobre las utilidades, e incide tanto sobre los costos unitarios como sobre los ingresos. Al disminuir el nmero de unidades vendidas disminuyen los ingresos y aumentan los costos unitarios, en el caso en que ambos factores estn presentes y tiendan a empeorar; cuando los costos y los ingresos se igualen, empieza la zona de prdidas. CLASIFICACIN Y DISTINCIN ENTRE COSTOS VARIABLES Y FIJOS
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Generalmente la base de distincin se obtiene de los libros de contabilidad, aceptando el criterio contable para distinguir entre el gasto fijo y el variable, especialmente si se tienen presupuestos variables. Cuando no se cuenta con tales presupuestos deber recurrirse a los datos histricos. Algunas fuentes de informacin de la empresa que darn una ayuda para definir la clasificacin de los costos pueden ser las siguientes: El sistema de cuentas que mantiene la empresa, en el cual se puede apreciar las que se van manteniendo en forma variable, fija o semivariable, segn el impacto del nivel de produccin y/o venta. La experiencia histrica de la empresa. Los mtodos empricos del jefe de costos de la empresa.
DEFINICIN DE GASTOS SEMIVARIABLES Los gastos y costos semivariables o semifijos, aumentan o disminuyen el aumentar o disminuir la produccin o la actividad, pero no en proporcin a los cambios en la base de actividad. D e acuerdo con esta definicin, los gastos semivariables participan de algunas de las caractersticas, tanto de los costos fijos como de los variables. La variabilidad de los gastos semivariables se debe al efecto combinado de: a) El transcurso del tiempo b) La actividad o la produccin c) Las decisiones discrecionales de la administracin. Los gastos semivariables a menudo representan una parte substancial de los gastos de la compaa. Anlisis de los gastos variables y semivariables El problema crtico en el desarrollo de frmulas de presupuestos flexibles para cada rea o centro de responsabilidad en un negocio es la determinacin de: a) El comportamiento fijo y b) La tasa variable para cada cuenta de gasto o costo Este problema con frecuencia es difcil de resolver para los gastos semivariables y variables exige lo siguiente: 1. Definicin precisa de los gastos 2. Cuidadosa seleccin de una base de actividad para cada rea o centro de responsabilidad, que mida de manera realista la produccin o actividad productiva. 3. Identificacin del intervalo relevante de produccin o actividad productiva. 4. Seleccin de mtodos apropiados para analizar los gastos, con el fin de identificar separadamente los componentes fijos y variables de los gastos semivariables. SELECCIN DE LA BASE DE ACTIVIDAD Debe seleccionarse una base de actividad para cada centro de responsabilidad. Los gastos fijos se asocian con el tiempo y para los propsitos de los presupuestos flexibles, se relacionan con un breve perodo de tiempo, como sera un mes. Por lo contrario, los gastos variables deben relacionarse con una base de actividad, en cada centro de responsabilidad, que mida de manera realista la produccin o la actividad productiva del centro. En la seleccin de una medida de la produccin, o base de actividad, deben considerarse varios criterios: 1. La base de actividad debe medir las fluctuaciones en la produccin que causan variaciones en los gastos. 2. La base de actividad debe ser afectada lo menos posible por otros factores que no sean la produccin. 3. La base de actividad debe ser fcilmente comprendida. 4. La actividad debe medirse en forma segura y teniendo presente la eficacia en la incurrencia del costo.
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La seleccin de una base de actividad para cada departamento de servicio se plantea a menudo un problema especial. La base de actividad que se use en los departamentos productivos no debe usarse necesariamente en los departamentos de servicio. Cuando disponen de medidas seguras de sus respectivas actividades, como en el caso de los departamentos de energa y de reparaciones, entonces deben emplearse dichas medidas. Los anlisis de la variabilidad de los costos a menudo carecen de toso sentido, porque se utiliza una base de actividad poco slida, mostrndose en consecuencia, una baja correlacin entre el costo y la actividad. La seleccin de una adecuada base de actividad para cada centro de responsabilidad es tambin esencial en la planificacin de los gastos. MTODOS DE DETERMINACIN DE LA VARIABLIDAD DE LOS COSTOS La determinacin de la variabilidad de cada regln de gasto en un centro de responsabilidad, es el problema ms crtico en el desarrollo de presupuestos flexibles de gastos. Se han creado numerosos mtodos para obviar esta dificultad. El objeto de la presente seccin es explicar e ilustrar los principales mtodos que se usan normalmente. La clasificacin de los gastos de acuerdo con su variabilidad debe empezar con un cuidadoso estudio de cada gasto en el centro de responsabilidad que se est considerando, con el propsito de identificar aquellos gastos que contienen componentes puramente fijos o variables. Cuando se clasifican por separado los gastos fijos y gastos variables las cuentas restantes pueden verse como semivariables. Cada cuenta para gasto que se determinen como semivariables, debe analizarse para identificar sus componentes fijos y variables. Las estimaciones requieren dos pasos: 1) El anlisis de cada gasto 2) El juicio personal para ir de las cifras histricas analizadas a las cantidades realistas que resultan de las frmulas de los presupuestos flexibles. Los mtodos analticos, pueden clasificarse en tres grandes categoras: 1. Mtodo de estimaciones directas 2. Mtodo de los puntos alto y bajo, presupuestados. 3. Mtodo de la correlacin. 1. Mtodo de estimaciones directas El mtodo de estimaciones directas requiere del uso de tcnicas especiales de anlisis de costos, las que se emplean slo en casos especiales. Bsicamente, una estimacin directa entraa un ataque concentrado sobre ciertos gastos en particular. Examinaremos dos variantes del mtodo de estimaciones directas: 1) Estudios de ingeniera industrial 2) Anlisis directo de datos histricos, de manera conjunta con la interpretacin de las correspondientes polticas de la administracin. Estudios de ingeniera industrial Muchas empresas dependen en alto grado de los ingenieros industriales para obtener los datos sobre costos, considerando la variabilidad de algunos de ellos. En vista de que los ingenieros estn involucrados en forma directa en el diseo de los productos, en el arreglo y disposicin de las instalaciones y el equipo de la planta, en los problemas de la produccin y en los correspondientes
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costos, se encuentran en una posicin particularmente favorable para proporcionar ciertos datos de costos para fines presupuestales. Los estudios de ingeniera basados en el anlisis y la observacin directa de los procesos y las operaciones, con frecuencia proveen las estimaciones ms confiables sobre la variabilidad de ciertos costos y gastos. Los estudios de ingeniera industrial pueden suministrar datos como coeficientes de consumo de materiales, necesidades de mano de obra, uso de energa elctrica y provisiones para desperdicio y material daado. Anlisis directo de los datos histricos y de las polticas de la administracin En general, cuando se emplea el mtodo del anlisis directo, una estimacin de la variabilidad de un costo, con base en el juicio directo, se lleva a cabo mediante: 1) Una inspeccin de la actividad histrica de los gastos. 2) Una interpretacin de las polticas relevantes de la administracin. 3) La evaluacin de la naturaleza y la causa del gasto.
La estimacin que se desarrolle ser de alguno de estos dos tipos: 1. Una estimacin de lo que debe ser un gasto a cierto nivel especfico de actividad dentro de un intervalo relevante. El procedimiento provee informacin para un formato tabular del presupuesto flexible. 2. Una estimacin de los componentes fijos y variable del gasto. El procedimiento provee datos para un formato de frmulas de presupuestos flexibles. Los pasos que se requieren para una estimacin directa de la variabilidad de un gasto en particular, en un centro de responsabilidad especfico, pueden resumirse como sigue: 1. Seleccin de la base de actividad para el centro en cuestin. 2. Identificacin del intervalo relevante de fluctuacin los lmites mximo y mnimo de la expectativa normal del volumen 3. Determinacin de los distintos niveles, dentro del intervalo relevante, para los que han de desarrollarse provisiones si se usa un presupuesto del tipo tabular. 4. Estimacin de la variabilidad del costo mediante anlisis, inspeccin y juicios directos El mtodo de estimacin directa normalmente resulta inapropiado para uso general en una compaa; sin embargo, tal vez sea til en ciertos centros de responsabilidad o para un gasto en particular que requiera una estimacin especial por la administracin. El mtodo de estimacin directa se emplea, por lo general cuando: 1. El gasto no sea sensible a los mtodos formalizados 2. Se establezca un nuevo centro de responsabilidad para el cual no se cuente con experiencia histrica. 3. Se contemple una actividad nueva, o no rutinaria, que habr de incrementar los gastos. 4. Se instalen nuevas mquinas, o mquinas adicionales, haciendo inaplicable el uso de gastos histricos. 5. Se prevea que las decisiones de la administracin habrn de alterar en forma significativa el patrn de variabilidad de los gastos. 6. Se introduzcan cambios en las operaciones, que modifiquen considerablemente los patrones de variabilidad de los gastos. 7. Existan situaciones en las que la observacin directa del proceso y de las operaciones pueda constituir una base para estimaciones seguras de los gastos. 8. Se desee una verificacin de la confiabilidad de las estimaciones desarrolladas mediante otros mtodos. 2. Mtodo de los puntos alto y bajo presupuestados Se basa en el concepto de desarrollar dos estimaciones presupuestales para los gastos, considerando dos diferentes niveles supuestos de actividad para ciertos gastos en un centro de
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responsabilidad dado. Los componentes fijo y variable de cada gasto se calculan mediante una interpolacin aritmtica entre los dos supuestos, suponiendo relaciones de lnea recta. Puede esbozarse este mtodo como sigue: 1. Seleccionar la base de actividad para ese centro de responsabilidad 2. Identificar el intervalo relevante de variacin para el centro de responsabilidad, esto es, los niveles mximo y mnimo dentro de los cuales fluctuar, durante el ao, la produccin departamental. 3. Elaborar un presupuesto de gastos para cada regln de los mismos: a) Al nivel mximo y b) El nivel mnimo, es decir dos diferentes presupuestos. 4. Interpolar entre los dos presupuestos, para determinar los componentes fijo y variable de cada regln de gasto, como sigue: a) Restar el volumen mnimo del volumen mximo b) Restar el gasto mnimo del gasto mximo c) Dividir la diferencia de gasto entre la diferencia de volumen para derivar la tasa variable d) Calcular el componente fijo restando la parte del componente variable, la diferencia es el componente fijo. 3. Mtodo de correlacin Tiene un uso muy generalizado en el anlisis de gastos y costos. Estos mtodos analizan los datos histricos de los gastos en relacin con los datos histricos de la produccin o la actividad, para determinar cmo han variado los costos con la produccin en el pasado, lo cual, a su vez, constituye la base para estimar cmo debern variar los costos con la produccin o la actividad, en el futuro. Dado que las tcnicas de correlacin se valen de los datos histricos, surge un problema crtico cuando los cambios en las clasificaciones contables, en las operaciones, en los mtodos de produccin, en las polticas de la administracin y otros por el estilo, tienden a hacer que los datos histricos no sean representativos de las futuras expectativas. Las tcnicas de correlacin emplean datos histricos mensuales para fines analticos. Son preferibles los datos mensuales correspondientes a los ltimos doce a dieciocho meses porque, en general, as se evitan seras deformaciones. Los mtodos de correlacin comnmente requieren los siguientes pasos: 1. Anlisis de la relacin existente entre los gastos y la produccin o la actividad, segn indican los datos histricos contenidos en los registros contables. Este anlisis muestra cmo en el pasado, variaron los gastos con la produccin o la actividad. 2. Despus de este anlisis se hace una estimacin, basada en el juicio personal, de cmo en el futuro, deben variar los gastos con la produccin, tomando en cuenta las nuevas condiciones que se espera que se desarrollen durante el ejercicio presupuestal, tales como: cambios en las polticas de la administracin, en las condiciones econmicas generales y en los mtodos de operacin. 3. Las estimaciones de gastos son dadas a conocer: a) A los supervisores de los centros de responsabilidad para revisin y sugerencias y b) La gerencia del nivel inmediato superior en la administracin, para su aprobacin. 4. Las cantidades fijas y las tasas variables, ya modificadas, se formalizan en el presupuesto flexible de gastos que es aprobado por la administracin superior. En los mtodos de correlacin que aqu se comentan, se supone la existencia de relaciones lineales; sin embargo, algunas compaas utilizan alguna regresin curvilineal, como la relacin de regresin logartmica y la relacin de regresin recproca. En el presente captulo se examinan dos mtodos de correlacin: 1. El mtodo grfico. Grficas de dispersin 2. El anlisis de regresin. Mtodo de los mnimos o cuadrados. El mtodo grfico Se emplean las grficas de dispersin para determinar visualmente los componentes fijo y variable de un gasto. El anlisis en cuestin implica la preparacin de una grfica en la que los datos
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histricos de los gastos se marcan sobre la escala vertical (eje de la Y) y los datos de la produccin o la actividad se marcan sobre la escala horizontal (eje de la X).Despus de fijar en la grfica los datos histricos, se traza una lnea de tendencia a travs de los puntos marcados. La lnea de tendencia es trazada a lo largo y a travs de los puntos, para as mostrar la relacin existente entre las dos variables el gasto y la actividad. El punto en el cual la lnea de tendencia interfecta a la escala vertical (a una actividad de cero) indica el componente fijo del gasto, y la pendiente de la lnea de tendencia representa al componente variable. El anlisis grfico es uno de los ms tiles y sencillos instrumentos analticos de que dispone el analista de presupuestos. Mediante su uso y experimentacin, los contadores de costos y los expertos en presupuestos lo han encontrado invaluable. La relacin del costo con la produccin es slo una de las mltiples aplicaciones del anlisis grfico, para estudiar las relaciones de los gastos y los costos. Sin embargo, la representacin grfica de los costos relacionndolos con perodos de tiempo, que tradicionalmente es empleada por los contadores, tiene una importancia limitada excepto al mostrar tendencias cronolgicas, a diferencia de las relaciones gasto-actividad. El anlisis de regresin usando el mtodo de los mnimos cuadrados El anlisis de los datos histricos de los costos y de la produccin puede realizarse utilizando el mtodo estadstico de los mnimos cuadrados para calcular la lnea de tendencia. El mtodo en cuestin puede adaptarse para el anlisis de costos curvados; sin embargo, normalmente la adaptacin lineal es adecuada para describir la relacin fundamental gasto-actividad, para propsitos presupustales. El mtodo de los mnimos cuadrados es un enfoque matemtico que se emplea para calcular una lnea nica de regresin, a travs de una serie dada de puntos especificados de datos. El mtodo es puramente objetivo porque siempre se desarrollar la misma lnea de tendencia a partir de los mismos datos, en tanto que, en el mtodo grfico, la posicin y la pendiente de la lnea de tendencia estn sujetas al juicio de analista. Adaptar una lnea recta matemtica de tendencia para un gasto, utilizando el mtodo de los mnimos cuadrados, implica el uso de dos series de datos (datos mensuales del gasto y datos sobre la base de actividad). Ambas variables suelen identificarse de esta manera: 1) La variable independiente (variable X)-La variable independiente es aquella que puede observarse. Es la base de actividad. 2) La variable dependiente (variable Y) La variable dependiente es la que cambia o que se piensa que cambia, con las variaciones en la otra variable (o sea la independiente). Este el gasto que va a estimarse. El mtodo de los mnimos cuadrados es especialmente til y objetivo para el anlisis de datos histricos. Es importante reconocer, sin embargo, que los resultados a menudo son engaosamente precisos; por lo tanto, deben afinarse con base en la experiencia y en el juicio de la administracin. Es tambin indispensable comprender bien la premisa matemtica fundamental. Si se emplea en forma apropiada, este mtodo de determinar la variabilidad del gasto es efectivo. VALORES NEGATIVOS EN LOS ANALISIS DE GASTOS Puede calcularse una suma fija negativa, o una tasa variable negativa, cuando se emplean los mtodos de correlacin. Los valores negativos no son reales, pues son causados por datos histricos inapropiados, de los gastos o de la actividad. A su vez, tales datos inapropiados se derivan de factores como un gasto fuera de control, gastos no lineales, registros contables, correctos, datos no representativos, una base de actividad errnea, decisiones discrecionales de gastos, intervalo relevante de fluctuacin inapropiada, sucesos no recurrentes e influencias externas. Cuando se analizan los gastos histricos, deben estudiarse con cuidado tanto los datos de los gastos como los de la actividad antes de proceder a un anlisis formal. En efecto, deben excluirse del anlisis todos aquellos meses que muestren condiciones anormales o no representativas.
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Los resultados negativos que persistan, tras de ajustar los datos, indican la necesidad de anlisis adicionales para determinar exactamente por qu se muestran aleatorios los datos de los gastos. Deben identificarse los factores causales, a fin de poder considerar en forma especial la partida o partidas de gastos de que se trate. En tales casos, se requiere emplear un mtodo de estimacin directa, porque no deben usarse valores negativos en las frmulas de presupuestos de gastos. FORMATOS DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES. Pueden adoptar diversos formatos: 1. Formato tabular 2. Formato de frmulas 3. Formato grfico. 1. Formato Tabular. En este formato se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de produccin o actividad, dentro del intervalo relevante de variacin. Este formato para la expresin de los presupuestos flexibles, se usa a menudo para fines de instruccin; sin embargo, el formato de frmulas parece tener un uso ms general en la prctica real. 2. Formato de Frmulas. Este formato permite mostrar una frmula para cada cuenta de gasto en cada centro de responsabilidad. La frmula proporciona la suma fija y la tasa variable. Es ms compacto y, en general, ms til porque se conocen ambos componentes de cada gasto. 3. Formato Grfico. Este formato se usa a veces para gastos escalonados o no lineales. En ocasiones resulta til este mtodo, cuando no se van a utilizar gastos escalonados o no lineales, sobre la base de una relacin de lnea recta. PARTICIPACIN DE LOS GERENTES EN EL DESARROLLO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES El aspecto tcnico de los presupuestos flexibles tal vez dificulte, en determinados casos, lograr una participacin satisfactoria de los gerentes de los centros de responsabilidad en los que se aplique el concepto en cuestin. Las estimaciones directas, aun cuando sean desarrolladas con base en estudios de ingeniera industrial, deben comentarse con los gerentes de los centros de responsabilidad que habrn de utilizarlas. El desarrollo de frmulas de presupuestos flexibles, aun cuando se haga a nivel de asesora, debe constituir una base para la participacin de los gerentes de los centros de responsabilidad afectados. Los mtodos estadsticos emplean los datos histricos y requieren de una reconocida competencia tcnica de quienes los aplican; por consiguiente, los esfuerzos analticos que se necesitan se realizan generalmente a nivel de asesora. En esta situacin se logra una mejor participacin, antes de la aprobacin, bien sea: a) Presentando a la consideracin de los gerentes de los respectivos centros de responsabilidad. b) Presentando a los gerentes de los centros de responsabilidad, para evaluacin recomendaciones, las cdulas de gastos para el plan anual de utilidades.
En vista de la importancia de una participacin de una participacin satisfactoria en el proceso de planificacin, cuando se desarrollen frmulas de presupuestos flexibles. En vista de la importancia de una participacin satisfactoria en el proceso de planificacin, cuando se desarrollen frmulas de presupuestos flexibles de gastos deben emplearse formas efectivas para obtenerla.
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AUTOEVALUACIN
1. Qu es un presupuesto flexible? 2. Cmo se usan los presupuestos flexibles? 3. Qu son costos fijos, variables y semivariables? 4. Qu diferencia hay entre gastos controlables y no controlables? 5. Por qu es crtico el anlisis de los costos semivariables?
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Sesin n 9 PLANIFICACIN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL

La presupuestacin de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratgicos y tcticos para la ampliacin y la contraccin de las inversiones en activos operacionales (fijos). CONCEPTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL Un desembolso de capital es el uso de fondos para adquirir activos operacionales que: a) Ayuden a generar futuros ingresos o b) Reduzcan futuros costos. Los desembolsos de capital comprenden activos fijos, tales como propiedades inmuebles, planta equipo, renovaciones mayores y patentes. Normalmente los proyectos de desembolsos de capital involucran fuertes sumas de dinero, as como otros recursos y deuda, que se inmovilizan durante periodos relativamente prolongados. Los desembolsos de capital constituyen inversiones que exigen el compromiso de recurso, ahora, para percibir beneficios econmicos ms elevados en el futuro. Los desembolsos de capital se convierten en gastos en el futuro, a medida que vayan siendo utilizados sus correspondientes bienes y servicios con el fin de obtener mejores utilidades futras derivadas de los futuros ingresos o para lograr en los futuros costos. Los correspondientes gastos futuros como la depreciacin, se identifican con los futuros periodos cuando las audiciones de capital se emplean para los fines a los que se les destin. Por lo tanto los desembolsos de capital afectan a dos fases de la planificacin y el control: 1) Las inversiones y 2) Los gastos Un aspecto importante en la planificacin de los desembolsos de capital es el problema de asegurar que una compaa tenga la capacidad de producir, de adquirir o de poder entregar los bienes y servicios que se necesitan para cumplir sus planes de ventas y de servicios. Un importante aspecto al controlar los desembolsos reales de fondos, es el problema de asegurar que los mismos sean congruentes con los planes y que los fondos estn disponibles cuando se incurra en los desembolsos. CARACTERSTICAS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL El presupuesto o plan de desembolsos de capital es parte importante en un plan integral de utilidades. Se relaciona directamente con los activos operacionales de una compaa, en particular los terrenos, el equipo y otros activos operacionales y el propio efectivo. Los desembolsos de capital se clasifican en general, en un presupuesto de desembolsos de Capital, como sigue: a) Proyectos mayores de adiciones de capital Estos proyectos habitualmente entraan futuros compromisos de fondos para activos operacionales, cuyas vidas se extiendan a travs de un prolongado perodo. Tienden a ser proyectos muy especiales y no recurrentes que representan nuevas direcciones y pasos de gran envergadura, as como avances tecnolgicos. b) Desembolsos menores o pequeos de capital se trata de pequeos desembolsos de capital poco costosos, recurrentes y ordinarios.
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Normalmente, los desembolsos menores se agrupan en una sola partida mensual para efectos del presupuesto de capital. Las reparaciones y el mantenimiento rutinarios y normales no deben incluirse en el presupuesto de desembolsos de capital, sino en los presupuestos de gastos. Las dimensiones de tiempo de un presupuesto de desembolsos de capital, deben ser congruentes con el plan integral de utilidades, lo cual significa que un presupuesto de desembolsos de capital debe comprender: a) Un presupuesto estratgico y b) Un presupuesto tctico de desembolsos de capital. ORIENTACIN HACIA LOS PROYECTOS EN EL PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL A causa del largo perodo de tiempo y de los cuantiosos compromisos de recursos, los desembolsos mayores de capital normalmente se presupuestan como proyectos diferentes. Cada proyecto es particular a un activo o a un grupo especfico de activos (esto, es inversiones), al monto y fuentes de su financiamiento y a sus respectivos tiempos. Los proyectos mayores reciben un nombre y se numeran. Por lo general, se analizan, se planifican, se aprueban o rechazan, se desarrollan y se controlan en forma separada. Por lo tanto, el presupuesto de desembolsos de capital se compone principalmente de una serie de proyectos identificados y relacionados con dimensiones especficas de tiempo. Importancia de la informacin relacionada con los proyectos Un desembolso de capital es de trascendencia para las operaciones en curso de cada entidad. Tambin es importante la informacin que se utiliza en el anlisis y la evaluacin de los proyectos sustitutos o alternos. Los datos que se empleen deben ser confiables, precisos y pertinentes, porque la administracin superior tal vez utilice estos datos para llegar a una decisin acerca del presupuesto de desembolsos de capital. Sin embargo, sta es una de las principales debilidades del proceso de desembolsos de capital. Los distintos elementos de los datos pueden clasificarse y disponerse en forma de matriz:
EXTERNOS INTERNOS
Financieros No Financieros
Tendencias del mercado
Flujos de salidas de efectivo Flujos de entradas de efectivo Regulacin gubernamental Volmenes operacionales Adelantos tecnolgicos Impacto de la productividad
Uno de los elementos ms importantes desde la perspectiva de un presupuesto de desembolsos de capital, esta constituido por los flujos de salidas y entradas de efectivo: 1. Flujos de salidas de efectivo: Comprenden el costo del proyecto en trminos de las erogaciones de efectivo efectuadas en varias ocasiones durante la vida de un proyecto. Deben tomarse en consideracin las probables reglamentaciones gubernamentales y los ms recientes adelantos tecnolgicos. Asimismo, deben estimarse el valor de desecho (o de recuperacin) del equipo viejo, las prdidas fiscales incurridas en la disposicin del mismo, etc. Debe considerarse igualmente, el costo de los fondos necesarios que se tomen en prstamo. 2. Flujos de entradas de efectivo: Deben planificarse con cuidado, por periodos de tiempo, los ingresos de efectivo esperados, deducidos ya los gastos de operacin que habrn de desembolsarse en efectivo. El anlisis del flujo de entradas de efectivo debe planificarse muy cuidadosamente, pues con frecuencia las estimaciones son o demasiado optimistas o demasiado pesimista. DIMENSIONES DE TIEMPO EN EL PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL Debido a las dimensiones estratgicas y tcticas de tiempo en un plan integral de utilidades y a la propia importancia de los proyectos de desembolsos de capital, el presupuesto de desembolsos de capital abarca tres distintas dimensiones de tiempo:
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1) Una dimensin de tiempo requerida por un proyecto en particular, que se adentra lo ms lejanamente en el futuro. 2) Una dimensin de tiempo de conformidad con el plan estratgico de utilidades de largo alcance y 3) Una dimensin de tiempo congruente con el plan de utilidades de corto plazo. Por lo normal, el presupuesto de desembolsos de capital se prolonga ms all del plan de utilidades de largo alcance, a causa de la naturaleza de largo plazo de algunas adiciones de capital. BENEFICIOS DE UN PRESUPUESTO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL Brinda numerosos beneficios, desde los ventajosos puntos de vista de la planificacin y el control administrativo. El presupuesto de desembolsos de capital permite a la administracin ejecutiva planificar el monto de los recursos que deben invertirse en adiciones de capital, para satisfacer las demandas de los clientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento. El proceso presupuestal para las adiciones de capital es esencial para que la administracin evite: a) La ociosidad de la capacidad operacional b) La capacidad excedente y c) Las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento menos que suficiente sobre los fondos invertidos. El desarrollo de un presupuesto estratgico (de largo plazo) y de un presupuesto tctico (de corto plazo) de desembolsos de capital, es tambin benfico porque exige sanas decisiones de desembolsos de capital por parte de la administracin superior. Mediante este proceso, la administracin puede desarrollar y evaluar con cuidado distintos desembolsos alternos de capital. Con mucha frecuencia, la administracin se ve obligada a racionar sus necesidades de capital al escoger entre las diversas alternativas aceptables. No se trata simplemente de cunto puede gastar la empresa (en efectivo), sino cunto puede asignarse a nuevos proyectos, en trminos de personal, esfuerzo y supervisores, dndoles preferencia sobre las operaciones en curso. El presupuesto de desembolsos de capital enfoca tambin la atencin de la administracin ejecutiva sobre los flujos de efectivo, un crucial y a menudo desatendido problema. Por ltimo, el presupuesto de desembolsos de capital intensifica la coordinacin entre los centros de responsabilidad porque las decisiones acerca de nuevas adiciones del capital con frecuencia afectan a toda la compaa, aunque no en la misma forma para todas las unidades de la organizacin. En algunos casos, muchos de los proyectos sean mutuamente excluyentes y sern motivo de decisiones de seleccin por la administracin superior. En otros casos, varios proyectos sern mutuamente dependientes. Por lo tanto, los diversos proyectos deben presentarse como un solo paquete. Las relaciones entre los proyectos, como las sealadas, requieren una cuidadosa coordinacin entre los distintos centros de responsabilidad. RESPONSABILIDADES EN EL DESARROLLO DEL PRESUPUETSO DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL El ejecutivo de ms alta jerarqua, trabajando junto con los dems miembros de la administracin ejecutiva, tiene la responsabilidad primaria en el presupuesto de adiciones de capital. Sin embargo, la responsabilidad principal en los proyectos y otros presupuestos, debe incluir a los gerentes divisionales y de departamento. Deben establecerse polticas y procedimientos para fomentar las ideas y las propuestas de adiciones de capital, provenientes de fuentes internas e incluso de fuera de la compaa. Deben establecerse procedimientos para desembolsos mayores de capital, que aseguren el anlisis y la evaluacin apropiados de los mismos. Muchas compaas informan que deben protegerse contra una tendencia a ignorar una propuesta que, a simple vista, pueda parecer no tener gran potencial pero que en realidad pueda ser econmicamente atractiva. Los referidos procedimientos debern exigir que el autor de la propuesta la presente por escrito incluyendo: 1) 2) 3) 4) Una descripcin de la misma Las razones en que funda sus recomendaciones Las fuentes de los datos pertinentes Las ventajas y desventajas de la propuesta y
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5) Las fechas recomendadas de inicio y terminacin. Con base en el anlisis ajustado a estos lineamientos, la administracin superior puede decidir desechar la propuesta o proseguir con anlisis y la evaluacin futuros, sobre una base de proyectos designados. Las solicitudes para la inclusin en el presupuesto de desembolsos menores (esto es, de bajo costo y repetitivos) de capital deben provenir de los gerentes de las reas o centros de responsabilidad, porque ellos tienen la responsabilidad primordial de estimar las necesidades de su operacin en particular y de su subsecuente control. El proceso del presupuesto de desembolsos de capital En vista de que los desembolsos de capital entraan el compromiso a largo plazo de considerables cantidades de recursos, las decisiones relativas a los mismos tienen un efecto trascendental sobre la salud econmica a largo plazo, de una compaa. El hecho sugiere la necesidad del anlisis y la planificacin cuidadosos, por parte de la administracin superior. Una decisin desafortunada acerca de los desembolsos de capital, no puede a menudo revertirse antes de que se vea seriamente afectada la salud financiera de la empresa. La inadecuada atencin por parte de la administracin superior, a una adicin de capital, puede tener como consecuencia una sobreinversin o subinversin y el consecuente deterioro de la posicin competitiva de una compaa en la industria. Una administracin cautelosa no debe llevar a cabo una adicin de capital a menos que: a) Sea necesaria para la continuidad de las operaciones o b) Sea probable que genere un rendimiento por lo menos igual, al objetivo de largo plazo relativo al rendimiento sobre la inversin A causa de la importancia de la solidez en las decisiones de desembolsos de capital, la administracin debe disear un proceso sistemtico para desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital, tanto a largo como a corto plazo. DECISIONES DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL EVALUACIN DE PROYECTOS Y PROPUESTAS Los comentarios que anteceden sobre los presupuestos de desembolsos de capitales (estratgicos y tcticos), enfatizaron su importancia y las correspondientes responsabilidades de la administracin. Las decisiones crticas de desembolsos de capital, son aqullas que tienen que ver con la eleccin, por la alta administracin, entre las distintas alternativas de desembolsos de capital (proyectos) que se le presentan. Tales decisiones deben enfocarse sobre dos problemas esenciales: a) Decisiones de inversin seleccionar las mejores alternativas con base en su valor econmico para la compaa UN PROCESO PARA PLANEAR Y CONTROLAR DESEMBOLSOS DE CAPITAL FASE COMPONENTE (ACTIVIDAD)
1. Identificar y generar proyectos de adiciones de capital y otras necesidades, esta actividad debe ser continua en la mayora de los casos. 2. Desarrollar y afinar propuestas de adiciones de capital-recabar datos relevantes sobre cada propuesta, incluyendo cualquier alternativa relacionada. 3. Analizar y evaluar todas las adiciones de capital, propuestas y alternativas. Debe ponerse nfasis en la validez de los datos financieros y operacionales en que se fundan. 4. Tomar decisiones sobre desembolsos de capital, en las que se acepten las mejores alternativas; as como sobre la asignacin de designaciones de proyectos a las alternativas seleccionadas. 5. Desarrollar el presupuesto de desembolsos de capital: 6. a)-Plan estratgico Reformular y ampliar el plan de largo plazo aadiendo un ao ms en el futuro y eliminando el ao pasado. 7. b)-Plan tctico Desarrollar un presupuesto anual detallado de desembolsos de capital, por rea o centro de responsabilidad y por tiempo, en congruencia con el plan integral de utilidades. 8. Establecer el control de los desembolsos de capital durante el ejercicio presupuestal, empleando informes peridicos y especiales de desempeo, por reas o centros de responsabilidad.
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9. Practicar auditorias y evaluaciones de seguimiento de los resultados reales de los desembolsos de capital, en periodos subsecuentes a la terminacin. b) Decisiones de financiamiento Determinar los montos y las fuentes de los fondos que se necesitan para pagar las alternativas seleccionadas. Este apremio sobre el efectivo, quiz necesariamente lmite los proyectos y propuestas que puedan ponerse en marcha. Los desembolsos de capital se asocian con dos clases de activos: a) Activos depreciables, como edificios y equipo b) Activos no depreciables, como los terrenos. Los desembolsos de capital para activos depreciables son mucho ms comunes. Los rendimientos totales, en efectivo, sobre estas dos clases de adiciones de capital, son considerablemente diferentes: a) Los activos depreciables tienen, si acaso, un reducido valor de desecho o de recuperacin, al final de sus vidas tiles. Por consiguiente, los rendimientos totales esperados, en efectivo, deben incluir tanto la recuperacin del costo de inversin como los intereses sobre la inversin. b) Los activos no depreciables en general conservan intacta la inversin, al trmino del perodo de inversin. Por lo tanto, los rendimientos totales esperados, en efectivo, comprenden por lo general, slo los intereses. Las decisiones de financiamiento referentes al racionamiento de los limitados recursos entre los desembolsos de capital son importantes; as pues, el ejecutivo de finanzas debe usar un mtodo sistemtico para planificar el financiamiento de los desembolsos de capital de la compaa. Las decisiones en el presupuesto de capital, acerca de las alternativas, deben basarse normalmente en una evaluacin objetiva del valor de inversin de cada alternativa. En esencia, el valor de inversin, es la utilidad dividida entre la inversin. Tradicionalmente, las compaas miden el valor de inversin empleando dos mtodos bsicos: 1) Los modelos del flujo de efectivo descontado y 2) Las estimaciones aproximadas o prcticas No importa cual de los dos mtodos se use, en ciertos casos los apremios prcticos, como los siguientes, pueden asumir una importancia relevante: 1. La urgencia. La urgencia de las necesidades operacionales puede obstaculizar el que se lleve a cabo un anlisis a fondo, la bsqueda de fuentes de suministro y otras acciones de trascendencia. Ejemplo; Si se descompone una mquina cuyas condiciones no permiten una reparacin prctica, se estancan las operaciones y la urgencia del caso dicta que debe adquirirse la mquina que pueda ser entregada con la mayor rapidez. Esto suele conocerse a veces como el mtodo de la persuasin por emergencia y es frecuente que no se realice ningn anlisis ni planificacin formales. 2. Reparaciones y servicio. Un factor determinante puede ser la disponibilidad de las partes de repuesto y de los tcnicos expertos en el mantenimiento y servicio. En algunos casos, se trata de un factor relevante que descarta la adquisicin de equipo extranjero como una alternativa prctica. Ejemplo; algunas empresas no compran cierto equipo o ciertas mquinas fabricadas en el extranjero, debido a los problemas de reparacin y servicio que se presentan fuera de las reas altamente pobladas.
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3. El crdito. Algunos proveedores conceden generosas condiciones de crdito en comparacin con un banco local, toda vez que esta fuente de prstamos quiz imponga una elevada tasa de inters. 4. Circunstancias no econmicas. Los proveedores locales, las consideraciones de ndole poltica y social y otras persuasiones y preferencias de carcter no econmico. MTODOS DE MEDICIN DEL VALOR ECONMICO DE UN DESEMBOLSO DE CAPITAL En libros de contabilidad administrativa y de finanzas, as como en variados artculos, se describen numerosos mtodos de medicin del valor econmico de una inversin. Los siguientes son mtodos de uso general: MTODOS DEL FLUJO DE EFECTIVO DESCONTADO (FED) 1. El del valor actual neto 2. El de la tasa interna de rendimiento MTODOS ABREVIADOS Y SIMPLES 1. El del periodo de recuperacin 2. El de la tasa contable de rendimiento Mtodos del flujo de efectivo descontado para medir el valor econmico Dado que un desembolso de capital se efecta para adquirir o construir una activo la esencia de las decisiones relativas a adiciones de capital consiste en que el valor de inversin (o valor econmico) de una audicin de capital propuesta, debe medirse como cualquier otra inversin; es decir, el valor de inversin debe medirse como la tasa de rendimiento que ser percibida sobre la inversin. La tasa de rendimiento que se perciba debe calcularse sobre una base de flujo de efectivo. Esto significa que los flujos de salidas de efectivo, o sea los pagos en efectivo para una inversin, deben relacionarse con los flujos de entradas de efectivo generados por esa inversin. Descontar un monto futuro a la fecha actual, entraa el concepto de valor actual. Antes de comentar los dos mtodos de flujo de efectivo descontado (FED) para medir las inversiones, trataremos el concepto del valor actual y lo relacionaremos despus con nuestro problema especfico de aquilatar el valor de inversin de un desembolso de capital propuesto.
El valor actual tiene que ver con dos diferentes tipos de montos futuros: a) El valor actual de una sola suma futura de dinero y b) El valor actual de una serie de sumas futuras CONSIDERACIONES EN EL FLUJO DE EFECTIVO Los mtodos basados en el flujo de efectivo descontado, utilizan nicamente flujos de efectivo netos para medir una inversin ene adiciones de capital. El flujo neto de salidas de efectivo que se utiliza, incluye: - El costo incurrido en efectivo, ms cualquier pago directo de efectivo, como son los fletes; y menos cualquier deduccin de efectivo, como por ejemplo un descuento por pronto pago. Los flujos peridicos de entradas de efectivo, producidos por un activo depreciable, deben excluir todos aquellos gastos que no se incurran en efectivo, como es la depreciacin (dado que se origina un movimiento de efectivo). El efecto fiscal del gasto de depreciacin, debe incluirse como un flujo de efectivo. Los flujos de entradas de efectivo para un proyecto, generalmente provienen de ingresos y/o ahorros de costos. Un ahorro de costos es equivalente a un ingreso porque aumenta las utilidades. Los flujos
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de salidas de efectivo, normalmente ocurren al comienzo de un proyecto y los flujos de entradas de efectivo tienen lugar, tpicamente, durante la vida de un proyecto. Los flujos de efectivo son como sigue: FLUJOS DE ENTRADAS DE EFECTIVO Ingresos generados por el proyecto Ahorros de costos derivados del proyecto Reducciones en activo circulantes Aumentos en pasivos circulantes Valor de desecho de activos del proyecto al trmino de su vida til. FLUJOS DE SALIDAS DE EFECTIVO Inversin inicial Reparaciones y mantenimiento Costos de operacin del proyecto Aumentos en activos circulantes Con frecuencia, los proyectos de desembolsos de capital no producen ingresos mensurables. Por lo tanto, el valor econmico o de inversin de tales proyectos se mide en trminos de ahorros de costos. Tratndose de proyectos alternos, aquel que produzca el ms alto ahorro neto de costos es el que se selecciona, puesto que rendir mayores utilidades que los dems proyectos. MTODO DEL VALOR ACTUAL NETO UTILIZADO PARA EVALUAR INVERSIONES El mtodo del valor actual del FED compara el valor actual de los flujos netos de entradas de efectivo, con el valor actual del costo inicial, erogado en efectivo, de un proyecto de desembolso de capital; la diferencia monetaria entre estas dos cantidades de valor actual se llama valor actual neto. Los flujos netos de entradas de efectivo, (es decir, los flujos de entradas menos los flujos de salidas de efectivo) se descuentan a su valor actual usando una tasa meta, o mnima, de rendimiento. Por lo tanto, este mtodo requiere de la determinacin de tres elementos de informacin para cada proyecto. Si la diferencia monetaria calculada, entre la inversin neta de efectivo y el valor actual calculado de los flujos netos de entradas de efectivo de la inversin, es favorable (es decir, positiva) a los flujos netos de entradas de efectivo, el proyecto generar una mayor renta que la producida por la tasa neta de rendimiento. Si la mencionada diferencia no es favorable a los flujos netos de entradas de efectivo, el proyecto no devengar la tasa neta de rendimiento. Al hacerse la evaluacin de los proyectos alternos, aquel que ofrezca el ms alto valor actual neto (en trminos monetarios) se coloca en primer lugar de la fila (siempre y cuando no existan factores apremiantes) Mtodo de la tasa interna de rendimiento que se emplea para evaluar y clasificar las inversiones El mtodo del valor actual neto analizado en prrafos anteriores emplea una tasa meta o mnima, de rendimiento (es decir, una tasa de inters) establecida por la administracin superior; por lo tanto, no calcula la tasa real (o verdadera) de rendimiento, para un proyecto. En cambio, el mtodo de la tasa interna de rendimiento no utiliza ninguna tasa meta o mnima sino que calcula la tasa real de rendimiento, lo que entraa un clculo ms complejo. La tasa interna de rendimiento (o sea la tasa real de inters) es la tasa que descontar todos los flujos netos de entradas de efectivo en forma tal, que la suma de sus importes descontados, ser exactamente igual a los flujos de salidas iniciales, requeridos para el proyecto. La tasa interna de rendimiento sobre un proyecto dado no puede calcularse directamente y por otra parte, se contemplan dos situaciones: Los flujos netos de entradas de efectivo son iguales en los distintos periodos sucesivos. Los flujos netos de entradas de efectivo son irregulares en dos o ms periodos.
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Flujo netos iguales de entradas de efectivo Cuando son iguales los flujos netos de entradas de efectivo en cada perodo, la tasa interna de rendimiento puede calcularse fcilmente empleando el mtodo de tres pasos que se ilustra.
Datos del caso para las mquinas A y B Vida til Costo inicial de la inversin en efectivo Flujo neto anual promedio de entradas de efectivo Tasa interna de rendimiento Clculo de la tasa interna de renimeitno (n= 12; i=7) Calcular el factor de anualidad que puede encontrarse en la table de VA FORMULA: Costo inicial neto en efectivo = Factor de la tabla que da la tasa interna de Flujo anual neto promedio de rendimiento entradas de efectivo Clculo : Mquina A MAQUINA A 10 aos S/.11,000 2,750 MAQUINA B 12 aos S/.15,000 2,750
S/.11,000 . 4.0 durante 10 aos S/.2,750 S/.15,000 . 5455 durante 12 aos. S/.2,750
Mquina B
Mtodos prcticos y simples para medir el valor econmico de las inversiones Son dos mtodos para medir el valor de inversin, los que a menudo suelen describirse como medios abreviados para obtener repuestas simples prcticas y rpidas. EL MTODO DEL PERIODO DE RECUPERACIN Con este mtodo se calcula el periodo de recuperacin, que es el nmero de aos que se requieren para recuperar una inversin de efectivo, a travs de los flujos anuales netos de entradas de efectivo que genera la inversin Frmula: Periodo de recuperacin en aos = . Inversin neta en efectivo Flujo neto anual de entradas de efectivo, o de ahorros Netos de costos en efectivo
El mtodo del periodo de recuperacin se utiliza ms que otro mtodo, probablemente porque: Es fcil de calcular y no requiere de demasiados datos Se basa en los flujos de efectivo y no en acumulaciones contables Mide el valor comparativo de inversin con suficiente exactitud para algunos casos y personas que tomen las decisiones.
EL MTODO DEL RENDIMIENTO PROMEDIO SOBRE LA INVERSIN TOTAL Es una variante del llamado mtodo de la tasa contable de rendimiento. Una de estas variantes se basa nicamente en los ingresos y costos de efectivo, resultantes de las acumulaciones contables y por lo tanto no constituye un anlisis de los flujos de efectivo propiamente dichos. Sin embargo, comentaremos una variante denominada rendimiento promedio en efectivo, sobre la inversin total de efectivo.
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Frmula: Rendimiento promedio en efectivo = .Flujo neto anual promedio de las entradas de efectivo sobre la inversin total de efectivo Flujo de salida en efectivo (costo) de la inversin
El rendimiento promedio en efectivo sobre la inversin total de efectivo tiene dos ventajas: a) Ignora por completo el valor del dinero en el tiempo b) Emplea flujos netos promedio de entradas de efectivo, tanto para los flujos netos anuales iguales como para los flujos irregulares de entradas de efectivo. EL PAPEL DEL JUICIO PERSONAL Al utilizarse los resultados de os distintos mtodos para medir el valor de la inversin, que se comentan en esta unidad, no debe subestimarse el juicio de los directivos. En gran medida, las estimaciones son subjetivas. Asimismo, puede que existan factores relativos a una propuesta, que no sean cuantificables. CONTROL DE LOS DESEMBOLSOS DE CAPITAL Al planificarse los desembolsos de capital se est preparando el escenario para el control de los mismos. La importancia del control de los desembolsos de capital no puede exagerarse. El control debe descansar sobre una sana planificacin administrativa que restrinja los desembolsos a ser adiciones econmicamente justificables y no obstante, proteja a la empresa contra el estancamiento en el mantenimiento, en el reemplazo y en la adquisicin de activos de capital. El control corriente es un informe del estado de los desembolsos de capital el que se elabora peridicamente mostrando, para cada proyecto, datos tales como los enumerados a continuacin: Costos Monto presupuestado Desembolsos efectuados hasta la fecha Compromisos pendientes Suma an no desembolsada Costo estimado para la terminacin del proyecto Sobre o sub desembolso indicado Informe de avance Fecha de iniciacin Datos originalmente programados para la terminacin Das requeridos estimados para terminar el proyecto Fecha estimada de terminacin Porcentaje completado a la fecha Comentarios para la administracin superior Calidad del trabajo Circunstancias imprevistas El elemento final del control es que la administracin tome la decisin para corregir las deficiencias y asegurar la eficaz y adecuada aplicacin de las acciones correctivas.
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AUTOEVALUACIN
1. Qu son desembolsos de capital? 2. Cules son las caractersticas principales de un presupuesto de desembolso de capital? 3. Cul es la diferencia entre desembolsos mayores y desembolsos menores de capital? 4. Qu entiendes por valor econmico o valor de inversin? Cules son las tcnicas para la evaluacin de un presupuesto de capital?
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Sesin n 10 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

EL CENTRO DE LA PLANIFICACION DEL EFECTIVO Un presupuesto de efectivo muestra los flujos de entradas y de salidas de efectivo, as como la posicin final, por sub perodos, para un lapso especfico. El presupuesto de efectivo de corto plazo, forma parte del plan anual de utilidades. Un presupuesto de efectivo consta bsicamente de dos partes: 1. Los ingresos de efectivo planificados 2. Los desembolsos de efectivos planificados Al planificar los flujos de entradas y de salidas de efectivo, se determinan las posiciones inicial y final de caja, para el periodo presupuestal. La planificacin de los flujos de entradas y de salidas de efectivo indicar 1. La necesidad de financiar probables dficit de caja 2. La necesidad de planificar la inversin del efectivo excedente para colocarlo en un uso rentable. El presupuesto de efectivo se relaciona directamente con otros planes, tales como el plan de ventas, las cuentas por cobrar y los presupuestos de gastos y, desde luego, el presupuesto de desembolsos de capital. Sin embargo la planificacin y el control de estas actividades no resuelven de manera automtica la posicin de caja, lo cual sugiere una distincin esencial entre el presupuesto de efectivo y los dems presupuestos. El presupuesto de efectivo se enfoca exclusivamente sobre los importes y los tiempos de las entradas y las salidas de efectivo. En cambio, los dems presupuestos centran su atencin en los tiempos de todas las transacciones (tanto de efectivo como las que no implican efectivo), a lo cual se le denomina la base contable de acumulacin, en oposicin con la base de efectivo. Los principales propsito del presupuesto de efectivo son: 1. Determinar la probable posicin de caja al fin de cada periodo, como resultado de las operaciones planificadas. 2. Identificar los excedentes o dficit de efectivo por perodo 3. Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo ocioso para inversin. 4. Coordinar el efectivo con: a. El total del capital de trabajo b. Los ingresos por las ventas c. Los gastos d. Las inversiones e. Los pasivos 5. Establecer una base slida para la vigilancia continua de la posicin de caja. HORIZONTES DEL TIEMPO EN LA PLANIFICACIN Y CONTROL DEL EFECTIVO Las caractersticas y la importancia de los continuos flujos de entradas y salidas de efectivo en un negocio denotan que la planificacin y el control del efectivo deben cubrir tres diferentes horizontes del tiempo: El largo plazo, el de corto plazo y el inmediato. El horizonte del efectivo en largo plazo debe ser congruente con las dimensiones de tiempo de: a) El plan estratgico de utilidades de largo plazo y
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b) Los proyectos de desembolsos de capital. Planificar los flujos de entradas de efectivo a largo plazo, as como los flujos de salidas de efectivo a largo plazo, es fundamental para las sanas decisiones financieras y para el uso ptimo del efectivo y del crdito a largo plazo. La planificacin de largo alcance del efectivo se enfoca sobre los flujos de entradas de efectivo ms relevantes. El horizonte de corto plazo del efectivo debe ser congruente con el plan tctico de utilidades de corto plazo. La planificacin del efectivo para este horizonte del tiempo exige planes detallados para los flujos de entradas y salidas de efectivo, que se relacionan de manera directa con el plan anual de utilidades. El presupuesto de caja a corto plazo se desarrolla principalmente con base en las distintas cdulas del presupuesto. El horizonte inmediato del tiempo se emplea en muchas empresas, principalmente para estimar, controlar y administrar los flujos de entradas y salidas de efectivo, a menudo sobre una base diaria continua. Su objetivo primordial es asegurar que no se creen dficits ni saldos de excedente de efectivo. Minimiza el costo de los intereses mediante el aprovechamiento de todos los descuentos por pronto pago sobre las cuentas por pagar y el cumplimiento de todas las fechas de vencimiento de los desembolsos de efectivo. Minimiza, tambin, el costo de oportunidad de los saldos de excedentes de efectivo, al permitir las oportunas inversiones del efectivo a medida que ste se vaya acumulando. MTODOS QUE SE USAN PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO DE EFECTIVO (CAJA) Para desarrollar el presupuesto de caja se emplean dos mtodos bsicos: Es el mtodo de ingresos y desembolsos de efectivo (mtodo directo de la cuenta caja), el cual se basa en un anlisis detallado de los aumento y las disminuciones en la cuenta presupuestada de caja, el que reflejara todas las entradas y salidas de efectivo resultantes de presupuestos tales como el de ventas, el de gastos y el de desembolsos de capital. Es simple de elaborar y es apropiado cuando se usa un plan detallado de utilidades. Con frecuencia se emplea para la planificacin del efectivo a corto plazo, como parte del plan anual de utilidades. En cambio, este mtodo no es adecuado para el plan de utilidades de largo plazo, el que es ms general. Los planes fundamentales (o sea los presupuestos) que entraan flujos de entradas y salidas de efectivo, se analizan con cuidado para traducirlos, de una base de acumulacin, a una base de efectivo. El otro mtodo al que nos referimos se denomina mtodo de la contabilidad financiera (al que tambin suele llamrsele el mtodo indirecto o del estado de resultados). El punto de partida en este mtodo es la utilidad neta planificada, la que muestra el estado de resultados propuesto. Bsicamente, la utilidad neta planificada se convierte de una base de acumulacin a una base de efectivo (es decir, se ajusta por los cambios en las cuentas del capital de trabajo distintas del efectivo, tales como: inventarios, cuentas por cobrar, gastos pagados por adelantado, gastos acumulados y partidas diferidas). Despus, se identifican las dems fuentes y necesidades de efectivo. Este mtodo exige menos detalle en el apoyo, pero tambin suministra menos detalle sobre los flujos de entradas y salidas de efectivo. Es til para hacer proyecciones de largo alcance para el efectivo. Para una serie de planes bsicos comunes, ambos mtodos arrojan los mismos resultados del flujo de efectivo, los cuales difieren nicamente con respecto al volumen de los detalles que se logran. Mtodos de los ingresos y los desembolsos de efectivo para calcular los ingresos (flujos de entradas) de efectivo
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Los flujos de entradas de efectivo se derivan de transacciones como las ventas de contado, los cobros de cuentas y los documentos por cobrar, los intereses recibidos sobre las inversiones, las ventas de activos de capital y de las fuentes diversas de ingresos. Si estas partidas han sido incluidas en el plan de utilidades como se ha comentado e ilustrado hasta este momento, el planificar los flujos de entradas de efectivo es cosa relativamente simple. Las ventas de contado producen efectivo inmediato, por lo tanto, no hay ningn retardo entre el momento de la venta y la realizacin del ingreso de efectivo. En el caso de las ventas a crdito, el lapso que transcurre entre el punto de la venta y la realizacin del efectivo, causar un problema. El enfoque fundamental para dicho problema se basa en la experiencia pasada de la cobranza el periodo promedio entre la fecha de la venta y la fecha del correspondiente cobro de efectivo. El gerente responsable por el crdito y las cobranzas debe por ejemplo, determinar regularmente la eficiencia en los cobros. El tesorero rara vez tendr gran dificultad en planificar los flujos miscelneos de entradas de efectivo, por conceptos tales como regalas, rentas, intereses y dividendos recibidos sobre las inversiones en acciones de otras corporaciones. PRESUPUESTACION DE CAPITAL La presupuestacin de capital son las decisiones de planeacin a largo plazo para las inversiones. La vida de un proyecto por lo general es mayor de un ao. De manera que las decisiones de presupuestacin de capital toman en cuenta los ingresos y costos durante periodos relativamente largos. En contraste, la contabilidad acumulativa mide el ingreso sobre una base de ao por ao. El valor del dinero en el tiempo toma en cuenta este hecho, el dinero recibido hoy, puede invertirse para comenzar a devengar intereses, de manera que vale ms que el dinero que recibir maana. El valor del dinero en el tiempo es el costo de oportunidad (se renuncia al inters) de no tener el dinero hoy. Los presupuestos de Capital son un proceso de seis etapas: Etapa de identificacin Etapa de bsqueda Etapa de recopilacin de informacin Etapa de seleccin Etapa de financiamiento y Etapa de implantacin y control.
Los mtodos FED de Flujo de efectivo descontado explcitamente incluyen todos los flujos de efectivo y el valor del dinero en el tiempo en las decisiones de presupuestacin de capital. Dos mtodos FED son el valor presente neto (VPN) y el mtodo de tasa interna de rendimiento (TIR). El mtodo VPN calcula la utilidad o prdida monetaria neta esperada de un proyecto al descontar todos los ingresos y egresos de efectivo futuros esperados al punto presente en el tiempo, utilizando la tasa necesaria de recuperacin. Un proyecto es aceptable si tiene un VPN positivo. El mtodo TIR calcula la tasa de inters (tasa de descuento) en el que el valor presente de las entradas esperadas en efectivo de un proyecto igualan el calor actual de los ingresos esperados de efectivo de un proyecto. Un proyecto es aceptable si su TIR excede la tasa necesaria de recuperacin. El mtodo VPN tiene dos ventajas sobre el mtodo TIR: a) VPN de proyectos individuales pueden sumarse para obtener una estimacin vlida de la aceptacin de una combinacin de proyectos y b) El mtodo VPN acomoda diferentes tasas necesarias de recuperacin a lo largo de diferentes aos del proyecto. Los ingresos y egresos relevantes de efectivo son: a) Los flujos futuros esperados de efectivo b) Se diferencian entre las alternativas
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Slo tienen importancia los ingresos y egresos de efectivo. Los conceptos de contabilidad acumulada, como ingresos y gastos acumulados son irrelevantes para los mtodos de flujo de efectivo descontados. El mtodo de recuperacin mide el tiempo que ser necesario para recuperar en forma de ingresos de efectivo, la cantidad total invertida en un proyecto. El mtodo de recuperacin pasa por lato la rentabilidad y el valor del dinero en el tiempo. La tasa de rendimiento contable (TRC) es una medida del ingreso de operacin dividido entre una medida contable de inversin. En la prctica existen diferentes formas de calcular TRC. En la mayora de los casos, la TRC toma en cuenta la rentabilidad pero pasa por alto el valor del dinero en el tiempo. PLANIFICACIN DE LOS PAGOS DE EFECTIVO (flujos de salidas) Se efectan pagos de efectivo principalmente por conceptos de materiales, mano de obra directa, gastos, adiciones de capital, retiro de la deuda y dividendos pagados a los accionistas. Los presupuestos de estos conceptos de transacciones con efectivo constituyen la base para calcular los flujos planificados de salidas de efectivo. El mtodo de los ingresos y desembolsos de efectivo exige la eliminacin de las partidas que no entraan efectivo, como es la depreciacin, en los correspondientes presupuestos de gastos que ya se han preparado. La experiencia y la poltica de la compaa en materia de descuentos sobre compras deben ser tomadas en cuenta en la estimacin del lapso que transcurre entre la creacin de las cuentas por pagar y el subsecuente pago de efectivo para la liquidacin de estos pasivos. Debe tambin considerarse las acumulaciones de gastos (o de pasivos), as como los pagos adelantados al determinarse los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo.
MTODO DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA PARA CALCULAR EL FLUJO DE EFECTIVO El mtodo de la contabilidad financiera es empleado por muchas empresas para fines analticos, en la preparacin del presupuesto anual de caja. Sin embargo, se usa con mayor frecuencia para la planificacin del efectivo a largo plazo. Este enfoque requiere menos detalle y se ajusta a los mtodos que comnmente se utilizan en la planificacin de largo alcance. Bsicamente, este mtodo desarrolla los flujos de efectivo empezando con la utilidad neta, la cual se ajusta por las partidas que no implican efectivo y que afectan a la utilidad neta determinada sobre la base contable de acumulacin. Esencialmente, la utilidad neta es convertida, de la base de acumulacin, a una base de efectivo (es decir, al flujo de efectivo generado por las operaciones). Los dems flujos de entradas y salidas de efectivo se estiman para los renglones no operacionales tales como las ventas de activos fijos, las adiciones de capital y el pago de la deuda. Estas estimaciones se calculan de modo muy semejante al del mtodo de ingresos y desembolsos de efectivo. CONTROL DE LA POSICIN DE EFECTIVO Los ingresos y pagos reales de efectivo durante el periodo cubierto por el presupuesto, normalmente sern un tanto diferentes a los que se muestran en el plan de las utilidades. Esta diferencia puede ser resultado: 1. Las variables cambiantes que afectan al efectivo, tales como una alteracin en las tasas del impuesto. 2. Los sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones 3. La falta de control sobre efectivo. Es importante contar con un eficaz sistema de control del efectivo, a causa de las consecuencias potenciales. Con frecuencia, es posible para la administracin tomar decisiones o modificar las polticas existentes, a fin de intensificar la posicin de caja. Por ejemplo, un cambio inesperado en las
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operaciones puede crear una grave escasez de efectivo, pero la administracin puede ser capaz de evitar o al menos minimizar, esta indeseable situacin: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Incrementado los esfuerzos para cobrar las cuentas Reduciendo los gastos que se erogan en efectivo Aplazando desembolsos de capital Retardando el pago de determinados pasivos Reduciendo los inventarios Modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.
El efecto de estos tipos de decisiones, sobre la posicin de caja, depende de en qu momento se tomen. A menudo, cuanto ms pronto se tome la decisin, mayor ser la oportunidad de proteger la posicin de caja. Por lo tanto, es esencial que la administracin est plenamente informada, con tanta anticipacin como sea posible, acerca de la probable posicin del efectivo. Suponiendo que la planificacin sea eficaz, el control constante de la posicin de caja normalmente implica dos procedimientos fundamentales. El primero es la evaluacin continua tanto de la actual como de la probable posicin de caja. Este procedimiento exige hacer una evaluacin e informes peridicos, por lo general cada mes, de la posicin real de la caja a la fecha. El informe se combina con una reproyeccin de los futuros probables flujos de efectivo para el resto del periodo, tomando en cuenta las condiciones presupuestadas que se vean afectadas por acontecimientos inesperados, es decir, que no fueron contempladas originalmente, as como las futuras perspectivas. Muchas empresas controlan el efectivo mediante el uso combinado de los dos procedimientos que se han descrito antes. Podemos concluir que las tres actividades primordiales de la planificacin y control del efectivo son: 1) La planificacin sistemtica de los flujos de efectivo, tanto de largo como de corto plazo. 2) La reproyeccin mensual de la posicin de caja, segn hemos explicado con anterioridad y 3) La evaluacin diaria de la posicin de caja. TCNICAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE EFECTIVO La planificacin del flujo de efectivo de una compaa debe incluir la consideracin de cmo mejorar el flujo de efectivo. La mejora de este crtico elemento de capital de trabajo significa bsicamente incrementar el monto del efectivo disponible sobre una base cotidiana. Para lograr este objetivo, la administracin debe concentrar su atencin sobre: a) El proceso de los cobros de efectivo a fin de acelerar las cobranzas b) El proceso de los pagos de efectivo, para retardar los desembolsos y c) Las polticas de inversin, para la inmediata inversin de los saldos ociosos de efectivos a fin de maximizar las ganancias de intereses. Mejorar los procesos de cobro y de pago de efectivo y las polticas de inversin del efectivo, de otra manera ociosa, fortalecern la posicin de liquidez de una empresa. La liquidez se refiere a la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente y las demandas cotidianas de efectivo de una empresa. A estas actividades naturaleza, entraan la conciencia del costo. La administracin del efectivo en una compaa grande es tan importante que las polticas y procesos asociados deben ser objeto de auditoras internas. LA PLANTACIN DE UTILIDADES Cul es el Propsito de la Plan de Utilidades? Los planes preparados para mejorar el futuro de la empresa, tienen dos campos de aplicacin:
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Los que buscan fijar predicciones, para medir el efecto de los presupuestos sobre utilidades por medio de la rentabilidad. Los que miden la influencia de las entradas, salidas de efectivo, o sea el presupuesto monetario a fin de controlar la liquidez.
Para ambos caso, se recomienda trabajar con dos tipos de informacin: a) Los registro histricos de resultados de la empresa. b) Los estados de planeacin y presupuestos financieros, llamados flujos de fondos. DILEMA DE PREFERIR LA LIQUIDEZ O LA PRODUCTIVIDAD a) La liquidez Persigue establecer planes presupuestales, controlados a travs del Flujo de Fondos. El flujo de Fondos, hace en cierto modo que el dinero sea ms que un medio de pago, un bien final. Esto se puede observar, si se analiza la depreciacin como un uso en el sentido de que sta debe recuperar el costo del activo fijo peridicamente, con la venta del producto que se fabrica. Como la liquidez se relaciona directamente con el presupuesto de tesorera, se deben establecer ciertas diferencias que hay entre el Flujo de Fondos y el Estado de Prdidas y Ganancias as: Si en perodo hay ms fondos disponibles, no quiere decir que hubo mayor utilidad. Un estado de prdidas y agencias es acumulativo en los periodos que cubre la ejecucin de un presupuesto y el Flujo de Fondos slo refleja la cantidad de recursos disponibles en ese momento. El estado de Prdidas y Ganancias slo muestra los valores propios del funcionamiento del negocio; por lo tanto los prstamos, la venta de activos fijos, las emisiones de acciones, etc. que generan dinero slo aparecen los pagos diferidos, pero no se muestran las reservas causadas porque no han sido pagadas. En el flujo de Fondos aparecen los pagos diferidos, pero no se muestran las reservas causadas porque no han sido pagadas. El Flujo de Fondos persigue balancear entradas con salidas de dinero. En el Estado de Prdidas y Ganancias, aparece el porcentaje causado por la depreciacin del activo fijo como consecuencia del bien en el proceso productivo, valor que no se ha desembolsado.
b) La productividad Busca obtener un potencial de utilidades por el uso que se le debe dar a los activos. Los factores que determinan la productividad son el margen de utilidad, la rotacin y el potencial de utilidad. TERMINACIN DEL PLAN DE UTILIDADES El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados planificado, el balance general planificado y el estado de flujos de efectivo planificado. Estos tres estados resumen e integran los planes detallados que desarrolla la administracin para el periodo que cubre la planificacin. Asimismo, informan acerca de los principales impactos de estos planes detallados, sobre las caractersticas financieras de la compaa. En este punto de la planificacin de utilidades, el director de presupuestos tiene una responsabilidad importante. Adems de disear y mejorar el sistema global, el director de presupuestos ha sido descrito como un consejero para los distintos gerentes, a quienes ayuda en el desarrollo de los planes para cada rea o centro de responsabilidad. Ahora han de reunirse las partes en un plan integral de utilidades, lo cual es responsabilidad del director de presupuestos. Otros subpresupuestos esenciales que an no han sido comentados son los siguientes: Estado planificado del costo de los artculos producidos
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Estado planificado del costo de los artculos vendidos. Estado planificado de los resultados Estado planificado de los flujos de efectivo Balance General planificado
Estos subpresupuestos han sido aprobados para calcular los siguientes conceptos planificados: la utilidad neta, el activo total, el pasivo total, la participacin de los dueos (capital contable) y los flujos de efectivo. Estos son los pasos finales en el desarrollo de los planes detallados. Antes de proceder a la distribucin del plan de utilidades ya terminado, por lo general es conveniente volver a formular ciertas cdulas del presupuesto, a fin de evitar la mecnica, los clculos y la terminologa especial que impone la tcnica contable. Las cdulas rediseadas del presupuesto deben compilarse en un orden lgico, reproducirse y distribuirse antes del primer da del periodo planificado del presupuesto deben compilarse en un orden lgico, reproducirse y distribuirse antes del primer da del periodo planificado del presupuesto. Cuando el juego de cdulas que integran el plan ya ha sido completado y ordenado debidamente, ste se denomina indistintamente plan de utilidades, presupuesto de planificacin, el plan presupuesto maestro, presupuesto del pronstico, presupuesto financiero, plan operacional o plan de las operaciones. Muchas organizaciones suprimen por completo la palabra presupuesto y en su lugar emplean trminos tales como plan de utilidades o simplemente el plan. Existen razones de conducta para usar esta terminologa. Con los aos, mucha gente ha mostrado la tendencia a asociar el trmino presupuesto y en su lugar emplean trminos tales como restricciones, instrumentos de presin y limitaciones. Esta actitud desfavorable puede atribuirse a una errnea interpretacin de los propsitos y a los usos equivocados de los presupuestos. Aparte de estas consideraciones de comportamiento, los trminos tales como plan de utilidades y otros similares, son los ms descriptivos de las caractersticas y objetivos de la planificacin y control integral de utilidades. Al ordenar el juego de cdulas que ha de incluirse en el plan final de utilidades, el director de presupuestos debe considerar las preferencias de la administracin superior, as como los principios de la comunicacin eficaz. No puede decirse que algn orden en particular sea el mejor en todas las situaciones. Por regla general, es preferible colocar los estados financieros planificados antes de los presupuestos de apoyo, como son los presupuestos de ventas, gastos, caja y adiciones de capital. El ordenamiento de las cdulas debe enfatizar las reas o centros de responsabilidad dentro de la organizacin desde la ms importante a la menos relevante. El director de presupuestos debe tener un nmero limitado de copias del plan completo de utilidades, a fin de poder controlar su distribucin, la cual deber ser diferente a la distribucin que se hace cuando se trata slo determinadas cdulas. La fecha de terminacin del plan de utilidades tiene su importancia, pues emitir un plan de utilidades despus de haberse iniciado el periodo del presupuesto, es una forma segura de destruir gran parte del potencial del presupuesto. La terminacin oportuna del presupuesto sugiere la necesidad de un calendario del presupuesto. ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE UTILIDADES La parte del trabajo de oficina y el aspecto mecnico del desarrollo del plan de utilidades, pudieran tal vez sugerir que, tan pronto se haya terminado el plan de ventas, puede seguir una serie de simples actividades oficinescas que tienen como resultado los presupuestos de produccin, de inventarios, de compras, de mano de obra y de materiales. Tal idea es del todo equivocada porque ignora la importancia fundamental de la toma de decisiones, de la formulacin de polticas y de la consideracin de las acciones alternas a travs del proceso de planificacin. El desarrollo de insumos de decisin y la preparacin de un subpresupuesto por el gerente de cada rea o centro de responsabilidad, es el corazn de un programa integral de planificacin y control de utilidades.
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La seleccin realizada por la administracin, entre numerosas alternativas, es esencial para elaborar un plan realista de las operaciones. La creacin de un plan de utilidades no implica, normalmente y probablemente no deba implicar, un flujo inflexible de planificacin y la toma de decisiones entre fase y fase. El desarrollo posterior de otras partes del plan tal vez indique que deba descartarse una alternativa anteriormente seleccionada y se consideren otras alternativas. A travs de este proceso de construccin, demolicin y reconstruccin, puede llegar a desarrollarse un plan de utilidades realista. En ocasiones, un plan que est casi terminado tiene que destruirse, volver a estudiarse y reconstruirse. Esto puede ser el resultado por ejemplo, de que los deseos de la administracin no se vean satisfechos por un determinado margen de utilidad, una razn dada de rendimiento sobre la inversin o un flujo de efectivo. La administracin debe desarrollar entonces una estrategia que pueda voltear el plan. Por supuesto, para ser realistas, debemos aceptar que quiz haya circunstancias en las que necesariamente tenga que planificarse una prdida. Puede emplearse diversos procedimientos, tales como el anlisis por razones, para ayudar a la administracin a probar y evaluar los cursos de accin propuestos. Se han expuesto numerosas situaciones para mostrar la forma en la que la administracin, en el proceso de desarrollar el plan de utilidades, tiene que considerar decisiones alternas. Otras reas importantes en las que deben considerarse varias alternativas de planificacin y hacer selecciones son los siguientes: 1. Precios de venta. La administracin debe fijar polticas de precios y estimar las cantidades de artculos que pueden venderse a un precio dado. La evaluacin de factores tales como los costos de los productos, el mercado. Las tendencias econmicas y los precios de la competencia, ese esencial para seleccionar el precio ptimo. 2. Polticas generales de publicidad.- La limitacin de los desembolsos para publicidad es un rea de decisin en la que deben hacerse selecciones alternas al comienzo del proceso de planificacin. 3. Expansin o contraccin del territorio de ventas y del equipo de ventas. Las decisiones entre estas funciones deben basarse en estudios objetivos y tangibles del potencial del mercado, llevados a cabo ya sea por el propio personal de la compaa o por profesionales externos. 4. Mezcla de ventas. La mezcla de ventas se refiere al nfasis relativo que se pone en los distintos productos que vende la compaa. Para tal fin, debe evaluarse la rentabilidad relativa de cada producto. En el anlisis de la rentabilidad de los productos, es importante que los costos de stos sean realista. La identificacin de los costos fijos y variables, como se hace en los presupuestos flexibles, constituye una valiosa herramienta para el anlisis de los costos diferenciales por productos. 5. Equilibrio entre las ventas, la produccin y los niveles de los inventarios. Los modelos matemticos y las aplicaciones de computadoras, son especialmente tiles en la seleccin de la alternativa econmica en este crtico problema de coordinacin. 6. Desembolsos para investigar. Esta es una de las reas de decisiones alternativas que debe basarse primordialmente en los objetivos de largo alcance, en el juicio, en la competencia y en la capacidad de la compaa para financiar las investigaciones. 7. Desembolsos de capital. Los anlisis de costos e ingresos, las evaluaciones de diferenciales de costos e ingresos y los clculos del flujo de efectivo descontado, son consideraciones bsicas para evaluar las alternativas y tomar decisiones en materia de desembolsos de capital. 8. Prueba de las decisiones alternas. Quiz el aspecto ms importante de las decisiones alternas sea proyectar el resultado probable mientras se est creando el plan de utilidades, en lugar de esperar a que se elaboren los estados financieros presupuestados. Muchos directores de presupuestos mantienen hojas de trabajo informales y grficas de la relacin costo-volumen-utilidad a lo largo de todo el proceso de planificacin de utilidades, las cuales se estn modificando constantemente al recibirse los subpresupuestos de los gerentes de las reas o centros de responsabilidad. Se prueba as, el efecto de cada subpresupuesto tomado como la cifra final de la utilidad. Este proceso informal y gradual de las pruebas preliminares puede poner de manifiesto problemas y conflictos potenciales en una fecha temprana, evitando as el tener que modificar, posteriormente, en grado considerable, el plan de utilidades. Si la utilidad es satisfactoria, puede continuarse la preparacin del plan de utilidades. En caso de no ser satisfactoria, la administracin debe volver a examinar las decisiones (aprobaciones) alternas que se hayan tomado (efectuado) hasta la fecha.
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El uso de razones tambin puede ser til para probar decisiones alternas. En una prueba por razones se comparan las razones seleccionadas, basadas en los datos del presupuesto, con las razones pasadas: 1) La compaa 2) La industria 3) Los objetivos de la compaa Cualquier diferencia importante entre las razones, refleja por los datos del presupuesto y estas razones meta, deber investigarse para determinar su causa. A menudo es difcil que cambien en el corto plazo las razones bsicas de una compaa. Sin embargo, si puede relacionarse la causa con determinadas decisiones, polticas o supuestos de planificacin, que influyan en los resultados planificados; la prueba por razones habr cumplido su propsito. El director de presupuestos debe aplicar frecuentemente las pruebas por razones durante el desarrollo del plan de utilidades. Cuando la prueba revele que una determinada razn est fuera de lnea con los objetivos de la compaa, debe informarse al ejecutivo responsable del plan en particular de que se trate, de manera que el problema pueda estudiarse. IMPLANTACIN DEL PLAN DE UTILIDADES La prueba definitiva de si el esfuerzo y el costo para desarrollar un plan de utilidades valen la plena, es su utilidad para la administracin, se trata de una prueba de costo-beneficio, lo cual plantea algunas preguntas fundamentales: Cmo deben implantarse los planes? Deben seguirse los planes bajo cualquier circunstancia? Deben usarse el plan de utilidades como una medida de presin? Cmo deben usar los niveles-superior, intermedio y bajo de la administracin? Hemos hecho notar que un plan de utilidades debe presentar unas metas potencialmente alcanzables y, no obstante las metas deben representar un reto para la empresa. Debe desarrollarse el plan con conviccin de que la empresa va a cumplir o rebasa todos los objetivos principales. La participacin intensifica la comunicacin, tanto hacia abajo como arriba. Para que sea efectivo este principio, los distintos ejecutivos deben tener una clara comprensin de sus respectivas responsabilidades en su estructuracin. Despus de la aprobacin de un plan de utilidades, el siguiente paso es su distribucin entre los gerentes de las reas o centros de responsabilidad en la empresa. USO DEL PLAN DE UTILIDADES PARA CONTROLAR LAS OPERACIONES El desempeo debe medirse e informar de l a todos los niveles de la administracin. La ejecucin del plan de utilidades se asegura a travs del control. Deben establecerse procedimientos que permitan conocer inmediatamente el xito o el fracaso del plan y emprender la accin necesaria para corregir o minimizar cualquier efecto indeseable. Es pues esencial que se tenga en operacin un sistema de informes de desempeo a corto plazo. Un aspecto clave de la elaboracin y el control del presupuesto, es el principio de la flexibilidad. Mirar al plan de utilidades como una rgida copia azul de las operaciones, es una invitacin a los problemas. Durante la fase de la planificacin, es imposible prever todas las eventualidades. Por lo tanto deben hacerse ajustes en los planes operacionales y en los informes de desempeo. No debe considerarse al presupuesto como un medio restrictivo, sino ms bien como una especificacin de las metas de la entidad. Del mismo modo, las variaciones en el desempeo. No debe considerarse al presupuesto como un medio restrictivo, sino ms bien como una especificacin de las metas de la entidad.
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Del mismo modo, las variaciones en el desempeo deben tratarse con flexibilidad. Los propsitos primordiales deben ser: corregir los problemas y mejorar la ejecucin. El castigo no debe ser el propsito de los informes de desempeo.
AUTOEVALUACIN
1. Qu es un presupuesto de caja? 2. Quines son responsables de la planificacin y el control del efectivo? 3. Cules son los mtodos principales que se utilizan para desarrollar los presupuestos del flujo de efectivo? 4. Cul es la diferencia entre ingreso y entrada de efectivo? 5. Por qu deben elaborarse estados financieros planificados, como parte del plan de utilidades? 6. Cul es la responsabilidad del director de presupuesto, respecto a la formulacin y compilacin de los distintos componentes del plan anual de utilidades? 7. Cmo pueden utilizarse los presupuestos flexibles de gastos para aprobar qu tan apropiado se muestra el plan de utilidades durante el proceso de su desarrollo? 8. Qu significa una prueba de razones? 9. Por qu deben presentarse por separado el plan anual de utilidades y los presupuestos flexibles de gastos?
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BIBLIOGRAFA BURBANO RUIZ, Jorge E. ORTIZ GOMEZ, Alberto. Presupuestos. (1995). Segunda. Edicin. Mc Graw Hill INTERAMERICANA S.A. Bogot. Colombia. SARMIENTO B., Euclides Alfredo. Los Presupuestos. (1988). Segunda Edicin. Grficas Modernas. Bogot. Colombia. WELSCH, Glenn A. HILTON, Ronald W. GORDON, Paul N. Presupuestos. 1988. Quinta Edicin. Prentice Mxico. BACKER, Morton JACOBESEN, Lyle RAMIREZ P, David (1988) Contabilidad de Costos, Segunda edicin, Editorial Mac Graw Hill/ Interamericana, Mxico, Mxico. HORNGREN, Charles FOSTER, George DATAR, Srikant (1996) Contabilidad de Costos, un enfoque Gerencial, Octava edicin, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, Mxico.
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CASO MISKI
PRCTICA PRESUPUESTO MAESTRO La Ca. Industrial Miski S.A.C. presenta los siguientes datos para preparar el presupuesto maestro para el ao 2,010 como sigue: Producto X. Precio de Venta S/ 30.00 c/u. Las ventas en unidades y por zonas son:
TACNA Ene Feb Mar 13,500 12,800 14,100 ICA 16,000 17,900 17,200 PIURA 7,200 8,200 5,900 CALLAO 20,200 19,500 22,400 LIMA 18,300 17,500 22,100
Inventarios deseados de Productos Terminados en unidades: Ene 1 Enero 31 Feb. 28 Mar 31 40,930 (costo S/. 1,923,710.00 ) 40,300 39,180 41,220
Se requiere una unidad de material directo para producir una unidad de producto terminado. El costo del material por unidad es S/.12.00. El inventario final deseado de materias primas es de un 60% de la produccin del mes siguiente. Produccin abril: 43,342 unidades. Las horas estimadas de mano de obra y el costo de mano de obra directa por hora para terminar una unidad difiere cada mes debido a la disponibilidad variable de trabajadores expertos. Las horas y el costo son: HORAS Enero Febrero Marzo 0.166882 0.166023 0.171216 COSTO S/. 0.719072 0.722791 0.700870
Las tasas de costos indirectos de fabricacin variables por hora de mano de obra directa son: Mano de Obra Indirecta Contribuciones sobre la planilla Mantenimiento Calefaccin y alumbrado Energa elctrica Varios 0.10 0.04 0.05 0.01 0.02 0.01
Los gastos de venta variables como porcentaje del total de ventas en nuevos soles son: Comisiones Viajes Anuncios Cuentas Incobrables 0.05% 0.03% 0.05% 0.01%
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Los costos fijos por mes son: Salarios (ventas) Salarios (Oficina) Sueldos (Ejecutivos) Depreciacin (fbrica) Impuestos (Administracin) Seguros (Administracin) Impuestos Seguros Materiales Indirectos Mano de Obra Indirecta Supervisin Mantenimiento Calefaccin y alumbrado Energa elctrica S/. 17,000.00 3,250.00 14,000.00 12,500.00 1,250.00 2,500.00 5,000.00 3,500.00 7,500.00 3,500.00 4,750.00 3,000.00 2,000.00 6,750.00
Suponga que: Todos los costos fijos se pagan cuando se incurren. Las materias primas se pagan cuando se reciben. Las ventas se efectan al contado.
Los impuestos estimados sobre la utilidad se pagan mensualmente. El saldo de caja a Enero es de S/.6,000.00 Saldo mnimo de caja S/, 50,000.00. Los excedentes de caja se invierten en valores negociables al 10% mensual. Los faltantes de caja se financian con Pagar a 90 das, con la tasa de inters del 5% mensual. Se solicita: Preparar los siguientes presupuestos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Ventas en unidades y en valores monetarios. Produccin Compra de materiales directos Uso de materiales directos Mano de Obra directa Costos indirectos de fabricacin Costo de artculos vendidos Gastos de venta Gastos de administracin Estado de ingresos presupuestado, suponiendo una tasa del 10% participacin trabajadores e impuesto a la renta del 30% k) Presupuesto de caja.
IA INDUSTRIAL ALFA S.A.C. A) PRESUPUESTO DE VENTAS 1er. TRIMESTRE 2010 ENERO TACNA ICA PIURA CALLAO LIMA TOTALES 13,500 16,000 7,200 20,200 18,300 75,200 FEBRERO 12,800 17,900 8,200 19,500 17,500 75,900 MARZO 14,100 17,200 5,900 22,400 22,100 81,700 ANEXO N 1 TOTAL 40,400 51,100 21,300 62,100 57,900 232,800
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PRECIO VENTA S/.
30.00 ENERO
30.00 FEBRERO 384,000 537,000 246,000 585,000 525,000 2,277,000
30.00 MARZO 423,000 516,000 177,000 672,000 663,000 2,451,000
30.00 ANEXO N 2 TOTAL 1,212,000 1,533,000 639,000 1,863,000 1,737,000 6,984,000
PRSUUESTO DE VENTASEN VALORES MONETARIOS TACNA ICA PIURA CALLAO LIMA TOTALES 405,000 480,000 216,000 606,000 549,000 2,256,000
ANEXO N 3 B) PRESUPUESTO DE PRODUCCION EN UNIDADES FISICAS ENERO PRES.VTAS (+) INV.FIN. SUB-TOTAL (-) INV.INIC PRODUC.NEC 75,200 40,300 115,500 -40,930 74,570 FEBRERO 75,900 39,180 115,080 -40,300 74,780 MARZO 81,700 41,220 122,920 -39,180 83,740 TOTAL 232,800 41,220 274,020 -40,930 233,090
ANEXO N 4 C) PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES DIRECTOS EN UNIDADES ENERO MAT.UTIL.PRODUC (+) INV.FIN. SUB-TOTAL (-) INV.INIC. COMPRAS NEC COSTO UNITARIO ENERO COSTO COMPRAS 896,352 74,570 44,868 119,438 -44,742 74,696 12 FEBRERO 961,872 MARZO 714,012 FEBRERO 74,780 50,244 125,024 -44,868 80,156 MARZO 83,740 26,005 109,745 -50,244 59,501 TOTAL 233,090 26,005 259,095 -44,742 214,353 ANEXO N5 ABRIL 2,572,236
PRESUPUESTO DE COMPRAS EN VALORES MONETARIOS
D) PRESUPUESTO DE USO DE MATERIALES DIRECTOS ENERO MAT.UT.PRODUC. C.U. S/. COSTO DE USO 74,570 12 894,840 897,360 1,004,880 FEBRERO 74,780 MARZO 83,740
ANEXO N6 TOTAL 233,090 2,797,080
E) PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA ANEXO N 7 ENERO UNID.NECES.PROD H-H. POR UNID. TOTAL H-H. TASA H-H. S/. COSTO M.O.D S/. 74,570 0.166882 12,444 0.719072 8,948 FEBRERO 74,780 0.166023 12,415 0.722791 8,974 MARZO 83,740 0.171216 14,338 0.70087 10,049 27,971 39,197 TOTAL 233,090
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CPC Enrique Astoray Hinostroza F) PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION MES DE ENERO 2,010 HORAS MOD: COSTO VARIABLE CUENTAS Materiales Indirectos Mano de Obra Ind. Supervisin Impuestos s/ Plla. Mantenimiento Calefaccin y Alumb Energa Elctrica Seguros Impuestos Depreciaciones Varios TOTAL 12,444 0.01 124 2,862 MES DE FEBRERO 2,010 HORAS MOD: COSTO VARIABLE CUENTAS Materiales Indirectos Mano de Obra Ind. Supervisin Impuestos s/ Plla. Mantenimiento Calefaccin y Alumb Energa Elctrica Seguros Impuestos Depreciaciones Varios TOTAL 12,415 0.01 124 2,855 48,500 12,415 12,415 12,415 12,415 0.04 0.05 0.01 0.02 497 621 124 248 3,000 2,000 6,750 3,500 5,000 12,500 12,415 0.10 1,242 BASE TASA IMPORTE S/. COSTO FIJO S/. 7,500 3,500 4,750 S/. 7,500 4,742 4,750 497 3,621 2,124 6,998 3,500 5,000 12,500 124 51,355 ANEXO N 9 TOTAL 48,500 12,444 12,444 12,444 12,444 0.04 0.05 0.01 0.02 498 622 124 249 3,000 2,000 6,750 3,500 5,000 12,500 12,444 0.10 1,244 BASE TASA IMPORTE S/. COSTO FIJO S/. 7,500 3,500 4,750 S/. 7,500 4,744 4,750 498 3,622 2,124 6,999 3,500 5,000 12,500 124 51,362 ANEXO N 8 TOTAL
MES DE MARZO 2,010 HORAS MOD: COSTO VARIABLE CUENTAS Materiales Indirectos Mano de Obra Ind. Supervisin Impuestos s/ Plla. Mantenimiento Calefaccin y Alumb Energa Elctrica Seguros Impuestos Depreciaciones Varios TOTAL PROESAD 14,338 0.01 143 3,298 48,500 14,338 14,338 14,338 14,338 0.04 0.05 0.01 0.02 574 717 143 287 3,000 2,000 6,750 3,500 5,000 12,500 14,338 0.10 1,434 BASE TASA IMPORTE S/. COSTO FIJO S/. 7,500 3,500 4,750 S/. 7,500 4,934 4,750 574 3,717 2,143 7,037 3,500 5,000 12,500 143 51,798 Programa de Educacin Superior a Distancia ANEXO N 10 TOTAL
10 2
Presupuestos G) PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCTOS TERMINADOS: ANEXO N 11 ENERO Materiales Directos Mano de Obra Dir Gastos Gen.de Fab COSTO TOTAL PRO (+) Inv.Inic.P.T Total Disp. P.T (-) Inv. Fin.P.T. Costo de Ventas costo de unidades vendidas Produccin (+) Inv. Inic. P.T. Total Disponible P.T. (-) Inv. Final P.T. Unid. Vendidas C.U. Promedio 74,570 40,930 115,500 -40,300 75,200 24.92520 74,780 40,300 115,080 -39,180 75,900 17.05053 83,740 39,180 122,920 -41,220 81,700 14.11297 894,840 8,948 51,362 955,151 1,923,710 2,878,861 -1,004,486 1,874,375 FEBRERO 897,360 8,974 51,355 957,689 1,004,486 1,962,175 -668,040 1,294,135 MARZO 1,004,880 10,049 51,798 1,066,726 668,040 1,734,766 -581,737 1,153,030 TOTAL 2,797,080 27,971 154,515 2,979,566 1,923,710 4,903,276 -581,737 4,321,540 ANEXO N 12 233,090 40,930 274,020 -41,220 232,800
H) PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS: MES DE ENERO DE 2,010 ANEXO N 13 CUENTAS Sueldos Comisiones Viajes Anuncios Cuentas Incobrables TOTAL MES DE FEBRERO DE 2,010 ANEXO 14 CUENTAS Sueldos Comisiones Viajes Anuncios Cuentas Incobrables TOTAL MES DE MARZO DE 2,010 ANEXO N 15 CUENTAS Sueldos Comisiones Viajes Anuncios Cuentas Incobrables TOTAL 2,451,000 2,451,000 2,451,000 2,451,000 0.05 0.03 0.05 0.01 122550 73530 122550 24510 343,140 17,000 COSTO VARIABLE BASE TASA IMPORTE COSTO TOTAL FIJO 17,000 17,000 122,550 73,530 122,550 24,510 360,140 2,277,000 2,277,000 2,277,000 2,277,000 0.05 0.03 0.05 0.01 113850 68310 113850 22770 318,780 17,000 COSTO VARIABLE BASE TASA IMPORTE COSTO FIJO 17,000 17,000 113850 68310 113850 22770 335,780 TOTAL 2,256,000 2,256,000 2,256,000 2,256,000 0.05 0.03 0.05 0.01 112800 67680 112800 22560 315,840 17,000 COSTO VARIABLE BASE TASA IMPORTE COSTO FIJO 17,000 17,000 112800 67680 112800 22560 332,840 TOTAL
PROESAD
10 3
CPC Enrique Astoray Hinostroza i) PRE3SUPUESTOS DE GASTOS DE ADMINISTRACION PARA UN MES ANEXO N 16 CONCEPTOS Sueldos de Ejecutivos Salarios de oficina Seguros Impuestos TOTAL ANEXO N 17 J) ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PRESUPUESTADO PRIMER TERIMESTRE DE 2010 (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES) ENERO Ventas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos Administ. Utilidad en Operac. Part. Trab. 10% Imp. Renta 30% Utilidad Neta 2,256,000 -1,874,375 381,625 -332,840 -21,000 27,785 -2,778 25,006 -7,502 17,505 FEBRERO 2,277,000 -1,294,135 982,865 -335,780 -21,000 626,085 -62,608 563,476 -169,043 394,434 MARZO 2,451,000 -1,153,030 1,297,970 -360,140 -21,000 916,830 -91,683 825,147 -247,544 577,603 TOTAL 6,984,000 -4,321,540 2,662,460 -1,028,760 -63,000 1,570,700 -157,070 1,413,630 -416,587 997,043 IMPORTE 14,000 3,250 2,500 1,250 21,000
K) PRESUPUESTO DE FLUJO DE CAJA PRIMER TRIMESTRE DEL AO 2010 (EXPRESADO EN NUEVOS SOLES) ANEXO N 18 ENERO Saldo inicial Entradas: Ventas al contado Otras Entradas Total Disponible Salidas: Compra de materiales Pago de MOD Pago de CIF Gastos de Venta Gastos de administracin Participacin de Trabajadores Impuesto a la Renta Total Salidas Saldo Final 896,352 8,948 38,862 310,280 21,000 2,778 7,502 1,285,723 976,277 961,872 8,974 38,855 313,010 21,000 62,608 169,043 1,575,363 1,677,914 714,012 10,049 39,298 335,630 21,000 91,683 247,544 1,459,216 2,669,699 2,572,236 27,971 117,015 958,920 63,000 157,070 424,089 4,320,301 2,669,699 2,262,000 3,253,277 4,128,914 6,990,000 2,256,000 2,277,000 2,451,000 6,984,000 6,000 FEBRERO 976,277 MARZO 1,677,914 TOTAL 6,000
PROESAD
10 4

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Programa de Educacin Superior a Distancia

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Programa de Educacin Superior a Distancia

Sesin 2 PROCESO DE PLANIFICACIN

Sesin 3 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PERESUPUESTO

Sesin 4 PLANIFICACIN Y CONTROL DE ENTRADAS, VENTAS Y SERVICIOS

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Rgidos, estticos, fijos o asignados

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Programa de Educacin Superior a Distancia

3. Control por retroalimentacin

Programa de Educacin Superior a Distancia

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1. Planificacin (metas, normas, polticas, ect.)

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Programa de Educacin Superior a Distancia

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Administracin de nivel medio

Todos los niveles de la administracin

Todos los niveles de la administracin

Plan del flujo de efectivo

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Programa de Educacin Superior a Distancia

Programa de Educacin Superior a Distancia

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Segunda etapa. Elaboracin del presupuesto

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Programa de Educacin Superior a Distancia

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Programa de Educacin Superior a Distancia

Programa de Educacin Superior a Distancia

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Programa de Educacin Superior a Distancia

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Variacin Importe Porcentaje 4 5 5 8

12000 500 S/.1.20 S/.0.06 S/.13,800 S/.690.00 2.5 0.2

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S/.100 60 S/.40 40% SOBRE VTAS.

S/.30 (33 1/3% SOBRE VTAS.)

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S/. 5 000 4 00 S/. 5 400

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UNIDAD 2 PLANIFICACIN, CONTROL Y GASTOS

Sesin n 8 PRESUPUESTOS FLEXIBLES DE GASTOS: CONCEPTOS, DESARROLLO Y APLICACIN

Sesin n 9 PLANIFICACIN Y CONTROL DE DESEMBOLSOS DE CAPITAL

Sesin n 10 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

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